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1 Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07 Management responsable : Questions éthiques Séminaire Philo & Management le 14 avril 2007 Laurent Ledoux

Ethical Imagination

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Ethical Imagination, Laurent Ledoux

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Page 1: Ethical Imagination

1Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Management responsable : Questions éthiques

Séminaire Philo & Managementle 14 avril 2007

Laurent Ledoux

Page 2: Ethical Imagination

2Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Une éthique est la doctrine d’un art particulier de vivre la « meilleure » vie possible

(par ex. de vivre heureux)et des moyens d’accès à cette fin

(Marcel Conche, philosophe)

Une éthique est la doctrine d’un art particulier de vivre la « meilleure » vie possible

(par ex. de vivre heureux)et des moyens d’accès à cette fin

(Marcel Conche, philosophe)

Variations sur le mot « éthique »

Ethos, en grec: la coutume, l'habitude, la façon de se comporter dans un milieu

Ethos, en grec: la coutume, l'habitude, la façon de se comporter dans un milieu

Ethique, au sens premier:manière de s'orienter dans un milieu,de se situer dans un environnement

Ethique, au sens premier:manière de s'orienter dans un milieu,de se situer dans un environnement

Ethics is a human activity. The purpose of ethics is not to

make people ethical; it is to help people make better

decisions(Marvin Brown, author & ethics consultant)

Ethics is a human activity. The purpose of ethics is not to

make people ethical; it is to help people make better

decisions(Marvin Brown, author & ethics consultant)

Page 3: Ethical Imagination

3Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Catégorisation des problèmes éthiques en fonction du degré de complexité

FirestoneRetirer les pneus du marché?

FirestoneRetirer les pneus du marché?

Steve Lewis Aller à la réunion de St Louis?

Steve Lewis Aller à la réunion de St Louis?

Pierre Ardant Licencier Catherine Bacq?

Pierre Ardant Licencier Catherine Bacq?

Edouard SakizDistribuer RU 486?

Edouard SakizDistribuer RU 486?

Bienvs.Mal

(choixmoral)

Bienvs.

Bien(dilemmeéthique)

Co

mp

lexi

téC

om

ple

xité

Qui estl’organisation?

Qui estl’organisation?

Quisommes-

nous?

Quisommes-

nous?

QuiSuis-je?

QuiSuis-je?

Cas pratiques Impact de la décision

Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

Ethicaldecisions

form, reveal& test

the self(John Dewey)

Ethicaldecisions

form, reveal& test

the self(John Dewey)

Leçons

On ne peut « gouverner »sans se salir

les mains

On ne peut « gouverner »sans se salir

les mains

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4Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Sources possibles d’aides à la décision

Chartes éthiques &Mission statements

Obligationslégales

Valeurs &heuristique

Principes ou règlesmorales & éthiques

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5Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

“Donnés”Fixes et consistents

“Émergeants” deprocessus individuels

Adaptables & reactifs aux circonst.

Orientation “résultats”“Faire le bien”, ce qui est bon

Orientation “principes”“Bien faire”

Ethiques des

vertusEthiques de

développement

Ethiques

déontologiquesEthiques

téléologiques

Catégorisation des « théories » éthiques et des principes/questions qui en découlent

Source: Fisher & Lovell (2003); adapté par Ledoux

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6Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

A framework for ethical theories

Institutional StructureFixity and consistency

Individual ProcessesAdaptability & responsiveness

PolicyDoing good

PrincipleDoing right

Virtue ethics Virtue ethics – McIntyre Ethical care - Gilligan

Ethical learning and growth Individual growth – Covery and Senge Communitarianism – Etzioni Ethical egoism - Rand

Deontological ethics Kantian imperatives Rights Justice as fairness - Rawls

Teleological ethics Discourse ethics Utilitarianism – Bentham and Mill

1

Page 7: Ethical Imagination

7Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Questions pour penser les dilemmes « individuels » – Cas de Steve Lewis

“Deviens qui tu es”(Friedrich Nietzsche)

“Comment mes sentiments et mon intuition définissent-ils, pour moi, le dilemme éthique?”

(Se respecter ou être loyal)

“Quelles sont les valeurs en jeuqui sont les plus ancrées

dans ma vie et dansma communauté?”

(Considérer le dilemmeà la lumière de l’histoire

de ses parents)

“Quelle est ma voiepour le futur (voie qui n’est

pas nécessairement celle des autres)?”

(Devenir un partenaire dans unebanque d’investissement)

“Quelle combinaisond’opportunisme, ruse, Imagination et courage doivent me permettre de merapprocher de mes objectifs?”

(Aller à St Louis mais présenterune partie de la réunion)

Qui suis-je ?

Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

Page 8: Ethical Imagination

8Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Filtre de 12 tests pour valider ou rejeter un projet de décision

Posez-vous ces questions vis-à-vis de la décision que vous voulez prendre

4. Test de “transparence”. Vous sentiriez-vous bien ou mal si d’autres (amis, famille, collègues) seraient mis au courant de votre décision ?

5. Test des “vertus”. Votre décision facilite-t-elle la vie bonne au travers d’un équilibre entre justice, bienveillance ou autres vertus ?

Ethiques déontologiques

6. Test du “voile d’ignorance” ou “règle d’or”. Si j’étais à la place de ceux qui seront affectés par ma décision, la regarderais-je positivement ?

7. Test de l’ “universalité” ou “impératif catégorique”. Serait-ce une bonne chose si ma décision devenait un principe universel applicable à toute situation similaire, y compris pour moi-même ?

Ethiques de développement

8. Test de l’ “intérêt communautaire”. Ma décision va-t-elle aider les membres de ma communauté à se développer éthiquement ?

9. Test d’ “intérêt personnel”. Ma décision va-t-elle servir mes propres intérêts ou valeurs ?

Ethiques téléologiques

11. Test “utilitariste”. Les conséquences anticipées de ma décision sont-elles positives pour le plus grand nombre ?

12. Test de “qualité du débat”. Le débat qui a conduit à ma décision a-t-il été bien mené ? Les personnes appropriées ont-elles été impliquées ? Pourrais-je justifier le processus suivi devant un jury d’experts ?

3. Test “hédoniste” ou “intuitif”. Ma décision correspond-elle à ce que me disent mes “tripes”, avec mes valeurs ? Me fait-elle me sentir bien ?

