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El Estudio de las Empresas Comunitarias de Salinas de Bolívar (Ecuador)Estudio de caso

Luis González

Coordinador: François Boucher

I. Introducción

Salinas es un pequeño pueblo de la serranía ecuatoriana cuyo destino se ha forjado através de diversos acontecimientos sociales, políticos y económicos. Es escenario deuna trascendental experiencia autogestionaria protagonizada por una organizacióncampesina.

Fue constituida como parroquia civil en 1884. Toma este nombre por la presencia delas minas de sal en su territorio, que en tiempos aborígenes perteneció a los indiosTomabelas.

Organizaciones Comunitarias

La Cooperativa Salinas, primera organización formada, se inició con 15 socios quevivían en el centro parroquial, a los que se sumaron nuevos integrantes pertenecientesa las diferentes comunidades. Se estableció que el principal problema era eleconómico y se orientaron los esfuerzos a incentivar el ahorro familiar.

Una de las políticas novedosas de la Cooperativa fue la de no repartir las utilidadespara realizar inversiones en pro del bienestar común.

FUNORSAL

Con el advenimiento del nuevo esquema social, la situación fue cambiandogradualmente: el FEPP, Promoción Humana, Misión Salesiana y FODERUMA, fueronlos principales apoyos recibidos. Las microempresas en Salinas han generado más de286 plazas de trabajo para el pueblo (empresas y organizaciones) y cerca de 200 máspara trabajadores de la parroquia.

Desarrollo Comunal

Mientras en otros sectores del país, el común denominador es la creciente migracióndel campesino hacia la ciudad por falta de empleo, en Salinas se da lo contrario; esmás, ha provisto a pobladores de otras comunidades con menos oportunidades detrabajo, quienes han encontrado en sus industrias mejores condiciones que lasofrecidas en la urbe.

Llama la atención el paisaje de la parroquia antes y después del trabajo comunitariorealizado; casas de adobe y techo de paja, sin energía eléctrica, sin agua potable nialcantarillado, con caminos de acceso precarios y peligrosos.

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Así vivían sus pobladores y esto explica en parte los índices de pobreza, insalubridad yanalfabetismo registrados en dicha época.

Ante la gran difusión de las mencionadas microcooperativas, la comunidad se planteóla necesidad de encontrar un punto de referencia común, con la finalidad decoordinar adecuadamente los esfuerzos. Esta iniciativa ha dado lugar a quePromoción Humana y FEPP formen un organismo de segundo grado que ofrezca ayudaa las Cooperativas en todo tipo de gestión y asesoramiento.

Se constituye entonces la “Fundación de Organizaciones Campesinas de Salinas,FUNORSAL”; la misma que apoya a proyectos de desarrollo, los financia si es el caso, yestablece programas de capacitación tendientes a mejorar no sólo los recursosexistentes, sino también las relaciones comerciales correspondientes.

Posteriormente, nacen otras microempresas manejadas y apoyadas directamente porFUNORSAL. Así tenemos: la hilandería Salinas, la embutidora, el taller de carpintería,la tienda comunal, la piscicultura y los criaderos de ganado porcino y ovino,programas de forestación, protección del bosque nativo, etc.

Establecida FUNORSAL, los directivos consideraron conveniente solicitar el apoyo dediversos organismos nacionales e internacionales.

I.1. Las Empresas

A continuación se indican las empresas que se encuentran actualmente en actividaddentro del casco parroquial al igual que en todo su territorio, como producto de esteproceso organizativo que inició en 1970.

⇒ La Industria de Quesos

Es la principal actividad productiva. Cuenta con 22 plantas procesadores delácteos distribuidas en 22 recintos de la parroquia. En el centro de Acopio Quesosse encuentra una impresionante bodega de quesos de larga maduración(provenientes de la zona subtropical donde el queso necesita ser madurado en unazona más fría).

⇒ La Hilandería

Es una empresa industrial perteneciente a FUNORSAL relacionada con laganadería ovina. Se trata de una fábrica que procesa lana de ovejas y llama, y latransforma en hilo de excelente calidad. Recientemente se ha comprobado laposibilidad de elaborar hilo de ALPACA abriendo nuevas perspectivas de brillantetrabajo y un consecuente estímulo a la crianza de éste camélido en el Ecuador.

⇒ Mecánica

Este taller produce equipos para el hogar y la industria: (quesos, chocolates,turrones, secadoras industriales y modulares de hongos, equipos para extracciónde aceites esenciales, entre otros.

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⇒ Texal Salinas

Es una empresa artesanal asociada a la Cooperativa Salinas y vinculada a laHilandería; se dedica a la confección de suéteres, medias, bufandas, gorras, etc. dehilo de lana de oveja, llama y alpaca.

Es una actividad donde predomina el trabajo de la mujer. La teñida se realiza enlo posible a base de colorantes vegetales (ecotinte). En el anexo taller “Tejifino” seconfecciona, con hilo más fino de la HIS, prendas livianas en máquinas.

⇒ La Embutidora

Es otra empresa ligada directamente con la ganadería. Una planta procesadora decarne de cerdo ubicada en el pueblo de Salinas; produce jamones, salchichas,tocino, pernil, salame, etc. (la materia prima proviene del criadero de FUNORSALubicado en la zona subtropical, recinto Chazojuan).

⇒ La deshidratadora de Hongos Comestibles

Perteneciente a la Fundación Grupo Juvenil Salinas, se aprovecha del hongo quecrece espontáneamente asociado con las plantaciones de pino (se han sembradomillones de árboles en estos últimos años) y permiten la cosecha anual de decenasde toneladas de este precioso regalo de la naturaleza.

El uso de pequeños “hornos modulares” (a gas) ha permitido descentralizar eltrabajo de secado en las comunidades del páramo, constituyendo para ellas unafuente notable de ingresos.

⇒ Taller de Carpintería

Procesa madera obtenida del subtrópico y pinos de la zona alta, que a su veztransforma en ligeros y cómodos muebles, ventanas, camas, equipos de oficina delas organizaciones, escuelas, capillas, etc.

⇒ Cerámica

Se utiliza el barro de la zona y de la provincia para la fabricación de artículos parala venta.

⇒ Turronera

En esta empresa comunitaria se procesa la miel y el maní que se produce en laprovincia, teniendo como resultado una apreciada variedad de confites (turrón).

⇒ Fábrica de Mermelada

Se dedica a procesar y envasar frutas tropicales y serranas transformadas enmermeladas con sabores a mora, mortiño, piña, chamburro, etc.

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⇒ Chocolate

Se procesa el cacao de la zona subtropical para producir pasta para exportación ychocolatines para el consumo interno.

⇒ Taller de Artesanías

Es un taller dedicado a la confección de juguetes, procesando madera que vienedel subtrópico y de los bosques exóticos (pinos) sembrados oportunamente y desemillas de tagua y nogal.

⇒ Confección de botones

Se producen a partir de las semillas de tagua y nogal que se adquieren de loscampesinos de la parroquia y de la provincia.

⇒ Panadería, molino, elaboración de fideos, galletas

Son microempresas comunitarias dedicadas a la producción de alimentos delconsumo diario de la localidad.

⇒ Granja Piscícola

Es una actividad comunitaria que permite abastecer a la población y a la provinciade alevines de trucha para la crianza grupal y familiar (cerca de 200.000 truchasse están criando en distintas pozas de la zona).

II. Reseña histórica

Salinas de Bolívar dispone de uno de los dos principales sitios de producción de sal enla sierra ecuatoriana. Ahora bien, la sal mineral naturalmente yodada, siempre hasido considerada como un recurso estratégico por sus funciones de condimento ymedicinales. Además, para los serranos ecuatorianos la sal también daba “status” alos que la consumían.

Junto con el ají, su uso era el mínimo absoluto de lujo que dividía una subsistenciaaceptable de la privación. Por lo tanto, hasta fines de la década de los años 1960cuando fue suplantada por la sal marina yodada, la sal mineral ha tenido un papelcentral para los moradores de la zona del actual pueblo de Salinas de Bolívar. Estambién comprensible que ese sitio se hallara entre las áreas más ricas del Ecuadorprecolombino.

En ese entonces la producción y comercialización de la sal, estaba a cargo de unseñorío étnico llamado TOMABELA y la producción requería técnicas laboralesrelativamente intensivas de refinamiento.

Los Tomabelas pudieron enviar representantes a vivir en los centros de intercambio deQuito, Ambato, Pelileo y los Chillos. También pudieron tener mercaderes que viajabanal oeste hacia las tierras bajas de la cuenca del Guayas.

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El trueque de sal permitió que los Tomabelas se proveyeran de todo cuantonecesitaban: maíz, cebada, trigo, harinas, papas, miel, alcohol, plátano, ají, algodón yoro.

Mientras los Incas mantuvieron la misma estructura de intercambio, la conquistaespañola causó una desorganización importante. El intercambio de la sal como de losproductos en general experimentó restricciones importantes, las que se explican por eldeseo tanto de los encomenderos como de la administración colonial de reducir yhasta eliminar la cantidad de “Islas” y de recursos periféricos que todavía quedabanbajo el control de grupos étnicos andinos, y que permitían alguna autosuficienciaeconómica y autonomía política. Los Tomabelas pasaron de ricos a hacerse pobres.

Otra consecuencia de esa desorganización en la sierra fue el agravamiento del bocio yde la condición asociada de cretinismo por deficiencia de yodo en la dieta, problemasque debieron haber sido relativamente esporádicos en tiempos precolombinos.

Alrededor de 1780 la zona subtropical cerca de Salinas tenía una gran importanciadebido a la presencia de gran cantidad de cascarilla (árbol del que se obtiene laquinina).

A finales del siglo XVII y principios del XVIII empieza en la región el proceso deformación de las haciendas, gracias a las concesiones de tierras por parte de la coronaa los conquistadores y por la expropiación de tierras de caciques y de comunidadesindígenas por parte de los descendientes de los primeros.

Con la consolidación de la república, las expropiaciones de tierras se dinamizaron aúnmás por los nuevos terratenientes, puesto que se accede a grandes extensiones através de alianzas matrimoniales de los jefes militares con los terratenientes. Variashaciendas en la zona de Salinas pertenecían, en esa época, al general Juan JoséFlores, primer dictador del Ecuador.

Durante el siglo XIX llegaron a vivir en el pueblo de Salinas las primeras familiasblanco-mestizas. Eran comerciantes que se habían apropiado de los antiguos lazoscomerciales que indígenas de varias partes del país habían establecido con la zona deSalinas.

En efecto, los indígenas categorizados como “naturales”, no tenían el derecho de salirde su “zona natal” y entonces no disfrutaban de la movilidad de los mestizos. Por esonecesitaban a los mestizos, para obtener los productos necesarios para la subsistenciay también para representarles “en el mundo de los blancos”.

La iglesia ingresa en la misma época a la zona de Salinas con la donación por parte delcabildo de aproximadamente la cuarta parte de las tierras de la comunaMatiavi-Salinas, haciéndose tercer gran terrateniente con la comuna Juan José Flores.

En 1861 la familia Cordovez, proveniente de Colombia adquiere de Juan José Floresvarias haciendas en el cantón de Guaranda. Más tarde logra extender su dominio,ocupando tierras pertenecientes a los comuneros o a la Iglesia. Ganó todos los juicioscon que éstos trataron de defender sus derechos. Con su llegada se empieza a cobrarun tributo, ilegal, por usufructuar de las minas de sal.

