ソフトウェア開発及びソフトウェア

プロジェクトマネジメント（ VIII ）

北航软件学院马平 博士 副教授

maping@buaa.edu.cn

レビュー１．タイム・マネジメントには、（？ ）のプロセスがあ

る。　　各プロセスの主なアウトプットは？２． WBS でスケジュールを作る流れ３．　アクティビティ順序設定の技法？区別？４．作業間の依存関係は？５． CPM? 　 PERT?６．スケジュールの表現形式？７．所要期間の短縮技法は？例を挙げて

クリティカルパスの例

　　 PMBOKプロセス群と知識エリアのマップ　　　　　　プロセス群知識エリア

立ち上げ 計画 実行 コントロール 終結

統合マネジメント プロジェクト計画の策定 プロジェクト計画の実行

統合変更管理

スコープ・マネジメント 立ち上げ スコープ計画スコープ定義

スコープ検証スコープ変更管理

タイム・マネジメント アクティビティ定義アクティビティ順序設定アクティビティ所要期間見積りスケジュール

スケジュール・コントロール

コスト・マネジメント 資源計画コスト見積りコストの予算化

コスト・コントロール

品質マネジメント 品質計画 品質保証 品質管理

人的資源マネジメント 組織計画要員調達

チーム育成

コミュニケーション・マネジメント

コミュニケーション計画 情報配布 実績報告 完了手続き

リスク・マネジメント リスク・マネジメントリスク識別定性的リスク分析定量的リスク分析リスク対応計画

リスクの監視・コントロール

調達マネジメント 調達計画引合計画

引合発注先選定契約管理

契約完了

見積り法

方法 説明 精度

類推見積り　 Analogous 　Estimate

類似のプロジェクトの費用を参照

-25% ～ +75% が目標

パラメトリック見積りParametric 　 Modeling

道路工事なら１ｍ単価ｘ何ｍＰＧならステップ換算、画面 /帳票換算

-20% ～＋ 25% が目標

ボトムアップ見積りBottom-up 　 Estimate

ＷＢＳのワークパッケージをベースにした詳細見積り

-5% ～＋ 10% 目標

見積り精度

Order 　 of 　Ｍａｇｎｉｔｕｄｅ

コンセプトフェーズ段階のフィージビリティ概算見積りで詳細データがない類推見積り

-25% ～ +75% が目標

予算化　Ｂｕ d ｇｅｔ プロジェクト承認のための大枠パラメトリック　ｏｒ　概略ＷＢＳ

-10% ～＋ 25% が目標

確定　 Definitive 入札提案書（ Bid 　 Proposal ）、入札評価（Ｂｉｄ　　 Evaluation ）等で使用。仕様書、図面、データ等が必要WBS

-5% ～＋ 10% 目標

コンセプトフェーズでの見積り手法

補充内容　　ソフトウェア開発の見積り

ソフトウェア開発の見積もりを困難にしている要因

　複雑であること。

　試行錯誤が必要なこと。

　仕様が不明確であること。　

補充内容　　ソフトウェア開発のコスト 　ソフトウェア開発のコストを工程別に分けていくと、次

のようになる。

　機能設計 　内部設計 　プログラミング 　単体テスト 　結合テスト 　その他、環境設定など

補充内容　　　　　見積もり技法

　見積もり技法としては　下記のものが知られている。

　類推法 　積算法 　 COCOMO　 　 FP 法 　 COCOMO　II　

補充内容　　　見積もり技法

類推法　　過去の類似の開発事例から開発規模を類推する手法。　　問題点：過去のプロジェクトのデータを役に立つほど蓄積できるのは、大手の開発業者に限られる。しかも現在は開発手法がかなり変化してきているので、過去のデータは役に立たない場合が多い。

積算法　　必要な作業項目を細分化していって、それらの工数を見積もり合成する手法。ソフトウェア開発においては、開発工程と機能分類のマトリックスで作業項目を細分化する。その細分化された作業項目をどのように見積もるかと言うことについては、この手法では関知していない。

補充内容　　　　　　見積もり技法 COCOMO　　開発するソフトウェアの行数を把握し、その行数を開発工数に換算する手法。

　　問題点：まだ開発していないソフトウェアに行数をどのように把握するのかという問題がある。これははっきり言って勘で行うしかない。また同じ行数でも難易度が高いものと低いものがある。つまり換算率が異なる。 COCOMOとは、 Constructive　Cost　Modelの略。 1981年にベームが開発した手法。

FP法　　 Function　Pointの略。システムの画面や帳票、データべースのレコードなどを洗い出し、それぞれの複雑さを点数化して、その値から開発の工数を算出するもの。

　　問題点：大部分の見積もり作業は、これらの要素が確定する以前に行わなければならないという根本的な問題がある。

COCOMO　II　　簡単に言えば COCOMOに FP法の要素を取り入れたもの。

見積り技法 概要 特徴 使用上の注意

概算法（類推法）

過去に実績のあるプロジェクトをベースとして、対象となるプロジェクト工数やコストを見積もる。主にプロジェクトの初期段階で行われることが多いです。

見積りコストが安価で済む。類似プロジェクトが過去にあれば信頼性は高くなる。

過去のプロジェクト実施者に見積りを依頼のデータベースを活用したりする。

積算法（積上げ法）

プロジェクト上で必要となる作業項目を WBSによって洗い出し、その作業ごとの工数を個別に見積もる。それから、個別の工数を積み上げて計算する

WBSを細かくすることで、見積り精度向上させることができる。

WBSを細かくすればする

ほど、見積りコストが上昇する。

標準タスク法

開発工程を標準的な複数のタスクに定義し、それぞれ過去の実績から設定された作業工数を与える（標準タスクテーブル）このテーブルをもとに対象となるプロジェクトの見積りを算出する

積算法を標準化したものである。標準化しているため , 見積りに統一性があり、ユーザの理解も得やすい。

標準値の設定に開発規模などの付加的要件を反映させ、定期的に標準値を見直す必要がある。

CoCoMo プログラムのソースコードの行数で見積りを行う。過去、主に、アセンブラや COBOLなど、メインフレーム中心のソフトウェア開発で利用された。

開発規模を見積もる技法ではなく、ソースコード行数と工数との変換技法と考えると理解しやすい。

ウォーターフォール型の開発を想定している。数万から数十万ステップ規模の見積りに適している。

ファンクションポイント法（ FP法）

画面入力や帳票出力、使用ファイル、外部インタフェースなどの機能数（ファンクションポイン）によって見積りを進める。開発形態の多様化に対応して、多くの企業で採用されだした。機能は５つのタイプ（内部論理ファイル、外部インタェースファイル、外部入力、外部出力、外部照会）にわけてカウントされる。