Codes de conduites propres à l’organisation

Obligations légales

2. Test “organisationnel”. Ma décision est-elle en ligne avec le codes de conduite ou éthique de mon organisation ?

1. Test “légaliste”. Ma décision est-elle en ligne avec la loi ?

Ethiques des vertus

+/- Véto Déclic

Respect de principes éthiques

Heuristique basée sur l’intuition ou sentiment

10. Test “conséquentialiste”. Les conséquences probables de ma décision sont-elles en ligne avec mes intentions ?

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9Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

xxx

A veto item is any criterion that is so important to you that if your decision and plan score negatively on it you will reject the proposal even if, overall, it scores more positives than negatives.

A trigger item is any criterion that is so important to you that if your decision scores positively on it, you will accept the proposal even if, overall, it scores more negatives than positives.

Ask the following questions of your proposed decision and plan of action

Virtue ethics

1. Light-of-day test. Would I feel good or bad if others (friends, family, colleagues) were to know of my decision and action?

2. Virtuous mean test. Does my decision add to, or detract from, the creation of a good life by finding a balance between justice, care and other virtues?

x

Deontological ethics

3. Veil of ignorance/Golden Rule. If I were to take the place of one of those affected by my decision and plan would I regard the act positively or negatively?

4. Universality test. Would it be a good thing or a bad thing if my decision and plan were to become a universal principle applicable to all in similar situations, even to myself?

Ethical learning & growth

5. The communitarian test. Would my action and plan help or hinder individuals and communities to develop ethically?

6. Self-interest test. Do the decision and plan meet or defeat my own best interests and values?

Reject

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Veto

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Trigger

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Y/N

Positive

+

+

+

+

+

+

Negative

-

-

-

-

-

-

Page 10: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

xxx

If any trigger item scores positive – accept the decision and action.

If any veto item scores negatively – reject the decision and action.

Otherwise accept the decision and plan if there are more positives than negatives or reject the decision and plan if there are more negatives than positives.

Ask the following questions of your proposed decision and plan of action

Consequentialist ethics

7. Consequential test. Are the anticipated consequences of my decision and plan positive or negative?

8. The discourse test. Have the debates about my decision and plan been well or badly conducted? Have the appropriate people been involved?

x

Reject

Y/N

Y/N

Veto

Y/N

Y/N

Trigger

Y/N

Y/N

Positive

+

+

Negative

-

-

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Prioritising your ethical principles

Here are a number of “principles”. Identify your top three and rank them 1, 2, 3 in order of importance/relevance to you and your decision making. Then mark your least relevant 9, 10 and 11

Principle Description Rank

Categorical imperative

You should not adopt principles of action unless they can, without inconsistency, be adopted by everyone else

Conventionist ethic Individuals should act to further their self-interest so long as they do not violate the law

Golden Rule Do unto others as you would have them do unto you

Hedonistic ethic If it feels good, do it

Disclosure ruleIf you are comfortable with an action or decision after asking yourself whether you would mind if all your associates, friends and family were aware of it, then you should act or decide

Intuition ethic You do what your “gut feeling” tells you to do

Means-ends ethic If the end justifies the means, then you should act

Might equals right ethic

You should take whatever advantage you are strong enough and powerful enough to take without respect for ordinary social conventions and laws

Organisation ethic This is an age of large-scale organisations – be loyal to the organisation

Professional ethic You should only do that which can be explained before a committee of your professional peers

Utilitarian ethic You should follow the principle of “the greatest good for the greatest number”

Source: Carroll (1990)

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Quick-test éthique de Texas Instrument (2001)

L’action est-elle légale ?

L’action est-elle compatible avec nos valeurs (de TI) ?

Si vous la réalisez, vous sentirez-vous mal ?

Comment l’action sera-t-elle présentée dans les journaux ?

Si vous pensez qu’elle soit mauvaise, ne la faites pas !

Si vous n’êtes pas sur, demandez.

Persistez dans votre demande jusqu’à ce que vous obteniez une réponse.

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Questions pour penser les dilemmes éthiques « internes » – Cas de Pierre Ardant

Qui sommes-nous ?

“Quels sont les autres interprétationspossibles de la situation?”

(Percevoir en temps utiles les signaux de Maréchal qui veut licencier Bacq)

“Quels avantages tangiblespeuvent retirer de la situation

ou de mes idées les personnesdont j’ai besoin du support?”

(Faire comprendre à son supérieur qu’unmeilleur équilbre travail-vie privée peut aller de pair avec une plus grande productivité,

attractivité pour recruter des talents,…)

“Ai-je orchestréun processus permettantà mes valeurs d’émerger

au sein de mon organisation?”

(Entamer bien plus tôt une campagne interne pour un environnement plus respectueux de la vie de famille

au sein de son organisation)

“Ma stratégie doit-ellevraiment me permettre defaire prévaloir ma vision de laréalité?”

(Mettre en place une stratégie pour veiller à transformer en résultats durables les bonnes intentionslors du rectrutement de Bacq)

“L’éthique émergeau travers d’un processus”

(William James)

Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

Page 14: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Intensité du problème

Valeurs organisationnelles / Force des pratiques

Soutiendes autres

Valeurspersonnelles

Autonomiepersonnelle

Valeurssociétales

Niveau 2

Niveau 1

Intensité du problème

Valeurs organisationnelles / Force des pratiques

Soutiendes autres

Valeurspersonnelles

Autonomiepersonnelle

Valeurssociétales

Niveau 2

Niveau 1

Eléments constitutifs de la complexité éthique en organisation

Source: Lovell (2002)

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Elements of ethical complexity

Intensity of problem Organisational values / strength of practices Support of others

Personal values Personal autonomy Societal values

LAYER 2

LAYER 1

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

DéterminéAction & croyance de

Pouvoir résoudrele dilemme

TolérantClarification des conflits entre les

valeurs & action selonson bon jugement

ConventionnelDemande de conseils

& application des normes

PerplexeMaintien de la discussionsans chercher à trancher

ConscientAction & étonnement

des réactions différentes

CyniqueRetrait de la discussion mais critique des actions

des autres

NeutreInaction & retrait

NégociateurEcrasement des

principes en faveur des plus puissants

Certitude personnelle, priorités et valeurs fermes

Aporie personnelle, priorités et valeurs mouvantes

Développementde ses propres

principes

Poursuite dubien commun

Accomplissement volontaire de son

devoir

Nombrilisme

Dialectique des buts éthiques

Degré d’intégrité éthique

Source: Fisher and Rice (1999)

Catégorisation des réactions/attitudes possibles à un problème éthique

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Manager’s perceptions of ethical issues – a framework x

Ethical puzzle Ethical problem

Ethical convention Ethical dilemma

Ethical awareness Ethical cynicism and caprice

Ethical neutrality Ethical negotiation

Personal certainty, fixed priorities and values

Personal aporia, shifting priorities and values

Developing principles

Achieving the common good

The obligation of duty

Self-consciousness

Dialectic of ethical purpose

Degree of ethical integrity

Source: Fisher and Rice (1999)

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

A summary of the eight categories of ethical response

Stances Grids Way of thinking about the issue

Ethical neutrality Keeping out of trouble/jobsworth

Getting the job done

People decide to ignore what they see as an injustice because to raise the issue would cause them trouble.

