FACULDADE DE ENGENHARIAUNESP - CÂMPUS DE BAURU

CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

VISÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVA DA QUALIDADE

Prof. Dr. José Paulo Alves FuscoFevereiro de 2016

Abstracts: This paper aims to present some considerations about the quality, searching for a structured context, to obtain an improved vision of this issue.The author describes the evolution phases of the concepts about quality, since the inspection era, the statistical process control and the quality guaranteed, until nowadays, proposing the eight dimensions to help the understanding of what quality really means.

ÍNDICE

1. GESTÃO DA QUALIDADE1.1.Organização do sistema de controle1.2.O sistema de controle

2. PERSPECTIVAS E ABORDAGENS DA QUALIDADE2.1.Abordagem transcendente2.2.Abordagem baseada no produto2.3.Abordagem baseada no usuário2.4.Abordagem baseada na produção2.5.Abordagem baseada no valor2.6.Perspectivas dessas abordagens

3. AS MÚLTIPLAS DIMENSÕES DA QUALIDADE3.1.Dimensões da Qualidade3.2.Competindo em Qualidade

4. CUSTOS DA QUALIDADE4.1.O nível “ótimo” da qualidade4.2.O escopo dos custos da qualidade4.3.Custos operacionais da qualidade

4.3.1.Custos do controle4.3.2.Custos de falha no controle

4.4.A qualidade total e os custos da qualidade 4.5.Os custos relacionados com a qualidade de conformação 4.6.O programa de custo da qualidade 4.7.Identificação dos itens de custo da qualidade 4.8.Dados de custo e informações gerenciais

4.8.1.Bases para comparação4.8.2.Desdobramento por linha do produto ou processo

4.9.Utilização dos custos da qualidade4.9.1.Custos da qualidade como ferramenta de medição4.9.2.Custos da qualidade como ferramenta na análise da qualidade do processo4.9.3.Custos da qualidade como ferramenta de programação4.9.4.Custos da qualidade como ferramenta orçamentária4.9.5.Custos da qualidade como ferramenta preditiva

4.10.Custos indiretos da qualidade e da qualidade em fornecedores4.10.1.Custos indiretos da qualidade4.10.2.Custos da qualidade em fornecedor

5. CONTROLE DA QUALIDADE5.1Objetivos e fases do controle da qualidade 5.1.1. O significado de “controle” na indústria

5.1.2. Qualidade de conformidade5.1.3. Objetivos do controle da qualidade5.1.4. Estágios ou fases de evolução do controle da qualidade

5.2. Especificação da qualidade5.2.1. Estabelecer metas da qualidade5.2.2. Desdobramento das metas da qualidade5.2.3. Identificar os clientes5.2.4. Determinar as necessidades dos clientes5.2.5. Prover medições5.2.6. Desenvolver características dos produtos5.2.7. Desenvolver características do processo

5.3. Estudo de tolerâncias5.3.1. Definições

6. BIBLIOGRAFIA

7. ANEXOS 7.1.Exercícios 7.2.Leitura complementar

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

Figura 1.1 - Fatores que afetam a qualidadeFigura 1.2 - Sistema da qualidade totalFigura 1.3 - A visão “horizontal” e funcional da qualidadeFigura 1.4 - Planos da qualidade dos produtosFigura 1.5 - Projeto e aplicação de equipamentos de mediçãoFigura 2.1 - As abordagens da qualidadeFigura 3.1 - As oito dimensões da qualidadeFigura 4.1 - O ponto “ótimo” da qualidadeFigura 4.2 - A visão real da qualidadeFigura 4.3 - Os usos dos custos da qualidadeFigura 4.4 - Dimensões dos custos da qualidadeFigura 4.5 - Qualidade total e custos da qualidadeFigura 4.6 - Distribuição dos custos da qualidadeFigura 4.7 - As economias nas atividades de avaliaçãoFigura 4.8 - O ciclo positivo da qualidadeFigura 4.9 - Resultados das ações nos custos da qualidadeFigura 4.10 - Potencial de economias com prevençãoFigura 4.11 - Algumas bases para comparaçãoFigura 4.12 - Custos da qualidade por linha de produtosFigura 4.13 - A evolução dinâmica dos custosFigura 4.14 - Custos da qualidade como ferramenta de mediçãoFigura 4.15 - Os custos da qualidade se comunicamFigura 5.1 - Etapas do controleFigura 5.2 - Estágios do ciclo industrialFigura 5.3 - Qualidade de conformidadeFigura 5.4 - Variação típica de processosFigura 5.5 - Fases de evolução do controle da qualidadeFigura 5.6 - Planejamento da qualidadeFigura 5.7 - Estabelecer as metas da qualidadeFigura 5.8 - Diretrizes da empresa x necessidades de clientesFigura 5.9 - As necessidades do cliente e as metas da empresaFigura 5.10 - Definição de metas - DentistaFigura 5.11 - A origem das metas da qualidadeFigura 5.12 - Desdobramento hierárquico das metas da qualidadeFigura 5.13 - Desdobramento das metas da qualidadeFigura 5.14 - Obter a lista de clientesFigura 5.15 - Fluxograma - SimbologiaFigura 5.16 - Recebimento de materiais em almoxarifadoFigura 5.17 - Vantagens do fluxogramaFigura 5.18 - Cadeia de fornecimentos - “Supply-Chain”Figura 5.19 - O modelo cliente-fornecedor

Figura 5.20 - Clientes internos X Reengenharia de processosFigura 5.21 - Análise de ParetoFigura 5.22 - Análise de Pareto - Metodologia e critériosFigura 5.23 - Necessidades relativas à satisfação com o produtoFigura 5.24 - Atendimento a reclamações x intenção de recompraFigura 5.25 - A pirâmide das medidasFigura 5.26 - Precisão e exatidão de um sensorFigura 5.27 - Os tipos de análiseFigura 5.28 - Qualificar e quantificar as necessidades dos clientesFigura 5.29 - Metas baseadas na uniformidade do produtoFigura 5.30 - Características do processo X Atendimento a clientesFigura 5.31 - Reprodutibilidade e uniformidade de processosFigura 5.32 - Precisão e exatidão de um processoFigura 5.33 - As metas do sistema de operaçõesQuadro 1.1 - Evolução da administração da produçãoQuadro 1.2 - Necessidades de informação por funçãoQuadro 4.1 - Exemplos de despesas de prevençãoQuadro 4.2 - Exemplos de despesas de avaliaçãoQuadro 4.3 - Exemplos de despesas devidas a falhas internasQuadro 4.4 - Exemplos de despesas devidas a falhas externasQuadro 5.1 - Exemplos de unidades de medidas de deficiênciasQuadro 5.2 - Definição do processoQuadro 5.3 - Capacidade de processoTabela 4.1 - Detalhamento dos custos da qualidadeTabela 5.1 - Planilha de componentes críticosTabela 5.2 - Planilha de ações planejadas por componenteTabela 5.3 - Planilhas de características do processo

1. GESTÃO DA QUALIDADE

1.1. Organização do Sistema de Controle

1.1.1. Fatores fundamentais que afetam a qualidade

Paranthaman (¹) e Feigenbaum (²) colocam a qualidade do produto como sendo o resultado da ação de vários fatores sobre o sistema de operações.

a) MERCADOS – Desejos e necessidades dos consumidores. Paradigma atual: Hoje os consumidores procuram e compram produtos melhores e em maiores quantidades para satisfazer suas necessidades.

b) HOMENS – Crescimento da tecnologia e criação de novas áreas aumentaram demanda por profissionais especializados. Gerou ainda a necessidade de integração das diversas especializações para planejar, criar e operar os diversos sistemas que irão assegurar os resultados desejados.

c) DINHEIRO – Qualidade custa dinheiro. A melhoria da qualidade exige investimentos.

QUALIDADE

MERCADOS

MOTIVAÇÃO

HOMENS

MÉTODOS MODERNOS

DE INFORMAÇÃ

O

MÁQUINAS

DINHEIROEXIGÊNCIA

NA MONTAGEM

DO PRODUTO

ADMINISTRAÇÃO

MATERIAIS

Figura 1.1.- Fatores que afetam a qualidade

d) ADMINISTRAÇÃO – A responsabilidade pela qualidade foi distribuída entre todos os que concorrem , direta ou indiretamente, para a obtenção do produto ou serviço. “A qualidade é feita por todos”.Assim, por exemplo:

MARKETING Fixar requisitos de qualidade dos produtos.

ENGENHARIA Projetar produtos que atendam aos requisitos.

PRODUÇÃO Desenvolver/melhorar processos para produzir a qualidade adequada dos produtos, de acordo com as especificações.

QUALIDADE Planejar os sistemas de medidas de qualidade adequada aos produtos, de acordo com as especificações.

Fica clara a necessidade de haver maior esforço de coordenação, uma vez que passa a envolver maior número de pessoas e especializações. O objetivo é fazer com que a qualidade fique sob controle e um processo de melhoria contínua.

e) MOTIVAÇÃO – Devido à qualidade ter sido “distribuída” entre todas, além da maior complexidade de integração, aumentou a importância da contribuição individual de cada funcionário. Como a qualidade passa ser uma corrente, qualquer elo fraco pode significar o fracasso. As ciências do comportamento têm tido seu papel cada vez mais evidenciado. O mundo tem experimentado necessidades sem precedentes de educação para a qualidade e sobre a consciência da qualidade. Como todas passam a Ter responsabilidade sobre a qualidade, torna-se necessário eliminar diferenças de percepções individuais e homogeneizar a visão sobre metas, objetivas a alcançar e como fazê-lo.

f) MATERIAIS – A necessidade de diminuir custos de produção, aliada a maior complexidade dos projetos e das pessoas, tem levado as empresas a utilizar materiais novos, novas ligas, resultado em especificações, cada vez mais estritas, fechadas, com maiores margens de variações. Isso tornou obsoletos os métodos tradicionais de verificação e inspeção de modo geral.

Por outro lado, razões de competitividade tem forçado a utilização de equipamentos, métodos e tecnologias mais rápidas e sofisticadas para

ensaio, que possibilitem obter resultados ou valores altamente precisos em um curto intervalo de tempo.

Época Ênfase na Administração da Produção

Idade MédiaArtesanato

- Contato pessoal com o cliente- Produtos únicos e personalizados (baixa escala)- Baixos níveis de qualidade

Revolução Industrial(Fins do séc. XVIII até início séc. XX)

- Quantidade produzida- Baixos níveis de qualidade- Produção em massa de poucas

variedades

1ª Guerra Mundial- Quantidade produzida (Demanda militar)- Conformidade com especificações- Produção em massa.

Pós 1ª Guerra

- Quantidade produzida (demanda reprimida das sociedades)

- Recuperação do poder econômico- Explosão do consumo- Introdução de variedades de produtos

(Slogan – GM)- Competição pelo cliente – preço

2ª Guerra Mundial

- Quantidade produzida- Conformidade com especificações- Produção em massa- Tecnologia ( fim da guerra)

Pós 2ª Guerra Mundial( Até + 1960 )

- Quantidade produzida- Engenharia do produto voltada ao produto- Escala de produção.

Ressurgimento dos derrotados na 2ª Guerra( entre 1960/1970)

- Ênfase em “fazer bem”- Engenharia do produto- Surgimento do conceito de “Adequação ao

Uso” (Juran )- Competição com base em qualidade- Controle estatístico do processo (Deming)- Formação da base de conhecimento para

competir em tecnologia.

Revolução da Micro-eletrônica ( 1970 – 1980 )

- Competição com base em informação- TQC- Engenharia do produto “de fora para

dentro” (De Lorean – Ford Mustang)- Variedade de tipos de produtos- Surgimento do conceito de atendimento a

cliente- Mercado saturado em quantidade- Alargamento da base tecnológica.

