“Geluk maakt geld”

Kernstrategie Noord-Holland-Noord

7 januari 2010

zichtbaar beter

Is werknemerstevredenheid een voorwaarde voor patiënttevredenheid?

“Hoewel uit diverse onderzoeken is gebleken dat er een sterke correlatie bestaat tussen werknemerstevredenheids-scores en patiënttevredenheidsscores, betekent dit niet automatisch dat het verbeteren van de werknemerstevreden-heid tot een grotere patiënttevredenheid leidt. We zouden net zo goed kunnen zeggen dat als we ons concentreren op de beleving van patiënten en succesvol als team samenwerken om de patiënttevredenheid en loyaliteit te vergroten, dit als bijkomend voordeel in een grotere werknemerstevredenheid resulteert”

Fred Lee, 2009

zichtbaar beter

Top 25 beste werkgevers 2009

zichtbaar beter

organogram

Aantal fte: 1385

Omzet: € 111.000.000

Solvabiliteit: 14%

Resultaat 2009: ± € 800.000

zichtbaar beter

6,7

7,5

Wat zegt de benchmark?

Hoe scoorden jullie in 2006?

Hoe scoren jullie nu?

7,4

7,5

7,3

6,0

7,8

6,8

6,9

6,3

2009

5,6

7,4

7,4

6,3

7,8

6,7

6,5

6,2

5,8

Werkzaamheden

Arbeidsomstandigheden

Collega's

Leidinggevende

Organisatie

Ontwikkelingsmogelijkheden

Beloning

Algemene tevredenheid

2006 Bench-mark

Benchmark = Benchmark GGZ

Hoofdonderwerpen

6,3 5,6 Functioneren ondernemingsraad

6,7

7,0

5,8

7,7

6,6

5,9

5,9

5,4

5,9

6,7

5,9

6,3

4,4

6,4

2009

5,8

5,4

5,8

4,1

6,1

Communicatie belangrijke zaken

Opleidingsmogelijkheden

Bureaucratie wordt vermeden

Vertrouwen in Raad van Bestuur

Communicatie OR

2006

Positieve punten t.o.v. de vorige meting

6,0

6,3

61,2%

7,2

7,0

2009

6,3

6,6

65,9%

7,5

7,2

Feedback over verbeterpunten

Werkdruk (% Goed)

Zelfstandigheid uitvoeren werk

Thuis werk loslaten

Actie bij onveilige situaties

2006

Negatieve punten t.o.v. de vorige meting

zichtbaar beter

• Organisatie– Uitdagende werkomgeving– Gevoel van waardering

• Werkzaamheden– Plezier in werk– Mogelijkheid om werk te verbeteren– Voldoening uit werk– Zelfstandigheid in uitvoeren werk

Wat zegt dit nu?

Belangrijkste voor het verhogen van de tevredenheid van uw medewerkers is:

Conclusies

• Basis is goed• Men is niet massaal op zoek naar een andere werkgever• “Organisatie” vragen scoren goed ten opzichte van de

GGZ benchmark• Vertrouwen in Raad van Bestuur• Gevoel van waardering• Leeromgeving/ innovatief

• Ervaring van te hoge werkdruk:• Productie versus cliëntgerichtheid (kwantiteit versus

kwaliteit)

• Te weinig actie bij onveilige situaties

Om over na te denken…

• GGZ Noord-Holland-Noord en de branche zijn beiden in beweging• Hoe houd je de betrokkenheid van medewerkers op

dit niveau?

• Cliëntgerichtheid• Wat betekent cliëntgericht werken precies voor

GGZ Noord-Holland-Noord?• Hoe valt dit te combineren voor medewerkers met

“het draaien van productie”?

2010

• houdbaarheid maatschappelijk stelsel ter discussie

• krimp 20% publieke sector vanaf 2011?

