Embed Size (px)
DESCRIPTION
Propuesta de Inclusión de SAP HANA en la industria refresquera
Citation preview
Opción de titulación: Seminario Gestión e Inteligencia de Negocios
Proyecto Final
PROPUESTA DE INCLUSIÓN DE SAP HANA EN LA INDUSTRIA REFRESQUERA PARA EL
DESARROLLO DE PROVEEDORES
Nombre Boleta Carrera Teléfono Correo electrónico Roberto Alejandro Aguilar López 2008600013 Ing.
Info. 5522724235 [email protected]
Alma Guadalupe Bermúdez Mendoza
2008602444 Ing. Info.
5513990666 [email protected]
Humberto Armando Jiménez Valerio
2007601043 Admón. Ind.
5541777273 [email protected]
Rosa María Palma López 2009602551 Admón. Ind.
5539485526 [email protected]
Fecha de inicio: 10 de Agosto 2013 Fecha de término: 08 de Marzo de 2014
Lic. Víctor Rocha Martínez
Director del Proyecto
Ing. Gilberto Saúl Castro Méndez
Jefe del Programa Académico de Ingeniería en Informática
Lic. Luis Fernando Zepeda Flores
Jefe de Programa Académico de
Administración Industrial
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE INCLUSIÓN DE SAP HANA EN LA
INDUSTRIA REFRESQUERA PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORES”
MÉXICO D.F. 2014
T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O E N I N F O R M A T I C A
P R E S E N T A N
AGUILAR LÓPEZ ROBERTO ALEJANDRO BERMÚDEZ MENDOZA ALMA GUADALUPE
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N
JIMÉNEZ VALERIO HUMBERTO ARMANDO PALMA LÓPEZ ROSA MARÍA
ÍNDICE
Resumen ........................................................................................................................... i
Introducción ..................................................................................................................... ii
Capítulo I. Marco Metodológico ...................................................................................... 1
1.1. Planteamiento del problema ........................................................................................... 1
1.2. Objetivo general ................................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivos específicos ....................................................................................................... 2
1.3. Justificación ....................................................................................................................... 2
1.4. Hipótesis ............................................................................................................................ 3
Capítulo II. Marco Teórico ............................................................................................... 4
2.1. Conceptos Útiles ............................................................................................................... 4
2.1.1. SAP ECC (Enterprise Central Component): .................................................................... 4
2.1.2. SAP Quality Management: ................................................................................................. 5
2.1.3. SAP Audit Management ..................................................................................................... 5
2.1.4. In-Memory Computing ........................................................................................................ 5
2.1.5. SAP HANA ............................................................................................................................ 6
2.2. Historia de los ERP’s ....................................................................................................... 6
2.3. ¿Qué es un ERP? ............................................................................................................ 7
2.4. ¿Por qué utilizar un ERP? ............................................................................................... 8
2.5. ¿Qué es SAP? ................................................................................................................ 10
2.6. Módulos SAP ................................................................................................................... 13
2.7. Módulos de aplicación ................................................................................................... 13
2.7.1. SAP Quality Management (Módulo Administración de la Calidad) ........................ 14
2.7.2. SAP Audit Management ................................................................................................ 14
2.7.3. EHS Management en QM Audit Management ........................................................... 15
2.7.4. SAP BO (Business Objects) ......................................................................................... 16
2.7.5. SAP HANA (High-Performance Analytic Appliance) ................................................. 21
2.8. Benckmarking ................................................................................................................. 23
Capítulo III. Diagnóstico de la Industria Refresquera .................................................. 31
3.1. Antecedentes .................................................................................................................. 31
3.2. Situación Actual .............................................................................................................. 33
3.2.1. Auditoría de Proveedores.............................................................................................. 35
3.2.2. ERP ................................................................................................................................... 43
3.2.3. Herramientas Analíticas ................................................................................................ 49
3.3. Innovación y áreas de oportunidad .............................................................................. 51
3.3.1. Desarrollo de Proveedores .......................................................................................... 52
3.3.2. Indicadores en tiempo real ............................................................................................ 59
3.4. Diagnóstico ...................................................................................................................... 62
3.5. Indicadores de auditoria a proveedores ...................................................................... 62
Capítulo IV. Propuesta de Inclusión de SAP HANA ..................................................... 68
4.1. Propuestas ....................................................................................................................... 68
4.2. Análisis Fit/Gap ............................................................................................................... 75
4.2.1. Análisis de limitantes para llevar acabo propuesta SAP BW .................................. 76
4.2.2. Análisis de limitantes para llevar acabo propuesta SAP HANA .............................. 77
4.2.3. Benchmark de las propuestas ...................................................................................... 78
4.2.4. Elección de propuesta ................................................................................................... 81
Conclusiones ................................................................................................................. 82
Bibliografía ..................................................................................................................... 86
Resumen
En los últimos años el empleo de sistemas de Información ha adquirido gran importancia dentro de
la operatividad de los procesos empresariales, en el caso de la industria refresquera no es la
excepción ya que su intervención te permite: tener una organización eficiente, facilitar la toma de
desiciones y lograr una comunicación transparente y segura. Lo anterior es una necesidad de
prioridad por consecuencia las empresas han generado cada vez mayor interés en la
implementación de la tecnología de vanguardia para consolidar un ecosistema empresarial eficaz y
flexible, acorde con sus necesidades y las de los clientes.
El proposito de este trabajo es plantear a la industria refresquera una solución adecuada a las
necesidades encontradas en el proceso de auditoría a proveedores incluyendo a SAP HANA como
el aliado mas importante en este proceso clave de mejora continua.
En el desarrollo del trabajo, se llevó a cabo un análisis sistemático para plantear un diagnóstico
integral conformado por un equipo multidisciplinario.
i
Introducción
Desde siempre, la competencia entre industrias de un mismo sector ha existido, con la
globalización de esta competencia se abrieron las puertas a industrias extranjeras, lo que
incrementó la competencia dentro del mercado. Así las industrias buscaban neutralizar la
competitividad creando alianzas o adquiriendo acciones con sus competidores, para aumentar sus
tipos de productos y apoyarse en la invención de nuevos y novedosos productos que les permitiera
crecer su área de mercado.
Este hecho no solo trajo consigo nuevas oportunidades, también creó nuevas necesidades para la
industria, ya que al expandir su area de mercado también necesitaba flexibilidad para adaptarse a
los cambios del mercado, es decir, se necesita adaptar a las demandas del cliente-consumidor, así
como las normas de calidad y sistema de trabajo de la industria, por lo que administrar y controlar
la información necesaria, para permitir conocer su entorno y medio ambiente, no debía repercutir
en la calidad de sus productos o servicios y en la eficiencia operacional.
El empleo de las Tecnologías de la Información (TI) dentro de las operaciones administrativas y
operativas de la industria es algo indispensable, ya que la tecnología facilita a las empresas
mejorar sus procesos. Ademas de esto, ayudó a disminuir considerablemente la brecha entre los
individuos de las empresas, permitiéndoles fomentar el desarrollo de susu actividades, a través de
herramientas tecnológicas; y creando conciencia en los individuos de la importancia del manejo
adecuado, a tiempo y confiable de la información dentro de sus actividades, para lograr el éxito y la
estabilidad económica de la empresa.
ii
1
Capítulo I. Marco Metodológico
1.1. Planteamiento del problema
Actualmente las empresas en la industria refresquera se apoyan de los ERP para administrar sus
recursos derivado de las operaciones que se generan día con día. Los ERP cuentan con diferentes
módulos que ofrecen una solución para cada área de la compañía, (Finanzas, Costos, Control,
Logística, Ventas, Distribución, Gestión de Materiales, Ejecución de Logística, Producción,
Recursos Humanos, Calidad).
Dentro del ERP SAP ECC, el módulo de QM, (Quality Management) Administración de Calidad,
contiene una herramienta llamada Audit Management, la cual apoya en el proceso de cualquier tipo
de auditoría.
El proceso de auditoría a proveedores es la forma eficiente de monitorear la cadena de suministro
y garantizar la confiabilidad relacionada con los requisitos y estándares de calidad específicos de
cada organización, que tiene como objetivo obtener materiales de alta calidad, desarrollo de
proveedores, responsabilidad social entre otros.
En la industria refresquera, SAP Audit Management, ayuda en la planificación, ejecución,
validación, generación de acciones preventivas-correctivas y evaluación de las auditorias, el
resultado del proceso de auditoría es almacenado en forma digital en una base de datos
centralizada. Esta base de datos centralizada no solo guarda la información del resultado de las
auditorias, además almacena millones de transacciones que se generan en los diferentes módulos
del ERP SAP ECC que apoyan a las áreas de la industria a operar. (SAP AG, 2013)
Una de las necesidades de la industria refresquera es el generar reportes para el apoyo en la toma
de decisiones. Un reporte es generado después de haber analizado un conjunto de datos utilizando
las reglas de negocio obteniendo KPI´s (Key Performance Indicators) indicadores claves de
desempeño.
2
Al no procesar los datos de la auditoría a proveedores, no se genera la información necesaria para
poner en marcha un plan de desarrollo a proveedores.
1.2. Objetivo general
Desarrollar una propuesta de aplicación de la herramienta analítica SAP HANA en el Proceso de
Auditoría a Proveedores que permita vislumbrar una mejora en la agilidad y la calidad de la
información que se requiere en la toma de decisiones en este rubro.
1.2.1. Objetivos específicos
Investigar la situación actual en la industria refresquera.
Investigar los beneficios del Desarrollo de Proveedores.
Desarrollar dos propuestas con herramientas similares, de cuya comparación se vislumbre de
forma cuantitativa los beneficios de SAP HANA.
1.3. Justificación
Se pretende dar a conocer la nueva tendencia de las herramientas analíticas basadas en In
Memory Computing. El uso de esta tecnología dentro de una organización ayuda a que la
información se obtenga en menores lapsos de tiempo y este mejor filtrada haciendo con esto una
mejora en la toma de decisiones permitiendo que las empresas sean dinámicas y competitivas en
el mercado.
Administración Industrial: Siendo esta investigación en cierta forma parte del ámbito de la
Ingeniería en Ciencias de la Informática, la aportación de la carrera de Administración Industrial se
encuentra en las mediciones y estimaciones que se realizan con motivo de la comparación de
reducción de tiempos y actualidad de la información presentada a los directivos mediante reportes
generados por SAP Business Objects. Dichas mediciones se realizan aplicando técnicas como el
Benchmarking y proponiendo en su momento el desarrollo de un Plan de Desarrollo de
3
Proveedores que permitan el crecimiento no solo de las organizaciones que forman parte del plan,
sino de la industria, al fomentar la competitividad.
Ingeniería en Informática: Las tecnologías de información hoy en día son el principal sustento de
las empresas, generar conocimiento partiendo del análisis de las bases de datos de las compañías
es la nueva tendencia en la elaboración de indicadores, dando como origen una nueva área
denominada inteligencia de negocios. Vivimos en una época en que la información es la clave para
obtener una ventaja competitiva en el mundo de los negocios y donde día a día el costo de
producción de las memorias RAM es más económico, por ende la tendencia a tecnologías de In
Memory Computing sea el futuro en el proceso de minería de datos.
1.4. Hipótesis
Se espera que la propuesta de implementación de SAP HANA en la industria refresquera, resulte
conveniente en términos de la información que se obtiene como resultado de las auditorías a
proveedores, proporcionando las bases para practicar un plan de desarrollo a proveedores, que
permita el fortalecimiento de la cadena de suministros.
4
Capítulo II. Marco Teórico
2.1. Conceptos Útiles
Actualmente en las industrias refresqueras es necesario el uso de un sistema ERP que ayude a
administrar las transacciones resultado de la operación diaria de la organización. En el caso
particular de este proyecto, se toma como referencia el ERP SAP ECC.
Entrando un poco más en materia acerca del proyecto, tenemos que ponernos en contexto con
algunas terminologías que son importantes para entender el escenario en la cual se encuentra la
industria refresquera.
Por lo cual tendremos que definir qué es un ERP, por sus siglas en inglés -Enterprise Resource
Planning-, es un sistema de planificación de recursos empresariales, que integran y gestionan las
operaciones de producción de una organización, sin importar el sector al que pertenece, ni las
diferentes unidades de negocio que la integren.
2.1.1. SAP ECC (Enterprise Central Component):
Es una solución integrada que incorpora las funciones empresariales clave de una organización.
Está compuesto por varios módulos que proporcionan a las organizaciones un gran control sobre
sus procesos. Esta solución se encarga de reunir y combinar los datos de cada módulo para poder
facilitar a la organización la planificación de sus recursos. Algunos de los módulos de SAP ECC
son: Finanzas (FI), Gestión de Materiales (MM), Ventas y Distribución (SD), Gestión del Capital
Humano (HCM), Calidad (QM), entre otros. (SAP AG, 2013)
5
2.1.2. SAP Quality Management:
Es un módulo de SAP ECC que realiza tareas asociadas con la planificación de calidad, la
inspección de calidad y control de calidad. Además, controla la creación de certificados de calidad
y gestiona problemas con la ayuda de los avisos de calidad. (SAP AG, 2013)
2.1.3. SAP Audit Management
Es una herramienta que apoya la realización de cualquier tipo de auditoría. Facilita la realización
de un examen sistemático para determinar si un objeto cumple con los requisitos predefinidos,
además de que proporciona la capacidad de definir listas de preguntas que permitan evaluar los
resultados y documentos generados. (SAP AG, 2013)
2.1.4. In-Memory Computing
Es una arquitectura que utiliza directamente uno de dos sectores del CPU, el primero, conocido
como “caché” para realizar las transacciones, o segundo, directamente la memoria RAM, ambos
métodos ahorran tanto ciclos de operación del procesador, como energía, y principalmente viajes
entre un sector y otro, lo que, a largo plazo impacta con fuerza, y positivamente, en la velocidad.
La velocidad es el punto clave al utilizar In-Memory Computing, ya que en lugar de analizar la
información en largos periodos de tiempo, se pueden realizar consultas complejas en minutos, e
incluso segundos.
Debido a que no importa la cantidad de datos que se ingresen, los procesadores tendrán el poder
de realizar las búsquedas en tiempos mínimos, lo que permite que exista mucha más flexibilidad a
la hora de acceder y utilizar provechosamente la información. (SAP AG, 2013)
6
2.1.5. SAP HANA
Es una plataforma integrada (Hardware SAP Certificado + Software) que combina innovadoras
tecnologías de base de datos con la modalidad de procesamiento “In-Memory”, para soportar una
nueva generación de aplicaciones de altísimo performance, entre las que se destacan las
herramientas analíticas con la promesa de lograr respuestas en tiempo real.
Habiendo explicado en breve, los conceptos básicos para el mejor entendimiento del presente
trabajo, entremos en el contexto del funcionamiento de los ERP’s.
Los sistemas ERP están diseñados para incrementar la eficiencia en las operaciones de la
compañía que lo utilice, tienen, además, la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares
de cada negocio, a fin de que se aproveche al máximo el trabajo de consultoría durante la
implantación de estos sistemas para mejorar los procesos actuales de trabajo. Aquellas
organizaciones que buscan eficientar sus procesos, tienen en estos sistemas un excelente aliado,
ya que le permite aumentar la productividad de la compañía en forma considerable. (SAP AG,
2013)
2.2. Historia de los ERP’s
Si damos un vistazo al pasado, encontraremos que lo que hoy conocemos como ERP se gestó
durante la Segunda Guerra Mundial, lo que ha sido un largo proceso de cambios y adaptaciones;
así es, tal y como muchos productos de computo que se comercializan actualmente en forma
masiva, el origen del ERP se encuentra en el área de la tecnología militar. Durante la Segunda
Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados para gestionar los
recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones llamadas MRP Systems
(Material Requirements Planning Systems).
7
A principios de la década de los sesenta, estos sistemas incursionaron en el sector productivo,
principalmente en los EE.UU. Durante los 60’s y 70’s tuvieron un desarrollo importante ya que
permitían reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real.
En la década de los 80’s, estos sistemas evolucionaron por completo, lo que dio lugar a los MPR II,
aunque el acrónimo cambio de manera radical a Manufacturing Resource Planning, estos nuevos
sistemas permitían cuidar factores relacionados con las capacidades de manufactura. Ya en los
90’s, se veía un panorama disperso: por un lado estaban los sistemas especializados en factores
de requerimientos y en el otro extremo los sistemas orientados hacia la planeación de procesos de
manufactura.
Debido a un contexto de negocios, regido por un marco de competencia global que exigía mayores
niveles de eficiencia y productividad dentro de los procesos y operaciones de la organización para
poder alcanzar los niveles óptimos de servicio; las organizaciones necesitaban soluciones de
tecnología integrales que les permitieran alcanzar estos niveles. Debido a estos requerimientos, la
industria del software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar los sistemas MRP II
con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso.
Poco después, la simple conexión (MRP / aplicaciones para corporativos) se transformó en un
sistema empresarial integrado: los ERP habían nacido. (SAP AG, 2013)
2.3. ¿Qué es un ERP?
