Hans Vermaak

Amsterdam9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

2

Van vraagstukken naar onderwerpen…

1) Eerst even over veranderbenadering…

Dan:

2) Over fusies en bundeling…

3) Over centrale/decentrale diensten…

4) Over professionals meekrijgen in verandering…

5) Over de taaie vraagstukken in het hart van het werk …

Eén ondertoon is in ieder geval: in verandermanagement is meervoudigheid een zegen

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

3

Contrasterende zienswijzen over veranderen

Denkwijze Er verandert iets als je:…

Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces

Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces

Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces

Groendruk Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces

Witdruk Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

4

De vijf kleuren in één oogopslagGeeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk witdruk

Er verandert iets als je....

belangen bij elkaar brengt

eerst denkt en dan (planmatig) doet

mensen op de juiste manier prikkelt

mensen in leersituatiesbrengt

ruimte maakt voor spontane evolutie

in een .... machtsspel rationeel proces ruilexercitie leerproces dynamiserend proces

naar.... een haalbare oplossing, win-winsituatie

de beste oplossing, eenmaakbare wereld

een motiverendeoplossing, de beste ´fit´

een oplossing diemensen samen vinden

een oplossing die energie losmaakt

Interventies zoals....

coalitievoming, topstructurering

projectmatig werken, strategische analyse

beoordelen en belonen,sociale bijeenkomsten

gaming en coaching, open systems planning

open space meetings,zelfsturende teams

door een... procesbegeleider die zijn macht gebruikt

inhoudelijk expert, eenprojectleider

HRM-expert, een coachend manager

procesbegeleider die mensen steunt

patroonduider die zichzelf op het spel zet

gericht op... posities en context kennis en resultaten procedures, inspiratie en sfeer

setting en communicatie

complexiteit en betekenissen

Het resultaat is...

onbekend en verschuivend

omschreven en gegarandeerd

bedacht, niet gegarandeerd

geschetst, niet gegarandeerd

onvoorspelbaar

De borging schuilt in...

beleidsdocumenten enmachtsbalans, loyaliteit

meten = weten, bijsturen

HRM-systemen, goedeverhoudingen,communicatie

lerende organisatie zelforganisatie, kwaliteitvan dialoog

De valkuil schuilt in...

luchtfietserij, loose-loosesituatie

negeren van externe enirrationele aspecten

verstikkende systemen,zachte heelmeesters

niemand uitsluiten, gebrek aan actie

oppervlakkig begrip,laissez-faire

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

5

Paar inzichten om mee te geven

– Kiezen en schakelen tussen contrasterende processen/kwaliteiten maakt een organisatie krachtig … ook al zet elke institutionele omgeving dat onder druk: ‘vechtende kleuren’ & ‘willekeur van traag geel -> ferm blauw -> opgeleukt rood’.

– Per situatie wikken en wegen over de veranderaanpak kan alleen als je niet diagnose overslaat en wel in ‘hefbomen’ denkt. … ongeacht actiereflexen: ‘ons produkt is uw probleem’ kan plank zomaar mis slaan & ‘integrale veranderplan’ mist kracht en maakt moe.

– Een meervoudige verandertaal om dat gesprek te voeren. En nieuwe aanpakken afschermen en verdiepen. … want anders gaat elke recessieve aanpak ten onder door interferentie en oppervlakkigheid. ‘Open space is toch dat je alles op zijn beloop laat?’

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

6

Fusies in soorten en maten

– Integreren ‘bovenin’ in organisaties: – groei in onderhandelingspositie (macht, middelen, reputatie, varieteit)

– uitwisselen van managementtalent en ideeën ( competitie en investering in leiderschap, samen koers en systemen neerzetten)

– Integreren van het secundaire proces:– Standaardisatie en kostenreductie van huisvesting, ict, marketing, distributie e.d.

– Best practices uitrollen waar de opbrengst het waard is.

– Integreren van het primaire proces: – Horizontaal kennis delen en –nemen dwars over ‘muurtjes’ heen

– Uitproberen en verdiepen in gemengde teams in het werk voor de buitenwereld

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

7

Succesvolle integratieprocessen verschillen‘Functional skills transfer’ ‘Sharing resources’‘Combination benefits’ &

‘Management skills transfer’

• Communicatie• Competenties• Cultuur• Conflicten

• Integratie• Blauwdruk• Planmatig• Beste compromis

• Sturing• Systemen• Structuur• Strategie

• Minder waardetoevoeging & sneller• Minder ingebed & meer copieerbaar• Minder weerstand & afbreukrisico