開発環境に影響されることなく、ソフトウェアの開発規模を測定することができる。

FPは規模の大きさを示

すものなので、開発工数を求めるには、別途変換テーブルの作成が必要となる。

COCOMOⅡ ソースコードの行数から工数に変換することになっている。工数調整にソフトウェアの再利用やプロジェクトメンバーの経験などの要素が重み付けされる。

新規開発のみでなく、再利用を含んだ開発にも対応することができる。

開発のどの時期に見積もるかによって、３つのモデル（基本

COCOMO、中間 COCOMO、詳細COCOMO）に分かれる。

標準タスク法の例

ファンクションポイント算定手順

補充内容　　　EVMSで進捗を管理する

　全体価値、達成価値、実経費を求める 　スケジュール差異とコスト差異を求める 　スケジュール効率とコスト効率を求める 　スケジュールとコストを予想する

アーンド・バリュー・マネジメント

アーンド・バリュー・マネジメントとは、 予算および予定の観点からプロジェクトがどのように遂行されつつあるかを

定量的に評価するプロジェクト管理の技法である。 1967年に米国防総省の調達規則の一部として制定された C/SCSC(Cost/Schedule Control System Criteria) が元となっている。 1990年代、クリントン大統領政権下における国家的プロジェクトのパフォーマンス改善を通じて見直され、発展してきた。プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOK) の 2000年版では、コスト・マネジメントの技法として言及されて (7.4.2.3) いる。進捗の進み /遅れのような指標（スケジュール差異）も日数 /時間という単位ではなくコストを単位として求められる点に特色がある。

補充内容　　　EVMSで進捗を管理するアーンド・バリュー・マネジメントをプロジェクトに適用しようとするプロジェクト・

マネジャーには以下に挙げる基本情報が必要である。

ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー (WBS, Work Breakdown Structure) 階層化され詳細化された、全てのプロジェクト構成要素のリスト プロジェクトのマスター・スケジュール (PMS, Project Master Schedule) 各タスクの納期と担当者が示されたガントチャート 計画価値 (PV, Planned Value) 当該期間末までに完了しているものとして計画された作業の予算 アーンド・バリュー (EV, Earned Value) 当該期間末までに進捗した作業を、その作業の計画価値に対する比から評価した価値 実コスト (AC, Actual Cost) 当該期間末までに実際に投入した総コスト 完成時総予算　 (BAC, Budget at Completion) プロジェクトの完了時点における PV

補充内容　　　EVMSで進捗を管理する

次のような評価値を算定することができる コスト差異 (CV,　Cost　Variance)　EV　-　AC（ 0 以上であれば良好） スケジュール差異 (SV,　Schedule　Variance)　EV　-　PV　（ 0 以上であれば良好） コスト効率指数 (CPI,　Cost　Performance　Index)　EV÷AC（ 1 以上であれば良好） スケジュール効率指数 (SPI,　Schedule　Performance　

Index)　EV÷PV（ 1 以上であれば良好） 完成時総コスト見積り (EAC,　Estimate　At　Completion)　AC　+　(BAC　-　EV)÷CPI　

ＥＶＭＳ　（ Earned 　 Value 　 Management 　System 　）

ＰＶ　ベースライン

ＡＣ　　実コスト

EV 　アーンドバリュー ＢＡＣ

完了予算コスト

ＶＡＣ：完成時での差異

ＳＶ：スケジュール差異　期間表示

ＳＶ：スケジュール差異　コスト表示

ＣＶ：コスト差異

EV

予測のプロジェクトの時間遅れ

現時点 計画完了時点

ＰＶ

ベースライン

ＥＶ

ＡＣ

コスト

コスト

時間

ＥＡＣ

完了予測コスト

EVMS：Ｅｒｎｅｄ　Ｖａｌｕｅ　Management 　 System 　

　 　 　 　・ BCWS 　 Budgeted　Cost　of　　Work　Scheduled　＝＞ＰＶ 計画された作業に対する予算化されたコストのこと。一般にＳ字カーブを描く。　　計画された価値　 PV 　 Planed 　 Value 　という。　これが　進捗測定用　ベースラインとなる。・ BCW Ｐ　 Budgeted　Cost　of　　Work　Performed　＝＞ＥＶ 指定された段階で完了した作業に対する計画上の予算化されたコストのこと。完了したＷＰの予算化されたコストの累積で計算する。　　　獲得ＥV 　 Earned 　 Value 　という。・Ａ CW Ｐ　 Actual　Cost　of　　Work　Performed 　 ＝＞ＡＣ　指定された段階で完了した作業に対する実際に費やされたコストのこと。間接費も含まれる。　　　実コスト　ＡＣ　 Actual 　 Cost 　という。・ CV 　 Cost 　 Variance 　 　 　 　 　 　 　 ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ　実際に処理した作業にかかったコストの計画値からの差異・ SV 　 Schedule 　 Variance 　 　 　 　 ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ　実際に処理した作業の計画からの遅れまたは進みの絶対値・ EAC 　 Estimate 　 At 　 Completion 　 EAC＝ AC ＋（ BAC－ＥＶ）／ＰＦ　　完成時予測総コスト　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 PF 　 Performance 　Factor （ CPI 　 or 　 SPI 　 or 　 CPI×SPI ）・ VAC 　 　 Variance 　 At 　 Completion 　 　 VAC＝ＥＡＣ－ＢＡＣ　完成時予測総コストと計画時総コストの差異・ CPI 　 Cost 　 Performance 　 Index 　 　 　 CPI＝ＥＶ／ AC 　実施した作業の計画のコストの実質コストに対する比率の指標・ SPI 　 　 Scheduled　 　 Performance 　 Index 　 SPI＝ＥＶ／ＰＶ　実施した作業の計画のコストの計画コストに対する比率の指標・ TCPI 　 To 　 Complete 　 Performance 　 Index 　 （ BAC－ＥＶ）／（ EAC－ AC 　） 現時点以降のＣＰＩを表す。