For example a team leader might choose not to respond to concerns raised about the unethical behaviour of some staff working on a contract, because it would have disrupted the staff scheduling that had been planned with much difficulty.

Ethical awareness Dignity of persons

The importance of truth

Just desserts

A sort of pop Kantianism which is triggered when it is thought that people are used as means and that proper dignity is not respected.

The moral imperative of always telling the truth.

Rewarding people according to their merits. A form of deservingness. One respondent, working in government, regarded the catering management as feckless and shed no tears when they were threatened by competitive tendering; but he thought it unjust when the laundry, which the respondent believed provided an excellent service, lost out to an external bidder.

Ethical convention Professional norms

Fairness

The argument that people should adhere to professional and organisational norms and standards.

Keeping a level playing field and being fair, treating all the same.

Likely actions

Inaction and keeping quiet.

Assertion of, and acting upon, one’s values.Expressing surprise that others may see things differently.

Seeking advice and help from others on what the normal and acceptable response would be.

Applying norms and conventions.

Ethical puzzle Policies, rules, and procedures

Utility

The belief that things are best kept ethical and proper by sticking to the rules and regulations and not bending them to allow for special cases.

Belief in the maximisation of an objective or of utility. This is the philosophy of utilitarianism.

Applying the rules of an organisation or institution.

Calculating the consequences of an action. Acting to resolve the issue on the basis that they have the correct or best solution. The assumption is that , the correct action having been taken, this will be an end to the matter.

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

A summary of the eight categories of ethical response (continued)

Stances Grids Way of thinking about the issue

Ethical problem Moral judgement

Learning from moral exemplars

The application of moral judgement rather than the moral calculation of utility. Moral judgement, the ability to define the ethical mean proportionately is acquired through the development of virtues. One respondent argued that ethical codes were unnecessary because the organisation’s staff were virtuous and honest.

The argument that ethical lapses can be temporarily tolerated if people have the opportunity to learn new and better ways.

Likely actions

Clarifying how the conflicts between different values would lead to different actions or decisions. Acting upon one’s best judgement.

Ethical dilemma Personal relationships

Ironic liberalism and pragmatism

Relativism

Holism

In a wicked world one should concentrate on the development of personal relationships.See Case Study 6.1 for an example.

This notion is taken from Rorty (1989). It is a view on how sanity can be maintained in a world where values are ungrounded. The key techniques are the separation of private and public domains and giving priority to “keeping the conversation going” (Mounce, 1997: 197, 207).

The argument that different cultures have different moral precepts and that what may be unethical in one culture, or organisation, may not be so in another.

Trying to take the whole position into account. At its most extreme it is like the Buddhist belief that great effort is needed to see beyond the illusion of fragmentation to the unity beyond (Kjonstad and Willmott, 1995 : 457).

The emphasis of action is on maintaining discussion about the issue rather than seeking closure on it. When conflicts about issues are serious it is important to maintain good manners and interpersonal relationships.

5

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

A summary of the eight categories of ethical response (continued)

Stances Grids Way of thinking about the issue

Ethical cynicism Façadism

Personal gain and selfishness

One person thought others wanted to be seen to follow the proper recruitment procedures even though the person they wanted to have the job had been decided beforehand. This grid includes being economical with the truth and the belief that business involves games playing and bluffing (Carr, 1968).

The argument that people are distorting situations and procedures to their own private advantage.

Likely actions

The cynic will withdraw from any action or decision but will snipe from the sidelines at any action or decision that others may have taken.

Ethical negociation Complex politics

“Dodgy deals”

“There are high-level politics concerning this issue to which I am not privy – so I keep my own views to myself.” A person working with this perspective tries to steer a compromise route through the competing demands of different groups. The problems of allocating scarce car parking spaces at work are often a good example.

Bending rules, or acquiescing in rule bending, to accommodate the interest of powerful groups.

Seeking out other’ views and supporting or acquiescing in the wishes of the most powerful.

5

Page 21: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Results from the Downsizing instruments: the percentage frequency with which Accounting and Finance specialists and HRM specialists chose ethical positions in the seven sections of the instruments

Modal response of HRM specialists.N = 87

Ethical Cynicism

Ethical Negotiation

Ethical Dilemma

Ethical Problem

Ethical Puzzle

Ethical Convention

Ethical Awareness

Ethical Neutrality

Ethical Cynicism

ch2 significance level (p) = 0.002*

Section 2Section 1 Section 3

Section 4 Section 5 Section 6 Section 7

Espoused stances and values

Acct. HRM Acct. HRM

Acct. HRM

8%

92%

0%

13%

86%

1%

34%

64%

2%

51%

45%

4%

6%

8%

21%

6%

12%

64%

14%

78%

Acct. HRM Acct. HRM Acct. HRM Acct. HRM

13% 1%

10% 23%

89% 77%

16% 1%

30% 58%

70% 42%

0% 1%

20% 31%

47% 70%

0% 0%

18% 33%

70% 44%

Forced hard choices: stances and values in practices

chi2 significance level (p) = 0.000*

10% 21%

2% 13%

9% 10%

Modal response of accountancy and finance specialists.N = 425*p < 0.05

(Source: Fisher and Lovell, 2000)

5

Page 22: Ethical Imagination

22

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07 Source: Marvin Brown (1990)

Processus de réflexion éthique et ses ressources

Principes

Convictionsde base

Observations

Proposition

Points de vuecontradictoires

Page 23: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Questions pour penser les dilemmes éthiques avec un fort impact sociétal – Cas d’Edouard Sakiz

Qui est l’organisation ?

