Bernhard Steimel | Manja Baudis

Praxisleitfaden

Digitale TransformationWie sich Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln

Eine empirische Studie der

Business Consultants

In Zusammenarbeit mit

KURZFASSUNG:

Die Vollversion gibt es kostenfrei auf

www.absatzwirtschaft.de/content/whitepaper

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Allgemeines

AbstractDer digitale Kunde ist bereits heute ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren werden! Er erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme. Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service und erwartet in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittelbare Kontaktaufnahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Diese Studie wendet sich an Entscheider, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren und die digitale Transformation ihrer Organisation vorantreiben möchten.

Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und interna-tionale Studien ausgewertet, die sich mit der digitalen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen. 250 Best Practice-Cases wurden zusammengetragen und Pionierunter-nehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele. Mit über 40 Fachexperten, darunter Vordenker wie Prof. Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis wurden Interviews geführt, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen. Komplettiert wird die Studie um eine Anbie-terbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnten.

Impressum:

Autoren: Bernhard Steimel, Manja Baudis

Kontakt:

MIND Business Consultants Schützenstraße 33 40668 Meerbusch

www.mind-consult.net

Copyright: MIND, Meerbusch 2013

Alle Rechte vorbehalten

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Mit freundlicher Unterstützung von

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Vorwort

Das Leben als Schnittstelle zwischen Realität und Virtualität

Es gab einen entscheidenden Fehler bei Second Life, der erst jetzt in der Dekade der digitalen Transformation so richtig offensichtlich wird: Der Kerngedanke dieser Plattform war die Transformation von realen Handlungen in virtuelle. Als groß angelegtes Spiel war das hinnehmbar. Als Unternehmen, wie beispielsweise Automobilherstel-ler, versuchten, echte Geschäftsmodelle zu entwickeln, zeigte sich aber die ganze Schwäche der Konstruktion. Denn tatsächlich geht es um die Nutzbarmachung der virtuellen Welt für die reale. Daher haben übrigens auch virtuelle Messen, die um 2001 en vogue waren, nie wirklich funktioniert. Aber wie so oft hatten wir uns an den Möglichkeiten des technisch Machbaren berauscht. Denn vergessen wird häufig: Menschen sind soziale Wesen. Kommunikation ist dabei kein Selbstzweck, sondern bereitet Handeln vor.

Dies gilt übrigens auch für soziale Netzwerke: Die sind oft genug belanglose Kommunikation und das Kommen-tieren auf Facebook wird allein keinen Bestand haben. Entscheidend ist, dass die Menschen, die sich vernetzt haben, auch irgendwann interagieren und Ausgetauschtes in Handlungen überführen. Sonst bleiben die „Freun-deslisten“ Kontaktfriedhöfe. Am Ende muss etwas passieren: Im schlechtesten Fall eine Facebook-Party, im besten Falle eine Empfehlung für ein schönes Café oder Theaterstück.

Das bedeutet: Das Digitale, Virtuelle steht nicht für sich, sondern vermischt sich mit realen Handlungen. Genau an diesem Punkt stehen heute Menschen, Organisationen und Unternehmen. Möglich macht es im Kern das Smartphone, das als täglicher Begleiter des Menschen praktisch das Alter Ego ist und sich mittlerweile in alle Alltagsituationen einfügt. Im wahrsten Sinne des Wortes kombiniert sich hier Virtualität und Realität. Menschen nutzen beispielsweise Navigation in Form digitaler Karten, die mehr und mehr mit Angeboten angereichert werden, die lokal in Anspruch genommen werden können.

Auch beim Shoppen ist das Smartphone dabei: Für die Recherche, Preisvergleiche und die Empfehlungen in den sozialen Netzwerken – sozusagen digital am Point-of-Sale. Und auch der Handel nutzt zunehmend digitale Räume: Ein Autohaus, z. B., muss nicht mehr alle Modelle vorhalten, kann virtuell einige „dazustellen“, wie es Audi in London macht. Ein Teil ist dann das haptische Erlebnis durch Anfassen, Fühlen, Riechen der ausgestellten Modelle. Die Beratung und Konfiguration über weitere Möglichkeiten findet auf am Bildschirm statt. Dieses auch als Augmented Reality (erweiterte Wirklichkeit) bezeichnete Phänomen eröffnet übrigens generell dem Handel die Möglichkeit, seine Warenbestände drastisch herunterzufahren.

Wo die Vermischung von Virtualität und Realität auch sehr offensichtlich wird, ist beim Internet of Things: Wenn alle Dinge in der Realität ihre IP-Adresse bekommen und so über das Web ansteuerbar und auswertbar sind, zeigt sich, in welche Richtung sich das Leben verändern wird. Oberste Maxime bleibt aber auch hier: Das Virtuelle dient dem Realen.

Die Herausforderungen, die daraus erwachsen, sind allerdings immens. Und es sind fast weniger die technolo-gischen Herausforderungen, sondern vielmehr die Einstellungen in Köpfen, die den Wandel möglich machen müssen. Denn es bedeutet zum einen, dass praktisch jedes Unternehmen egal welcher Branche zu einem Tech-nologieanbieter werden kann oder sogar muss. Zum anderen sind Schnittstellen die Voraussetzungen dafür, um das neue Zeitalter anbrechen zu lassen, denn Informationen und Daten müssen wandern können. Das erfordert offene Schnittstellen, technologisch wie mental. Wie diese digitale Transformation gelingen kann, darum soll es im vorliegenden Leitfaden gehen.

Viele wertvolle Erkenntnisse für Ihr Business wünscht Ihnen

Christian Thunig Stellv. Chefredakteur absatzwirtschaft-Zeitschrift für Marketing

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Allgemeines

Über die StudieNach dem großen Erfolg der Studienreihe Praxisleitfaden Social Media richten wir diesmal den Blick auf die Veränderungen in Unternehmen, die mit dem dramatisch gestiegenen Vernetzungsgrad der Konsumenten und der digitalen Durchdringung der Alltagswelt einhergehen.

Die Studie richtet sich vor allem an die Unternehmens-Entscheider, die ihre Ge-schäftsprozesse langfristig und erfolgreich an die neue Dynamik anpassen wollen. Der Praxisleitfaden bietet praktische Hilfe, um den Fahrplan für die digitale Trans-formation systematisch zu entwickeln und zeigt in 10 Schritten mit umfangreichen Praxisbeispielen und Experten-Tipps auf, wie man die Adaptionsfähigkeit und den Unternehmenserfolg steigert.