Quadro 1.1.- Evolução da administração da produção

g) MÁQUINAS E MECANIZAÇÃO – A necessidade de obter redução de custos em baixos volumes de produção, em função da procura crescente por novidades em mercados altamente competitivos, forçou as empresas a desenvolver e adotar equipamentos cada vez mais sofisticados e flexíveis, além de tornar o processo com um todo cada vez mais dependente da qualidade do material que o alimenta.

h) MÉTODOS MODERNOS DE INFORMAÇÃO – A denominada “revolução da micro eletrônica” tornou possível a capacitação, armazenamento e a manipulação de informações em grande escala. Essa tecnologia propiciou os meios para um nível sem precedentes de controle de máquinas e processos. Desse modo, tornou fácil o cesso a informações mais úteis, acuradas e oportunas para basear a estrutura de tomadas de decisão das empresas.

i) EXIGÊNCIAS NA MONTAGEM DO PRODUTO – O aumento da complexidade dos projetos, exigindo controle muito mais estreito sobre os processos industriais, fez com que tudo passasse a ter importância , mesmo as pequenas coisas que antes eram ignoradas. A diminuição das tolerâncias e dos níveis de variabilidade admissíveis tornou críticos itens como: vibrações no piso, poeira em suspensão, temperatura. Alguns autores (Paranthaman (¹)) denominam esse fator de “Miscelânea”, de modo a caracterizar a grande importância do “ajuste fino” do produto e do processo nos dias de hoje.

1.1.2. AS TAREFAS DO CONTROLE DA QUALIDADE

O sistema de controle é o resultado da maneira que a empresa concorre no mercado, ou dos fatores de sucesso em seu negócio.Antes de falarmos em sistema, é interessante examinar o que Feigenbaum (²) denomina “quatro tarefas” do controle da qualidade.

a) Controle de novos projetos: Espaço do C.Q. sobre o novo produto, enquanto suas características de mercado estão sendo selecionadas, os parâmetros de projeto e a confiabilidade estão sendo estabelecidas e comprovadas por ensaios de protótipos, o processo industrial está sendo planejado e inicialmente orçado, e os padrões de qualidade estão sendo especificados. Os projetos do produto do processo são revisados, a fim de eliminar as possíveis fontes de problemas na qualidade, antes da produção formal, com o objetivo de melhorar a manutenibilidade e eliminar riscos na confiabilidade do produto.

Produção em série: O controle do novo projeto é finalizado no instante em que a produção-piloto revelar desempenho satisfatório.Produção sob encomenda: Esse controle termina quando estiver sendo iniciada a produção de componentes.

As técnicas a serem empregadas no controle do novo projeto incluem:Análise do valor (AV)Ensaios ambientais e de usoClassificação das características da qualidadeEstabelecimento dos padrões e níveis de qualidadeEstudos da capacidade do processoAnálise de tolerânciasAnálise do modo de falhas e do efeito (FMEA)Ensaios de protótipoEstabelecimento dos parâmetros do processoAvaliação do produtoEstabelecimento dos padrões de confiabilidadeDesenvolvimento de padrões de manutenibilidade e de serviçoProdução piloto.

b) Controle do material recebido: Envolve todos os procedimentos para aceitação de material, itens e componentes adquiridos de outras companhia ou mesmo de outras unidades operacionais da mesma empresa.Ocasionalmente, este controle de material recebido é aplicado a itens produzidos em uma área da fábrica para ser utilizado em outra área diversa.Este controle ocorre em três fases:Estabelecimento de inspeção, com responsabilidade e monitoramento do fornecedor;Controle dos materiais e itens recebidos de partes externas;Controle dos materiais e itens processados por outras unidades da mesma companhia ou por outras divisões internas da planta.

Especificações e padrões são estabelecidos como critérios para aceitação de matérias-primas, itens e componentes.

Técnicas utilizadas:Avaliações da qualidade do fornecedor;Certificações de materiais e componentes pelo fornecedor;Técnicas de aceitação por amostragem;Ensaios em laboratório.

c) Controle do produto: Envolve o controle de produtos desde a produção (depois da fase da produção- piloto) até a assistência técnica, de modo que

os desvios da especificação da qualidade possam ser corrigidos antes que produtos não-conformes sejam fabricados e que possam ser mantida assistência técnica apropriada no campo, visando a assegurar provisão da qualidade total solicitada ou exigida pelo consumidor.

Três fases do controle do produto:Controle da produção ou processamento de componentes;Controle das montagens e acondicionamento dos lotes;Controle da assistência técnica do produto.

Técnicas empregadas:Planejamento da qualidade total para o controle da qualidade no processo e na aceitação do produto final;Estudo da capacidade do processo e sua amostragem;Ensaios não destrutivos;Gráficos de controle – CEPControle de ferramentas, dispositivos e outros recursos;Calibração da instrumentaçãoAuditoria da qualidadeTreinamento de operadores (avaliação de desempenho);Análise das não-conformidadesAnálise dos custos da qualidade

d) Estudo de processos especiais: Em primeiro lugar, processos especiais são aqueles que demandam mecanismos para a solução de problemas de qualidade de forma sistemática, conveniente e definitiva. Tais mecanismos envolvem investigações e ensaios a fim de localizar as causas de não conformidades em produtos, com o objetivo de determinar a possibilidade de aperfeiçoamento das características da qualidade e assegurar que melhoramentos e ações corretivas sejam permanentes e completos (efetivos). Se não existir na empresa um mecanismo desse tipo, uma “epidemia” de falhas ou reclamações de clientes poderá disparar uma série de tentativas independentes e não coordenadas, na esperança de eliminar as causas desses problemas ( o popular “apaga incêndio”). Dessa forma, quase sempre as tentativas resultam conflitantes e sobrepostas, podendo levar a interpretações contraditórias do problema, trazendo respostas que poderão não solucionar, mas simplesmente transferir o problema, soluções incompletas, sem falar no risco de problemas posteriores e mais graves.

Um exemplo típico pode ser visualizado no aumento de volume de produção para compensar perdas “padronizadas”. Grande parte das empresas que se utilizam de estoques intermediários o fazem para

“considerar” a taxa de defeituosos “padrão” na programação da produção. Também chamadas de “Metodologia de Solução de Problemas”.

1.2. O SISTEMA DE CONTROLE

1.2.1. Definições Básicas

Uma vez definido o escopo das quatro grandes atividades do C.Q., a empresa deve Ter um sistema bem definido e estruturado que identifique, documente, coordene, e mantenha todas as atividades-chave necessárias para garantir as ações de qualidade ao longo de todas as operações relevantes típicas de seus negócios.

O Conceito moderno de qualidade pode ser descrito como “qualidade deve ser projetada e embutida em produto”.

Para implantação desse conceito, através de novas técnicas voltadas à qualidade e confiabilidade, deve-se considerar grandes desafios.

As causas desses desafios são:A obtenção da qualidade e seu entendimento – Deve ser vista como o virtual fio condutor que liga desde a concepção do produto até a satisfação resultante do uso pelo consumidor está subordinada às interações pessoas-máquina-informação. A administração dessas interações é de natureza bastante complexa, envolvendo grandes doses da ciência do comportamento.Obtenção da definição precisa da qualidade do produto – Representa a base de um sistema de qualidade – constitui um conceito, logicamente primitivo, para ser devidamente estruturado no caso de produtos e serviços complexos, estando em constante alteração na maioria dos casos. Garvin explora bem esse ponto e define “Dimensões da Qualidade”.Conceitos administrativos ainda defasados e incipientes – Pesquisas demonstram que tais conceitos necessários a operacionalização desses sistemas, ainda não estão sendo praticadas extensa e suficientemente na iniciativa privada e no governo. Preconceitos individuais e utilização de padrões organizacionais obsoletos – Ao mesmo tempo que é possível comunicar as idéias de prevenção e programas coordenados para a qualidade, sua aplicação enfrenta preconceitos individuais e padrões organizacionais que geralmente são fundamentadas sobre hábitos antigos de policiamento e segregação na engenharia, na fabricação e no C.Q..É como subestimar a magnitude das exigências para a implantação de sistemas da qualidade.

Desse modo, podemos definir um sistema da qualidade total ( Feigenbaum (²)).

“Um sistema da qualidade total é a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a empresa, documentada em procedimentos gerenciais e técnicas, efetivas e interligadas, para o direcionamento das ações coordenadas de M.O. , máquinas e informações da empresa, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação dos clientes quanto a sua qualidade e custos”.

Figura 1.2 - Sistema de Qualidade Total

Experiências têm demonstrado que, enquanto o desenvolvimento do moderno C.Q. teve início com a introdução de novas técnicas inovadoras e sofisticadas, o controle em si não se tornou plenamente efetivo até surgirem sistemas operacionais definidos, eficazes e estrtuturados, que possibilitassem a aplicação dos resultados técnicos em melhorias visando a satisfação do consumidor de maneira abrangente. Isto significa uma ênfase maior no “espaço de resultados”.

Estas experiências indicam que, para produzir resultados mais significativos e favoráveis, a introdução dessas atividades técnicas deverá ser acompanhada por sistemas de qualidade total que envolvam aspectos voltados a decisões gerenciais, técnicas e operacionais.

1.2.2. Evolução das Visões

Antigamente dizia-se que, somente por intermédio do que seria designado aperfeiçoamento por meio da divisão de esforços especializados, os

Estrutura Operacional de

Trabalho

Melhores e mais Práticos Meios

Metodologia

Recursos

Da

Empresa

ResultadoCom

NíveisAceitáveis

De QualidadeE Custos

empreendimentos de grande porte poderiam ser operacionalizados e administrados de forma inteligente (conceito de departamentalização introduz estanqueidade).

Atualmente, torna-se claro que a especialização individualizada pode não representar benefícios quando se considera o negócio como um todo. Além de certo limite, a teoria da divisão de esforços começa a criar mais problemas do que solucioná-los, pois incentiva a estreiteza de perspectivas, a duplicação de esforços e as incertezas em comunicação.

O moderno conceito de sistema, acrescenta ao antigo o princípio complementar de aperfeiçoamento através da integração de esforços, em bases de cooperação e coordenação.

1.2.3. Aspectos Organizacionais

Em sistemas modernos da qualidade, todos são responsáveis pela qualidade e não apenas em órgão específico de “Controle da Qualidade”.

a) O Pessoal de Marketing: É responsável pela qualidade, na medida em que suas atividades envolvem o “sensoriamento” do mercado, captação de desejos e necessidades de clientes e tradução disso em alguma coisa que a empresa possa trabalhar.

b) O Pessoal de Compras: É responsável pela qualidade, na medida em que os materiais e serviços que traz para dentro da empresa, serão transformados em produtos e serviços a serem fornecidos aos clientes e muitas vezes determinarão a satisfação ou não de suas expectativas.

c) Engenharia do Produto: Sua responsabilidade básica é traduzir as necessidades e desejos de clientes em produtos e serviços que a empresa possa fornecer, utilizando para isso tecnologia apropriada e considerando a realidade do sistema de manufatura da empresa.

d) Área de Produção: Tem a responsabilidade de produzir produtos e serviços de conformidade com o projeto elaborado e isentas de defeitos de fabricação.

e) Área administrativa de materiais: Suas atividades envolvem a recepção, armazenamento e distribuição dos materiais aos seus locais de utilização. Na indústria alimentícia por exemplo, o correto armazenamento de materia prima, controle de contaminações, perecibilidade e outros, é vital para a qualidade do produto final.

f) Assistência Técnica: Muitas vezes responde pela maior parte da satisfação do cliente com o produto ou serviço fornecido pela empresa. Muitas vezes representa a empresa que o cliente vê.

g) Recursos Humanos: Compete colocar as pessoas treinadas nos lugares adequados, monitorar desempenho e motivação, elaborar e implantar planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal em consonância com os caminhos trilhados pela empresa.

h) Manutenção: É responsável pela continuidade operacional das máquinas e equipamentos utilizados pela empresa para produção de bens e serviços. Manutenção significa manter os equipamentos dentro de determinadas características, de modo a possibilitar parâmetros conhecidos e repetitivos para o planejamento e produção propriamente dita.

i) Planejamento e Programação da Produção: Busca responder a utilização adequada dos recursos de produção com os compromissos estabelecidos com clientes, sendo em grande parte responsável pela pontualidade e prazo de entrega dos bens e serviços contratados.

j) Informática ( ou qualquer outro nome que se julgue adequado): Sua atuação resulta em informação que subsidiam todas as outras funções da empresa:Informações de controle de processo no chão de fábricaInformações sobre carteiras de pedidos para a área de vendasInformações sobre “não-conformidades”Desempenho da empresa como um todoDe um modo geral dita a qualidade de gerenciamento das operações.

k) Finanças: Responde pela manutenção de um fluxo financeiro que possibilite a continuidade operacional dos negócios em níveis administráveis. Hoje em dia a capacidade das empresas financiarem clientes tem se tornado cada vez mais um item importante de competitividade

l) Engenharia de Processos: Tem a competência de definir os processos ou caminhos de produção mais adequados para determinado produto, tendo em vista suas especificações e características de fabricalidade, de modo a obter resultados mínimos de erros.

m) Inspeção (auditoria de qualidade): Suas atividades envolvem a monitoração, investigação, análise e eliminação de causas de não- conformidades, com a participação de todos os envolvidos.

n) Serviços Gerais (telefonia, limpeza, correio, vigilância, etc.): Também da sua parcela de colaboração mantendo limpo escritórios e áreas comuns de fábrica, higiene de modo geral, bem como manter operacional o sistema de comunicações interna e vigilância das instalações.

o) Transportes (delivery): Responsável pela entrega aos clientes dos produtos contratados, sem danos e com sua integridade garantida, dentro dos prazos negociados.

