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INTERNAZIONALIZZAZIONE ANDATA E RITORNO Mappatura ed analisi di casi di back-reshoring italiani UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali “M. Fanno” d SEA CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE Laureando Michele Vangelista Anno accademico 2014–2015 Relatore Prof.ssa Martina Gianecchini

Internazionalizzazione andata e ritorno

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INTERNAZIONALIZZAZIONEANDATA E RITORNO

Mappatura ed analisi di casi di back-reshoring italiani

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA

Dipartimento di ScienzeEconomiche e Aziendali “M. Fanno”

dSEACORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE

LaureandoMichele Vangelista

Anno accademico 2014–2015

RelatoreProf.ssa Martina Gianecchini

INTRODUZIONE

Una definizione preliminare

Reshoring o back-reshoring (rilocalizzazione):

“una strategia d’impresa deliberata, riguardo alla rilocalizzazione parziale o totale di attività (insource o outsource) nel Paese di origine, per servire la domanda locale, regionale o globale” (Fratocchi et al. 2014: 56)

INTRODUZIONE

L’internazionalizzazione delle imprese è un tema molto dibattuto, e da almeno 20 anni la tendenza è verso la delocalizzazione (ICE 2014, UNCTAD 2013, 2014, Aron e Singh 2005, Ferdows 1997, Porter 1994)

Tuttavia esiste oggi un trend di back-reshoring:

Reshoring Initiative (USA): più di 2000 articoli che citano casi di reshoring

Kinkel (2012) stima più di 500 casi all’anno in Germania

Fratocchi (2014): 376 casi catalogati, dei quali 79 in Italia

Quanto è effettivamente rilevante il reshoring? Quali fattori determinano il fenomeno? Quali implicazioni determina a livello di impresa?

ANALISI QUANTITATIVA ESPLORATIVA

Ricerca di casi di reshoring da fonti secondarie (pubblicazioni accademiche,

quotidiani e periodici, LexisNexis® Academic, siti e blog, report società di consulenza, report di organizzazioni di settore, studi di enti pubblici, comunicati stampa, eventi)

Raccolta di informazioni ad ampio spettro, e successiva selezione delle variabili più rilevanti:

settore e informazioni economico-finanziarie (per gli anni disponibili sul database Aida, dati di fatturato, EBITDA, dipendenti e ROI)

caratteristiche dell’offshoring (Paese, grado di controllo, anno, durata, motivazioni)

caratteristiche del reshoring (Paese di provenienza e sede di destinazione, grado di controllo, anno, motivazioni)

caratteristiche dei Paesi (distanza geografica in km, distanza culturale secondo la misura di Kogut e Singh 1989)

Cluster analysis gerarchica su 34 casi (relativi a 28 imprese)

ANALISI QUANTITATIVA ESPLORATIVAVariabile

µ σ Sig. µ σ Sig.

Cluster 1 ~ n=5 Cluster 2 ~ n=10Distanza (km) 969 345 * 1.944 1770 *

Anno di inizio del processo di reshoring 2011,6 2,5 * 2012,1 2,0 *Tempo intercorso tra offshoring e reshoring 19,0 7,7 ** 9,6 6,2 *Motivazioni reshoring (costo-qualità, 1-9) 8,4 0,9 ** 6,3 1,5Distanza culturale (Kogut e Singh 1988) 2,76 0,03 * 1,25 0,76 ***

Scelte di lungo periodo “Stuck in the middle”

Cluster 3 ~ n=6 Cluster 4 ~ n=11Distanza (km) 7.501 137 *** 4.133 3354 *

Anno di inizio del processo di reshoring 2012,8 0,4 * 2007,1 2,9 ***Tempo intercorso tra offshoring e reshoring 12,8 5,0 5,9 4,4 *Motivazioni reshoring (costo-qualità, 1-9) 5,0 2,7 * 4,5 2,3 *Distanza culturale (Kogut e Singh 1988) 3,15 0,34 * 3,04 0,72 *

Riposizionamenti dal far east Errori “storici”

ANALISI DELLA LETTERATURACompresa la diversità del fenomeno, si sono indagate le principali interpretazioni proposte in letteratura, per individuare una chiave di lettura nuova ed originale

Le teorie classiche sull’internazionalizzazione costituiscono una premessa(Hymer 1976, Buckley e Casson 1975, Dunning 1980, Baronchelli 2008, Valdani e Bertoli 2006, Ferdows 1997, Bartlett e Ghoshal 1986, Porter 1990)

Il reshoring è già stato analizzato secondo diversi approcci:

Transaction Cost Economics, teoria dell’internalizzazione, e focus sul grado di integrazione verticale (Gray et al. 2013)

Teoria Eclettica e focus sui location advantages (Ellram et al. 2013)

Survey con focus principalmente sulle motivazioni (Bailey e De Propris 2014, Canham e Hamilton 2013, Ellram et al. 2013, Kinkel e Maloca 2009, Kinkel 2014)

Analisi aggregate che analizzano variabili individualmente (Fratocchi et al. 2011, 2013, 2014)

Case study (Horn et al. 2012)

Prospettiva teorica Prospettiva empirica

➥ Manca una prospettiva di processo con focus sull’impresa

LE DYNAMIC CAPABILITIESIl framework scelto costituisce un’interpretazione dinamica ed evolutiva della resource-based view (Barney 2006)

