Transformando tus proyectos en Resultados

El Patrocinador Ejecutivo del Proyecto

Jorge Victoria, PMP

Con material de apoyo de Roberto Toledo y Francisco Vaca

Alpha Consultoría México

¿Quiénes Somos?

Alpha Consultoría es una empresa con más de 15 años de experiencia especializada en Consultoría y Capacitación en Administración de Proyectos.

Hemos desarrollado metodologías y servicios enfocados a una sola cosa:

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INCREMENTAR RADICALMENTE

EL DESEMPEÑO DE LOS

PROYECTOS

Contenido

Introducción

• Las Empresas de Alto Rendimiento en gestión de proyectos

Las 4 paradojas de la Administración de Proyectos

Que es un Patrocinador de proyectos?

• Responsabilidades de la Alta Dirección

Rol del Patrocinador en 4 contextos del proyecto

• Contexto de planeación

• Contexto de ejecución

• Contexto de control

• Contexto de poder

Conclusiones

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La Empresas de Alto Rendimiento en Gestión de Proyectos

Antes de empezar

El Project Management Institute (PMI) es la asociación más grande del mundo de profesionales en Administración de Proyectos.

Cuenta con más de 700.000 miembros en casi todos los países del mundo

Tiene los estándares, certificaciones, programas académicos y de investigación y comunidades de Administración de Proyectos más reconocidos a nivel mundial.

En su encuesta anual 2012, el PMI evaluó a las Organizaciones en base al desempeño de sus proyectos considerando tres métricas:

CUMPLIMIENTO EN TIEMPO

CUMPLIMIENTO EN PRESUPUESTO

CUMPLIMIENTO CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO

Organizaciones clasificadas por Desempeño

6

Organizaciones de Alto y Bajo Desempeño

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Relación entre desempeño y erosión del presupuesto

Las Organizaciones de Bajo desempeño pierden 28% del presupuesto de sus proyectos.

Las Organizaciones de Alto desempeño pierden 2% del presupuesto de sus proyectos.

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Base USD$ 1 Million

$20,000 at risk

$280,000 at risk

Indicadores de Empresas de Alto y Bajo Desempeño

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Hay de Patrocinadores a Patrocinadores…

Más del 80% de los encuestados informó que la Alta Dirección apoya sus respectivos proyectos.

Sin embargo, la falta de patrocinio ejecutivo fue el segundo factor más importante que contribuyó al fracaso de los proyectos.

Si bien la mayoría de los proyectos son apoyados por la Alta Dirección, el Patrocinio Ejecutivo debe ser mejorado con el fin de ayudar a los proyectos a alcanzar el éxito.

• “Active” Project Sponsors

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• Requerimientos incompletos. • Falta de soporte ejecutivo.

• Falta de compromiso del usuario. • Falta de recursos.

• Expectativas poco realistas. • Cambios de requerimientos y especificaciones.

• Comunicación pobre.

¿LES SUENA FAMILIAR?

¿POR QUÉ SI CONOCEMOS ESTAS CAUSAS, LAS SEGUIMOS PROVOCANDO?

Principales causas que provocan el incumplimiento en un proyecto:

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Entender la manera en que las decisiones de la Alta Dirección

determinan el resultado del proyecto.

Objetivo de esta presentación

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Las cuatro paradojas de la Administración de Proyectos

4 Las paradojas de la AD en la administración de proyectos

De la planeación: Decimos que es útil pero NO dejamos que la lleven a cabo. De la ejecución: Es urgente e importante pero no le asignamos recursos. Del control: Todo va bien hasta que ya no. Del poder: Quiero velocidad y compromiso pero no pueden tomar decisiones.

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15

¿Que es un Sponsor de proyectos? Responsabilidades de la Alta Dirección

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¿Quien es el responsable del Proyecto?

Líder del Proyecto

Patrocinador del Proyecto

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¿Quien es el dueño del Proyecto?

Líder del Proyecto

Patrocinador del Proyecto

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En el tiempo esperado. Utilizando los recursos

presupuestados. Cumpliendo con las

especificaciones técnicas, funcionales y no

funcionales.

Visión, objetivos estratégicos.

Recursos. Prioridades. Velocidad.

Logro de los beneficios definidos.

Responsabilidad del Líder de Proyecto

Responsabilidad de la Alta Dirección

Rol del Patrocinador del Proyecto

Representante del proyecto ante el Comité Ejecutivo

En la ejecución comunica periódicamente avances, y escala incidentes, riesgos y situaciones en las que necesite apoyo del Comité

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Obtiene la Aprobación del proyecto y de recursos técnicos, financieros y humanos

Solicita los miembros deseados para su equipo del proyecto e informa de cualquier restricción

Confirma el modelo de gobierno del proyecto

Para toma de decisiones

Autorización de entregables

Umbrales de escalación

Rol del Patrocinador del Proyecto

Destructor de Barreras

Elimina barreras que están mas allá de la injerencia del líder de proyecto

Estas barreras incluyen entre otras:

Falta de apoyo de Gerencias

Problemas de recursos

Indisponibilidad de miembros del equipo

Falta de herramientas, equipo o instalaciones

Etc.