Como podemos ver, de acordo com modernos princípios de qualidade total, não cabe mais uma organização da função qualidade na “vertical”, como tradicionalmente tem sido feito.

Atualmente, a maioria das empresas procura adotar uma visão mais “horizontal” e funcional da qualidade.

Em princípio, os gerentes-gerais devem tornar-se os arquitetos-chefes ou projetistas do sistema de qualidade, considerando que são tolamente responsáveis pela estruturação dos sistemas para controle de custos, controle da produção ou outros que, em conjunto, irão compor o sistema total dos negócios da empresa.

Marketing Engenharia do Produto Compras Engenharia de

ProduçãoInspeção/

AuditoriaExpedição Assistência

Técnica

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Figura 1.3. - A visão “horizontal” e funcional da Qualidade

1.2.4. O Sistema de Informações

O sistema de informações que permeia o sistema da qualidade, deve atender às necessidades das pessoas-chave nas várias áreas funcionais, para fazer o ciclo operacional acontecer e mantê-lo em movimento.

CLIENTECLIENTE

A informação, na verdade, é a matéria prima do sistema de qualidade. Os procedimentos são estabelecidos para analisar necessidades das informações sobre todos os prismas, de todos os envolvidos.

Quando se procede uma análise das necessidades de informações, são estabelecidos critérios para conteúdo, freqüência e demora admissível. Isso é executado para cada função a fim de permitir decisões a tempo (oportunas), para atuação eficaz nas áreas de qualidade.

Procedimentos específicos são estabelecidos, gerando implementação de coleção de dados, tabulação, análise e distribuição.

De modo geral, os procedimentos e rotinas do sistema devem considerar as necessidades típicas de:

Análise da qualidade do material recebido Análise da qualidade no processo e no final da linha Análise de confiabilidade e da vida de produtos Perdas na produção Auditorias da qualidade no processo Auditorias da qualidade do produto final Índices de não-conformidades na produção Índices de solicitação de assistência técnica Custos da qualidade Medições no sistema da qualidade

O quadro abaixo ilustra algumas das necessidades de informações, tendo em vista as atividades desenvolvidas típicas de cada função empresarial.

Quadro 1.2. - Necessidades de informações por funçãoÁrea Informações

Marketing

- Comportamento do produto no mercado

- Índice de reclamações- Ocorrência de assistência técnica- Necessidades de desejos não

atendidos- Necessidades e desejos dos

clientes

Engenharia do Produto

- Desempenho do produto no mercado

- Índice de reclamações- Especificações do produto- Tolerância

Administração de Materiais (envolve compras)

- Ensaios no recebimento de matéria prima

- Desempenho de fornecedores- Não-conformidades em

fornecimentos- Desempenho de materiais

fornecidos- Dados de perecibilidade- Devolução de materiais- Rastreamento de não-

conformidades

Engenharia de Processos

- Eficiência de processos de produção

- Não-conformidades- Rendimento de equipamentos- Índices de disponibilidade- Atingimento de especificações- Estabilidade dos processos- Características dos processos

Produção

- Ocorrências de não-conformidades- Especificações do produto- Tolerâncias- Ensaios dos produtos- Refugos/retrabalho/sucata- Informações de projeto

Inspeção/Auditoria da Qualidade

- Não-conformidades- Reclamações de clientes- Implementação de melhorias- Índices de refugo/retrabalho/sucata- Ocorrências de produção

Transportes(delivery)

- Índices de atendimento e entrega- Não-conformidades do transporte- Pontualidade

Assistência Técnica

- Reclamações de clientes- Desenho dos produtos- Necessidades e desejos- Necessidades e desejos não

atendidos- Índices de reparos em garantia- Informações- Índices de reparos fora de garantia- Não-conformidades-

Recursos Humanos

- Necessidade de treinamento- Não-conformidades- Desempenho da mão-de-obra

Manutenção

- Não-conformidades de manutenção- Índice de disponibilidades de

máquinas- Índices de corretivas- Desempenho dos equipamentos- Desempenho técnico da

manutenção

Programação e Controle da Produção - PCP

- Cumprimento dos prazos programados

- Lead-time de fabricação- Índices de refugo/retrabalho/sucata- Índices de cumprimento de prazos

contratados- Índices de reprogramação- Não-conformidadades

Serviços Gerais- Desempenho das comunicações- Índices de para do sistema

É bom lembrar que o sistema de informação sobre a qualidade, deve ser visto como algo que muda continuamente.Desse modo, com o objetivo de mantê-lo atualizado de conformidade com as necessidades da empresa, além da identificação de novos interessados nas informações, deve-se dar atenção à eliminação de outras que tenham pedido sua finalidade.Por exemplo: O desenvolvimento e a utilização de equipamentos automáticos indicadores do nível de qualidade, eliminam forçosamente alguns procedimentos manuais, pois enviam dados e informações diretamente a quem delas necessita.As medições de qualidade, necessárias a seu controle, são identificadas no decorrer no planejamento da qualidade do produto e do processo. O planejamento inclui a identificação dos métodos de medição e o tipo de equipamento de medição e controle a ser utilizado.

Figura 1.4. - Planos da Qualidade dos produtos

Projeto doProduto

Projeto doProcesso

Identificação dos métodos de

medida

Identificação do tipo de equipamento de

medição e controlePlano de qualidade

dos produtos

Tendo em vista o que se deseja para o produto, suas funções, suas características básicas, além do processo escolhido para configurar isso tudo, é preciso identificar:

Pontos do processo e do produto que necessitam de controleParâmetros a serem medidosProcedimentos para obtenção das mediçõesEquipamentos de medição e controle mais adequado tendo em vista os procedimentos necessários.

Os procedimentos para o projeto e aplicação do equipamento de medição e controle abrangem:

Desenvolvimento das exigências do projetoAnálise do sistema da qualidade, a fim de estabelecer as medições mais econômicas e efetivas à precisão exigida e definição do método mais adequado para medição de cada característica da qualidade.Desenvolvimento das especificações para os equipamentos de informação sobre qualidade e estimativas de custo, as quais envolvem projeto, desenvolvimento, construção e custos iniciais da aplicação.

Manutenção do equipamento desenvolvido em conformidade com a dinâmica das necessidades que surgem devido à mudanças no projeto, revisão de processo e experiências de utilização do equipamento no campo.Previsão e planejamento de manutenção e calibração dos equipamentos.

Organização e manutenção de esquemas, desenhos, arranjos, listas de peças sobressalentes, instruções de operação e manutenção, incluindo precauções quanto à segurança e recursos para avaliação da eficácia global da área de equipamentos informação sobre a qualidade.

- Desenvolvimento das exigências ou requisitos do projeto.

Análise do Sistema da Qualidade

- Medições mais econômicas e efetivas

- Precisão- Métodos adequados- Desenvolver especificações para os equipamentos- Manter equipamento atualizado com as necessidades- Planejar manutenção e calibraçãoOrganizar e manter esquemas, peças e procedimentos.

Figura 1.5. - Projeto e aplicação de equipamentos de medição

Na medida em que as operações de produção se tornam mais automatizadas, cresce a importância e os cuidados que se deve Ter com a instrumentação envolvida no controle do processo e do produto.

2. PERSPECTIVAS E ABORDAGENS DA QUALIDADE

GARVIN (1982) admite que podem existir diferentes visões sobre a qualidade, convivendo dentro do contexto onde se dão os negócios, e mesmo dentro das empresas. Ele explora as evidentes contradições resultantes dos variados objetivos das funções empresariais, quando se considera cada uma isoladamente.

O resultado dos estudos tem revelado uma série de perspectivas que competem entre si, cada uma delas baseada num esquema de análise diferente e empregando sua própria terminologia.

Desse modo, podemos examinar as definições de qualidade segundo cinco abordagens principais: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor (figura 2.1).

Projeto e aplicação do equipamento de medição

2.1.Abordagem transcendenteSua principal dificuldade é proporcionar pouca orientação prática com relação ao que fazer concretamente.Muitas vezes escutamos pessoas dizerem que o que caracteriza a qualidade é o “esforço intenso” e a “seriedade de propósito”, valores estes que são, de fato, desejáveis em tudo, mas que pouco nos dizem sobre como os produtos ditos de qualidade diferem dos outros.Em seu aspecto primitivo, a definição de qualidade não vai além da alegação de que, qualquer que seja sua natureza, os gerentes saberão o que é quando a virem. Isto, sem dúvida, significa pouco pragmatismo, ou insuficiência de dados para dirigir ações concretas.

2.2.Abordagem baseada no produtoAqui, as definições são bastante diferentes, porque consideram a qualidade como sendo uma variável precisa e passível de mensuração, ou seja, quer dizer que diferenças de qualidade refletem diferenças na quantidade utilizada de algum ingrediente, ou mesmo de algum atributo de um produto.Assim, esta abordagem confere uma dimensão vertical ou hierárquica à qualidade, uma vez que os produtos podem ser classificados de acordo com a quantidade do atributo, desejado pelos clientes, que possuem. Porém, uma classificação sem ambigüidade só se torna possível se estes atributos forem classificados na mesma ordem por todos os compradores.

2.3.Abordagem baseada no usuárioA premissa aqui é que a qualidade “está diante dos olhos de quem observa”, ou seja, admite-se que cada consumidor tem desejos ou necessidades próprias, e que os produtos que atendem melhor suas

TRANSCENDENTE

BASEADA NO USUÁRIOBASEADA NA PRODUÇÃO

BASEADA NO PRODUTOBASEADA NO VALOR ABORDAGENSDA

QUALIDADE

Figura 2.1 - Abordagens da qualidade

preferências são exatamente aqueles que eles classificam como sendo os de melhor qualidade.

Um problema básico nesta abordagem é que ela iguala qualidade com máxima satisfação, as quais, embora intimamente relacionadas, não são, de modo algum, idênticas.

Sem dúvida, os produtos que maximizem a satisfação são preferíveis àqueles que satisfaçam em grau menor as necessidades dos clientes, mas será necessariamente melhor? A prática que observamos se ancarrega, muitas vezes, de desmistificar essa afirmação.

Os consumidores podem gostar de uma determinada marca, por causa de seu sabor incomum p.ex., ou de suas características, mas podem achar que outra marca é de qualidade superior.

2.4.Abordagem baseada na produçãoA ênfase nesta abordagem é nas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.

Praticamente todas as definições nesta abordagem identificam e associam a qualidade a conformidade às especificações, ou seja, uma vez estabelecido um projeto ou uma especificação, qualquer desvio significa uma queda da qualidade.

Seu enfoque básico é interno, e aí reside uma fraqueza grave desta abordagem, pois é dada pouca atenção ao elo que os consumidores

- Os livros constantes das listas dos mais vendidos, são, claramente, preferidos pela maioria dos leitores, mas, nem por isso, os críticos literários os apontem como sendo o que há de mais elevado na literatura.

- A excelência é equiparada ao atendimento das especificações e a “fazer certo da primeira vez”, o que significa dizer que, desse modo, um Mercedes bem feito é um carro de alta qualidade, assim como um Ford Ka.

- Em se tratando de serviços, conformidade normalmente significa exatidão ou cumprimento de prazos, por exemplo, saldos bancários calculados corretamente e vôos que partem e chegam dentro do horário.

reconhecem entre qualidades e as características do produto além da conformidade propriamente dita.