ＥＶＭＳによる進捗管理手法

　１．ＣＶ、ＳＶが１０％の閾値を越えると異常と言う判断を下す。

　２．ＣＰＩ、ＳＰＩが０．９を下回る場合を異常と判断する。

　　　異常を発見一時は、何らかの対応策をとる。

　　　また、ＣＶ、ＳＶ、ＣＰＩ、ＳＰＩが 7回連続して悪化の傾向を示したら、

　　　そのプロジェクトまたはＷＰを重点管理する。

　☆　ＶＡＣ＜ＣＶ　最終結果が現在地よりもよくなるという報告が上がったらおかしいと判断できる。

　☆　ＴＣＰＩ＞ＣＰＩ　現時点以降のＣＰＩが過去のＣＰＩより改善される報告が上がったらおかしい。

　☆　算出したＥＡＣ＞＞報告された完成時総コスト　

　　　完成時総コストがＥＡＣよりも大幅に改善された報告書はおかしい。

　★　変更管理　ＣＣＢ　 Change 　 Control 　 Board 　の判断を仰ぐ

　　　 EVMS の基盤となるベースラインはスコープ（マネジメントまたは成果物）の変更が

　　　行われたときのみ変更となる。つまり予算の見直し。

　　・プロジェクト全体の変更管理　スコープ、スケジュール、コスト、品質、契約・・・の変更管理

EVMS：Ｅｒｎｅｄ　Ｖａｌｕｅ　Management 　 System

　

コスト

（

円

）

日現在 納期

ＡＣ

ＣＶＢＡＣ

ＥＡＣ

ＶＡＣ

ＰＶ

ＥＶ

ＳＶ

ＢＡＣ（ Total budget ）

ＰＶ（ＢＣＷＳ） ＜計画予算コスト＞その時点までにどれだけの仕事が終わっていなければならないか

ＥＶ（ＢＣＷＰ） ＜出来高＞実際にはどれだけの仕事が終わっているのか

＜実際発生コスト＞終わった仕事にいくら費用がかかったのか

＜コスト差異＞ＣＶ＝正：予算以内　　ＣＶ＝負：予算超過

ＳＶ（ＰＶ－ＥＶ）

＜スケジュール差異＞ＳＶ＝正：計画より早い　　ＳＶ＝負：計画より遅れ

ＣＰＩ（ＥＶ /ＡＣ）

＜コスト効率指標＞ＣＰＩ＞ 1：コストが計画より少ない　　ＣＰＩ＜ 1：コストが計画より多い

ＳＰＩ（ＥＶ / ＰＶ）

＜スケジュール効率指標＞ＳＰＩ＞ 1：作業が計画より早い　　ＳＰＩ＜ 1：作業が計画より遅い

＜完成時総予算＞

＜完成時総コスト見積り＞

ＶＡＣ（ＢＡＣ－ＥＡＣ）

完成時での差異

ＡＣ（ＡＣＷＰ）

ＣＶ（ＰＶ－ＡＣ）

ＥＡＣ

＜ＥＶＭＳ（アーンドバリュー分析＞（アーンドバリューとは、出来高のこと）

⑧進捗を管理する

今日の内容

コスト・マネジメント

第 8回． コスト・マネジメント

8.1 　資源計画

8.2 　コスト見積り

8.3 　コストの予算化

8.4 　コスト・コントロール

8.5 　システム開発における考慮点

コストマネジメント

　 　７．１ 資源計画 　 　７．２ コスト積算１．基礎情報 １．基礎情報 1 ． ＷＢＳ 1 ． ＷＢＳ 2 ． 実績情報 2 ． 資源必要量 3 ． スコープ記述書 3 ． 資源単価 4 ． 資源群の記述 4 ． 作業毎の所要期間見積り 5 ． 組織の方針 5．印刷物の見積り 6．活動期間評価 6 ． 実績データ

7 ． コスト科目表２．ツールと技法 8． リスク 1 ． 識者の判断 ２．ツールと技法 2 ． 代替案の策定 1 ． 実績スライド積算 3． プロジェクト管理ソフトウエア 2 ． 係数積算３．成果物 3 ． 積上積算

4 ． コンピュータプログラム 1 ． 必要資源量 5． その他のコスト見積り方法

３．成果物 1 ． コスト見積り 2 ． 詳細バックアップ資料 3 ． コストマネジメント計画書

　 　７．３ 予算設定 　 　７．４ コスト管理１．基礎情報 １． 基礎情報 1 ． コスト見積り 1 ． 予算ベースライン 2 ． ワークブレークダウンストラクチャー （時系列予算配分） 3 ． プロジェクトスケジュール 2 ． 進捗報告書 4． リスクマネジメント計画 3 ． 変更要求書

4 ． コストマネジメント計画書２．ツールと技法 ２．ツールと技法 1 ． コスト見積りのツールと技法 1 ． コスト変更管理システム３．成果物 2 ． 進捗測定 1 ． 予算ベースライン 3.． ＥＶＭ管理 （時系列予算配分） 4 ． 計画の追加作業

5 ． コンピュータ化コスト管理システム３．成果物 1 ． 改訂コスト見積り 2 ． 予算の更新 3 ． 是正策 4 ． 完成時コストの予測 5 ． 教訓

図 ７－１ コストマネジメントの概要

コストマネジメント

コスト・マネジメントのプロセス コスト・マネジメントは次の図に示す ４つのプロセスがある。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　計画のプロセス

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　計画のプロセス

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　計画のプロセス

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　コントロールのプロセス

コスト・マネジメント

資源計画

コスト・コントロール

コスト見積り

コストの予算化

8.1 　資源計画資源計画

インプット

１．ワーク・ブレークダウン　　・ストラクチャー（ WBS ）2. 　過去の情報3 ．スコープ記述書４．資源プール記述書５．組織の方針６．アクティビティ所要期間　　見積り

ツールと技法

1. 　専門家の判断２．代替案の識別３．プロジェクトマネジ　　メント・ソフトウェア

アウトプット

１．資源に対する　　要求事項

8.2 　コスト見積りコスト見積り

インプット

１．ワーク・ブレークダウン　　・ストラクチャー（ WBS ）2. 　資源に対する要求事項3 ．資源レート４．アクティビティ所要期間　　見積り５．見積り関連刊行物６．過去の情報７．勘定科目表８．リスク

ツールと技法

１．類推見積り２．係数モデル見積り3. 　ボトムアップ見積り４．コンピュータ・ツール５．他のコスト見積り手法

アウトプット

１．コスト見積り2. 　詳細資料３．コスト・マネジメント　　計画書

8.2 　見積り段階と見積り方法の適用例

フェーズ

タスク

　　　　　初期見積り　　　　　概算見積り　　　　　　　　詳細見積り　　・　類推見積り　　　　　　・　係数モデル見積り　　・　係数モデル見積り　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例：　（画面数＋帳票数）　　　　　　例：　 SPR 法　　　　　　　　　　　　　例：　 IFPUG 法　　　　　　　　 X 定数

