Obaj panowie od kilkunastu lat je-steście związani z PTKiGK Rybnik. Jakie najważniejsze przełomowe wydarzenia z historii firmy utkwi-ły wam najbardziej w pamięci?

KAZIMIERZ MUSIOLIK: W ciągu 25 lat wydarzyło się naprawdę sporo, ale za przełomowe uznałbym dwa wydarzenia. Najważniejszym było zało-żenie PTKiGK S.A. w 1993 r. Z dzisiejszej perspektywy, gdy na rynku funkcjonuje ponad 70 licencjonowanych przewoźników, gdy firmy państwowe sta-nowią coraz bardziej znikomy odsetek, trudno sobie wyobrazić, jak odważnym przedsięwzięciem było powołanie pry-watnego przedsiębiorstwa kolejowego. Wówczas gospodarka rynkowa funk-cjonowała dopiero 4 lata, a w naszej branży nie było jakichkolwiek wzorów, które moglibyśmy powielić. Byliśmy zdani wyłącznie na własne kompetencje i wyobraźnię, jak powinno funkcjonować prywatne przedsiębiorstwo kolejowe. Startując w skrajnie trudnych warun-kach – silnie uzależnieni od będącego wówczas w kiepskiej kondycji górnictwa, potrafiliśmy przetrwać i rozwinąć się w europejską dziś firmę.Drugim z przełomów było otwarcie torów PKP dla przewoźników spoza tej grupy. To otworzyło przed nami nowe per-spektywy i w rezultacie bardzo zmieniło firmę - z operatora bocznic i lokalnego przewoźnika staliśmy się przewoźnikiem międzynarodowym.

MAREK STASZEK: Istotnie, te dwa wydarzenia miały absolutnie kluczowe znaczenie dla firmy, ja dodałbym jeszcze wdrożenie systemu SAP w całej grupie PTKiGK S.A., które stworzyło dla niej wspólną platformę controllingową, a przy tym stanowiło wyjątkowe doświadczenie zawodowe zarówno dla naszych pracow-ników zaangażowanych w projekt, jak i dla firmy prowadzącej wdrożenie STER-PROJEKT. Było to bowiem pierwsze tego rodzaju przedsięwzięcie w naszej branży i zakończyło się pełnym sukcesem, przy rekordowo krótkim, bo półrocznym, okresie prac wdrożeniowych. SAP po-zwolił nam zbudować bardzo sprawny system controllingu - nieodzowne narzę-dzie zarządzania firmą.Kolejnym kamieniem milowym w histo-rii firmy było uruchomienie przewozów międzynarodowych. Na rynku niemiec-kim zameldowaliśmy się jako drugi pry-watny przewoźnik, ale już na kierunku południowym (Czechy, Słowacja, Węgry) to my byliśmy pionierami. PTKiGK S.A. potwierdziło tym renomę firmy odważ-nej, przedsiębiorczej i kompetentnej.

Aktualnie PTKiGK Rybnik wcho-dzi w skład grupy firm PCC Rail. Jak ta zmiana wpłynie na przed-siębiorstwo w kontekście autono-mii organizacji i funkcjonowania PTK?

K.M.: Jako osoba zaangażowana za-równo w budowę PTKiGK SA, jak i tran-sakcję, w wyniku której wprowadziliśmy naszą firmę do grupy PCC SE, podejmu-jąc ważące dla losów firmy decyzje kiero-wałem się przekonaniem, że połączenie potencjału grup PTKiGK S.A. i grupy skupionej wokół PCC Rail, której właścicielem jest również PCC SE, po-zwoli zdynamizować rozwój koncernu. Fakt, że filozofia działania holdingu PCC opiera się na zasadzie dużej autonomii firm grupy miał duże znaczenie w osta-tecznym wyborze inwestora strategicz-nego.

M.S.: Co oczywiste, inwestor oczeku-je, iż synergia wygenerowana w wyniku przyłączenia grupy PTKiGK S.A. przynie-sie istotną wartość dodaną. Dlatego bę-dziemy wspólnie poszukiwać obszarów, w których będzie można obniżyć koszty i efektywniej wykorzystać wspólne za-soby, a to z kolei oznacza konieczność tworzenia rozwiązań organizacyjnych i procedur, które to umożliwią. Podsu-

mowując, zachowując autonomię firmy będą współpracowały.