Die Methoden Untersucht wurde das veränderte Mediennutzungs- und Konsumentenverhalten. Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und internationale Studien ausgewertet, die sich mit der digi-talen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen.

Des Weiteren wurden über 250 Best Practice-Cases zusammengetragen und Pio-nierunternehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele.

Die Studienautoren führten darüber hinaus Gespräche mit über 40 Fachexperten, darunter Vordenker wie Prof. Peter Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen.

Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnte.

Aufbau und InhaltIn Kapitel A wird der vernetzte Kunde, der wie nie zuvor sozial, lokal und mobil in seine Kaufprozesse einbindet, vorgestellt und analysiert, und die Erwartungs-haltung dieses „Prosumenten“ an kombinierte online- und offline Angebote von Unternehmen durch Beispiele aufgezeigt.

Trotz der wachsenden Erkenntnis, dass am digitalen Wandel kein Weg vorbei führt, haben viele Unternehmen noch nicht den Einstieg gefunden. Kapitel B, Digital Change, erläutert, wie man die Organisation fit machen, die Architektur des Wan-dels bestimmen und Energien freisetzen kann.

In vielen Unternehmen fehlen abteilungsübergreifende Strategien – damit bleiben einzelne Initiativen häufig fragmentiert. Das Kapitel C beschreibt, wie man eine ganzheitliche Sicht auf eine unternehmensweite, digitale Transformation etabliert, die Methoden des Zukunftsmanagement gewinnbringend einsetzt, und so den Fahrplan für sein Unternehmen entwickelt.

CRM muss sich dem Wunsch der Kunden nach personalisierten Interaktionen öff-nen. Im Zeitalter des vernetzten Kunden wird es erfolgskritisch diese kundenspezi-fischen Informationen überall dort auf einem Blick verfügbar zu machen, wo auch immer Kundendialoge stattfinden und zwar im Moment der Kontaktaufnahme. Kapitel D liefert mit der Neuinterpretation des CRM-Ansatzes den gedanklichen Rahmen für die Neuausrichtung von Vertrieb, Marketing, Service und Innovations-management.

Individuelle und kundenzentrierte Betreuung von Bestands- und Neukunden rückt immer mehr in den Fokus. Als oft zitierte „Visitenkarte eines Unternehmens“ wird der Kundenservice immer mehr zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzie-rungsfaktor. Wie man mit Service 2.0 Kundenbindung stärkt, Kundenengagement belohnt und den Generationswechsel bei den Kunden begleitet, wird im Kapitel E gezeigt.

Wir haben heute instant-on Austausch in sozialen Netzwerken. Wir haben extrem vernetzte Konsumenten. Wir haben Konsumenten, die sehr stark miteinander sprechen und die mit der Marke sprechen möchten. Wie man als Unternehmen Teil

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dieser Gespräche wird und auf Augenhöhe kommuniziert, damit beschäftigt sich Kapitel F.

Die zunehmende Verbreitung von Smartphones und Tablets wirkt wie ein Brandbeschleuniger auf den sogenannten Ropo-Effekt (Research-Offline, Purchase-Online). Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischem Handel wird somit immer nutzloser, weil die Übergänge verschwimmen. Kapitel G bietet einen Einstieg in die Zukunft des Verkaufens.

Unternehmen haben erkannt, dass die Einbindung von Kunden, Partner und Fachexperten eine wichtige Rolle über den gesamten Innovationsprozess hinweg spielen kann. Dies kann von einfachen Produktverbesserungen, über erweiterte Funktionen bis hin zu neuen Lösungen reichen. In Kapitel H erfah-ren Sie, wie man mit Co-Creation, Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbezieht, um den Innovationsprozesses zu beschleuni-gen, Floprates zu senken und eine stärkere Innovationskultur zu etablieren.

Die Datenexplosion macht auch nicht vor den Türen des CMO halt. Kapitel I zeichnet den Weg zum Echtzeitmarkting auf, und skizziert, welche neuen Herausforderungen sich daraus für den CMO ergeben.

Eine Übersicht der Anbieter relevanter Digital Marketing und CRM-Lösungen erhalten Sie abschließend in Kapitel J.

Über die Herausgeber

Über Mind Business ConsultantsMIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit Sitz in Meerbusch. Unsere ITK-Marktexperten verfügen über konzeptio-nelles Know-how und nachweislich erfolgreiche Executive-Erfahrung, um alle Fragen des Business Development zu lösen. Wir beraten Technologie-Unternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und -planung, Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung. MIND bündelt langjährige Managementerfahrung in Marketing, Vertrieb, CRM und IT. Weitere Informationen unter www.mind-consult.net

Über AbsatzwirtschaftDie absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing (52. Jahrgang) aus dem Fach-verlag der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handelsblatt ist mit einer verkauften Auflage von rund 23.500 Exemplaren (IVW) Deutschlands führende Monats-zeitschrift für Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte in den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen Marketings und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best Practices, neue Methoden sowie die Entwicklung auf Seiten der Medien und Marketing-Dienstleister.Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de

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Allgemeines

Über die Autoren

Bernhard Steimel Inhaber MIND Business Consultants

Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf und begleitet Führungsteams Chancen in den digitalen Zukunftsmärkten frühzeitig zu erkennen und die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Strategie- und Geschäftsentwicklung und hat in den vergangenen Jahren den technologischen Wandel in Studien-, Inno-vations- und Marktentwicklungsprojekten begleitet.Durch zahlreiche Publikationen und Vorträge gehört Herr Steimel zu den Vordenkern der digitalen Transformation und heranbrechenden Service Ökonomie.Bernhard Steimel ist unter anderem Herausgeber von smarter-service.com, Autor des Praxisleitfadens Social Commerce sowie zahlreicher Trendstudien zu den Zukunfts-märkten der digitalen Wirtschaft.Herr Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der Université de Paris, Sorbonne

Manja Baudis Inhaberin Die Lautmaler

Manja Baudis ist Mitgründerin und Inhaberin der LAUTMALER - einer in Berlin ansäs-sigen Agentur für Service- und Interaction-Design. Seit 2007 gestaltet, optimiert und testet sie individuell zugeschnittene Service-Konzepte für Telekommunikationsunter-nehmen, Versicherungen oder Finanzdienstleister und findet dabei den geeigneten Weg zwischen intuitiver Bedienbarkeit und technisch Möglichem. Spezialisiert ist Manja Baudis auf Dienste und Systeme mit Sprachsteuerung. Neben ihrer beratenden Tätigkeit ist sie Redakteurin des Smarter-Service.com-Blogs.Bevor sie mit den Lautmalern ihre eigene Agentur gründete, war sie als Lektorin und Informationsarchitektin freiberuflich tätig und wechselte dann in die Sprachtech-nologie-Branche. Für die Excelsis Business Technology AG und später die Mundwerk AG arbeitete sie als verantwortliche VUI-Designerin und Speech-Scientist in Berlin, Stuttgart und Zürich. Manja Baudis studierte Computerlinguistik und Germanistik an der Universität Hei-delberg.