“Ai-je fait tout ce qui était en monpouvoir pour consolider ma positionet la force et la stabilité de monorganisation?”

(Ne pas prendre de décision qui expose directementl’organisation ou confronte directement le président du CA de Hoechst)

“Ai-je pensé de manière créative etimaginative quant au rôle sociétal

de mon organisation et aux rela-tions avec ses stakeholders?”

(Orchestrer un débat public entre les différentsstakeholders)

“Dois-je jouer le rôle du lion oudu renard?”

(Organiser un vote au cours duquel il votepour la suspension de RU 486)

“Ai-je fait tout ce qui étaiten mon pouvoir pour trouver le juste équilibre, tant sur le planéthique que pratique ?”

(Obtenir la mise sur le marché de RU 486 – son intention – sansavoir du exposer son organisation)

“L’éthique résulte de la tensioninévitable entre Virtue & Virtu”

(Aristote & Machiavel)

Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

Page 24: Ethical Imagination

24

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Horizon éthique Loyauté Intégrité

La societé dans son ensemble Dénoncer anonymement Dénoncer publiquement

Les associations

citoyennes aux-quelles j’adhère

Maintenir le silence/mentir

Offrir d’aider le management à trouver une manière de remédier au méfait

OuDénoncer publiquement

Mon organisation Maintenir le silence/mentir Tenter de persuader l’organisation de révéler

son méfait et d’y remédier

Moi Mentir pour se protéger/chercher à bénéficierou

Refuser d’être “acheté” par l’organisation

Rester sliencieux (l’inaction n’est pas considérée comme entamant l’intégrité)

OuDonner sa démission

(lorsque l’organisation refuse de remédier à son méfait)

Réponses possibles à un méfait selon différents horizons éthiques

Degré de sacrifice de soi au bénéfice des autres

Degré de sacrifice pour marquer son adhésion ou engagement

Degré de sacrifice en tant que bouc émissaire

Degré de sacrifice pour maintenir/augmenter son bénéfice ou statut personnel

Page 25: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

An analysis of the actions open to an employee, when they discover wrongdoing by their organisation, according to the levels of ethical horizons

Ethical horizon Loyalty Integrity

SocietySacrifice of self for other’s benefit

Anonymous whistleblowing Public whistleblowing

Civil associations

Sacrifice to show membership and commitment

Lying to protect the group The group members agree to maintain silence to protect

the group

The group collectively offers to help management find a way to make things right

The group collectively blows the whistle on the organisation – a form of collective civil disobedience

x

Organisations

Acting as a scapegoat

Offering to keep silent Cover up the wrongdoing

Trying to persuade the organisation to reveal its wrongdoing and to put things right

Self

Sacrifice to maintain or increase personal benefit or stratus

Seek personal advantage from the situation Protect self by lying Protect self by telling lies about others Refusing to be bought off by the organisation

Keeping silent – inaction is believed not to damage integrity

Resigning when the organisation will not take the right action

Page 26: Ethical Imagination

26

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

* Synthèse basée sur des textes d’André Comte-Sponville, Marcel Conche & François Jourde

* Synthèse basée sur des textes d’André Comte-Sponville, Marcel Conche & François Jourde

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

(lois de la nature et de la raison)

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

(lois de la nature et de la raison)

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal

(obligations « universelles » ou universalisables)

Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal

(obligations « universelles » ou universalisables)

limitent

limitent

limitentcomplètent

Hiérarchie ascendante des

Primautéspour les individus

Hiérarchie ascendante des

Primautéspour les individus

Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais

(Volonté propre, subjective ou relative)

Les 4 ordres et les tensions entre l’individu et le groupe

Enchaînement descendant des

Primatspour les groupes

Enchaînement descendant des

Primatspour les groupes

Page 27: Ethical Imagination

27

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Catégorisation « classique » des problèmes d’éthiques des affaires

Légal

Illégal

Retrait partieldes

PneusFirestone

Renoncer à ses droits intel. sur

des méd. contre SIDA en Afr. du

Sud

Fraude deParmalat

Dénonciation au sein de MI5.

Economie dela vérité en matièresfiscales

BonPrendre des initiatives pour faire

le bien ou réduire le mal

BéninEviter de faire du mal, soutenir les bonnes actions mais ne pas

prendre d’initiatives propres pour faire le bien

IndifférentIgnorer le mal fait par ou à d’autres et méconnaître les

droits des autres

NuisibleCommettre des actions qui nuisent;

ne pas prendre d’actions pour limiter ou prévenir un mal

Développe-ment social

ResponsabilitéSociale

RéciprocitéEquitéMensonges

&malhonnêteté

Tricherie & égoïsme

Intimidations& irresponsab.

sociale

EthiqueMoralitéPoursuivre la vie “bonne”Proscrire le mal

Dommages et désengage-

ment sociaux & envionm.

Source: Fisher & Lovell (2003); adapté par Ledoux

Page 28: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Illustrative cases of the major issues in business ethics x

Ethics Morality

Prescribing the good life Proscribing bad actions

GoodPositive action for good or to prevent harm being done

BenignAvoiding doing harm, supports the doing of good but takes no positive action to do good

IndifferentIgnoring harm done by or to others and disregarding the rights of others

BadTaking action to do harm

Taking no action to prevent harm being done

Social development and Caring

Social responsibility and Supporting

Reciprocity Fairness Lying and dishonesty

Cheating and Selfishness

Bullying and Social irresponsibility

Harming and Social & environmental disengagement

Legal, but not a legal obligation

The Nationwide Foundation. Case study 2.1, p. 48.

AIDS drugs and patent rights in South Africa. Case study 2.3, p. 51.

Paying for staff’s professional training. Case study 2.6, p. 58.

Providing new drugs for MS sufferers. Case study 2.9, p. 64.

BAT, Nottingham University and the honorary professor. Case study 2.13, p. 75.

Legal British Sugar and Sunday trucking. Case study 2.2, p. 49.

Child labour in developing countries. Case study 2.4, p. 53.

Executive fat cats. Case study 2.7, p. 60.

The oil companies and the 2000 fuel crisis. Case study 2.8, p. 62.

The British railway system: priorities, profits and governance. Case study 2.11, p. 67

Economy with the truth when dealing with the tax authorities. Case study 2.15, p. 77.

The retention of dead babies’ organs in hospitals. Case study 2.19, p. 85.

The hospital consultants. Case study 2.21, p. 88.

