Micro Rappresentazioni 04 05

DB Comportamento organizzativo 04-05 1

la microstruttura e le sue la microstruttura e le sue rappresentazionirappresentazioni

cura di cura di

Domenico BodegaDomenico Bodega


1.2 - UN MODELLO DI ANALISI

le forme organizzative – microstruttura

MICRO STRUTTURA

- ruoli, compiti e

mansioni - varietà, contribuzione,

autonomia, interazione sociale

- mestieri (professioni)

STRATEGIA E GOVERNANCE

- strategia; - diritti proprietari/

governance d’impresa e assetto istituzionale;

- tecnologia;

ASSETTO TRANSAZIONALE - mercato del lavoro e quadro normativo - relazioni sindacali e concertazione

transaziendale

COMPETENZE

competenze, attitudini, motivazioni , bisogni,

preferenze

FA

BB

ISO

GN

I A

ZIE

ND

A FA

BB

ISO

GN

I PE

RS

ON

E

PERFORMANCE

efficacia/efficienza organizzativa

soddisfazione delle persone / EQUITA’

strategia-ambiente, tecnologia, dimensione d’azienda, governance-diritti proprietari


1.3 - DIFFERENZA FRA MICRO E MACRO-STRUTTURA


micro-struttura: organizzazione del lavoro delle persone finalizzata ad una divisione

del lavoro efficace, efficiente ed equa ottenuta mediante l’identificazione di

compiti e la definizione di mansioni che compongono il sistema primario del lavoro,

(adattamento Isotta, Rugiadini);

macro-struttura:

suddivisione di gruppi di compiti fra organi e determinazione di unità

organizzative (Rugiadini)

STRUTTURA ORGANIZZATIVA


1.4 - ELEMENTI STRUTTURALI


GLI ELEMENTI STRUTTURALI:

compitocompito: insieme di di attività umane elementari necessariamente collegate per indivisibilità tecnica e psicologica [Rugiadini; Costa; Isotta];

mansionemansione: insieme di compiti assegnati a una persona nell’ambito del sistema del lavoro di cui tali compiti fanno parte [Isotta];

sistema primario del lavorosistema primario del lavoro: insieme di attività interdipendenti (operative e di supporto) che portano ad un output identificabile [Grandori, 1995, Rugiadini, Susman]

altri concetti base da considerare nell’analisi e nella progettazione della microstruttura:

ruoloruolo: modello stabile di comportamento che deriva dalla dimensione oggettiva, da quella soggettiva e da quella interpersonale [Butera, Isotta];

network relazionalenetwork relazionale: rete di rapporti informali (autonomamente generati) che si instaurano fra i nodi del sistema primario del lavoro (progettato razionalmente) (Gulati, Burt, Uzzi);


1.4a - SISTEMA PRIMARIO DEL LAVORO

• il sistema primario del lavorosistema primario del lavoro rappresenta un insieme di attività interdipendenti, operative e di supporto che sequenzialmente e/o parallelamente conducono all’ottenimento di un output identificabile, prodotto o servizio (Rugiadini, Isotta, Costa);

• Il sistema primario del lavorosistema primario del lavoro, e quindi l’analisi e la progettazione della micro-struttura, non riguarda solo il nucleo operativo, ma anche tecnostruttura, staff, middle-management, vertice strategico (Mintzberg) e governance d’impresa;

• abbraccia una o più mansioni, intere mansioni o “parti” di esse;

• non necessariamente è interamente ricompreso entro i confini aziendali: possono far parte del sistema primario anche consulenti esterni, unità organizzative di altre imprese (es. outsourcing), professionisti, etc.

• sistema primario del lavoro quale prodromo della visione per processivisione per processi parlando di microstruttura;

• superamento della logica della catena del valore (Porter) per leggere il sistema primario del lavoro: la costellazione del valorecostellazione del valore (Normann & Ramirez);


1.4b - CARATTERISTICHE DELLE MANSIONI

• varietà: numerosità e eterogeneità dei compiti che compongono la mansione;

• autonomia: ampiezza delle fasi decisionali pertinenti all’insieme dei compiti svolti;

• grado d’interazione sociale: la natura dei compiti ricompresi nella mansione determinano il ricorso ad interazioni sociali nello svolgimento della mansione