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Weitere Mitwirkende

Nina Kalmeyer Social Media Strategist & Guide, Coach, Bloggerin, Autorin, Twitterista, Dozentin, Social Media Coach für Führungskräfte

„Social Media und soziale Netzwerke sind keine ‘neue Technologie’, sondern werden die Gesellschaft durch völlig neue Formen der Kommunikation und Partizipation signifikant verändern. Ich begleite und unterstütze Unternehmen dabei, in diesen Dialog mit einzutreten und Teil der stetig wachsenden Community zu werden.”Nina Kalmeyer studierte Politik-, Wirtschaftswissenschaften und Germanistik an den Universitäten Tübingen und Stuttgart. Während und nach dem Studium ging sie verschiedenen freiberuflichen Tätigkeiten in Werbe-, Messe- & Kongressagenturen in Europa nach. Es folgten weitere Stationen als Knowledgemanager, Ernst & Young International, Stuttgart und Cleveland, USA, als Projekt Manager, Lotus Development GmbH (IBM), München, Business Development Executive Central Europe, IBM, NL Stuttgart und IBM Headquarter Europe. Sie war als strategischer Unternehmensberater (Social Media/CRM), Kopenhagen und Managing Director Central Europe, MrTed AG (e-Recruiting & Sourcing), heute Lumesse tätig. Seit 2010 ist sie selbstständing: new-cruiting – the HR trend scouts.

Ernst Merheim führte die Auswertung der Anbieterbefragung durch.Nina Kalmeyer war verantwortlich für die Schlussredaktion.Astrid Schäckermann unterstützte die Autoren bei der Interview- und Fallbeispiel-Redaktion.

Unser besonderer Dank gilt dem Bloggercamp.tv Team von Gunnar Sohn und Hannes Schleeh, die uns in die Welt des Google Hang Out on Air eingeführt haben.

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Experten

Daniel Backhaus, Social Media Manager & Coach, MindSharing

Dr. Carsten Bange, Geschäftsführer, BARC

Albert Brenner, Geschäftsführer, Digital Transformation Group GmbH

Michael Buck, Strategischer Unterneh-merberater

Dietmar Dahmen, CCO, ecx.io

Dominik Dommick, Geschäftsführer, Payback

Prof. Alexander Decker, Professor für Konsumgü-termarketing und Neue Medien

Ibrahim Evsan, Founder & Managing Director, 3rd Place GmbH

Roland Fiege, Managing Partner, MAP Germany

Dr. Johannes Gebauer, Teamleiter Externe Innovation Com-munities, HYVE Innovation Community GmbH

Stephan Grabmeier, Chief Evangelist, Innovation Evangelists GmbH

Dave Gray, Gründer & CEO, Limin

Eleftherios Hatziioannou, Gründer, Peopleizers

Thomas Heinbach, Senior Solution Consul-tant, Adobe System

Andreas Helios, Senior Group Manager Enterprise Marketing Central Europe, Adobe Systems GmbH

Harald Henn, Geschäftsführer, Marketing Resultant GmbH

Christian Henne, Gründer & Geschäftsfüh-rer HenneDigital

Achim Himmelreich, Partner, Mücke, Sturm & Company

Marc Hoenke, Director Product Marketing Central Europe, salesforce.com

Daniel Hoffmann, Director Social Media & Mobile, Cocomore AG

Dr. Kai Hudetz, Geschäftsführer, IFH Insti-tut für Handelsforschung GmbH

Prof. Dr. Axel Jockwer, Professor, EBC Hochschule

Brian Kling, Social Strate-gist & Community Expert, Lithium Technologies

Karl-Heinz Land, Digital Darwinist & Evangelist, neuland

Mirko Lange, Strategisches Content Marketing, talkabout consulting

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Prof. Dr. Gerald Lembke, Digi-taler Medienmensch aus Leiden-schaft, Experte, Konferenzspre-cher, Moderator

Paul Marsden, Market Researcher, Syzygy

Dr. Pero Micic, Vorstand, FutureManagementGroup AG

Henning Ogberg, Senior Vice President EMEA, SugarCRM

Mani Pirouz, Senior Director Strategic Accounts EMEA, salesforce.com

Marc Pöpplow, Consultant, Mücke, Sturm & Company

Bill Price, Customer Service Guru, Autor

Stephan Pucker, Managing Director, Ad Scopum GmbH

Lars Rabe, Senior Director European Retail Practice, Demandware

Markus Roder, Freier Berater, conv[inc]e

Ulrich Rohde, Marketing Manager DACH Adobe Social & AdLens, Adobe Systems GmbH

Prof. Dr. Alexander Rossmann, Professur für Marke-ting und Vertrieb, Digital Business und B2B Marketing, Reutlingen University

Michael Saylor,CEO , MicroStrategy

Dirk Scholand, Geschäftsführender Gesellschaf-ter, SCHOLAND & BEILING | Partner

Magnus Sjögren,CEO, InTaktus AB

Brian Solis, Principal Analyst, Altimeter Group

Christoph Spengler, Geschäftsführer, Accelerom AG

Dr. Torsten Wingenter, Global Coordination Social Media Marketing, Deutsche Lufthansa AG

Prof. Peter Wippermann, Trendforscher und Kommunikati-onsdesigner, Folkwang Universität der Künste, Essen

Dr. Michael Wu, Chief Scientist, Lithium Technologies

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Inhalt

Abstract ...................................................................................................................................2

Vorwort ...................................................................................................................................3

Über die Studie ..........................................................................................................................4

Über die Herausgeber ...............................................................................................................5

Über die Autoren .......................................................................................................................6

Weitere Mitwirkende ................................................................................................................7

A. Kernaussagen .............................................................................................................. 12

A. SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken. ....................................................... 20

A.1 Das Internet verändert sich und wir uns mit ihm ...................................................... 20