Supermarkets’ treatment of their supply chains. Case study 2.22, p. 89.

The Firestone Tire recall issue. Case study 2.25, p. 93

The “Super size Me” sales promotion. Case study 2.23, p. 91

Illegal Discriminating against employees. Case study 2.10, p. 65.

The case of Shell’s missing oil barrels. Case study 2.12, p. 72.The Jonathan Aitken story. Case study 2.14, p. 76

The rise and fall of Parmalat. Case study 2.16, p. 79Lord Black and Hollinger International. Case study 2.17, p. 81.BAT and allegations of cigarette smuggling. Case study 2.18, p. 83.

British Airways and Virgin Atlantic. Case study 2.20, p. 86.

Sexual harassment. Case study 2.24, p. 92.

Illegal but just?

David Shayler and whistleblowing on MI5. Case study2.5, p. 55.

Huntingdon Life Sciences. Case study 2.26, p. 94.

Page 29: Ethical Imagination

29

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

A semiotic square analysis of the concept of “good”

Good

Complementarity or implication

Benignness

Bad

Complementarity or implication

subaltern

Indifference

Contrariety or opposition

Contrariety

Contradiction or negation

1

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

« Synthèse pratique » : quelques questions à se poser pour prendre une décision « éthique »

Clarifier la situationClarifier la situation

Articuler la décision et le processusArticuler la décision et le processus

Tester la décisionTester la décision

Acteurs

Qui sont les stakeholders qui sont affectées, positivement ou négativement, par cette décision ?

En quoi ces stakeholders, moi y compris, risquent-ils d’apprécier différemment cette décision (en fonction de leur intuition, valeurs, objectifs) ? A qui les conséquences de ma décision pourraient-elle nuire ou faire du mal ? Quels avantages tangibles peuvent retirer de la situation ou de mes idées les personnes dont j’ai besoin du support ?

Avec quels stakeholders concernés par le problème et par ma décision puis-je discuter ?

Faits, jugements de valeurs & convictions de base

Par rapport à ces différentes appréciations, ai-je bien distinguer les faits des jugements de valeurs et des convictions de base ?

Historique & position

Comment en suis-je arrivé/l’organisation en est-elle arrivée à devoir prendre une telle décision ?

Quelle est la stabilité et la force de ma position ou de celle de mon organisation pour m’engager dans la résolution de cette situation ?

Horizon, intentions & résultats

A qui / à quoi veux-je accorder en premier lieu ma loyauté ?

Quelle est mon intention en prenant cette décision ?

En quoi cette intention est-elle en ligne avec les résultats probables ?

Processus & attitudes

Quel processus ai-je ou dois-je orchestré pour permettre à mes valeurs d’émerger au sein de mon organisation ou parmi les stakeholders ? Quelle combinaison d’opportunisme, ruse, imagination et courage doivent me permettre de me rapprocher de mes objectifs?

Dois-je jouer le rôle du lion ou du renard ?

Ai-je pensé de manière créative et imaginative quant au rôle sociétal de mon organisation et aux relations avec ses stakeholders ?

Ma stratégie doit-elle vraiment me permettre de faire prévaloir ma vision de la réalité?

“Tests-éthiques”

Ma décision passe-t-elle le filtre des 12 tests (ou du ou des tests que je juge prioritaires) ?

Prise de distance critique

Suis-je confiant dans la validité de ma position dans le long terme ?

Sous quelles conditions pourrais-je accepter des exceptions à ma position ?

Quel est le potentiel symbolique de mon action si elle bien ou mal comprise ?

Si tests négatifs

Page 31: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Pause

Page 32: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Pourquoi ?

Qui ?

Où ?

Pour qui ?

Quand ?

Grandes questions relatives à la RSE & Co

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Par obligationlégale ?

Par obligationlégale ?

Par opportunisme“marketing” ?

Par opportunisme“marketing” ?

Par obligationmorale ?

Par obligationmorale ?

Par volontépropre ?

Par volontépropre ?

Ethique ou étiquettes ?

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

(lois de la nature et de la raison)

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

(lois de la nature et de la raison)

limitent

Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais

Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais

Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal

Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal

limitent

limitentcomplètent

11

22

33

44

1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ?

Page 34: Ethical Imagination

34

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Source: Webley and More, 2003

L’éthique paye ?

15

20

25

30

35

1997 1998 1999 2000 2001

% R

OC

E

Moyenne soc. avec Code éthique Moyenne pour toutes les sociétés

Moyenne soc. Sans Code éthique

1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ?

ROCE annuel pour 42 grandes sociétés quotées à Londres

Page 35: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

xDoes business ethics pay? Does it improve return on capital?

Source: Webley and More, 2003

Return on Capital Employed (ROCE) by year for forty-two major UK quoted companies

15

20

25

30

35

1997 1998 1999 2000 2001

% R

etu

rn

Average MVA/Year (with CODE) Average MVA/Year (ALL)

Average MVA/Year (NO CODE)

Page 36: Ethical Imagination

36

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Obligation derétribution

Responsable des

effets

Obligation derétribution

Responsable des

effets

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

limitent

Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais

Ordre de(s) éthique(s)Bon vs. Mauvais

Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal

Ordre de(s) morale(s)Bien vs. Mal

limitent

limitentcomplètent

11

22

33

44

Dilemme

Responsabilité

juridiquelimitée

Responsabilité

juridiquelimitée

Irréversibilité,Imprévisibilité& anonymatResponsable d’

autrui

Irréversibilité,Imprévisibilité& anonymatResponsable d’

autrui

Responsabilité

moraleillimitée

Responsabilité

moraleillimitée

Promesse,garantie, arbitragelevée d’incertitude

Responsable de l’

« avenir »

Promesse,garantie, arbitragelevée d’incertitude

Responsable de l’

« avenir »

Responsabilité

éthique« équilibrée »

Responsabilité

éthique« équilibrée »

Jugementcirconstancié(phronésis)

Rat

ion

alit

éR

atio

nal

ité

+ R

esp

ect

1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ?

Page 37: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

2. Qui ? – Qui est responsable ?

Les entreprises ou les individus ?

Ethique desaffaires

Entreprises Individus

RSE

Page 38: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

3. Pour qui ? – A qui rendre des comptes ?

Gouvernance des entreprises limitées ou pasaux seuls actionnaires et dirigeants ?