• kredietcrisis, economische crisis, morele crisis, waarden crisis

• Middelpuntvliegende krachten

Tegengestelde effecten economische crisis

• bezuinigingen

• vastgoedportefeuille

• kredietverstrekking

• vermogenspositie

• andere rol toezichthouders

• herwaardering kleinschaligheid en vakmanschap

• nieuw leiderschap; authenticiteit

• overheid en centrale sturing weer in beeld

• duurzaamheid

Tegengestelde effecten economische crisis

zichtbaar beter

Nauwelijks marktwerking

• Overheveling kortdurende GGZ naar ZVW • Bekostiging kortdurende GGZ op basis van DBC’s• Invoering ZZP’s en indicatiestelling door CIZ voor

langdurende GGZ.• Overheveling AWBZ-functies naar WMO• Overheveling forensische psychiatrie naar Justitie• Nieuw regime kapitaalslasten

Maar wel:

Overheid treedt terug – maar niet heus:

Productieplafond, tariefkortingen en pakketmaatregelen. Geen mogelijkheid om sommige onrendabele onderdelen af te stoten.Via andere partijen of via procesvoorschriften is er bemoeienis tot in de haarvaten van de organisatie (administratieve lastendruk)

zichtbaar beter

Sector in verwarring

• 35% rode cijfers 2008• energie loopt weg naar integratieprocessen t.g.v. fusies?• politieke reputatie van de sector discutabel • geen heldere keuzes, geen duidelijke positionering• schaal stabiliseert rond ± 150 miljoen• brancheorganisatie soms onvermijdelijk gevangen in

compromissen• liberalisering op “pauzestand” in 2010

• opkomst private initiatieven (ZBC’s)?• belang “derde geldstroom” neemt toe.

geen B-segment niet afrekenen in DBC’s geen prestatiebekostiging

Vijselaar, van Hoof en Kok (2009):

“Voormalige beleidsdoelen m.b.t. een geïntegreerde, regionale GGZ en deïnstitutionalisering zijn ingehaald door nieuwe doelen die zich concentreren op de introductie van concurrentie-verhoudingen die de houdbaarheid van het gezondheidszorgstelsel als geheel moeten bevorderen”.

Dus:

• Onoverzichtelijk overgangsfase met perverse prikkels (bedden!) en een dichtgetimmerd plafond, mede waardoor nadruk op kostenbeheersing en efficiëntie (via procesoptimalisaties).

• “Alle ballen in de lucht”

• Toenemende spanning “productie” en “cliënt gerichtheid”

zichtbaar beter

Wat kan sector leren van de geschiedschrijving van andere bedrijfstakken?

Stadler, 2009

Het zijn niet de snelle innovatoren die de langste adem hebben, maar juist bedrijven die er goed in zijn om bestaande vindingen uit te baten.

Langer leven met een conservatief strategisch en financieel beleid

Stadler, 2009

Langer leven met een conservatief strategisch en financieel beleid

Het vermogen om van de eigen successen en fouten te leren. Bedrijven moeten de verhalen over hun verleden levend houden, daar ligt een belangrijke taak voor de leiding van het bedrijf.

Stadler, 2009

Alle onderzochte bedrijven beschikken over een sterke ondernemingscultuur, in de zin dat er een sterke gemeenschappelijke opvatting heerst over de manier van werken binnen het bedrijf. Dat geldt voor Shell én BP, dat geldt voor Nokia én Ericsson, voor Siemens én AEG

Langer leven met een conservatief strategisch en financieel beleid

Stadler, 2009

zichtbaar beter

“Kerncompetentie refereert aan een duurzame, gemeenschappelijke combinatie van (kennis)bronnen, ervaring, attitude, vaardigheden, methoden en technieken in de organisatie waarmee men zich onderscheidt en op grond waarvan men innovatieve concepten kan ontwikkelen” “Om de strijd voor de toekomst met succes te kunnen voeren moet een bedrijf in staat zijn, zijn kansenhorizon te verbreden. Daarom moet men de onderneming opvatten als een portfolio van kerncompetenties en niet zozeer als een verzameling individuele businessunits”

Hamel en Prahalad, 2006

Onze kerncompetenties (1)

zichtbaar beter

Een kerncompetentie is moeilijk te imiteren omdat ze gebaseerd is op een gezamenlijk, onderling verbonden capaciteit waarmee een schaars verkrijgbare meerwaarde wordt geschapen.