• contribuzione/feed back: impatto che il lavoratore sente di esercitare su un processo di trasformazione attraverso la propria prestazione [Paoletti];

• autorealizzazione: capacità della mansione di soddisfare le attese del soggetto in termini di interesse e utilizzo delle proprie competenze/attitudini;

• sviluppo: grado di opportunità di crescita professionale offerta dalla mansione;

identità e identificazione

(possibilità offerta dalla mansione di sentirsi unico ed importante in ambito lavorativo)


1.4b - TIPOLOGIE DI MANSIONI (1)


bassa alta

VARIETA’

alta

AUTONOMIA

bassa

mansione mansionericca manageriale

mansione mansioneparcellizzata varia

tassonomia secondo le caratteristiche tecniche

Fabbisogno di coordinamento e di bilanciamento (Minzberg)

+ -


1.4c - CARATTERISTICHE DEI COMPITI

• attitudini psico-fisiche

• esperienza & competenze

• risorse di supporto tangili/intangibili

• durata di svolgimento

• tempo di apprendimento

• dinamicità (come e quanto cambia nel tempo)

• impatto sul sistema organizzativo (criticità e interdipendenze)

• grado di discrezionalità tecnica

• fase di decisione (elaborazione/ esecuzione)

•requisiti

•complessità

•processo decisionale

COMPITO

Il compito implica la disponibilità e l’esistenza nelle persone di requisiti, la conoscenza della sua complessità, il riferimento a definiti processi decisionali


1.4c - TIPOLOGIE DI COMPITI


elaborazione esecuzione

FASE DI DECISIONE

alta

DISCREZIONALITA’ TECNICA

bassa

compito compitodi mantenimento di natura e innovazione professionale

compito compito di di coordinamento trasformazione e controllo fisico/tecnica

(adattamento da Butera)

Tassonomia in base alle caratteristiche della componente “processo decisionale”


1.4d – RUOLO

• l’esecuzione di dati compiti non dipende solamente dai requisiti necessari per realizzarlo e da una definizione oggettiva della mansione ma anche da come l’individuo interpreta la mansione a lui assegnata e dalle aspettative che gli altri ripongono su di lui;

• ruolo come sintesiruolo come sintesi fra: [Butera, Isotta];

• dimensione oggettiva: compito, mansione e sistema del lavoro;

• dimensione intrapersonale: competenze, motivazione, attitudini, preferenze;

• dimensione interpersonale: rapporti con gli altri dipendenti e network relazionale.

• ruolo come modello di comportamentoruolo come modello di comportamento:

• stabile (o quantomeno vischiosità nel tempo);

• individualizzato (ciascuna persona può interpretare il ruolo diversamente da altri);

• definito dalle aspettative degli altri dipendenti con cui ha relazioni orizzontali/verticali.


1.4e – NETWORK RELAZIONALE

• il sistema primario del lavoro da solo non spiega tutte le dinamiche che connettono la attività finalizzate ad ottenere dati output aziendali (Hansen; Duguid, Gulati)

• “intrecciata” con la dimensione strutturale [prospettiva “embeddedness”], esiste una dimensione socialedimensione sociale che genera flussi informali di informazioni e/o diffusione di conoscenza, nonché la creazione di legami fiduciari fra le persone (Gulati, Burt, Uzzi);

• l’impatto del network relazionale sul sistema organizzativo (ad esempio sulle dinamiche di gruppo) viene valutato anzitutto in termini di struttura reticolarestruttura reticolare (in sintesi: network decentrato vs network accentrato) (Knoke, Adler, Powell; Burt);

• Esempi di relazione network relazionale-mansione:

•Il bilanciamento fra relazioni forti/deboli risulta legato in primis al grado di autonomia della mansione (Daft, Hansen);

•Il ricorso all’interazione sociale determinato dalla mansione risulta strettamente interconnesso, specie in termini di efficacia/efficienza, con il network relazionale effettivo (Gulati);

DB Comportamento organizzativo 04-05 12le forme organizzative – microstruttura

1.4f - DIMENSIONI DI ANALISI DELLA MICROSTRUTTURA

sistema primario del lavoro

mansione

compito

(indivisibilità tecnica)

network relazionale

ruolo

compito

(indivisibilità psicologica)