Jaka jest panów prognoza rynku przewozów towarowych koleją i jak w te wizje wpisują się plany PTK?

K.M.: Stały wzrost PKB i wymiany towarowej oznacza rosnące potrzeby transportowe. Aby udział kolei w tym rosnącym torcie nie malał, potrzebne są

decyzje polityczne, które wyrównają wa-runki działania naszej branży w stosunku do transportu kolejowego. Zdobyć auten-tyczne poparcie społeczne dla takich de-cyzji, to wyzwanie dla organizacji repre-zentujących branżę. Jeżeli to się uda, nie mam obaw o przyszłość - rynek będzie systematycznie rósł, a PTKiGK S.A. znaj-dzie sobie z pewnością na nim odpowied-nie miejsce.

M.S.: Moim zdaniem, konkurencja we-wnątrzgałęziowa jako motor poszerzania rynku wyczerpała swoje możliwości. Boom na rynku kruszyw zapewne pozwoli sys-tematycznie, choć niezbyt dynamicznie, zwiększać przewozy przez kilka najbliż-szych lat, ale wyraźny wzrost przewozów jest możliwy jedynie o tyle, o ile kolej bę-dzie w stanie sięgnąć po nowe przewozy, dotrzeć do nowych bardziej wymagających klientów. To wymaga tworzenia systemów obsługi przewozów w skali międzyna-rodowej i uzyskania jakości przewozów

zbliżonej do oferowanej przez transport samochodowy. Uważam, że nasza firma ma szansę uczestniczyć w tak zarysowa-nym rozwoju branży jako ponadlokalny operator przewozowy oferujący wysokiej jakości usługi przewozowe i w tym kierun-ku zamierzam ją prowadzić.

Czy, panów zdaniem, proces kon-solidacji operatorów na rynku będzie trwał nadal? Czy możemy spodziewać się kolejnych fuzji i przejęć?

K.M.: Myślę, że konsolidacja będzie postępowała, bo to najszybsza droga do podniesienia efektywności wykorzysta-nia zasobów i bardziej dynamicznego in-westowania.

M.S.: Zgadzam się, że wejście PTKiGK S.A. do grupy PCC jest początkiem, a nie końcem procesu konsolidacji, którego rezultatem będzie nowa struktura ryn-ku. Dotychczasowy jego kształt - z ciągle zdecydowanie dominującymi PKP Cargo i liczną grupą firm o zbliżonym potencjale – ze względów systemowych musiał być strukturą przejściową. Dziś już wiemy, że grupa CTL została przejęta przez fundusz inwestycyjny Bridgepoint, który nota-bene ubiegał się wcześniej o zakup grupy PTK. Znając poglądy osób zarządzających tym funduszem, ujawnione w trakcie na-szego due dilligence, spodziewam się ko-lejnych akwizycji na rynku prywatnych przewoźników kolejowych.

Jakie grupy towarowe będą do-minować w przewozach w następ-nych powiedzmy 10 latach? Czy rola węgla pozostanie taka jak dziś?

M.S.: W perspektywie dekady nie doko-na się zapewne konwersja struktury pa-liwowej kraju, nie należy też oczekiwać znaczącego obniżenia zapotrzebowania na węgiel koksujący (wyłączając natural-

ne cykle koniunktu-ralne w hutnictwie). Wyczerpywanie się zasobów węgla w cze-skich kopalniach spra-wi, że zmieni się nieco geografia przewozów polskiego węgla, nato-miast węgiel z importu też będzie musiał ktoś przewieźć - zapewne koleją. Dlatego sądzę, że wolumen przewo-zów węgla znacząco się nie zmieni. Stabiliza-cja, z pewną tendencją spadkową, w segmen-cie przewozów węgla oznacza, że szans roz-woju kolej musi szukać gdzie indziej.