Un ERP, que por sus siglas en inglés (Enterprise Resource Planning) significa Planeador de
Recursos Empresariales, se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las
áreas funcionales de las organizaciones. En entrevista con los principales oferentes de soluciones
ERP en México, dice Aldaco (2000), que todos acordaron en definirlo como un sistema de gestión
de información estructurado, diseñado para satisfacer de soluciones de gestión empresarial. Se
caracterizan básicamente por su capacidad de modelar y automatizar la mayoría de los procesos
básicos de una organización, desde la orden de venta, hasta la distribución del producto; la gama
de funciones que cubren los ERP son: contabilidad, finanzas, administración de órdenes de venta,
logística, producción y recursos humanos. Debemos tener en cuenta que las soluciones ERP se
8
han especializado por segmentos de industria, lo que implica que la lógica para optimizar procesos
está basada en modelos de operación específicos. (SAP AG, 2013)
2.4. ¿Por qué utilizar un ERP?
Debido al proceso de globalización en el que estamos inmersos, se está gestando un cambio en la
forma en que las organizaciones hacen negocios, además de que la competencia exige mayores
niveles de eficiencia en las operaciones y procesos. En este sentido, las organizaciones que
deseen sobrevivir, requerirán de sistemas de información empresarial que les permitan aumentar
su competitividad.
De acuerdo con McDaniel (1998), en la actualidad es necesario establecer que el manejo de la
información para una organización es el líquido vital para que ésta se mantenga en franca
competencia. El sistema de información debe ser flexible, interactivo, que permita a los gerentes y
directivos obtener y manipular información.
Debe considerarse que la decisión de incorporar un sistema de información cambiará incluso la
visión del negocio y el hacerlo de una forma correcta y con clara visión del proceso, se ganará una
ventaja competitiva muy importante.
Existen tres razones fundamentales por las cuales una empresa se interesa en implantar una
solución ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su
información:
1. Competitividad
Las organizaciones requieren continuas optimizaciones de sus costos, ya sea de producción,
comercialización o administración; por otro lado, deben incrementar constantemente su
productividad.
9
2. Control
Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos
departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los datos para que en
forma accesible apoye la toma de decisiones.
3. Integración
Es importante integrar la información en las áreas vitales de la organización, como finanzas,
distribución y manufactura. En este sentido, una de las principales integraciones son entre el back-
office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas,
comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar,
monitorear, administrar y distribuir sus productos. La reducción de la incertidumbre sobre la
veracidad de la información, mejora la comunicación entre áreas, reduce la duplicidad de la
información y eficienta la integración de los procesos.
Entre los beneficios de implantar un sistema ERP se encuentran:
La integración de los procesos de información entre las diferentes áreas
La información disponible e inmediata para la toma de decisiones
El incremento en la productividad
La mejora en los tiempos de respuesta
La rápida adaptación a los cambios
La escalabilidad del sistema
La integridad de los datos
La seguridad definida por el usuario.
La reducción en los costos
Los directivos deben seleccionar soluciones que les permitan integrar las aplicaciones tradicionales
con aplicaciones claves para la organización y totalmente capaces de operar en un entorno de
negocios electrónicos. La selección de este tipo de soluciones debe tener en cuenta que la
tecnología está en constante cambio, por lo cual se debe considerar lo siguiente:
El proceso de implantación debe ser corto y no requerir gran inversión de recursos.
Se deben establecer los pasos para que se haga una correcta selección de una sistema de
este tipo para la organización:
10
Se debe tener muy claro qué es lo que se quiere hacer, es decir cuál es el objetivo que se
persigue.
Es vital el involucramiento de todas las áreas de la organización, con el fin de establecer
las necesidades y requerimientos reales de los usuarios.
Especificar con detalle y catalogar las necesidades que se desean satisfacer, en un orden
de prioridades
Buscar a los proveedores, y la mejor manera de buscarlos es indagando en el mercado los
productos y los distribuidores que pueden satisfacer las necesidades.
Una vez realizada la selección, el mayor reto que enfrentan las empresas para implantar
sistemas de información empresariales modernos es poner en funcionamiento éstos de
forma exitosa, dentro del tiempo y del presupuesto, dice "Steven E. Reyes".
La implantación de un sistema de información no se trata sólo de instalar el software y listo,
como por arte de magia se tendrán resultados instantáneos como una fórmula mágica que
incrementará la eficiencia de la empresa. Es de considerarse que el costo total de las
soluciones ERP no solo incluye el software, mantenimiento y soporte técnico, sino también
el costo de implantación
Es de vital de importancia que el proyecto ERP sea designado a un equipo multidisciplinario para
evitar la pérdida de visión del negocio. (SAP AG, 2013)
2.5. ¿Qué es SAP?
Pregunta simple y complicada, simple porque la mayoría de la gente que trabajó con SAP puede
contestarla, complicada porque seguramente a cualquier explicación o definición se le puedan
agregar o modificar muchísimos puntos.
El primer punto que podemos hacer notar es que SAP no es un producto, sino una organización
alemana fundada en 1972 y significa: "Systeme, Anwendungen, Produkte" (Sistemas, Aplicaciones,
Productos), hoy por hoy es la organización líder en proveer sistemas integrales para grandes
organizaciones a nivel mundial.
11
El producto estrella de la compañía, al que todos simplemente llaman SAP, es su ERP (Enterprise
Resource Planning), pudiéndose escuchar como nombre del mismo SAP R/3 o más actualmente
SAP ECC (Enterprise Central Components)
Para entender que aporta SAP a la organización, necesitamos recordar lo que es un ERP. Ahora
pongamos esto en claro, un sistema de estas características nos va a permitir administrar
prácticamente todas las áreas de la organización: Producción, Ventas, Cuentas a Cobrar, Cuentas
a Pagar, Contabilidad, Mantenimiento, Compras, Tesorería, Inventarios, Recursos Humanos, y un
largo etc.
Todos estos conjuntos de actividades están integrados en el aplicativo y cualquier actividad
impacta en la otra automáticamente, de ahí el mote de sistema "integrado", o muchas veces
llamado de "BackOffice". (SAP AG, 2013)
SAP ERP Central Component (ECC)
Es el Software ERP que consiste en diversos módulos que se proveen a las organizaciones la
capacidad de tener control sobre sus procesos de negocio clave.
Dichos módulos pueden comunicarse unos con otros para crear una solución específica totalmente
integrada para casi cualquier cliente incluyendo un amplio rango de los sectores de la industria. El
sistema SAP ECC es un sistema integrado, pero, ¿Qué significa esto? Esto significa que una vez
que la información es almacenada, está disponible a través de todo el sistema, facilitando el
proceso de transacciones y el manejo de información, v.g., si un departamento necesita comprar
un ventilador industrial para un nuevo edificio, este es buscado desde ese momento y con el más
apropiado vendedor. (SAP AG, 2013)
Con el sistema SAP R/3, el siguiente paso es dar de alta la orden de compra, la cual
automáticamente ordena los fondos necesarios. En este punto todas las oficinas que necesiten
saber sobre esta compra, tendrán la información. Por lo tanto, lo anterior no requerirá producir o
tramitar copias de papeles de la compra y/o facturarla para el uso de varios departamentos
administrativos, sino que cada uno tendrá la información necesaria en sus sistemas.
12
Una vez que el ventilador industrial es recibido, el departamento notificará del hecho al sistema
SAP R/3 y se pagará la factura sin la necesidad de aprobaciones futuras. La oficina central de
contabilidad puede hacer los cálculos por cargos extras. La oficina de activos, a través del sistema
R/3 sabe que el ventilador fue entregado y desde ese momento puede empezar a hacer el cálculo
de las depreciaciones. La oficina de mantenimiento también estará enterada del hecho y
comenzará a hacer el calendario de mantenimiento para el ventilador, así hacer un historial del
ventilador fácilmente.
Las aplicaciones o módulos de SAP ECC se dividen en tres grandes áreas: Financiera, Logística y
de Recursos Humanos. Estos tres grupos no son independientes unos de otros. Además de éstos,
existen otros componentes, llamados Cross Aplications, que son válidos para todas las
aplicaciones. (SAP AG, 2013)
Los principales módulos del sistema SAP ECC incluyen cientos de procesos de negocio para
satisfacer las necesidades de las empresas en sus aplicaciones de gestión e información. Las
aplicaciones del programa funcionan de modo integrado, de forma que existe una conexión
implícita entre los procesos financieros y logísticos, y también con los humanos.
Los diferentes módulos que componen el sistema SAP ERP ECC son:
Finanzas
FI (Gestión financiera)
CO (Controlling o Contabilidad de costes)
EC (Controlling Corporativo)
IM (Gestión de inversiones)
TR (Tesorería)
Logística
LO (Logística general)
SD (Ventas y Distribución)
MM (Gestión de Materiales)
PP (Planeamiento de la producción)
PM (Mantenimiento)
QM (Control de calidad)
PS (Sistema de control de proyectos)
13
WM (Gestión de almacenes)
Recursos Humanos
PA (Administración de personal)
PD (Desarrollo y planificación personal)
IS (Solución vertical para industrias)
El ambiente de desarrollo del sistema SAP ECC ofrece a los usuarios su propio lenguaje de
programación de cuarta generación (ABAP/4), creado especialmente para las necesidades
comerciales. (SAP AG, 2013)
2.6. Módulos SAP
El Sistema SAP ECC consta, en la vista modular, de áreas empresariales homogéneas, que
soportan las operaciones empresariales de una empresa y trabajan integradas en tiempo real.
La integración en SAP se logra a través de la puesta en común de la información de cada uno de
los módulos y por la alimentación de una base de datos común.
Los módulos funcionales de los que está compuesto el sistema SAP responden de forma completa
a los procesos operativos de las compañías. (SAP AG, 2013)
2.7. Módulos de aplicación
Gestión financiera (FI): Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.
Controlling (CO): Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de
beneficio, etc.
Tesorería (TR): Control de fondos, gestión presupuestaria, etc.
Sistema de proyectos (PS): Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.
Gestión de personal (HR): Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de
personal, etc.
Mantenimiento (PM): Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.
14
Gestión de calidad (QM): Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de,
aviso de calidad, etc.
Planificación de producto (PP): Fabricación sobre pedido, fabricación en serie, Kanban, etc.
Gestión de material (MM): Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.
Comercial (SD): Ventas, expedición, facturación, etc.
Workflow (WF): Soluciones sectoriales (IS). Contienen funciones que se pueden aplicar en
todos los módulos. (SAP AG, 2013)
2.7.1. SAP Quality Management (Módulo Administración de la Calidad)
Monitorea, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con el mantenimiento de
la calidad a lo largo de la cadena de suministros, coordina la inspección de los procesos e inicia la
corrección de medidas e integra laboratorios de sistemas de información.
Con las funciones del módulo de Gestión de Calidad (QM), se pueden aplicar los elementos más
importantes de un sistema de gestión de calidad, según se especifica en la norma ISO 9000. Estas
funciones son complementadas por otros componentes de la aplicación integrada del sistema SAP
(como MM, SD, PP). (SAP AG, 2013)
2.7.2. SAP Audit Management
SAP Audit Management es una herramienta que soporta cualquier tipo de auditoría. Audit
Management facilita la examinación sistemática para determinar si a un objeto le competen o no
los requerimientos predefinidos. Provee la habilidad de definir listas de preguntas y evaluar los
resultados y documentos.
SAP Audit Management administra elementos en la fase de planeación, la ejecución de la
auditoría, la evaluación de los resultados y la gestión de las acciones correctivas. Esta solución se
puede aplicar en casi todos los sectores de la industria.
Área de Aplicación:
15
SAP Audit Management puede ser usado en múltiples sectores de aplicación como se enlista a
continuación:
Auditorías a la Administración de la Calidad (Quality Management Audits)
Auditoría de Procesos (Process Audits)
Auditoría de Productos (Product Audits)
Auditoría Ambiental (Environmental Audits)
Auditorías de Administración de la Seguridad e Higiene (Security and Safety Management
Audits)
Fases de la Administración de la Auditoría de SAP:
Las diferentes fases del flujo de SAP Audit Management se pueden representar de la siguiente
manera:
Planeación de la Auditoria (Audit Planning)
Auditando (Auditing)
Valoración de la Auditoría (Audit Valuation)
Evaluación de las Acciones Correctivas y preventivas (Corrective and Preventive Action
Evaluation)
La Planeación de la auditoría conlleva la determinación de preguntas generales por medio de las
cuales se va a determinar que auditoría a partir de los estándares relevantes, estas preguntas
definen el criterio para le ejecución de la Auditoría. (SAP AG, 2013)
2.7.3. EHS Management en QM Audit Management
Este escenario permite al usuario configurar y llevar a cabo auditorías de Medio Ambiente, Salud, y
Seguridad (EHS Management)
Dentro de sus beneficios encontramos:
Coordinación a escala corporativa de Auditorías.
Transparente, programar las auditorías en toda la empresa.
Monitoreo de la acción correctiva para toda la empresa
Capacidad para definir acciones con plazos y responsabilidades.
Reutilización de las listas de preguntas mediante la creación de plantillas.
16
Capacidad para valorar las auditorías fuera de la Dirección de Auditoría SAP (en Excel)
utilizando la funcionalidad de importación / exportación
Pasos clave del proceso
Creación de Auditorías.
Creación de plantillas de listas pregunta que se podría volver a utilizarse.
Asignación de pregunta Listas de las auditorías.
Consolidación de las auditorías mediante la adición o eliminación de las preguntas de la
Lista de preguntas asignado a adaptar hacer una auditoría para necesidades específicas.
Programación y completar una auditoría para obtener la valoración.
Creación de acciones correctivas.
Finalización de las acciones correctivas.
Generación de informe de auditoría. (SAP AG, 2013)
2.7.4. SAP BO (Business Objects)
Es un conjunto de herramientas que permite detectar analizar y prever lo que ocurre dentro de la
empresa. Convierte los datos de la empresa en información útil, permitiendo explotarla para
posteriormente distribuirla a quien la necesita o la solicitó, y así poder tomar decisiones oportunas.
Con SAP BO es posible obtener datos seguros y fáciles de entender para una rápida toma de
decisiones, tener opciones de implementación rápida para obtener beneficios con mayor rapidez,
obtener la Información correcta en el momento preciso además de poder generar de reportes,
consultas y análisis personalizados. (SAP AG, 2013)
Algunas de las herramientas de SAP BO que ayudan en la optimización del rendimiento de la
empresa son:
SAP Business Objects Explorer. Herramienta que permite a cualquier usuario buscar,
explorar, analizar y exportar los datos que existen en las base de datos de la empresa.
Crystal Reports. Es una solución de reporting que ayuda a diseñar, explorar, visualizar y
entregar informes por medio de la permitiendo que los usuarios finales puedan tomar
decisiones al instante.
17
Web Intelligence. Es una herramienta de consulta en línea para la creación de queries.
Permite explorar la información, aplicar formato e interactuar con los datos para satisfacer
necesidades específicas.
Xcelsius (SAP BusinessObjects Dashboards). Permite transformar datos complejos en un
dashboard integrado. Con esta herramienta se pueden crear tableros y presentaciones de
datos comerciales a partir de la base de datos de la empresa y compartirlas al instante.
La plataforma de BI que las organizaciones necesitan para entregar las capacidades de BI a los
usuarios finales y administradores. Incluye una plataforma de BI central y adaptable para que
informática lo maneje y administre. A través de un portal seguro (BI LaunchPad) los usuarios
finales tienen el derecho de trabajar con un tipo de contenido desde el web, por lo cual los usuarios
solo necesitan utilizar un navegador de internet para ver sus reportes. Dentro del portal podrá
realizar:
Discusiones: Es posible agregar comentarios para facilitar la colaboración entre usuarios
Calendarización: Le permite planificar el envío, proceso y actualización de documentos
El portal BI también soporta la administración de documentos externos como Adobe PDF, Microsoft
Word, Excel o Power Point
SAP BusinessObjects Live Office en un componente que se integra con Microsoft Oficina, hasta la
incorporación al minuto los datos corporativos de Microsoft PowerPoint, Excel y documentos de
Word. Esto libera la dependencia de IT y le proporciona “self-service”. Con SAP BusinessObjects
Live Office, puedes hacer lo siguiente:
Obtener libre acceso a los servicios de datos corporativos dentro de Microsoft Office.
Aumentar la confianza en la exactitud de sus datos
Compartir documentos pertinentes
Live Office integra datos de BI actualizables en documentos, hojas de cálculo y presentaciones. El
resultado es un documento Office que puede compartir con otros para la toma de decisiones
segura y colaborativa. Usando asistente intuitivos y herramientas, conéctese y selección fácilmente
datos de un Crystal Reporte o un documento Web Intelligence.
18
BI Widgets simplifican el acceso a BI y elevan la productividad al tener información clave disponible
en las manos de los usuarios. Amplían y aceleran el uso de BI aprovechan las fuentes de datos
existentes, reportes, consultas, alertas y dashboards con una interfaz de arrastrar y colocar no se
requiere capacitación o IT. Brindan la confianza de que los usuarios siempre tendrán acceso a la
información más actual disponible y despliegan dashboards BI y visualizaciones en toda la
empresa sin depender de portales.
Para tomar decisiones correctas, usted necesita la información correcta y a tiempo. Los productos
de consultas y análisis de SAP BusinessObjects, permiten a los analistas y usuarios explorar los
datos e interactuar con los mismos con todo tipo de fuentes de datos relacionadas, como OLAP.