　　　・　係数モデル見積り　　・　ボトムアップ見積り　　・　ボトムアップ見積り　　　　　　　例：　 Early FP 法

　　　・　ボトムアップ見積り

定義 機能設計（分析） システム設計 開発 導入 適用

システムの目的を定める

機能設計

プロジェクト計画　

機能設計レビュー

システム基本設計

システム詳細設計　

設計レビュー

プログラム設計

プログラム製作　

システムテスト

システムテストレビュー

納入／設置

システム導入支援

システム適用支援

保証サポート

8.3 　コストの予算化コストの予算化

インプット

１．コスト見積り2. ワーク・ブレークダウン　　・ストラクチャー（ WBS ）3 ．プロジェクト・スケジュール４．リスク・マネジメント　　計画書

ツールと技法

１．コストを予算化する　　ツールと技法

アウトプット

１．コスト・ベースライン

実績ベースの見積り 分析ベースの見積り 統計的総和による見積り 予算の配賦

コストの見積りと予算の配賦の方法

8.4 　コスト・コントロールコスト・コントロール

インプット

１．コスト・ベースライン２．実績報告書3 ．変更要求４．コスト・マネジメント　　計画書

ツールと技法

１．コスト変更管理システム２．実績測定３．アーンド・バリュー　　・マネジメント（ EVM ）４．追加の計画５．コンピューター・ツール

アウトプット

１．コスト見積り改訂版２．予算更新版３．是正処置４．完成時総コスト見積り５．プロジェクト終結６．教訓

8.5　システム開発における考慮点

資源計画では、契約書、プロジェクト計画書、 WBS に基づいて明確にする項目 .

コスト見積りでは、プロジェクト予算として含める項目 .

コストの予算化では、システム開発における予算を、通常は３種類で算定する。コスト・コントロールはアーンド・バリュー・マネジメント（ EVM ）を使用して行う。

8.5.1　システム開発における考慮点①

資源計画では、契約書、プロジェクト計画書、 WBS に基づいて明確にする項目 .

①　所要スキルと所要人数②　設備③　購入ソフトウェア、開発ツール、検査ツールなどのソ

フトウェア、及び購入データや購入する知的財産権④　サービス⑤　プロジェクト作業場所、備品、消耗品

8.5.2　システム開発における考慮点②

コスト見積りでは、プロジェクト予算として以下の項目を含める。

①　労務費（クラス別単価を使用）②　調達費（請負外注費）③　設備費（ハードウェア機器）④　ソフトウェア費（購入ソフト・開発ツール・検査ツー

ル等）⑤　サービス費（保守費、教育費、セットアップ費）⑥　経費（フロア費、用力費、設備・消耗品など）

8.5.3　システム開発における考慮点③

コストの予算化では、システム開発における予算を、通常は以下の３種類で算定する。

①　プロジェクト見積り原価　　　（システム開発のための希望単価をベースに算定）②　プロジェクト受注金額　　　（受注競争のために出した戦略的金額であり、適正マージンを含む）

③　プロジェクト予定原価　　　（リスクや値引き交渉などの原価削減努力を考慮した原価であ

り、　　　ベースラインとする）

8.5.4　システム開発における考慮点④

コスト・コントロールはアーンド・バリュー・マネジメント（ EVM ）を使用して

　　次のように行う。

①　作業の出来高は成果物ベースで評価する。②　費用は期間に運動した費用のみ抽出する。③　作業に要した費用は実績作業期間と作業者の単金を掛け合わせて　　　算出する。④　出来高グラフで表示する。⑤　予実対比でプロジェクト完了時のコストを予測⑥　コストが超過しそうであれば是正処置を考える。