A.2 Ich, alles, sofort und überall als neues Mantra .......................................................... 27

A.3 Die dynamische Kundenreise besser verstehen ........................................................ 30

B. Digital Change: die eigene Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen ................................................... 37

B.1 Digitale Unreife: Ein weit verbreitetes Phänomen? ................................................. 37

B.2 Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden ........................................... 40

B.3 Die Architektur des Wandels bestimmen .................................................................. 44

C. Masterplan für die digitale Transformation .............................................................. 48

C.1 Ganzheitliche Sicht auf digitale Transformation:

De-Fragmentierung durch integratives Digital Media Maturity Model ................. 48

C.2 Die nächste Ära vordenken: Warum braucht die

digitale Transformation Zukunftsmanagement? ...................................................... 52

C.3 Think like a Software-Guy:

Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken .................................. 54

C.4 Services machen Marken: Was machen Sie? .............................................................. 57

C.5 Die strategische Vision als Kraftquelle,

um die digitale Transformation zu meistern ............................................................. 59

C.6 Wege zur erfolgreichen Umsetzung .......................................................................... 62

D. Social CRM als Basis für den Wandel ........................................................................ 68

D.1 Vernetzung ändert alles! ............................................................................................ 68

D.2 Social Media-Monitoring:

Aktiv zuhören, um intelligent zu kommunizieren ................................................... 73

D.3 Cross Channel-Interaktion:

Übergreifend, workflow-basierend, konsistent ........................................................ 74

D.4 Social Analytics meets Business Intelligence: Clever kombinieren .......................... 75

D.5 Kollaboration: Auch die interne Vernetzung vorantreiben .................................... 76

D.6 Test & Learn: Prozesse etablieren und Schritt für Schritt vorgehen ........................ 77

D.7 Social CRM Ziele erfolgreich in die Tat umsetzen ..................................................... 82

E. Service 2.0: Vernetzter Kundenservice über alle Touchpoints) ............................... 83

E.1 Neue Fähigkeiten im Service Delivery Modell ........................................................... 83

E.2 Dort helfen, wo der Kunde ist .................................................................................... 85

E.3 Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte ........................................ 87

E.4 In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren .............................................. 89

E.5 Aufbau von Kunden-Communities ............................................................................ 91

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F. Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe .......................................................................................................... 100

F.1 Sind Marken auf die Gnade der Konsumenten angewiesen? ............................... 100

F.2 Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird ......................... 102

F.3 Big-Seed-Strategien: Das Scharnier

zwischen Reichweite und Engagement ................................................................... 105

F.4 Starten Sie mit einem Lächeln .................................................................................. 108

F.5 Wie Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können ....................................... 111

G. Next Generation Commerce: Digital-vernetzte Einkaufserlebnisse schaffen .......................................................112

G.1 Ist M-Commerce der Tod oder die Rettung des Einzelhandels? ............................ 112

G.3 Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen ................................ 115

G.4 Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz? .................................... 118

G.5 Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt ........................................ 122

H. Co-Creation: Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbeziehen ..................................................................125

H.1 Warum Open Innovation? ........................................................................................ 125

H.2 Ideenwettbewerber versprechen den höchsten Nutzen ........................................ 127

H.3 Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses ..................................... 130

H.4 Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren,

bessere Einsichten gewinnen .................................................................................... 132

H.5 Produkte entwickeln: Das Ideenmanagement outsourcen .................................... 133

H.6 Produktangebot bestimmen..................................................................................... 134

H.7 Produkte individualisieren: Mass Customizing ....................................................... 135

H.8 Produkte vermarkten: Co-Marketing ....................................................................... 135

H.9 Open Brand mit Online-Community kreieren ........................................................ 136

I. Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting .................................................138

I.1 Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt ....................................................... 139

I.2 Kunden besser verstehen: Vom Fragenden zum Beobachter ................................ 140

I.3 Werbewirkung 2.0: Wie gelingt die 360-Grad-Touchpoint-Analyse? .................. 142

I.4 Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing:

Kampagnen individualisieren .................................................................................. 145

I.5 Content-Marketing: Engagierende Inhalte anbieten ............................................ 148

I.6 Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten ....................... 150

I.7 Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen? ..................................... 154

J. Die acht Software Cluster für die digitale Transformation ....................................156

Gesamtverzeichnis der Anbieter ......................................................................................... 160

Fallstudienverzeichnis .......................................................................................................... 186

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ 188

Literaturverzeichnis .............................................................................................................. 189

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A Die DNA des vernetzten Kunden verstehen: Sozialer, lokaler und mobiler denken.

Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communities und nicht auf Facebook, Twitter und Co. statt.

Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht, die der Kunde für sich ausnutzt. Er überblickt Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit verlieren die Unternehmen die Interpretationshoheit über das Markenerlebnis. Der soziale Filter entscheidet zukünftig über Tops und Flops.

Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig und liegt inzwischen bei rund 31 Millionen. 13 Prozent der in Deutschland lebenden Bürger besitzen ein Tablet. 53 Prozent aller Internetnutzer gehen heute auch mobil ins Netz.

Dabei werden deutsche Smartphone-Nutzer auch zu mobilen Shoppern: 14 Prozent haben im Dezember 2012 Produkte oder eine Serviceleistung via Smartphone erworben. Und mehr als 16 Millionen Deutsche gaben an, im Dezember 2012 ein soziales Netzwerk oder einen Blog via Handy genutzt zu haben.

Zunehmend werden mit dem Smartphone lokale Informationen abgefragt: 88 Prozent der Smartphone-Nutzer haben nach lokalen Informationen gesucht und 78 Prozent sind daraufhin aktiv geworden. 60 Prozent der Smartphone-Besitzer suchen mehrmals pro Monat nach lokalen Händlern. Mobile Endgeräte sind die treibende Kraft hinter dem SoLoMo-Paradigma. Der globale, mobile Zugang ver-knüpft die digitale, soziale Komponente mit lokalen Angeboten. Und dieser Filter erzeugt Relevanz. Dieser so vernetzte Kunde erwartet die Verknüpfung von Online und Offline-Angeboten.

B Digital Change – die eigene Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen

Viele Unternehmen haben noch nicht den Einstieg in den digitalen Wandel gefunden. Den meisten Unterneh-men fehlt heute noch die notwendige Expertise, um die im Einsatz digitaler Technologien liegenden Chancen für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen.

Fehlender Leidensdruck in den Chefetagen verhindert bzw. verschleppt den Wandel, der von der Organisation bereits gesehen und gewünscht wird.