OUTPUT

DIMENSIONE STRUTTURALE

DIMENSIONE SOCIALE


1.5 - FABBISOGNI ORGANIZZATIVI

• come vengono definite e si plasmano nel tempo le caratteristiche di compiti e mansioni? La forza che a monte opera una pressione su tali caratteristiche è rappresentata dai “fabbisogni fabbisogni organizzativiorganizzativi”;

• i fabbisogni organizzativi sono espressi dall’azienda in quanto tale e dagli individui che ne fanno parte

• si suddividono in: (rielaborazione da Airoldi, Manzolini, Soda, Solari);

• fabbisogni dell’azienda: multidimensionalità, differenziazione, integrazione, leggerezza, efficienza dinamica, autonomia;

• fabbisogni dell’individuo: identità, stabilità, sviluppo, cooperazione;

• la suddivisione fra fabbisogni dell’azienda e dell’individuo non è sempre netta: essi possono riguardare entrambe le sfere d’influenza; tale suddivisione permette una trattazione pià chiara e immediata (in coerenza con il modello proposto);

• principali caratteristiche (Airoldi):

•sono molteplici e, per quanto correlati, non sempre sono perseguibili parallelamente (soddisfare alcuni fabbisogni implica la non soddisfazione di altri);

•aziende diverse ed individui diversi assegnano differenti priorità ai fabbisogni organizzativi;

•non sono costanti nel tempo;

DB Comportamento organizzativo 04-05 14le forme organizzative – microstruttura

a) approccio economico-ingegneristico;

b) approccio motivazionalista;

c) approccio socio-tecnico;

d) approccio negoziato;

1.6 - DIFFERENTI APPROCCI AL PROBLEMA

se esistono da un lato fabbisogni organizzativi da soddisfare e dall’altro mansioni da progettare, quali gli schemi cognitivi che possono guidare tale percorso? Quattro possibili approcci al problema (Isotta, Costa):

i quattro approcci vengono ora illustrati cercando di giungere ad un approccio che ne rappresenti una ragionevole sintesi


1.6a - APPROCCIO ECONOMICO-INGEGNERISTICO

APPROCCIOECON.-INGEGN.

• rientrano in questa categoria tutti i filoni di pensiero che basano la progettazione organizzativa su scelte di tipo razionale fondate su funzioni economiche e/o ingegneristiche; due in particolare le teorie che rientrano in questo filone:

• scientific management (Taylor, Fayol);

• teoria dei costi di transazione (Williamson; Coase);

• questo approccio fa discendere in via prioritaria la mansione dai fabbisogni dell’azienda;

• l’obiettivo è il recupero di efficienza;

• contrariamente a quanto qualcuno possa pensare, questi non sono approcci in disuso (Womack, Jones, Ross, 1990; Adler, 1994); ogni qualvolta i progressi scientifici/tecnologici offrono un differenziale incrementale elevato (innovazione radicale) l’approccio economico-ingegneristico raccoglie consenso; esempi:

• la new-economy (aprire un sito di e-commerce = successo; “one-best-way” in termini di modello di business e modalità organizzative è stata driver iniziale per conseguire performance eccellenti);

• neo-taylorismo informatico (Lutz,1982);

• lean production;


1.6b - APPROCCIO MOTIVAZIONALISTA

APPROCCIO MOTIVAZ.

• fonda le sue radici nella scuola delle relazioni umane, sviluppatasi nel 1924 a partire da un programma di ricerche della Western Electric Company di Hawthorne (vicino Chicago) sul grado di connessione fra illuminazione e rendimento;

• la mansione progettata accogliendo tale approccio cognitivo privilegia i fabbisogni delle persone;

• il focus, dalla ricerca di maggior efficienza, si sposta sulle variabili psicologiche e sociali in un clima di critica rispetto alle soluzioni che si concentrano esclusivamente sui fabbisogni dell’azienda come leve di progettazione (variabile determinante);

• ciò induce a concentrare gli sforzi su quelle soluzioni aziendali in grado di incrementare il grado di motivazione degli individui, quale leva di progettazione (approccio opposto rispetto a quello economico-ingegneristico);

• le motivazioni vengono presentate come un ordine di fattori diverso e superiore rispetto a semplici fattori remunerativi e ambientali (Herzberg);