Los usuarios pueden navegar a través de los datos y analizarlos para descubrir el origen de los
mismos e identificar las tendencias. Pueden crear sus propias consultas desde cero, sin necesidad
de saber SQL o entender los complejos esquemas de la base de datos y agregar cálculos
fácilmente para lograr una comprensión más profunda de ellos.
Web Intelligence facilita el uso de la tecnología de Business Intelligence (BI) a todo tipo de usuario,
independientemente de su nivel de habilidad. Los usuarios ocasionales pueden generar informes y
analizar los datos sin necesidad de ayuda, por medio de recursos de creación paso-a-paso y de
análisis integrado en los propios informes que se manejan simplemente mediante clicks. Los
usuarios avanzados pueden aprovechar todas las posibilidades que ofrece la tecnología BI
creando sofisticados informes multibloque con potentes recursos de cálculo, filtros y análisis
detallados.
El software CrystalReports le permite diseñar con facilidad reportes interactivos y conectarlos
prácticamente a cualquier fuente de datos. Sus usuarios pueden aprovechar las funciones de
clasificación y filtro en el reporte, lo que les brinda la posibilidad de tomar decisiones al instante.
Además permite enviarlos por medio de la Web, por correo electrónico, Microsoft Office, Adobe
PDF o incorporarlos en aplicaciones empresariales.
Las funciones de visualización interactiva de Xcelsius ofrecen numerosas mejoras en la
visualización de los datos, en varios aspectos:
Mejoras en el manejo por parte del usuario y del diseñador de informes
Funcionalidades de cuadros de mando en tiempo real
Dashboards en datos SAP y/o no SAP
19
Potencia a Usuarios de Negocio que no son expertos en usar herramientas de análisis
Simplifican la información de BI con elementos visuales innovadores & intuitivos
SAP BusinessObjects mejora la experiencia de manejo y de diseño para los usuarios de
visualización que utilizan Xcelsius. Xcelsius incorpora mejoras que permiten crear con mayor
facilidad cuadros de mando integrales realmente robustos. Además de la creación de modelos
interactivo y simulación de escenarios.
SAP BusinessObjects Explorer combina la simplicidad de la velocidad y la búsqueda con la
confianza y el poder analítico de BI. Utilice palabras clave y obtenga la respuesta en el momento:
No es necesario entender los datos, dónde se encuentran, o cómo están estructurados
Explore y entienda nuevas fuentes de datos y partes no examinadas del negocio
Vea resultados cuando explore por un panel de exploración
Los resultados se comparten por correo u otros formatos
La información es segura y Confiable
Con SAP BusinessObjects Analysis, los analistas del negocio pueden explorar datos OLAP con
una herramienta específicamente diseñada para ellos, que presenta una gama completa de
funciones para analizar conjuntos de datos multidimensionales. Los analistas pueden responder las
consultas de negocios rápidamente y, luego, compartir su análisis y espacio de trabajo con otras
personas, y, de esta manera, difundir el conocimiento más allá de los límites de un departamento o
un grupo.
Múltiples conexiones a múltiples OLAP Servers (SAP NetWeaver EDW, MSAS, Essbase,
Oracle, IBM DB2)
Múltiples páginas en un espacio de trabajo
Motor avanzado de graficado
Navegación OLAP estándar
Cálculos de negocio: % de dif, % cont, concordancia, etc.
Cálculos basados en tiempo: Periodo Anterior, YTD, QTD, MA, etc.
Filtrar, organizar, clasificar, superior/inferior, por valor por %, etc.
20
SAP BusinessObjects Mobile le permite tener acceso de manera remota a sus reportes,
parámetros y datos en tiempo real de inteligencia comercial (BI) con sólo hacer un clic en su
dispositivo inalámbrico. El mismo contenido de BI con el que trabaja todos los días en su escritorio
se interpreta automáticamente y se optimiza para utilizarlo en sus dispositivos móviles compactos.
De esta manera sus usuarios pueden tener acceso a estos informes con los que están
familiarizados, navegar por ellos y analizarlos intuitivamente, sin necesitar capacitación adicional.
Mayor adopción de Business Intelligence a más usuarios que manejan información
estratégica
Servicios de cuentas más rápidos y más precisos
Mayor satisfacción de los usuarios
Reutilización de contenido BI existente para empleados móviles
Provee soluciones BI móviles basadas en ubicaciones
Entrega segura de datos usando el modelo de seguridad de la
Plataforma BI
Construir una base sólida de información confiable es el primer y más importante paso de un
proyecto de inteligencia de negocios. Para poder llevar a cabo, se requiere de un plan para
recolectar y reconciliar la diversidad de datos a lo largo de los silos organizacionales y de
aplicaciones. Después tendrá entonces que manejar la gran cantidad de asuntos sobre la calidad
de datos ocasionados por errores humanos o semánticas inconsistentes existentes en sus
sistemas transaccionales. Luego, tendrá que asegurarse que sus usuarios finales confíen en sus
cifras con una solución de metadatos que les ayude a ver como se han calculado las cifras y de
donde provienen desde el informe hasta el linaje de la fuente de datos. Para poder cumplir con
estos retos, necesita de una estrategia para la Administración de la Información Empresarial.
SAP BusinessObjects le ofrece una propuesta flexible para la integración de la diferente clase de
información. Somos el único proveedor de inteligencia de negocios en ofrecer la funcionalidad de
ETL de clase empresarial (extracción, transformación y carga de datos) para consolidar la
información dentro de los warehouses de datos o data marts, y nuestra solución para la integración
de datos está reconocida como la mejor de su clase. Para las necesidades en-tiempo-real, y
funcionalidad de alto desempeño – comúnmente referida como Integración de la Información
Empresarial. (SAP AG, 2013)
21
2.7.5. SAP HANA (High-Performance Analytic Appliance)
Es una aplicación analítica basada en la tecnología In-Memory Computing, es decir, el alojamiento
de los datos se realiza en la memoria y no en los discos, haciendo que el procesamiento de los
datos sea mucho más rápido. El procesamiento “in-memory” involucra la utilización de hardware
(servidor) especializado, configurado y certificado.
Utiliza Bases de datos ICE (In-memory Computing Engine) que almacenan los datos por columnas
permitiendo así una mayor compresión de datos haciendo que el tamaño de la base de datos se
reduzca considerablemente. También realizan un procesamiento en paralelo (multi-nucleo) lo que
permite que se realicen consultas de millones de registros en poco tiempo.
SAP HANA trabaja con un mecanismo de replicación de datos a través del Sybase Replication
Server, que se encarga de obtener los datos del ERP casi en tiempo real, teniendo así la
posibilidad de analizar los datos a medida que van ocurriendo.
Ventajas:
Generación de reportes hasta 100 veces más rápidos.
Carga y cálculo de datos 5-10 veces más rápido.
Rápido acceso a datos e información valiosa para la toma de decisiones.
Análisis más intuitivos con un almacén de datos de alto rendimiento.
Podría parecer que la inclusión de SAP HANA, aunque útil, sería innecesaria para el proceso de
auditoría, sobre todo si tenemos en mente que se cuenta con SAP Audit Management (e incluso)
con EHS Management integrado.
La realidad es que, si bien es posible trabajar con –uno o- ambos sistemas, la inclusión de SAP
HANA provee una serie de ventajas que repercuten en la velocidad con la que se obtiene
información útil en el proceso de auditoría.
22
Un incremento en la velocidad con la que se emiten reportes sobre el desempeño de los
proveedores, permite un mejor y más adecuado desarrollo del plan de desarrollo de proveedores.
El desarrollo de proveedores consiste en la identificación de las necesidades de una gran empresa,
cliente o líder, buscando empresas que tengan la capacidad de cubrir dichas necesidades. La
motivación principal es mejorar la competitividad, a través de la generación de relaciones de
carácter estratégico y prolongado en el tiempo, que lleven a procesos de mejora continua
detonando cadenas productivas.
El dinamismo de los negocios a nivel mundial obliga a las empresas a replantear sus estructuras
administrativas, comerciales y productivas para que éstas puedan responder a los requerimientos
de sus clientes, en un mercado cada vez más competitivo. Una de las estrategias que ha
demostrado mayor efectividad y que apoya a eliminar barreras de entrada al mercado, es el
Desarrollo de Proveedores.
Ventajas
El desarrollo de proveedores beneficia además a las empresas de mayor tamaño al poder contar
con una amplia base de proveedores locales calificados, mejorando los tiempos de entrega, la
calidad y reduciendo el costo de los insumos o servicios, lo que se traduce en una mayor
competitividad y mejores servicios a sus clientes.
Entre las ventajas que una empresa puede obtener a partir de la aplicación adecuada de esta
metodología, pueden destacarse:
Mejora y optimización de los productos servicios de los proveedores en cuanto a los
atributos de precio, calidad, y tiempos de entrega.
Reducción de costos relacionados con la No Calidad.
Estandarización de los productos en cuanto al cumplimiento de los requisitos exigidos por
adecuación del proceso productivo o de prestación del proveedor.
Generación de confianza entre proveedores, compradores y usuarios en virtud de un
mecanismo de comunicación y aportes de índole bilateral.
Amplitud en las relaciones comerciales que puede generar más operaciones o nuevas
unidades de negocios.
Incorporación de la Cultura de Calidad y Mejora Continua como una manera general de
gestionar la proveedora.
Entrega proveedores competitivos al sector u otros sectores industriales.
23
2.8. Benckmarking
Es un proceso de mejora a través de una continua identificación, entendimiento y adaptación de las
prácticas y procesos más destacados que se encuentran dentro y fuera de una organización
(empresa, organismo público, universidad, etc.) el benchmarking empresarial normalmente se
realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es
factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son básicamente los mismos de un
sector a otro.
Los inicios del benchmarking se remontan a 1979, como parte de la respuesta que la compañía
Xerox que quiso dar a su competencia internacional en el mercado de las fotocopiadoras y que
surgió de cambiar radicalmente la ingeniería de producto en relación con sus competidores. Su
alcance se extendió después para dar cabida a los servicios y procesos empresariales.
El proceso del benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertas prácticas de una
compañía, tomando como base parámetros medibles o cuantificables de importancia estratégica
con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. El
desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continuó, que puede y suele implicar la
puesta en común de información con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin de
conseguir una medición adecuada de resultados comparables.
Benchmarking es:
Una herramienta que identifica, establece y logra estándares de excelencia.
La práctica de medir su desempeño contra organizaciones de clase mundial.
Una experiencia de la investigación, del aprendizaje y del seguimiento, asegurándose de
que las mejores prácticas estén al descubierto para adaptarlas, y ponerlas en ejecución.
Un método disciplinado de establecer las metas de funcionamiento, y los proyectos de la
mejora de calidad, basados en la mejor práctica de la industria.
Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores prácticas para
mejorar el desempeño de la organización.
Un proceso continuo de medir servicios y prácticas de los productos contra los
competidores más resistentes de la compañía o compañías renombradas como líderes de
la industria.
24
Aprender cómo las principales compañías alcanzan sus niveles de funcionamiento y
después adaptando la mejor práctica en su organización.
Un proyecto de investigación sobre una práctica de negocio.
Una asociación en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la información.
Una herramienta de negocios y una herramienta de la calidad para mejorar los procesos
del negocio.
El benchmarking acertado ayuda a:
Encontrar quién hace el mejor proceso y resolver las fallas.
Crear los estándares de funcionamiento derivados de un análisis.
Asegurarse de que las comparaciones sean relevantes.
Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus estrategias lo mejor posibles dentro de
negocio.
Medir los procesos del negocio.
Determinar el funcionamiento en un cierto plazo.
Acelerar las mejoras de proceso.
Establecer los objetivos actuales.
Alcanzar el mejor camino.
Crear un sentido de cambio urgente.
Aumentar la satisfacción del cliente.
Realizar un ajuste en la dirección.
Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.
Etapas del proceso de benchmarking
El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de Deming (Planear,
Ejecutar, Verificar y Actuar), por sus siglas en inglés PDCA (Plan-Do-Check-Act), porque como
todo proceso, el benchmarking debe mejorarse continuamente.
Además, el ciclo PDCA asegura la concepción del benchmarking como un proceso continuo,
nunca como una actividad con principio y fin claramente definidos.
En la siguiente figura se aplica el ciclo PDCA al proceso de benchmarking.
25
Imagen 1. Ciclo PDCA aplicado al proceso de benchmarking.
Fuente: UPDCE
A. Planificar.
En este primer paso, la empresa tiene que definir cuál es la finalidad del estudio de
benchmarking, que estará relacionado con los objetivos estratégicos de la empresa.
También debe documentar los procesos y elegir a las personas que conformarán el
equipo de benchmarking.
B. Investigar
La empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesos sean
más eficientes que los suyos. También tiene que elegir las fuentes de información y
métodos que empleará para la recolección de datos.
C. Observar
Es en esta etapa cuando se recogen los datos y se observan los métodos y prácticas de
trabajo del socio elegido.
D. Analizar
Se analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de traducirlos en planes de
acción.
E. Adaptar
Se comunican al personal de la empresa los resultados del estudio de benchmarking y se
implementan los cambios.
F. Mejorar
26
El proceso de benchmarking se “cierra” con esta etapa en la que se hace hincapié en la
importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los niveles de la
organización, y que ha de ser un proceso que debe ser mejorado de forma continua.
Modelo de benchmarking
Para llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modelo que la empresa
puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4 primeras etapas: planificar, investigar,
observar y analizar, lleva implícito en el mismo el carácter cíclico de PDCA.
Imagen 2. Modelo de Benchmarking
Fuente: UPDCE
27
La imagen 2 puede explicarse de la siguiente manera:
Q1 y Q2
La parte superior del modelo se centra en su empresa y los factores críticos de éxito. El objetivo es
que se conozcan las operaciones, procesos y prácticas de su empresa, por lo tanto, los datos que
recojan y analicen serán los referentes a sus procesos, productos y prácticas.
Q3 y Q4
La parte inferior del modelo se centra en la empresa con la que se compara y que es el punto de
referencia porque obtiene los mejores resultados en el tema que ha decidido analizar a través del
benchmarking. Por lo tanto, el objetivo es averiguar las prácticas y métodos que le convierten en el
mejor.
Q1 y Q3
La parte izquierda del modelo sirven para comparar la actuación de su empresa en un determinado
factor crítico con la del mejor. Con esta primera comparación de sus indicadores (datos internos),
con los del mejor (datos externos), se obtendrá la primera diferencia que nos separa de ellos.
Q2 y Q4
La parte derecha del modelo se centra en las prácticas, procesos y métodos que hacen posible un
mejor resultado. Averiguar y adoptar cuáles son las mejores prácticas le permitirán convertirse en
el mejor.
Etapas del modelo de benchmarking en relación al modelo propuesto:
Q1: ¿Qué analizar mediante benchmarking?
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qué analizar
mediante el benchmarking se debe de tener una idea clara y definida del negocio al que se dedica.
Es decir, cuál es su misión como organización. No es fácil decidir qué es lo que se va a analizar,
pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello. Las alternativas que contemple
deben estar relacionadas con la misión y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la
decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el futuro de la misma, que habitualmente, será
28
el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendrá relación con los objetivos de la empresa,
evitando que se analicen asuntos de menor importancia.
Q2: ¿Cómo lo hacemos nosotros?
Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar los
propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborará el mapa o
flujograma del proceso.
Lo fundamental en este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse a sí mismo:
una vez que se comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le será más fácil
compararlo con el de los competidores.
Q3: ¿Quién es “el mejor”?
El objetivo de esta fase es:
Determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar,
Determinar las fuentes de información y los métodos de recolección de datos.
En benchmarking, se utiliza el término “socio” para definir a las partes implicadas con las que se
van a compartir las mejores prácticas, con el fin de profundizar en el conocimiento de nuevas vías
que les permitan mejorar.
El benchmarking comparativo
El benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores. Lo más obvio,
aunque más complicado es evaluarse comparativamente con los competidores directos. El objetivo
es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios
o procesos de trabajo más competitivos.
Pros:
Conocer mejor la competencia.
Compara procesos similares.
29
Puede funcionar como plataforma para el posible favorecimiento de una sociedad.
Útil para la planeación y establecimiento de metas.
Normalización similar.
Contras:
Cuestiones legales difíciles.
Limitado por los “secretos comerciales”
Puede proporcionar información engañosa.
No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase.
Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades.
Mejora relativamente con una baja del funcionamiento.
Q4: ¿Cómo lo hace “el mejor”?
Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (¿Cómo lo hacemos
nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (¿Quién es el mejor?),
es el momento de pasar al núcleo central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguará
cómo los socios (¿Quién es el mejor?), es el momento de pasar al núcleo central del
benchmarking. Es en esta etapa donde averiguará cómo los socios han logrado conseguir esos
resultados, a partir de sus procesos, prácticas y métodos de trabajo.
Análisis de datos
Tras recoger las respuestas, analice los datos considerando:
Si la información es válida y si se puede confiar en los datos recogidos.
Sise han recogido realmente “las mejores prácticas” y si los métodos y procesos guardan
relación con el resultado de los objetivos de benchmarking.
