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Seminar / WorkshopProjektmanagement

Fa. Philipp MollBüro für moderne Nähtechnik GmbH&Co KG

17. und 18. Juni 2009

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Denk-Mal

Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln;

erstens durch Nachdenken, das ist das Edelste,

zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichteste

und drittens durch Erfahrung, das ist das Bitterste.

Konfuzius

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Teil 1

Projekte und Projektmanagement

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Was sind Projekte?

Projekte werden für einmalige, zeitlich und sachlich klar abgegrenzte Aufgabenstellungen eingerichtet.

Sie sind meistens mit knappen zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet und von komplexen Anforderungen gekennzeichnet..

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Projektmanagement Standards

Die wichtigsten Standards des Projektmanagements sind:

PMBOK: Guide to the Projektmanagement Body of Knowledge – PMI

ICB : IPMA Competence Baseline

DIN :DIN 69901/2009

PMI = Project Management Institute (USA)

IPMA = International Project Management Association (Schweiz) (in D = GPM)

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Projektdefinition

Ein Projekt ist eine einmalige Gesamtheit von Aktivitäten mit bestimmten Anfangs- und Endpunkten, die von einer Person oder Organisation mit dem Ziel durchgeführt werden, bestimmte Termin-, Kosten- und Leistungsziele zu erreichen.

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Warum Projekte genau definieren?

• Die klare Abgrenzung eines Projekts ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg.

• Schwammig definierte Sonderaufgaben, die an lose zusammengesetzte Arbeitsgruppen oder Arbeitskreise vergeben werden, versanden meist ohne konkretes Ergebnis.

• Projektionitis vermeiden

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Die Merkmale eines Projekts

• Zeitliche Begrenzung

• Zielausrichtung• Einmaligkeit

(der Ressourcen – Personen, Geld, Materialien, Sachgüter)

• Gliederung• Besondere Organisationsform

(hilft, Projekte spezifisch zu realisieren)

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Kategorien von Projekten

• InvestitionsprojekteBau eines Flughafens, Neubau einer Geschäftsstelle

• Forschungs- und EntwicklungsprojekteEntwicklung neuer Produkte, Software

• OrganisationsprojekteUmorganisation eines Betriebes, Einführung ERP-Software, Vorbereitung einer Veranstaltung

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Warum Projektmanagement? (1)

• IST-Situation wird ungenügend analysiert• Ziele sind unklar definiert• Statt objektiver Alternativensuche wird

„Lieblingslösung“ angesteuert.• Projektverantwortlichkeiten sind nicht vollständig

und nicht abgeschirmt• Qualifiziertes und ausreichendes Personal fehlt.

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Warum Projektmanagement? (2)

• Probleme werden ignoriert und ausgesessen• Risiken werden unterschätzt und als Schicksal

hingenommen• Improvisation steht höher im Kurs als

systematische Organisation• Fehler aus alten Projekten werden wiederholt

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Teil 2

Projektziele,

Zielfindungsprozess

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Methoden zur Zielformulierung in Projekten

Wenn Du nicht weißt wohin Du gehst, wie kannst Du erwarten, dort anzukommen?

(Basil S. Walsh)

Eine exakte Zieldefinition ist einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Projektinitiierung.

Alles was hier an Vorarbeit versäumt wird, muss hinterher bitter bebüßt bzw. nachgeholt werden.

Nur durch ein eindeutig definiertes Projektziel wird eine realistische Planung erst möglich!

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Die Zieleigenschaften

• Zielformulierungen müssen lösungsneutral sein

• Zielformulierungen müssen operational und erreichbar sein

• Zielformulierungen müssen prüfbar sein

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Die Zielarten

Die direkten Ziele eines Projektes sind immer vom jeweiligen Projekt abhängig. Trotzdem lassen sich verschieden Zielarten unterscheiden:

• Sachziele

• Terminziele

• Kostenziele

• Sonderziele (Einhaltung von Nebenbedingungen)

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Projektziele - Zielgrössen

Ziele

Sachziel

Kostenziel

Terminziel Sonderziel(Stakeholder Zufriedenheit)

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Der Zielformulierungsprozess

Unterschiedliche Rollen:

Der Entscheider: gibt Ziele vor, legt Zielprioritäten fest, stellt Mussbedingungen

Der Projektmanager: erstellt die Zielpyramide, zeigt Zielkonflikte auf, schlägt Zielprioritäten vor und stimmt diese ab

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ProblemlösungszyklusmethodeAnstoß für ein Projekt ist häufig ein Problem. Die P. ist ein Leitfaden, um schrittweise und systematisch an den Zielkatalog zu kommen.