Ragiona sulla creazione di vantaggio competitivo in ambienti dinamici e nelle situazioni in cui la base di risorse dell’impresa cambia e si evolve nel tempo (Teece et al. 1997, Luo 2000, Eisenhardt e Martin 2000, Teece 2007, Katkalo et al. 2010, Dunning e Lundan 2010, Prange e Verdier 2011, Teece 2014, Grant e Verona 2015)

Una definizione di dynamic capabilities:

“la capacità dell’impresa di integrare, costruire e riconfigurare le competenze interne ed esterne per adattarsi ad ambienti in rapido mutamento” (Teece et al. 1997: 516)

LE DYNAMIC CAPABILITIES

SENSING SEIZING TRANSFORMING

Capacità dell’impresa di individuare e generare delle

nuove opportunità

Capacità dell’impresa di sfruttare l’opportunità

individuata per trarne un vantaggio

Capacità dell’impresa di ricombinare le nuove risorse

a disposizione e, quindi, di adattarsi al cambiamento

Diverse prospettive: impresa nel suo complesso (Teece et al. 1997, Dunning e

Lundan 2010, Katkalo et al. 2010), focus sull’internazionalizzazione (Prange e Verdier 2011,

Teece 2014, Luo 2000), focus su specifici processi (Teece 2007, Luo 2000, Salvato 2009)

Selezionato Teece (2007) in quanto focalizzato sul processo, testato in differenti contesti, e applicabile in modo chiaro allo studio del reshoring:

ANALISI QUALITATIVA

Studio di tre casi aziendali

Framework delle dynamic capabilities per l’analisi

Intervista 10 feb 2015 Interviste nov 2014 Intervista 03 feb 2015Dott. Bordin, imprenditore e CEO Dott. Bottacin, Group HR VP

Dott. Massignani, Group Controllerand consolidation director

Dott. Mio, direttore HRDott. Smiderle, direttore stabilimento

Dott. Candotti, direttore HR precedente

IL CASO AKUScarponi da trekking

2014: 21.5 mio €, 56 dipendenti Italia, 280 dipendenti Romania

Nascita

1991 20152008 20101996 2000

Romania(terzisti)

Romania(proprietà)

Romania(90% prod.)

Reshoring

RomaniaItalia2010Cluster 1

1996

IL CASO FIAMM

Batterie per auto e per uso industriale

2013: 546 mio €, 2.300 dipendenti

Produzione: Italia, Rep. Ceca, Svizzera, Francia, USA, Brasile, Cina

Nascita

1942 201520112007 2009

Pianoindustriale

Inizio reshoring

Finereshoring

19%

33%

39%Batterie avviamentoBatterie industrialiAvvisatori acusticiAntenneEnergy storageAltro

//2000

Acquisiz. inRep. Ceca

X

Incendio

2008

Fatturato 2013

Rep. CecaItalia2009Cluster 2

2000

IL CASO GGPRasaerba e prodotti per la cura del giardino

2014: 444 mio €, 1.550 dipendenti medi

Produzione: Italia, Slovacchia, Cina

Nascitagruppo

2001 201520122009

PianoIndustriale(delocalizz.)

PianoIndustriale(reshoring)

SveziaItalia2012Cluster 4

2001

Vision dell’imprenditore (identità manifatturiera)

Opportunità di migliorare il posizionamento

Bassa strutturazione organizzativa e cultura organizzativa permettono

scelte snelle

Creazione di sinergie

Capacità di valorizzare l’identità del brand

Opportunità di razionalizzazione

Processo di revisione e monitoraggio strategico

Consapevolezza preliminare delle diverse problematiche esistenti

Evento scatenante (incendio)

Analisi per scenari per aumentare condivisione e razionalità

Capacità del management di non ancorarsi a scelte precedenti

Gestione dei dipendenti efficace

Piano d’azione analitico

Creazione di valore dai dipendenti in via d’uscita in Repubblica Ceca

(trasferimento di conoscenza)

Miglior sfruttamento delle competenze organizzative e dei

vantaggi logistici

Opportunità di razionalizzare la produzione e dare una mission

all’impianto italiano

Revisione strategica periodica permette di cogliere l’opportunità

Superamento di potenziali problemi decisionali grazie alla razionalizzazione del piano e

all’utilizzo di consulenti esterni

Steering team e piano d’azione

Apprendimento organizzativo legato all’esperienza in Cina

Ricombinamento e creazione di valore dalle risorse rimanenti in

Svezia

Condizioni di lavoro italiane più competitive

ANALISI DEL PROCESSO NEI CASISENSING SEIZING TRANSFORMING

Unica fase collegata alle motivazioni del reshoring

Chiari processi di pianificazione e

monitoraggio aiutano nell’individuazione delle

opportunità

Formulare dei piani industriali per convertire le

opportunità in azioni

Evitare bias decisionali

Costruire consenso

Sempre importante la gestione della conoscenza

(e il suo trasferimento)

Importante capitalizzare sulle esperienze passate e

sul presente (apprendimento)

ANALISI DEL PROCESSO NEI CASI

SENSING SEIZING TRANSFORMING

Individuazione di caratteristiche comuni:

CONCLUSIONIIl reshoring avviene in Italia nonostante le condizioni di contesto siano rimaste pressoché immutate rispetto agli anni in cui erano stati fatti gli offshoring:

Singola impresa come corretto livello di analisi

Scelte di reshoring molto più elaborate rispetto alle scelte di offshoring, in quanto richiedono maggiore analisi interna

Anche se il Paese è lo stesso, può essere diverso per ogni impresa: esiste un “home effect”, che può essere positivo o negativo

Importanza di fattori emergenti (i reshoring sono legati a opportunità) e quindi di adottare modelli decisionali flessibili