2.5.Abordagem baseada no valorProcura definir a qualidade sob uma perspectiva mais pragmática, em termos de custos e preços, o que significa dizer que um produto de qualidade é aquele que oferece um desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável.

Apesar de sua óbvia importância, esta abordagem é de difícil aplicação na prática, misturando dois conceitos relacionados, mas distintos, de excelência e valor, resultando em uma definição “híbrida” – excelência que se pode adquirir – sem limites bem claros, sendo muitas vezes altamente subjetiva.

2.6.Perspectivas dessas abordagensA coexistência das diversas abordagens tem implicações importantes, pois ajuda a explicar as visões, muitas vezes conflitantes, da qualidade, por parte de quem trabalha nos departamentos de marketing, engenharia e produção, p.ex.

Apesar do potencial de conflito, as empresas podem tirar proveito dessas perspectivas múltiplas, porque confiar numa única definição de qualidade é, muitas vezes, uma fonte de problemas. Na realidade, é algo que deve ser objeto de abordagem segundo todos os enfoques funcionais.

Vários exemplos vividos na prática atestam os conflitos descritos acima, sendo que em todos os casos, os gerentes ou responsáveis acreditavam de boa fé que estavam produzindo produtos de alta qualidade, e de fato estavam, mas de acordo com apenas uma das abordagens de qualidade.

Cada abordagem de qualidade tem “pontos cegos” previsíveis, e as empresas provavelmente terão menos problemas se adotarem orientações

Ex. O que a área de COMPRAS considera como sendo qualidade, e qual sua contribuição? Pense a respeito das demais áreas dentro de sua empresa, PRODUÇÃO, FINANÇAS, RECURSOS HUMANOS, ENGENHARIA, P&D, ASSISTÊNCIA TÉCNICA. Em seguida, tente relacionar tudo isso com o seu cliente. Algumas coisas fazem sentido para ele e outras não?

múltiplas, modificando ativamente estas orientações, na medida em que os produtos forem passando da prancheta de projeto para o mercado.

3. AS MÚLTIPLAS DIMENSÕES DA QUALIDADE

3.1. Dimensões da Qualidade

Vários autores colocam a grande dificuldade que existe, no que tange a captar, de forma exata, conceitos complexos como o da qualidade, uma vez que definições e visões a respeito mudam com o tempo, com a evolução da Sociedade humana, sua cultura, tecnologia, ciência e outras variáveis.

GARVIN (1982) apresenta e conceitua oito critérios (figura 3.1), que ele chama de “dimensões” ou categorias da qualidade, como maneira de estruturar o pensamento sobre o assunto, permitir sua análise e subsidiar tomada de ações competitivas por parte das empresas.

Figura 3.1 – As oito dimensões da qualidade Fonte: GARVIN (1982)

3.1.1.DesempenhoSe refere às características operacionais básicas de um produto, que definem o seu nível de funcionalidade.

DESEMPENHO

“FEATURES” OPCIONAIS

CONFIABILIDADE

CONFORMIDADE

QUALIDADEPERCEBIDA

ESTÉTICA

ATENDIMENTO

DURABILIDADE

VISÃOCOMPETITIVA

DAQUALIDADE

Ex. No caso de um carro, seriam sua aceleração, velocidade final, facilidade de manobra, conforto. No caso de uma TV seriam o som, a nitidez da imagem, a cor e capacidade de captar canais distantes. E no caso de viagens aéreas? Aparelho telefônico? Microcomputador? Caneta? Aparelho de som?

Esta dimensão combina elementos das abordagens com base no produto e com base no usuário, já descritas anteriormente.

Para que esta dimensão possa oferecer subsídios de comparação entre produtos, é necessário que seja examinada dentro de determinadas exigências e características, tendo em vista o objetivo do uso do produto.

3.1.2.“Features” opcionaisCorresponde às características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto.

3.1.3.ConfiabilidadeReflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto, ou de ele falhar em um determinado período.

Exemplo.- Na comparação de duas pás-carregadeiras, uma com capacidade de 100 m3/hr e outra com capacidade de 10 m3/hr.A primeira tem maior capacidade, proporcionando, assim, um melhor desempenho aparente.Suponhamos, porém, que as duas tivessem a mesma capacidade, 60 m3/hr, mas atingissem essa capacidade de modo diferente, ou seja, uma delas com uma pá de 1 m3 trabalhando a 60 ciclos/hr e a outra com uma pá de 2 m3, trabalhando a 30 ciclos/hr.As capacidades das duas escavadeiras seriam, neste caso, iguais, mas suas possibilidades seriam diferentes. A pá-carregadeira que possui a pá maior poderia trabalhar com pedras maciças, enquanto que a outra poderia fazer um trabalho que exigisse maior precisão.Qual das duas possibilita, então, um desempenho superior? A resposta a esta pergunta depende inteiramente, portanto, do trabalho a ser executado.

- No caso de um caminhão, seria o “intercooler”, ou segundo radiador, para pré-resfriar o fluido refrigerante, antes de sua circulação no motor.Poderia ser, também, o tipo de suspensão utilizado para a cabine do motorista.Faróis mais potentes, pneus especiais.

- E no caso de viagens aéreas?Aparelho telefônico?Microcomputador?Caneta?Aparelho de som?

Torna-se mais importante para os consumidores, na medida em que os tempos de parada de produção e a manutenção vão ficando mais caros.

3.1.4.ConformidadeA mais “clássica” das dimensões, reflete o grau em que as características dimensionais e/ou operacionais de um dado produto, estão de acordo com padrões pré-estabelecidos em projeto.

No “campo”, é mais difícil obter dados sobre a conformidade do desempenho de um produto em relação ao que foi projetado, e, por isso, costuma-se utilizar com freqüência medidas chamadas alternativas, ou “proxies”.

Duas medidas mais comuns utilizadas são a incidência de chamadas para serviço de um equipamento, e a freqüência de reparos em garantia.

Em empresas prestadoras de serviços, as medidas de conformidade normalmente se concentram na exatidão do atingimento dos objetivos propostos e no cumprimento de prazos, incluindo contagens de erros de processamento, programação, atrasos imprevistos e outros.

Tanto a confiabilidade quanto a conformidade, estão intimamente associadas à abordagem da qualidade baseada na produção.

3.1.5.DurabilidadeSendo uma medida de vida útil do produto, podemos definir esta dimensão segundo dois critérios principais:- Tecnicamente – Pode-se definir durabilidade como a quantidade de uso

proporcionado por um produto, até que ele venha a se deteriorar fisicamente.Uma lâmpada é o caso mais clássico, sendo que o fabricante especifica que, de acordo com uma certa distribuição de probabilidade, após tantas e tantas horas de uso, seu filamento se queima e tem de ser feita a substituição, ou seja, seu conserto é impossível.

- Os profissionais que militam na área de manutenção, estão acostumados a utilizar alguns índices para acompanhamento da confiabilidade dos equipamentos, tais como MTBF – Mean Time Between Failures (tempo médio entre falhas).

- Do mesmo modo, fabricantes de lâmpadas costumam especificar em horas a vida útil esperada de seus produtos, mas que não deixa de ser também uma medida de confiabilidade.

- Economicamente - É mais difícil definir durabilidade quando é possível fazer reparos. Neste caso, o conceito assume mais uma dimensão, pois a vida útil do produto irá variar com a mudança dos gostos e das condições econômicas, mais do que com a integridade física do produto propriamente dita.

Durabilidade passa a ser, então neste caso, o uso que se consegue de um produto antes dele quebrar e a substituição ser considerada preferível, ao invés de prosseguir em constantes reparos.

Nestas circunstâncias, a vida útil de um produto é determinada pelos custos de reparos, pelas avaliações pessoais de tempo e incômodo de sua realização, pelas mudanças de moda, pelas perdas devidas à interrupção do trabalho e pelos preços relativos, tanto quanto pela qualidade dos componentes e dos materiais empregados.

Esta abordagem possui duas importantes implicações:- Primeiro – Ela sugere que a durabilidade e a confiabilidade estão intimamente associadas, ou seja, um produto que falha com freqüência provavelmente será sucateado mais cedo que outro, mais confiável, os custos de reparos serão correspondentemente mais elevados e a compra de uma marca concorrente parecerá muito mais aconselhável aos clientes.- Segundo – Esta abordagem sugere também, que os dados de durabilidade devem ser interpretados com cuidado. Um aumento da vida útil de um produto pode não ser devido a aperfeiçoamentos técnicos, ou ao uso de materiais de maior durabilidade, podendo ser simplesmente reflexo de uma mudança de ambiente econômico.

- Nos anos após o segundo “choque do petróleo”, quando os preços internacionais do barril “entraram em órbita”, puxados pelo cartel da OPEP, os preços internos da gasolina tiveram também um aumento expressivo, praticamente induzindo os proprietários a rodar menos com seus automóveis, além de procurar modelos menos “bebedores”.Houveram muitos reflexos decorrentes dessa reação dos consumidores, mas um deles, interessante porque dá margem a muitas interpretações, se refere ao grande aumento que se verificou na vida média da frota de automóveis.Nesse caso, quem vê “de fora”, sem entrar em detalhes referentes “ao que motivou” esse aumento, poderia pensar que, de repente, aumentou significativamente a durabilidade dos veículos nacionais, o que, obviamente, não corresponde à realidade.

3.1.6.Atendimento (serviceability)Também chamada de “nível de serviços”, é muito importante, particularmente para empresas prestadoras de serviços, corresponde ao atendimento, ou a rapidez, cortesia e facilidade de reparo do item.

Os consumidores não se preocupam apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas também com o tempo que serão obrigados a esperar, até que as condições normais sejam restabelecidas, a pontualidade às chamadas, seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a freqüência com que as chamadas para serviços ou reparos deixam de resolver os problemas levantados pelos clientes.

3.1.7.EstéticaEsta e a “qualidade percebida” (ver em seguida), são as mais subjetivas, estando intimamente relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no usuário.

A estética, a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, é, sem dúvida, uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.

- Há alguns anos, quando trabalhava na área de sistemas, em uma empresa produtora de refratários industriais, nós utilizávamos um equipamento fabricado pela então Burroughs (atual UNISYS).O equipamento em si era espetacular, seu sistema operacional escrito em ALGOL tornava bastante fácil o trabalho do pessoal de “suporte técnico”, que aliás, eram muito poucos. Entretanto, quando acontecia (raramente) algum problema mais sério e necessitávamos de algum auxílio direto da assistência técnica do fabricante, invariavelmente tínhamos de esperar longo tempo.Em outra empresa, do ramo de construção civil, usávamos um IBM 3090, um mainframe de grande porte, cuja operação era bastante complexa e exigia, devido à sua modularidade, um número grande de especialistas em seus vários módulos ou funções.O equipamento não era tão espetacular quanto o Burroughs, mas a assistência técnica do fabricante estava sempre por perto para atuação imediata, caso necessário.Desse modo, fica evidente a opção diferente das duas fábricas, em relação ao “nível de serviço”, ou seja, uma oferece um equipamento espetacular, que praticamente não quebra, mas uma assistência técnica demorada e distante, enquanto a outra “vende” um equipamento não tão sofisticado, mas “encosta” a assistência técnica mais perto do cliente, para que esse se sinta melhor atendido.

Pesquisas demonstram uma certa uniformidade entre os consumidores na classificação que eles conferem aos produtos com base na estética.

As opiniões não são de todo idiossincráticas. Um estudo recente da qualidade de trinta e três categorias de produtos alimentares, revelou que a alta qualidade estava, na maioria das vezes, associada ao “sabor forte, natural, fresco, ao bom aroma e à apar6encia apetitosa”. As marcas mais bem sucedidas no estabelecimento de posições fortes no mercado eram as mais claramente diferenciadas com base nestas características.

FUSCO (1995) coloca que as dimensões de atendimento, qualidade percebida e conformidade, estão mais diretamente ligadas à elaboração da estratégia competitiva pelas empresas, estabelecendo uma relação de causa-efeito clara entre estas e as dimensões de necessidades do consumidor, claramente o paradigma maior a ser observado nos dias atuais.