Viele Führungskräfte sind sich der strategischen Relevanz durchaus bewusst. Sie scheinen jedoch von schwerfäl-ligen und komplexen Business Systemen und Prozessen „paralysiert“ zu sein.

Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden!Im digitalen Zeitalter sind hierarchische Führungsmodelle unterlegen. Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, Kommunikationsverantwortung, und damit Macht zu dezentralisieren.

Die Abneigung dem Neuen gegenüber, vor allem im Mittelbau deutscher Unternehmen, ist insofern verständlich, weil es gerade für sie ein mehr an Arbeit bedeutet. Die meisten Unternehmen werden den Transformationspro-zess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen bzw. den Generationswech-sel gestalten.

Neue Zielvereinbarungen sind ein entscheidender Punkt. Denn die Management-Ebene wird immer danach handeln, wonach sie bewertet wird. Den Querdenkern muss in deutschen Unternehmen vom Top-Management mehr Anerkennung entgegen gebracht, und für sie mehr Freiräume geschaffen werden.

Die Architektur des Wandels bestimmenWir leiden in Deutschland an einer zu schwach ausgeprägten Prozessorientierung. Damit sind weniger die Ge-schäftsprozesse gemeint, sondern eher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Es ist wichtig, dass der Wandel über Kommunikation vermittelt wird.

A. Kernaussagen

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Die Durchschlagskraft eines jeden Digital Transformation Programms ist davon abhängig, ob der verantwortliche Manager vom Top-Management die Autorität bekommt, Veränderungen durchzusetzen. Die Erfolge eines jeden Digital Transformation Programms müssen sich in den Geschäftskennzahlen messen lassen, und kundenfokus-sierte Verhaltensweisen müssen ausgezeichnet werden.

Den größten Fehler, den man machen kann, ist die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar ein Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“

C Masterplan für die digitale Transformation

Wenn wir in die nächste Ära sehen wollen, dann müssen wir den Blick ändern. Dabei macht es Sinn, sich – wie beim Wetterbericht – nicht nur auf eine Quelle zu verlassen, sondern möglichst breit neue Trends, Technologien und Themen aufzuspüren.

Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdeckenWer das Nutzenversprechen für die nächste Ära seines Geschäfts entwickeln will, der darf nicht linear denken, sondern muss wie Internet-Startups denken lernen. Viele Unternehmen machten, als sie die Notwendigkeit zur Digitalisierung der Geschäftsmodelle erkannten, den Fehler, “analogen Wein in digitalen Schläuchen” zu verkaufen.

Das Digital Wargaming hilft insbesondere, die Gefahren einer unsicheren digitalen Zukunft, für die oft heute schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern, indem digitale Strategien von Internet-Startups Teil des Szenario-Prozesses werden.

Services machen Marken: Was machen Sie?Nicht produkt-, sondern servicegetriebenes Denken eröffnet neue Marktchancen. Denken Sie also nicht an die Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder wel-ches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach der Nutzung besser fühlen. Welchen Beitrag leistet Ihr Unternehmen, um die Welt für ihre Kunden zu verbessern?

Erlebbare, strategische Visionen bringen Sicherheit, Zuversicht und Freude für Mitarbeiter, Partner und Kunden. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wol-len, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können.

D Social CRM als Basis für den Wandel-Vernetzung ändert alles!Ziel von Social CRM ist, an jedem Kundenkontaktpunkt die Kundenerwartungen zu erfüllen, und dabei den Kunden immer wieder positiv zu überraschen, um so bei Erstkäufern die Abschlussrate zu erhöhen und bei Be-standskunden die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufrate zu steigern.

Social CRM verlangt die Fähigkeit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen und den Fokus auf Dialog zu legen. Bei Social CRM werden grundsätzlich die im Kunden-kontakt stehenden Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt und bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt. Sie werden somit zum Kundenexperten und können besser auf die Anforderungen und Wünsche des Kunden eingehen.

Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM-Funktionen. Um aus Sicht des vernetzten Kunden smarter, schneller und auch relevanter zu wirken, benötigen die Akteure aber auch ein neues Rollenverständnis.

Cross Channel-Interaktion: Übergreifend, workflow-basierend, konsistentDie Philosophie muss lauten, digitale Prozesse mit der klassischen Mitarbeiter- und Call Center-basierten Service-welt intelligent zu verknüpfen. Ein intelligentes Multi-Channel-Management stellt zum Beispiel sicher, dass bei einem Abbruch der Chat-Kommunikation mit dem Kunden und dem dann folgenden Telefonanruf des Kunden, der Mitarbeiter am Telefon sofort die vollständige Chathistorie, wie auch die vollständige Kundenhistorie ein-sehen kann.

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Kollaboration: Auch die interne Vernetzung voranzutreibenEine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetzt werden, wenn ein gemeinsames Verständnis vom Kunden im gesamten Unternehmen vorhanden ist und wenn akzeptiert wird, dass interne, abteilungsüber-greifende Vernetzung wichtig ist.

Leben und arbeiten im Learning by doing-ModusLernen entsteht über Fragen und Hypothesen. Lernen erfordert die Freiheit zu experimentieren, neue Dinge auszuprobieren. Wer im Learning by doing-Modus arbeitet, muss in der Lage sein, ohne mühsame Abstimmung schnell zum Ergebnis zu kommen.

Individuelles Lernen wird zu organisationalem Lernen, sobald das Unternehmen Raum schafft für Reflektion, in dem Individuen und Gruppen innerhalb der ganzen Organisation ihre Ideen und Erfahrungen teilen und explizit machen können. Wenn Menschen keine Zeit haben, mit anderen zu sozialisieren und zu reflektieren, endet ihr Wissen in Taschen und Silos.

E Service 2.0: Neue Fähigkeiten im Service erlangenDie Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer und bergen eine enorme Dy-namik, so dass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind. Der digital vernetzte Kunde erwartet ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg. Er erwartet Konsistenz, unabhängig von Ort, Zeit, Gerät oder Medium.

In der Wahrnehmung der Kunden steckt hinter den einzelnen Services, Produkten oder Marketingkampagnen nur ein einziges Unternehmen.

Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte GeräteTechnische Service-Organisationen müssen anfangen, sich mit den Möglichkeiten von Datenanalyse und Remote Monitoring auseinanderzusetzen, um ihre Wartungsprozesse zu optimieren. Bisher wurde im Service ein korri-gierender oder aber ein präventiver Wartungsansatz verfolgt.