Vision«contractuelle»

Vision«symbolique»

Actionnaires

Responsabilité« économique »

Responsabilité« économique »

Partiesprenantes

Responsabilité« sociétale »

Responsabilité« sociétale »

Société

Responsabilité« sociétale »

en voie d’institutionnalisation

Responsabilité« sociétale »

en voie d’institutionnalisation

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Theories of the firm and their ethical implications

Issue Classical liberal economic Pluralist (A and B)

Status of the category

1. For its advocates it is the only game in town, not merely the most efficient, but the most ethically justifiable.

2. For others the “pure” model must be tempered by interventions to (a) minimise problems of short-termism, or (b) correct power imbalances.

3. Whilst for others the neo-classical model is a corrupting camouflage the interests of the powerful.

1. Type A. A stakeholder perspective is advocated in corporate decision making, with key interest groups physically represented on decision-making boards.

2. Type B. Individual managers weigh the full ethical and social considerations of their actions and decisions. Stakeholder groups would not necessarily be present at decisions.

Critical

Ranging from descriptive theories of the firm that portray how organisations appear to be (or are), rather than how they should be, to critical theorists who portray an organisational world beholden to the demands of capitalism or managerialism (these terms are not the same). Both approaches reflect messier and more ethically fraught worlds than tend to be suggested in the other three categories.

Number of objectives recognised

One – meeting the demands of equity shareholders.

Multiple, reflecting an array of stakeholder perspectives, although the actual mechanics remain problematic.

Multiple, reflected by the various coalitions and power groups within an organisation, particularly economic interests.

x

Corporatist

Refers to the business relationships in countries such as Germany, Sweden and Japan (although the approaches adopted are not identical). The interests of employee groups, non-equity finance, and sometimes the state, are represented alongside the interests of equity shareholders, on senior decision-making boards.

A mix of equity shareholder, employee and non-equity finance perspectives, although long-term economic interests of the firm are dominant.

Status of financial targets

Regarded as the organisation’s primary or sole objective, because they will reflect the efficiency with which resources are being employed.

Important, but not to the domination of all other considerations. Ethical as well as multiple stakeholder perspectives are weighed in decision making.

In highly competitive markets, or during periods of crisis, likely to be the dominant, although not the exclusive, organisational consideration. During periods of relative stability, other considerations will gain in significance and could dominate.

Important, but greater attention paid to the medium to longer-term than appears to be the general case in Anglo-American corporations.

Significance of ethical behaviour (both individual and corporate)

Defined by national and international laws, which are seen as both the minimum and maximum of required ethicality.The neo-classical model is argued to to be the only approach that allows the primary of individual interests to be reflected in economic and social coordination.

At the heart of the debate for those who bemoan what is seen as the exclusive, or overly dominant, economic orientation of organisations.

An important, but variable, element in defining the reputation of the organisation. Will be shaped by the power of influential individuals and groups within and external to the organisation.

No clear evidence that ethical considerations feature more strongly in corporate decision making, although the lack of an exclusive shareholder perspective might offer greater potential for a broader societal perspective.

Page 40: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Theories of the firm and their ethical implications (continued)

Issue Classical liberal economic Pluralist (A and B)

Role of managers

Portrayed as functionalist, technicist and value neutral.

Type A. Managers come into direct contact with specific sectional interest groups, which should affect decision making. Type B. Individual managers are required to have internalised a societal ethic into their decision making.

Critical

Complex, with competing and sometimes/often mutually exclusive interests and demands being required to be satisfied, including the managers’ own agendas.

Status of employees

Resources to be used by the organisation in its quest to satisfy shareholder interests.

Employees represent an important interest/stakeholder group within the organisation, although economic considerations are not ignored.

Operating within a capitalist mode of production, employee interests will vary between organisations, depending upon the power of individuals and groups of individuals.

x

Corporatist

The structures of organisations reflect a formal involvement of employee representatives, non-equity financiers, and sometimes state representatives, alongside shareholder interests, on corporate decision-making boards.

Employee representation is guaranteed on some of the organisation’s senior decision-making boards, e.g. supervisory boards in Germany.

Values Competition seen as the bulwark against power imbalances. Efficient resource allocation facilitated by profit-maximising behaviour.

Inherently societal in orientation, but the views of those actually making decisions will be important.

A complex interaction of multiple individual and corporate values. Critical theorists would single out the values that underpin capitalism.

Those of the shareholders, employees, non-equity financiers (possibly the state) are likely to dominate.

The possibilities for moral agency in organisa-tions

The individual as consumer, as chooser, is the personification of moral agency, but the individual as moral agent when selling his or her labour is troublesome. The atomisation of society, which appears to be an inevitability of this form of individualism, is seen by many as leading to feelings of alienation and anomie.

Type A. Multiple perspectives offer heightened possibilities, but medium to long-term organisational survival will dominate concerns.Type B. Very similar to Type A, but the confidence and integrity of individual managers becomes a critical issue.

Empirical evidence indicates that the suppression of moral agency might be more than minor and isolated aberrations in an otherwise satisfactory state of organisational affairs. Critical theorists would see these problems as an inevitable consequence of the demands of capitalism.

With employee representatives on the supervisory boards of organisations (as in Germany), the possibilities again appear stronger than with the liberal-economic perspective. However, economic considerations will remain dominant.

Page 41: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

4. Où ? – Où doit se définir l’intérêt commun ?

Privatisation de l’intérêt commun ?Barbarie douce ?

Réd. seuil d’accept. risques & Crise de légitimité des entr.

Entreprises

Etats &Sociétécivile

Mondialisation &dérégulation

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

Ordre juridico-politiqueLégal vs. Illégal

limitent

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

(lois de la nature et de la raison)

Ordre économico-technico-scientifiquePossible vs. Impossible

(lois de la nature et de la raison)

11

22

Page 42: Ethical Imagination

42

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Temps

Richessedu concept

RSE

Source : Jean Pasquero (2005), adapté par LedouxSource : Jean Pasquero (2005), adapté par Ledoux

PhilanthropieDons & mécénat d’entreprise

SollicitudeBesoins des employés

Limitation des nuisancesPriorité à l’environnement

Eco.Classique(XIIXe S.)