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Rol del Patrocinador del Proyecto

Vigilante contra Intrusos

Mantiene a ejecutivos, gerentes y profesionales fuera de interferir con el avance del proyecto si no es necesario

Protege al equipo de interacciones innecesarias o reporteo innecesario con otros

Le permite al equipo desempeñarse dentro de los límites de su misión acordada del proyecto

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Rol del Patrocinador del Proyecto

Mentor

Aumenta la confianza del líder de proyecto

Ayuda al líder de proyecto a entender las decisiones del proyecto en el contexto del negocio

Mejora las habilidades de liderazgo y de solución de problemas del líder de proyecto

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Rol del Patrocinador del Proyecto

Catalizador

Juega el rol de “abogado del diablo” para ayudarle al líder de proyecto a ver opciones/reacciones

Estimula el pensamiento y las perspectivas del líder de proyecto

Reta sus suposiciones y paradigmas

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Rol del Patrocinador del Proyecto

Porrista

Ayuda al líder de proyecto a estar motivado y a enfrentar los problemas con el equipo y el proyecto

Ocasionalmente motiva a miembros del equipo del proyecto

Le recuerda constantemente al líder de proyecto y al equipo la importancia de su misión

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Actividades Iniciales del Patrocinador

Definir el Caso de Negocios

Confirmar el objetivo del proyecto

Confirmar que hay un presupuesto asignado

Confirmar requerimientos del Negocio

Confirmar restricciones, premisas y suposiciones

Seleccionar al Líder de Proyecto

Darle poder al Líder dentro de la Organización para ejecutar el proyecto

Darle al Líder y a su equipo espacio para que hagan la planeación del proyecto

Junta kickoff – Dar un mensaje fuerte y claro acerca de la importancia del proyecto y expectativas de cooperación de la organización (posicionamiento del proyecto)

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Actividades continuas del Patrocinador

Ser Facilitador

Revisiones de avance

Resolución de Incidentes

Resolver problemas con el equipo de trabajo

Conflictos serios entre ellos

Equipo dependientes

Se brincan pasos

Se mueven muy lento

Equipo disfuncional

Resolver problemas con el Líder de proyecto

Cuando no tiene la autoridad suficiente

Cuando evita al patrocinador

Cuando trabaja “a medio gas”

Cuando no resuelve problemas

Cuando está agotado (burnout)

Cuando es necesario cambiarlo

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Actividades continuas del Patrocinador

Resolver problemas con otros Gerentes

Gerentes que no dan su apoyo

Gerentes que se entrometen

Gerentes que sabotean

Gerentes que amenazan

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Problemas típicos del Patrocinador de Proyectos

Tendencia al sobrecontrol (micromanagement)

Estar demasiado cerca o demasiado lejos del equipo

No tener tiempo suficiente

Manipulación del equipo

No comparte sus pensamientos o ideas sobre el proyecto con el equipo ni con el líder

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29

Rol del Patrocinador en 4 contextos del proyecto

CONTEXTO OBJETIVO

PLANEACIÓN Lograr que existan los PLANES mínimos con un nivel de detalle adecuado.

EJECUCIÓN Asegurar que los recursos críticos lleguen de manera ininterrumpida, evitar el recurso multi-tareas, fortalecer al equipo

del proyecto, incentivar los inicios tempranos.

CONTROL Crear y mantener el sistema de información, tomar las decisiones de control críticas, mantener el riesgo en niveles aceptables.

PODER La autoridad sobre los recursos necesarios para hacer efectivo el control del proyecto, lograr que el proyecto avance a la velocidad

esperada.

Rol del Patrocinador en 4 contextos organizacionales

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El Modelo de Gobierno de un proyecto y la toma de decisiones

Qué y Cuándo Cómo

Recursos y

Resultados

Quién

Necesidades

Gerente del

Negocio

Miembros del

Equipo de Proyecto

Project

Manager

Sponsor del

Proyecto

Grupo(s) de

referencia

Alta Dirección

Comité de

Dirección

FACTOR

Cultura • Reflexión sobre la acción.

• El plan es para lograr los acuerdos.

• Con un plan mejora el control.

• Especificación con el nivel de detalle adecuado.

Procesos • Alcance, tiempo, costo.