Cuáles son las diferencias entre estos nuevos métodos y nuestras prácticas comparando
los diagramas de flujos elaborados.
Qué sucedería si se incorporaran esos nuevos métodos de trabajo a su propio proceso y
cómo afectaría a los resultados.
30
Adaptar
Los resultados que se obtienen después de una actividad de benchmarking deben utilizarse y
convertirse en metas y objetivos, asegurándose de que se comunican a todo aquél que lo pueda
necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de:
Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.
Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para adoptar las
mejores prácticas.
Poner en marcha estos planes de acción.
Realizar seguimientos en los mismos.
El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción, al principio
generales y luego más específicos, como:
Actividades detalladas a desarrollar.
Calendario de actividades.
Asignación de responsabilidades.
Mejorar
El benchmarking es un instrumento estratégico para la mejora continua de la empresa y ha de
formar parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto.
Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles de la empresa,
incluso dando formación al personal cuando la necesiten, es decir, una vez terminado el estudio de
benchmarking y haber implementado acciones de mejora, es importante seguir trabajando en el
proceso con el fin de mejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua.
El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de búsqueda de las mejores prácticas
para llevar a la organización a la excelencia, a través de la medición comparativa con
organizaciones líderes que sirvan de referencia.
31
Capítulo III. Diagnóstico de la Industria Refresquera
3.1. Antecedentes
Toda organización o industria requiere, en algún momento de su trayectoria, la implementación de
sistemas que ayuden en la gestión de sus procesos, eliminando así las brechas que existen entre
los diferentes departamentos que integran a la organización, dando como resultado una
comunicación transparente entra la compañía y una ventaja competitiva en el mercado, en este
trabajo se toma como punto de partida la forma en la cual la industria refresquera realiza auditoria
a proveedores apoyándose en las tecnologías de información.
También en este capítulo, se presenta un resumen de cómo ha evolucionado la industria
refresquera a través del tiempo y como las normas de calidad (ISO) han obligado a las empresas a
auditar sus procesos con la finalidad de conocer el nivel de desempeño de cada proceso, tal es el
caso de la auditoria a proveedores y como esta práctica puede generar valor agregado a la
compañía.
Historia de la industria refresquera
La industria refresquera mexicana tiene su origen hacia fines del siglo XIX. A principios del siglo XX
la producción de refrescos estaba a cargo de pequeñas empresas de tipo familiar, con tecnología
rudimentaria. Poco a poco, estas empresas fueron incorporando adelantos tecnológicos, como el
tapón de corona (corcholata en México), que dio el impulso más importante al embotellado de
bebidas, permitiendo el envasado rápido y la mejor conservación del producto. La aparición de
máquinas automáticas en la década de los treintas, aumentó la capacidad de embotellado a 120
botellas por minuto, permitiendo así cubrir una mayor demanda en el mercado de bebidas
carbonatadas que en ese tiempo iba tomando fuerza.
Una mejor tecnología de distribución y la creciente publicidad permitieron que las empresas
embotelladoras se multiplicaran en el país. Aun cuando la mayoría contaba con una capacidad de
producción muy reducida, muchas de ellas vivieron una etapa de consolidación, en este período,
32
algunas empresas adquirieron franquicias de marcas extranjeras que dieron un empuje importante
a la industria.
En los cuarentas, la industria estaba en pleno proceso de tecnificación, con lo que se alcanzaban
niveles de producción de hasta 300 botellas por minuto. Las flotas de reparto también
incrementaban su número y capacidad. Esta evolución permitió la consolidación de muchas
empresas pero también propició la desaparición de pequeñas plantas que no pudieron hacer frente
a la competencia. Según estudios de la época, se necesitaba una inversión de por lo menos 10
millones de pesos para instalar una planta competitiva, de ahí que el número de empresas del
ramo se redujeran.
Sin embargo, la industria seguía siendo un sector importante para la economía nacional: empleaba
a 30 mil trabajadores y contaba con una flota de 4,000 camiones que realizaban el reparto de
refrescos a 100 mil pequeños comercios, demandaba grandes cantidades de insumos que dieron
impulso a otras industrias importantes como la del azúcar, botellas de vidrio, gas carbónico y
fabricación de tapones de corona.
En la década de los sesentas, para la industria refresquera, debido a que el bajo nivel de precios
de sus productos requería de altos volúmenes de ventas para hacer la operación costeable, trajo
como consecuencia una mayor concentración de plantas productoras. Las inversiones cada vez
tenían que ser de mayor magnitud, buscando una mayor productividad. En esta época aparecieron
las maquinas que permitían llenar hasta 2,000 botellas de tamaño grande por minuto.
En los 70’s, con la intervención de la Asociación Nacional de Embotelladores de Refrescos de
Marcas Mexicanas, las embotelladoras que comercializaban marcas nacionales pudieron ser
beneficiarias de un subsidio en el Impuesto Sobre Compra-Venta de Primera Mano de Aguas
Envasadas y Refrescos con base en el total de refrescos nacionales que la empresa solicitante
haya vendido . Así mismo, a través de gestiones de las asociaciones de embotelladores de Coca
Cola y Pepsi Cola, se pudieron obtener beneficios también para las empresas que producían
mayoritariamente marcas de origen extranjero, de tal suerte que el subsidio en el Impuesto de
Compra-Venta de Primera Mano se hizo extensivo a todas las plantas embotelladoras, en
proporción al volumen total producido por cada planta y a la participación que representaban las
marcas mexicanas en ese total.
33
En los ochentas, se dieron un total de 20 incrementos de precios, los cuales sólo fueron suficientes
para sobrellevar la crítica situación que enfrentaba la industria, a raíz de la fuerte escalada de
precios de los insumos más importantes utilizados, como el azúcar y la gasolina. Fue la etapa en la
que más incrementos de precios en refrescos tuvieron la industria.
Después de una larga historia llena de desafíos, la industria refresquera creció viéndose en la
necesidad de migrar sus procesos que hasta ese entonces se encontraban en papel a una
plataforma tecnológica. En los años 90 y comienzos del siglo XXI, producto de la globalización, las
empresas de la industria refresquera comenzaron a requerir de sistemas que apoyaran la gestión
empresarial, integraran las partes del negocio, promovieran la eficiencia operativa y sirvieran de
soporte aspectos críticos de la administración. Así la Industria desarrolló aplicaciones para integrar
los distintos sistemas conocidos actualmente como ERP. Los Sistemas del tipo ERP (Enterprise
Resource Planning) se han definido como un sistema global de planificación de los recursos y de
gestión de la información que de forma estructurada puede satisfacer la demanda de las
necesidades de gestión de la empresa
Actualmente las Industrias Refresqueras cuentan con un ERP el cual les ayuda a Automatizar y
simplificar procesos que se realizan de forma manual por efecto de imponer una nueva estructura
lógica, resultante muchas veces de una reingeniería, con los consiguientes ahorros de tiempo de
operación, mejoramiento de la productividad y aumento la competitividad de la empresa. La cual
también ayuda a integrar todas las áreas de una organización de manera que ésta tiene más
control sobre su operación, estableciendo lazos de cooperación y coordinación entre los distintos
departamentos, facilitando el proceso de control y auditoría.
Un adecuado ERP permite disponer de una solución integrada para algunas de las funciones de la
industria, lo cual garantiza la actualización continua e inmediata de los datos en las diversas zonas
geográficas donde se ubique la industria, mejorando así el proceso de la toma de decisiones.
3.2. Situación Actual
En los últimos años, los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto
de afinar sus procesos con base en alguna normatividad, habitualmente comprenden obtener una
34
ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad,
iniciar un proyecto dirigido hacia la calidad total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus
clientes.
No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar adecuadamente un Sistema de
Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen subyacentes, subordinados a la
necesidad de concretar, en el menor tiempo posible, los propósitos planteados.
Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayor preponderancia
en una empresa con un SGC adecuadamente implantado.
La columna vertebral de cualquier organización, es la cadena de suministros, por lo tanto tenemos
que analizar y revisar que es lo que acontece en este primer eslabón que son los proveedores.
Imagen 4. Cadena de Suministro
Fuente: Propia
Existen normas que dictan los procedimientos para realizar un seguimiento los proveedores, lo cual
se describe en el siguiente apartado.
35
3.2.1. Auditoría de Proveedores
La industria refresquera del país se encuentra regulada, dentro del territorio nacional, por las
Normas Oficiales Mexicanas, toda organización que por su actividad caiga dentro de la
clasificación establecida por la Dirección General de Normas (caso específico de la industria
refresquera), debe observar las siguientes Normas en su proceso productivo:
CLAVE: NOM-002-SSA1-1993
TÍTULO: Salud ambiental. Bienes y servicios. Envases metálicos para
alimentos y bebidas. Especificaciones de la costura. Requisitos
sanitarios.
Temas: ALIMENTOS, BEBIDAS, ENVASES, PLOMO
Publicación en el D.O.F.: 14/nov/1994
Entrada en vigor: 15/nov/1994
Estado actual: VIGENTE
CLAVE: NOM-051-SCFI/SSA1-2010
TÍTULO: Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y bebidas
no alcohólicas preenvasados-información comercial y sanitaria.
Temas: INFORMACIÓN COMERCIAL, INDUSTRIA ALIMENTARÍA,
ETIQUETADO
Publicación en el D.O.F.: 05/04//20210
Entrada en vigor: 05/01/2011
Estado actual: VIGENTE
Modificación: Resolución por la que se modifican los numerales 3.22, 3.41, 4.2,
4.2.8.3.2, la Tabla 3 del numeral 4.2.8.3.6, 4.3.1.1, 4.3.1.2 y la Tabla
4; se adicionan un inciso vii al numeral 4.2.8.2.4, así como los
numerales 4.2.8.3.9 y 4.3.1.3, y se elimina el inciso d) del numeral
4.3.1.1 de la Norma Oficial Mexicana NOM-051-SCFI/SSA1-2010,
Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y bebidas
no alcohólicas preenvasados-Información comercial y sanitaria,
publicada el 5 de abril de 2010. DOF-26-10-2010
36
CLAVE: NOM-086-SSA1-1994
TÍTULO: Bienes y Servicios. Alimentos y bebidas no alcohólicas con
modificaciones en su composición. Especificaciones nutrimentales.
Temas: ALIMENTOS, BEBIDAS
Publicación en el D.O.F.: 26/jun/1996
Entrada en vigor: 27/jun/1996
Estado actual: VIGENTE
Modificación: Modificación de los numerales 2, 7.16 y apéndice normativo B de la
Norma Oficial Mexicana NOM-086-SSA1- 1994, Bienes y servicios.
Alimentos y bebidas no alcohólicas con modificaciones en su
composición. Especificaciones nutrimentales. DOF-22-12-2010
CLAVE: NOM-218-SSA1-2011
TÍTULO: Productos y servicios. Bebidas saborizadas no alcohólicas, sus
congelados, productos concentrados para prepararlas y bebidas
adicionadas con cafeína. Especificaciones y disposiciones
sanitarias. Métodos de prueba.
Tema: PRODUCTOS Y SERVICIOS. BEBIDAS SABORIZADAS NO
ALCOHÓLICAS, SUS CONGELADOS, PRODUCTOS
CONCENTRADOS PARA PREPARARLAS Y BEBIDAS
ADICIONADAS CON CAFEÍNA
Publicación en el D.O.F.: 10/feb/2012
Entrada en vigor: 10/feb/2013
Estado actual: VIGENTE
Modificación: Modificación de los numerales 3.2, 4, 5.2.7.1 y eliminación de los
numerales del 5.2.7.2 al 5.2.7.4 y del Apéndice Normativo A de la
Norma Oficial Mexicana NOM-218-SSA1-2011, Productos y
servicios. Bebidas no alcohólicas, sus congelados, productos
concentrados para prepararlas y bebidas adicionadas con cafeína.
Especificaciones y disposiciones sanitarias. Métodos de prueba.
DOF-26-12-2012.
CLAVE: NOM-251-SSA1-2009
TÍTULO: Prácticas de higiene para el proceso de alimentos, bebidas o
suplementos alimenticios.
37
Tema: BUENAS PRÁCTICAS, ALIMENTOS, BEBIDAS,
BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS, SUPLEMENTOS ALIMENTICIOS
Publicación en el D.O.F.: 01/mar./2010
Entrada en vigor: 26/nov./2010
Estado actual: VIGENTE
Tabla 1 Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la Industria refresquera
Fuente: Dirección General de Normas
Debido a que generar todos los insumos necesarios para producir un envase de refresco sería
demasiado costoso para una organización debido a la logística requerida y la cantidad de personal
necesaria para tal efecto. Los productores de refrescos requieren de proveedores que produzcan
aquellos insumos necesarios para el proceso core de dichas organizaciones.
Es imperativo que las organizaciones que produzcan bebidas refrescantes (refrescos), mantengan
un estricto control de calidad no solo en el producto que ellos generan, sino en el que representa
sus insumos, por lo tanto, se vuelve fundamental la auditoría a proveedores, dichas auditorías se
ha convertido en una de las prácticas de negocios líderes en los últimos años. Las organizaciones
de clase mundial están haciendo importantes inversiones en sistemas y procesos para mejorar la
calidad de los proveedores.
¿Por qué la calidad del proveedor es crítica?
Con las organizaciones externalizando ciertos procesos a sus socios estratégicos en todo el
mundo, y con el problema de los insumos que, algunos casos no son fabricados dentro del país
dónde se generan los productos, las cadenas de suministro han crecido bastante. Por lo que puede
tomar semanas para que un producto final llegue a los estantes de las tiendas. Además, muchos
de estos fabricantes han racionalizado su cadena de suministro. ¿Cuál es el resultado?, cualquier
problema de la calidad del proveedor puede dar lugar rápidamente a la falta de existencias.
Debido a las exigencias del sector de la industria refresquera, los proveedores, para seguir siendo
considerados para futuros negocios, están bajo presión para asegurar que sus productos siguen
cumpliendo o exceden los requerimientos establecidos por sus clientes. Por lo tanto, vuelve de
especial importancia la gestión de la calidad de los proveedores.
38
No obstante que no está regulada la obligatoriedad de la gestión de la calidad de los proveedores y
por lo tanto de auditoría a estos, existe, como en otras industrias, las mejores prácticas, las cuales
permiten a las organizaciones mejorar su propia calidad mediante la mejora de los productos de su
proveedor y la calidad del suministro.
Mejor práctica # 1: Medición y seguimiento de costo de la mala calidad de los proveedores
La mayoría de las organizaciones no hacen un seguimiento y medir el Costo de la Mala Calidad de
los Proveedores (COPQ por sus siglas en inglés) atribuido a sus proveedores. Tal COPQ podrá
aumentar en más del 10% de los ingresos de la organización. Algunas organizaciones sólo
rastrean el COPQ del proveedor midiendo su desperdicio y el incremento en el inventario. Los
resultados han demostrado que los materiales representan menos del 50% de la COPQ total. Por
lo anterior, para calcular el COPQ real de un proveedor, se debe considerar lo siguiente:
Desechos, reprocesos, selección y debido a la mala calidad de procesamiento
Los costos de inventario y procesamiento por insuficiencia de inspección
Detención de la línea de producción atribuido a la mala calidad
El uso de equipo para reproceso debido a la mala calidad, lo que reduce la utilización
general de la línea de producción.
Los costos de flete.
Los gastos de garantía de calidad
Los gastos de recall debido a la mala calidad de los productos enviados a clientes
La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) ayuda a seguir los gastos
mencionados se incurre debido a problemas de calidad del proveedor.
Mejor práctica # 2: La recuperación de costos
Como ya comentamos anteriormente, el COPQ total es igual al COPQ del proveedor más el COPQ
heredado de los proveedores. Como resultado de ello, las empresas deben trabajar
proactivamente con sus proveedores para mejorar su calidad, de modo que puedan reducir su
39
propio COPQ. De ahí que un sistema de recuperación de costos, donde los proveedores pagan el
costo de entregar materia prima de mala calidad, es una manera eficaz de introducir disciplina
responsabilidad en la cadena de suministro.
Imagen 5. Costos atribuibles a la mala calidad del proveedor
Fuente: Propia
Mejor práctica # 3: Auditoría de Proveedor
Las auditorías de proveedores son una de las mejores maneras de asegurar que los proveedores
están siguiendo los procesos y procedimientos acordados durante los procesos de selección. La
auditoría de proveedores identifica no conformidades en el proceso de fabricación, proceso de
envío, proceso de reingeniería, proceso de facturación y procesos de calidad del proveedor.
Después de la auditoría, se identifican conjuntamente las acciones correctivas que deben ser
implementadas por el proveedor en un plazo acordado. La realización de una auditoría siguiente
asegura que estas acciones correctivas han sido implementadas con éxito.
La siguiente imagen muestra el mejor proceso para la auditoría interna.
40
Imagen 6. Mejores prácticas
Fuente: Propia
Mejor Práctica # 4: Cuadro de Mando del Proveedor
Los Cuadros de Mando (o scorecards) de proveedores son una de las mejores técnicas en el uso
de datos para clasificar el rendimiento relativo del proveedor y el mejoramiento de la calidad del
proveedor. Los scorecards también proporcionan información para negociaciones futuras.