W obrębie grupy towarów masowych taką szansę dają kruszywa, natomiast praw-dziwym wyzwaniem dla przewoźników kolejowych jest obsługa strumieni dostaw o najwyższych wymaganiach jakościo-wych. W tej grupie plasują się dostawy produktów chemicznych i towarów wy-soko przetworzonych, przede wszystkim przewożonych w kontenerach. By sięgnąć na tę półkę, musimy jako branża być lep-si, a to oznacza lepsze zarządzanie proce-sem przewozów i pełniejszą komunikację z klientem. Warunkiem sukcesu jest zde-cydowana poprawa stanu infrastruktury kolejowej, jakości usług zarządców infra-struktury i naszych procesów wewnętrz-nych. Niewątpliwie szansą, czy raczej „być albo nie być” kolei jest stworzenie paneu-ropejskiego rynku przewozów kolejowych. Tylko kolej wyzwolona z „narodowych” ograniczeń technicznych i formalnych będzie w stanie dotrzymać kroku innym branżom i rozwać się zarówno jako ich konkurent, jak i kooperant.

K.M.: PTKiGK SA „wyrosło na węglu”, wszak powstało jako kolej górnicza, i mimo zdobycia nowych segmentów rynku przewozowego jej więzi z górnictwem pozostają bardzo silne, dla-tego perspektywy tej branży są niezwykle istotne dla firmy. Podzielam pogląd, że w najbliższym dziesięcioleciu nie należy spodziewać się jakichś poważnych „tąp-nięć” w tym segmencie przewozów i zga-dzam się, że szans rozwoju należy szukać w nowych sektorach.

Jakie będą, zdaniem panów, tren-dy w działalności operatorów: czy skupia się na usługach przewozo-wych, czy też rozwiną się w kie-runku firm logistycznych?

M.S.: To przykład klasycznego dylematu każdego przedsiębiorcy: specjalizować się w wąskim zakresie, czy starać się ob-jąć swym działaniem cały łańcuch war-

tości w danej sferze aktywności. Myślę, że skrajne rozwiązania w czystej postaci będą rzadkością, a szansą na pogodze-nie obu skrajności mogą być struktury holdingowe, „pod jednym dachem” gru-pujące firmy wszystkich pięter obsługi łańcucha dostaw.

Pytanie mam do prezesa Musioli-ka: przechodzi pan na emeryturę, ale pewnie będzie kibicował swo-jej byłej firmie. Jakie ma pan rady dla następcy?

K.M.: „Kibic” to chyba najcelniejsze słowo, oddające specjalny rodzaj więzi i emocji, jakie wywołuje we mnie PTK. Brnąc w piłkarskie porównania - za-kończyłem profesjonalną karierę, ale na boisku pozostaje znakomita i per-spektywiczna drużyna, a ja będę pasjo-nował się jej wynikami. Drugie pytanie jest jeszcze łatwiejsze. Marek przeszedł modelową ścieżkę awansu, poznając praktycznie wszystkie aspekty funkcjo-nowania firmy, po drodze wyśmienicie radząc sobie z kolejnymi, coraz trud-niejszymi zadaniami. Jako szef firmy dałem mu możliwość zdobycia unikal-nych doświadczeń – myślę, że to lepsze i trwalsze niż jakakolwiek rada. Jestem pewien, że jako doświadczony już me-nedżer sam doskonale poradzi sobie ze wszystkimi wyzwaniami.

A teraz pytanie do prezesa Stasz-ka: jakie doświadczenia z przeszło-ści będzie pan starał się nadal roz-wijać, a jakie nowe rozwiązania pragnie pan wdrożyć w PTKiGK Rybnik?