Assim, na medida em que se procura atender às dimensões da qualidade que se situam mais perto das dimensões de necessidades dos clientes, aumenta a probabilidade de sucesso nas iniciativas da empresa.

3.1.8.Qualidade percebidaSendo o item mais subjetivo, procura-se por medidas indiretas para formar uma base de comparação entre as marcas ou produtos concorrentes.

As imagens, propaganda e os nomes de marcas, percepção da qualidade, não a própria qualidade, podem ser críticas, dependendo da natureza dos vínculos que se formam entre a empresa e seus clientes.

Pesquisa recente verificou que o país onde um produto é produzido, é considerado por muitos consumidores como sendo um sinal de sua qualidade. Por esta razão, algumas empresas de origem japonesa com fábricas nos EUA, eram, há alguns anos atrás, cautelosas na divulgação da origem dos produtos (“made in USA”).

- Para atender ao segmento de mercado formado por profissionais liberais e executivos que não têm tempo para fazer suas refeições em casa, existem hoje as cadeias de “fast-food”, que oferecem um produto com elevado grau de conformidade, com um tempo de atendimento bastante rápido, aparência de limpeza, e outros itens.Isso induz o consumidor desse tipo de serviços a esperar por um certo “nível de serviços”, suficiente para não trazer transtornos às suas múltiplas obrigações profissionais ao longo do dia.

Percebe-se que a reputação é, de fato, um dos principais fatores que contribuem para a formação da qualidade percebida pelos clientes, podendo, em muitos casos, ser mais importante do que qualquer outra, na definição da posição competitiva de um dado negócio.

3.2. COMPETINDO EM QUALIDADE

A competição com base em qualidade torna-se muito mais complexa do que se imagina, além do que, múltiplas dimensões significa que os produtos podem concorrer em qualidade de inúmeras maneiras.

Uma empresa que opte por competir em qualidade, poderá fazê-lo, então, de diversas maneiras, sem precisar buscar a excelência em todas as oito dimensões ao mesmo tempo.

O problema maior, portanto, reside em pesquisar e descobrir qual é o “composto” da qualidade, o que de quais dimensões, que deve estar presente na estratégia competitiva de uma empresa em relação a determinado produto, o que nos leva ao conceito de “nichos da qualidade”.

- Em operações ditas de “alto contato” (FUSCO, 1995), onde o cliente está em contato estreito com o prestador de serviço, a dimensão de qualidade percebida é vital.No ramo de consultoria empresarial, é fundamental que o cliente “perceba” ou “sinta” confiança na pessoa que vai prestar diretamente o serviço em sua empresa, porque isso, muitas vezes, significa “abrir” informações confidenciais que podem ser diretamente ligadas à competitividade do negócio.Empresas de auditoria externa, que verificam as práticas contábeis das empresas, para satisfazer à lei das AS, do mesmo modo estarão acessando informações financeiras que podem ser valiosas para a concorrência, ou que, se vazarem de alguma forma, poderão causar prejuízos à empresa.Desse modo, além de serem competentes, tais prestadores de serviços deverão parecer, também, sérios e confiáveis.

Exercício: Tente traçar o “composto” da qualidade de um ou mais produtos de sua empresa.

3.2.1. Nichos da qualidade

A excelência em todos os aspectos, raramente é uma necessidade real para fazer face a concorrência e, desde que as dimensões selecionadas estejam bem ajustadas às necessidades do mercado, a abordagem direcionada pode dar bons resultados.

Inúmeros outros exemplos demonstram que as empresas podem ser bem sucedidas em um nicho da qualidade seletivo e, de fato, pode não haver outra escolha, principalmente se os concorrentes tiverem já estabelecido uma reputação geral pela excelência de seus produtos e serviços.

Nestes casos, as novas empresas que quiserem entrar no mercado, só poderão assegurar uma posição defensável, se conseguirem se concentrar em uma dimensão ainda não explorada (ou pouco explorada) da qualidade.

3.2.2. Erros da qualidade

Como o reconhecimento das múltiplas das múltiplas dimensões da qualidade amplia enormemente as opções das empresas, facilita bastante a prevenção de erros grosseiros, que normalmente ocorrem devido ao desconhecimento do real impacto sobre os negócios.

Os automóveis japoneses têm entrado no mercado brasileiro enfatizando a confiabilidade e a conformidade de seus produtos, dando uma menor ênfase às outras dimensões da qualidade.Um amigo proprietário de uma Toyota Corolla SW, já com 180.000 quilômetros rodados, está muito satisfeito com sua aquisição, pois, segundo ele, “até as lâmpadas são originais”.

Um caso bastante famoso, que já entrou para os anais da estratégia competitiva, se refere à opção feita pela Yamaha, com o objetivo de entrar no mercado de instrumentos musicais.- A Steinway & Sons, sinônimo de excelência na fabricação de pianos,

sempre enfatizou o fato de que suas peças eram únicas, inigualáveis, podendo o consumidor ter plena certeza de que, ao adquirir um Steinway, estava também adquirindo exclusividade.

- A Yamaha, por sua vez, conseguiu penetrar no mercado enfatizando a qualidade de conformidade, garantindo a seus clientes que qualquer piano produzido pela empresa tem exatamente o mesmo som.

São duas formas diferentes de competir dentro de um mesmo ramo de negócios, cada uma visando um nicho diferente.

Normalmente, erros deste tipo ocorrem por uma causa muito simples, ou seja, as empresas simplesmente esquecem de olhar para o cliente e perguntar o que ele considera importante, o que, de fato, é necessário para facilitar sua vida ou contribuir para seu sucesso.

No Brasil, é bastante comum este tipo de coisa, porque, de modo geral, com algumas boas exceções é claro, os fabricantes brasileiros, ou prestadores de serviços (principalmente), ainda exibem um comportamento típico de mercados fechados (sem concorrência), não dando a devida importância ao pensamento dos clientes em relação à qualidade.

A situação tende a mudar em uma velocidade bastante elevada, e o sucesso baterá à porta de quem se aperceber deste fato.

Outro erro comum da qualidade, muito encontrado principalmente em empresas brasileiras de serviços, é o de confiar na medida errada da qualidade (errada ou equivocada).

É particularmente grave o uso de medidas antigas da qualidade, para determinação de objetivos das áreas internas das empresas, apesar do ambiente externo ter-se modificado.

Há algum tempo atrás, uma empresa do ramo de seguro-saúde estabeleceu como um dos principais objetivos da qualidade, um rápido atendimento aos pedidos de pagamento por parte dos médicos conveniados.A resposta rápida conseguida no sistema acabou se revelando de pouco impacto, muito menos importante para os médicos do quea precisão do faturamento e das informações sobre as contas feitas.Como a maioria dos médicos só verificava suas “contas a receber” uma vez por mês, o esforço da empresa para melhorar sua imagem acelerando os pagamentos teve pouco sucesso.

Em uma usina siderúrgica mineira, antes do processo de privatização, era costume da área de aciaria promover uma festa para todos os funcionários, sempre que era quebrado o recorde de produção.As festas eram uma constante, mas o que ninguém via era a cara feia do pessoal da manutenção, que era obrigada a manter a integridade dos equipamentos da empresa.De fato, os recordes aconteciam, mas a que custo? Será que tal comportamento contribuía para a melhoria do composto competitivo da empresa?

Como a satisfação é um fenômeno tão complexo, medí-la isoladamente proporciona pouca base para subsidiar ações coerentes.

Os fatos têm demonstrado que, quase sempre, é preciso recorrer a medidas mais refinadas, ou seja, as empresas precisam compreender, insofismavelmente, o exato peso de cada dimensão na formação das preferências dos consumidores (ver FUSCO, 1995).

Tendo identificado as dimensões críticas da qualidade em um dado mercado, as empresas podem, então, lançando mão de uma das inúmeras ferramentas técnicas existentes (p.ex. o QFD – Quality Function Deployment), relacioná-las a atributos específicos dos produtos, que podem ser concretamente considerados dentro do sistema de operações.

As implicações administrativas deste tipo de análise são muitas, e bastante claras, ou seja, após escolher as dimensões da qualidade onde compete (ou espera competir), uma empresa pode lucrar ajustando sua organização e suas operações para atender a essas necessidades específicas. Se assim não fizer, pode dar mais força aos departamentos errados, ou tentar fazer coisas que tem impacto irrelevante ou marginal no comportamento dos clientes.

Desse modo, podemos dizer que as dimensões da qualidade tornam-se mais do que simples sutilezas teóricas, passando a constituir a base do uso da qualidade como arma competitiva.

4. CUSTOS DA QUALIDADE

4.1. O nível “ótimo” de qualidade

Quando falamos de “qualidade total”, significa que toda a organização é abrangida e, assim, todos os custos da qualidade devem ser considerados.Existe, obviamente, um custo associado a cada “esforço da qualidade” da empresa, porém, esses custos são pequenos se comparados com os custos de não se ter qualidade.

As abordagens tradicionais de custos relacionados à qualidade, sempre se preocuparam, principalmente, em encontrar a quantidade “ótima” de esforço a ser empregado no melhoramento da qualidade.

O argumento utilizado era de que, deve haver um ponto além do qual os retornos decrescentes se estabelecem (figura 4.1), ou seja, os custos da melhoria da qualidade passam a ser maiores do que os benefícios que eles trazem.

A abordagem tradicional assume que, quando se aumenta um esforço da qualidade, os custos associados a esse esforço, através de controladores extras da qualidade, procedimentos adicionais de inspeção e outros, também aumentam proporcionalmente.

Ao mesmo tempo, considera que os custos dos erros, produtos defeituosos, etc, diminuem, devido a haver um número cada vez menor de ocorrências, uma vez que se presume que os controladores extras impedem que eles saiam da empresa.

CUSTO DE PROVER

ESFORÇO DE QUALIDADE

CUSTOS TOTAIS

CUSTO DE ERROS

ESFORÇO “ÓTIMO”

CU

STO

ESFORÇO DE QUALIDADE

Figura 4.1 – O ponto “ótimo” da qualidade

No entanto, estudos adicionais têm comprovado que essa lógica é falha em dois aspectos importantes, subestimando os custos dos erros e superestimando os custos de prover esforço da qualidade.

a) Custos de prover qualidadeO pressuposto tradicional é que mais qualidade significa mais inspetores e, portanto, mais custos, ou seja, dobrar os esforços de qualidade significaria um considerável e crescente taxa de aumento dos custos associados.

Hoje, nós sabemos pela experiência que isto não é verdade.

O TQM – Total Quality Management (administração da qualidade total), ou TQC – Total Quality Control (controle da qualidade total), ou GQT – Gerência da Qualidade Total, traz em seu bojo a idéia de que cada um de nós tem uma responsabilidade, pelas atividades próprias e coletiva, e é capaz de “fazer as coisas direito”.

Isto pode significar incorrer em algum custo, treinamento, instrumentos de medição, sistemas de controle, que ajude a evitar o aparecimento de erros ou não-conformidade, mas não como sugere a curva acentuada proposta pela abordagem tradicional.

b) Custos dos errosEstes custos geralmente incluem os custos de retrabalho de partes ou de lotes defeituosos, custos de materiais refugados, ou mesmo aqueles correspondentes a garantia e assistência técnica, se os produtos defeituosos chegarem às mãos do consumidor.

Todos esses são elementos importantes e verdadeiros dos custos da má qualidade, porém, muitos não mencionam um dos mais importantes, que se refere aos reflexos das perturbações que os erros causam.

Os reais custos da qualidade deveriam incluir todo o tempo e foco gerencial despendido na organização do retrabalho e retificação, considerando de alguma forma que a tarefa mais nobre do corpo gerencial de uma empresa, deve ser no sentido de monitorar e aproveitar oportunidades de negócios para a empresa.

Mais importante ainda, deveria levar em conta a perda de concentração no trabalho que deve ser feito, a erosão de confiança entre as partes da

operação, bem como a ruptura geral que os problemas de qualidade causam entre a empresa e seus clientes.

Assim, fica claro que os custos dos erros são, na verdade (figura 4.2), muito maiores do que aqueles considerados na visão tradicional.

Se fizermos essas correções na determinação do ponto de “ótimo”, vamos perceber que, se há um ponto de “ótimo”, na realidade ele estará mais à direita, correspondendo a uma quantidade muito maior de esforço da qualidade.