Eco. Traditionnelle

(XIXe S.)Début du

XXe S.Années

1960

Réceptivité socialeSystème de «gestion sociétale»

Rectitude éthiqueCodes de bonnes conduite

Reddition des comptesTriple bilan

Participation citoyenne«Engagement» proactif

Années1970

Années1990

Années2000

5. Quand ? – Quelle est l’évolution temporelle de la RSE et éthique des affaires ?

Gestion efficiente(compétence Technique)

8 composantes de la RSE

aujourd’hui

Page 43: Ethical Imagination

43

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Médiation ou instrumentalisation ?

Ethique

ProtestanteEthique

Protestante

Naissance duCapitalisme

moderne

Naissance duCapitalisme

moderne

Ethique

ProgressisteEthique

Progressiste

Essor duCapitalisme

industriel

Essor duCapitalisme

industriel

Temps

Capitalisme« Post ou hyper-moderne » *

Capitalisme« Post ou hyper-moderne » *

Ethiqueinstrumentalisée

?

Ethiqueinstrumentalisée

?

Selon l’analyse d’Anne Salmon dans « Ethique et ordre économique : une entreprise de séduction », 2002

5. Quand ? – Quelle est l’évolution temporelle de la RSE et éthique des affaires ?

Page 44: Ethical Imagination

44

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Débat

Qu’avons-nous appris ?

Que faut-il approfondir ?

Avec quoi êtes-vous d’accord ou pas d’accord ?

Page 45: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Ce que j’ai appris (à présenter éventuellement après le débat)

La morale ne suffit plus pour se diriger dans un monde devenu complexe

L’éthique est un guide plus adapté mais il est aussi plus indéfinissable; car il vient de l’intérieur de chacun – Il y a une multiplicité des positions/décisions éthiques possibles par rapport à une situation; la

particularisation des situations est souvent plus “utile” que la catégorisation de celles-ci

– Les valeurs et l’heuristique guident plus souvent les décisions dans la pratique que les grands principes

– L’imagination “éthique” est aussi très importante

– Les positions éthiques d’une même personne peuvent évoluer dans le temps par rapport à des cas similaires

– Le caractère éthique d’un acte se juge au moins en partie dans la délibération qui précède cet acte. En conséquence, pour stimuler l’éthique dans les affaires, il faut moins s’appuyer sur des codes de conduites ou des codes éthiques imposés « top down » mais plus veiller à mettre en place des structures de support et une culture organisationnelle facilitant et stimulant l’ « imagination éthique », la casuistique, le dialogue et le débat sur les questions éthiques en interne et en externe, c’est-à-dire avec les stakeholders

D’où la question : comment, moi, manager, je développe et je pratique MON éthique dans le contexte de MON entreprise et de SON environnement particulier ?

Pour ce faire, il n’est pas inutile de prendre régulièrement le temps de s’exercer à réfléchir et à résoudre des dilemmes éthiques (évocation de exercices de l’empereur Marc-Aurèle)

Page 46: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

A sequence of questions for guiding principled judgement

What is the ethical issue to be considered?

CASUISTRYDIALOGUE AND DEBATE MORAL IMAGINATION

What particularities make this issue ethically different from other,

superficially, similar cases?

What do the other stakeholders connected with

the case think the problem is?

What type of problem is it? Does it fit into a general category of problems

previously encountered?

Is there one particularity that would cause you not to apply your normal solution to the problem? If so, how?

Which stakeholder group’s needs should be given priority

in this case?

In what other ways might you understand the problem?

What different particularities do the

various stakeholders see?

Differences between the particular and the general

cases

What would you have to do to deal with this peculiarity?

Are there issues between the stakeholders that it is more

important to solve than issues between the stakeholders and

the focus organisation?

Which ways of looking at the problem are ethically

helpful and which are not?

What options are available to you that:You as the focus organisation could do directlyYou could do to help various stakeholders deal with their ethical disagreementsRecognise that the issue is a new type of problem

5

Page 47: Ethical Imagination

47

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Bibliographie

Defining moments, Joseph L. Badaracco, jr, Harvard Business School Press, 1997

La responsabilité sociale de l’entreprise comme objet des sciences de gestion, Jean Pasquero dans Responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, sous la dir. de Marie-France B.-Turcotte et Anne Salmon, Presses de l’Université du Québec, 2005

La société malade la gestion, Vincent de Gauléjac, Seuil, 2005

Le capitalisme est-il moral, André Comte-Sponville, Albin Michel, 2004

Ethique et ordre économique: une entreprise de séduction, CNRS Editions, 2002

Le fondement de la morale, Marcel Conche, PUF, 1993

Rethinking business ethics – A pragmatic approach, Sandra Rosenthal & Rogene Buchholz, Oxford Press, 2000

Introduction aux “Pensées” de Marc Auréle, Pierre Hadot, Le livre de Poche, 1997

Respect in a world of inequality, Richard Sennett, Norton Press, 2004

Business Ethics & Values, Colin Fischer & Alan Lovell, FT Prentice Hall, 2003

Working ethics, Marvin Brown, Jossey-Bass, 1990

Responsabilité sociale de l’entreprise : Faut-il enchaîner Prométhée ?, Philippe de Woot, Economica, 2005

Page 48: Ethical Imagination

48

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Bibliographie

What’s a business for?, Charles Handy, HBR, december 2002

Can a corporation have a conscience?; Kenneth Goodpaster & John Mathews, January 1982

Does business ethics pay?, S. Webley & E. More, London IBE, 2003

Managing messy moral matters, C.M. Fischer & C. Rice, in Strategic Human Resources, J. Leopold, L. Harris & T.J. Watson, 1999

The vulnerability of autonomy that denies the exercise of moral agency, Alan Lovell, in Business Ethics: a European review, 2002

Page 49: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Annex

Additional slides

Page 50: Ethical Imagination

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Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

The managerial ethical roles as a semiotic square

Prophets

A monocular ethical vision & an

unwillingness to debate

Subjectivists

Their subjectivism can lead to ethical

fragmentation & distorted dialogue

Quietists

Disengagement from ethical problems in the

world

Rhetoricians

The accommodations necessary to stay in

the game may lead to a loss of moral agency

Radical critiquer Systems developer Cynic

Guru Culture designer Counsellor

Mentor Transactional manager Ritualist

Intellectual Pragmatist Games player

5

Page 51: Ethical Imagination

51

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Defining the managerial roles

Modernist Radical critiquer

x

Systems developer Cynic

principle policy aporia

Neo-traditionalist Guru Culture designer Counsellor

Traditionalist Mentor Transactional manager Ritualist

Postmodernist Intellectual Pragmatist Games player

Page 52: Ethical Imagination

52

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

The consequences of conflicting perspectives: six types of conflict

Conscience

What does the respondent think is

wrong about the issues?