復習とまとめ

ケーススタディ

ＰＭの枠組み

プロジェクトマネジメントの

主要要件

プロジェクトマネジメントの

主要要件

1. プロジェクト 統合マネジメント 1. プロジェクト 統合マネジメント

2. プロジェクト 範囲のマネジメント 2. プロジェクト 範囲のマネジメント

3. プロジェクト 時間マネジメント 3. プロジェクト 時間マネジメント

4. プロジェクト コストマネジメント 4. プロジェクト コストマネジメント

5. プロジェクト クオリティ マネジメント

5. プロジェクト クオリティ マネジメント

6. プロジェクト 人材マネジメント 6. プロジェクト 人材マネジメント

7. プロジェクト コミュニケーション マネジメント

7. プロジェクト コミュニケーション マネジメント

8. プロジェクト リスクマネジメント 8. プロジェクト リスクマネジメント

計画計画実施実施 コントロールコントロール 完了完了立ち上げ立ち上げ

完了管理完了管理

開始開始 範囲の計画範囲の計画

範囲の定義範囲の定義

活動の定義活動の定義

活動の一連性活動の一連性

活動期間の見積活動期間の見積

スケジュール開発スケジュール開発

リスクマネジメント計画

リスクマネジメント計画

リソース計画リソース計画

コスト見積コスト見積

コスト予算策定コスト予算策定

プロジェクト開発計画

プロジェクト開発計画

クオリティ計画クオリティ計画

組織計画組織計画

メンバーの確保メンバーの確保

コミュニケーション計画

コミュニケーション計画

プロジェクト実行計画

プロジェクト実行計画

全体の変更管理全体の変更管理

範囲の変更管理範囲の変更管理

スケジュール変更管理

スケジュール変更管理

コスト変更管理コスト変更管理

クオリティコントロールクオリティ

コントロール

成果報告成果報告

リスクのモニタリングとコントロール

リスクのモニタリングとコントロール

リスクの明確化リスクの明確化

リスクアセスメントリスクアセスメント

リスク量の算出リスク量の算出

リスク対応計画リスク対応計画

コアプロセスコアプロセス 促進プロセス促進プロセス

範囲の確定範囲の確定

クオリティ保証クオリティ保証

チーム開発チーム開発

情報提供情報提供

契約の完了 の完了手続きﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ

終結のプロセス

遂行のプロセスコントロールのプロセス

立上げのプロセス

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの立上げ

変更管理ｽｺｰﾌﾟ

管理ｽｹｼﾞｭｰﾙ

管理ｺｽﾄ

品質管理管理ﾘｽｸ

進捗管理 変更管理

補助的プロセス

情報の配布 の育成ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾁｰﾑ

品質保証引合 発注先選定 契約管理

計画の実施ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ

補助的プロセス

計画ｽｺｰﾌﾟ

定義ｽｺｰﾌﾟ作業定義

資源計画

作業順序設定所要期間見積

り積算ｺｽﾄ

作成ｽｹｼﾞｭｰﾙ予算設定

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計画策定

計画のプロセス

コアプロセス

成果物の検収

品質計画

計画ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ

補助的プロセス組織計ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ

画要員の調達

の特定ﾘｽｸ の定量化ﾘｽｸ 対応策の策定

調達計画 引合計画

出典：「ＰＭＢＯＫ」をもとに作成

2000年度版

リスク管理計

画

の定性分析ﾘｽｸ

の照合ｽｺｰﾌﾟ

ＷＢＳ (Work　Breakdown　Structure) の作成

スコープ定義書はプロジェクトのＷＢＳを作成すること。

作業１

作業２

作業３

作業４

作業５

作業６

作業７

組織１

組織３

組織２

組織７

組織６

組織５

組織４ ＣＡ

ＣＡ

ＣＡ

ＣＡ

ＣＡ

ＣＡ

ＷＰＷＰ ＷＰ Ｗ

ＰＷＰ

ＷＢＳ－ＯＢＳマトリックス

WBS

OBS

ＣＡ： Cost Account

ＷＰ：Work Package

スコープの定義と責任分担

Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ F要件定義 Ｓ Ｐ Ｐ Ｐ

外部設計 Ｓ Ｐ Ｐ Ｐ Ｐ Ｐ

内部設計 Ｓ Ａ Ｐ

コード作成

Ｓ Ａ Ｐ

テスト Ｓ Ａ Ｐ

総合テスト

Ｓ Ａ Ｐ

RAM： responsibility　assignment　matrix　:　　

　　責任分担表

アクティヴィティ

S: 承認、 A:審査、 P: 支援担当

PDMPDM 法法

開始

仕事Ａ 仕事Ｂ

終了

仕事Ｇ仕事Ｆ仕事Ｅ

仕事Ｄ仕事Ｃ

ＰＤＭ　：　Ｐｒｅｃｅｄｅｎｃｅ　Ｄｉａｇｒａｍｍｉｎｇ　Ｍｅｔｈｏｄ

仕事Ｃ仕事Ｂ

開始 終了

仕事 A

仕事Ｅ

仕事Ｄ

仕事 G

ADM 法

ＡＤＭ　：　Ａｒｒｏｗ　Ｄｉａｇｒａｍｍｉｎｇ　Ｍｅｔｈｏｄ

ネットワークロジック図（スケジュール作成）

仕事 F

長長短短

高高

低低

所要期間予測所要期間予測

楽観値（ a ）楽観値（ a ）

悲観値（ b ）悲観値（ b ）

最可能値（ m ）最可能値（ m ）

PERT加重平均＝期待値PERT加重平均＝期待値

＝ (a ＋ 4×m ＋ b)／ 6＝ (a ＋ 4×m ＋ b)／ 6

ベータ分布ベータ分布

期　　間仕　事

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｄ

ガントチャートガントチャート PERTPERT

ガントチャートと PERT

Ａ楽観値

Ｂ最可能値

Ｃ悲観値 期待値

Σ

標準偏差Σ 二乗

要件定義 ５０ ７０ １００ ７１．６７ ８．３３ ６９．４４

外部設計 ４０ ５０ ７０ ５１．６７ ５ ２５．００

内部設計 １００ １２０ １５０ １２１．６７

８．３３ ６９．４４

コード作成 １５０ １７０ ２００ １７１．６７

８．３３ ６９．４４

テスト ５０ ６０ ８０ ６１．８ ５ ２５

総合テスト ５０ ６０ ７０ ６０ ３．３３ １１．１１

全体 ４３０

コストの予算化

予算の配賦方法

実績測定ベースラインＰＭＢ (performance　measurement　baseline) ＭＲ

Project　Budget　 プロジェクト予算

割り当てされた予算 ＵＢ

コストアカウント部分 未確定部分

ＷＰに割り当て ＰＰ

直接 ＡＥ 間接

ＭＲ：management　reserve　　　　UB:undistributed　budget　　　　　PP:planning　package　　　　　　　　　　　　　　　

AE:apportioned　effort　　　　WP:work　package　　　　PMB:performance　measurement　baseline

計画中のパッケージ

ＰＭに与えられた予備費

部門間接

今割り当てられない予算

作　業　内　容　リスト

①プロダクツと明確な目標を設定する②プロダクツを管理可能なところまで分解する③作業の相互関係を考える④作業の所要期間を見積もる⑤スケジュールを作成する⑥コストを積算する⑦予算のベースラインを設定する⑧進捗を管理する