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Los patrones Cordovez concedían el usufructo de una “Chacra” (unidad familiar deproducción) a costa de un tributo del cuarto de la producción y de los de trabajo ensus tierras. Además cobraban el estiércol que los hombres y los niños recolectaban ensus pastos para cocinar la sal; así que el tributo total alcanzaba el 40% de laproducción.

Para el control y la administración de su hacienda, la familia Cordovez, trajo consigo afamilias blanco-mestizas de Ecuador y Colombia donde tenían otras propiedades.Algunos de esos inmigrantes van a instalarse en el pueblo de Salinas. Gracias a susrelaciones privilegiadas con los hacendados, pudieron poco a poco suplantar a losindígenas en la producción de la sal hasta monopolizar esa actividad.

Otro favor que consiguieron de sus patrones fue la compra de parcelas de tierra.Cuando el mercado de tierras se flexibilizó, los recursos obtenidos con esas parcelasles permitieron competir exitosamente por la compra de nuevas tierras, inclusive lasvendidas por la Curia de Guaranda a partir de 1959 y por la familia Cordovez en losaños 70.

La apropiación de la producción de la sal, de los lazos comerciales y de las tierras,permitió que en la actualidad un grupo de familia llegue a tener una clarapreeminencia en la administración del poder social y político, el mismo que provieneen su mayoría de los trabajadores cercanos a la familia Cordovez.

II. 1. Las Organizaciones en la actualidad

En 1970 el primer Obispo de la Diócesis decide llamar a un grupo de voluntariosItalianos (Operación Mato Grosso), para que empiecen un trabajo de atención social enla zona norte de la provincia, por la grave situación de pobreza que vivía: Salinas -Simiatug - Facundo Vela.

Criterios Socio-Organizativos

Los criterios Socio-Organizativos que se aplican con éxito en Salinas son fruto de suhistoria: “En el camino se ajusta la carga” decía Monseñor Cándido Rada, y así, poco apoco, arriesgando, corrigiendo, completando, copiando e inventando, se ha forjado loque ahora se denomina el “Modelo de Salinas” que no ha nacido en los libros ni en losescritorios, sino en la experiencia diaria de un pueblo que estaba por morir y hadecidido vivir.

En 1970 de cada dos niños uno moría, no había carreteras ni agua entubada, ni luz,ni atención médica. La escuela se encontraba en la plaza: una sola aula para los seisgrados (donde ahora funciona la panificadora y el Salón Caliente).

El único trabajo: la sal, fuente de subsistencia sufrida, raíz de todo estancamiento ydominación, ya que una sola familia de origen Colombiano “Los Cordobeses”, sehabían hecho dueña de las minas y exigían un tributo exagerado en productos (sal) yen sumisión (“respeto”, obediencia).

Monseñor Cándido Rada, primer Obispo de Guaranda había intuido claramente queun pueblo dominado por los patrones no tenía futuro.

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Al llamar de Italia a un grupo de voluntarios de la “Operación Mato Grosso”, habíadado una fundamental consigna: “Crear una Organización Popular”, capaz de acabarcon el abuso de los terratenientes, ya que por ley, los recursos del subsuelo nopertenecen al dueño de la tierra, sino a quienes consignan su adjudicación para elbien común.

Nació así la primera Cooperativa la “Salinas Ltda.” en los últimos meses de 1971; lamisma que obtuvo su personería jurídica en 1972. Los Cordobeses se opusieron,amenazaron, quisieron destruir la recién nacida organización, pero frente a la firmezade los socios y asesores (sobretodo de Bepi Tonello y el padre Antonio Polo), tuvieronque rendirse. La batalla estaba ganada, sin sangre ni revolución armada; sólo con launión y la decisión de la gente.

El trabajo milenario de sal se había liberado de la servidumbre: la unión había logradosu primera victoria, pero había muchos más y más fuertes enemigos que derrotar: elaislamiento y las enfermedades, la falta de servicios básicos y de trabajo: en unapalabra había que vencer la miseria y la pobreza.

La solidaridad propia de la gente campesina de los andes se había manifestado hastala fecha en los momentos de emergencia: una catástrofe, un accidente, las mingaspara abrir caminos o reconstruir un “puente”. Ahora, a través de la Cooperativa se haempezado a enfrentar con eficacia la emergencia diaria, derivada de la falta total derecursos.

Retomamos ahora un punto característico y muy llamativo de nuestrasorganizaciones: la creación de fuentes de trabajo.

Hemos visto que esta tarea no es específica de una cooperativa de Ahorro y Créditopero hemos optado por incluir en ella todos los servicios que la comunidad necesita,sin recurrir a la formación de otras cooperativas dentro de una misma unidadsociológica (pueblo o recinto que sea).

Esta proliferación de Organizaciones, según su tarea, (cooperativa forestal parasembrar árboles, piscícola para criar peces, etc.), crearía tensiones y rivalidadesinternas y normalmente no dispondría de liderazgo suficiente capaz y preparado.

Entre las necesidades más urgentes de nuestro medio es sin duda la creación defuentes de trabajo. La agricultura tradicional, la poca tecnificada ganadería y laescasez de infraestructuras básicas, no garantizan una economía suficiente en lasituación actual. La prueba es que donde no se busca correctivos, la consecuenciainevitable es la inmigración, sobre todo de la juventud.

Por intermediación de José Tonello (FEEP) llegó a Salinas don José Dubach, quién nosentregó una tecnología sencilla pero sumamente adecuada para crear productos dealta calidad, nos ayudó a implementar una comercialización directa, nos dio, con supalabra y ejemplo un estilo de “amor al trabajo” que constituye (junto con laexcelencia de la materia prima) la clave del éxito.

Transformar productos naturales para crear trabajo incluyendo valor agregado, hasido desde 1978 una tarea que se ha seguido aplicando en todas las direcciones,

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alcanzando incluso la transformación de materia primas no disponibles en la zona.Así de las carnes se ha aprendido a elaborar embutidos; de las frutas, mermeladas; delos granos, harinas, panes, galletas y fideos; del cacao, chocolates; de los hongos(nacidos espontáneamente abajo de los millones de pinos plantados en la zona)elegantes confecciones de hongos secos; de la tagua, botones y adornos; de la madera,juguetes tallados y muebles; de la cabuya, shigras; de la paja, elegantes canastas, sinnombrar la preparación de hierbas medicinales y aromáticas.

III- Conformación de la Población

Su población total sobrepasa los 10.000 habitantes, donde el 60% es indígena“quechuas”, el 35% mestizos y el 15% montubios. El 40% de los jóvenes son menoresde 20 años, su religión es Católica: 95% y Evangélica: 5%

Composición

Clase Social: todos son campesinos, agricultores y ganaderos. Pero en los últimosaños han surgido nuevas profesiones a raíz de la diversificación inicial de la economíay el esfuerzo de los padres para hacer estudiar a sus hijos: profesores, contadores,administradores, conductores, albañiles, etc. El número de hijos promedio por familiaes de 5.

Desarrollo Cultural:

Cada comunidad tiene su escuelita, aunque pluriclase y unidocente. En la cabeceraparroquial funciona: la guardería, el jardín, la primaria, el ciclo básico y el ciclodiversificado (especialidad-pecuaria).

La tasa de alfabetismo es la siguiente:

58.6% Analfabetos33.7% Escolar7.7% Secundaria/universidad

Vivienda: Casas de paja, madera y tapial de tierra

Situación Sanitaria:

La comunidad cuenta con un dispensario médico en la cabecera parroquial y dospromotoras de salud; se adolece de una buena nutrición. La experienciaautogestionaria de Salinas se ha desarrollado en forma sustancialmente autónomarespecto a las influencias externas (positivas o negativas).

III. 1. Descripción de la zona

Ubicación Geográfica

Salinas, se ubica en la parte norte de la Provincia de Bolívar, Cantón Guaranda. Sutemperatura promedio es de 12°c. Dispone de uno de los principales sitios deproducción de sal en la sierra ecuatoriana, en el centro de una amplia zona, ubicada

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en las estribaciones occidentales de los Andes Ecuatorianos (Se extiende desde los4.200 metros hacia los 600 msnm).

Este proceso arranca desde la historia de Salinas, un pueblo olvidado y marginado: enel año de 1970 la mortalidad infantil era de 45% y el analfabetismo cerca de 85%. Nohabía carretera permanente a algún lado, ni agua entubada, ni luz eléctrica, niteléfono; las viviendas eran humildes chozas de tierra y paja. La única fuente detrabajo eran las minas de sal, donde era una tarea dura hacer evaporar el aguasalada, traerla al pueblo y cocinarla sucesivamente en las chozas en grandes pailashasta secar el contenido, moldearla en forma de 2 bolas. Las mismas envueltas enpaja constituyen el amarrado de sal.

IV. Descripción de los productos

Salinas ha tenido como centro de su producción “los lácteos”, proyecto que se originóen 1978. Consientes que nuestro potencial humano y los recursos primarios paraempezar a diversificar nuestra producción, estaban a disponibilidad de loscampesinos, con una buena visión de proyección, se reforzó nuestra línea productiva.

El haberse posesionado adecuadamente en el mercado nuestra línea de lácteos, nosha servido de gancho para introducir los cárnicos, confites, artesanías, con unamisma identidad y eslogan de producción. Buscaremos tratar de reflejar mediante elsiguiente cuadro, la gran variedad de productos que tenemos en elaboración:

Quesos Confitería Hongos-Dambo-Tisit-Provolone-Mozarella-Andino-Fresco-Parmesano-Gruyere-Fondue

- Taller Agroindustrial- Turrones

Manjar de leche y Chocolate - Galletas

-Champiñones-Deshidratados- Cremas-Encurtidos

Cerámica ShigrasCárnicos Mermeladas Artesanías

- Copa cruday cocida

- Salchicha- Mortadela- Jamón cocido y serrano- Vienesa- Queso de chancho- Salame

- Mora - Guayaba - Fresa - Chamburo - Mortiño - Naranja - Manzana

Lana- Suéteres- Medias- Bufandas- Guantes

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Chocolates Tahua Animales Menores- Pasta de Cacao- Tabletas- Rellenos

- Marfil Vegetal - Caracoles- Piscicultura- Pollos- Cuyes/Conejos- Cerdos

Al disponer de una gran variedad de productos, hemos logrado ofrecer a nuestrosclientes un paquete más completo y variado, que nos permita competir y abaratarcostos de comercialización (muy altos) debido a la gran desventaja geográfica en quese encuentra ubicada Salinas (carreteras en pésimo estado y distancias muy grandesde las principales ciudades). Si bien un concepto teórico importante a valorar de laagroindustria es dar valor agregado a las materias primas.

Este proyecto busca completar ejes productivos que consideren todo un ciclo einvolucre a la mayor cantidad de productores “en sus beneficios”.

Trataremos de transmitir el proceso productivo de nuestras más importantes líneasproductivas, consientes que no se justifica desglosar producto por producto. Laimportancia de estos productos ha sido valorada sobre las ventas que realizamosanualmente y que anexamos a continuación. La línea de los quesos representa másdel 50% del total de estas ventas; de ahí que buscaremos profundizar la mayor partede nuestros conceptos sobre esta agroindustria.