M.S.: Przede wszystkim chciałbym za-chować coś nie do końca uchwytnego, jeszcze trudniej definiowalnego niż „kul-tura organizacji”. Można by to nazwać powszechnym poczuciem identyfikacji z drużyną, w której się gra, poczuciem odpowiedzialności za jej wynik. Mam świadomość, że ów „klimat PTK” jest w dużej mierze zasługą prezesa Musioli-ka i wręcz wiąże się z jego osobą, dlatego to zadanie niezmiernie trudne, a bardzo ważne, choć rezultat trudno przełożyć na wskaźniki ekonomiczne. Ponieważ te jednak będą decydowa-ły o pozycji PTKiGK S.A. i ocenie mojej pracy, skoncentruję się na doskonaleniu systemu zarządzania firmą, tak by jeszcze efektywniej wykorzystywać zasoby pro-dukcyjne firmy, i pogłębianiu integracji grupy PTKiGK S.A. z koncernem PCC dla wykorzystania sporych,w moim przeko-naniu, pokładów synergii.

Bardzo dziękuję panom za rozmowę.

Rozmawiał Piotr FarynaMiesięcznik „Rynek Kolejowy” 1/2008

– Dla postronnego obser-watora PCC to konglome-rat spółek z różnych branż, nie do końca się zazębia-jących. Czym dla pana jest ta firma, jaka jest jej wizja rozwoju, czym PCC ma się stać w przyszłości?

– Na samym początku PCC było firmą stricte handlową, sprzedającą produkty z Euro-py Wschodniej Europie Za-chodniej. Później weszliśmy w produkcję chemiczną i trans-port kolejowy, bo pasowało to do profilu naszej działalności. Nie znaczy to jednak, że dzisiaj nazwałbym PCC firmą trans-portową czy chemiczną. PCC to firma inwestująca w branże, w których widzimy możliwości rozwoju i na których się znamy. Możemy zatem powiedzieć, że tworzymy coś w rodzaju fundu-szu inwestycyjnego. Jesteśmy bardziej inwestorem finanso-wym niż branżowym.

– Czy to oznacza, że nie zamykają się państwo w obrębie dotychczaso-wych sektorów i mogą być zainteresowani działalno-ścią w innych branżach, jeżeli uznają, że mogą to być inwestycje korzystne finansowo?

– Przede wszystkim musimy się na tych branżach znać, dlatego na pewno nie będziemy loko-wali środków w coś zupełnie nowego, niezwiązanego z do-tychczasowym profilem spółki. Ale oczywiście nie wykluczam poszerzenia spektrum naszej działalności.

– Na ile istotną rolę w stra-tegii grupy odgrywa Pol-ska, czy w ogóle dla pana PCC jest bardziej firmą polską czy niemiecką?

– Nie dopasowuję spółki do żadnego konkretnego kra-ju, nie lubię takich ciasnych klasyfikacji, PCC jest przede wszystkim spółką europej-ską. Osobiście nie czuję się ani Polakiem, ani Niemcem, a przeszłość nauczyła mnie, że

próby wyraźnego rozgranicza-nia z reguły nie prowadzą do niczego dobrego.

– Czy zmarnowany czas i wysiłek jak się okazało włożony niepotrzebnie w próbę przejęcia zakła-dów azotowych w Tarno-wie i Kędzierzynie w jakiś sposób wpłynął na pański stosunek do inwestowania na polskim rynku?

– Ta sytuacja nie miała może bezpośredniego przełożenia na moją opinię o polskim rynku, ale nie ukrywam, że po tych nieudanych prywatyzacjach za-częliśmy się przyglądać innym możliwościom inwestycyjnym w regionie i nie tylko. Zwrócili-śmy się w kierunku takich kra-jów, jak Indie, Chiny czy Arabia Saudyjska. Dzisiaj, analizując każdą nową inwestycję, porów-nujemy warunki w Polsce z in-nymi potencjalnymi rynkami, do których zaliczają się również Rumunia i Bułgaria. Nieudana inwestycja w Polsce paradok-salnie otworzyła nam oczy na bardzo atrakcyjne możliwości lokowania kapitału w innych regionach świata. Jesteśmy bardzo blisko konkretyzacji planów inwestycji w Arabii Sau-dyjskiej. W tym kraju państwo oferuje inwestorom nieopro-centowany kredyt do 70 proc. wartości inwestycji, a stawka podatku jest znacznie niższa niż w większości krajów europej-skich, nie mówiąc już o różnicy w kosztach energii (ok. 30 dol. za megawatogodzinę).Przekonaliśmy się również o zaletach inwestowania od podstaw, czyli tzw. projekty greenfield, przy których nie trzeba się przejmować uwa-runkowaniami środowiskowy-mi, społecznymi czy koniecz-nością modernizacji.

