Livre blanc Crowe Howarth global risk

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  • 1. La matrise des risques, entreambitions& ralitsLivre-Blanc-V.Final.indd 127/11/13 19:42

2. EditorialLivre-Blanc-V.Final.indd 227/11/13 19:42 3. Faire des affaires, cest prendre des risques. Pas toujours bien calculs ? La plupart des dirigeants et de leurs collaborateurs ont pu exprimenter, peu ou prou, la survenance de certains risques dans leur environnement proche. Mais survenance nest pas un terme positif : cest un euphmisme pour parler de dommages, voire de sinistres. Or, la plupart dentre eux peuvent tre anticips au moyen dun dispositif de matrise adapt. Ce dispositif de matrise des risques, pour tre et rester pertinent, doit voluer au mme rythme que les enjeux stratgiques et oprationnels quil couvre. Dans un contexte conomique toujours plus incertain, son ajustement continu assure lefficience des processus de lorganisation et une meilleure protection de ses investissements et de sa rputation cest dire, in fine, son utilit. Pourtant, la mise jour de tels dispositifs est rarement la priorit des dcideurs, qui attendent souvent dtre confronts aux consquences nfastes dun sinistre pour remettre plat les moyens de protection et dbloquer les ressources ncessaires. Cest donc pour mieux comprendre la ralit de ces dispositifs au sein des organisations importantes en France, et identifier les initiatives les plus cratrices de valeur, que le cabinet Crowe Horwath Global Risk Consulting et lInstitut Franais de lAudit et du Contrle Internes se sont associs pour organiser la troisime dition des Trophes de la Matrise des Risques. Au-del du recensement des pratiques de march, un jury dexperts indpendants et reprsentatifs a aussi eu loccasion dexaminer les bnfices apports par ce dispositif afin dtablir un palmars distinguant les meilleures contributions. Ce livre blanc a pour objectif dafficher les convictions de dcideurs et leaders dopinion sur ce quest, ou ce que doit tre moyen terme, un dispositif efficace et efficient de matrise des risques. Il est en particulier loccasion dillustrer les bnfices issus du modle des trois lignes de matrise, cest grce la clarification des rles et responsabilits des acteurs concerns, leur meilleure collaboration, la synergie des moyens ncessaires, laccompagnement des diffrents mtiers de lorganisation, et leur adaptation adquate aux lments exognes. Vous trouverez galement un aperu des attentes des Comits dAudit, grce aux changes que nous avons eu avec les prsidents et membres de certains comits de la place : vous connatrez leur clairage sur le suivi de lefficacit du dispositif par une des instances de gouvernance les plus importantes au sein des organisations. Nous remercions toutes les entreprises et administrations qui ont pris le temps de rpondre notre questionnaire en ligne et de nous accueillir pour de nombreux entretiens et changes. Nous flicitons chaleureusement tous les laurats qui ont, rsolument, mis en place des dispositifs concrets leur permettant de construire un modle de matrise des risques adapt aux enjeux actuels et de servir la performance durable de leur organisation.Jonathan BurnettCrowe Horwath Global Risk Consulting Prsident Directeur GnralFarid AractingiInstitut Franais de lAudit et du Contrle Internes Prsident3 Livre-Blanc-V.Final.indd 327/11/13 19:42 4. Sommaire3EDITORIAL61. LINTGRATION : UN INCONTOURNABLE 1.1. UN RAPPROCHEMENT DES ACTEURSLe modle des trois lignes de matrise, un socle commun Le regroupement des acteurs historiques La deuxime ligne de matrise resserre ses rangs LAudit Interne : un primtre largi1.2.VERS UNE ASSURANCE INTGRE Un besoin accru dinformations pertinentes Une priorit : les enjeux humains162. LA PERFORMANCE AVANT TOUT2.1. UN COMIT EXCUTIF DE PLUS EN PLUS SENSIBILIS Une implication renforce Le risque : un levier de profitabilit2.2. LES OPRATIONNELS PLUS INVESTIS Le Comit Managrial des Risques, un interlocuteur cl du middle management Des rfrentiels adapts la ralit des oprations Un dispositif align avec les attentes253. SADAPTER AUX NOUVEAUX ENVIRONNEMENTS 3.1. UN PRIMTRE TENDULa prise en compte progressive des risques tiers Face la diversit, un pragmatisme ncessaire3.2. DES CONTRAINTES NE PAS SOUS-ESTIMER Une pression sur les ressources et une rationalisation de la dmarche30 32 34UN REGARD SUR LES ATTENTES DU COMIT DAUDIT MTHODOLOGIE LE JURY ET LES LAURATS DE LA 3ME DITIONCopyright : Crowe Horwath Global Risk Consulting et IFACI, 20134 Livre-Blanc-V.Final.indd 427/11/13 19:42 5. 