IV. 1 La industria de los quesos

Es la principal actividad productiva, cuenta con 22 plantas procesadoras de lácteosdistribuidas en 22 recintos. En el Centro de Acopio Quesos se encuentra unaimpresionante bodega de quesos de larga maduración (provenientes de la zonasubtropical donde el proceso necesita ser completado en una zona más fría).

En 1976 y 1977 una comisión mixta de los gobiernos del Ecuador y Suiza junto con elFEPP visitó zonas con posible potencial lechero; en febrero de 19878 se firmó elacuerdo bilateral entre estos dos gobiernos para desarrollar queseras en nuestro país.Esta coyuntura resulta favorable para la población.

El 16 de junio del mimo año empezó a funcionar la actual quesera "EL salinerito"ubicada en el casco parroquial, con fondos prestados por el FEPP y una donación de laCOTESU (Cooperación Técnica Suiza) bajo la dirección técnica del propio JoséDubach. Posteriormente se abrió la "Tienda Quesera de Bolívar"en Quito para la ventade los diferentes tipos de queso (andino, gruyere, fondue, parmesano, dambo,parmesano, mozarella, provolone, etc).

La quesera convertida en la primera actividad claramente rentable, generó empleo,promovió el desarrollo integral y fomentó la producción al mejorar el precio de la leche,lo que nos permitió realizar inversiones para mejorar la ganadería. El funcionamientode la quesera de la cooperativa Salinas fortaleció definitivamente el modelo productivobasado en el trabajo comunitario. Las utilidades producidas no son distribuidas entrelos socios de las organizaciones sino que sirven para capitalizarse.

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IV. 1.1. Precio de los lácteos

Todos estos precios son por kilo

PPrroodduuccttoo PPeessoo//FFoorrmmaa CCaarraacctteerrííssttiiccaass UUssoo ssuuggeerriiddoo PPrreecciioo//ddóóllaarreessAndino 1 kg. redondo 14 días de

maduración,textura suave, muyelástico saborsuave.

Para la mesaempanadas,llampingachos, locrosopas, con choclo o enpizzas

2,70

Dambo 5 Kg.Cuadrado

6 a 8 semanas demaduraciónligeramenteamarillo, texturasemi-suave,flexible, elástico,sabor aromático,poco picante

Especialmente parafundirlo en el horno ocomo raclette, parasandwich, para la mesa

3,00

Tilsit 2,5 Kg. redondo 5 a 7 semanas demaduración,ligeramenteamarillo, texturasemi-suaveflexible, elástico,sabor aromático

Para bocaditos, parasandwich fríos ocalientes. Pocopicante.

3,00

Tilsit conorégano ohierbas

2,5 Kg. redondo 5 a 7 semanas demaduración,ligeramenteamarillo, conhierbas, texturasemi-suave,elástico, saboraromático.

Para bocaditos, parasandwich fríos ocalientes. Pocopicante.

3,00

Gruyere VariableRedondo

4 a 6 meses demaduración,amarillo, texturafirme, saboraromático -picante,con agujerosredondos y grietas

Excelente parabocaditos o comoensaladas, tambiénpara gratinar. Resisteel traslado a regionescalientes

2,9

Parmesanoduro

VariableRedondo

8 a 15 meses demaduración,amarillo, intenso,textura firme,duro, saboraromático -picante

Este tipo de queso seralla para tallarinessopas o para gratinar

3.3

Parmesanorallado

1 Kg. Rallado 8 a 15 meses demaduración,amarillo, intenso,textura firme,duro, saboraromático-picante

Este tipo de queso seralla para tallarines,sopas o para gratinar

3,8

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Fresco Redondo de 450 g. 1,20Mozarella Bolas de 1 Kg. 3,00Provolone ahumado Bolas de 500 g. 3,50Provolone sin ahumar Bolas de 500 r. 3,50Fondue de 1 kilo Funda de 1 kilo 4,00Yogurt Frascos de 1 Lt. 0,80Mantequilla (250g) Bloque 0,80

IV. 1.2. Algunas características a destacarse de la Producción de quesos deSalinas

A. Capacitación

Cuando entra en funcionamiento la quesería, algunos queseros son llevados a uncentro de capacitación donde aprenden técnicas más desarrolladas e innovadoras. Elproyecto también contempla la organización de cursillos, publicación de folletos,demostraciones y proyección de películas. De allí en adelante, la quesería requiere deuna supervisión periódica, asistencia técnica y control de calidad. Poco a poco laorganización marcha hacia la autogestión en la administración y manejo técnico de laproducción y comercialización

Además del seguimiento técnico se cuenta con la animación y apoyo promocional delPárroco, quien presta asesoramiento permanente de tipo organizativo administrativo.Sus periódicas visitas a cada una de las comunidades, en carro, a pie o a caballo,estimulan a los campesinos no sólo a una vida cristiana más coherente, sino tambiéna la expresión de sus convicciones en el cumplimiento de los compromisoscomunitarios y en la búsqueda de mejores condiciones de vida para todos.

Nuevas queserías instaladas en otros recintos de la parroquia, pretenden seguir elmodelo de Salinas; partiendo del ahorro y trabajo comunitario se capitalizan recursoseconómicos con los cuales se emprenden diversas actividades productivas para crearotras fuentes de trabajo, sin descuidar la explotación de la tierra, el mejoramiento delganado y los pastos; así como la obtención de mejores precios para la producción de laleche.

El proceso productivo, con la intención de no montar instalaciones costosas ysofisticadas, utiliza una tecnología apropiada para el medio, ya que son los mismossocios de la cooperativa los que deben construir su quesería, y son los queseros delpueblo los que transforman la leche entregada por los socios. Así se inicia el procesode desarrollo que puede culminar en una empresa comunal.

Cuando eso ocurre, los dueños de las queserías se dan cuenta que la razón del éxitono está en los conocimientos sino en su propio esfuerzo o iniciativas.

Es obvio que el proyecto no tiene intenciones de competir con la agricultura, por lotanto entra preferentemente a zonas de altura o marginadas, donde el mantenimientodel ganado facilita la rotación, fertilización y conservación de los suelos.

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Según este enfoque, las queserías deben montarse donde existen grupos organizadosde campesinos pobres que tengan acceso a pastos y puedan garantizar unabastecimiento mínimo de leche.

La instalación de una quesería implica: aprovechar los recursos disponibles en cadalugar o se adapta un edificio existente, o se construye un local nuevo con materialesbaratos; siempre con base en el trabajo (mingas) de los socios. Lo que requiere unesfuerzo considerable por parte de los miembros, pero no lleva a un endeudamientoexagerado de las organizaciones campesinas.

En caso de fracasar el proyecto, como ocurrió en la comunidad de Nabuzo (Provinciadel Chimborazo), esto no necesariamente implica una pérdida económica para laorganización, puesto que el equipo es fácilmente transferible a otro grupo campesinoque esté interesado en instalar su propia quesería y la construcción puede serdestinada para otros usos comunitarios.

La instalación de una quesería rural, por tanto, debe estar al alcance de lasorganizaciones campesinas y no representa mayor riesgo económico para ellas. Unavez en funcionamiento, la quesería genera utilidades que permitirán amortizar costosde instalación en los primeros años.

B. La materia prima esencial

La leche es obtenida mediante ordeño matutino, que comprende amamantar al ternerocon los primeros y últimos chorros de leche, en el mismo lugar en que la vaca hapastoreado el día anterior. Las condiciones higiénicas, por ser manuales, no son lasmás adecuadas y se enfatiza mucho en el cuidado de recipientes y control de calidaden la manipulación.

El producto obtenido de esta manera es conducido hasta la quesera en tarrostransportados por animales de carga. Allí, desde las siete de la mañana se procede ala fabricación de distintos tipos de queso, utilizando tinas de acero inoxidable de doblepared. La cantidad y calidad de la leche varía según la estación y el climapredominantes.

En verano, época de escasa lluvia, aumenta el porcentaje de grasa en la leche, hasta el4% como promedio y los recuentos microbianos de la flora total en la tina fluctúanentre 30 mil y 50 mil gérmenes/ml., mientras que en el invierno desciende el promediode grasa hasta 3.5% y aumenta el recuento hasta 120 mil 4 millones de gérmenes/ml.

Como consecuencia de esta fluctuación se obtienen rendimientos que varían: paraqueso Andino, por ejemplo, entre 7,8 lts/kg., en época seca hasta 8,5 lts/Kg., dequeso en época lluviosa. Los casos de quesos defectuosos son más frecuentes en éstaépoca, así como los casos de mastitis en el hato ganadero.

En Salinas se insiste mucho sobre la calidad de la leche mediante cursos regularespresenciales y de autoinstrucción, desarrollados por el CAL y el Proyecto QueseríasRurales. La jefatura de la planta publica semanalmente en una pizarra instalada en elsitio de recepción de la leche, la lista de las personas que han entregado lechedefectuosa. A ellos posteriormente, se les aplica descuentos en el precio del producto.

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C. El esquema administrativo de las Queserías

Básicamente se organiza con tres personas dedicadas a la producción: un jefe deplanta o quesero principal y un quesero ayudante o alterno que trabaja tiempocompleto, más una persona encargada de la contabilidad que ejecuta su trabajo enmedio tiempo.

En el caso concreto de Salinas, se cuenta además con un administrador-contador, unencargado de laboratorio y dos queseros adicionales, totalizando seis personas.Durante un tiempo trabajaron hasta doce personas, incluyendo a un guardián,cuando la producción de leche se acercaba a los 2.500 lts., diarios. La quesería esdependiente de la administración de la cooperativa y todas las existentes o las que secrearen tendrían la asistencia de FUNORSAL.

El jefe de planta se dedica a la producción y despacho del queso y a veces, incluso, ala contabilidad y pago de la leche. El administrador-contador se encarga de enviar uninforme económico quincenal a la cooperativa, llevar el kardex, cuentas e inventario,así como proveer del dinero para las compras de insumos y depositar los excedentesen la cooperativa.

Las queserías que inician operaciones cuentan con el asesoramiento de un técnico(ex-quesero administrador de Salinas) que presta ayuda técnica-administrativafinanciada por la FUNORSAL.

D. El esquema financiero de las queserías

Los gastos de elaboración son manejados directamente por el jefe deplanta/administrador y justificados en los informes quincenales o mensuales.Cuando la quesería requiere de un préstamo recurre a la cooperativa y ésta, siameritara el caso, lo solicita a la FUNORSAL, quien finalmente negocia los créditos coninstituciones nacionales o extranjeras de desarrollo.

No están previstas las donaciones, salvo para capacitación, cuando el total de laactividad quesera es altamente rentable. Semestralmente y por ley, la asambleageneral de socios debe aprobar los balances económicos de las queserías; quien revisay asesora el sistema contable.

Los niveles de consumo difieren de un lugar a otro, así por ejemplo, en ciudadesgrandes y algunas secundarias, los quesos que más se venden son: Fresco, Dambo,Andino, Tilsit, Mozarella, Fresco, Gruyere y Provolone. El techo de la demanda llegaen diciembre, justo cuando la producción baja debido a la estación y desciendealrededor de mayo a junio, cuando la producción aumenta. Esto que al comienzoapuntaba como un problema, ha sido resuelto gracias a las cámaras de conservaciónque hoy tienen la mayor parte de tiendas encargadas de la comercialización de estosproductos.