Die heutigen technologischen Fortschritte in Datenanalyse und Vernetzung bieten die Möglichkeit, diese tradi-tionellen Methoden zu verbessern, und einen vorausschauenden Wartungsansatz zu entwickeln. Leistungsfähige Technologien zur Datenanalyse können genutzt werden, um Kundenservice, Wartung und Instandhaltungsmaß-nahmen deutlich zu verbessern.

Vernetzte Geräte bieten die Möglichkeit, Daten wie Auslastung, Temperatur, Verbrauch usw. von Geräten und Anlagen in Echtzeit zu überwachen. In Kombination mit einem Zuverlässigkeitsmodell ermöglicht dieses Remote Monitoring einen vorausschauenden Service-Ansatz.

In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investierenDie Digitalisierung erhöht die Bedeutung des Kundenservices für Kundengewinnung und Kundenbindung. Service-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, wirkliche Kundenbeziehungen aufbauen zu können. Sie müssen gut zuhören, gekonnt beraten und empathisch kommunizieren können.

Service-Mitarbeiter müssen dafür gerüstet und ausgebildet werden, damit sie in der Lage sind, entlang der ge-samten Kundenreise hilfreiche Antworten zu geben - auch wenn es um Kaufentscheidungen und -beratungen und den Kaufprozess selbst geht. Es geht nicht länger nur um Effizienz, also den Kunden schnell zu bedienen, sondern um die Qualität der Kundenbeziehungen und die gilt es auch zu messen.

Dem kann nicht einfach nur durch das Aufschalten neuer digitaler Kanäle begegnet werden. Vielmehr müssen alle Service-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und der Fokus weg von Effizienz und Kostenminimierung hin zu nachhaltiger Kundenbindung und Customer Experience verlagert werden.

Der Aufbau einer Kunden-Community ermöglicht es Unternehmen, mehr Engagement und Beteiligung von ihren Kunden zu erfahren. Mit dem richtigen Management reduziert dieser Ansatz Support-Anrufe, führt zu mehr Mundpropaganda und kundenorientierter Produktgestaltung. Wie jede neue Business-Initiative, birgt auch die Kundenbeteiligung über Online-Communities Risiken. Aber mit der angemessenen Steuerung, der geeigneten Geschäftspolitik und ausreichender Aus- und Weiterbildung lässt sich dem begegnen.

Kernaussagen

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Intrinsische und extrinsische Motivatoren helfen, um die Community zu beleben und das Kunden-Engagement anzukurbeln, so dass Kunden anderen Kunden aktiv helfen oder neue Ideen und Einsatzmöglichkeiten für Pro-dukte oder Dienstleistungen entwickeln.

Konsistente Kundenerlebnisse schaffenDie Erlebnis- und Erfahrungswelt des Kunden beruht nicht nur auf dem Look & Feel, sondern auch auf prakti-schen Aspekten wie Usability und Effizienz. Spitzentechnologie wie sie von UX-Experten wie Apple oder Google entwickelt wird, hat dazu geführt, dass Verbraucher digitale Services erwarten, die makellos, einfach und be-nutzerfreundlich sind.

Viele Unternehmen investieren mittlerweile in UX-Tools und -Prozesse, in Guidelines, Content-Bibliotheken und Digital-Asset-Management-Systeme. All das ermöglicht es, konsistente Kundenerlebnisse über die verschiedenen Produkte und Kontaktpunkte hinweg zu liefern.

Der Weg zum Service 2.0 führt über den Dialog 2.0, den öffentlichen Dialog mit Kunden über die sozialen Netze. In Zukunft muss der Kundenservice deshalb auch als elementarer CRM-Bestandteil gesehen werden und in die Aktionen vom Unternehmen hin zum Kunden einbezogen werden.

F Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe

Wir haben einen Markenbildungsprozess in den Köpfen der Käufer, der sehr stark davon abhängt, wie der Dialog aussieht und wie er in der Öffentlichkeit stattfindet.

Wer relevant für seine Kunden werden will, muss hilfreich, nützlich, ansprechbar sein und zwar im Moment der Kontaktaufnahme und das vorwiegend online und sehr stark auf Social Media-Plattformen. Der Markencharak-ter muss erlebbar sein, muss über alle Kanäle funktionieren und muss seine Versprechen tatsächlich einlösen.

Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wirdBekannte Marken sehen zunehmend alt aus, im Vergleich zu neuen hippen Produkten und Services, die Ausdruck eines latent artikulierten Bedürfnisses nach neuen Lösungen sind.

Wenn Glaubwürdigkeit nach der Einlösung des Wirkungsversprechens das höchste Gut ist, dann wissen die Macher dieser neuen Marken, den Dialog auch mit kritischen Nutzern öffentlich zu führen. Je stärker sich das Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte man beim Striptease ein Kleidungsstück voran sein.

Big-Seed-Strategien: Das Scharnier zwischen Reichweite und EngagementSocial Media Optimisation (SMO) impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden mit der Zielsetzung produziert, dass sie gesehen werden und die User darauf klicken.

Engagement erfordert einen empathischen Ansatz: Das Unternehmen vernetzt sich stärker mit den eigenen Fans und Followern. Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun.

Starten Sie mit einem LächelnDer Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern. Dies gelingt dadurch, dass Unterneh-men ihnen helfen, smartere Entscheidungen zu treffen.

Sozialpsychologische Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie Kunden dazu animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen neigen dazu, der Masse sowie den eigenen Interessengruppen zu folgen, sie erwidern außerdem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre Stimme gehört wird, einen sehr hohen Stellenwert zu.

Wie auch etablierte Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen könnenLernen Sie von „cleanen Marken” und machen Sie die Erkenntnis relevant für Ihr Business, um Chancen frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und sie erfolgreich für die Zukunft Ihres Geschäfts nutzbar zu machen.

Wenn Sie den Eindruck haben, Ihr Unternehmen ist zu groß, die Strukturen zu verkrustet, dann schaffen Sie sich eine Test- und Lernplattform und investieren sie in Start-ups, die in Ihrer Produkt-Kategorie clean sind. Fahren Sie nach USA. Jeden Tag kann eine technologische Innovation die Spielregeln ändern. Bleiben Sie wachsam. Einfach mal lossegeln, es gibt noch viele grüne Inseln da draußen zu entdecken.