Problem

Situationsana-lyse

Zielformu-lierung

Lösungs- suche

Lösungs- bewertung

Lösungs- konzept

Ziel

Was muss/soll sein? Was ist denkbar?

Muss- und Wunschziele

Kriterien Alternativen

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ZielhierarchieJedes Ziel ist Teil einer Zielhierarchie. Durch die Frage „warum?“ findet man das jeweils übergeordnete Ziel, durch die Frage „wie?“ das jeweils untergeordnete Ziel.

Gewinn steigern

Kosten senken

Material- kosten

Lohn- kosten

Gemein- kosten

Waru

m?

Wie

?

Konzeptphase

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Induktives Vorgehen(Bottom-Up-Methode)

Probleme Ziele Übergeord-nete Ziele

Übergeord- nete Ziele

Zu viele Neuanschaffungen

Anzahl der Neuanschaffungen begrenzen

Kosten senken Gewinn sichern

Steigende Preise

Preise senken Kosten senken Gewinn sichern

Hohe Transportkosten

Transportkosten senken

Kosten senken Gewinn sichern

Zu wenig von Artikel X auf Lager

Bestand erhöhen

Verfügbarkeit verbessern

Kundenzufriedenheit erhöhen

Warum? Wie?

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Deduktives Vorgehen(Top-Down-Methode)

Geht von einem übergeordneten Ziel aus, fragt nach untergeordneten Teilzielen.

Kundenzufriedenheit verbessern

Wodurch beeinflusst?Maßnahmen: z.B.: verbesserter Kundenservice, Freundlichkeit /

Kompetenz der Mitarbeiter

Ziele: Z.B. Qualitätsmanagement einführen, Mitarbeiter schulen, Online-Support einführen

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Zielkategorisierung

Zur Schaffung von Transparenz Ziele kategorisieren z.B.:

1. Festlegung eines globalen Zieles(z.B.: Einführung eines neuen Bestellerfassungssystemes)

2. Beschreibung nach Zielkategorien:Finanzielle Ziele (Kostenbudget < 1 Mio €)Personelle Ziele (gemischtes Projektteaminterne / externe)Betriebliche/Organisatorische Ziele (Reduzierung Lagerbestand um 15 %)Externe Beziehungen (Kundenzufriedenheit steigern)Gesellschaftliche Ziele (Firmenimage verbessern)

3. Bildung von ZielunterkategorienQuantitative Präzisierung (Senkung der Reklamationen bis zum 31.10. um 10 %. Steigerung des Bestelleingangs bis zu 31.12. um 20%. Messbar!

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ZielkonflikteBei der Kategorisierung können Konflikte auftreten.

Wettbewerbsfähigkeitverbessern

Kosten senken

Verfügbarkeiterhöhen

Bestandsenken

Bestanderhöhen

Konzeptphase

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Kundenerwartungen

Analyse der Kundenerwartungen

„Wer ist in unserem Fall der Kunde?“

Kunde tritt häufig in verschiedenen Rollen mit unterschiedlichen Erwartungen auf.

Produktionsleiter, Vertriebschef, Finanzvorstand

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Wer sind die Mitspieler?

Stakeholderanalyse

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, „die am Projektablauf beteiligt, interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld“.

Es gibt auch Projektinteressenten, die ein Projekt zum Scheitern bringen wollen.

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Teil 3

Vorgehensmodelle,Phasenplanung

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Projektphasen

Initialisierung Planung Durchführung &Controlling

Abschluss

Gründung des Projekts Definition des Projekts Phasenplanung Organisation des

Projekts Organisation des

Prozesses

Strukturplanung Ablaufplanung Terminplanung Kostenplanung Einsatzmittelplanun

g Umfeldanalyse Stakeholderanalyse Risikomanagement

Projektabnahme Projektabschluss-

analyse Erfahrungssicheru

ng Projektauflösung

Termin-, Kosten- und Aufwandsontrolle

Qualitätssicherung Konfigurations-

management Informationsfluss

steuern Projektdokumentation Projektberichterstellun

g

Projektauftrag Planung Aktueller Projektplan Projektabsicherung

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Die Konzeptphase

Alle Projekte beginnen mit einer Idee.