Las autoridades del MAG piensan que el mercado nacional de quesos maduros seencuentra saturado, por lo que sería oportuno buscar mercados de exportación en lospaíses miembros del Pacto Andino, con la finalidad de cerrar el ciclo industrialización-comercialización.

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Frente a este criterio es bueno reflexionar sobre las acciones desplegadas en diez añospor el proyecto de Quesería Rurales: se ha demostrado que se podría vender todo elproducto elaborado, por la acogida entre los consumidores que logran satisfacer lasnecesidades del mercado, debido en gran medida , a los cambios de patrones deconsumo de un gran sector de la población.

E. Descentralización de la producción

De hecho, es factible hacer pocas y grandes queserías en lugar de muchas pequeñas.La FUNORSAL, en cambio ha optado por la construcción de queserías en todas lascomunidades en las cuales los moradores quieren esforzarse por implementar unproyecto comunitario y disponen de más de 150 litros diarios de leche.

Esto, como es natural, presenta serios inconvenientes (pérdida de las ventajaseconómicas del trabajo en gran escala, la necesidad de seguimiento técnico, social yeconómico a pesar del pequeño volumen de producción, etc)., aún cuando lasperspectivas que se abren son mucho más importantes.

De otra parte, donde hay una quesería los campesinos se unen para defender suproyecto, lo que no harían si la quesería estuviera lejos; además, tienen a la manotodas las utilidades que se reinvierten en la misma comunidad y se priorizan lasnecesidades más apremiantes.

La experiencia de FUNORSAL enseña que, en vez de gastar recursos en comprar oalquilar camionetas para el transporte de leche a una sola planta, es más conveniente,desde el punto de vista socio-organizativo, descentralizar las queserías construyendonuevas plantas en todas las comunidades que se organizan y tienen leche. De estamanera, el productor pasa todos los días por su quesería al momento de entregar laleche.

Finalmente se cuenta en la actualidad con 22 plantas procesadoras de lácteos(queseras) situadas en:

- Salinas / Pambabuela / Apahua- Las Mercedes de Pumín / La Palma- Yacubiana / Mulidiaguan / Arrayanes- La Libertad / San Vicente de Plancha- Tigreurco / Chazojuan / Matiavi- Monoloma / La Moya / Lanzaurco- Copalpamba / 3 Marías / Guarumal- Cañitas / Salinas Central

Los excedentes de las plantas benefician a todos por igual, independiente de la calidadde la leche entregada, pues no existe reparto individual de utilidades sino que, pormedio de la cooperativa de la comunidad, se redistribuyen las utilidades a través depréstamos individuales con bajos intereses (14%) para vivienda o ganado; por mediode ayudas a los socios en caso de accidentes o subvenciones para adquirir insumosque son cubiertos en proporciones del 50% de la cooperativa y 50% por el socio; y através de la venta local de productos lácteos a los propios socios a precios decosto/producción.

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IV.1.3. Esquema organizativo y productivo de las queseras

Proceso para crear unaAIR-CCoommuunniittaarriiaa

BBee nnee ffii ccii ooss ddee ssee rr aaffii llii aaddooss aa

uunnaa RRee dd // CC oonnssoorrccii oo

Formación de laCCooooppeerraattiivvaa

DDii rree ccttii vvooss ee llee ccttooss

ddee mmooccrrááttii ccaammee nnttee

CCoonncciieennttiizzaaccii óónn ddee lloossPPrroodduuccttoorreess // SSoocciiooss

-- AATT-- CCrréé ddii ttooss-- FFoorrmmaaccii óónn hhuummaannaa yy

ssooccii oo--oorrggaannii zzaattii vvaa

-- CCaappaaccii ttaaccii óónn

QQuueesseerraa -- AATT-- MMiiee mmbbrroo ccoonn ddee rree cchhoo aa

ooppii nnii óónn ee nn llaa rree dd-- GGaarraannttííaa ddee llaa vvee nnttaa ddee ssuu

pprr oodduuccttoo ..

PPrroodduucccciióónn //DDiivveerrssiiffiiccaacciióónn

-- IInnffoorrmmaaccii óónn ssoobbrree llaa

ddee mmaannddaa ddee mmeerrccaaddoo

CCoommeerrcciiaall iizzaacciióónn -- CCoooorr ddii nnaaccii óónn ee nn llaass vvee nnttaass

-- PPrree ccii ooss rree gguullaaddooss

CCoonnssoorrcciioo DDiissttrriibbuuiiddoorreess OOttrrooss

Tiendas propias

Comisariatos

Centros deAcopio

EmpresasparticularesTiendas minoristas

Delicatessen

Turistas- Productores

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IV. 1.4. Datos estadísticos del Consorcio quesero

Consorcio Quesero-Datos provinciales-

Ventas en Sucres Capital Propio No. de Trabaj.

98 99 Aumento 98 99 Aumento 98 99

Quesos 5.196.669.344 7.365.200.313 2.168.530.969 1.503.878.884 2.091.344.762 587.465.878 44 47

Embutidos

563.832.020 775.921.510 212.089.490 151.852.555 196.684.995 44.832.440 9 9

Total 5.760.501.364 8.141.121.823 2.380.620.459 1.655.731.439 2.288.029.757 632.298.318 53 56

Incremento en % 41.3% 38.2%

Venta USD $ 1.064.198 606.505 -457.692 305.881 170.456 -135.425

Incremento en % -43.0% -44.3%

La grave crisis que afrontó nuestro país en el año 99 hizo que gran parte del esfuerzode nuestras plantas por incrementar sus ventas, se vieran frustradas por el grandiferencial cambiario (Sucres-dólares). Muchas de nuestras empresas a pesar degenerar excedentes no justificaron sus valores nominales frente a la pérdida decapitales por la razón antes expuesta.

V. Identificación y descripción de los actores

Tratar de describir a todos los actores que intervienen en la Red de productores deSalinas es muy extenso, además de que cada uno de ellos tiene un papel activo eindispensable para seguir adelante con el proceso. Con el pasar del tiempo se han idoarticulando todos estos ingredientes, lo que ha dado espacio para ir consolidando yafirmando este proceso en sus varios segmentos.

No se puede desconocer que en este caminar, se han producido choques entre algunosde estos actores, que han sido superados a base de voluntad y objetividad por cumplircon lo propuesto: "Estabilizar las empresas y el proceso organizativo de Salinas"

Para cumplirse esto, ha sido necesario contar con una guía puntual y constante,representada en el Padre Antonio Polo, quien al ser el mentor y asesor incondicionalde Salinas, se convierte en el punto infaltable para mantener y engrandecer lo que seempezó oportunamente. El contar con un líder honesto, de principios y con ejemplo,moral y ética para todos, son sin duda el elemento principal para que las AIR deSalinas hayan ido creciendo.

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Otros ingredientes importantes de esta persona han sido: su visión, las ideasinnovadoras y la confianza en el elemento humano de la zona; lo que ha contagiado elresto del grupo y lo ha automotivado.

Si bien ha sido el eje central de este trabajo, en los últimos años empiezan a surgir laspersonas que reemplazan y asumen las funciones de este "líder salinero", paraasegurar la continuidad de las AIR y de sus organizaciones.

En el siguiente esquema trataremos de representar a los actores más importantes quecoayudan en el funcionamiento ordinario de las empresas.

Lo que representamos seguramente en el estereotipo base; debiéndose considerar queen algunos casos no se cumple en su totalidad.

Salinas tiene como característica principal, antes de iniciar una empresa, que laorganización de base (preferiblemente cooperativa) demuestra su solidez ypredisponibilidad para que los beneficios propuestos lleguen a la mayoría de loscomuneros.

Todas las empresas formadas hasta el momento, pertenecen a la comunidad, dondepueden ingresar las personas que consideren pueden aportar al engrandecimiento dela propuesta.

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V.I Asesores

Se ha profundizado ya sobre el papel del asesor, aunque se debe mencionar queexisten otras personas que cumplen con esta acción, sea por su experiencia yconocimiento técnico.

V.2. Instituciones financistas y de apoyo

Son principalmente las que ayudan a financiar la puesta en marcha de una nuevaAIR. En otros casos por su visión y conocimiento más acertada de la realidad nacionalanalizan el surgimiento de la empresa y sus posibles consecuencias.

Proveedores deMaterias Primas

AgricultoresCosechadores

IInnssttiittuucciioonneessFFiinnaanncciissttaass

Consorcio o / Redde Productores

Empresa / AIR

OOrrggaanniizzaacciióónnCCoommuunniittaarriiaaBBeenneeffiicciiaarriiaa

AAsseessoorreess

Comercialización

AAccooppiioo CCeennttrraall PPooll ííttiiccaass EEssttrraatteeggiiaass

EExxppaannssiióónn

Proveedores Insumos

EtiquetasFundasTarrinasCartonesAditivos

Diseñadores

Empleados

Obreros permanentes

Personal Ocasional

Administradores

Jefes de Planta

AsistenciaTécnica

ProducciónComercializaciónOrganizaciónRRHHCapacitaciónEquiposadecuados

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V.3. Consorcio / Red de Productores

Salinas al contar con una producción diversa, ha decidido crear desde el año 95 losConsorcios o Redes de Productores Comunitarios", teniendo como elemento común sulínea productiva.

Inicialmente se han formado 5 consorcios:

a. Consorcio Quesero y de Cárnicos: Que ya tiene una cobertura nacional. Agrupa a70 queseras (22 plantas son de Salinas) y 2 plantas de embutidos.

b. Consorcio Comunitario Confiterías Comunitarias: Mermeladas, turrones, galletas,chocolates. Agrupa principalmente a grupos compuestos por mujeres. Ámbitoprovincial (15 plantas asociadas).

c. Consorcio Artesanías Andinas: Hilo de lana de oveja y alpaca, tejidos, shigras,canastas, artesanías de tahua y madera. Agrupa igualmente a mujeres. Ámbitoprovincial (40 grupos asociados)

d. Consorcio Hongos Andinos: Hongos deshidratados, encurtidos Champiñones.Agrupa a hombres y a mujeres. Ámbito Provincial (25 grupos asociados).

e. Consorcio Animales Menores: Truchas, pollos, cerdos, caracoles. Agrupa a 150familias. Ámbito provincia, es la única red de productores donde los beneficiariosson familias, pasando siempre por el aval de la estructura organizativa.

Trabajo importante de los Consorcios

Ø Controlar la calidadØ Atender al mercado en cantidadesØ Tramitar requisitos legales y comerciales (registros sanitarios, códigos de barra,

etc., que representa tiempo y gastos por cada planta productora.Ø Estandarizar la presentación final del producto: etiquetas, cartones, fundas,

tarrinas, etc.Ø Dictar la política de precios y de venta

A través de este mecanismo se ha logrado reducir costos de lanzamiento de un nuevoproducto, además de proyectar una sola imagen frente al cliente.

V.4. Organización comunitaria (de base)

Una vez reunidos los requisitos necesarios, la organización de base, está lista para serreceptora de fondos (créditos, donaciones, comodatos) y poder empezar su empresa.