Las siguientes son las métricas operativas clave a buscar en el scorecard:
N. º de Acciones Correctivas
Tiempo de respuesta medio y tiempo de resolución de las acciones correctivas
No. de regreso de material por mes
Niveles de Inventario
N. º de Horas reproceso debido a insumos del proveedor
% de COPQ real recuperado del proveedor
N. º de quejas sobre la calidad del producto
Garantía aplicada
Clasificación relativa del proveedor
Desempeño comparado con el benchmark
41
Mejor Práctica n º 5: Círculo de Acción Correctiva
Las organizaciones que están certificadas en ISO 9001 y tienen implementado un Sistema de
Gestión de Calidad (SGC), logran reducciones sistemáticas en el costo de la mala calidad, ya que
estos sistemas proporcionan un proceso de acción correctiva. Cuando se detectan desviaciones,
no conformidades, producto fuera de especificaciones, incidentes de calidad o quejas de los
clientes, se inician acciones correctivas y preventivas que remedian estos problemas.
Una vez identificado el problema de calidad, el primer paso es iniciar una investigación para
identificar correctamente la causa del problema. Después de que la causa ha sido identificada, se
deciden las acciones correctivas y acciones preventivas (CAPA, por sus siglas en inglés) a tomar y
se envíen al ejecutivo que autoriza dichas acciones. Una vez aprobadas, se implementan las
CAPA. Estos cambios pueden incluir modificaciones de un procedimiento documentado, la
actualización de la habilidad del empleado necesaria para realizar su labor a través de un proceso
de capacitación y certificación, o recalibración de los equipos. Además, el sistema permite capturar
el COPQ asociado a esa no conformidad y utilizar esa información para iniciar y completar un
proceso de cargo de los costos al proveedor.
Los componentes de los Sistemas de Gestión de Calidad deben estar integrados en una especie
de círculo virtuoso, en lugar de un conjunto de módulos vagamente conectados de uno o más
proveedores. La integración de los componentes del sistema asegura que la información fluya a
través del proceso de implementación de acciones correctivas con un alto grado de precisión y
mayor velocidad; esto también asegura de que el proceso sea auditable de punta a punta.
Finalmente, un sistema integrado garantiza que las auditorías conviertan al sistema en una
herramienta clave para la mejora continua.
42
Imagen 7. Círculo virtuoso de acción correctiva
Fuente: Propia
Mejores Prácticas No. 6: Involucrar a los proveedores en los Sistemas de Calidad.
Es crítico (no solo para la industria refresquera, sino para toda organización), que se haga
participar a los proveedores en todos los aspectos del Sistema de Gestión de Calidad, de modo
que la base de suministro (los proveedores) esté completamente integrado en el SGC. Este logro
requiere que:
El proveedor sea capaz de proporcionar datos relacionados con la calidad que le solicite la
organización. Esto se puede lograr por la alimentación de información del SGC del
proveedor directamente al SGC de la organización.
43
La organización debe ser capaz de lograr que toda la gente que requiera esta información
la obtenga.
Estas mejores prácticas, han permitido -en las organizaciones que lo han implementado-
mejorar dramáticamente la calidad d los proveedores y lograr los propios objetivos de
negocio.
Existen tecnologías de información que ayudan a las empresas a llevar de una manera integral su
administración de recursos y agilizar sus procesos, para ellos necesitamos conocer cuál es la
función de dichos sistemas de información.
3.2.2. ERP
Desde siempre la competencia entre industrias del mismo sector ha existido, con la globalización
esta competencia, antes únicamente nacional, abrió la puerta a las industrias extranjeras, lo que
incremento la competencia dentro del mercado.
Este hecho no solo trajo consigo nuevas oportunidades, también creo nuevas necesidades para la
industria , ya que al expandir su área de mercado necesitaba flexibilidad para adaptarse a los
cambios del mercado , es decir se necesita adaptar a las necesidades del cliente-consumidor , así
como las normas de calidad y sistema de trabajo de la industria , por lo que administrar y controlar
la información necesaria , para permitir conocer su entorno y medio ambiente , no debía repercutir
en la calidad de sus productos o servicios y la eficiencia operacional.
El empleo de las tecnologías de información dentro de las operaciones administrativas y operativas
de la industria es algo indispensable, ya que la tecnología facilita a las empresas mejorar sus
sistemas de producción, integrándolos al tipo de sistema de manufactura. Además ayudo a
disminuir considerablemente la brecha entre los individuos de las empresas, permitiéndoles
fomentar el desarrollo de sus actividades, a través de herramientas tecnológicas; y creando
conciencia en los individuos de la importancia del manejo adecuado, a tiempo y confiable de la
información dentro de sus actividades, para lograr el éxito y estabilidad económica de la empresa.
44
En las implementaciones de ERP tenemos a dos grandes contrincantes que satisfacen las
necesidades del cliente ORACLE y SAP. Por el lado ORACLE tenemos al ERP JD Edwards la cual
es una solución que permite llevar la gestión de una organización no tan robusta. SAP cuenta con
el ERP ECC, este ERP es más robusto, con diferentes módulos que permiten cubrir cada proceso
de la compañía brindándole así un mejor panorama del estado de la compañía además de su gran
aceptación en el mercado.
Imagen 8. ERP en el mercado
Fuente:gA
Algunos de los módulos en los que está compuesto SAP ECC son:
FI (Gestión financiera)
CO (Controlling o Contabilidad de costes)
EC (Controlling Corporativo)
IM (Gestión de inversiones)
TR (Tesorería)
LO (Logística general)
SD (Ventas y Distribución)
MM (Gestión de Materiales)
PP (Planeamiento de la producción)
PM (Mantenimiento)
QM (Control de calidad)
PS (Sistema de control de proyectos)
WM (Gestión de almacenes)
45
PA (Administración de personal)
PD (Desarrollo y planificación personal)
IS (Solución vertical para industrias)
Imagen 9. Módulos de SAP ECC
Fuente: SAP AG
Una vez conociendo que existen tecnologías de información que ayudan a que la administración de
los recursos sea más sencilla, se explica a continuación como el módulo de SAP QM, (Quality
Management) Gestión de Calidad, es la herramienta ideal cuando de apoyo en gestión de calidad
se trata.
Con las funciones del módulo SAP QM (Quality Management) Gestión de Calidad, pueden
implementarse los elementos más importantes de un sistema de calidad, tal como se especifica en
la ISO 9000. Estas funciones se complementan mediante otros módulos de SAP ECC, como SAP
MM (Materials Management) Gestión de Materiales, SAP SD (Sales and Distribution) Ventas y
Distribución, SAP PP (Production Planning) Planificación de Producción entre otros.
Los elementos de un sistema de gestión de calidad, según la serie de normas ISO 9000, se
representan mediante funciones integradas en todo el sistema SAP ECC. Los elementos están
distribuidos de la siguiente manera:
46
Elementos Módulo de SAP ECC
Responsabilidad de gestión QM (Quality Management), HR (Human Resources)
Sistema de gestión de calidad QM (Quality Management), PM (Plant Maintenance), PP (Production Planning), SM (Solution Manager)
Revisión de contrato SD (Sales and Distribution)
Control de diseño PP (Production Planning), SM (Solution Manager)
Control de datos y documentos SM (Solution Manager)
Compras QM (Quality Management), MM (Material Management), PP (Production Planning)
Control del producto suministrado al cliente QM (Quality Management), PM (Plant Management), MM (Materials Management)
Identificación del producto y seguimiento QM (Quality Management), MM (Material Management)
Control de proceso PM (Plant Maintenance), PP (Production Planning)
Inspección y evaluación QM (Quality Management)
Control de inspección, instrumentos de inspección y medición
QM (Quality Management), PM (Plant Maintenance), PP (Production Planning)
Status de verificación e inspección QM (Quality Management)
Control de producto defectuoso QM (Quality Management), CO (Controlling)
Medida correctiva y preventiva QM (Quality Management), PM (Plant Maintenance)
Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega
SD (Sales and Distribution) MM (Material Management),
Control de registros de calidad QM (Quality Management), MM (Material Management),
Auditorías de calidad internas QM (Quality Management)
Formación HR (Human Resources)
Atención QM (Quality Management), PM (Plant Maintenance)
Técnicas estadísticas QM (Quality Management)
Tabla 2. SAP QM en relación con módulos de SAP ECC
Fuente: SAP AG
47
La integración del componente de aplicación SAP QM en el ERP SAP ECC permite la combinación
de las tareas de gestión de la calidad con las de otros componentes, admite tareas asociadas con
la planificación de calidad, la inspección de calidad y control de calidad. Además, controla la
creación de certificados de calidad y gestiona problemas con la ayuda de los avisos de calidad.
Así mismo, SAP QM (Quality Management) cuenta con una seria de herramientas que apoyan en
tareas específicas en el apoyo a la gestión de calidad las cuales son:
Quality Planning (Calidad en la Planeación)
Quality Inspections (Calidad en la Inspecciones)
Quality Controls (Control de Calidad)
Quality Certificates (Certificados de Calidad)
Quality Improvement (Calidad en la Mejora Continua)
Test Equipment Management (Gestión de Prueba de Equipos)
Audit Management (Gestión de Auditorias)
Imagen 10. SAP ECC y áreas de aplicación de SAP QM
Fuente: SAP AG
48
Retomando la parte de auditoria de proveedores, se explicaba que esta actividad necesitaba de
tecnologías de información que ayudara en la operación de este proceso. Para ello, dentro de SAP
ECC, SAP QM (Quality Management) Gestión de Calidad, es el módulo que da soporte a este
proceso.
Día con día, en el proceso de cadena de suministro, se realizan cientos de transacciones de
entrega de materia prima a los diferentes almacenes de la industria refresquera, así mismo, cada
almacén, por su ubicación geográfica, cuentan con diferentes proveedores que cada material y en
ocasiones, la producción de un solo proveedor no satisface la necesidad del insumo de la industria
refresquera, por lo cual, la materia prima puede ser suministrada por dos o más proveedores.
Al tener una infinidad de proveedores, es necesario someterlos a revisiones periódicas para
conocer cuál es el desempeño del proveedor dentro de la industria. Este punto de control es
aplicado en el proceso de entrega de mercancía que tiene la siguiente estructura
Imagen 11. Proceso de entrega de mercancía
Fuente: Propia
Cuando el proveedor arriba al almacén con la materia prima, en ese momento el almacenista
comienza a evaluar al proveedor con la herramienta Audit Management de SAP.
49
Previamente, en la herramienta, son cargadas las auditorías, estas auditorías pueden ser
diferentes según la clasificación del cliente, estas mismas, son realizadas con base a los elementos
de la Imagen 10.
Imagen 12. Criterio de evaluación a proveedores
Fuente: SAP AG
Es por medio de las auditorias que medimos el desempeño de nuestros proveedores, pero aun así,
existe una problemática, de nada nos sirve tener los datos de la auditoria de proveedores, si no
podemos realizar algo productivo con ello.
3.2.3. Herramientas Analíticas
En los años dos mil, la industria refresquera ya contaba con la mayoría de sus procesos
implementados en el ERP SAP ECC, pero existía un problema, toda la información de las
operaciones se encontraba centralizada en la base de datos del ERP sin que nadie pudiese
analizar aprovechar dicha información.
50
Por tal motivo surge la iniciativa de fundar un área dentro de la compañía que se encargaría de
satisfacer la necesidad de analizar la información de algún determinado proceso o área de
aplicación.
Las herramientas analíticas surgieron como solución al problema que atacaba en ese entonces a
todas las empresas que tenían implementados sus procesos en algún ERP. Este tipo de
herramientas tiene la capacidad de analizar la información que se encuentra alojada en la Base de
Datos Centralizada del ERP, dándole la oportunidad al usuario final de contar con reportes que le
ayuden. MicroStrategy y SAP BW eran una de las alternativas de herramientas analíticas
disponibles en el mercado.
MicroStrategy es una plataforma de software OLAP, inteligencia de negocio e informes de
empresa. Permite la gestión de seguridad centralizada, la administración, el desarrollo y la
implementación de soluciones de Business Intelligence en forma centralizada, además de que
permite la creación de informes y análisis de los datos almacenados en una base de datos
relacional.
Funcionalidad
Scorecards y tableros de control. Brindan la información de manera instantánea del
desempeño de la empresa. Habitualmente se construyen para gerentes y ejecutivos.
Enterprise reporting. Provee información con alto nivel de detalle, lo que impacta a los
encargados de la toma de decisiones de las empresas.
Análisis OLAP. Es la forma más sencilla de análisis, permite que cualquier persona pueda
ver de manera minuciosa subconjuntos de datos interrelacionados o "cubos", únicamente
con un clic.
Análisis avanzado y predictivo. Brinda tanto a los usuarios de negocios como a los
analistas de información, capacidades completas para poder investigar a detalle los
resultados obtenidos.
SAP BW es otra base de datos que se encarga de extraer información periódicamente de
operaciones que se realizan sobre el ERP con el fin de que las gerencias obtengan información
sobre su gestión, puedan definir escenarios futuros, y tomar decisiones.
Sobre el sistema SAP BW los usuarios finales solamente pueden ejecutar consultas de
información, y con ello emitir reportes. La información relevante de negocio de sistemas y
51
aplicaciones SAP y no SAP puede ser integrada, transformada y consolidada en SAP BW con las
herramientas que éste facilita. Provee herramientas de reporte y análisis flexibles para apoyar en la
evaluación e interpretación de datos, así como facilitar su distribución.
Hoy en día las dos principales empresas refresqueras han adoptado la tecnología de SAP
Bussines Objects como herramientas para poder acceder a la información y de este modo poder
tomar decisiones. La cartera de SAP Business Objects proporciona soluciones completas que le
ayudan a optimizar el rendimiento de su empresa. Estas soluciones pueden ayudarle a definir su
estrategia empresarial, cerrar el círculo entre la estrategia y la ejecución y equilibrar el riesgo y la
rentabilidad.
Algunas de las herramientas de SAP BO que ayudan en la optimización del rendimiento de la
empresa son:
SAP Business Objects Explorer. Herramienta que permite a cualquier usuario buscar,
explorar, analizar y exportar los datos que existen en las base de datos de la empresa.
Crystal Reports. Es una solución de reporting que ayuda a diseñar, explorar, visualizar y
entregar informes por medio de la permitiendo que los usuarios finales puedan tomar
decisiones al instante.
Web Intelligence. Es una herramienta de consulta en línea para la creación de queries.
Permite explorar la información, aplicar formato e interactuar con los datos para satisfacer
necesidades específicas.
Xcelsius (SAP Business Objects Dashboards). Permite transformar datos complejos en un
dashboard integrado. Con esta herramienta se pueden crear tableros y presentaciones de
datos comerciales a partir de la base de datos de la empresa y compartirlas al instante.
3.3. Innovación y áreas de oportunidad
Para no ser obsoletas, las organizaciones se dan cuenta que acontecen cosas nuevas en el
mercado que les exigen rediseñar el modelo de negocio y deciden poner en marcha un proceso de
cambio, las organizaciones actuales están en permanente deseo de estar pendiente de lo que
52
pasa en su entorno. La innovación no es una ocurrencia de algo nuevo y exótico, más bien, es
crear un modelo de negocio rentable y distinto, dando como resultado un crecimiento sustentable.
Además hay que entender lo siguiente, la tecnología aplicada al ámbito empresarial carece de
sentido si no se considera como una herramienta integrada en los procesos de la empresa.
Negocio y tecnología son la misma cosa. Las empresas van a operar de manera cada vez más
integrada con el exterior y van a llegar a tener prácticamente fusionada su cadena de valor con la
de sus clientes, socios y proveedores.
3.3.1. Desarrollo de Proveedores
El desarrollo de proveedores es un componente importante de la gestión de la cadena de
suministro, estas prácticas juegan un papel vital para proporcionar una mejora en el desempeño
del comprador-proveedor. Es cada vez más difícil ignorar la importancia del desarrollo de
proveedores. El desarrollo de proveedores cubre la creación y mantenimiento sistemático de la red
de proveedores de la empresa compradora. También se describe como el desarrollo de
proveedores para mejorar la calidad, la tecnicidad, la capacidad de cálculo de costos, y la entrega,
mediante la aplicación de la mejora continua. El desarrollo de proveedores es la colección de
requerimientos de suministros temporales o permanentes de un comprador industrial, se logran al
esforzarse por mejorar el rendimiento y la capacidad de su proveedor (Krause y Ellram, 1997).
El rango del desarrollo de proveedores se ilustra desde la estrecha hasta la amplia participación de
los proveedores como la evaluación de proveedores y apoyo en el diseño de nuevos productos
(Talluri et al., 2010). Quizás una parte de los investigadores del tema estén de acuerdo con las
definiciones de desarrollo de los proveedores antes mencionadas, pero estas definiciones son
básicas y frecuentes. Sin embargo, hay algunos aspectos suplementarios del desarrollo de
proveedores; el desarrollo de proveedores se clasifica en dos perspectivas, una perspectiva
estrecha y una perspectiva más amplia.
La perspectiva más amplia del desarrollo de proveedores abarca beneficios mutuos a largo plazo,
tanto para la organización que compra, como para sus proveedores. Actividades de desarrollo de
proveedores son mejorar los proveedores deficientes. La organización de la compra y el proveedor
53
se beneficiaron mutuamente a cabo estas actividades. Varias definiciones para el desarrollo de
proveedores se han sugerido, para la presente tesina se utilizará la definición sugerida por Krause
y Ellram en 1997.