主要なプロダクツ主要なプロダクツ

プロジェクトの定量的な達成目標

プロジェクトの定量的な達成目標

プロジェクト成果物・サービス

プロジェクト成果物・サービス

コストコスト

品質品質 スケジュールスケジュール

・プロジェクトが成功裡に完成したかどうか判断できる定量的な基準を示す。

・定量的でない目標の設定（「顧客満足」など）は大きなリスクを伴う。

＜プロジェクトのメンバーとその顧客は、良く話し合い両者の合意を得る＞

＜合意事項を文書化する＞

①プロダクツと明確な目標を設定する

プロダクツを管理可能なところまで分解する手法＜ＷＢＳ (Work Breakdown Structure ）＞

レベル１レベル１

レベル１レベル１

プロダクツプロダクツ

レベル２レベル２

レベル２レベル２

レベル２レベル２

レベル３レベル３

レベル３レベル３

レベル３レベル３

②プロダクツを管理可能なところまで分解する

ＷＢＳの目的は、プロダクツを

管理可能なコンポーネントに分けること

管理可能なコンポーネントとは、

①コスト、作業所要期間、資源所要量の正確な

見積りが可能であること

②当該作業の責任と権限を明確化できること

である

すなわち、ＰＭは、プロダクツをＷＢＳを用い

て

①コスト、作業所要期間、資源所要量の正確な

見積りが可能なところ

②当該作業の責任と権限を明確化できるところ

まで分解する必要がある。

レベル１レベル１

レベル１レベル１

プロダクツプロダクツ

レベル２レベル２

レベル２レベル２

レベル２レベル２

レベル３レベル３

レベル３レベル３

レベル３レベル３

出典：「ＰＭＢＯＫ」をもとに作成

どこまで分解するの？ ②プロダクツを管理可能なところまで分解する

ＷＢＳ作成の留意点②プロダクツを管理可能なところまで分解する

＜MECE に分ける＞

MECE とは、

Mutually　　　　　＝要素が互いに

Exclusive　　　　＝重複がなく（原意：排除しあって

いて）

Collectively　＝集めると

Exhaustive　　＝全体を尽くす

＜４人分の事務所＞を新設する。

期限は３ヶ月。予算は 200万 円以

内。

基礎基礎 外装外装

内装内装

許可取り付け

許可取り付け

工事計画工事計画

基礎・土台

基礎・土台

屋根ふき屋根ふき

壁枠・屋根枠

壁枠・屋根枠

外壁外壁 塗装塗装

仕上げ

仕上げ

電気器具電気器具塗装塗装

床総仕上げ

床総仕上げ

清掃清掃冷暖房冷暖房 絶縁絶縁 タイ

ルタイル ドアドア

第１レベル

第２レベル

第１レベル

第２レベル電気配線電気配線

窓窓

＜ケーススタディ＞②プロダクツを管理可能なところまで分解する

＜練習問題１＞

あなたが最近手がけたプロジェクト、あるいは現在予

定しているプロジェクトの中から、主要なプロダクツ

を取り出し、それをもとにＷＢＳを作成してください。

分割はレベル２まで。

時間 10 分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいま

す）

工事計画工事計画

壁枠・屋根枠壁枠・屋根枠

電気配線電気配線

冷暖房冷暖房

絶縁絶縁

電気器具電気器具

床総仕上床総仕上

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ開始

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ開始

許可取付許可取付

基礎土台基礎土台

屋根ふき屋根ふき

タイルタイル ドアドア 塗装塗装

清掃清掃 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ終了

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ終了

基礎

外装

内装

仕上 外壁塗装外壁塗装

外壁外壁

窓窓

③作業の相互関係を考える

＜練習問題２＞

あなたが作ったＷＢＳをもとに、作業間の相互関係を

設定してください。

時間 10 分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいま

す）

③作業の相互関係を考える

④　作業の所要期間を見積もる

＜数学モデルで所要期間を見積もる＞

Ｔｏ－最も楽観的な作業期間の予測値（ Optimistic ）Ｔｍ－最も起こりそうな作業期間の予測値（ Most likely ）Ｔｐ－最も悲観的な作業期間の予測値（ pessimistic ）