Una característica importante de nuestro proceso es el no auspiciar AIR con grandesinversiones, para ir determinando su aceptación y funcionalidad frente al mercado.Nuestro estudio de factibilidad y de mercado es muy empírico, si el experimento tieneresultados, se da paso a los cambios (mejorar infraestructura, equipos, presentaciónadecuada del producto. Ejemplo claro de esto; es el proyecto de quesos.

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En el año 1978 se empezó con la primera quesera donde se procesaban 50 litros deleche diariamente (8 productores) en un cuarto acondicionado de manera improvisada.Hoy esta misma quesera cuenta con dos plantas funcionales con base en susexcedentes. Procesa 2500 litros en promedio diario y beneficia a cerca de 200productores.

Adicionalmente debemos considerar que en 22 años, el número de plantas queserassuman 22. Es decir que tenemos un promedio de 1 planta creada por cada año queha transcurrido. Queda claro que el dueño de esta AIR será siempre la organización(la Cooperativa, el centro femenino, etc.), quien controlará y velará por elfuncionamiento de la empresa.

V. 5. Proveedores de insumos

Salinas ha buscado a lo largo de estos años buscar alianzas con empresas muyrepresentativas del país para que suministren los elementos que se necesitan paracumplir con su proceso productivo. De nada serviría tanto esfuerzo de nuestrosproductores por tener un artículo de calidad, si no se le da una presentación yembalaje adecuado al producto. De ahí que hemos tratado de fortalecer las accionescon ésta área de nuestras empresas.

El negociar volúmenes de empaques, insumos, etiquetas, aditivos, entre otros, nos hapermitido reducir costos. Por razones geográficas nuestras principales relacionescomerciales las tenemos en la ciudad de Quito, con unos 30 proveedoresaproximadamente, en varios locales.

V. 6. Proveedores de materias primas

El por qué de nuestras fábricas se justifica siempre y cuando absorbamos las materiasprimas de la zona de intervención, por eso:

Quesos Porque hay lecheTurrones Por que hay miel de abeja, maní huevos, etc.,Chocolates Por que hay cacaoTejidos Porque hay lana y luego hiloArtículos de tahua Porque hay el cadeY así sucesivamente

Hemos buscado que los productores (proveedores) y cosechadores se integren a la AIRen calidad de socios y que tengan espacio de opinión y hasta de dirección, sobre labase de sus cualidades y actitudes. Se estima según estadísticas de 1999, que losbeneficiarios en calidad de proveedores llegan a:

Actividad BeneficiariosQueseras 800Hongos 400Artesanías 160Confiterías 150Animales menores 150

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V. 7. Empleados

Se podría decir que son los beneficiarios directos de las empresas, al contar con unsueldo definido. Existen varios niveles de trabajadores, trataremos de representar laposición de C/u de ellos y su funcionalidad. Para esto hemos tomado el ejemplo de laquesera de Salinas

Igualmente tomando datos de 1999, Salinas a generado 351 plazas de trabajopermanente.

Actividad BeneficiariosQueseras 40Hongos 15Confiterías 24His 50Mecánica 4Carpintería 5Tiendas comunales 4Texal y otros centros de tejidos 200Artesanías 8Embutidora 8Chanchera 3Otros (Panadería) 10

V. 8. Asistencia Técnica

Nuestras empresas reciben constantemente seguimiento en sus procesos deelaboración, para asegurar la calidad y constancia en las cantidades adecuadas.FUNORSAL (Organización de segundo grado) dispone un equipo completo para dar

CCooooppeerraattiivvaaDirigentes

Socios

AAddmmiinniissttrraa ddoorr ddee llaaqquueesseerraa

A. T.

Comercialización

JJeeffee ddee ppllaannttaa

TTrraabbaajjaaddoorree ss ppee rrmmaanneennttee ss TTrraabbaajjaaddoorree ss ooccaassii oonnaallee ss

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seguimiento a las queseras (vehículos, equipos, 4 técnicos) que garantizan el procesodel producto. Ellos son los encargados de capacitar a los administradores y a losobreros. Igualmente para las otras áreas se dispone de técnicas que apoyan no sóloen el área productiva, sino que se complementa su tarea con una capacitaciónadministrativa a dirigentes, administradores y socios; con el fin de asegurar una"Transparencia administrativa" y una interpretación de los datos económicos de todoslos involucrados.

Es obligación de los administradores, entregar mensualmente a su organización debase (cooperativa) o a la de segundo grado (FUNORSAL) informes económicos ybalances de cada empresa. Estos son aprobados y auditados por personal delegadopara esta acción.

V.9. Comercialización

FUNORSAL ha creado un equipo central de comercialización, que ayuda no sólo con laventa de los productores, sino que asume también un rol de proveedor de insumos yde diseñador de nuevas formas de comercialización: empaques, formas, tamaños yademás busca evitar intermediarios para garantizar mejores precios a cada empresa.

Alrededor de esta área, intervienen:

⇒ Transportistas⇒ Distribuidores autorizados⇒ Tiendas propias ubicadas en las principales ciudades del país⇒ Comerciantes informales

Debemos ratificar que una gran parte de la producción de las empresas no tienencomo mecanismo de intervención el Centro de comercialización, pues sus ventastienen un mercado ya asegurado.

VI. Instituciones participantes

En el numeral V, se describió de una manera concreta a los actores/beneficiarios deestas iniciativas productivas. Salinas no puede desconocer el gran despliegueeconómico, humano, técnico y logístico brindado por instituciones y ONG's nacionalese internacionales. Lamentablemente en este proceso, el aporte de las entidadesgubernamentales ha sido casi nulo. Situación criticable si consideramos que eldesarrollo es deber de todos.

VI.1. Organizaciones locales

Las Organizaciones Nacionales e Internacionales tienen como objetivo acompañar a laspoblaciones en desventaja en su esfuerzo para salir de la pobreza. Algo importante aresaltar es la estrategia que se plantearon, desde su inicio estas instituciones y losasesores "Crear Organizaciones Propias en Salinas" para que con el pasar del tiempoasuman la propuesta productiva de desarrollo, a la salida de cada uno de losfinancistas o de los técnicos. De ahí que se crearan 3 organizaciones bien definidas,bien sea a partir de su misión o a partir de su estructura:

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Ø FUNORSAL: (Fundación de organizaciones de Salinas): de quien ya se habló y queagrupa a 28 Cooperativas y Precooperativas).

Ø FUGJ's (Fundación Grupo Juvenil): encargada de promover y de apoyar a lajuventud; además es propietaria de la secadora de hongos, el molino y el hotel.

Ø Cooperativa Salinas: Agrupa a 400 socios y es propietaria de la quesera central.Tanto esta cooperativa como su quesera, son las más grandes de la zona. Su áreade intervención está dentro del casco parroquial.

Para descentralizar los servicios en cada comunidad (recinto, pueblo, etc.,) se hancreado estructuras iguales a las de Salinas Centro (cooperativas, centros femeninos,queseras, secadoras, turroneras, etc.)

VI. 2 Instituciones nacionales e internacionales

El esfuerzo propio de un pueblo es la base de su desarrollo. Al mismo tiempo no sepuede entender un proceso de cambio tan decidido y acelerado como el de Salinas, sinconsiderar el aporte sustancial de las instituciones de apoyo.

Las condiciones que ponen a los beneficiarios son normalmente dirigidas a optimizarel efecto del apoyo: por ejemplo "que el grupo humano se organice, que haya un aportepropio" (dinero, terreno, mingas), que responda por los fondos recibidos (informes,recibos, etc.,). Su apoyo es económico (donaciones o créditos) y educativo(capacitación, asesoramiento, etc.,). Describir a todas las instituciones de apoyo,sería muy extenso, por lo que buscaremos reunir a estos actores en líneas muygenerales:

Π Operación Mato Grosso: Conclusión de la Casa Comunal de Salinas, Fundación dela Cooperativa y apoyo a los primeros recintos. -Primer agua "entubada" en elpueblo.

Π F.E.P.P: Créditos, proyectos para todas las cooperativas y actividades deforestación, viabilidad, asistencia técnica, cursos. Acompañamiento constante a laFUNORSAL, viviendas, agua potable.

Π P.H.D: Créditos, cursos, unidades ecológicas y experimentales, piscicultura,helicultura, desayuno escolar.

Π Plan Internacional: Créditos, obras de infraestructura, forestación, salud, apoyo a laeducación.

Π COTECSU (ahora COSUDE) Foes del gobierno Suizo, proyectos de quesería rurales,apoyo al Consorcio, desayuno escolar, plan vial.

Π I.A.F (del Congreso de USA), apoyo a la implementación de la hilandería (junto conC.R.S Caritas USA).

Π Pan para el mundo (Alemania), apoyo a las primeras escuelitas y proyectosecológicos.

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Π Welt Hunger Hilfe: Apoyo a la apertura y lastrado de carreteras

Π Misereor Hospedería en Salinas, carreteras 7 casas comunales)

Π Caberno y Vasten Aktie; (Holanda) proyectos viales y queseras

Π Adveniat: (Alemania) Apoyo a la construcción de 12 capillas

Π Brucke der Bruderhilfe: Edificios artesanales de la FUNORSAL (Bélgica)

Π DFC: Proyectos ecológicos (Holanda)

Π VIDES: (Italia) Casa de la mujer -Cooperativa Salinas

Π Foderuma: (Ecuador) créditos, embutidora, viabilidad

Π Ayuda en Acción: (España) Apoyo en educación, salud y proyectos productivos (envigencia).

Π FECD: Proyectos productivos (en vigencia)

Π AIDE (USA, apoyo al Grupo Juvenil)

La misión Salesiana ha estado presente todo el tiempo; además del Párroco y Asesor,hay que señalar particularmente el apoyo de P. Maffeo Panteghini y su hermanoDamiano (carpintería, apertura de carreteras y conformación del equipo caminero,apoyo al Grupo Juvenil y al proceso socio-organizativo en general.

VII. El contexto interno y externo de una AIR Comunitaria y sus articulaciones

Mediante el ejemplo de la confitería buscaremos transmitir los pasos que damos parabeneficiar a la mayor cantidad de productores y las limitaciones y ventajas queenfrentamos en las diferentes etapas de nuestro trabajo:

VII. 1. Eje productivo de la confitería

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Miel de abeja

Este eje productivo nos indica que en todo el proceso productivo, está siendobeneficiada la cooperativa dueña de la empresa y los productores de las diferentesmaterias primas; de ahí que proponemos no sólo que la gente entregue sus materiasprimas sino que se apropie de todo el proceso, hasta concluir con unacomercialización eficaz, a través de los mecanismos creados por nosotros mismos.

Su mayor premio sería “el auto valorarse por medio de su producto, cumpliendo conlas exigencias del mercado y su consecuente aceptación”. Es bueno señalar que lospasos propuestos, no siempre se cumplen por diversos motivos:

Centro deacopio dematerias

Materia prima

BBeenneeffiicciiaarriiooss

Beneficios

C O

O P

E R

A T

I V A

S

YP R

O U

C T

O R

E S

AsociadosComunitariamente

Plantaprocesadora

Elaboración

Centro deacopio deproductosterminados

Distribución ycomercialización

• Precios y pesosjustos.

• Miembros de laRed.

Compracentralizada paradistribuir a las 8plantasproductoras

Acceso a materiasprimas quegarantizan calidadcon preciosregulados

Con base en lademanda.

Centralización delas ventas:cantidad e imagen

Para agilizar laatención al clientey el control decalidad.

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* El Centro de acopio para la leche no se justificaría: Esta materia prima debe ser recolectada en la planta productora para su inmediato procesamiento

* El Centro de Acopio del producto terminado para algunas fábricas, no se justifica, pues tienen aseguradas las ventas en una forma directa.

En esta empresa comunitaria se procesa la miel y el maní que se produce en laprovincia, teniendo como resultado una apreciada variedad de confites. (60productores de miel y maní beneficiados).

La producción de turrones, mermeladas de mortiño, galletas (“Venecia” e integrales),manjar de leche, chocolates y Truffas tiene su núcleo principal en Salinas, también seha extendido a otros pueblos de la provincia: San Vicente, Salinas, Pumín,Pambabuela, La Magdalena, guaranda, La Palma, etc.

Este proyecto comenzó en 1992 por iniciativa de la misión Salesiana de Salinas con laayuda de algunos voluntarios y de los centros femeninos de los diferentes pueblos. Elfin de este proyecto es brindar una posibilidad de trabajo a las mujeres de lasdiferentes comunidades de Salinas, además de proporcionar una ayuda económicapara el Hogar Juvenil por medio de sus excedentes. (Casa de estudiantes donde vivencerca de 20 chicos que acuden al Colegio Técnico Agropecuario Salinas, provenientesde diferentes provincias y grupos étnicos del Ecuador..

Actualmente entre todas las comunidades trabajan más o menos 40 personas(generalmente mujeres) y en algunos momentos conforme a la demanda se utilizantambién otros trabajadores ocasionales.

A continuación detallamos las características de los productos que cumplen con losrequerimientos del mercado formal; si bien esta empresa empezó produciendoturrones, en la actualidad ha tenido que adaptarse a las exigencias de sus clientes.Su diversificación ha llegado a un nivel de producir 7 productos diferentes: turrones,galletas, mermeladas, chocolates, helados, manjar, caramelos, todos con excelentesresultados en cuanto a la aceptación, ventas y resultados económicos:

a. Turrón

Se pueden comercializar de 2 formas: por unidades de 45 gr. y en tarjetones de 3unidades de 45 gr.

Nombre comercial Deliturron DeliturronPresentación Etiqueta amarilla Tarjetón 3 en 1Peso aproximado 45 gr. 135 gr.Embalaje actual 115 por cartón 30 paquetes por cartónRegistro Sanitario 1127793 1127793Código 7861065401019 7861065401026Producción anual 350.000 unidades 350.000 unidadesOferta anual 100.000 unidades 100.000 unidadesPrecio $0.2 $0.6

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Especificaciones del producto: Se envía el producto en cajas de cartón para que sefacilite el manejo, además de evitar su deterioro.

b. Manjar de leche/Manjar de chocolate

Este producto se comercializa en tarrinas plásticas de 250 gr.

Nombre comercial Delimanjar Manjar de ChocolatePresentación En tarrina En tarrinaPeso aproximado 250 g 250 gEmbalaje actual 24 tarrinas por cartón 24 tarrinas por cartónRegistro Sanitario En trámiteCódigo 7861065400111Producción anual 17.000 unidades 15.000 unidadesOferta anual 6.000 unidades 5.000 unidadesPrecio $0.5 $0.7

c. Mermeladas “La Carlita”

Se puede comercializar en pomos de 300 y 600 gr.

Nombre comercial La CarlitaPresentación PomosPeso neto aproximado 300 gSabores Piña chamburo, mora, naranja, guayaba, tomate, mortiño,

fresa, etc.Embalaje actual 24 por cartónProducción anual 180.000 pomosOferta anual 75.000 pomosPrecio $.1,5Total de cartones 1.000 por cada contenedor de 20 pies (30 m3)

Especificaciones del producto: Con respecto al embalaje igualmente se despacha elproducto en cajas de cartón.

VII.2. Apreciaciones sobre el medio interno y externo de la confitería

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•• CCll iieennttee ppaarraa eell pprroodduuccttoo•• AAppooyyoo ttééccnniiccoo yy

eeccoonnóómmiiccoo ddeeoorrggaanniizzaacciioonneess eexxttee rrnnaass ..

•• MMeerrccaaddooss aallccaannzzaaddooss

MMááss ttrraabbaajjoo

TTeenneerr uunn bbuu eennssuu eell ddoo..

•• HHaayy ddeemmaannddaa•• MMááss ttrraabbaajjoo•• LLooggrraarr uunn mmeerrccaaddoo pprroo ppiioo•• TTeenneerr eeqquuiippoo ssee lleecccciioonnaaddoo

OOppoorrttuunniiddaaddeess

AAssppee ccttooss IInntteerrnnooss

Fortalezas:- Voluntad y compromiso del personal- Tecnología apropiada- Equipo de bajo costo- Local propio- Administración confiableDebilidades:- Falta visión empresarial- Falta delegar responsabilidades- Falta mejorar el control de calidad- Falta diversidad de productos- Falta de higiene

Fortalezas:- Se aumenta la

producción- Trabajo responsable- Técnicas de producción- Cumplimiento de

pedidosDebilidades:- Falta de permisos para

cumplir con trámitesfuera

- Materia prima a vecesfalta en calidad.

- Falta batidora

Fortalezas:- Responsabilidad- Productos variados- Se esmera en buena calidad- Buen trato al clienteDebilidades:- Materia prima insuficiente y de

calidad variable- Falta capacitación en

administración.- Falta una persona encargada en

la comercialización.

•• SSaattuurraacciióónn ddeell mmeerrccaaddoo•• UUnnaa ss iittuuaacciióónn

eeccoonnóómmiiccaa aaddvvee rrssaa eennee ll ppaaííss ..

•• LLaa ccoommppee tteenncciiaa

üü EEll cciieerrrree ddee ll aaffáábbrriiccaa

üü QQuuee eell pprroodduu ccttoossaall ggaa mmaall

üü MMaall aa ccaall iiddaadd ddeell aa mmaatteerriiaa pprriimmaa..

•• CCll iieenntteess nnoo ffrreeccuueenntteess•• QQuuee ee ll pprroodduuccttoo ssaallggaa

mmaall ee llaabboorraaddoo•• PPrreecciiooss aall ttooss ddee llaa

mmaattee rriiaa

AAmmeennaazzaass

OOppiinniióónn GGeerreennttee ddee llaaccooooppeerraattiivvaa

OOppiinniióónn ddee llooss ttrraabbaajjaaddoorreess OOppiinniióónn ddeell aaddmmiinniissttrraaddoorr

30

VII.3. Datos estadísticos del Consorcio de confiterías comunitarias

Los resultados han sido grandiosos, ya que la gente sin saber de administración,producción o comercialización, ha demostrado que con voluntad y prudencia si sepuede.

Si bien todo este movimiento se generó en los años 70, la era productiva reciéncomenzó en los años 78 con la instalación de la primera planta productora de quesos.22 años han transcurrido desde ese entonces y vemos que la multiplicación deempresas se sigue dando.

VIII.1. ¿Cómo aprendimos?

Empezando desde las queseras, hasta la más pequeña de las AIR que funcionan aquí,su personal operativo y administrativo ha recibido capacitación inicial para instalar ysacar adelante la empresa.

Salinas ha tenido la virtud de ser abierto a recibir todo tipo de personas einstituciones que deseen colaborar con el fortalecimiento empresarial y organizativo dela parroquia. Respetando siempre el credo, las ideas y la metodología.

A pesar de los logros alcanzados, constantemente se está buscando relaciones contécnicos y asesores que ayuden a mejorar la marcha de las empresas. Cada añorecibimos a especialistas en varias áreas, quienes vienen a transmitir susconocimientos y experiencias en nuestras plantas productoras.

Generalmente estas personas vienen gracias a convenios bilaterales con institucioneso por voluntad de personas que desean aportar al desarrollo de pueblos que han sidomarginados. Esto no descarta que en algunas ocasiones tengamos que contratarprofesionales para que mejoren la elaboración de algún producto. Haciendo unrecordatorio de quienes nos enseñaron a instalar las fábricas podemos ver a modo deejemplo la invaluable ayuda que hemos recibido:

Producto Institución / Persona

QuesosEmbutidosTurronesTejidosHongos

COTECSU: José Dubach Franco Viscaro

Española: Marcella Mattiuzo- Bruno RuzzoAID-OA: Ignacio Chapela-Valerio Magrini

Área Institución / PersonaAdministración/ComercializaciónMecánicaGanadería/Agricultura

SNV: Gauke Andriesse/Henk HeitinkCECI: Jean FortinDED: Heinz Stachelscheid/Holguer Schmidt

VIII.2. Multiplicación de las empresas y transmisión de conocimientos

El proceso inducido en Salinas, es el resultado de ideas y aportes de muchaspersonas. Culturalmente no se tenía como forma de vida “el producir para la venta”.

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Se recurría mucho al trueque y en algunos casos a la elaboración del quesillo en formaartesanal y familiar. Entonces partimos del concepto anterior en que casi todo lohemos aprendido sobre la marcha.

La formación de las primeras empresas no fue la meta final. La réplica de más plantasproductoras y su estabilización es la culminación de muchos sueños e ideales. Estatarea no ha sido fácil, porque si bien para instalar las primeras plantas, hemosrecibido ayuda económica, técnica y logística, generalmente ha sido trabajo de laorganización campesina la réplica de otras empresas.

Si el haber montado la primera quesera fue un gran trabajo, el contar actualmentecon 22 plantas, ha sido fruto de la capacitación a nuestro propio personal, quienesson los encargados de guiar y controlar la marcha de estas empresas. Para esta laborcontamos con cuatro técnicos queseros, quienes reciben un sueldo de FUNORSAL porsu trabajo; su función básica en transmitir conocimientos a los queseros de cadaplanta y supervisar el trabajo de éstos.

Somos muy creyentes de la “Capacitación de campesino a campesino”, de ahí quetodos nuestros promotores sean personas de la zona.

Si el caso de la quesera, es el ejemplo a seguir, igual sucede con la embutidora,turrones, tejidos, hongos, etc., donde tenemos promotores para que cumplan un roligual al de los queseros; además de buscar la consolidación de la Red o Consorcio.

Esta metodología viene siendo usada desde los inicios de este proceso y queremosponer en práctica: "que lo que hemos recibido con voluntad, debemos entregar convoluntad". Por eso, hemos transmitido nuestros conocimientos a muchos grupos de laprovincia, del país y fuera de él. Frecuentemente estamos recibiendo a muchospasantes (universidades, grupos organizados, recomendados por instituciones amigas,etc.) para que busquen adquirir destrezas en nuestras fábricas.

Un rol importante que deberá cumplir con el tiempo Salinas, es el apoyar a los variosgrupos que quieran emprender este camino; tenemos una deuda moral y de gratitud atanto apoyo recibido.

IX. La Comercialización comunitaria

Llegamos así a otro punto fundamental de nuestro desarrollo “Autogestionario”: lacomercialización.