Desse modo, ao invés de ficar procurando o nível “ótimo”, é mais importante e produtivo para a empresa conhecer como os diferentes aspectos dos custos da qualidade afetam-se uns aos outros.

4.2. O escopo dos custos da qualidade

No contexto concorrencial atual, a globalização e o aparecimento de grandes grupos transnacionais, a qualidade é efetivamente uma verdade paradigmática da qual nenhuma empresa pode escapar, sob pena de se ver obrigada a explorar mercados menos rentáveis e de pequena margem.

O mercado mundial trabalha em bases correntes que consideram a qualidade como um pré-requisito (HILL, 1989), o que vale dizer que as empresas devem reconhecer e incorporar essa realidade em seus sistemas de trabalho para continuar no negócio.

CUSTO DE PROVER

ESFORÇO DE QUALIDADE

CUSTO DE ERROS

CU

STO

ESFORÇO DE QUALIDADE

Figura 4.2 – A visão real da qualidade

ÓTIMO ?

Porém, pouquíssimas pessoas (principalmente os “consultores”) têm a coragem de dizer uma verdade inconteste:

QUALIDADE CUSTA DINHEIRO

Muitas vezes temos visto inúmeros “consultores” em qualidade afirmarem que “qualidade é muito fácil de ser implantado, em poucos meses, e a empresa poderá faze-lo sem precisar gastar muita coisa, pois as pessoas poderão ser aquelas que já trabalham ali”.

Entretanto, posso garantir que nunca vi um fenômeno deste tipo acontecer, mas, muito pelo contrário, a implantação de um programa da qualidade envolve investimentos em educação e treinamento, melhoria das condições ambientais, envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa, transformar o sistema de poder que existe na organização, novos equipamentos e instrumentos de medida, dentre outras providências, o que significa, sem dúvida, muita inspiração, muita transpiração e... muito investimento.

A inserção de uma empresa no rol das empresas competitivas com base em qualidade, custa cada vez mais caro, à medida em que o mercado e a própria Sociedade se torna mais sofisticado. Por isso, consideramos que a política de crescimento incremental da qualidade, é sempre preferível ao “salto” qualitativo, porque esse “salto” pode, em alguns casos, ser muito difícil, ou mesmo impossível de fazer, a menos que se disponha de uma confortável posição competitiva, ou uma sólida retaguarda financeira.

Desse modo, uma vez que os custos da qualidade são hoje comparáveis (em alguns casos até maiores) em importância aos custos de mão de obra, engenharia e vendas, eles passam também a:

Um estudo feito em uma empresa produtora de refratários em MG, recém adquirida por um grupo multinacional, revelou que, antes de se pensar em vôos mais altos em qualidade, existia uma situação crítica na formação dos funcionários (mais de 90% de analfabetos na área de fábrica) que inviabilizava qualquer tentativa de se implantar instrumentos de controle no “chão de fábrica”.Desse modo, é óbvio que o caminho a trilhar por essa empresa seria longo, iniciando com a eliminação do analfabetismo de seus colaboradores, caso contrário não haveria como enfrentar a realidade representada pela concorrência, normalmente empresas sólidas em termos financeiros e com quadros de profissionais com elevada formação.

- Ser objeto de orçamento pelos departamentos;- Ser empregados para subsidiar decisões de investimentos de capital;- Fazer parte dos processos de determinação de estratégias empresariais

voltadas a obtenção de posições competitivas.

Ao mesmo tempo que cresce seu valor e importância, sua medição, controle e registro, tornam-se também elementos essenciais para subsidiar os processos decisórios e contábeis (figura 4.3).

Um conceito amplamente aceito entre as empresas japonesas, se refere a existência de uma relação inversa entre qualidade e custo (ver item 6), ou seja, considera que os custos da qualidade seriam menores do que as economias resultantes de retrabalho, sucata e despesas com garantia, explicando, dessa forma, em grande parte sua obstinação na busca pela “melhoria contínua”.

Ex. Custos de estoque de matérias primas ou produtos em processo, para evitar que itens com defeito interrompam a linha de produção.

PRODUÇÃO

MEDIÇÃO AVALIAÇÃOOBTER AÇÕES

CORRETIVA

CONTROLE E AVALIAÇÃO DOSCUSTOS DA QUALIDADE

REGISTROSCONTÁBEIS

PROCESSOSDECISÓRIOS

MP PRODUTOS

Figura 4.3 – Os usos dos custos da qualidade

Custos da qualidade são definidos como sendo quaisquer despesas, de fabricação ou de serviço, que ultrapassem as que teriam ocorrido, se houvesse certeza ou garantia de que o produto tivesse sido feito com perfeição da primeira vez.

Despesas de ter que operar com excesso de capacidade, de modo a compensar a sobrecarga causada por paradas de máquinas, ou nível de defeituosos. Inspeção que tem de ser feita no produto final, em função das incertezas ou variabilidade do processo produtivo.

A utilização mais efetiva dos custos da qualidade tem ocorrido nas empresas de manufatura ou indústrias de modo geral, as quais têm realizado grandes progressos na medição quantitativa dos custos operacionais da qualidade.

No entanto, os custos da qualidade incidem não somente sobre os produtores, mas também sobre consumidores e negociantes, sobre atividades ao longo de todo o processo, não só de produção, mas também de consumo.

4.3. Custos operacionais da qualidade

São aqueles referentes a realidade do processo produtivo, e podem ser divididos, para efeito didático, em duas dimensões principais (figura 4.4), ou seja, os custos do controle e custos da falta de controle.

FEIGENBAUM (1994) define os custos operacionais da qualidade:

Hoje em dia, premidos pelas exigências da ISO 14000 e do “selo verde”, muitas indústrias estão incluindo em suas planilhas de custos inclusive aqueles correspondentes a estudos do que fazer com o produto, quando chegar ao término de sua vida útil.No Brasil, fabricantes de baterias de automóveis estão incorporando nova tecnologia em seus produtos, que visam torná-los mais sujeitos às normas de controle ambiental, quando de sua reciclagem.

CUSTODA

QUALIDADE

CUSTODO

CONTROLE

CUSTO DEFALHA NOCONTROLE= +

Figura 4.4 – Dimensões do custo da qualidade

“Custos associados a definição, criação e controle da qualidade, bem como avaliação e realimentação de conformidade com as exigências em qualidade, confiabilidade, segurança e também, custos associados às conseqüências provenientes de falha em atendimento a essas exigências, tanto no interior da fábrica como nas mãos dos clientes”.

4.3.1. Custos do controle

Podem, também, ser decompostos e medidos segundo dois critérios:

a) Custos de prevençãoCorrespondem a tudo aquilo que é feito, visando evitar a ocorrência de defeitos e não-conformidades, procurando eliminar a ocorrência de produtos insatisfatórios.Ex. Custo da engenharia da qualidade Treinamento operacional dos funcionários Treinamento em sistemas da qualidade Custo com aquisição de computadores de processo

b) Custos de avaliaçãoCompreendem os custos correspondentes às atividades voltadas a manter os níveis de qualidade da empresa, através de análises ou verificações da qualidade obtida para o produto, após a produção ocorrida. Desse modo, visam detectar os erros tão logo eles tenham ocorrido.Ex. Inspeções no final da linha Ensaios de produtos acabados Auditorias da qualidade

4.3.2. Custos de falha no controle

Engloba as atividades que devem ser desenvolvidas, como resultado das falhas no controle, resultantes do uso de materiais, produtos ou serviços que não atendem às especificações.

a) Custos de falha internaIncluem as despesas incorridas, como conseqüência da qualidade insatisfatória dos produtos dentro da empresa.Ex. Material refugado Produtos retrabalhados Danos devidos à ocorrência de não-conformidadesb) Custos de falha externaEnvolvem os custos da qualidade insatisfatória situados na parte externa à empresa, ou seja, quando o produto já chegou às mãos dos clientes.

Ex. Custos devidos à falta de desempenho do produto Reclamações dos clientes Garantia e assistência técnica Devoluções de produtos fora de especificação Indenizações devido à prejuízos causados pelo desempenho insatisfatório do produto

4.4. A qualidade total e os custos da qualidade

Experiências têm demonstrado a eficácia dos sistemas de “qualidade total”, no aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e serviços, paralelamente à redução dos custos da qualidade (ou custos da má qualidade, como sugerem alguns autores).

A razão para o resultado favorável no custo do controle da qualidade total, é que ele diminui duas partes principais dos custos da qualidade da empresa (figura 4.5), ou seja, os custos resultantes de falhas internas e externas.

Além da diminuição dos custos de falhas, a qualidade total diminui também a necessidade de gastos com sistemas de avaliação, através de um pequeno aumento nos investimentos em mecanismos de prevenção.

Pesquisas feitas têm demonstrado que, normalmente, nas empresas industriais brasileiras, a prática da qualidade resulta na distribuição de custos associados conforme a figura 4.6.

QUALIDADE

TOTAL

FALHAS INTERNAS

FALHASEXTERNAS

CUSTOS DEAVALIAÇÃO

CUSTOS DEPREVENÇÃO

DIMINUI

DIMINUI

DIMINUI

AUMENTA

Figura 4.5 – Qualidade total e custos da qualidade

Esse perfil de gastos com a qualidade sugere que a maioria das empresas despende recursos vultosos, como decorrência de falhas no produto, além de também gastar bastante para separar os produtos bons daqueles que apresentam algum tipo de não-conformidade, de modo a evitar que estes cheguem aos consumidores.

O que chama a atenção é a pouca ênfase dada à prevenção, que é a única maneira de melhorar o perfil da qualidade dos produtos e da própria empresa face a concorrência.

Dessa forma, acaba-se caindo em um circulo vicioso (ou negativo), no qual os recursos são dirigidos principalmente para atenuar os efeitos das falhas e cobrir gastos com inspeções, sobrando muito pouco para gastar com procedimentos preventivos, o que acaba redundando em elevação (ou mesmo manutenção) dos índices de falha, e assim por diante, realimentando continuamente o ciclo sem sair do lugar.

Quanto maior a quantidade de defeitos e não-conformidades, mais elevado o montante dos gastos devido a ocorrência de falhas. Uma resposta tradicional a elevados custos de falha, tem sido sempre tentar cobrir com mais inspeção, o que significa maior custo de avaliação.

No entanto, ainda que os gastos com inspeção (ou avaliação) sejam elevados, não significa a eliminação dos defeitos e suas causas, ou seja, alguns dos produtos defeituosos conseguem mesmo deixar a fábrica e acabar (ou estourar) nas mãos de clientes queixosos, o que quer dizer que os custos de avaliação tendem a permanecer elevados, enquanto os custos de falhas assim permanecerem.

FALHASINTERNAS

EEXTERNAS

65 A 70%

AVALIAÇÃO20 A 25%

PREVENÇÃO5 A 10%

100%

Figura 4.6 – Distribuição dos custos da qualidade

Portanto, podemos pensar no conceito de controle da qualidade total como sendo a inversão do ciclo de custo, diminuindo-o através da atribuição de uma prioridade maior à prevenção, mantendo em níveis adequados os gastos com engenharia da qualidade, engenharia de controle do processo e outros gastos para melhoria do sistema de operações.

O aperfeiçoamento dos sistemas, métodos e equipamentos utilizados, induz também a uma economia intrínseca à própria atividade de avaliação, devido a diminuição da variabilidade nas condições operacionais do ambiente produtivo (figura 4.7).

O aumento dos custos de prevenção, acaba sendo “financiado” por uma parcela da economia que se consegue em custos de falha e avaliação, ou seja, na realidade não implica, necessariamente, em um aumento dos custos da qualidade para a empresa, mas reverte o quadro anterior e possibilita a implantação de um ciclo positivo da qualidade (figura 4.8).