3QUESTIONS JEAN-MARTIN FOLZ Prsident du Jury de cette 3me dition des Trophes de la Matrise des Risques1 2 3Par quels lments, selon vous, se diffrencient les entreprises les plus matures ? Ce sont mon avis celles qui parviennent ce que tous leurs acteurs considrent la matrise des risques non plus seulement comme un simple moyen de matrise contre les menaces actuelles mais comme un outil prospectif dvaluation et de contrle des menaces futures, au service de la stratgie de lentreprise.Quelles volutions majeures percevez-vous pour les annes venir ? Si la matrise des risques est maintenant clairement reconnue comme une ncessit et si les outils du contrle interne sont aujourdhui bien identifis et largement employs, les annes venir devraient voir la progression de lautomatisation de ces outils au sein des systmes dinformation. Mais au-del des procdures et des outils, le facteur cl de progrs est et demeurera lthique individuelle et collective des dirigeants et de lensemble du personnel.Faut-il valuer un dispositif et comment le feriez-vous ? Le dispositif de matrise des risques ne saurait chapper aux rgles de bonne gestion et doit donc faire lobjet dune valuation objective de son cot pour lentreprise et des avantages quil apporte ; si les cots sont relativement faciles cerner, les avantages, qui sont des risques vits, sont certes identifiables mais par essence difficiles estimer. Quoi quil en soit, la capacit de lentreprise prvoir et matriser ses risques apparat bien comme un lment constitutif de son goodwill.Jean-Martin Folz, X- Mines, a occup depuis 1978 des fonctions successives la direction de plusieurs grands groupes, notamment la prsidence du directoire du groupe PSA Peugeot Citron. Il est aujourdhui administrateur au sein dAlstom, Axa, Saint-Gobain, Socit Gnrale et Solvay. Copyright : Crowe Horwath Global Risk Consulting et IFACI, 20135 Livre-Blanc-V.Final.indd 527/11/13 19:42 6. Lintgration : un incontournableLivre-Blanc-V.Final.indd 627/11/13 19:42 7. La matrise des risques, entre ambitions et ralits 1. LINTGRATION : UN INCONTOURNABLE1.1 UN RAPPROCHEMENT DES ACTEURSLe modle des trois lignes de matrise, un socle commun+50% des entreprises interroges ont opr un rapprochement organisationnel*De nombreuses entreprises ont fait le choix dun modle de gouvernance organis autour des 3 lignes de matrise*, chaque ligne ayant un primtre, une mission et des activits formellement dfinis (cf. figure 1). Ce modle dtermine ainsi les rles et responsabilits de lensemble des parties prenantes au dispositif global de matrise des risques. Constitue des oprationnels, la premire ligne de matrise met en uvre la stratgie de lentreprise et les moyens ncessaires la matrise de ses activits. En deuxime ligne, les experts animent, structurent et coordonnent le dispositif. Enfin, la fonction dAudit Interne, reprsentant la troisime ligne se focalise sur lvaluation indpendante de celui-ci.Le regroupement des acteurs historiquesUne nouvelle tendance se confirme cette anne : le rapprochement des fonctions sous la supervision dun mme dpartement. Sans compromettre lindpendance de lAudit Interne, le regroupement des fonctions Gestion des Risques, Contrle Interne et Audit Interne est effectif dans 37% des organisations interroges (cf. figure 2). Il se traduit gnralement par un partage largi des rfrentiels et des plans correctifs.Les bnfices recherchs dun tel modle : responsabiliser les acteurs tous les niveaux de lorganisation, clarifier leurs rles et responsabilits dans le fonctionnement du dispositif, garantir la prise en compte des spcificits de chacun et dmontrer limportance dune approche globale. Le rle des fonctions support devient prpondrant : souvent en premire ligne (le choix adopt par le modle amricain de lIIA), elles peuvent en fonction de lorganisation tre positionnes en seconde ligne.Le rapprochement entre lAudit Interne et la Gestion des Risques, comme dans 26% des entreprises, favorise principalement lexploitation de la cartographie des risques par lAudit Interne.* Source : tude Crowe Horwath Global Risk Consulting - IFACIFigure 1Le modle des 3 lignes de matrise * Conseil dAdministration / Comit dAudit Direction Gnrale 1religne de matrise2me ligne de matriseFinance HSE Contrle de Gestion...*tel que dfini par lIFACI et lAMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de lEntreprise)Audit InterneRgulateurs Audit externeContrle InterneJuridiqueGestion des RisquesManagement oprationnelConformitR.H.AssuranceS.I.3me ligne de matriseCopyright : Crowe Horwath Global Risk Consulting et IFACI, 20137 Livre-Blanc-V.Final.indd 727/11/13 19:42 8. La matrise des risques, entre ambitions et ralits 1. LINTGRATION : UN INCONTOURNABLEEnfin, dans le cas dun regroupement du Contrle Interne avec la Gestion des Risques (13% des entreprises), la Gestion des Risques bnficie souvent dune meilleure lisibilit sur le niveau de matrise des risques, tandis que le Contrle Interne amliore la mise sous contrle des risques identifis par la cartographie.Gestion mise en avant par une rcente tude de lIFACI (voir prise de position IFACI / DFCG Pour une contribution conjointe et renouvele la performance des organisations ). Celles-ci mentionnent par exemple lintrt mutuel dune fiabilisation des donnes par le Contrle Interne et la mise en lumire de zones de vulnrabilits par le Contrle de Gestion. Toutefois, dautres opportunits restent concrtiser notamment en matire de tableau de bord commun capable dassocier les Key Performance Indicators aux Key Risk