Lo que se vende bien se trabaja con gusto y rentabilidad. El camino abierto por JoséDubach en la “Tienda Queseras de Bolívar”, con la ayuda del FEEP y de PHD se haampliado y diversificado: igual varias cooperativas venden directamente susproductos. Todos coordinan sus ventas a través de una instancia de servicio comúnpara ellas: FUNORSAL.

Hemos hablado directamente de la organización de segundo grado y mencionamosvarias veces la unificación de las cooperativas y la canalización en la tareaimportantísima de la comercialización.

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En el año de 1978, a raíz de la difusión de las mencionadas mini cooperativas seplanteó la necesidad de encontrar un punto de referencia común, con la finalidad decoordinar adecuadamente los esfuerzos.

Esta iniciativa se concretó mediante la conformación de un organismo denominado“Unión de organizaciones de Salinas “FUNORSAL.

FUNORSAL por su parte, apoya sus proyectos de desarrollo, los financia si es el caso,y establece programas de capacitación tendientes a optimizar no sólo los recursosexistentes, sino también la relación comercial entre ellas y el medio externo.

Para concluir, no se puede prescindir de un instrumento de gran eficacia que hemosllamado Consorcio o Red. Normalmente se cree que es más fácil vender una pequeñaproducción, que una de mayores dimensiones. Es una equivocación: el mercadoactual se mueve con preferencia alrededor de producciones masivas. Pero ¿Cómoalcanzarlos, si nuestras cooperativas son relativamente pequeñas y no queremosforzar el crecimiento espontáneo (lento) de las mismas?

Este objetivo fundamental lo concebimos coordinando a través de un único punto dereferencia la producción de muchas cooperativas y grupos organizados. Aquí tambiénel camino ha sido abierto por las queserías. Como decíamos, ya se ha superado elnúmero de 70 plantas de elaboración de productos lácteos de todas las dimensiones(desde 100 hasta más de 3 mil litros diarios de leche procesada).

Existe un sistema unificado de contabilidad, un control efectivo de calidad para poderusar las etiquetas del Consorcio, una coordinación positiva en la comercialización;cursos y eventos que aseguran estos logros hacia el futuro.

El Consorcio de queserías comunitarias del Ecuador se ha hecho merecedor del“Premio Internacional a la Calidad” –Sello de oro- y es reconocido legalmente comofundación (con ella además de los lácteos, se considera también la coordinación de loscárnicos).

Se ha buscado cumplir el ciclo total con las empresas de Salinas, que vaya desde laposcosecha (manejo de materias primas) a la capacitación de administradores yobreros, asesoramiento en la producción y diversificación, con tecnologías adecuadasa nuestra realidad, al igual que apoyo con créditos y capital de trabajo, para concluircon una comercialización oportuna y eficaz de los productos que se promueven.

Un error muy común que se ha visto en un sinnúmero de proyectos productivos, es eldescuido por promover y emprender en la comercialización y el gasto exagerado porfortalecer sólo la producción.

Salinas ha tomado muy en serio estas experiencias y ha formado un áreaespecializada en comercialización para dar perspectiva y futuro a sus productos. Laconsolidación de este equipo y su equipamento ha sido positiva e importante.

Si bien su camino y labor aún lo está empezando, hay un gran reto por delante que sedebe enfrentar con mucha seriedad.

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IX.1. Las Tiendas Propias

Un acierto importante de este proceso, ha sido la instalación de nuestra propia cadenade Tiendas en las principales ciudades del país; sin descuidar la distribución denuestros productos a través de agentes oficiales para cubrir segmentos de mercado alos cuales no pueden llegar nuestras tiendas.

Estas se convierten en nuestros principales puntos de venta. Actualmente tenemos11: 5 en Quito, 3 en Guayaquil, 1 en Ambato, 1 en Guaranda y 1 en Cuenca. Pormedio de estas se ha logrado introducir algunos de nuestros productos en las cadenasde comisariatos más importantes del país; además, tiene como función especialexpandir el mercado y atender a nuestros clientes oportunamente.

Nuestro centro de operaciones es Quito. Tiendas en las que en el año 99 se facturóUSD $ 900.000 aproximadamente. Valores importantes si se considera que somospequeños productores. Además de generar 25 puestos de trabajo en esta ciudad.

IX. 2. Los distribuidores

Son personas naturales o empresas a quienes se les entrega el producto y lo llevan alpunto de venta final, recibiendo un porcentaje de comisión. Por medio de ellostratamos de cubrir el espacio que dejan nuestras tiendas, especialmente en ciudadesdonde no hay cobertura.

Un limitante que afrontamos actualmente, es el no disponer de un “carro repartidor”de productos a nuestros distribuidores. Sólo realizamos este trabajo con nuestrastiendas, a las cuales les entregamos el producto “a puerta”. Siempre pienso queempresas grandes como Coca Cola y Nestlé siguen aumentando sus ventas por laforma de atender a sus clientes: a tiempo y con calidad. Ellos han mantenido y hanmejorado estos aspectos.

Esto no es ningún secreto, por lo que las empresas de Salinas deben seguir esteejemplo, si quieren mantenerse en competencia. El término del “Bench Marking” vienea la perfección, ya que debemos compararnos con los grandes y tratar de emularlos.¿Por qué inventar el agua tibia si ya está?

IX. 3. Mercado internacional y cadenas de comercio alternativo

Si gran parte de nuestros esfuerzos se han realizado por captar el mercado nacional,no hemos descuidado los espacios que se generan en el mercado internacional con lasCadenas de Comercio Alternativo, principalmente a Italia y España. Con ellostenemos acuerdos desde hace algunos años para la venta de nuestros productos, quese han visto incrementados en los últimos tiempos.

Los productos que han tenido acogida son:ü Hongos deshidratadosü Pasta de cacaoü Artesanías de lana y tahuaü Azúcarü Otros

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En el año 99 el 20% del total de nuestras ventas fueron a la exportación (USD$150.000) en 4 container de 20 pies. Si bien el comercio alternativo es unaoportunidad, también hemos canalizado algunas relaciones con el mercado formalinternacional, quienes absorben gran parte de nuestra producción de hongos.

Las perspectivas son alentadoras, por lo que para aprovechar estas iniciativas el grupohumano debe profesionalizarse y tecnificarse adecuadamente, si queremos sacarventaja de este mercado.

Actualmente estamos empezando a preparar nuestra página Web, con la finalidad deganar más clientes. Los últimos 3 años hemos venido mejorando las relacionescomerciales con el exterior, gracias a las nuevas tecnologías comunicativas como ele-mail.

IX. 4. Comercio Alternativo en el Ecuador

En los últimos años en el Ecuador se han venido creando algunas iniciativas de apoyoal comercio, que buscan ayudar a los pequeños productores que reúnen condicionesen sus productos para ser exportados. Gracias a estos proyectos generados porONG's, hemos logrado vender una cantidad considerable de productos que esperamosincrementar con el tiempo. Consideramos oportuno valorar y fortalecer todos estosnichos.

Su papel no sólo se ha remitido a la exportación, por lo que han formado su cadena detiendas en el país, como estrategia para incrementar sus ventas, además deconcienciar a los consumidores. Al igual que con nuestra cadena, con el pasar deltiempo van afirmando su misión: “Comercializar directamente de los pequeñosproductores”.

IX. 5. Política de precios y de ventas

El haber creado los Consorcios o Redes ha dado lugar a que nuestras empresascomunitarias asociadas a este movimiento, se encuentren periódicamente (4 veces alaño) para fijar los precios de venta (a distribuidores, tiendas, etc.) establecer formas depago, promociones y mencionar problemas que se estén presentando con laproducción y su comercialización en general.

A estos encuentros asiste un administrador de cada empresa para en conjuntoelaborar costos de producción y determinar la utilidad de cada producto. LasInstituciones patrocinadoras de estos proyectos coordinan el evento para buscaracuerdos y consensos, toda vez que existen algunas fábricas que no controlan suscostos operativos y hace que se salgan de las nuevas propuestas que promulga elConsorcio.

Se tiene programado para el futuro, promover la elección de directivos a nivel de lasdiferentes redes que auspiciamos, con la finalidad de irse apropiando de la direcciónde estas estructuras, pues consideramos que son los espacios más adecuados paraconsolidar la marcha de las empresas.

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El Consorcio Quesero, como siempre líder en todas estas iniciativas, dispone ya de unreconocimiento legal (Fundación) y anualmente se reúne para elegir a su directiva; conel ánimo de financiar el sueldo de los técnicos, se está impulsando un aporte del 1%sobre las ventas totales para el funcionamiento de la RED. Si bien estos recursos noson suficientes, servirán para ir sentando bases firmes.

Este equipo técnico, su directiva y los administradores de nuestras tiendas, se reúnenanticipadamente para sobre los costos de producción, el estudio de mercado, lavalorización de las ventas y de la competencia, fijar los nuevos precios de costos de lasplantas productoras, al igual que el precio de venta para las tiendas y el consumidorfinal.

Luego de este análisis se convoca a una reunión de socios para discutir la propuesta yentre todos hallar los acuerdos. En lo que respecta a las demás redes siguen lospasos de este consorcio y los grupos asociados van en aumento, consideramos que enrazón a los beneficios que ven en este movimiento: apoyo, créditos, comercialización,precios únicos, espacio de opinión, etc.

En lo que respecta a las formas de pago (contado, crédito) nuestras tiendas y el áreade comercialización han elaborado sus propias normas, que son aplicadas a susdiferentes clientes. Estas son revisadas constantemente para irse adaptando a larealidad del país.

El proceso anteriormente descrito tiene validez para las empresas que son múltiples(Ejemplo: queseras, secadoras de hongos, fábricas de turrones, de mermeladas,grupos de tejidos, etc).

En lo que se refiere a las plantas que son únicas: pasta de cacao, chocolate, artesaníasde tahua, hilandería, carpintería, mecánica, el proceso de fijación de precios y deformas de ventas, lo realiza el administrador de cada fábrica en acuerdo con el grupopropietario de la empresa. Esta persona tiene los conocimientos debidos para elaborarcostos de producción, con base en una campaña de capacitación que han recibido losmismos por muchos años, por profesionales capacitados (SNV, BID y personal de lapropia organización campesina.

Podemos concluir diciendo que las normas de operación y funcionamiento del áreaadministrativa y de comercialización han sido aprobadas por algunos años, notándoseclaramente la gran influencia que tienen algunas instituciones patrocinadoras yprincipalmente el rol de la Organización Campesina: FUNORSAL.

X. Conclusiones Finales

Salinas, ¿Un modelo de desarrollo replicable?

Los avances en el desarrollo económico, y las empresas comunitarias en Salinas son(re) conocidos en el interior del país y en el exterior.

La fama de Salinas se basa en la calidad de sus productos y en su desarrollocomunitario, que logró un mejoramiento de la situación económica, excepcional en elpaís.

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Mucha gente que ha pasado por nuestra parroquia, tiene la opinión generalizada quesería importante replicar este proyecto en otros lugares. Considero que eso esposible!. Salinas ha tenido la suerte de reunir muchas características que hanfacilitado las cosas, lo cual no descarta que en otras zonas, se hagan proyectossimilares, pero hará falta voluntad, convicción de ideas y entrega de quienes deseansacar adelante a sus pueblos.