• il conflitto uomo-organizzazione si sviluppa anzitutto dalla discrasia fra crescita dell’individuo e crescita dell’azienda (Argyris, 1957) [breve sintesi della teoria];

• “motivazione” quale contrappunto alla “alienazione”;


1.6c - APPROCCIO SOCIOTECNICO

• un ulteriore approccio all’analisi della progettazione delle mansioni conduce a valorizzare i principali contributi della scuola socio-tecnica (Trist, Bamforth, 1951) che fa discendere quella che può essere considerata la mansione ideale dall’ottimizzazione congiunta dei fabbisogni dell’azienda e dell’individuo;

• similmente all’approccio motivazionalista, quello sociotecnico riconosce l’importanza delle variabili individuali e sociali, ma si discosta dal precedente in quanto accoglie un approccio duale;

• l’idea di fondo è che la soddisfazione individuale e la motivazione nelle persone generata da un approccio mediato tra esigenze umane/sociali e tecniche, è in grado di produrre un delta incrementale positivo capace di controbilanciare la parziale perdita di efficienza tecnica

APPROCCIOSOCIOTECNICO


APPROCCIO MOTIVAZ.


1.6d - APPROCCIO NEGOZIATO

APPROCCIO NEGOZIATO

APPROCCIOSOCIOTECNICO


APPROCCIO MOTIVAZ.

• I compiti e le mansioni, secondo l’approccio negoziato, discendono da un processo negoziato tra gli attori interessati volto alla ricerca non più di una soluzione “ottimale”, di volta in volta individuata su parametri e criteri ritenuti vincenti, bensì di quella soluzione che raccoglie il maggior consenso dei lavoratori e delle loro controparti;

• si basa sulla consapevolezza che non solo le soluzioni di microstruttura hanno un forte impatto sugli interessi dei lavoratori, ma che gli stessi interessi dei lavoratori costituiscono una variabile funzione di utilità delle imprese;

• pertanto le scelte relative alla micro-struttura non sono operate da un unico soggetto (e quindi applicate in virtù della sua autorità), ma la configurazione adottata prevede la partecipazione di diversi attori (anche collettivi, come i sindacati); inoltre l’interpretazione dei fabbisogni organizzativi dipende anche dalla struttura di governance d’impresa;

• non più solo logica di ottimizzazione congiunta, ma di negoziazione e compromesso (Carnagie model)


1.7 – LA FORMALIZZAZIONE


Il mansionario

Il mansionario è il più tradizionale è diffuso strumento di rappresentazione grafica della microstruttura. Pur in mancanza di vere e proprie regole fisse e predeterminate si usa per la sua compilazione il seguente standard:

obiettivi attesi: risultati attesilivello di contribuzioneinterfacceindicatori di performancecompetenze richieste/strumenti utilizzati

Standard di compilazione

Utilizzare verbi all’infinito, evitare periodi lungiQuantitativi e qualitativi, Definiti sinteticamente attraverso sostantiviQualificazione del contributo che una posizione di lavoro fornisce (es, consultivo, partecipativo, ecc.)Lista delle unità organizzative o posizioniElenco degli indicatori quantitativiLista delle competenze e dei supporti utilizzati

1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (1)


Il mansionario

Responsabile ufficio amministrazione e bilancio Coordinare e supervisionare le attività degli uffici “Contabilità Generale e Fiscale”, “Vigilanza e Consolidato”, “Cassa” e “Contabilità Fornitori” Coordinare la correlazione operativa tra Contabilità Generale e Contabilità Analitica al fine di fornire i necessari supporti alla Pianificazione e Controllo di Gestione Predisporre le principali scritture di rettifica e di assestamento in sede di chiusura periodica (trimestrale) Provvedere alla redazione annuale del “Progetto di Bilancio” da sottoporre al Consiglio d’Amministrazione curando in modo particolare lo Stato Patrimoniale, il Conto Economico, la Nota Integrativa ed il Rendiconto Finanziario Assistere e indirizzare i membri del Collegio Sindacale della Società per l'adempimento dei controlli di loro competenza Redigere i principali modelli di carattere fiscale quali “Dichiarazione IVA” e “Modello Unico” Coadiuvare il Direttore ed il Sostituto nei rapporti con la Società di Revisione Gestire il piano dei conti e le causali di contabilità in stretta collaborazione con il Controllo di Gestione; supervisionare l’imputazione dei fatti aziendali contabili ed extracontabili Intervenire a supporto della funzione Contenzioso per le emissioni di fatture e note di credito quando tale operatività comporta semplici ricalcoli e interventi manuali non operabili tramite le ordinarie transazioni del Fis Collaborare a redigere i prospetti necessari alla compilazione del Bilancio Consolidato di Gruppo, ivi comprese le note informative per la Banca d’Italia, da inviare alla Capogruppo Collaborare a redigere le rilevazioni per la Vigilanza in collaborazione con l’ufficio dell’Organizzazione e Sistemi al fine degli adempimenti periodici di segnalazione