Diese wird formlos oder förmlich in ein Projekt überführt.

Die beiden entscheidenden Fragen:

Soll das Projekt durchgeführt werden? Wiegt der Nutzen die Kosten auf?

Kann das Projekt durchgeführt werden?Ist das Projekt technisch machbar? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?

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Die Konzeptphase

Eine Kosten – Nutzen – Analyse durchführen

Vergleichende Bewertung aller Kosten, die anfallen, um ein Projekt zu realisieren und aller möglichen Vorteile, die das Projekt mit sich bringen kann.

Problem der monetären Bewertung.

Problem der Bewertung zukünftigen Nutzens

Problem der Unsicherheit der Annahmen

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Die AbgrenzungsphaseEinen Plan aufstellen

•Klärung der Gründe, die zu dem Projekt geführt haben

•Beschreibung der Ergebnisse, die erreicht werden sollen

•Eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen (WBS)

•Die Rollen des PM und der Team Mitglieder

•Ein detaillierter Projektzeitplan

•Ressourcenplanung

•Annahmen und Voraussetzungen formulieren

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Die Abgrenzungsphase

Der Druck, möglichst schnell Resultate zu erzielen, führt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach überspringen und gleich loslegen. Das löst zwar hektische Betriebsamkeit aus, aber das Risiko, Ressourcen zu vergeuden und Fehler zu machen, steigt.

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Die StartphaseZu den Vorbereitungen für den Projektstart gehören folgende Tätigkeiten:

•Das Team rekrutieren

•Den einzelnen Projektbereichen und –abschnitten die erforderlichen Personen zuordnen

•Allen Teammitgliedern Aufgaben übertragen und erklären

•Festlegen, wie das Team die Arbeiten durchführt, die für die Erledigung der Aufgabennotwendig sind.

•Die notwendigen Überwachungssysteme für Finanzen und Personaleinsatz einrichten

•Das Projekt im Unternehmen bekannt machen

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Die Durchführungsphase

•Die Aufgaben erledigen

•Leistung und Plan ständig miteinander vergleichen

•Auftretende Probleme lösen

•Alle Beteiligten auf dem laufenden halten

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Die Abschlussphase

•Die Annahme der Endergebnisse durch den Auftraggeber bestätigen lassen

•Alle Projektkonten abschließen

•Eine Abschlussbewertung durchführen, um Projektergebnisse zu würdigen und gemachte Erfahrungen zu erörtern, die für weitere Projekte genutzt werden können

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Phasen im Projektmanagement

• Projektidee/ Vision/ Projektauslösung• Zieldefinition/ Projektdefinition• Durchführbarkeitsanalyse/ Machbarkeitsstudie• Projektauftrag• Grobe Gliederung Projektaufgabendefinition• Feinstrukturierung• Projektplanung• Projektüberwachung• Projektauswertung

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Der zeitliche Zusammenhang der einzelnen PhasenHauptphasen Überschneidung mit / Überarbeitung von

Projektidee, Projektlösung Zieldefinition, Projektauftrag

Zieldefinition Durchführbarkeitsanalyse

Durchführbarkeitsanalyse Zieldefinition

Projektauftrag -

Grobe Gliederung Zieldefinition, Durchführbarkeitsanalyse

Feinstrukturierung Grobgliederung, Zieldefinition

Projektplanung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition,

Projektüberwachung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition, Teilprojektauswertung

Projektauswertung

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Teil 4

Projektstrukturierung

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Definition PSP

Projektstrukturierung ist die Gliederung eines Projekts nach seinen Arbeitsinhalten und –aufgaben.