Ethical reasoning

What the respondent thinks should be said and done in the given

circumstances.

Options for action

The basis of the respondent’s speech

and actions.

The expectations of others

What does the respondent think is the

basis of other’s speech and action?

Type 1

Anxiety

Type 5

Blame, scapegoating

Type 6

Disconnection, lack of integrity

Type 3

Conflict, disagreement,

lack of trust

Type 2

Guilt, shame, remorse,

humiliation

Type 4

Disdain or disapprobation

5

Page 53: Ethical Imagination

53

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Analysis of an ethical issue

The issue

A formal selection process for the job of Director was

gone through. It was decided, before the start of the selection process, that the acting post holder was

not suitable but he was nevertheless taken

through the process.

What does R think is wrong about the issue?

Denial of the acting post holder’s dignity as a person (ethical awareness)

Failure to follow the rules (puzzle)

What R thinks should be said and done in the given circumstances

On the basis of a personal relationship someone should explain to the post holder so that he could withdraw if he wished (ethical dilemma)

Options for action

Jobsworth – keeping out of this issue because it could get them into trouble (ethical neutrality)

What are the expectations of other stakeholders (senior managers)?

Façadism – the importance of being seen to do the right thing even when you are not (cynicism).

Dodgy deals – those doing the appointing are responding to the organisation’s politics (ethical negotiation)

5

Page 54: Ethical Imagination

54

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

A suggested analysis of Case study 6.1

We ought to do the right thing, “do everything to ensure other people have independence because all a disabled person wants is independence” but R suspects that she and the organisation will not fulfill this obligation.

Ethical awareness – dignity of persons

What does R think is wrong about the issue?

“But there is quite a lot of things to do and at some point in time they have to be slotted into some sort of order, to deal with them”.

Ethical dilemma – moral judgementSorting out priorities in a proportional way

What R thinks should be said and done

Decide to do small low-cost access improvements which are highly visible, e.g. ramps to reception. As a company we want to be seen as a good employer.

Ethical dilemma – moral judgement

Ethical negotiation – façadism, wanting to look good for minimum cost

What is the basis of R’s speech and actions?

“One of the lads we employ, who is disabled, was arguing very strongly for spending all this money – big sums of money and it’s a very sensible argument and he delivers it with force”. He argues we should be meeting the needs of disabled potential employees.

Ethical awareness – dignity of persons

What does R think is the basis of other’s speech and actions?

How much to spend on access improvements?

5

Page 55: Ethical Imagination

55

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Significant recent reports and developments in corporate governance

1992

Cadbury

1995 1998 1999 1999 2001 2002 2003 2004

Greenbury

Hampel & Combined

code

OECD principles

Turnbull

Myners

Smith & Higgs

Combined Code

Sarbanes-Oxley

5

Page 56: Ethical Imagination

56

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Integrated Social Contract Theory (ISCT)

Hypernorms

Consistent norms

Moral free space

Illegitimate norms

5

Page 57: Ethical Imagination

57

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Formal and informal pressures for ethical behaviour

Broader societal developments Governments NGOs, pressure

groups charitable bodies, major

customers, etc.

The organisation (management)

Individual employees

External ethical review

and/or audit

Codes of conduct/ethics,

etc.

Laws Influence

Frameworks, codes

or agreements

Codes of conduct

Professional codes

where relevant

Ethics hotlines

Key

= Legally binding requirements

and = non-legally binding requirements

The competitive environments of both organisations and governments

Levels of analysis

The macro or political level

The meso or organisational

level

The micro or individual level

5

Page 58: Ethical Imagination

58

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

The relationship between Hofstede’s cultural dimension and national leadership styles

Great BritainUSA

(Village market)

Small Large

Power distance

SingaporeIndia

(Family)

GermanyIsrael

(Well-oiled machine)

France(Pyramid of people)

Weak

Strong

Uncertainty avoidance

Source: Hofstede, 2001: 377

5

Page 59: Ethical Imagination

59

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Confucian values

Long-term Confucian values

Persistence and perseverance

Ordering relationships by status

Thrift

Having a sense of shame

Short-term Confucian values

Personal steadiness and stability

Protecting your “face”

Respect for tradition, reciprocation of greetings, favour and gifts

Source: Based on Hofstede, 1991: 165-6

5

Page 60: Ethical Imagination

60

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Value attributes of overseas business networks in South-east Asia

Attributes

Firm

Merchants

Primogeniture

Firm’s lifespan

Chinese

Reviled

None

Short

Indian

Specialised

Very strong

Medium

Japanese

Exalted

Strong

Long

Loyalty

Family definition

Focus

Intensity

Filial piety v. patriotism

Blood

Individual

Low

Opposed

Blood

Group

High

No relationship

Role

Institution

High

Equivalent

Commercial trust

Ethical foundation

Ethical focus

Expectations of benefits

Five relationships and social harmony

The Way

Immediate and up-front

Dharma

Family

Immediate and up-front

Mutual self-interest

Service to father figure

Delayed

Source: Haley and Haley, 1998

5

Page 61: Ethical Imagination

61

Management responsable : questions éthiques – Laurent Ledoux – 14/04/07

Organisational principles and human behaviour

Issue General employees Senior executives

Working for other organisations

Taking time off to do “other” work would be described as moonlighting and subject to instant dismissal. Working for other organisations considered to be a vice

Taking consulting or NED-type role with another organisation invariably seen as broadening for all concerned and a virtue

Pay-motivation relationship

Paying people low wages incentives employees to work hard. High wages merely breed sloth and inefficiency

Senior executives need increasing levels of pay to incentivise them. The higher the pay, the higher the motivation

Pensions It is unreasonable to expect the state or organisations to provide for income after employment

Generous pension packages are essential to entice the appropriate level of executive talent

Working conditionsGeneral working conditions should reflect basic functional requirements. To do more would reflect an unnecessary diversion of shareholder funds

Require high-quality accommodation and to provide less will act as a disincentive to prospective appointees

PerksVery few and where they exist will need to reflect a close relationship between performance and perk. No such thing as a “free lunch”

Come in many forms from first-class travel to company cars (when little corporate travel is undertaken by road), to executive boxes at arts or sporting arenas, to company accommodation and company loans. Lunches may still not be free but are paid for by “others”

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