• Recursos, riesgo, calidad, comunicaciones.

Herramientas • EDT del proyecto.

• Cronograma + ruta crítica .

Roles y responsabilidades del

Patrocinador

• Que exista el contexto de planeación.

• Autorizar la línea base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo)

• Que se hagan los planes - Evitar avanzar sin que existan los planes adecuados.

Contexto de Planeación

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FACTOR

Cultura • Datos duros vs percepción

• Seguridad vs. Castigo

Procesos • Acopio

• Proceso

• Análisis

• Decisión

Herramientas • Sistema de información

• Hitos, compuertas

• Junta de revisión del estado del proyecto

Roles y responsabilidades del

Patrocinador

• Que exista el contexto de control

• Que el proyecto avance a la velocidad requerida

• Entender y tomar acción contra desviaciones y riesgos

Contexto de Control

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HERRAMIENTA

Sistema de información • Visión de 1,000 metros que muestre lo que me interesa como Alta Dirección.

• Anticipación / Pronóstico.

Hitos, compuertas

• Eventos significativos / Fecha.

• Puntos significativos de control antes de continuar invirtiendo: Cumple / No cumple.

Junta de revisión del estado del proyecto

• Desarrollar al Líder del Proyecto.

• No es una junta de información.

• ¿Qué decisión necesita el proyecto?

Contexto de Control: Herramientas

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Alta Dirección: ¿Cuáles son las decisiones de control que le corresponden?

• Cambios de alcance que pongan en riesgo el BENEFICIO ESPERADO del proyecto … por menores que sean.

• Asignar recursos para atacar riesgos significativos que tienen que ser mitigados.

• Cambios en el costo que pongan en riesgo la rentabilidad, períodos de recuperación y en general la viabilidad financiera del proyecto.

• Cambios de fecha que tengan impacto en otros proyectos.

• Cambios de fecha que pongan en riesgo nuestra credibilidad ante inversionistas, clientes.

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FACTOR

Cultura • Inicios tempranos.

• Recursos críticos al proyecto crítico.

• Equipo fuerte es garantía.

• NO al multi-tarea.

Procesos • Asignación de recursos críticos.

• Desarrollo del equipo del proyecto.

• Solución de problemas.

Herramientas • Detección de los recursos críticos.

• Desarrollo de personas.

• Método PDCA – solución de problemas.

Roles y responsabilidades

• Que exista el contexto de ejecución.

• Que no falten recursos críticos.

• Establecer claramente cual es la prioridad del proyecto

Contexto de Ejecución

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FACTOR

Cultura • El poder es positivo

• El poder es un recurso.

• El costo de oportunidad puede ser mayor al costo del proyecto

Procesos • Cesión de Poder.

• Diagnóstico de poder.

• Formar y fortalecer red profesional.

Herramientas • Formalización de la cesión de poder.

• ¿Cuánto poder?

• Desarrollo de red profesional.

Roles y responsabilidades

• Que haya contexto del poder.

• Confirmación real del poder del Líder ante situaciones críticas

• Que el proyecto avance al ritmo esperado.

Contexto de Poder

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HERRAMIENTA PROCESO

Cesión del poder • Formalizar las condiciones, reglas, recursos y método de control.

Diagnóstico de poder • ¿Cuánto cedemos?

Contexto de Poder: Procesos y Herramientas

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Contexto de Poder

Para qué sirve el poder en el contexto del proyecto?, ¿Cómo usarlo de manera efectiva?, ¿Hay posibilidad de intoxicación?, ¿Riesgos?

Dilemas

• El dilema de la confianza.

• El dilema de la velocidad.

• El dilema del riesgo.

La Alta Dirección es responsable de asegurar un nivel de poder suficiente al líder de proyecto de manera que el proyecto pueda realizarse a la velocidad adecuada.

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Conclusiones

La Alta Dirección es responsable de crear los contextos de planeación, ejecución, control y poder.

La Alta Dirección es responsable de proveer los recursos necesarios para planeación.

La Alta Dirección es responsable del resultado final del proyecto: LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSION.

La Alta Dirección es responsable de que no haya fallas estructurales (Modelo de Gobierno). 40

Factores Críticos de Éxito

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Motivación Plan Conocimiento Recursos Acción Proyecto Exitoso

Motivación Conocimiento Recursos Acción Confusión

Plan Conocimiento Recursos Acción Cambio Lento

Motivación Plan Recursos Acción Ansiedad

Motivación Plan Conocimiento Acción Frustración

Motivación Plan Conocimiento Recursos Sueño

¡Gracias! ¿Preguntas?

Jorge Victoria, PMP

Director de Consultoría

jvictoria@alpha-consultoria.com

(55) 5211.6828