– Działają państwo w dość kapitałochłonnych bran-żach, takich jak transport czy chemia, która wyma-gają sporych nakładów, a oferują z reguły odległą stopę zwrotu i relatywnie wysoki poziom ryzyka.

Skąd w dłuższej perspek-tywie PCC zamierza pozy-skiwać środki na rozwój?

– Istnieje szeroka gama możli-wości finansowania. Po pierw-sze, środki własne, jako że zy-ski niemal w 100 proc. zostają w firmach i są potem reinwe-stowane. Po drugie, oczywiście kredyty bankowe, a jako grupa PCC emitujemy również ob-ligacje. Generalnie nie widzę znaczących przeszkód w pozy-skiwaniu środków na rynkach finansowych, przynajmniej tak było do tej pory. Ponad-to w niektórych przypadkach ograniczeniem możliwości inwestycyjnych jest nie tylko kwestia finansowa. Zdarza się, że to nie brak pieniędzy jest problemem, a na przykład brak odpowiedniej technologii lub sprzętu do kupienia.

– Czy PCC wciąż może być zainteresowane udziałami w Tarnowie i Kędzierzy-nie, jeżeli te spółki będą prywatyzowane poprzez giełdę, co w przypadku Tarnowa jest już praktycz-nie przesądzone, a w przy-padku Kędzierzyna rów-nież prawdopodobne?

– Oczywiście, możemy być za-interesowani, ale jeszcze raz podkreślam, że za każdym razem będzie to porównywa-ne z innymi możliwościami dostępnymi na innych ryn-kach. Jeżeli będzie to dla nas atrakcyjne, to się na to zde-cydujemy.

– Czy w grę wchodzą inne przejęcia na polskim ryn-ku chemicznym, jakie kon-kretnie firmy lub sektory mogłyby być z państwa punktu widzenia szcze-gólnie interesujące?

– Poza zakładami azotowymi w Tarnowie i Kędzierzynie, któ-re pozostają w kręgu naszego zainteresowania, w sektorze chemii zamierzamy się kon-centrować wyłącznie na inwe-stycjach typu greenfield. Mamy kilka pomysłów na zupełnie

nowe projekty z dziedziny che-mii, ale nie chciałbym na razie wchodzić w szczegóły. Myślę, że pierwszych konkretów moż-na się spodziewać w pierwszym półroczu 2008 roku.

– Rozumiem, że mówimy o projektach na lata po roku 2009, bo plany PCC Rokita na lata 2008–2009 są już mocno skonkrety-zowane.

– Rzeczywiście, w trakcie bu-dowy jest nowa elektrociepłow-nia o wartości ok. 120 mln zł., która zostanie oddana do użyt-ku w połowie obecnego roku, już zakończyliśmy w styczniu tego roku budowę instalacji siarczanowania, trwa obecnie jej rozruch techniczny, a war-tość projektu również sięga 100–120 mln zł. W segmen-cie polioli planowane są dwie inwestycje rozszerzenie mocy produkcyjnych i wprowadzenie do produkcji nowego rodzaju polioli. Inwestycje powinny się zakończyć w połowie tego roku, a ich wartość przekroczy 100 mln zł. W dalszej perspektywie planowane jest kosztem ok. 80 mln zł zwiększenie mocy pro-dukcyjnych chloru, co powinno nastąpić w ciągu 12 miesięcy. Pracujemy również nad in-westycją w wytwórnię kwasu monochlorooctowego, która będzie realizowana w później-szym terminie. Dalszy rozwój tej spółki przewiduję raczej poza obecnym terenem zakła-du w Brzegu Dolnym, a być może nawet poza Polską. Na przykład kupiliśmy grunt w Płocku, na którym wybudo-

wana zostanie pod koniec tego roku instalacja etoksylacji.