1. Panorama General de Desarrollo de Proveedores
Una cantidad considerable de estudios revela que las prácticas de desarrollo de los proveedores
están contribuyendo a mejorar la eficiencia de las cadenas de suministro. Las organizaciones
productoras de bienes están conscientes del papel que desempeñan sus proveedores en el logro y
mantenimiento de una ventaja competitiva.
La selección de los proveedores es reconocida como importante parte del área de compras. La
mayoría de los estudios sobre este ámbito sostienen que un objetivo importante del área de
compras es el mantenimiento de una red de proveedores capaces. Da lugar a una mayor
dependencia de la compra de la empresa sobre sus proveedores. La práctica del desarrollo de
proveedores, se sugiere a la empresa de la compra, debido a que esto le permite concentrarse en
su negocio.
Varios estudios sugieren que la organización que compra debe crear y conservar relaciones con
proveedores competentes, de modo que ésta pueda competir con eficacia, esto se logra al sacar el
máximo provecho través de este tipo de relaciones entre el comprador y el proveedor. Diversas
organizaciones se comprometen a facilitar el desarrollo de sus proveedores para que mejoren su
rendimiento y capacidad (Talluri et al., 2010).
Por otra parte, una cantidad considerable de investigaciones se dedica al desarrollo de
proveedores. La colaboración entre el comprador y el proveedor genera una cadena de suministro
eficiente y exitosa. El desarrollo de proveedores ofrece varios beneficios tanto a la organización
que compra, como a sus proveedores: mejora en el proceso de proveedor; mejora de la capacidad;
mejora de la entrega; mejora en el desarrollo de productos y mejora de calidad. En última instancia,
toda la industria se ha beneficiado de la colaboración para el desarrollo de proveedores (Talluri et
al., 2010).
54
2. El Fondo de Desarrollo de Proveedores
El origen del término desarrollo de proveedores se remonta cuatro décadas atrás, cuando se
definió inicialmente en el contexto de las compras. La utilización intensiva del desarrollo de
proveedores empleado por Toyota, en Japón, se remonta a la época de la Segunda Guerra
Mundial. El desarrollo de proveedores existía en la forma de un vínculo de asociación de
proveedores (Kyoho Kai) en aras de la mejora de la productividad. Toyota fue capaz de gestionar
la difusión rápida del proceso de intercambio de conocimiento con su red de proveedores. Esta
práctica de Toyota allanó el camino inicial del desarrollo de proveedores (Dyer, J.H. and K.
Nobeoka, 2000).
En la década de los 90’s, la industria automotriz occidental implementó prácticas de desarrollo de
proveedores para mejorar el rendimiento, obteniendo resultados positivos. Lo que sabemos sobre
el desarrollo de proveedores se basa en gran parte el resultado de estudios empíricos llevados a
cabo en América del Norte. La primera tesis doctoral acerca del desarrollo de proveedores
apareció en 1965.
Históricamente el entorno empresarial ha obligado a las empresas manufactureras a actuar de
acuerdo al enfoque de gestión de calidad. Y el desarrollo de proveedores surgió como una técnica
muy útil e importante para hacer frente a los problemas de calidad. Los investigadores en el campo
de la gestión de la calidad iniciaron la primera fase de la investigación del desarrollo de
proveedores en el periodo comprendido entre 1989 y 1991. La segunda fase se procedió cuando
los problemas de gestión de relaciones eran segregados por los investigadores en 1995 (Wagner,
S.M., 2006).
La extensión de los trabajos sobre el desarrollo de proveedores es realizada por Daniel R. Krause
en 1997. Él proporciona la base para una mayor exploración de desarrollo de proveedores; sus
estudios son más importantes para la conceptualización de desarrollo de proveedores, la
aplicación y los resultados de la organización que compra y el proveedor. Estos estudios empíricos
a gran escala, estuvieron completamente dedicados al desarrollo de proveedores en diversas
industrias de EE.UU. (Krause et al., 1997, 2000).
55
Una comparación histórica del desarrollo de proveedores desarrollado por investigadores
estadounidenses y europeos indica que estos últimos han investigado temas de gestión de la
calidad, cadenas de suministro, y la relación con los proveedores. Sin embargo, pocos estudios se
centraban en prácticas de desarrollo de profundo de proveedores.
3. Elementos del Desarrollo de Proveedores
Poco se sabía del desarrollo de proveedores a mediados de los años sesenta, La primera vez que
se discutió el desarrollo de nuevas fuentes de suministro fue en 1966, y se le denominó desarrollo
de proveedores. A finales de los ochenta, se introdujo el concepto de "marketing inverso”. Sin
embargo, persistió la necesidad de trabajar en estrecha colaboración con los proveedores actuales
y se reforzó la necesidad de crear nuevos proveedores.
Inicialmente se dividía el desarrollo de proveedores en tres etapas: la primera etapa era el
desarrollo de nuevas fuentes de suministro; la segunda etapa era el desarrollo de la capacidad del
proveedor, y la tercera fase como el esfuerzo por mejorar el rendimiento. El análisis inicial de los
obstáculos para el desarrollo de proveedores en el contexto de la gestión de calidad total emergió
en los últimos años ochenta. La falta de comunicación entre el comprador y el proveedor, la
satisfacción de los proveedores con respecto al comprador, y la necesidad de los proveedores por
tener credibilidad fueron documentados como barreras.
El primer modelo conceptual del programa de desarrollo de proveedores de fue presentado en
1990, dicho modelo representa una matriz para la identificación de la concentración de los
esfuerzos de desarrollo de proveedores. La comunicación eficaz y el intercambio eficaz de
información se consideraron vitales para mejorar el rendimiento del proveedor. Comparando los
métodos japoneses y estadounidenses de desarrollo de proveedores se obtiene que ambos lo
abordan con ciertas similitudes, por ejemplo: relación a largo plazo, la comunicación y sistema de
calificación se ejemplifican para motivar el desempeño del proveedor en beneficio de compras Just-
in-time (Giunipero, L.C., 1990).
A principios de los noventa, se hizo vehemente entre las organizaciones la práctica del desarrollo
de proveedores para proteger su participación de mercado mediante la reducción de la base de
suministro y una comunicación efectiva. Las empresas japonesas, debido a su estilo de asociación
56
con el proveedor, tenían una ventaja competitiva frente a las empresas estadounidenses, este
estilo comprende prácticas como: ayudar a los proveedores más débiles, la inversión especializada
en el proveedor, y para ayudar a sus proveedores se contrataban consultores que coadyuvasen
en la mejorar el rendimiento de la producción.
Watts y Hahn (1993) amplifican el desarrollo de proveedores en aras de crear una ventaja
competitiva para competir globalmente, argumentando que para una red de proveedores capaces
debería emerger un programa de desarrollo de proveedores. El desarrollo de proveedores en ese
entonces, se practicaba mayormente por grandes empresas que seguían programas consistentes
(no limitativamente): la evaluación de proveedores, programas de desarrollo de proveedores, y
mejora de las capacidades de los proveedores. Durante ese período, las organizaciones
manufactureras reconocieron su gran dependencia en los proveedores; Fue entonces que el
mundo académico sugirió que las organizaciones compradoras mejoraran el desempeño de sus
proveedores para así crear un flujo persistente de la base de suministro hacia ellas (Monczka,
R.M., R.J. Trent, and T.J. Callahan, 1993).
Existen diversos factores que influyen en el desarrollo de proveedores: el apoyo de la alta dirección
al área de compras, esfuerzo de toda la organización, comunicación efectiva, enfoque proactivo de
la organización en el desempeño del proveedor, además de apoyo y compromiso de la alta
dirección del proveedor hacia las necesidades del comprador. Se rodea las actividades formales
realizadas para mejorar el desempeño de los proveedores y las capacidades. Es importante hacer
hincapié en el compromiso a largo plazo de la organización compradora para aumentar la
capacidad de los proveedores, el reconocimiento del buen rendimiento de los proveedores y la
relación de compradores y proveedores como componentes importantes para que un exitoso
programa de desarrollo de proveedores.
Como elementos de desarrollo de proveedores se pueden identificar actividades como: la
retroalimentación, evaluación, incrementar expectativas de rendimiento; capacitación para los
empleados del proveedor; reconocimiento del trabajo del proveedor, transferencia temporal de los
empleados del comprador al proveedor, y la inversión de capital, siendo la evaluación de
proveedores como requisito previo para avanzar en el desarrollo de proveedores (Krause y Ellram,
1997).
57
Dentro de las actividades relacionadas con el desarrollo de proveedores se encuentran:
consideración de la calidad para la selección de los proveedores; utilización de un sistema de
clasificación para los proveedores; depender de un pequeño número de proveedores confiables,
capacitación adecuada, contar con asistencia técnica, el apoyo para el desarrollo de productos;
contratos a largo plazo y la creación de una especificación explícita del producto para los
proveedores. La organización compradora debe llevar a cabo estas actividades para mejorar el
rendimiento a través de incentivos, evaluación de la operación del proveedor; crear competencia
entre los proveedores, capacitación de proveedores en términos de recursos financieros, de capital
y de personal; compartir información valiosa, y medios eficaces para medir el desempeño de los
proveedores (Forker, L.B. and P. Stannack, 2000).
4. Beneficios y Resultados del Desarrollo de Proveedores
El desarrollo de proveedores mejora el desempeño de los proveedores, junto con la cadena de
suministro, por lo que no solo se benefician ambas partes (Wagner, S.M., 2010).
Un enfoque sistemático de desarrollo de proveedores genera como resultado el incremento de la
capacidad de los proveedores para trabajar bajo un esquema justo-in-time, y la reducción del
tiempo de entrega de los proveedores (Avery, S., 2008).
Elementos del Desarrollo de Proveedores
Elemento Propuesto por
Comunicación de doble vía efectiva Krause y Ellram
Evaluación Krause y Ellram
Certificación Krause
Reconocimiento y/o Premios Krause et al.
Visitas in situ al proveedor por parte del comprador Humphreys et al.
Capacitación y educación Krause et al.
Soporte técnico Forker y Stannack
Apoyo con capital y equipo Humphreys et al. Wagner
Colaboración para mejorar partes y sustancias Sánchez-Rodríguez et al.
58
Involucramiento en el desarrollo de productos Sánchez-Rodríguez et al.
Apoyo para ingresar a nuevos mercados Wagner
Obtención de fuentes alternativas Krause and Ellram
Promesa de negocios a largo plazo Giunipero
Tabla 3. Elementos del Desarrollo de Proveedores
Fuente: Propia
5. Problemas y Barreras del Desarrollo de Proveedores
La competitividad de una organización se compone de varios elementos. El desarrollo de
proveedores es considerado como un factor crítico para la ventaja competitiva de las
organizaciones compradoras para alcanzar sus metas, mantenerlas y mejorarlas. No obstante lo
anterior, existen algunos factores que obstruyen el proceso de desarrollo de proveedores: la
retroalimentación improductiva y una comunicación débil, la autosatisfacción del proveedor;
objetivos engañosos para mejorar al proveedor; análisis del proveedor acerca de la confiabilidad de
sus clientes, y una impresión equivocada sobre el poder de la contratación. Estas barreras
obstaculizan la implementación exitosa del proceso de desarrollo de proveedores y tienen como
resultado una desaceleración del rendimiento de la relación comprador – proveedor (Humphreys,
P.K., W.L. Li, and L.Y. Chan, 2004).
Algunas soluciones para evitar estos obstáculos y trampas se divisan al distinguir las trampas
específicas del proveedor y comprador. Obstáculos específicos del proveedor son la deficiencia de
habilidad técnica, ausencia de compromiso, y la escasez de mano de obra. La falta de compromiso
se produce cuando los compradores no son capaces de describir beneficios claros para los
proveedores. Insuficiencias de recursos para la ingeniería, equipo, sistemas de información,
habilidades de los empleados y capacitación son obstáculos habituales para el proveedor durante
el proceso de desarrollo de proveedores. Las organizaciones clientes adoptan prácticas de
desarrollo de proveedores para mejorar el rendimiento, mientras que luchan contra las barreras
mencionadas.
59
Beneficios del Desarrollo de Proveedores
Beneficio Propuesto por
Reducción de costos Sako y Talluri et al.
Mejora de la productividad Sako
Mejora del desempeño del comprador Saccani y Perona, Sako
Entrega a tiempo Avery
Mejora de Calidad Avery y Talluri et al.
Mejora de la capacidad de Lean Manufacturing Dyer y Hatch, Dyer y Nobeoka
Mejora de la capacidad de trabajo Just-in-time Golden
Reducción del tiempo del ciclo de trabajo Golden
Mejora de las operaciones Sánchez-Rodríguez et al.
Reducción de producto defectuoso Krause y Ellram
Colaboración entre comprador y proveedor Humphreys et al., Monczka et al., Sánchez-Rodríguez
Compartir conocimiento Giannakis, Wagner
Ventaja competitiva Talluri et al.
Desempeño del proveedor Humphreys et al.
Tabla 4. Beneficios del Desarrollo de Proveedores
Fuente: Propia
3.3.2. Indicadores en tiempo real
Los KPI (Key Performance Indicators o Indicadores de Desempeño Clave) son métricas financieras
o no financieras que se utilizan para cuantificar los objetivos que muestran el rendimiento de una
empresa, estos objetivos están fijados en el plan estratégico de la empresa. Se encargan de medir
el nivel de desempeño que tiene un proceso determinado, enfocándose en el 'como' e indicando
que tan efectivo resulta el proceso para que se puedan alcanzar los objetivos deseados.
Son usados para calcular:
Niveles de satisfacción del cliente.
La rentabilidad de un proyecto.
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de un servicio dentro de un proyecto.
60
Calidad de la gestión de la empresa.
Al definir un KPI se debe de tener en cuenta:
Deben ser definidos por el ejecutivo que lo usara. Los directivos son los encargados de
definir la estrategia de la empresa, y por tanto, también definen como se deben de medir
los objetivos marcados.
Siempre debe mostrar información que ayude a la oportuna toma de decisiones y la
planificación estratégica.
Los datos que se obtienen deben ser accesibles y entendibles.
Antes de definir el indicador hay que asegurarse de que los datos son reales y exactos.
Los KPI's de diferentes niveles deben estar interconectados, es decir, debe existir una
coherencia entre el conjunto global de métricas que utiliza la empresa, así como una visión
estratégica a nivel general.
Un KPI debe ser:
Especifico
Medible
Alcanzable
Relevante
A tiempo
Es importante tener presente como se explotan las fuentes de datos de la empresa, es decir, como
y de donde se obtiene la información necesaria que actualizara el cuadro de mando para poder
estar seguros de que es real, ya que de nada sirve definir un KPI y construir un cuadro de mando si
los datos no son reales y no están actualizados con la periodicidad que se requieren.
En este punto es importante la utilización de Business Intelligence, ya que ayuda a explotar los
datos de las fuentes de información con las que cuenta la empresa, unificándolos y permitiendo, no
sólo garantizar que la actualización de éstos se vea reflejada de manera diaria y automática en el
cuadro de mando, sino que también ayuda a controlar los indicadores previamente definidos,
alimentando diariamente de nuevos datos y mostrando en tiempo real la realidad de la empresa o
departamento.
61
Dentro de las herramientas utilizadas en Business Inteligence en tiempo real sobresalen Oracle
GoldenGate 11g de Oracle y SAP HANA de la empresa alemana.
Oracle GoldenGate 11g es un producto de adquisición de datos que usa capacidades de captura
de cambios de datos en tiempo real, basada en un registro para proveer captura y entrega
continuas de los datos cambiados más recientemente entre sistemas OLTP (Procesamiento de
Transacciones En Línea - Online Transaction Processing) y el almacén de datos.
Ofrece captura, enrutamiento, transformaciones y entrega de datos en tiempo real. Funciona al
detectar cuándo se hace una nueva transacción de base de datos en el sistema fuente, estos datos
inmediatamente se capturan a través de los registros de transacción de la base de datos y se
mueve al almacén de datos, donde puede impulsar capacidades de inteligencia de negocios
mejoradas, estratégicas y operativas. Está diseñado para ejecutar transformaciones básicas a nivel
de fila en el punto de captura o al momento de la entrega; es un punto de inicio ideal para la
integración de datos en tiempo real.
SAP HANA es una plataforma de datos en memoria que se puede implementar como un
dispositivo en local, o en la nube. Se adapta a la realización de análisis en tiempo real, y en el
desarrollo y despliegue de aplicaciones en tiempo real. Los datos transaccionales y analíticos son
almacenados en el mismo lugar, proporcionando un análisis más rápido de los datos, además de
que permite la toma de decisiones inmediata.
SAP HANA utiliza la tecnología Big Data para así tener la capacidad de manejar grandes
volúmenes de datos estructurados y no estructurados, en tiempo real. Tiene la capacidad de
realizar un procesamiento masivamente paralelo que proporciona una base de datos común para
el procesamiento transaccional en línea (OLTP) y procesamiento analítico en línea (OLAP),
eliminando así la redundancia y la latencia.