期待値 ±σ× １に収まる確率　 68.26％期待値 ±σ× ２に収まる確率　 95.46％期待値 ±σ× ３に収まる確率　 99.73％

Ｔｅ（作業期間の期待値）＝6

Ｔｏ＋４Ｔｍ＋Ｔｐ

σ( 作業期間の標準偏差）＝6

Ｔｐ－Ｔｏ

相対的な発生確率

短い 長い

Ｔｍ（最も起こりそうなケー

ス）

Ｔｐ（悲観的ケース）

期待値＝（Ｔｏ＋ 4Ｔｍ＋Ｔｐ） /６

出現する期間値

高い

低い

Ｔｏ（楽観的ケース）

出典：「 PMBOK」より抜粋

④作業の所要期間を見積も

る

作 業 Ｔｏ Ｔｍ Ｔｐ Ｔｅ

工事計画

許可取付け

基礎・土台

壁枠・屋根枠

窓

屋根ふき

外壁

外壁塗装

電気配線

冷暖房

絶縁

タイル

ドア

塗装

電気器具

床総仕上げ

清掃

④作業の所要期間を見積もる

＜練習問題３＞

あなたが作ったＷＢＳをもとに、作業の所要時間を見

積もってください。

時間 10 分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいま

す）

④作業の所要期間を見積もる

計画ｽｺｰﾌﾟ

定義ｽｺｰﾌﾟ

作業定義

資源計画

作業順序設定

所要期間見積り

コスト積算

作ｽｹｼﾞｭｰﾙ成

予算設定 計ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ画策定

①プロダクツと明確な目標を設定する

②プロダクツを管理可能なところまで分解する

③作業の相互関係を考える

④作業の所要期間を見積もる

⑤スケジュールを作成する

⑥コストを積算する

⑦予算のベースラインを設定する

⑧進捗を管理する

進捗管理＋

＜これまでやったこと、今からやることの確認＞

＜クリティカルパスを見つける＞＜クリティカルパスを見つける＞

作業名作業名

作業作業期間期間

（ＥＳ：最早開始日）（ＥＳ：最早開始日）（ＥＦ：最早終了日）（ＥＦ：最早終了日）

（ＬＳ：最遅開始日）（ＬＳ：最遅開始日）（ＬＦ：最遅終了日）（ＬＦ：最遅終了日）

＜フロートとは＞＜フロートとは＞

（最遅終了日）－（最早終了（最遅終了日）－（最早終了

日）日）

（最遅開始日）－（最早開始（最遅開始日）－（最早開始

日）日）

クリティカルパスとは、フロートが０以下になっている作業クリティカルパスとは、フロートが０以下になっている作業チェーンチェーン

フロート＞０　→　その作業のスケジュールは動かす余裕がある。フロート＞０　→　その作業のスケジュールは動かす余裕がある。

フロート＝０　→　その作業のスケジュールはクリティカルである。フロート＝０　→　その作業のスケジュールはクリティカルである。

フロート＜０　→　計画しなおさないとその作業はできない。フロート＜０　→　計画しなおさないとその作業はできない。

※クリティカルパス＝緊急経路※フロート＝余裕

⑤スケジュールを作成する

＜ＥＳ、ＥＦを見つける＜ＥＳ、ＥＦを見つける＞＞

作業名作業名作業名作業名

作業作業期間期間

ＥＳＥＳ（最早開始日）（最早開始日）

ＥＦＥＦ（最早終了日）（最早終了日）

ＬＳＬＳ（最遅開始日）（最遅開始日）

ＬＦＬＦ（最遅終了日）（最遅終了日）

ＡＡＡＡ４４

ＥＳＥＳ１１

ＥＦＥＦ④④

ＢＢＢＢ３３

ＥＳＥＳ⑤⑤

ＥＦＥＦ７７

ＣＣＣＣ５５

ＥＳＥＳ⑤⑤

ＥＦＥＦ９９

Ｅｘ．１Ｅｘ．１計算方向計算方向

ＤＤＤＤ４４

ＥＳＥＳ⑩⑩

ＥＦＥＦ１３１３

⑤スケジュールを作成す

る

作業名作業名作業名作業名

作業作業期間期間

ＥＳＥＳ（最早開始日）（最早開始日）

ＥＦＥＦ（最早終了日）（最早終了日）

ＬＳＬＳ（最遅開始日）（最遅開始日）

ＬＦＬＦ（最遅終了日）（最遅終了日）

ＢＢＢＢ

５５ ７７

ＣＣＣＣ５５ ９９

ＤＤＤＤ４４

１０１０ １３１３

Ｅｘ．２Ｅｘ．２計算方向計算方向

５５

３３

ＬＳＬＳ７７

ＬＦＬＦ⑨⑨

ＬＳＬＳ５５

ＬＦＬＦ⑨⑨

ＬＳＬＳ⑩⑩

ＬＦＬＦ１３１３

ＡＡＡＡ４４

１１ ４４

ＬＳＬＳ１１

ＬＦＬＦ④④

＜ＬＳ、ＬＦを見つける＞＜ＬＳ、ＬＦを見つける＞

⑤スケジュールを作成す

る

＜クリティカルパス＜クリティカルパス＞＞

ＡＡ ＢＢＢＢ

ＣＣ

ＤＤ

５５

３３

ＬＳＬＳ７７

ＬＦＬＦ９９

ＬＳＬＳ５５

ＬＦＬＦ９９

ＬＳＬＳ１０１０

ＬＦＬＦ１３１３

ＬＳＬＳ１１

ＬＦＬＦ４４

ＥＳＥＳ１０１０

ＥＦＥＦ１３１３

ＥＳＥＳ５５

ＥＦＥＦ９９

４４

ＥＳＥＳ１１

ＥＦＥＦ４４

ＥＳＥＳ５５

ＥＦＥＦ７７

４４

⑤スケジュールを作成す

る

＜練習問題４＞ケーススタディのクリティカルパスを見つけてください。

時間 10 分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいます）

工事計画工事計画

1515 許可取付許可取付

1616 電気配線電気配線

1010

冷暖房冷暖房55

タイルタイル55

塗装塗装33基礎

土台基礎土台

55 壁枠・屋根枠壁枠・屋根枠

55 屋根ふき屋根ふき

55

絶縁絶縁55

ドアドア55

電気器具電気器具

22

床総仕上床総仕上

33

窓窓11

外壁外壁1010

清掃清掃22

外壁塗装外壁塗装

33

⑤スケジュールを作成する

作 業 人件費 一般管理費 材料費装置・什器

費装置ﾚﾝﾀﾙ費 合計

工事計画を作成する 30 6 36

許可を取り付ける基礎・土台工事をする 100 20 120 20 50 310

壁枠・屋根枠工事をする 100 20 100 10 50 280

窓取付け工事をする 20 4 50 74

屋根ふき工事をする 50 10 100 160

外壁工事をする 100 20 100 10 100 330

外壁塗装をする 30 6 10 15 61

電気配線工事をする 100 20 20 140

冷暖房工事をする 50 10 100 160

絶縁工事をする 50 10 10 70

タイル工事をする 50 10 30 90

室内ドア工事をする 50 10 30 90

内装塗装をする 30 6 5 15 56

電気器具を取り付ける 20 4 20 44

床総仕上げをする 30 6 20 56

清掃をする 20 4 10 34

合 計 830 166 725 40 230 1991

⑥コストを積算する （単位：千 円 ）

相対的な発生確率

低い 高い

Ｔｍ（最も起こりそうなケー

ス）

Ｔｐ（悲観的ケース）

期待値＝（Ｔｏ＋ 4Ｔｍ＋Ｔｐ） / ６

出現する金額

高い

低い

Ｔｏ（楽観的ケース）

出典：「 PMBOK」をもとに作成

⑥コストを積算す

る

作 業 日時 予算（千円 ）工事計画を作成する 15日 36許可を取り付ける 31日 36基礎・土台工事をする 36日 346壁枠・屋根枠工事をする 41日 626窓取付け工事をする等 51日 1190外壁塗装をする等 61日 1391冷暖房工事をする 66日 1621タイル工事をする 71日 1711室内ドア工事をする 76日 1801内装塗装をする 79日 1857電気器具を取り付ける 82日 1957清掃をする 84日 1991

0

500

1000

1500

2000

2500

15日 36日 51日 66日 76日 82日

コスト（千 円 ）

⑦予算のベースラインの設定

コスト（千円 ）

作 業 日時 予算（千円 ）実績（千円 ）出来高（千 円 ）工事計画を作成する 15日 36 36 29許可を取り付ける 31日 36 36 26基礎・土台工事をする 36日 346 520 276壁枠・屋根枠工事をする 41日 626 900 500窓取付け工事をする等 51日 1190 1510 952外壁塗装をする等 61日 1391 1800 1110冷暖房工事をする 66日 1621タイル工事をする 71日 1711室内ドア工事をする 76日 1801内装塗装をする 79日 1857電気器具を取り付ける 82日 1957清掃をする 84日 1991