Der PSP ist die grafische oder tabellarische Darstellung der Projektsstrukturierung und die systematische Antwort auf die Frage: „Was ist in unserem Projekt zu tun?“

Quelle: ProjektManager

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Von der Idee zum Plan

• Brain-Storming

• Brain-Writing

• Mind-Mapping

• Delphi-Methode

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Projektstrukturplan

Projekt

TA TAAP

TA TAAP AP

AP AP AP AP

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

4. Ebene

TA: Teilaufgabe - Teil des Projekts, der im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert ist

AP: Arbeitspaket, bilden das Bindeglied zwischen PSP und Netzplan, weil sie in beiden Plänen auftauchen.

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Aufgaben des PSP

• Zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument im ProjektErstellen PL und Team den PSP gemeinsam, gewährleistet dies, dass alle ein einheitliches Verständnis von Aufgaben und Vorgehensweisen im Projekt haben

• Projektbezogene Kostenplanung und –kontrolle• Bezugsbasis für Projektdokumentation

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Der PSP ist die Grundlage ..

• für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten

• für die projektinterne Auftragssteuerung. Der PL als „Unternehmer im Unternehmen“ vergibt die einzelnen Arbeitspakete als interne Aufträge an die Fachabteilungen.

• für Risikoanalysen• für die Ablauf- und Terminplanung

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Gliederung des PSP

• am zu erstellenden Produkt

• an erforderlichen Funktionen im Projekt

• an zuständigen Organisationseinheiten

• an dem Standort, an dem die Aufgabe durchgeführt wird.

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Objektorientierte Gliederung

Entwicklung Radlader

Antriebsstrang HydraulikKabine und

Rahmen Kinematik

Motor

Getriebe

Wandler

Differential

Vorderachse

Hinterachse

Pumpen

Zylinder

Load sensing

Ventile

Steuerung

Bedienelemente Ausleger

…… …..

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Nachteile der objektorientierten Gliederung

Es werden nicht alle Aufgaben, Funktionen erfasst werden, die notwendig sind um das Projektziel zu erreichen.

z.B.:

Vertriebsvorbereitungen

Projektmanagement

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Funktionsorientierte GliederungEntwicklung Radlader

Entwurf und Konstruktion Prototypenbau

Vertriebsvor-bereitungen

Projektmanage-ment

Spezifikation

Entwurf

Detail-konstruktion

Vorrichtungen

….

Beschaffung

Vorrichtungs-bau

Arbeitspläne erstellen

……

Marktanalyse Projektplanung

Lastenheft Zeitplanung

Vertriebsunter-lagen

Händler- schulung

…..

Kostenplanung

Risikoanalyse

Projekt-contolling

Reporting

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Nachteile funktionsorientierter PSP

Die Komponentenstruktur fehlt. Sie ist dem Gliederungsprinzip der obersten Ebene geopfert worden.

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Gliederungsprinzipien kombinieren

Entwicklung Radlader

Antriebsstrang Kinematik

Motor Getriebe …

Spezifikation Entwurf Detailkonstr.

Gesamtsystem

Prototypenbau Qualitätsmgt. Vertriebsvorb. Projektmgt.

AP

AP

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PSP Softwareentwicklung

Software-Strukturplan

Konzept-Entwicklung

Programmierung Implementierung Projekt-management

Lasten- /Pflichtenheft

System-entwurf

ModulDatei

ModulBericht

……..

System-Integration

Arbeits-organisation

Mitarbeiter-schulung

Hardware- beschaffung

Installation / Abnahme

Projekt- organisation

Projekt- planung

Projekt- steuerung

unvollständig

QS, Dokumentation

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Arbeitspakete

Als unterste Ebene des PSP ergeben sich die Arbeitspakete. Es empfiehlt sich im Unternehmen Regeln und Standards darüber aufzustellen wie Arbeitspakete definiert werden. Z.B.:

• Für jedes AP sollte es nur einen Verantwortlichen geben – unabhängig davon, wie viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.

• Bei phasenorientiertem PM sollte ein AP eindeutig einer Phase zuordenbar sein. Ausnahmen sind phasenübergreifende Aufgaben wie die laufende Kostenverfolgung.

•Aufgaben die extern vergeben werden, sind als eigenständige AP auszuweisen.

•Für jedes Element des PSP sollte eine klare Spezifikation formulierbar sein, damit Dritte später eindeutig feststellen können, ob das AP oder die TA bereits erledigt ist. Nur so kann der PL den Leistungsfortschritt erkennen.