Los servicios de integración y visualización de datos proporcionan la replicación de datos de alto
volumen, procesamiento de flujo de eventos y acceso a datos desde diversas fuentes. Habilitar
aplicaciones en tiempo real con el aprovisionamiento de datos de alta velocidad da como resultado
una respuesta más rápida e interactiva.
62
SAP HANA tiene numerosos casos de éxito derivados de su implementación, entre ellos se
encuentra Unilever, donde actualmente se está utilizando HANA para refinar cómo se calcula el
precio de los productos. “Ser capaz de hacer mucho más rápido el análisis nos permite ser mucho
más sensibles a los cambios que vemos en el mercado de materias primas. Esto significa que
tener una visión acertada en los costos reales y la rentabilidad de nuestros productos”.
3.4. Diagnóstico
Un requerimiento es una necesidad documentada sobre el contenido, forma o funcionalidad de un
producto o servicio. Los requerimientos se utilizan como datos de entrada en la etapa de diseño del
producto, establecen el qué se debe de hacer pero no cómo hacerlo.
La fase de levantamiento de requerimientos debe estar precedida por una fase de análisis
conceptual. Esta fase puede dividirse en recolección de requisitos, análisis de consistencia e
integridad, definición en términos descriptivos para los desarrolladores y un bosquejo de
especificación, previo al diseño de la solución del requerimiento.
¿Qué es lo que la industria refresquera necesita con base a la situación actual y la innovación? La
solución es crear indicadores de auditoria a proveedores
3.5. Indicadores de auditoria a proveedores
Sabemos que no basta con realizar auditoria a proveedores apoyándonos en las Tecnologías de
Información, si los datos de las auditorias no son analizados para dar un valor agregado a la
compañía, es por eso que una vez estudiada la situación actual de la industria refresquera y
conociendo las nuevas tecnologías y prácticas que en este momento existen en el mercado, a
continuación se presenta los requerimientos que la industria aqueja con respecto a la auditoria a
proveedores.
63
En la actualidad las organizaciones administran grandes volúmenes de información que para poder
ser aprovechada, convertida en conocimiento y así permitirle tomar mejores decisiones, deben
contar con las herramientas que permitan su visualización efectiva.
Primero que nada, necesitamos conocer cuál es el desempeño de cada uno de nuestros
proveedores en los puntos a los cuales ha sido sujeto a revisión, costo, calidad, entrega, servicio.
La competitividad de la cadena de suministro de la empresa depende en gran parte de las
aptitudes de los proveedores, ya que si uno de ellos falla puede ocasionar inconvenientes dentro
de la empresa, por esta razón es necesario conocer su desempeño.
Para conocer el desempeño de los proveedores es necesario tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
Experiencia pertinente
El desempeño que tiene el proveedor en relación con los competidores
La capacidad para proporcionar los productos requeridos en las condiciones requeridas
Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y ofertas
Imagen 13. Proceso de auditoría a proveedores
Fuente: Propia
64
Además de los aspectos anteriormente mencionados resulta conveniente definir criterios como:
Análisis de los Plazos de Entregas: se verifica si el producto comprado está disponible en
el momento acordado, si la entrega se realiza en tiempo y forma
Cumplimiento de estándar de especificaciones técnicas: se comprueba si el producto
comprado alcanza el estándar exigido.
Calidad del Servicio que presta: se analiza si la gestión del proveedor ocasiona o no
inconvenientes, cómo responde a reclamos o solicitudes, etc.
Confiabilidad: demostración de que lo suministrado es confiable repetitivamente.
Segundo, la información tendrá como característica ser en tiempo y forma, disponible en todo
momento, en cualquier medio y sobre todo, en tiempo real, ver que es lo que sucede minuto a
minuto en la operación.
Imagen 14. Modelo de BI Mobile
Fuente: SAP AG
Tercera, la información obtenida debe tener los elementos necesarios que sirvan como auxiliar en
la toma inteligente de decisiones, servirá para sentar las bases para aplicar un adecuado plan de
desarrollo a proveedores que ayudara:
Reducir costos, mediante la disminución de los niveles de stocks de seguridad, de
rechazos y desperdicios, etc
Evitar que proveedores no calificados participen en la cadena de producción y en el camino
crítico de las prestaciones a los clientes
65
Asegurar que los proveedores cuentan con los recursos necesarios para garantizar
entregas de acuerdo a los requerimientos establecidos
Contar con herramientas de desarrollo de proveedores que no alcanzan la calificación
requerida
Imagen 15. Proceso de uso de información en toma de decisiones
Fuente: Propia
La solución es crear indicadores en tiempo real del resultado de auditoria a proveedores, estos
indicadores proveerán información para realizar un plan de desarrollo a proveedores, además, la
generación de KPI, permitirá que la distribución de la información no solo sea para directivos, si no
también satisfacer la necesidad de la información a diferentes estratos de dentro el organigrama,
en la imagen 14, se muestra la pirámide de la demanda de la información por estrato.
66
Imagen 16. Demanda de información por estrato
Fuente: Grupo ASSA
Para ello los KPI deben estar fundamentados en el acrónimo SMART, ya que los indicadores
deben de ser:
Specific (Específicos)
Measurable (Medibles)
Achievable (Alcanzables)
Relevant (Relevantes)
Timely (a Tiempo)
Así mismo se deben de considerar los siguientes puntos:
Comparar resultados obtenidos y objetivos planteados
Analizar la evolución de los valores de cada métrica
Establecer periodicidad lógica de seguimiento
67
Imagen 17. Ejemplos de reportes operativos y tableros de control
Fuente: SAP AG
68
Capítulo IV. Propuesta de Inclusión de SAP HANA
4.1. Propuestas
Es la manifestación de una idea o plan que ostenta una finalidad determinada. Este uso lo
encontramos mayormente en el mundo laboral, en el cual es recurrente la presentación de planes,
proyectos nuevos, para dirigirlos a directores, gerentes o dueños, que son aquellos individuos con
capacidad de decisión en la compañía. Entre los fines más comunes destacan maximizar las
ventas de una compañía, conseguir una mayor cantidad de clientes, agilizar un proceso.
En la actualidad las organizaciones administran grandes volúmenes de información que para poder
ser aprovechada, convertida en conocimiento y así permitirle tomar mejores decisiones, deben
contar con las herramientas que permitan su visualización efectiva.
Una vez detectada la necesidad y descrito el requerimiento que la industria refresquera afrenta, se
utilizaran las herramientas analíticas para ofrecer dos propuestas que mejor cubran las
necesidades descritas en el requerimiento.
Imagen 18. Elementos de propuesta de Business Intelligence
Fuente: SAP AG
69
Generación de KPY´S en SAP BO usando como herramienta analítica SAP BW
Las fases que comprenden esta propuesta son:
Recopilación: incluye la planeación del proyecto, documentación de requerimientos,
análisis del problema, definición conceptual de la solución, plan de pruebas general y
criterios de aceptación.
Exploración: se desarrolla un análisis y diseño detallado de la solución, para su completa
revisión y aprobación.
Construcción: configuración y realización del desarrollo de todos los componentes de la
solución y pruebas de la misma.
Implantar: llevar la solución a el ambiente de productivo, monitoreo del comportamiento del
sistema, validación de criterios de aceptación, capacitación a usuarios y entrega del
proyecto.
Imagen 19. Fases de la propuesta
Fuente: Propia
70
Estas cuatro fases están soportadas sobre una base de administración de proyectos de acuerdo a
las guías y buenas prácticas de PMI (Project Management Institute), incluidas para todo ciclo de
proyectos: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control, cierre del proyecto.
Imagen 20. Etapas de la propuesta
Fuente: PMI
Para la parte de reporteo, se hará el uso de la herramienta SAP BO (Business Objects) en donde
se desarrollaran las siguientes actividades:
Alcance del proyecto
Análisis Blue Print
Definición del equipo de trabajo
Definición de la infraestructura lógica
Instalación y configuración
Conexión con SAP BW
Definición del Centro de Administración de Seguridad
Levantamiento de requerimiento
Diseño de la propuesta
Construcción de reportes y tableros de control
Pruebas y ajustes
Despliegue a productivo
Capacitación a usuarios finales
Go live
Hyper Care
Soporte
71
Imagen 21. SAP BO
Fuente: SAP AG
Para la parte del análisis de la información se usara la herramienta analítica SAP BW donde se
realizaran las siguientes actividades
Alcance del proyecto
Análisis Blue Print
Definición del equipo de trabajo
Definición de la infraestructura lógica
Instalación y configuración
Conexión con sistemas fuente
Definición del Centro de Administración de Seguridad
Levantamiento de requerimiento
Diseño del modelo de datos
Construcción de modelos de datos
Pruebas y ajustes
Despliegue a productivo
Go live
Hyper Care
Soporte
Upgrade
72
Imagen 22. SAP BW Landscape
Fuente: Propia
Generación de KPI’S en SAP BO usando como herramienta analítica SAP HANA
Las fases que comprenden esta propuesta, del mismo modo que la propuesta anterior, son las
siguientes:
Recopilación: incluye la planeación del proyecto, documentación de requerimientos,
análisis del problema, definición conceptual de la solución, plan de pruebas general y
criterios de aceptación.
Exploración: se desarrolla un análisis y diseño detallado de la solución, para su completa
revisión y aprobación.
Construcción: configuración y realización del desarrollo de todos los componentes de la
solución y pruebas de la misma.
Implantar: llevar la solución a el ambiente de productivo, monitoreo del comportamiento del
sistema, validación de criterios de aceptación, capacitación a usuarios y entrega del
proyecto.
73
Imagen 23. Fases de la propuesta
Fuente: Propia
Estas cuatro fases están soportadas sobre una base de administración de proyectos de acuerdo a
las guías y buenas prácticas de PMI (Project Management Institute), incluidas para todo ciclo de
proyectos: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control, cierre del proyecto.
Imagen 24. Etapas de la propuesta
Fuente: Propia
Para la parte de reporteo, se hará el uso de la herramienta SAP BO (Business Objects) en donde
se desarrollaran las siguientes actividades:
Alcance del proyecto
Análisis Blue Print
Definición del equipo de trabajo
Definición de la infraestructura lógica
Instalación y configuración
74
Conexión con SAP HANA
Definición del Centro de Administración de Seguridad
Levantamiento de requerimiento
Diseño de la propuesta
Construcción de reportes y tableros de control
Pruebas y ajustes
Despliegue a productivo
Capacitación a usuarios finales
Go live
Hyper Care
Soporte
Imagen 25. SAP BO
Fuente: SAP AG
Se usara SAP HANA como herramienta analítica de nueva generación para la parte del modelado
de datos y en la cual se realizaran los siguientes pasos:
Alcance del proyecto
Análisis Blue Print
Definición del equipo de trabajo
Definición de la infraestructura lógica
Instalación y configuración
Conexión con sistemas fuentes
Definición del Centro de Administración de Seguridad
Levantamiento de requerimiento
75
Diseño de la propuesta
Construcción de modelos de datos
Pruebas y ajustes
Despliegue a productivo
Go live
Hyper Care
Soporte
Imagen 26. Áreas de aplicación de SAP HANA
Fuente: SAP AG
4.2. Análisis Fit/Gap
El análisis Fit/Gap se utiliza para evaluar cada área funcional en un proyecto empresarial o de
procesos de negocio para lograr un objetivo específico. Incluye la identificación de los principales
datos o componentes que se ajustan (Fit) al sistema de negocio y las lagunas (Gap) que necesitan
soluciones. Esta técnica se basa en varios objetivos, todo se centra en la determinación de los
componentes clave necesarios para lograr la mejor práctica dentro de una organización.
Para todo proyecto, el propósito principal del análisis Fit/Gap es asegurar que el proyecto se
ejecute de acuerdo a los métodos considerando ser eficientes y eficaces. También se recomiendan
enmiendas, puntos críticos y procesos que necesitan ajustes, todo con el fin de garantizar la
ejecución de un buen proyecto.
76
4.2.1. Análisis de limitantes para llevar acabo propuesta SAP BW
Para poder poner en marcha esta propuesta es necesario considerar los siguientes puntos:
Analisis Fit/Gap SAP BO/BW
Requerimiento Prioridad Fit Fit Parcial Gap Comentarios Recomendaciones
PMO Alta X N/A
Sensibilizar de la importancia de su proceso y alinear la expectativa del producto objetivo final antes del comienzo del proyecto
Líder del Proyecto
Alta X N/A
Sensibilizar de la importancia de su proceso y fortalecer la comunicación con los stakeholders
Consultor de Integración
Medio X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
Consultor de Procesos / ETL
Alta X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
Consultor de Analíticos
Alta X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
Consultor Técnico
Alta X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
Usuario Funcional
Alta X N/A Sensibilizar de la importancia de su proceso
Usuario Analista Medio X Fortalecer Capacitar al usuario
Usuario Técnico Bajo X Fortalecer Capacitar al usuario
Infraestructura Media X Fortalecer
Adaptar la infraestructura para albergar los servidores
Business Viewer Alta X No se cuenta con el
Considerar la opción de la nube
77
Analisis Fit/Gap SAP BO/BW
elemento sin olvidar la posible latencia estimada
Business User Expert
Alta X No se cuenta con el elemento
Considerar la opción de la nube sin olvidar la posible latencia estimada
SAP BO Integrator
Alta X No se cuenta con el elemento
Considerar la opción de la nube sin olvidar la posible latencia estimada
SAP Netweaver Alta X No se cuenta con el elemento
Considerar la opción de la nube sin olvidar la posible latencia estimada
Tabla 5. Análisis Fit/Gap
Fuente: Propia
4.2.2. Análisis de limitantes para llevar acabo propuesta SAP HANA
Es necesario considerar los siguientes puntos para poner en marcha la propuesta:
Analisis Fit/Gap SAP BO/BW
Requerimiento Prioridad Fit Fit Parcial Gap Comentarios Recomendaciones
PMO Alta X N/A
Sensibilizar de la importancia de su proceso y alinear la expectativa del producto objetivo final antes del comienzo del proyecto
Líder del Proyecto
Alta X N/A
Sensibilizar de la importancia de su proceso y fortalecer la comunicación con los stakeholders
Consultor de Integración
Medio X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
78
Analisis Fit/Gap SAP BO/BW
Consultor de Procesos / ETL
Alta X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
Consultor de Analíticos
Alta X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
Consultor Técnico
Alta X No se cuenta con el elemento
Contratar elemento por medio de out sourcing
Usuario Funcional
Alta X N/A Sensibilizar de la importancia de su proceso
Usuario Analista Medio X Fortalecer Capacitar al usuario
Usuario Técnico Bajo X Fortalecer Capacitar al usuario
Infraestructura Media X Fortalecer
Adaptar la infraestructura para albergar los servidores
Business Viewer Alta X No se cuenta con el elemento
Considerar la opción de la nube sin olvidar la posible latencia estimada
SAP HANA 64GB
Alta X No se cuenta con el elemento
Considerar la opción de la nube sin olvidar la posible latencia estimada
SAP HANA Administrator
Alta X No se cuenta con el elemento
Considerar la opción de la nube sin olvidar la posible latencia estimada
SAP HANA Viewers
Alta X No se cuenta con el elemento
Considerar la opción de la nube sin olvidar la posible latencia estimada
Tabla 6. Análisis Fit/Gap
Fuente: Propia
4.2.3. Benchmark de las propuestas
Es la técnica utilizada para medir el desempeño de dos o más objetos que contienen elementos en
común y pueden ser sometidos a evaluación, La palabra benchmark es un anglicismo traducible al
español como “comparativa”.
79
Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades
Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del
mismo.
Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado.
Minimizar costos manteniendo un nivel máximo de rendimiento.
Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o exigencias dadas).
Con base en la información proporcionada en el Capítulo II. Marco Teórico y Referencial, numeral
2.8. Benchmarking, tomaremos el modelo de benchmarking con ciertas modificaciones. En vista
que la utilización de esta herramienta será destinada a comparar dos propuestas para la
implementación de herramientas, y debido a que no es el propósito de la presente tesina mejorar la
eficiencia de ninguna de las herramientas propuestas, el modelo que se utilizará será basado en
los conceptos: Planeación, Investigación y Análisis.
Planeación
La finalidad de realizar el benchmarking entre dos propuestas de herramientas analíticas, se centra
en el demostrar objetivamente que SAP HANA permitirá obtener mayores beneficios que la opción
más cercana, SAP BW; para esto se tomarán en cuenta los aspectos más relevantes para esta
tesina.
Investigación
Dentro de los puntos más relevantes, se encuentran:
Información en tiempo real
Big Data
Conectividad
Soporte
Costo
Dichos elementos obtendrán una ponderación de importancia que permita obtener una gráfica en
la que se observen las ventajas o desventajas de ambas herramientas analíticas.