0

500

1000

1500

2000

2500

15日 36日 51日 66日 76日 82日

予算（千円 ）実績（千円 ）出来高（千円 ）

＜プロジェクトの目標＞

期限は３ヶ月。予算は 200万 円以 内。

⑧　進捗を管理する

ＥＶＭＳ　（ Earned 　 Value 　 Management 　System 　）

ＰＶ　ベースライン

ＡＣ　　実コスト

EV 　アーンドバリュー ＢＡＣ

完了予算コスト

ＶＡＣ：完成時での差異

ＳＶ：スケジュール差異　期間表示

ＳＶ：スケジュール差異　コスト表示

ＣＶ：コスト差異

EV

予測のプロジェクトの時間遅れ

現時点 計画完了時点

ＰＶ

ベースライン

ＥＶ

ＡＣ

コスト

コスト

時間

ＥＡＣ

完了予測コスト

EVMS：Ｅｒｎｅｄ　Ｖａｌｕｅ　Management 　 System 　

　 　 　 　・ BCWS 　 Budgeted　Cost　of　　Work　Scheduled　＝＞ＰＶ 計画された作業に対する予算化されたコストのこと。一般にＳ字カーブを描く。　　計画された価値　 PV 　 Planed 　 Value 　という。　これが　進捗測定用　ベースラインとなる。・ BCW Ｐ　 Budgeted　Cost　of　　Work　Performed　＝＞ＥＶ 指定された段階で完了した作業に対する計画上の予算化されたコストのこと。完了したＷＰの予算化されたコストの累積で計算する。　　　獲得ＥV 　 Earned 　 Value 　という。・Ａ CW Ｐ　 Actual　Cost　of　　Work　Performed 　 ＝＞ＡＣ　指定された段階で完了した作業に対する実際に費やされたコストのこと。間接費も含まれる。　　　実コスト　ＡＣ　 Actual 　 Cost 　という。・ CV 　 Cost 　 Variance 　 　 　 　 　 　 　 ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ　実際に処理した作業にかかったコストの計画値からの差異・ SV 　 Schedule 　 Variance 　 　 　 　 ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ　実際に処理した作業の計画からの遅れまたは進みの絶対値・ EAC 　 Estimate 　 At 　 Completion 　 EAC＝ AC ＋（ BAC－ＥＶ）／ＰＦ　　完成時予測総コスト　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 PF 　 Performance 　Factor （ CPI 　 or 　 SPI 　 or 　 CPI×SPI ）・ VAC 　 　 Variance 　 At 　 Completion 　 　 VAC＝ＥＡＣ－ＢＡＣ　完成時予測総コストと計画時総コストの差異・ CPI 　 Cost 　 Performance 　 Index 　 　 　 CPI＝ＥＶ／ AC 　実施した作業の計画のコストの実質コストに対する比率の指標・ SPI 　 　 Scheduled　 　 Performance 　 Index 　 SPI＝ＥＶ／ＰＶ　実施した作業の計画のコストの計画コストに対する比率の指標・ TCPI 　 To 　 Complete 　 Performance 　 Index 　 （ BAC－ＥＶ）／（ EAC－ AC 　） 現時点以降のＣＰＩを表す。

ＥＶＭＳによる進捗管理手法

　１．ＣＶ、ＳＶが１０％の閾値を越えると異常と言う判断を下す。

　２．ＣＰＩ、ＳＰＩが０．９を下回る場合を異常と判断する。

　　　異常を発見一時は、何らかの対応策をとる。

　　　また、ＣＶ、ＳＶ、ＣＰＩ、ＳＰＩが 7回連続して悪化の傾向を示したら、

　　　そのプロジェクトまたはＷＰを重点管理する。

　☆　ＶＡＣ＜ＣＶ　最終結果が現在地よりもよくなるという報告が上がったらおかしいと判断できる。

　☆　ＴＣＰＩ＞ＣＰＩ　現時点以降のＣＰＩが過去のＣＰＩより改善される報告が上がったらおかしい。

　☆　算出したＥＡＣ＞＞報告された完成時総コスト　

　　　完成時総コストがＥＡＣよりも大幅に改善された報告書はおかしい。

　★　変更管理　ＣＣＢ　 Change 　 Control 　 Board 　の判断を仰ぐ

　　　 EVMS の基盤となるベースラインはスコープ（マネジメントまたは成果物）の変更が

　　　行われたときのみ変更となる。つまり予算の見直し。

　　・プロジェクト全体の変更管理　スコープ、スケジュール、コスト、品質、契約・・・の変更管理

EVMS：Ｅｒｎｅｄ　Ｖａｌｕｅ　Management 　 System

　

コスト

（

円

）

日現在 納期

ＡＣ

ＣＶＢＡＣ

ＥＡＣ

ＶＡＣ

ＰＶ

ＥＶ

ＳＶ

ＢＡＣ（ Total budget ）

ＰＶ（ＢＣＷＳ） ＜計画予算コスト＞その時点までにどれだけの仕事が終わっていなければならないか

ＥＶ（ＢＣＷＰ） ＜出来高＞実際にはどれだけの仕事が終わっているのか

＜実際発生コスト＞終わった仕事にいくら費用がかかったのか

＜コスト差異＞ＣＶ＝正：予算以内　　ＣＶ＝負：予算超過

ＳＶ（ＰＶ－ＥＶ）

＜スケジュール差異＞ＳＶ＝正：計画より早い　　ＳＶ＝負：計画より遅れ

ＣＰＩ（ＥＶ /ＡＣ）

＜コスト効率指標＞ＣＰＩ＞ 1：コストが計画より少ない　　ＣＰＩ＜ 1：コストが計画より多い

ＳＰＩ（ＥＶ / ＰＶ）

＜スケジュール効率指標＞ＳＰＩ＞ 1：作業が計画より早い　　ＳＰＩ＜ 1：作業が計画より遅い

＜完成時総予算＞

＜完成時総コスト見積り＞

ＶＡＣ（ＢＡＣ－ＥＡＣ）

完成時での差異

ＡＣ（ＡＣＷＰ）

ＣＶ（ＰＶ－ＡＣ）

ＥＡＣ

＜ＥＶＭＳ（アーンドバリュー分析＞（アーンドバリューとは、出来高のこと）

⑧進捗を管理する

＜ＰＭの手法を用いて仕事の効率化を図る＞

１．現状把握　　 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③２．課題設定　　 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③３．対策の検討 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③４．計画書作成 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③

＜戦略計画の策定＞

・戦略的中期経営計画策定

・地域活性化ビジョン策定　など

１．現状１．現状

２．課題２．課題

戦略策定戦略策定

作業②作業②

作業③作業③

作業①作業①

③- ２③- ２

③- ３③- ３

③- １③- １

３．対策３．対策

４．計画書４．計画書

現状現状

課題課題戦略策定戦略策定

作業②作業②

作業③作業③

作業①作業①

③- ２③- ２

③- ３③- ３

③- １③- １

対策対策

計画書計画書

③- １③- ２③- ３④- １④- ２

③- １③- ２③- ３④- １④- ２

コスト

（

円

）

日現在

納期

ＡＣＷＰ

ＣＶＢＡＣ

ＥＡＣ

ＶＡＣＢＣＷＳ

ＢＣＷＰ

ＳＶ

③③-- １１

③③-- ２２③③-- ２２

③③-- ３３

④④-- １１

５５

３３

４４４４

③- １③- １

③- ２③- ２

③- ３③- ３

④- １④- １

コスト積算

作業順序の設定

予算 と進捗管理ﾍﾞｰｽﾗｲﾝ

ＷＢＳ

所要期間の見積り

の作成ｽｹｼﾞｭｰﾙ

現在の仕事にどう活かせるか

１．現状把握　　 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③２．課題設定　　 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③３．対策の検討 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③４．計画書作成 - 作業①　　 - 作業②　　 - 作業③

問題問題

Ｗｈｙ？ Ｓｏ　Ｈｏｗ？

重点課題

・問題の根本原

因を把握し、そ

れに対する重

点課題を設定す

る。

・その上で、重

点課題を具体的

なアクション

が行えるとこ

ろまで分解す

る。

＜原因追求＞ ＜解決策の具体化＞

どの部分を？ 具体的にどのようにして？

・問題の根本

原因の解決を

効率的、効果

的に行うこと

が可能となる。

・結果、お客

様の満足度の

向上が期待で

きる。

その効果は？

現在の仕事にどう活かせるか