– A jakie są najbliższe pla-ny PCC w regionie Euro-py Środkowo-Wschodniej poza Polską, wspominał pan o Rumunii i Bułga-rii?

– W Rumunii przejęliśmy nie-dawno 13 proc. udziałów spółki Oltchim, jednej z największych firm chemicznych w tym kraju, notowanej na giełdzie w Buka-reszcie. 53 proc. akcji spółki po-zostaje wciąż w gestii państwa. Problematyka w Rumunii jest bardzo podobna do tej w Pol-sce, czyli przerost zatrudnie-nia, problemy środowiskowe, częściowo przestarzałe techno-logie. Będziemy chcieli zwięk-szyć swój udział w tej spółce, ale z pewną ostrożnością, nie za wszelką cenę. Natomiast je-żeli chodzi o rynek bułgarski, to jeszcze zbyt wcześnie, aby mówić o szczegółach.

– Prognozowane przycho-dy PCC Rokita w 2010 roku to 1,4 mld zł. To wciąż kilkakrotnie mniej niż wy-nosi sprzedaż najwięk-szych firm chemicznych w naszym kraju. Czy do-puszcza pan możliwość, że spółka sama może stać się przedmiotem zaintereso-wania przejęciem ze stro-ny większych grup che-micznych?

– Nie mamy zamiaru wyzby-wać się udziałów w PCC Rokita, a bez chęci sprzedającego taka możliwość nie wchodzi w grę. Z drugiej strony natomiast nie widzę specjalne w Polsce kon-cernów chemicznych, które mogłyby być zainteresowane przejęciem PCC Rokita.

– Wiadomo, że chemia jest z reguły bardzo ściśle po-wiązana z producentami surowców energetycznych, niezbędnych do prowadze-nia działalności. Czy myślą państwo o wejściu w posia-danie jakiejś spółki surow-cowej na polskim rynku bądź firmy, która by polską spółkę zaopatrywała?

– Nie, na obecnym etapie nie widzę specjalnie ani takich możliwości, ani potrzeby.

– Przejdźmy do branży transportowej. Jakie są, pana zdaniem, powo-dy falstartu w zakresie przewozów pasażerskich wspólnej spółki PCC Rail i Arrivy w województwie kujawsko-pomorskim?

– Jest to pierwsze w Polsce zetknięcie się prywatnego przedsiębiorcy z przewozami pasażerskimi i niewątpliwie znaczna część problemów jest efektem naszego braku doświadczenia, bo wiedza i umiejętności pozyskane na innych europejskich rynkach nie wystarczyły. Jest nam bardzo przykro w stosunku do klientów z powodu opóź-nień naszych pierwszych po-ciągów, ale z reguły tak jest, że kiedy zaczyna się coś no-wego, a trzeba pamiętać, że na polskim rynku jest to dzia-łalność przełomowa, trzeba przezwyciężyć początkowe trudności. Według najnow-szych informacji, wszystkie pociągi jeżdżą już punktual-nie, zatem trudności ograni-czyły się do może dziesięciu dni, do tego w gorącym okre-sie przedświątecznym, kiedy ruch jest bardzo duży. Nie można też ukrywać, że pro-blemy ze sprzętem wynikały po części z tego, że nie był on należycie eksploatowany przez dotychczasowych użyt-kowników. Spółka poniesie oczywiście dodatkowe kosz-ty z tego tytułu, wynikające choćby z konieczności pod-stawienia autobusów, które nie były przewidziane, ale na razie trudno oszacować ich wysokość.

– Rozumiem, że trudności nie zniechęcają państwa jednak do realizowania przewozów pasażerskich także w innych rejonach kraju?

– Raczej odwrotnie. Zobaczy-liśmy, jak ciężko jest wejść na ten rynek, jak znaczącą barierę trzeba pokonać na wstępie. Pierwsze trudne dni dały nam zatem tę korzyść, że lepiej zrozumieliśmy zakres niezbędnych prac, co ozna-cza, że w przyszłości będziemy w stanie przygotować się do tego skuteczniej, dokładniej znając strukturę kosztów i za-

grożenia organizacyjne takiego przedsięwzięcia. Tym bardziej jesteśmy zainteresowani wej-ściem na ten rynek w innych regionach kraju.

