Modelo gesti n_por_competencias

Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional

Módulo 20: Gestión de Recursos Humanos:

Modelo de Gestión por CompetenciasContenidos: Guillermo Müller

2

En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que se utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en un contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.

Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias en las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios.

Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos que permiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones.

Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos para identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales herramientas que se utilizan para evaluarlas.

Resumen del Módulo

EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Primera Parte

• El enfoque de competencias en la gestión de personas

• Conceptos y distinciones• Implicancias para la gestión

del capital humano

4

Evolución de los puestos de trabajo:

- Empleos son más complejos y las competencias requeridas están cambiando rápidamente.

- Puestos más polifuncionales- Trabajos en red / equipos interfuncionales- Tele-trabajo / puestos virtuales- Los avances tecnológicos y las disrupciones en las

industrias requieren que los trabajadores no sólo posean competencias claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida.

Algunos fenómenos que están sucediendo (1)

5

Cambios en las Personas:

- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotación)

- Itinerarios de carrera más cortos- Búsqueda de mayor empleabilidad


6

Limitaciones observadas en el mundo laboral:

- Importantes carencias en las competencias de los trabajadores.

- Muchos más Profesionales en relación a Técnicos. - Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una

duración menor a 3 meses- Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado de

trabajo premia experiencia).- Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de

formación profesional - técnica y capacitación laboral.- Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).


7

- Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral- No hay empleo de por vida- Movilidad más la norma que la excepción- Necesidad de estar comprometidos con el

aprendizaje permanente a lo largo de vida laboral- Ud. es su propio empleador- Creciente importancia al concepto de

EMPLEABILIDAD.

Empleabilidad:

Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral.

Resumiendo …

8

Los desafíos organizacionales

1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad.

2. Expandir y mejorar la educación formal y la capacitación laboral.

3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio.

4. Renovar el capital humano a través de la formación continua.

5. Establecer qué habilidades se requieren para lograr desempeños superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo

6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad y empleabilidad

9

El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión, objetivos y cultura.

Gerenciamiento del desempeño

Compensaciones

Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera

Estructura Organizacional

Estrategias Organizacionales

Estrategias de Gestión de Personal

Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo

Nuevos conocimientos, competencias y habilidades

Nuevas Tecnologías

Nuevos indicadores de desempeño

Reclutamiento y selección

Sis

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H

Los desafíos para la gestión de RRHH :

(1) Cómo alinear la estrategia de personas con la estrategia del negocio

10

Desafíos para la gestión de RRHH :

(2) Cómo articular los procesos y prácticas

BUSQUEDA Y SELECCIÓN

PERFILES DE COMPETENCIAS

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN DE CARGOS

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

PLANES DEDESARROLLO

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

DESEMPEÑODE LA PERSONA

MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CU

LT

UR

A C

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PO

RA

TIV

A

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD

POTENCIAL

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Las Competencias

Distinciones, enfoques y modelos

¿Qué son las Competencias?

1. Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.

2. El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo” (Sence).

3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber Hacer”.

13

Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.

Una persona es competente cuando …

14

Saber actuar

Ser competente = tener un buen desempeño

DESEMPEÑO

Querer actuar Poder actuar

15

Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria y postsecundaria), como también aquellas que conforman una plataforma “base” para desempeñarse de manera satisfactoria en un puesto de trabajo.

Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar; aplicar operaciones matemáticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de códigos de productos, aplicar protocolos de atención.

Tipos de Competencias (1)

16

Conductuales:(Genéricas) Son aquellas que explican desempeños superiores

o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales, actitudes y comportamientos, más que en estándares mínimos de desempeño de una tarea en particular.

Ejemplos: Orientación al logro, comunicación efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovación, negociación.

Un subconjunto de esta clasificación son las competencias de “empleabilidad”, que son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el mundo del trabajo

Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, efectividad personal.


17

Ejemplo: Competencia Conductual

EjemploTítulo

Definición

Niveles de dominio

Criterios de desempeño

CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.

CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1( Básico )

Nivel 2(En Desarrollo)

Nivel 3(Desarrollado)

Nivel 4(Excepcional)

Realiza negociaciones en diversos escenarios y contextos

Realiza negociaciones en escenarios habituales, bajo lineamientos claros y dentro de un marco de acción bastante restringido.

Realiza negociaciones en escenarios diversos y en algunas ocasiones en condiciones no totalmente previstas.