Elemento Importancia relativa
Información en tiempo real 30%
80
Elemento Importancia relativa
Big Data 25%
Conectividad 20%
Soporte 15%
Costo 10%
Tabla 7. Tabla de ponderación por elemento
Fuente: Propia
Análisis
Teniendo en cuenta la importancia relativa, se asigna puntaje en una escala 1 a 5 (donde 1
representa el menor cumplimiento, y 5 representa un cumplimiento deseable), a cada propuesta
con base en su desempeño, obteniendo al final la siguiente tabla y su respectiva gráfica:
Tiempo Real 30%
Big Data 25%
Conectividad 20%
Soporte 15%
Menor Costo 10%
SAP BW 1 2 5 4 4
SAP HANA 5 5 5 4 2 Tabla 8. Benchmark de la propuesta
Fuente: Propia
Gráfica 1. Comparación SAP BW vs SAP HANA
Fuente: Propia
81
4.2.4. Elección de propuesta
Una vez analizado el benchmark de ambas propuestas, se determina que la propuesta SAP
BO/HANA es la propuesta que cubre con mayor facilidad los puntos que se encuentran en la
especificación de los requerimientos. Esto debido a que, en el mundo de los negocios, la
información es poder, y si la información que se está obteniendo de una herramienta analítica tiene
un retraso de un día o más (como puede darse con BW), puede no ser útil e incluso
contraproducente.
No obstante que ambas propuestas están empatadas en términos de conectividad y soporte, esto
no es realmente parte de la operación del negocio, ambas podrán ser utilizadas de diversas formas
con distintos sistemas, e incluso contarán con el respaldo de SAP, pero en cuanto al
procesamiento de datos se refiere, HANA sobrepasa las capacidades de BW en un 500% en el
caso de la obtención de información en tiempo real y en un 250% en el manejo del denominado Big
Data.
El costo de HANA supera al de BW, las bondades y beneficios que trae consigo una herramienta
como SAP HANA permitiría obtener una amortización de la inversión en esta herramienta en el
mediano plazo (dependiendo de la envergadura de la organización y el cumplimiento de
requerimientos mínimos), dicha amortización vendría seguida por un incremento de ganancias de
implementarse nuevos proyectos como el Plan de Desarrollo de Proveedores sugerido.
En resumen, SAP HANA tiene un costo superior, pero es, a la vez, una de las herramientas más
poderosas en el mercado, con una capacidad de conectividad que permite acoplarse a la situación
actual de la organización que decida aprovecharla y proveerle la información que tan necesaria es
en el mundo actual, en el que los negocios cambian, evolucionan y dependiendo de su capacidad
de respuesta, crecen o desaparecen.
82
Conclusiones
El propósito de esta tesina es demostrar los beneficios de la herramienta analítica SAP HANA en el
proceso de auditoría a proveedores en la industria refresquera. La presente tesina, surge de la
problemática de las organizaciones por contar con la mayor información posible respecto a
diversos factores, tanto internos, como externos. Culminando en este trabajo enfocado en el
proceso de auditoría de proveedores, de modo que se mejore uno de los pilares de la
organización, la cadena de suministro.
Las organizaciones pertenecientes a la industria refresquera cuentan con ERP's que les permiten
contar con datos relativos a su operación. No obstante lo anterior, la cantidad de datos que se
obtienen de la operación, no son útiles para la toma de decisiones de ningún directivo, solo son
números sin un sentido aparente.
La información es un activo que las organizaciones pueden usar para tomar mejores decisiones. La
capacidad de sacar provecho de la información sigue siendo una de las más altas prioridades para
las organizaciones de todo tipo, incluyendo aquellas pertenecientes a la industria refresquera. Sin
embargo, cumplir con esa necesidad resulta, aún en la actualidad, algo difícil de alcanzar. El
cómputo en memoria proporciona velocidad y agilidad para potenciar el análisis a niveles de
rendimiento sin precedentes mediante el uso de SAP HANA. En resumen, SAP HANA proporciona:
Análisis de la información. Entrega información en tiempo real y gestión de 'Big Data'. La
necesidad de obtener toda la información de a cuerdo al nivel de cada usuario de la
organización sin la demora de los Data Warehouses empresariales típicos es fundamental
para el uso de datos como un diferenciador competitivo. Los Data Warehouses basados en
discos tradicionales tienen límites en cuanto a su capacidad para beneficiarse de las
principales tendencias de la tecnología, tal como CPUs multi-core, el procesamiento en
memoria y almacenamiento columnar. El dar el paso de cambiar a la tecnología informática
de cómputo en memoria, es una estrategia que permitirá que en el futuro realmente se
pueda cumplir la promesa de negocio en tiempo real.
83
Nuevas aplicaciones increíbles. Impulsar la innovación rápida y afrontar los retos
estratégicos de una nueva ola de aplicaciones en tiempo real. En todas las soluciones
verticales y las áreas funcionales de las organizaciones hay temas comunes de las
necesidades de información. Al mismo tiempo, cada organización es única en la forma en
que puede utilizar los datos para impulsarse. Los usuarios necesitan tener la capacidad de
utilizar la tecnología de gran alcance para aprovechar fácilmente todos sus datos, por lo
que de manera flexible pueden modelar sus negocios en un entorno competitivo que
cambia rápidamente
Simplificación dramática. Reducir la complejidad a un menor costo y acelerar la entrega de
valor del área de TI. Las nuevas tecnologías de hardware y los avances en el software han
mejorado considerablemente el rendimiento, reduciendo a la vez los costos, por lo que
generar nuevas ideas de computo se vuelven posibles
Estos son algunos de los beneficios del uso de SAP BO en conjunto con SAP HANA:
Con BO se pueden procesar con un alto grado de eficiencia objetos optimizados en
memoria, análisis y planificación de escenarios complejos con tipos de consulta
impredecibles, alto volumen de datos, de alta frecuencia de consultas y cálculos complejos.
Cargar objetos de BO optimizados con SAP HANA se puede hacer de manera muy
eficiente.
La base de datos SAP HANA reemplaza a cualquier base de datos, reduciendo costos de
infraestructura. La base de datos SAP HANA requiere sólo un único conjunto de
herramientas de administración para el monitoreo, respaldo y recuperación, y otras tareas
administrativas.
El modelado de datos se simplifica. Por ejemplo, al usar objetos optimizados en memoria,
no requiere de cargar un índice. Además, la arquitectura de la base de datos de SAP
HANA permite eliminar las características de un InfoCube que aún contiene datos.
Gracias a su alta tasa de compresión, el almacén de datos basado en columnas de SAP
HANA requiere menos datos materializados.
Al final, se cuenta con toda la información necesaria para tomar decisiones, no obstante que
debido a lo específico que resulta esta tesina, este cúmulo de información generada a partir de las
auditorías realizadas de forma constante a los proveedores, la información generada puede ser no
solo del módulo QM del ERP SAP ECC.
84
Pensar en el desarrollo de proveedores requiere necesariamente pensar en qué es lo que deben
buscar las organizaciones, tanto la compradora o cliente como la proveedora, en el caso de la
organización compradora, debe tener bastante claro que debe contratar al mejor proveedor al
menor costo. Esto no es nuevo, pero es muy importante identificar claramente qué hace que un
proveedor sea verdaderamente mejor que otro, y qué es el menor costo con un criterio amplio.
El mejor proveedor es definitivamente aquel capaz de entregar exactamente el producto, servicio o
resultado solicitado, cumpliendo calidad, plazos y precios previstos.
Es posible incluso que ese proveedor ideal aún no exista en el mercado, y que por lo tanto será
necesario desarrollarlo.
El menor costo va a resultar de la sumatoria de los costos de contratación del proveedor (precio
ofertado) más los costos internos que demande la gestión de ese contrato. Siempre se deben
considerar ambos aspectos. Los proyectos se deben completar exitosamente; cuando el proveedor
nos falla en alguno de los aspectos indicados, nos hace incurrir en costos no previstos para
compensar sus deficiencias como ya ha sido explica antes.
En el caso del proveedor, se debe buscar básicamente que en su relación con su cliente, se
consigan los siguientes objetivos, en orden cronológico:
Ingresar a su base de proveedores, cuando aún se encuentra fuera de ésta.
Asegurar la continuidad comercial, cuando ya se encuentra incorporada como proveedora.
Lograr acceso a nuevos clientes y mercados, a partir de un buen antecedente como
proveedora de su cliente.
Las evaluaciones de proveedores (parte del Plan de Desarrollo de Proveedores), conducidas como
un programa estratégico de parte de las organizaciones compradoras (cliente), lejos de ser un
costo impuesto para satisfacer un requisito formal constituyen una sólida inversión destinada a
acotar y resolver problemas de la vida real con una excelente relación beneficio-costo.
85
El acotamiento de los costos de la no calidad o no conformidad, en los que incluimos tanto calidad
de productos, servicios o resultados como riesgos factibles de ocurrir, es una acción que no sólo
consolida la operación de la compañía sino que permite a los responsables exhibir otro nivel de
resultados de su gestión, profesional, objetivo, mensurable y efectivo.
Lejos de ser una amenaza contra la continuidad de la relación comercial con su cliente es una gran
oportunidad, tanto de consolidar una relación existente y cimentar la relación futura con el cliente
actual como para potenciar las posibilidades de acceso a nuevos clientes y mercados.
Aunque implementados por el cliente, los programas de evaluación de proveedores (parte del Plan
de Desarrollo de Proveedores), son frecuentemente mejor aprovechados por los proveedores,
dependiendo de la actitud de la organización frente a las auditorías. La implementación de las
acciones requeridas por el cliente acota la gran mayoría de los riesgos propios, lo que minimiza
seriamente las probabilidades de situaciones extremas, y mejora sustancialmente el esquema de
costos y por ende la rentabilidad del negocio.
En un contexto dominado por la incertidumbre y la necesidad de acotar los costos de no calidad o
no conformidad para apuntalar la continuidad de la industria, se trata de una verdadera solución
“ganar / ganar”, la que no sólo potencia la situación individual de las organizaciones pertenecientes
a la industria refresquera, sino que también eleva el nivel de toda la industria (lo cual aplica
también para diferentes industrias).
Toda vez que los resultados producto de la inclusión de SAP HANA en el proceso de auditoría, que
permite la obtención de la información necesaria para poder elaborar un Plan de Desarrollo de
Proveedores a la medida de la organización de que se trate, se tienen los elementos que
permitirán eficientar la cadena de suministro sobre la cual se basan la actividad core de las
organizaciones de la industria refresquera, es decir, la elaboración de bebidas refrescantes. Este
avance permitiría que, a pesar del costo que representa la inversión en una herramienta como SAP
HANA y la puesta en marcha de un Plan de Desarrollo de Proveedores, la amortización de dicho
costo se daría por las mejoras en los procesos del proveedor y la minimización de no
conformidades con lo que se lograría la disminución de costos por una operación ineficiente, lo que
aunado a una toma de decisiones con información actual, que a largo plazo soportaría una mejor
visión del mercado con lo que se generaría una mejor estrategia de negocios y una consecuente
mejora de los ingresos de las organizaciones.
86
Bibliografía
Avery, S. (2008), Suppliers Follow a Roadmap to Lean. Purchasing, 137, 53.
Dyer, J.H. and N.W. Hatch (2006), Relation-Specific Capabilities and Barriers to Knowledge
Transfers: Creating Advantage Through Network Relationships. Strategic Management
Journal, 27, 701-719.
Dyer, J.H. and K. Nobeoka (2000), Creating and managing a high-performance knowledge-
sharing network: The Toyota case. Strategic Management Journal, 21, 345-367.
Forker, L.B. and P. Stannack (2000), Cooperation versus competition: do buyers and
suppliers really see eye-to-eye? European Journal of Purchasing & Supply Management, 6,
31-40.
Giannakis, M. (2008), Facilitating Learning and Knowledge Transfer Through Supplier
Development. Supply Chain Management: An International Journal, 13, 62-72.
Giunipero, L.C. (1990), Motivating and Monitoring JIT Supplier Performance. Journal of
Purchasing and Materials Management, 26, 19-24.
Golden, P. (1999), Deere on the Run. IIE Solutions, 31, 24-31.
Humphreys, P.K., W.L. Li, and L.Y. Chan (2004), The impact of supplier development on
buyer-supplier performance. Omega, 32, 131-143.
Krause, D.R. (1999), The Antecedents of Buying Firms' Efforts to Improve Suppliers. Journal
of Operations Management, 17, 205-224.
Krause, D.R. and L.M. Ellram (1997), Success Factors in Supplier Development. International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 27, 39-52.
Krause, D.R. and L.M. Ellram (1997), Critical Elements of Supplier Development The buying-
firm perspective. European Journal of Purchasing & Supply Management, 3, 21-31.
Krause, D.R., T.V. Scannell, and R.J. Calantone (2000), A structural analysis of the
effectiveness of buying firms' strategies to improve supplier performance. Decision Sciences,
31, 33-55.
Martínez P. (2011). Manual Básico de la Investigación Científica (2ª. ed.). México: Manual
Moderno.
Monczka, R.M., R.J. Trent, and T.J. Callahan (1993), Supply Base Strategies to Maximize
Supplier Performance. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
23, 42 - 54.
Okes Duke y Westcott Russell T. (2000). Certified Quality Manager Handbook (2a. Ed.). ASQ
Quality Press, USA.
87
Saccani, N. and M. Perona (2007), Shaping buyer-supplier relationships in manufacturing
contexts: Design and test of a contingency model. Journal of Purchasing and Supply
Management, 13, 26-41.
Sánchez-Rodríguez, C. (2009), Effect of Strategic Purchasing on Supplier Development and
Performance: A Structural Model. Journal of Business & Industrial Marketing, 24, 161-172.
Sánchez-Rodríguez, C., D. Hemsworth, and Á.R. Martínez-Lorente (2005), The effect of
supplier development initiatives on purchasing performance: a structural model. Supply
Chain Management: An International Journal, 10, 289-301.
Sako, M. (2004), Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota: Comparative Case
Studies of Organization Capability Enhancement. Industrial and Corporate Change, 13, 281-
308.
Talluri, S., R. Narasimhan, and W. Chung (2010), Manufacturer Cooperation in Supplier
Development Under Risk.European Journal of Operational Research, 207, 165–173.
Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial. Benchmarking.
México, D.F.: Instituto Politécnico Nacional.
Wagner, S.M. (2006), Supplier Development Practices: An Exploratory Study. European
Journal of Marketing, 40, 554-571.
Wagner, S.M. (2010), Indirect and Direct Supplier Development: Performance Implications of
Individual and Combined Effects, IEEE transactions on engineering management: EM, 57,
536-546.
Aitken Stuart et al. (2011). Diseño de la investigación – Estudios Descriptivos. Recuperado el
26 de agosto de 2013, de http://ori.hhs.gov/education/products/sdsu/espanol/res_des1.htm
Asociación Nacional de Productores de Refrescos y Aguas Carbonatadas A.C. Industria
Refresquera Mexicana. Recuperado el 20 de Enero de 2014,
http://www.anprac.org.mx/paginas/historia.html
Benvenuto Vera Ángelo. Implementación de Sistemas ERP, su impacto en La Gestión de la
Empresa e Integración con otras TIC. Recuperado el 20 de Enero de 2014,
http://www.capic.cl/capic/media/ART3Benvenuto.pdf
Cárdenas Luis Alberto (2008). Historias de Grandes Éxitos. Recuperado el 20 de Enero de
2014, http://www.historiasdegrandesexitos.com/2008/09/historia-de-pepsi.html
CIPHER Business Solutions (2011). SAP ERP Central Component. Recuperado el 16 de
septiembre de 2013, de http://cipherbsc.com/solutions/sap-erp-central-component-erp-ecc
Doupovec Marjohn (2010). Técnicas de Investigación. Recuperado el 26 de agosto de 2013,
de http://metodologia02.blogspot.mx/p/operacionalizacion-de-variables.html
MUNDO SAP. Módulos de SAP R3. Recuperado el 10 de Diciembre de 2013,
http://www.mundosap.com/foro/showthread.php?t=281
OOCITIES. ¿Qué es SAP R/3?. Recuperado el 10 de Diciembre de 2013,
http://espanol.oocities.com/emoly188/que_es_sap_r3_b.htm
88
Parker Hannifin Corporation (2008). Supplier Quality Requirements Manual. Recuperado el
10 de enero de 2014, de
https://www.parker.com/parkerimages/Parker.com/Company%20Information/Doing%20Busin
ess%20With%20Parker/Aerospace%20Suppliers/PH-SQRM,%20Mar-08.pdf.
Pearce Gerard. Taking Control of Supplier Quality: 5 Best Practices for Implementing a
Successful Supplier Governance Program. Recuperado el 30 de noviembre de 2013,
http://www.sqaservices.com/FileTreeAjaxHandler.axd?filesystem=mainFilesystem&extraInfo=
1&file=Files\TakingControlofSupplierQuality.pdf
Pearce Gerard y Jamison Phil (2012). Taking Control of Supplier Quality. Recuperado el 27
de noviembre de 2013, http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/taking-
control-supplier-quality.html
SAP (2012). SAP ERP Corporate Services. Recuperado el 11 de septiembre de 2013, de
http://www.sap.com/mexico/solutions/business-suite/erp/corporate_services/index.epx
SAP. La Historia de SAP. Recuperado el 24 de diciembre 2013,
http://www.sap.com/spain/about/history.epx
SAP. Partners del Ecosistema de SAP. Recuperado el 20 de Diciembre de 2013,
http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/sap_professionals/modules/index.epx
SAP GLOBAL. Business Object presenta los negocios. Recuperado el 10 de Diciembre de
2013 http://www.sap.com/mexico/solutions/duet/pdf/BWP_TO_Duet.pdf