– Czy to oznacza, że mogli-by być państwo zaintere-sowani udziałem w prywa-tyzacji PKP Intercity?

– Nie, to byłby skok na zbyt głęboką wodę. Wyznaję tutaj zasadę podobną do stosowanej przez PCC w sektorze chemii: lepiej jest rozwijać się małymi krokami i od podstaw.

– Czy mógłby pan powie-dzieć kilka słów o planach giełdowych spółki PCC Kontenery, kiedy mógłby nastąpić debiut spółki na parkiecie?

– Emisja przewidziana jest w okolicach maja-czerwca tego roku. Chcielibyśmy upu-blicznić jakieś 10 proc. akcji spółki, a spodziewana wartość emisji to ok. 50 mln zł. War-to natomiast podkreślić, że celem tej emisji nie jest tak naprawdę pozyskanie tej kwo-ty, bo również bez niej plany rozwoju spółki nie uległyby zmianie. Chcemy natomiast dzięki upublicznieniu akcji uzyskać możliwość zdobycia w przyszłości dodatkowych środków finansowych poprzez giełdę i to jest główny cel wej-ścia na giełdę. Środki z emisji przeznaczone zostaną na roz-wój bazy terminalowej i zakup nowego sprzętu.

– Czy PCC Rail podejmu-je już jakieś działania naprawcze w przejętym niedawno Rybniku, czy możemy się spodziewać jakichś zmian w strategii tej spółki bądź zmian per-sonalnych w zarządzie?

– Nie mamy jeszcze zgody UOKiK na transakcję, więc na razie nie bardzo możemy co-kolwiek przedsięwziąć. Trwa-ją natomiast pewne przygoto-wania dotyczące kierunków, w których powinny pójść. Po-winny się one konkretyzować jeszcze w obecnym kwartale. Niewątpliwie istnieje sporo synergii, które możemy wy-korzystać, na przykład w za-kresie remontów wagonów.

W tym roku będziemy chcieli również wrócić do produkcji wagonów w Rybniku. Nato-miast mogę powiedzieć, że nie planujemy w spółce żadnej re-wolucji kadrowej.

– Jak, pana zdaniem, może się zmienić rynek przewozów kolejowych w Polsce w wyniku prze-jęcia CTL Logistics przez fundusz Bridgepoint?

– Na razie nie można powie-dzieć o jakimkolwiek wpływie na rynek. Z jednej strony pro-blemem jest fakt, że na rynku, nawet mając nieograniczone środki, często nie ma w co za-inwestować, bo po prostu nie ma sprzętu na rynku. A jeśli jest, to w cenie, której zwro-tu nie gwarantują dzisiejsze koszty przewozów. Z drugiej strony, fundusze inwestycyj-ne zwykle dość szybko ocze-kują wysokiej stopy zwrotu z inwestycji i raczej zasta-nawiają się, jak daną spółkę z zyskiem sprzedać, a nie jak ją rozwinąć. A moje ogólne wrażenie jest takie, że po tym, jak w sektor transpor-towy zainwestował Warren Buffet, fundusze zdają się są-dzić, że to musi być świetny interes. Przyznaję natomiast, że nie oczekiwałem, że Jaro-sław Pawluk zdecyduje się na sprzedaż udziałów w tej spółce.

– Czy wyobraża pan so-bie siebie w podobnej sy-tuacji? Czy w przyszłości może się pan zdecydować na pozbycie się udziałów w PCC i skoncentrowanie się na korzystaniu z uro-ków życia?

– To jest właśnie moje życie, zatem nie przewiduję takiej możliwości. Oczywiście, nie znaczy to, że zawsze będzie-my tylko kupować, będziemy także sprzedawać, szczegól-nie te spółki, dla których nie widzimy perspektyw w naszej grupie. Natomiast absolutnie nie zamierzam się wyzbywać własności grupy PCC.

Źródło: Piotr Apanowicz, Piotr Waniorek,Nowy Przemysł, 15.02.2008