Sería entonces interesante saber ¿Qué factores han contribuido al éxito de Salinas? ysi ¿Se puede replicar el modelo de desarrollo en otros sitios del país y del mundo?

Los factores

Hace 20 años el pueblo era un lugar que dependía económicamente de la minería desal y del trabajo en la hacienda de la familia Cordovez. Los beneficios de lasactividades económicas podían satisfacer las necesidades básicas. El pueblo vivió unaextrema pobreza.

Ahora el éxito económico del pueblo de Salinas es inédito. El mejoramiento de lasalud, de la infraestructura física y de la situación financiera del pueblo son evidentes.

Hace treinta años vinieron los padres Salesianos y los voluntarios italianos de laorganización Mato Grosso. Con el apoyo del Obispo de Guaranda, Monseñor Rada;lograron establecer la Cooperativa de Salinas para conseguir los derechos de laexplotación de la sal (que poco tiempo después perdió la rentabilidad por lacompetencia de la sal minera).

Este era un momento clave en la historia del lugar, pues era la primera prueba de queen forma organizada se puede lograr cosas importantes. La constitución de laCooperativa y de FUNORSAL es el resultado de un proceso organizativo autónomo,empujada por los Salesianos y los asesores.

En toda la historia y hasta el día de hoy, la influencia de la misión Salesiana esesencial, como animadores y con proveedores de ideas, recursos financieros y capitalhumano. La gran mayoría de las actividades económicas no corresponden a unatradición productiva local y no vinieron de iniciativas propias de la gente, pero si sonasumidas por la gente.

Para iniciar procesos productivos ajenos a la tradición local, era necesario empezar enpequeña escala y con apoyo técnico externo. También el capital invertido vino defuera y era donado. La donación era necesaria por las inseguridades sobre larentabilidad de diferentes actividades, que no podían soportar costos financieros y lano calificación de los pobladores como sujetos de crédito formal.

Se puede concluir que generalmente las ideas, la tecnología, la asistencia técnica y elcapital vinieron de fuera.

También los esfuerzos para conseguir los apoyos y la constitución de la FUNORSAL,fueron patrocinados por la misión Salesiana. La presencia de la misión era y es unfactor clave para el desarrollo de Salinas y sus empresas comunitarias.

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La experiencia con la constitución de la Cooperativa Salinas dio confianza al pueblo enla importancia de organizarse. Además, existió una cierta tradición en hacer trabajosen forma reunida (mingas).

La reforma agraria y la poco rentabilidad de las tierras de la hacienda de familiaCordovez fueron factores importantes, que hicieron posible el traslado por medio de laventa de las tierras a manos de los campesinos y de las organizaciones. La tenenciade las tierras dio la posibilidad de una explotación más intensiva de los recursosnaturales y además el poder decisivo sobre su utilización.

Otro factor importante para el crecimiento económico y organizativo fue laconstrucción de vías intercomunales. La apertura de las vías de la parroquia hacia losmercados es fundamental para la comercialización de los productos salineros y laentrada de turistas. Igualmente se puede anotar la consecución de la electricidadpara la producción.

Sin embargo, en el mantenimiento de los caminos falta mucho; la electricidad tiene unservicio irregular al igual que faltan medios de comunicación confiables y rápidoscomo el teléfono y el fax.

La ausencia de una llegada regular de periódicos y de revistas con informaciónactualizada sobre precios de materia prima y de los productos manufacturados en losdiferentes mercados, genera la falta de información sobre los procesos económicos ypolíticos relevantes para tomar decisiones gerenciales.

El aporte inicial por medio de los ahorros de la gente es un buen mecanismo paraestimular el interés real de las personas y da una mayor responsabilidad en lasactividades desarrolladas a nivel familiar. Lamentablemente los propios mecanismosestablecidos no estimulan el ahorro e inversión local.

Las donaciones en dinero, máquinas y en forma de personal calificado, hicieronposible empezar las actividades sin costos financieros y con bajos gastos del personal.La casi ausencia de estos costos hizo la producción barata y competitiva.

El sistema de la comercialización por medio de tiendas propias creó un mercadoseguro pero restringido y sin posibilidades de crecimiento inicialmente, pues no sesintieron las presiones del mercado por incrementar su producción. Problema que fuecorregido con acierto y oportunismo.

La denominada “autogestión” de las empresas es relativa, pues se debe primeroestabilizar algunos procesos administrativos y contables.

Además algunas actividades son patrocinadas por los propietarios (FUNORSAL, GrupoJuvenil, La Cooperativa Salinas y promoción Humana) y la rentabilidad todavíadepende de este y otros aportes: promotores, promoción, créditos subsidiados, etc.

Dicha situación hace necesario una revisión de la capacidad gerencial de lasorganizaciones y de las empresas, al igual que de la política sobre como reinvertir yutilizar las utilidades.

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¿Un modelo alternativo de desarrollo?

En la situación de salinas no se puede hablar sobre un modelo implantado, en elsentido que no se trata de un proceso planificado o pre-elaborado. Más bien se tratade una historia caracterizada por la buena motivación, creatividad, espontaneidad,perseverancia, suerte y apoyos externos.

Lo que ahora se puede observar es que la operación de las empresas comunitarias,manejadas por las organizaciones, si han dado muchos beneficios al pueblo como tal,a las personas que trabajan allá y a los campesinos que encontraron un buenmercado para sus producciones.

También las iniciativas como la reforestación y la construcción de vías por parte de lasorganizaciones son importantes para el desarrollo de la zona. De otra parte, se hanencontrado las debilidades de este sistema que ponen en peligro su futuro mismo.

No hay Visión empresarial a largo plazo

No enseñar sólo a producir, para mejorar el manejo empresarial de la producción ycomercialización.

La falta de beneficios equitativos para los hombres y las mujeres, socios de lasorganizaciones y de las comunidades, al igual que la dependencia de las donacionesson elementos graves en el modelo de las empresas comunitarias.

Para la constitución de estas empresas fue necesaria la intervención de muchaspersonas e instituciones externas así como de donaciones.

No se puede hablar entonces sobre un modelo de un proceso de desarrollo autónomo,ya que esa dependencia de actores y de recursos financieros ajenos, hace difícil unareplicación de la experiencia salinera.

Las AIR deben ser sostenibles y no subvencionadas

Si bien la mayoría de las empresas se mantienen solas, debemos buscar que todasalcancen este nivel si queremos mantenernos en el mercado.

Actualmente con las transformaciones que tiene la humanidad en su conjunto,muchos de los donantes han empezado a pensar que la ayuda es también muynecesaria cerca de sus fronteras, como es el caso de Europa del Este y de la ex UniónSoviética, que actualmente compiten con América Latina por la asistencia técnica.

“Un equipo central debe coordinar desde la producción hasta la venta”

Cada empresa en muchos casos procura su propio beneficio, sin considerar queunidos pueden enfrentar de una mejor manera a la competencia.

Si bien existen diferentes equipos y organizaciones participantes, se debe ir pensandoen la creación de un equipo único de dirección empresarial.

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Tecnología inapropiada

En algunas empresas se cuenta con una tecnología antigua que debe serurgentemente cambiada para buscar rentabilidad y productividad. Algo importante aresaltar es que algunos equipos y procesos productivos han sido adaptados a larealidad local. Sin embargo, se pueden detectar elementos que son dignos de replicar,pero tomando en consideración las críticas mencionadas anteriormente. En resumen:

a. La atención para organizar a la genteb. La utilización óptima de recursos naturalesc. La atención para la producción agroindustrial, y con esta la creación de mercados

importantes para la producción campesina y la creación de puestos de trabajo enel campo.

d. La apertura de la zona con caminos que son esenciales para la comercialización yla comunicación.

e. La habilidad para conseguir recursos, materiales y apoyos técnicosf. La reinversión de las utilidades en la comunidadg. La introducción de nuevas tecnologías y de métodos de producción con una buena

asistencia técnica.h. La formación de personal locali. La creación de estructuras de comercializaciónj. La creación de organizaciones campesinas en las zonas que asuman el proceso de

trabajo iniciado por las diversas instituciones.

Algunas reflexiones finales y que son prioridad de Salinas y sus empresas,consideramos deben ser:

? Vender productos de calidad y no de caridad? Mejorar la imagen para seguir siendo competitivos? Disponer de información ágil: estadísticas, balances económicos, mercados,

tendencias, etc., para tomar decisiones y aprovechar las oportunidades? Generar campañas de publicidad y promoción de sus productos? Acceder a ventas a través de nuevos sistemas de comunicación: Internet? Consolidar la marcha de sus empresas: tecnología, administración, recursos,

utilidades, puestos seguros de trabajo y bien remunerados.

Haciendo una valoración de los impactos más importantes que se han conseguido enSalinas y en sus comunidades, su clasificación sería la siguiente:

1. Impacto económico

- Precio de la materia prima: bueno y seguro- Creación de fuentes de trabajo:

* Edificio: Albañiles* Equipos: Mecánicos* Técnicos* Administradores* Transportistas* Comercializadores

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* Promotores- Excedentes comunitarios- Atracción para el Turismo

2. Impacto Socio-organizativo

- Punto de encuentro diario (relaciones interpersonales, comunicaciones)- Temas importantes para reuniones (políticas del personal, precios, utilización de

excedentes: no repartición individual).- Oportunidad de relaciones entre comunidades (Subtrópico, sierra, cordillera).

Repartición de trabajos, política de precios y comercialización.- Consorcio a nivel nacional: Coordinación entre todas las queseras- Concepto de desarrollo autogestionario- Esquema de transformación de productos aplicable a otras materias primas- Valoración del campesino, sobre la base de un producto de alta calidad- Multiplicación del proyecto: 22 queseras en la parroquia, 4 en la provincia y 44

más en todo el país (total 70).

3. Impacto Técnico

- Diversificación de la producción- Mejoramiento de la producción (equipos, tecnología)- Capacitación en:

* Higiene* Técnica productiva* Administración de empresas* Comercialización y trámites

Finalmente consideramos que el proceso de Salinas tiene muchos efectos que son yamotivo de réplica a nivel provincial y del país. Muchas organizaciones han visto enSalinas “la imagen que guía” la implementación de sus empresas productivas y demodelo de trabajo. Además que les permite buscar alianzas a este nivel deproductores, bajo el escudo del “Salinerito” de quien considero ya no es sólo unamarca, si no que va camino a convertirse en un genérico. Hemos tratado de evitardurante la elaboración de este documento el utilizar el término “Modelo”, pese a quemuchos consideran que Salinas merece este calificativo. Pues creemos que el “Modelo” debe ser perfecto y Salinas no lo es.

XI. Bibliografía

MERINO, J. 1998. Evaluación de la administración de cuatro agroindustriascomunitarias en la cabecera parroquial de Salinas, provincia de Bolívar,Ecuador. Tesis Ing. Agrónomo. Zamorano, Honduras. Facultad de Ing.Agronómica, 98 p.

BLOEMKOIK, E. 1994. Las empresas comunitarias de Salinas: una evaluaciónsocioeconómica. Quito, Ecuador. Banco Interamericano de Desarrollo.60 p.

GONZÁLEZ, L. Archivos personales e institucionales: Presentación; Historia; Datosestadísticos. Salinas, Ecuador, etc.