Het concept representeert aldus een visie op strategieontwikkeling die als uitgangspunt heeft, dat strategie gebaseerd moet zijn op de uniciteit van de organisatie. Doe dingen die bij je passen en die je geschiedenis recht doen.

Onze kerncompetenties (2)

zichtbaar beter

• GGZ NHN opereert als consistente, compacte en flexibele organisatie, met korte, informele lijnen, die snel en met elan creatief kan schakelen in een veranderende omgeving (“lichtvoetigheid”).

• GGZ NHN wordt gerund door betrokken professionals die zich op basis van een breed gedeelde visie en de modernste wetenschappelijke inzichten, persoonlijk en ambachtelijk inzetten voor patiënten met de meest ernstige problematiek. De organisatie schept ruimte voor vernieuwende initiatieven, nieuwe kennis wordt snel en relatief onbevangen gedeeld. (Er is geen sprake van een “ideologische richtingenstrijd”).

Welke kerncompetenties kent GGZ NHN?

zichtbaar beter

Welke kerncompetenties kent GGZ NHN?

• GGZ NHN toont aan dat tweedelijns GGZ met relatief weinig gebruik van klinische capaciteit mogelijk is. Behandeling en zorg vinden maatschappelijk geïntegreerd, transmuraal, plaats.

• GGZ NHN opereert niet defensief maar staat oprecht open voor samenwerking, nodigt daartoe uit en deelt van harte informatie met de omgeving. Op deze wijze creëert de organisatie een maatschappelijke context voor optimale patiëntenzorg.

• GGZ NHN heeft een op het terrein van e-health toepassingen een koploperpositie in de sector (internetbehandeling, domotica, EPD, EVS)

zichtbaar beter

Strategie NHN

• Focus op kerntaak: complexe tweedelijns GGZ

• Aanbod “lichte problematiek” in apart bedrijf

• Geloofwaardig samenwerken in plaats van fuseren (waardecreatie met ketenpartners)

• E-health structureel inpassen in primair proces

• GGZ InGeest als onze landelijke coalitiegenoot

• Innovatiebeleid met kracht, maar ook gericht doorzetten

• Blijvend investeren in leren/ leercultuur (inclusief A-opleiding)

zichtbaar beter

Samenvatting in “Nine Model” Van de Poel Business Development

zichtbaar beter

zichtbaar beter

zichtbaar beter

zichtbaar beter

zichtbaar beter

zichtbaar beter

HPO GGZ NHN wil een high performance organisatie zijn. We willen uitblinken op het gebied van kwaliteit van management en medewerkers, de werkprocessen continu verbeteren en versimpelen, werken aan een open en actiegerichte cultuur op basis van een langetermijnperspectief.

• 5 jaar wetenschappelijk onderzoek

• Analyse van 280+ internationale onderzoeken

• 2500 internationale enquêtes in alle branches

• Samenwerking met MsM, VU en Cranfield University

Missie van het Center for Organizational Performance: Wat doet er echt toe?

zichtbaar beter

Een High Performance Zorgorganisatie (HPZ) is een zorgorganisatie die betere

resultaten behaalt dan vergelijkbare zorginstellingen, over een periode van

tenminste 5 tot 10 jaar

...en HPZ’s voor een lange periode op datgene

wat er echt toe doet ‘Peer’ groep

HPO

Excellente organisaties

zichtbaar beter

zichtbaar beter

zichtbaar beter

Waarom HPO?

• Biedt “nuchter”referentiekader en ambitieuze polsstok.

• Gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek.

• Sluit aan bij onze visie op strategie, leiderschap en organisatiecultuur.

• Helpt ons te richten en klantwaarde centraal te stellen (focus!)

• In dialoog met OR concept omarmd.