Il sinergogramma

Il sinergogramma consiste nella rappresentazione grafica delle azioni mediante le quali più operatori, acnhe di diverso rango gerarchico e varia specializzazione professionale, cooperano all’esecuzione dei compiti contemplati dall’esercizio delle mansioni assegnate Molinaroli A e Rosolin A., Manuale di organizzazione, 1997, Costa e Nacamulli, vol. 5). In particolare i risultati che si possono ottenere utilizzando questo strumento sono:

identificare la ripartizione delle azioni elementari di ciascuna mansione accertare la completa copertura operativa di ciascuna procedura aziendale da parte del

personale determinare il carico di lavoro degli operatori valutare l’impatto sulle mansioni e sui carichi di lavoro di eventuali interventi di

riorganizzazione



Il sinergogramma

Simboli delle azioni Posizione

preparazione

Proposta di decisione

Disposizione

Decisione

+ Esecuzione

V Consegna per

visione X

Sorveglianza

Consegna per esecuzione

* Controllo a fine

esecuzione

Consegna per

spedizione

caposervizio

segretaria

compratore

controller

disegnatore

Operazioni tipiche a b c d e Ricezione richieste di approvvigionamento

V

Suggerimento per utilizzazione materiali

Ricevimento richieste di fornitura

V *

…….. Verifica lavori forniti

* +



Descrizione della posizione Data: _______________ Titolare:____________________________ Analista: _______________ Posizione:___________________________ Dipende da:__________________________ Scopo della posizione (breve descrizione) Preparare le politiche del personale e di relazioni industriali più idonee a contribuire alla realizzazione degli obiettivi aziendali di breve, medio e lungo termine e provvedere alla loro attuazione mediante adeguati programmi di pianificazione e sviluppo delle risorse umane e di relazione con il personale.

Dimensioni della posizione Numero di dipendenti Budget dell’unità Costo del personale …………………………………

Natura e ampiezza della posizione (descrizione dell’ambiente generale in cui la posizione opera; allocazione nella struttura organizzativa; organizzazione del lavoro dei propri collaboratori; f atturo ambientali del lavoro; natura della conoscenza richiesta; autonomia e discrezionalità d’agire) Principali finalità della posizione (definire gli obiettivi finali della posizione e i risultati che il titolare deve realizzare) Proporre e realizzare le politiche del personale idonee a…….. Attuare la pianificazione del personale e realizzare i programmi di f ormazione e di sviluppo del personale Assicurare un programma di amministrazione retributiva e di incentivazione del personale ……………… Mantenere un adeguato livello di comunicazione interna…………….. Sviluppare un sistema di relazioni industriali idoneo a …………… Garantire l’esatta applicazione delle norme di legge in materia di lavoro e previdenza

La job description



Gli skill chart

Con la diffusione in azienda del metodo di valutazione delle competenze si diffondo skillogrammi, skill chart e mappe delle competenze che hanno differenti rappresentazioni grafiche, dagli istogrammi, ai grafici a torta alle forme radiali.



La “competencies wheel”

SingoleCompetenze

‘Cluster’

InnovazioneLeadership Commerciale

EccellenzaTecnica

Networking

Miglioramentoefficienza operativa

Integrazione nel processoe visione d’assieme

Previsione e Anticipazione

Creare valoreper il cliente

Gestire le diversità dibusiness e culturali

Attributi Personali

Senso delle opportunità e valutaz. del rischio

Adattamento & Flessibilità

Creare valoreper le persone

ConoscenzaTecnologica

Expertise Tecnica

Comunicare per influenzare

Tensione al risultato/Responsabilità


Business

Micro Rappresentazioni 04 05