Realiza negociaciones frecuentes en ambientes complejos, con diversidad de variables en juego.

Negocia en contextos altamente complejos y en situaciones de conflicto entre las partes, llegando a resultados que beneficien a la organización.

Planifica su estrategia de negociación

Analiza algunos aspectos que le sirven para preparar la negociación, pero requiere apoyo para visualizar todas las variables en juego.

Analiza los diferentes elementos en juego, incorporándolos dentro de su preparación.

Planifica su estrategia de negociación bajo un esquema claro, incorporando a su análisis todas las variables en juego.

Anticipa las acciones de su contraparte, identificando escenarios alternativos y los mecanismos para enfrentarlos.

Logra acuerdos Llega a acuerdos en las negociaciones en las que participa, pero que no son satisfactorios para la organización.

Logra acuerdos que satisfacen las orientaciones generales recibidas y los objetivos esperados.

Actúa en consecuencia con su estrategia de negociación, logrando acuerdos que satisfacen a ambas partes.

Logra acuerdos que permiten establecer relaciones duraderas con la contraparte, bajo un esquema ganar – ganar.

Código

Criterio Conductual

18

CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara, precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente.

CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1( Básico )

Nivel 2(En Desarrollo)

Nivel 3(Desarrollado)

Nivel 4(Excepcional)

Sabe escucharPresenta dificultades para atender y comprender empáticamente los requerimientos de otros

Identifica y atiende los requerimientos de otros, pero manifiesta dificultad para escuchar demandas colectivas de la institución

Logra identificar demandas individuales y colectivas, reflejando una escucha activa, oportuna y que incorpora posturas divergentes

Desarrolla estrategias formales e informales en su institución orientadas a escuchar a acoger las necesidades y requerimientos respectivos

Define su estrategia comunicacional según interlocutor y entorno

Identifica aspectos centrales de su comunicación, pero no es capaz de contextualizarla en entornos de mayor complejidad

Identifica la estrategia pertinente para comunicar lo definido según el contexto

Presenta dificultad para detectar obstáculos comunicacionales que entorpecen las relaciones al interior de la institución

Identifica la mejor estrategia de comunicación, de acuerdo al tipo de interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo las necesidades de información correspondientes

Detecta malentendidos, rumores y obstáculos comunicacionales corrigiéndolos oportunamente

Se destaca por acompañar y asesorar a otros en materias comunicacionales más estratégicas

Se comunica efectivamenteComprende el sentido de lo que requiere ser comunicado, pero carece de herramientas para hacerlo de manera convincente

Demuestra habilidades comunicacionales, pero requiere mayor nivel de argumentación y credibilidad

Se expresa en forma directa, clara y transparente exponiendo opiniones y decisiones entregando antecedentes y argumentos sólidos y justificados.

Convence transmitiendo sus ideas, propuestas y desafíos

Es identificado por la Institución por su experiencia comunicacional constituyéndose en un referente para otros

Ejemplo: Competencia Conductual

EjemploTítulo

Criterios de desempeño

Criterio Conductual

Niveles de dominio

Definición

19

Funcionales: Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo.

Específicas: están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar menú gastronómico, asesorar al cliente en proyectos de construcción.

Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, asegurar la calidad en faenas productivas.


20

Ejemplo de Competencia Funcional

Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012

1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo

Criterios de desempeño Criterios de desempeño

1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos

2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la evaluación del desempeño.

1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas de competencia

2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestión del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades.

1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.

1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos.

2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.

1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos

2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo.

Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación

•Técnicas y herramientas de evaluación de competencia.•Procedimiento de evaluación de competencia•Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad.•Conocimiento de las políticas institucionales•Conocimiento de procedimientos internos de gestión•Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación •Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario•Conocimiento de metas de la unidad

Manejo de herramientas ofimáticasManejo de sistemas informáticos de competencias

De acuerdo a planificación anualDe acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de calificación

Título

Código

Actividad Clave Criterios de Desempeño

Ejemplo

Vigencia

HerramientasConocimientos

Contexto

21

COMPETENCIAS

BÁSICAS

CONDUCTUALES

FUNCIONALES

TRANSVERSALES

ESPECÍFICAS

Lenguaje y Comunicación Aplicación de números Uso básico de tecnologías Gestión de sí mismo

Orientación a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociación Flexibilidad Rigurosidad

Gestionar productividad y calidad del servicio

Administrar reclamos y objeciones Evaluar competencias y

desempeño de supervisados Asegurar ejecución de actividades Elaborar presupuesto

Configurar servicio banda ancha en computador y módem

Capacitar en uso de banda ancha Realizar instalación cableado de

banda ancha Diagnosticar instalación externa del

servicio Informar al cliente sobre alcances y

efectos del servicio

Tipos de competencias: Resumen

22

Resumen

Competencias Funcionales

Competencias Básicas

Competencias Conductuales

23

Es un grupo de competencias que describen características requeridas en una población específica, dentro del contexto de la organización, los roles de los cargos, las responsabilidades y las relaciones internas y externas.

Modelo de competencias

24

Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales

Gcia. Y

Subg.

Jefaturas Intermedias

Profesionales

Administrativos yOperarios

Competencias porEstamento

Comercial TécnicoAdministrativo

Competencias por Rol

Competencias Genéricas(Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales)

Ej. Adaptabilidad ActivaEj. Desarrollo

de equipos

Ej. Pensamiento analítico

Ej. Conducción del Cambio

Ej. Orden y meticulosidad

Ej. Negociación,Prospección

Ejemplo

25

Gcia. y

Subg.


Profesionales

Administrativos yTécnicos

- Gestión de Recursos - Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas

- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje Permanente

- Cumplimiento de compromisos - Calidad / confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de

recursos

Rol Comercial

Rol Administrativo

Rol Técnico

- Negociación- Prospección de

oportunidades

- Calidad y confiabilidad del trabajo

- Trabajo bajo presión

- Organización y manejo de recursos

- Calidad y confiabilidad del trabajo

- Pensamiento estratégico - Gestión del cambio- Coaching

Ejemplo: Modelo de Competencias Conductuales Ejemplo

- Espíritu emprendedor- Adueñarse de la situación- Orientación a resultados

26

Modelo de Competencias Críticas Ejemplo

Función Administrativa Función Comercial Función Técnica

Gerentes y Subgerentes


Profesionales

Administrativos y Técnicos

- Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas- Calidad y confiabilidad del

trabajo- Trabajo bajo presión

- Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas- Negociación- Prospección de

oportunidades

- Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos-Toma de decisiones y solución de problemas- Calidad y confiabilidad del

trabajo

- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del

trabajo- Aprendizaje permanente- Trabajo bajo presión


trabajo- Aprendizaje permanente- Negociación- Prospección de

oportunidades


trabajo- Aprendizaje permanente- Organización y manejo de

recursos

- Cumplimiento de compromisos

- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del

trabajo- Organización y manejo de

recursos

- Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de

recursos




- Cumplimiento de compromisos

- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del

trabajo- Organización y manejo de

recursos

27

- Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación (genérica o específica), definida por la empresa.

- Son la base de la Gestión por Competencias.

- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.

¿Qué es un Perfil de Competencias?

Competencia

Competencia 1

Competencia 2

Competencia 3

Competencia 4

Competencia 5

Competencia 6

Competencia 7

Competencia 8

Competencia 9

Competencia N

Catálogo de Competencias

Perfil de competencias para uncargo específico

Competencia 3

Competencia 7

Competencia 2

Competencia 13

Competencia 15

28

EJEMPLOS:

Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH

Perfil Específico:

- Ejecutivo de Desarrollo Organizacional- Ejecutivo de Centros Recreacionales- Ejecutivo de Selección de Personal - Ejecutivo de Formación y Desarrollo

Perfil Genérico y Específico

29

Perfil de CompetenciasEjemplo

30

Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento

Perfil de Cargo por CompetenciasEjemplo

31

Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamente en su puesto de trabajo.

Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados.

Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo.

Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de personas bajo en enfoque coherente.

Un Modelo de Competencias ayuda a una organización a:

32

MODELO DEMODELO DECOMPETENCIASCOMPETENCIAS

Diseño yEvaluaciónde Cargos

Planes deCarrera

Planificaciónde la

SucesiónRemunera-

ciones

Valoracióndel Potencial

Evaluacióndel

Desempeño

Selección yContratación

Formación yEntrenamiento

La Gestión por Competencias

Gestión por Competencias es la capacidad de una

organización para atraer, desarrollar y mantener el

talento mediante la alineación constante y

consistente de los sistemas y prácticas de recursos humanos, en base a las

capacidades y resultados requeridos para un

desempeño competente.

33

Modelo / Perfiles de Competencias

Compensaciones

Evaluación/Acreditación

Reclutamientoy Selección

Formación yDesarrollo

Gestión del desempeño

Movilidad interna y planes

de carrera

Lo que permite la Gestión por Competencias:Un enfoque integrado

¿Cómo atraer y reclutar a la gente que necesitamos?¿Cómo seleccionar al personal más idóneo y competente para el puesto?

¿Cómo saber si las personas son competentes? ¿Cómo la organización valida a aquellas personas que demuestran ser competentes?

¿Cómo alinear el desempeño de las personas con los comportamientos y actitudes esperados?¿Cómo determinar el aporte real de la persona a los objetivos de la organización?

¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas basado en el enfoque de competencias? ¿Cómo cerrar las brechas?

¿Cómo generar movilidad al interior de la organización? ¿Cómo retener y desarrollar a las personas permitiéndoles hacer carrera? ¿Cómo generar cuadros de reemplazo para posiciones críticas?

¿Cómo facilitar la competetitividad externa y la equidad interna? ¿Cómo alinear las remuneraciones y los incentivos con el modelo de competencias?

¿Qué competencias son las críticas para asegurar la alineación con el modelo de negocios? ¿Cuáles son los estándares de competencias para los distintos perfiles de cargos?

34

Visión / Misión Visión / Misión

Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies


ValoresValores

PlataformaEstructural

- Estructura Organizacional

- Familias de cargos- Cargos genéricos- Cargos específicos




Identificación de Competencias- Competencias transversales

- Competencias específicas conductuales- Competencias funcionales

- Catálogo de Competencias / Perfiles




Evaluación de las competencias - Determinación de brechas

- Acreditación de competencias



Gestión de RRHH por Competencias

- Selección- Evaluación del

desempeño- Formacióny Desarrollo

- Movilidad interna- Compensaciones

- Gestión del talento



desempeño- Formacióny Desarrollo

- Movilidad interna- Compensaciones


Cu

ltu

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rga

niz

ac

ion

al

Un modelo para implementar la Gestión por Competencias

35

VISIÓNMISIÓN

Lo que queremos lograr

VALORESLa forma en que

hacemos las cosas

ESTRATEGIA DE NEGOCIOCómo lograremos la visión (incluye

objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales)

COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros

objetivos y visión

COMPETENCIAS DE LAS PERSONASEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros

objetivos y visión

El énfasis que se debe poner: Alineación Organizacional

36

Metodologías para identificar y estandarizar competencias

OCUPACIONALDacum, AMOD

(EEUU, Canadá, A. Latina)

CONDUCTUAL Entrevista de incidentes críticos

(EEUU, A.Latina)

Mediante medición de atributos personales de los trabajadores de mejor desempeño

FUNCIONALMapa Funcional

(UK, Australia, A. Latina)

Mediante Determinación de los requerimientos del desempeño de las tareas del puesto/oficio

CONSTRUCTIVISTA ETED

(Francia, España)

Relaciona el trabajo con el entorno particular. Se construye desde el lugar de trabajo

Énfasis en la descripción de tareas. Desagrega las tareas hasta llegar a un plan de capacitación




ValoresValores



















desempeño- Formación

y Desarrollo- Movilidad interna- Compensaciones







Cu

ltura O

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niza

cion

al

37

Evaluación de competencias

La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar si es competente para realizar una función laboral determinada. Los referentes para la evaluación son siempre los estándares de competencia definidos por el mundo productivo.

IndividuoRespuestas

Conductas

Competencias

Competencias

Evidencias

Comparación

SectorProductivo

(Empresa / Institución)

Estándar / (Competencia)




ValoresValores



























Cu

ltura O

rga

niza

cion

al

• Diagnóstico

• Formación y Desarrollo

• Alineación

• Certificación

Fines de la Evaluación de competencias

39

“Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos”

Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un candidato para un puesto a un candidato para la organización.

Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas de cargos.

Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista por competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas simuladas y los centros de evaluación (assessment center).

Selección por CompetenciasVisión / Misión

Visión / Misión



ValoresValores



























Cu

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cion

al

40

PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de Desarrollo

Nivel Esperado

GAP

CORPORATIVAS:

Espíritu Emprendedor 3 2 +1

Orientación a Resultados 2 2 0

Adueñarse de la situación Ownership 2 2 0

Orientación al cliente 2 2 0

Calidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0

JEFATURAS:

Gestión de Recursos 1 2 -1

Coaching 2 2 0

Toma de decisiones y solución de problemas 2 2 0

Trabajo en Equipo 3 2 +1

Comunicación Negociación 2 2 0

Planificación y organización 1 2 -1

Fortalezas

--Áreas de Mejora

--

Recomendaciones

----

Selección por competencias: Ejemplo de Reporte

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

- ----

COMPETENCIAS DE JEFATURA

-------

41

Enfoque aplicado a la Gestión del Desempeño por Competencias

MISIÓNMISIÓN

OBJETIVOS Y METASOBJETIVOS Y METAS

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑO

PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑO

REVISIÓN DELDESEMPEÑO

REVISIÓN DELDESEMPEÑO

APOYO PARA LOGRAREL DESEMPEÑO ESPERADO

APOYO PARA LOGRAREL DESEMPEÑO ESPERADO

CULTURA / VALORES

CULTURA / VALORES

PERFILES DECOMPETENCIAS

PERFILES DECOMPETENCIAS

APLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHH

APLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHH

• Rol esperado para el puesto• Metas• Expectativas de comportamiento• Expectativas de Mejoramiento

• Seguimiento de progresos• Retroalimentación continua• Entrenamiento en el puesto• Coaching

• Formación y Desarrollo• Ascensos, Promociones• Recompensas• Procedimientos disciplinarios• Desvinculación

• Resultados del desempeño y su comparación con lo esperado

• Alineación del desempeño con las conductas y actitudes esperadas




ValoresValores



























Cu

ltura O

rga

niza

cion

al

42

La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo de competencias:

- que aseguren una detección de necesidades de desarrollo en forma individual,

- orientados a la demanda, esto es, a lo que la organización (y la persona) requiere

- que permitan alinear la oferta de capacitación con la demanda y,

- que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva.

Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias




ValoresValores



























Cu

ltura O

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niza

cion

al

43

Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias

EntornoModelo de Competencias Perfiles de Competencias

Modelo de negocio

Cultura Organizacional

Desafíos y funciones del

puesto de trabajo

Demandas de formación y desarrollo de competencias

Diseño de la Oferta Formativa Plan de Formación y Desarrollo

Diseño de Módulos formativos con enfoque de Competencias

Realización de acciones de formación y desarrollo

Puesta en práctica de las competencias

Evaluación de Transferencia al puesto de trabajoCierre de brechas / Acreditación de Competencias

Evaluación de lo aprendido

Identificación de Brechas

Sistema de Gestión del Desempeño

Evaluación de Competencias

Seguimientos Apoyo de tutoría / Coaching

44

Mapa de Cargos / Rutas de Progresión

TraineeTrainee

Perfil: Gerente deConsultoría

Perfil: Gerente deConsultoría

Consultor Especialista

Consultor Especialista

VentasBase Instalada

VentasBase Instalada

Jefe de ProyectoJefe de Proyecto

Consultor Consultor

TraineeTrainee

Pre-VentaPre-Venta

Perfil de competencias Gerente Comercial

Perfil de competencias Gerente Comercial

Gerente de Ventas

Gerente de Ventas

Área Consultoría Área Comercial

VentasCuentas Nuevas

VentasCuentas Nuevas

Área Soporte

SoporteSoporte

Jefe de SoporteJefe de Soporte

Perfil: Gerente deAtención al cliente

Perfil: Gerente deAtención al cliente

Gerente de Pre - Venta

Gerente de Pre - Venta

Gerente GeneralGerente General

Movilidad Interna y desarrollo de carrera




ValoresValores



























Cu

ltura O

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al

45

Remuneraciones por Competencias




ValoresValores



























Cu

ltura O

rga

niza

cion

al

Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.

Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona.

El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas:

- Cambio de cargo- Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de

progresión- Desempeño / cumplimiento de metas

- Adquisición de las competencias de un cargo- Polifuncionalidad

46

Gestión del Talento por Competencias




ValoresValores



























Cu

ltura O

rga

niza

cion

al

Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado, demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un alto potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos y responsabilidades en la organización.

Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados “talentos” en una organización.

Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organización.

La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la organización.

47

Planificación / Identificación de Talentos:

- Requerimientos- Competencias

distintivas- Cargos críticos

Planificación / Identificación de Talentos:

- Requerimientos- Competencias

distintivas- Cargos críticos

Evaluación de Talentos:

- Mecanismos de Feedback en 90°- 180° - 360º

- Identificación de potencialidades y brechas

Evaluación de Talentos:

- Mecanismos de Feedback en 90°- 180° - 360º

- Identificación de potencialidades y brechas

Apoyo Tutorial:- Mentoring- Coaching de la

jefatura

Apoyo Tutorial:- Mentoring- Coaching de la

jefatura

Ejecución y monitoreo del Plan:

- Implementación - Seguimiento- Evaluación / Cierre

Ejecución y monitoreo del Plan:

- Implementación - Seguimiento- Evaluación / Cierre

Sistema de Desarrollo de Carrera:

- Líneas de carrera- Líneas de Sucesión- Amplitud / Profundidad

del cargo

Sistema de Desarrollo de Carrera:

- Líneas de carrera- Líneas de Sucesión- Amplitud / Profundidad

del cargo

Plan de Desarrollo Individual:

- Co-construcción del plan (Jefe / Colaborador)

- Definición de prioridades

Plan de Desarrollo Individual:

- Co-construcción del plan (Jefe / Colaborador)

- Definición de prioridades

Sistema de Formación y Desarrollo de Competencias:- Programas / Cursos- Pluralidad de

métodos

Sistema de Formación y Desarrollo de Competencias:- Programas / Cursos- Pluralidad de

métodos

Sistema de Retención de talentos:- Sistema de Compensaciones e incentivos- Mecanismos para generar motivación y compromiso

Sistema de Retención de talentos:- Sistema de Compensaciones e incentivos- Mecanismos para generar motivación y compromiso

Estrategia de Negocio - Política de Gestión de

Talentos

Estrategia de Negocio - Política de Gestión de

Talentos

Movilidad Interna:- Ascensos- Movimientos

verticales / horizontales / diagonales

Movilidad Interna:- Ascensos- Movimientos

verticales / horizontales / diagonales

Atracción y Reclutamiento de talentos:

- Mecanismos de atracción

- Fuentes de reclutamiento

- Adecuación al perfil

Atracción y Reclutamiento de talentos:

- Mecanismos de atracción

- Fuentes de reclutamiento

- Adecuación al perfil

Enfoque aplicado a la Gestión de Talentos

48

Aplicaciones más frecuentes de la Gestión por Competencias

Evaluación / gestión del desempeño 89%

Capacitación y desarrollo 85%

Selección 85%

Reclutamiento 81%

Promoción 50%

Evaluación de 360 grados 45%

Gestión del talento 40%

Premios e incentivos 35%

Clasificación / ranking de cargos 34%

Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción) 23%

Inducción 19%

Desvinculación 13%

Otros 5%

49

Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamente en su puesto de trabajo.

Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados.

Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr contribuciones superiores.

Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.

Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un enfoque coherente y basado en mejores prácticas.

La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una organización a:

50

SISTEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAS INTEGRADOS Y COHERENTES ENTRE SÍ

MEJOR AJUSTE ENTRE LOS REQUERIMIENTOS DEL PERFIL DE CARGO Y SU OCUPANTE

PERSONAL MÁS COMPETENTE

PERSONAS MÁS PRODUCTIVAS Y

ALINEADASMEJORES RESULTADOS Y

MAYOR VALOR AGREGADO DE LA GENTE

• PERFILES MÁS CLAROS Y RIGUROSOS

• RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN MÁS EFECTIVOS

• CAPACITACIÓN MUCHO MÁS FOCALIZADA

• GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ALINEADA CON LOS COMPORTAMIENTOS ESPERADOS

• PLANES DE DESARROLLO ORIENTADOS A AMINORAR LAS BRECHAS

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL

ENFOQUE DE COMPETENCIASMAYORES POSIBILIDADES DE “HACER PASAR” LA ESTRATEGIA Y COMPROMETER A LAS PERSONAS 1

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¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso

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Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura organizacional.

Debe ser relevante para la población objetivo.

Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.

Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables.

La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico positivo en las personas.

Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (1)

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En las fases iniciales de implementación, el modelo de competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados.

El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de competencias deben ser establecidos con anterioridad a la implementación y ser claros para todos los involucrados.

Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras.

Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (2)

Business

Modelo gesti n_por_competencias