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Abgrenzungen und Schnittstellen

• Die für das Arbeitspaket eingeplante Zeit sollte im Vergleich zur Projektdauer kurz genug sein. Sonst besteht die Gefahr, dass die PL einen Terminverzug zu spät erkennt und keine Gegenmaßnahmen mehr treffen kann.

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Teil 5

Ablauf- und Terminplanung

Netzplantechnik

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Ablauf- und Terminplanung

Weiter mit Open Project

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Teil 6

Einsatzmittel- und Kostenmanagement

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Kostenschätzverfahren

1.1 Projektstrukturplan zur Kostenschätzung

1.2 Kostenschätzung mit Expertenrunde

1.2.1 Delphi-Methode

1.2.3 Schätzklausur

1.3 Kostenschätzung mit Kostenkennziffern

1.4 Parametrische Kostenschätzungen

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Schritte einer Schätzklausur

1. Projektumgebung definieren2. Arbeitspakete erläutern3. Ersten Schätzwert abgeben4. „Ausreißer“ behandeln5. Höchsten / niedrigsten Wert erläutern6. (Fehl)-Annahmen klären und korrigieren7. Schätzung wiederholen8. Problemarbeitspakete genauer betrachten9. Schlussprotokoll erstellen / bearbeiten

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Einsatzmittelpanung

Die Einsatzmittelplanung beinhaltet die Bedarfsermittlung und die optimale zeitliche Verlaufsplanung unter Berücksichtigung der verfügbaren oder beschaffbaren Einsatzmittel.

ProjektManager

Einsatzmittel sind Personal und Sachmittel

DIN 69903

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Teil 7

Risikomanagement

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Definition Projektrisiko

Projektrisiken sind „unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse.

Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos (…)“

ICB

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Risikomanagement

… umfasst im Rahmen der Risikoanalyse die Identifikation, Klassifizierung und Bewertung von Projektrisiken aller Art sowie die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Risikobewältigung.

Die Risikoanalyse und –Bewältigung sind ein systematischer und formaler Prozessansatz, im Gegensatz zur Intuition.

Die Prozesse des Risikomanagements finden in allen Phasen des Projektlebenswegs statt.

ICB

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Riskmanagement im Alltag

• KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) verpflichtet AG‘s u.a. Unternehmen(…) ein Überwachungssystem einzurichten, um „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.“

• „Basler Eigenkapitalvereinbarung (Banken)Immobilien- und Kreditbereich aber auch bei IT-Projekten!

• Nachhaltigkeitsmanagement

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Risikoarten

• Kaufmännische Risiken

• Technische Risiken

• Terminrisiken

• Ressourcenrisiken

• „Politische“ Risiken

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Risikoidentifikation

• Checklisten(VDMA- Checkliste [Anlagenbau], Prüfliste IT-Projekte BMVtg)

• Risiko-Workshop (ggfs. als Bestandteil des Start-Workshops)-> Projektvorstellung (PSP, Meilensteinplan, Lasten- / Pflichtenheft)-> Brainstorming, Metaplansitzung-> Eintrittswahrscheinlichkeiten, Konsequenzen, Maßnahmen

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RisikobewertungE

intr

ittsw

ahrs

chei

nlic

hkei

t

Mögliche Schadenshöhe (in Geldeinheiten)

R1

R3

R2

R4 R5

R7

R6

R8

R12R11

R10

R9

A

B

C

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Vorsorgestrategien

• Risikovermeidungz.B.Kein Angebot abgeben, Anforderungen aus Lastenheft streichen

• RiskoverminderungEintrittswahrscheinlichkeit identifizierter Projektrisiken durch Vorbeugung verringern.

• RisikobegrenzungRedundanzen vorsehen

• RisikoverlagerungVersicherung, Sub-Unternehmer, Auftraggeber

• Riskoakzeptanz

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MaßnahmenauswahlE

intr

itts

wah

rsch

ein

lich

keit

Mögliche Schadenshöhe (in Geldeinheiten)

vermindern

akzeptieren

vermeiden

begrenzen

verlagern

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Teil 8

Die Projektorganisation