EQUIPAMENTOS

EQUIPEDE

TRABALHO

PRÁTICASDA

QUALIDADE

REDUÇÃO

NOS

CUSTOS

DE

AVALIAÇÃO

MELHORIAS

EM

RESULTAM

EM

Figura 4.7 – As economias nas atividades de avaliação

REDUÇÃODOS CUSTOS

DEFALHAS

REDUÇÃO DASATIVIDADES

DE INSPEÇÃO/ENS

AIOS

REDUÇÃODOS CUSTOS

DEAVALIAÇÃO

MELHORIA DOS

NÍVEIS DEQUALIDADE

EMPRESA MAISLUCRATIVA E

EFICIENTE

MAIS RECURSOS

PARAPREVENÇÃO

MAIS INVESTIMENT

OS EM PREVENÇÃO

REDUÇÃO DO NÚMERO DE

NÃO-CONFORMES

O CICLOPOSITIVO

DAQUALIDADE

Figura 4.8 – O ciclo positivo da qualidade

O resultado final, tende a ser uma substancial redução do custo total da qualidade, bem como um aumento do nível da qualidade “embarcada” no produto, o que pode também redundar em ganhos adicionais de atendimento aos clientes (figura 4.9).

Pesquisas adicionais têm demonstrado também que, custos inferiores da qualidade estão intimamente correlacionados com ganhos na produtividade total das empresas.

4.5. Os custos relacionados com a qualidade de conformação

A má conformidade e a confiabilidade acabam levando a grandes custos por falhas, uma vez que as unidades defeituosas têm de ser retrabalhadas, sucateadas ou reparadas depois de vendidas.

REDUÇÃODOS

CUSTOSDE

FALHAS

REDUÇÃODOS

CUSTOSDE

AVALIAÇÃO

AUMENTODO

NÍVELDA

QUALIDADE

REDUÇÃODOS

CUSTOSDA

QUALIDADE

GANHOS DEEFICIÊNCIA

GANHOS DEEFICÁCIA

Figura 4.9 – Resultados das ações nos custos da qualidade

CUSTO DEINSPEÇÃO

NO FORNECEDOR

CUSTO DEINSPEÇÃO

NORECEBIMENTO

CUSTO DEINSPEÇÃO

NA FABRICAÇÃO

CUSTO DETESTE

DECOMPONENTE

CUSTO DE TESTE DOPRODUTO

FINAL

CUSTO DESERVIÇOS

COM O PRODUTO

$0,003$0,03

$0,30

$3,00

$30,00

$300

Figura 4.10 - Potencial de economias na prevenção

Em geral, quanto mais perto se chega do produto final no ciclo produtivo, maior o potencial representado pelos custos de eventuais falhas e maiores as economias possíveis.

Uma pesquisa realizada na GE americana, trouxe conclusões interessantes (figura 4.10).

Um erro que custe $0,003 se detectado no fornecedor, custará $300,00 (cem mil vezes mais) se não for descoberto até o produto chegar às mãos do cliente.

4.6. O programa de custo da qualidade

O estabelecimento de um programa de acompanhamento e controle de custo da qualidade, passa por três etapas:

a) Identificação dos itens relacionados ao custo da qualidade, no âmbito de cada função empresarial.

b) Estruturação de um sistema de informações de custo da qualidade que permita a execução das tarefas de análise e a atividade de controle necessária.

c) Manutenção contínua do programa em paralelo com a evolução contínua das condições de contexto concorrencial da empresa, de modo a assegurar a coerência e validade das atividades, no sentido de atingir os objetivos empresariais de qualidade superior a custos compatíveis.

A manutenção do programa, considerando que a qualidade passa a ser responsabilidade de todos, exige que sejam cumpridas uma série de tarefas visando divulgar e utilizar as informações sobre custos da qualidade, como responsabilidade explícita.

Alguns requisitos:

- Gerenciamento: Devem existir procedimentos formais implantados para o gerenciamento global do programa de custo da qualidade. Estes devem também, ser estruturados sistemicamente, partindo do “grande índice” de produtividade (ver GOLD, 1973) até os indicadores operacionais de “chão de fábrica”.

- Dados operacionais: Devem ser estabelecidas rotinas e mecanismos bem definidos e formalizados, para permitir a acumulação adequadas dos dados de custo da qualidade.

- Supervisão: Deve ser estabelecida uma rotina de supervisão do processamento desses dados, via sistema ou manualmente, de modo a assegurar que as informações resultantes sejam as mais adequadas para subsidiar a análise, tomada de decisão e ações de controle.

- Coordenação: Deve ser possível coordenar e assegurar a distribuição das informações da qualidade em sua forma mais útil, a quem delas necessitar, em tempo oportuno ao seu efetivo uso.

- Monitoração: Deve existir uma sistemática para monitoração, análise e encaminhamento das tendências do custo da qualidade nas várias áreas da empresa.

- Documentação: Deve haver uma sistemática para documentar as necessidades das áreas que exigem alterações, de modo a contribuir com a evolução contínua das atividades de controle.

- Revisão da eficácia: Deve existir procedimentos para revisão da eficácia das auditorias e realimentação dos processos, com base nas informações referentes ao custo da qualidade.

- Revisão da eficiência: Deve existir procedimentos para revisão da eficiência das providências dos programas de ações corretivas, através do acompanhamento do seu impacto nos custos da qualidade (talvez este seja o requisito mais importante).

4.7. Identificação dos itens de custo da qualidade

Os itens devem ser identificados e atribuídos a cada tipo de custo, segundo sua natureza. No entanto, como sua relevância varia em função do tipo de atividade ou negócio explorado pela empresa, cada uma deve determinar previamente, quais itens são significativos em função de seus custos totais da qualidade, obtendo uma tabela semelhante a tabela 4.1.

Para definições mais precisas ou detalhadas sobre os itens operacionais do custo da qualidade, ver FEIGENBAUM (1994) e BARRETO&SOARES (1996).

Deve ser considerado que, na “vida real”, os custos não vêm já tratados e apresentados em forma de tabela, sendo normalmente necessário uma boa dose de esforço investigativo e paciência para transformar diversos dados, na maioria dos casos dispersos na área de contabilidade, em informações que possam ter algum sentido e validade para o que se pretende fazer.

Apresentamos a seguir, nos quadros 4.1 a 4.4, alguns exemplos de atividades ou despesas e sua respectiva classificação, tendo em vista a tipologia definida.

PREVENÇÃO

- PLANEJAMENTO DA QUALIDADE- CONTROLE DO PROCESSO- PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE

EQUIPAMENTOS E DISPOSITIVOS SOBRE QUALIDADE

- TREINAMENTO E EDUCAÇÃO PARA A QUALIDADE

- VERIFICAÇÃO E REVISÕES DO PROJETO DO PRODUTO

- DESENVOLVIMENTO, MONITORAÇÃO E GERENCIAMENTO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE

- OUTROS (SALÁRIOS, VIAGENS, ETC)

Quadro 4.1 - Exemplos de despesas de prevenção

CONTA TÍTULO/ C.C. 002 003 005 008 010 015 OUTROS TOTAL

1.1. GER. QUALIDADE 10311 28734 390451.2. EST. PROCESSO1.3. EQPTOS INFORM.

DEDICADOS QUAL. 30032 300321.4. TREINAMENTO1.5. OUTROS

1.0. PREVENÇÃO 10311 30032 28734 69077

2.1. INSP. RECEBIM. 4568 45682.2. CALIB. E MANUT. 2937 29372.3. ENSAIOS PROD. 1017 52256 16717 699902.4. ENSAIO/AUDI.ESP.

2.0. AVALIAÇÃO 1017 55193 21285 77495

3.1. REFUGO 85752 857523.2. RETRAB.PRODS. 7410 4869 122793.3. RETRAB.FORNEC. 246 2463.4. AÇÃO CORRETIVA 3369 2630 5999

3.0. FALHA INTERNA 11025 7499 85752 104276

4.1. DESP.C/GARANTIA 2706 12108 148144.2. DESP.PÓS-GAR. 4.3. ASSIST.TÉCNICA 52765 52765

4.0. FALHA EXTERNA 2706 12108 52765 67579

TOTAL 14748 85111 30032 50019 52765 85752 318427

Tabela 4.1 - Detalhamento dos custos da qualidade

AVALIAÇÃO

- ENSAIOS E INSPEÇÃO DE MATERIAIS ADQUIRIDOS

- ENSAIO DE ACEITAÇÃO PELO LABORATÓRIO (OU OUTRA ÁREA QUALQUER) ENCARREGADO DE AVALIAR PROPRIEDADES DO PRODUTO OU MATERIAL

- LABORATÓRIO E OUTROS SERVIÇOS DE MEDIDAS

- INSPEÇÃO- ENSAIOS DE DESEMPENHO- MÃO DE OBRA PARA VERIFICAÇÃO- PREPARAÇÃO DE ENSAIOS E VERIFICAÇÃO- EQUIPAMENTOS, MATERIAIS E OUTROS

DISPOSITIVOS PARA ENSAIO E INSPEÇÃO- AUDITORIAS DA QUALIDADE (INTERNAS)- VERIFICAÇÕES EXTERNAS- MANUTENÇÃO E CALIBRAÇÃO DA

INSTRUMENTAÇÃO PARA ENSAIO/INSPEÇÃO - REVISÃO/INSPEÇÃO FINAL DO PRODUTO E

LIBERAÇÃO PELA EXPEDIÇÃO- ENSAIOS DE COMISSIONAMENTO NO CAMPO

(NO CLIENTE)

Quadro 4.2. - Exemplos de despesas de avaliação

FALHA INTERNA

- REJEITOS- RETRABALHO- CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS

ADICIONAIS- TEMPO GASTO PELA ENGENHARIA NA

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DA QUALIDADE DETECTADOS NA PRODUÇÃO

Quadro 4.3. - Exemplos de despesas devidas a falhas internas

Ex. A Cia ABC, fabricante de eletrodomésticos em sua contabilidade, os seguintes valores (em US$) para os diversos centros de custos envolvidos com o programa da qualidade:

ANO: 1983

FALHA EXTERNA

- RECLAMAÇÕES EM GARANTIA- RECLAMAÇÕES FORA DE GARANTIA- ASSISTÊNCIA TÉCNICA AO PRODUTO- RESPONSABILIDADE POR OCORRÊNCIAS DE

DANOS CAUSADOS POR FALHAS DO PRODUTO- RECOLHIMENTO DO PRODUTO

Quadro 4.4. - Exemplos de despesas devidas a falhas externas

ATIVIDADE/ C.C. 01 02 03 04 05 06 07

ESTUDOS DE TEMPOS E MÉTODOS DE PROCESSO 3500 2500

ESTUDOS DE CONFIABILIDADEDE PROJETO 20000DESENVOLVIMENTO DEFORNECEDORES 4000 1000PROJETO DO PRODUTO 9000TREINAMENTO M.O. P/QUAL. 10000ENSAIOS/INSPEÇÃO EM FORN. 100000ENSAIOS/INSPEÇÃO M.P. ENTR. 150000ANÁLISES QUÍMICAS 25000MAN./CAL. INSTRUMENTAÇÃO 25000REFUGO 100000RETRABALHO 350000CUSTOS DE GARANTIA 37000ASSISTÊNCIA TÉCNICA 63000TROCA/RECOLHIMENTO DEPRODUTOS 75000INDENIZAÇÕES 25000

ANO: 1984

Classificar os custos por tipo e analisar o que ocorreu na empresa.Quais as providências que devem ser tomadas para melhorar a situação, sabendo-se que o mercado é altamente seletivo e o produto é de elevado valor?

P 5% PARA 0,6% A 30% PARA 13,1% FI -> 45% PARA 45,1% FE -> 20% PARA 41,2%

FALHA EXTERNA

FALHA INTERNA

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃO

ATIVIDADE/ C.C. 01 02 03 04 05 06 07

ESTUDOS DE TEMPOS E MÉTODOS DE PROCESSO 1000 1000

ESTUDOS DE CONFIABILIDADEDE PROJETO 500DESENVOLVIMENTO DEFORNECEDORES 500 500PROJETO DO PRODUTO 500TREINAMENTO M.O. P/QUAL. 2000ENSAIOS/INSPEÇÃO EM FORN. 31000ENSAIOS/INSPEÇÃO M.P. ENTR. 50000ANÁLISES QUÍMICAS 25000MAN./CAL. INSTRUMENTAÇÃO 25000REFUGO 101000RETRABALHO 350000CUSTOS DE GARANTIA 100000ASSISTÊNCIA TÉCNICA 120000TROCA/RECOLHIMENTO DE PRODUTOS 180000INDENIZAÇÕES 12000

20%

45%

30%

5%

41,2%

45,1%

13,1%

0,6%

1983 1984

A empresa diminuiu seus gastos com prevenção, o que possivelmente veio a acarretar uma maior necessidade de avaliação da produção, devido ao aumento do grau de incerteza no sistema.