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Kernaussagen

G Next Generation Commerce (Make more Sales)

Der Ropo-Effekt (Research-Online, Purchase-Offline und umgekehrt) verbreitet sich rasant. Je mehr Menschen ein Smartphone bzw. Tablet besitzen, umso mehr wird sich der Trend verstärken.

Deshalb ist die Zukunft des Handels die Verbindung von allen Touchpoints, sodass der Kunde in der Lage ist, sich entlang seines individuellen Einkaufsprozesses zu entscheiden, welchen Kanal er nutzen will.

Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischen Handel wird damit immer nutzloser, weil die Über-gänge verschwimmen.

Die Bedrohung in eine Chance umkehren, die Stärken richtig ausspieleDigital POS-Technologien, clever eingesetzt, können maßgeblich dabei unterstützen, die Erwartungshaltung des vernetzten Kunden zu erfüllen, indem sie ihn sofort und mittelbar zum Produkt seiner Wahl bringen, bei der Produktauswahl mit Ratings und Reviews unterstützen und Zugang zu Erfahrungen und Wissen bieten, die online nicht so verfügbar sind.

Statt den vernetzten Kunden mit seinem Smartphone auszusperren, sollte man sich das Smartphone in der Tasche des Kunden zunutze machen, um Webseiten, Menschen und Geräte miteinander zu verbinden.

Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagenSales Apps, digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons ermöglichen es, das eigene Verkaufspersonal mit ähnlich magischen Kräften auszustatten, wie der Kunde es vom Onlineshop gewohnt ist.

Mit der Unterstützung von Mobile Apps und Digital POS-Technologien können Sie den Verkaufsräumen digi-tale Intelligenz einhauchen. Online-Bezahlverfahren werden Einzug am POS halten. So wie man sich heute per Facebook „Checkin“ online zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps zukünftig helfen, das Einkaufen zu vereinfachen.

Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz?Eine weitere Strategie um gegen Onlineshops zu bestehen, kann sein, Einkaufs-Erlebnisse mit Unterhaltungswert zu bieten, die überraschend, faszinierend und begeisternd sind, und die damit zum Wiederkommen animieren.

Augenblicklich wächst eine Generation heran, die mit Computerspielen groß geworden ist. Für diese Menschen ist es selbstverständlich, Aufgaben spielerisch zu lösen, Spiele sind für sie eine zweite Muttersprache.

Es geht nicht mehr um Inszenierung, sondern um Interaktion! Wenn wir also vernetzte Kunden erreichen wollen, dann müssen wir ihren Spieltrieb aktivieren.

Wenn die Grenzen zwischen Online und Offline verschwimmenDie Hoffnungen auf TV-Commerce-Umsätze durch interaktives TV haben sich noch nicht erfüllt. Es ist einfach nicht komfortabel, Eingaben über die TV-Tatstatur zu machen. Bessere Chancen verspricht man sich vom soge-nannten Second Screen, denn immer mehr Nutzer surfen während des Fernsehens parallel mit einem zweiten Gerät im Internet.

Gutes Beispiel dafür ist Zalando: Die Besucherzahlen im Onlineshop von Zalando steigen nach eigenen Angaben um das Dreifache, unmittelbar nach der Ausstrahlung eines Werbespots. Das bedeutet: die Werbung löst einen direkten Reiz aus, der zu einem unmittelbaren Shop-Besuch des Zuschauers führt. Eine Synchronisation von TV-Programm, Werbeinhalt und Shop-Angebot könnte dieses Phänomen nochmals verstärken.

Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrtWährend Händler in der Vor-Internet-Zeit in erster Linie die Aufgabe hatten, Angebot und Nachfrage zusam-menzuführen und Kunden auf diese Weise die Suchkosten abzunehmen, übernimmt diese Funktion heute das Internet.

Unternehmen wie Globetrotter, Planet Sports oder Kaufdichglücklich wissen, was ihre Kunden wollen, und verkaufen neben Produkten auch ein Lebensgefühl, das sie an ihre Kunden weitergeben. Der Händler wird so selbst zur Marke, sodass der Kunde das stationäre Einkaufserlebnis und den direkten sozialen Kontakt dem online Shopping vorzieht.

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Es geht darum, das Leben der Kunden mit einfachen, nützlichen Services zu bereichern, indem man die digitalen Touchpoints sinnvoll mit der stationären Absatzstrategie verknüpft. Dies schafft Mehrwert für den Kunden durch Komfort, Beratung oder Erlebnis.

H Co-Creation: Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbeziehen

Je mehr Time-to-Market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum“ zu entwickeln und zu gestalten. Da 80 Prozent aller Innovationen Rekombinationen von bestehendem Wissen, Technologien und Produkten sind, ist es wichtig, Inputs von außerhalb zu holen.

Der Nutzen liegt für Unternehmen klar auf der Hand: Beschleunigung des Innovationsprozesses, Senkung der Floprate und eine stärkere Innovationskultur. Im Zentrum des Wandels im Innovationsmanagement steht ein neues Rollenbild des Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Ideenwettbewerbe versprechen den höchsten NutzenIdeenwettbewerbe machen sich das Crowdsourcing-Prinzip zunutze, indem sie eine bestimmte Aufgabenstellung an eine große Masse an Individuen kommunizieren und eine Belohnung ausgeloben.

Hierbei spielt als Motivationsfaktor die Anerkennung durch andere Mitglieder und durch die Unternehmen selbst, eine große Rolle. Der Hauptmotivator jedoch ist: Jemand wünscht sich unbedingt ein Produkt, das es so noch nicht gibt und ist bereit, aktiv an der Verwirklichung mitzuwirken.

Co-Creation entlang des gesamten InnovationsprozessesDie Herausforderung besteht darin, Kunden und Partner systematisch – von der Ideengenerierung, über die Markteinführung bis hin zur kontinuierlichen Produktverbesserung in den Innovationsprozess – einzubeziehen. Durch das Öffnen der Unternehmensgrenzen und das virtuelle Kooperieren werden (hierarchische) Grenzen zwischen dem Unternehmen und seinen Nutzern und Kunden aufgehoben.

Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren, bessere Einsichten gewinnenNeben der Produktrecherche und dem Meinungsaustausch ist es gerade auch der Wunsch der Verbraucher, The-men und Trends mitzubestimmen, der sie in die Online-Welt führt.