1. Professionals

2. Facilities

3. Management

(naar Haspeslagh & Jemison, 1991; N=20 fusies)002PWBR1a-1

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

8

Vast dilemma voor stafdiensten

Centraal Decentraal

Sturing en beheersing Zelfsturing en autonomie

voorbereiden, implementeren en adviseren en uitvoeren

monitoren centraal beleid decentraal beleid

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

9

Vier stafstrategieën

Gerichtheid op decentrale zelfsturing

Gerichtheid op centrale

sturing

Mediator / regisseur

Beleidmakeren controller

Helpdesk / assistant-to

Expertisecentrum/ service-unit

• Meerdere klanten dienen

• Risicovolle rollen toevoegen

• Keuzes toelichten naar buiten

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

10

Professionals kenmerken zich…

Meer autonomie Minder autonomie

‘Eigen behoefte’

‘Organisatie behoefte’

Ontwikkeling

Externnetwerk

Internnetwerk

Collegae

De ‘vent’(v/m) De ‘tent’Klanten

WerkImpro-

viserendRoutine-matig

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

11

Waar worden professionals warm van?

Vak

Vakgenoten

Vakontwikkeling

Binnen het eigen werkdomien

Bureaucratie

Bazen

‘Beleid’

Buiten het eigen werkdomein

DemotiverendMotiverend

• Managementbrein uit verwarring halen• Boze B’s met 80/20 regel benaderen: reduceren op agenda• Vrolijke Vs meer faciliteren: toevoegen aan agenda

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

12

Taaie vraagstukken

• Persistentie

• Vallen vaak van agenda af

• Gevoelslading

• Complexiteit kenmerkend

• Juist rond primair proces

• Plezier aan te beleven

• Selectiviteit

Tamme vraagstukken

Taaie vraagstukken

Non- issues

Non- issues

Mate van complexiteitLaag Hoog Extree

mAfwezig

Inhoudelijk Psycho-logisch

Contextueel Sociaal

Complexiteit

SubjectObject

Betrokkenen

Buitenwereld

Interneaspecten

Externeaspecten

Individu

Collectief

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

13

Wanneer ‘meer van hetzelfde’ niet volstaat: van 1e naar 2e en 3e orde processen

Eerste orde Tweede orde Derde orde

Verbeteren van regels Vernieuwen van inzichten Ontwikkelen van principes

Aansluiten bij dominante rationaliteiten(monoparadigmatisch)

Introduceren van andere rationaliteiten(multiparadigmatisch)

Omgaan met contrasterende rationaliteiten(metaparadigmatisch)

Vaak gedreven door wens totoptimalisering/ synergie

Vaak gedreven door achter-gebleven adaptatie/ transitie

Gedreven door een alertheid voor ontwikkeling/ creatie

Bekende aanpakken voor bekende issues

Onbekende aanpakken voorbekende issues

Hanteren van ingebakkencontradicties

Zeer context-gebonden maar goed gecodificeerd

Contingent toepasbaar in verschillende situaties

Breed werkbaar, maar lastig expliciteerbaar

Aanleren van betere acties,nieuwe instrumenten, best practices

Leren van alternatieve zienswijzen, verbreden van repertoire

Leren te leren, zelf te initiëren en te faciliteren

Instrumenten: aanpakken enprocedures

Instrumenten: inizchten, springboards en microcosmos

Instrumenten: dialectiek, meerstemmigheid en humor

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

14

Neem planvorming: dat oogt héél anders uit: emergent plannen en verdiepen met ‘small wins’

• Omvang en diepgang staan haaks op elkaar

• Kleinschalig, continue en traag

• Schakelen tussen exploratie en exploitatie

• Sneeuwschuiver en ‘microkosmos’ voor blokkades

• Plannen blijven ‘onaf’, itererend tussen denken en doen.

• Stapeling: klein x diep x veel. • Waken voor

geschiedschrijving

Eén samenhange

ndgroot traject

Omvang

Vele kleine

kiemen Eerste orde Tweede orde Derde ordeDiepgan

g

Macro, global, distant, gepland, consistent traject in organisatie, doelgericht, steeds begin en eind, korte termijn

Micro, local, close, zelforganiserend, parallelle kiemen innetwerken, inktvlekwerking, stapelend, lange termijn

WenselijkMogelijk

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

15

Meer lezen…Over kleuren o.a.: L. de Caluwé, H. Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige’ ,2e herziene editie, Kluwer, Deventer 2006

Over integratie o.a.: P.C. Haspeslagh en D.B. Jemison, Managing acquisitions: creating value through corporate renewal. Free Press, New York 1991

Over stafrollen o.a.: P.P. Kloosterboer, R.M. Sterk. Tussen centraal en decentraal, Management en Organisatie, 1996.

Over professionals managen o.a.: H. Vermaak,Men zegt dat professionals niet te managen zijn, Nijenrode Management Review, 1997

Over taaie vraagstukken o.a.: H. Vermaak. Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer: Deventer, 2009

© Twynstra Gudde 9 april 2009

Inzichten voor een dag als vandaag

16

Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde.

Hans Vermaakhve@tg.nl

www.twynstragudde.nl