Além disso, verifica-se que aumentaram consideravelmente os custos de falha externa, ao mesmo tempo em que foi mantido o índice de falha interna em um valor elevado.

Do quadro resumo, fica bastante claro a necessidade da empresa investir mais em atividades de prevenção, notadamente em engenharia de confiabilidade e do produto, porque os gastos com refugo e retrabalho continuam praticamente no mesmo patamar.

O objetivo é diminuir preferencialmente os custos de falha externa, não apenas devido ao seu valor relativamente elevado, mas devido às particularidades de contexto concorrencial do mercado onde atua.

Deve ser lembrado que mercado seletivo e produto de elevado valor, significa exigência de excelência no atendimento a clientes.

A diminuição do valor do custo de avaliação, conjjugado com a manutenção do valor das falhas internas, sugere que estas ocorrem mais ou menos independentes das inspeções e análises internas.

Isso sugere também, que as falhas internas podem estar ocorrendo, em grande parte, devido a problemas de engenharia do processo.

Portanto, seria interessante adotar um plano de ação para contemplar, pela ordem de importância:

- Prevenção: Engenharia de confiabilidade Engenharia do produto Objetivo - Diminuir custos de falha externa

- Prevenção: Engenharia do processoObjetivo - Diminuir custos de falha interna

Exercícios 1, 2 e 3 em anexo.

4.8. Dados de custo e informações gerenciais

Grande parte dos dados de custo podem ser obtidos do sistema de contabilidade tradicional da empresa.

- Relatórios de despesas- Ordens de compra- Relatórios de produção (retrabalho)- Memorandos de crédito e débito

No entanto, é preciso dizer que tais dados, obtidos segundo enfoque tradicional de classificação de conntas, devem ser reavaliados de acordo com suas finalidades de uso no programa de custo da qualidade.

Outro ponto a merecer atenção, se refere aos dados que não estão disponíveis na contabilidade. P.ex. o tempo despendido pelos engenheiros de projeto na interpretação das exigências e critérios da qualidade. Nestes casos, a maioria das empresas trabalha com estimativas para obter algum valor representativo deste item.

De qualquer modo, o ideal é procurar trabalhar com um sistema de informações projetado, já considerando os requisitos e características gerenciais de um sistema de controle da qualidade total.

Normalmente, os processos de análise ocorrem baseados em dados comparativos, ou seja, consideram determinadas relações entre custo da qualiidade e uma ou mais bases apropriadas.

4.8.1. Bases para comparação

FEIGENBAUM (1994) sugere que os custos operacionais da qualidade são relacionados com pelo menos três bases, para formação de um contexto analítico viável.

As bases podem ter naturezas diversas (ver figura 4.11), devendo sofrer variações, em função do produto e processo produtivo utilizado pela empresa.

4.8.2. Desdobramento por linha do produto ou processo

O desdobramento dos custos operacionais globais da qualidade em função das principais linhas de produtos, ou áreas do fluxo do processo, tem o objetivo de fornecer uma indicação de importância a empresa, de modo a possibilitar à esta dirigir seus esforços para áreas que mereçam prioridade máxima no esforço da qualidade.

Desse modo, torna-se possível relacionar determinados itens dos custos da qualidade a um dado modelo do produto, ou linhas de produtos (figura 4.12).

RECEITALÍQUIDA

VALORAGREGAD

O

MÃO DE OBRA

M.O.D.PRODUTIV

A

CUSTO DEPRODUÇÃO

CUSTOSOPERACIONAIS

DAQUALIDADE

Figura 4.11 - Algumas bases para comparação

47,0%

40,0%

12,0%

20,3%

25,1%

51,5%

3,1%

20,0%

45,0%

30,0%

5,0%1,0%

46,0% 20,0% 34,0%PERCENTAGEMDOS NEGÓCIOS

FALHAEXTERNA

FALHAINTERNA

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃOLINHAS DEPRODUTOS

A B C

Figura 4.12 – Custos da qualidade por linha de produtos

Da figura 27, podemos ver que:- A linha de produtos A mostra um índice de falhas muito elevado, que

pode ser explicado, pelo menos em parte, pelo relativamente pequeno esforço dirigido à ações de prevenção (1,0%) e avaliação (12%).

- Na linha B, a avaliação se revela elevada (51,5%).- Na linha C, embora se constate uma elevação do esforço preventivo, o

índice de falhas internas mantém-se elevado, o que sugere que uma parte significativa do esforço preventivo deverá ser direcionada para redução do índice de falhas internas.

Entretanto, além da “fotografia” estática representada na figura 27, é muito importante, também, ter uma visão da evolução desses indicadores ao longo do tempo (figura 4.13).

4.9.Utilização dos custos da qualidade

A alta administração das empresas, juntamente com os responsáveis funcionais diretos e executores, assessorados normalmente por uma “gerência do controle da qualidade”, está constantemente tomando decisões que afetam os custos nas diversas áreas, sempre com o objetivo de minimizar o custo operacional da qualidade total, tendo em vista os níveis que se deseja atingir para a qualidade dos produtos/serviços oferecidos ao mercado.

Os custos da qualidade, dependendo da maneira como são tratados e analisados, fornecem importantes subsídios para apoiar e auxiliar tais tomadas de decisões.

1ºT 2ºT 3ºT 4ºT

$ S/

VE

ND

AS

1ºT 2ºT 3ºT 4ºT

$ S/

VE

ND

AS

CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE

CUSTOS DE PREVENÇÃO

Figura 4.13. – A evolução dinâmica dos custos

4.9.1.Custos da qualidade como ferramenta de medição

Considerando a tipologia de custos definida no presente capítulo, por áreas funcionais, é possível obter medições de valores em cada atividade da qualidade.

Por exemplo, o valor gasto no planejamento da qualidade pode ser confrontado com os gastos na engenharia da qualidade, que contém esta atividade.

A justificativa para esse investimento (figura 4.14), pode ser medida ou avaliada através:. Cálculo da redução dos custos de falha, como resultado do planejamento da qualidade.. Cálculo da redução dos custos de avaliação da qualidade, resultante de métodos mais eficientes de inspeção.

4.9.2.Custos da qualidade como ferramenta na análise da qualidade do processo

Na medida em que o processo de formação dos custos da qualidade é, essencialmente, um processo estruturado, de baixo para cima, , quando adequadamente subdivididos em linhas de produtos, ou áreas do fluxo do processo, podem fornecer indicações precisas a respeito de onde estão localizados os maiores problemas, de modo a subsidiar a priorização das ações corretivas.

EN

GE

NH

AR

IAD

AQ

UA

LID

AD

E

PLA

NO

S D

AQ

UA

LID

AD

E

MÉTODOSMAIS

EFICIENTEDE

PREVENÇÃ

MÉTODOSMAIS

EFICIENTEDE

INSPEÇÃO

MENORESCUSTOS

DEAVALIAÇÃO

MENORESCUSTOS

DEFALHAS

INVESTIMENTO

COMPARAÇÃO

Figura 4.14 – Custos da qualidade como ferramenta de medição

4.9.3.Custos da qualidade como ferramenta de programação

A análise de todos os custos da qualidade, normalmente fornece um elenco de ações necessárias para eliminação das não-conformidades. Essas ações, naturalmente, exigem alocação de recursos para serem concretizadas (R$, pessoas, equipamentos), o que traz um problema de outra natureza, uma vez que, quase sempre, os recursos de uma empresa são escassos, ou não suficientes para se fazer tudo aquilo que se deseja.

Dado que as ações vão competir pelos recursos da empresa, é necessário que, antes de tudo, seja estabelecida uma base para essa competição.

Os custos da qualidade constituem um meio para identificar as ações que permitem maior retorno em potencial, que deverão Ter um tratamento prioritário, quando da escolha da seqüência ou programação de implantação das ações.

Um programa de implantação de ações corretivas deve especificar:. Descrição detalhada da ação. Data de início. Responsáveis. Tempo de execução previsto. Resultados esperados

4.9.4.Custos da qualidade como ferramenta orçamentária

Os custos da qualidade representam um guia para o orçamento das despesas necessárias para o sucesso dos programas de qualidade total, os quais, como já dissemos, devem ser estabelecidos em função dos objetivos e metas da empresa.

Ex. Se uma empresa tiver estabelecido um objetivo de obter produtos de alta confiabilidade, um dos aspectos do programa da qualidade deve ser obter os recursos humanos necessários e adequados para atuar na engenharia da qualidade, para avaliação e planejamento da qualidade antes da produção.

4.9.5.Custos da qualidade como ferramenta preditiva

Os dados referentes a custos da qualidade, fornecem os parâmetros para a avaliação e a garantia do desempenho financeiro do produto em relação às metas e objetivos maiores da empresa.

Auxiliam também na avaliação do desempenho do produto em relação à assistência técnica e garantia, incluindo reparos, substituições e reposições do produto, ou ainda despesas com responsabilidade civil (incluindo o custo do respectivo seguro).

De modo geral, representam as bases nas quais serão feitas estimativas para conquista de novos negócios e enfrentamento das condições de contexto concorrencial.

4.10.Custos indiretos da qualidade e da qualidade em fornecedores

4.10.1. Custos indiretos da qualidade

Representam o reflexo dos custos da qualidade em outros custos típicos dos negócios.

Um custo indireto muito importante é o que corresponde às operações extras ou desnecessárias, aceitas pela produção como “padrão” (“isso sempre foi assim”) para levar em conta as incertezas de qualidade do processo.

Na prática, corresponde à “fábrica invisível”, que já comentamos aqui, que existe somente para produzir itens defeituosos.

Assim, deve-se pensar que não se trata apenas de valorizar os itens defeituosos produzidos a “custo de produção”, mas também a mobilização de equipamentos caros, instalações, enfim, todos os recursos e procedimentos administrativos da empresa.

Outro custo indireto importante se refere a itens colocados desnecessariamente no projeto, para “cobrir” deficiências da qualidade em algumas de suas características.

Um exemplo disso são as redundâncias previstas nos projetos de centrais nucleares, bem como em circuitos elétricos.

Outras reduções nos custos indiretos da qualidade podem ocorrer como resultado de:. Aperfeiçoamento do projeto do produto, exigindo um processo mais “enxuto”, menos mão de obra, materiais ou equipamentos.. Aperfeiçoamento dos processos de produção, necessitando também menor quantidade de materiais, mão de obra ou equipamentos.

. Redução dos inventários de “materiais rejeitados aguardando providências”.. Redução do superestoque de material usado como “proteção” contra rejeições.. Redução do tempo improdutivo de modo geral.. Eliminação da inspeção na entrega de produtos a clientes, quando se utiliza certificação da qualidade do produto.

4.10.2. Custos da qualidade em fornecedor

Na verdade, devemos considerar que os custos da qualidade se somam e se comunicam a todos os participantes da cadeia de suprimentos (“supply chain”), como podemos visualizar na figura 4.15.

O custo da qualidade do fornecedor representa um fator econômico fundamental, tanto para o fornecedor quanto para o comprador, o cliente final, que acaba “pagando a conta” de toda a ineficiência do sistema produtivo.

Hoje, não só os clientes finais têm cada vez mais ciência desse tipo de anomalia, como também as empresas começam a encarar a redução dos custos da qualidade como um potencial de alavancagem competitiva.

Se, com o auxílio da engenharia da qualidade, uma empresa puder reduzir o seu custo da qualidade, essa economia poderá ser refletida em preços inferiores de venda, que podem ser repassados ao consumidor, bem como representar a possibilidade de um volume adicional de vendas e maior margem de contribuição dos produtos.

EMPRESA(1)

EMPRESA(2)

EMPRESA(3)

EMPRESA(N)

CLIENTEFINAL

MP

MP

MP

C1 C2 C3 Cn Pr

C1 = c1 + cq1 C2 = c2 + cq2C2 = ((c1 + cq1).mc1 + SUM mp’S + CPROD2) + cq2

SOMATÓRIA DE INEFICIÊNCIAS

Figura 4.15 – Os custos da qualidade se comunicam

6.BIBLIOGRAFIA

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