Wer Trends aufspüren will, sollte sich einerseits mit hochfrequentierten Beiträgen (Threads) beschäftigen und andererseits durch Tiefenanalyse neue Themen identifizieren. Während allgemein beliebte Gesprächsthemen neue Ideen für das Produkt- und Serviceangebot des Unternehmens liefern, können versteckte Konsumenten-meinungen den höchsten Nutzen versprechen.

Zudem werden so Power-User, Experten und die Super-Fans der eigenen Marke auf externen Plattformen, wie Special Interest Foren entdeckt, die man zu eigenen Open Innovation-Projekten einladen kann und so die Com-munity als Innovationsquelle „anzapft“.

Das Ideenmanagement outsourcenIdeenwettbewerbe, die zumeist als offener Aufruf zur Mitwirkung an der Lösung eines spezifischen Problems gestaltet und über Online-Plattformen bekannt gemacht werden, gelten als effizient und sind beliebt.

Crowdsourcing-Plattformen bieten Unternehmen unterschiedlichste Möglichkeiten über Produktangebote abstimmen zu lassen, ohne in eigene Community-Plattformen und deren Management investieren zu müssen.

Der Mass Customization-Ansatz ermöglicht es Konsumenten, eigene, individuell ausgestaltete Produkte im Rahmen eines vorgegebenen Lösungsraums zu konfigurieren, die dann vom Unternehmen hergestellt und ausgeliefert werden

Produkttester-Kampagnen eignen sich vor allem zur Markteinführung, um zusätzlich Awareness via Social Media, authentisches Kundenfeedback und Neukunden zu generieren.

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Kernaussagen

I Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting

Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen es möglich, die Wechselwirkungen von Werbung in unterschiedlichen Medien und Vertriebskanälen zu messen und dabei zu ermitteln, wie sie von externen Faktoren – zum Beispiel die Akzeptanz unterschiedlicher Customer Touchpoints – beeinflusst werden.

Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragtBisher nutzen Marketer Daten eher zur Planung ihrer Kampagnen, als zu deren Steuerung oder als kreativen Input. Der datengestützte Rundumblick auf Kunden, Marken, Produkte und Services verspricht die Markenkom-munikation effektiver, personalisierter und engagierender zu machen.

Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun den klassischen betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine direkte Verbindung zwischen Marketing-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen.

In Zukunft geht es um Kunden statt um Zielgruppen!Wenn Unternehmen Daten auf intelligente Weise miteinander verknüpfen, wird ein tiefes Verständnis auf Ein-zelkundenebene real möglich. Aus Daten entstehen erst durch die thesenbasierte Verknüpfung einzelner Da-tenpunkte tatsächlich Informationen. Und aus Informationen wird Wissen. Und wer über dieses Wissen verfügt, kann ein relevantes Angebot aussteuern.

Dass es sich lohnt, die kanalübergreifende Customer Journey auszuwerten, ist den meisten Unternehmen be-kannt. Häufig sind aber die organisatorischen Voraussetzungen hierfür noch nicht gegeben, sodass Informatio-nen über Querverbindungen zwischen den Verkaufs- und Kommunikationskanälen nicht vorliegen.

Um die organisatorischen Probleme zu überwinden, ist es zunächst empfehlenswert, ein übergreifend denken-des Customer Journey Team einzurichten und mit einem Teamleiter zu besetzen, der das Monitoring in allen genutzten Kanälen zusammenfasst.

Ein Attributionsmodell ist hilfreich, um die Werbebudgets für die einzelnen Kanäle gemäß ihrer Relevanz zu bestimmen. Es muss jedoch immer wieder neu angepasst werden.

Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing führt über individualisierte Kampagnen Da die erste Kundeninteraktion immer weniger den kaufauslösenden Impuls darstellt, besteht die Herausforde-rung für Unternehmen darin, den Kunden über alle Phasen bis zum Kauf zu begleiten und ihn auf den relevanten Touchpoints positiv auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen.

Mit Hilfe von Big Data lassen sich Marketing-Kampagnen optimieren und deren Wirksamkeit besser kontrollie-ren. Agile Methoden, wie sie beispielsweise in die Software-Entwicklung längst Einzug gehalten haben, gewin-nen auch für das Marketing an Bedeutung. Denn auch Marketing-Ideen lassen sich über Prototypen schon in frühesten Entwicklungsphasen testen und die Resonanz im Vorfeld messen.

Die entscheidende Aufgabe für Marketer besteht darin, relevante und resonanzfähige Inhalte zu finden, die (po-tentielle) Kunden für die Marke, das Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen begeistern. Gerade hierbei kann das datengetriebene Marketing unterstützen.

Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeitenWie Unternehmen mit Daten umgehen, wird öffentlich intensiv und kritisch diskutiert. Transparenz nach außen ist eng mit dem Thema Datenschutz und Datensicherheit verknüpft. Wer diese Themen ignoriert, kann mit seinen datengestützten Marketing-Aktivitäten schnell ins Abseits geraten. Entsteht bei den Konsumenten der Eindruck, sie würden entmündigt, und gibt es darüber hinaus Hinweise für die Diskriminierung von Einzelpersonen oder Gruppen, kann eine allgemeine Akzeptanz für Big Data-Anwendungen nicht erreicht werden.

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Den Zugriff auf persönliche Daten zu erlauben, ist jedoch bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur mit Ängsten, sondern zunehmend mit steigenden Erwartungen verbunden. Denn viele entdecken in der geziel-ten, personalisierten Ansprache durchaus Vorteile.

Zufriedene Nutzer sind durchaus bereit, für ein noch besseres Erlebnis noch mehr von sich preiszugeben. „Privacy by Design“ wird so zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen?Viele Unternehmen verbanden in den vergangenen Jahren hohe Erwartungen an eine Verbesserung der Kun-denbeziehungen, indem sie stark in Customer Relationship Management investiert haben und wurden vielfach enttäuscht. Die Komplexität der Datenmodelle und die Bedeutung der Datenqualität wurden oft unterschätzt.

In Zukunft aber können die Versprechen der Vergangenheit besser eingelöst werden. Investitionen im Marketing werden auf die automatisierte Erhebung und Analyse von Daten ausgerichtet sein. Daten werden entsprechend dem Einverständnis des Kunden automatisiert erhoben und tragen dadurch permanent zu einer besseren Seg-mentierung und letztlich besseren Kundenansprache bei.

Marketer sollten daher sowohl über analytisches Denkvermögen als auch über Dialogfähigkeit verfügen. Dank der Technologien, die Daten zunehmend auch visuell aufbereiten, wird es aber einfacher, diese Daten zu inter-pretieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen.