|| Oficina de Control de Proyectos · Creación de PMO Madurez de la Gestión de Proyectos Es la habilidad de una organización de poder iniciar, planificar, ejecutar, y monitorear

Creación de PMO

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Ing. Esteban Zuttion MBA [email protected]

Presentación

| Fechas: 27/8/2010

| Instructor: Ing. Esteban Zuttion MBA

| Versión: 1.0

La fecha de entregaEs la fecha de entrega.

Creación de PMO

Presentación

Presentación disertante.Presentación asistentes.


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Creación de PMO

Objetivos de la presentación

� Definir qué es y para qué sirve una PMO.� Compartir experiencias en la implementación de PMOs

en empresas, áreas, y proyectos.� Discutir problemas típicos, y estrategias de

implementación de


implementación de una PMO con los participantes.

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Problemas de implementación de PMOs

� Por qué se crean?� Para qué sirven? �Qué resuelven?�Cuáles son los pasos que típicamente se toman?


�Cuáles son los pasos que típicamente se toman?�Qué logran?�Qué no logran?

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Problemas típicos en las organizaciones

� Los proyectos no cumplen los objetivos (alcance, tiempo, costo, calidad).

� Los clientes (internos/externos) están insatisfechos.


insatisfechos.� La gerencia NO sabe cuál es

la causa de esos problemas.

� Entonces -> Necesitamos una PMO.

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Visión Conceptual

En 1995, más del 80% de las organizaciones:

�Carecían de planes para sus proyectos

�eran incapaces de administrar sus subcontratistas


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�eran incapaces de administrar sus subcontratistas

�carecían de un área de afirmación de calidad

�las relaciones con los usuarios/clientes eran complejas

�etc., etc............

Fuente: Standish Group

Creación de PMO

En junio de 1996 el Standish Grouppublica una estadística basada en elanálisis de 350 compañías y 8000proyectos en varias áreas de aplicación:

Visión Conceptual


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31 % de los proyectos cancelaban antes de su terminación, (perdida de U$S 81 B).

53 % tenían un sobrecosto del 189 %

9 % se completaban correctamente

16 % se completaban correctamente enempresas pequeñas

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Consecuencias:

Imposibilidad de predecir lacalidad de un producto.

Imposibilidad de determinar los

Visión Conceptual


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Imposibilidad de determinar loscostos de producción.

Organización reactiva.

No entender ni éxitos ni fracasos

Imposibilidad de coordinaractividades técnicas con elgerenciamiento de proyectos

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Y esto, qué significa ?

•Típicamente:

Visión Conceptual


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— Cancelaciones por exceso de defectos— Sobrecostos de 50% promedio— Sobrecostos de hasta 300 %— Proyectos sin terminar hasta tres años

después de la fecha de entrega— Usuarios/clientes insatisfechos.

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Proyecto – Definición I

Un proyecto es un esfuerzo único que posee un comienzo y un fin definidos, entregables

específicos y recursos acotados


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Tiempo Recursos

Alcance

y en y en y en y en un portfolio de un portfolio de un portfolio de un portfolio de proyectos ???proyectos ???proyectos ???proyectos ???

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Proyecto – Definición II (PMI)

Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único.

Temporal: En un portfolio de proyectos


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Temporal: o Posee un inicio y un fin definidos.o Ventana u oportunidad de mercadoo El equipo del proyectoÚnico:o Las características que distinguen al producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente

En un portfolio de proyectoso Varios inicios y fines

entrelazadoso Diferentes ventanas y

oportunidadeso Varios equipos y muchas

veces interrelacionadoso Incrementos de los

diferentes proyectos, muchas veces interrelacionados.

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Project ManagementDefnición

Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para cumplir con los

requerimientos del mismo (PMI)


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Desafío!!

Gestión del conocimiento, habilidades, herramientas y

técnicas utilizadas en MUCHOS PROYECTOS,

con objetivos interrelacionados, recursos escasos y también

interrelacionados, herramientas comunes, y

metodologías acordes a cada uno de ellos!!!!

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PMO: Alcance


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ProgramManagementOffice

ProjectManagementOffice

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Definiciones de PMO - PMI

� Gestión organizacional de proyectos: “Es la gestión sistemática de Proyectos, Programas y Portfolios, en

concordancia con los objetivos estratégicos de negocio de la organización”


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PMO - Objetivos

� Administración del Portfolio y Programas de proyectos.� Definición y soporte en estándares y métodos.� Control de performance de los proyectos.� Consultoría.� Entrenamiento personalizado, o en línea.� Capacitación.


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� Capacitación.� Provee una infraestructura de herramientas y expertise en el área

de gerenciamiento de proyecto.� Mantiene un repositorio de “buenas prácticas” de gerenciamiento en

la organización.� Define objetivos que permitan la mejora continua de los procesos de

gerenciamiento de proyectos en la organización.� Define los procesos, indicadores y estándares de proyectos.� Define los procesos de control de la calidad de los planes (QA y

PMO).

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PMO - Funciones

� Focalizadas en los proyectos (a gerentes de proyectos):� Consultoría.� Asistencia personalizada, o en línea.� Soporte de conocimiento.


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� Orientada a la Organización:� Alinear objetivos estratégicos de la organización con los

proyectos.� Promover las prácticas de gerenciamiento.� Mantener la información de los proyectos.� Soportar las diferentes prácticas.� Capacitar.

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Alcance de la PMO

� Sector de excelencia en gerenciamiento de proyectos.

� Area de visión centralizada de proyectos de la org.

� Soporte en reuniones de control de proyectos.


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� Soporte en reuniones de control de proyectos.� Centro de documentación de los proyectos de la

organización.� Soporte a las tareas de definición de equipos

de trabajo.� Soporte al plan de comunicación de proyectos de la organización.� Captura, centralización, y resolución de problemas.� Staffing.

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Por qué una PMO

� Para mejorar aspectos relacionados a:

� Costos (visibilidad y reducción).� Cronograma (mejora en la duración de los proyectos, visibilidad y predictibilidad).


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visibilidad y predictibilidad).� Alcance (control).� Satisfacción del cliente (confianza, calidad).� Otros.

�Cada organización debe definir los objetivos perseguidos por su PMO.

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Problemas comunes de PM – Gerencia y Niveles intermedios

� Les es difícil obtener, o no poseen:� Portfolio completo de proyectos.� Conocimiento sobre el real avance de cada uno de los

proyectos.� Conocer y relacionar los costos reales incurridos en cada

proyecto.


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proyecto.� Visualizar los potenciales problemas, o riesgos asociados.� Mecanismos de síntesis de información de los proyectos.� Fuentes de datos para la composición de un tablero de gestión.

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Problemas comunes de PM – Gerencia de Proyecto

� Les es difícil obtener, o no poseen:� Información de gestión para tomar acciones tempranas.� Herramientas que les permitan consultar información desde distintas ópticas (tareas críticas, relación con otros proyectos, tareas desviadas, potenciales desvíos,


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otros proyectos, tareas desviadas, potenciales desvíos, grado de utilización de sus recursos, etc.)

� Relacionar lo estimado con lo realmente incurrido.� Consumen gran cantidad de esfuerzo en el conocimiento de estado real de los proyectos, y muchas veces el mismo es incorrecto.

� Utilizan variados medios para comunicarse con los recursos asignados (teléfono, mail, comunic. oral).

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Problemas comunes de PM – Recursos asignados

� Les es difícil obtener, o no poseen:� Conocimiento de qué tareas poseen asignadas en el futuro inmediato, su dedicación y prioridad entre las mismas.

� Herramientas para comunicar formalmente


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� Herramientas para comunicar formalmente observaciones sobre las tareas en forma temprana (opiniones expertas, problemas, delegaciones, etc.).

� Conocer el estado general del proyecto (situación de contexto a sus actividades), y las características del mismo.

� Informar sus insumidos relacionados específicamente a tareas planificadas.

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Problemas comunes de PM – Usuarios

�No poseen mecanismos ágiles para:� Conocer el estado de los proyectos.� Integrarse en los proyectos en los cuales poseen actividades asignadas.


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Por qué una PMO? (1)

� Relacionar múltiples proyectos con:� Alineación de objetivos del portfolio con los de la organización� Recursos en común.� Tareas vinculadas entre ellos.� Objetivos relacionados.

� Para disponer de información de:


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� Para disponer de información de:� Disponibilidad de recursos en el corto,

mediano y largo plazo.� Estado real de los proyectos:

• Progreso.• Desvíos.• Potenciales desvíos.• Riesgos asociados al cronograma de actividades.

� Para conocer los costos directos, y evaluación de los mismos ante re-planificaciones.

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Por qué una PMO? (2)

� Para mejorar la calidad de los proyectos mediante:� Homogeneidad entre los proyectos para:

• Reusar experiencias.• Comparar resultados, productividad, etc.• Definir y ejecutar un proceso de control de calidad.• Posibilitar la mejora continua del proceso.


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• Posibilitar la mejora continua del proceso.� Incorporación de controles de calidad tempranos.

� Utilización de herramientas integradoras para:� Facilitar la visibilidad adecuada de los proyectos, a cada nivel de

la organización, y a cada actor del proceso.� Introducir un workflow que optimice el proceso de seguimiento y

control de proyecto.

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Por qué fallan implementaciones de PMOs

� No logra demostrar el valor que le agrega a la organización (corto y mediano plazo).

� No se percibe que mejore o facilite que los proyectos logren cumplir con los entregables.

� Se usa a la PMO como forma de “imponer” una metodología dada.� La PMO se encuentra demasiado “abajo” en la estructura


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� La PMO se encuentra demasiado “abajo” en la estructura organizativa (actúan como “radares de detección”).

� PMOs que solo “miran para adentro”. Se preocupan solo en el despliegue de procesos, herramientas, metodologías de PM.

� PMO = Project Management Overhead.� PMO gestionando los detalles de los proyectos (los PM reportan a la

PMO).

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Madurez de la Gestión de Proyectos

Es la habilidad de una organización de poder iniciar, planificar, ejecutar, y monitorear y controlar exitosamente sus proyectos.


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PMO: AlcanceRequerimientos / Proyectos

Soporte a los grupos de Proyectos


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PMO

Plan Estratégico

Pool de Recursos

Info. de otros SistemasInfomes de Estado / Calidad

Procedimientos + Herramientas

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Objetivos medibles de una PMO

� Debe conducir a que mayor cantidad de proyectos finalicen exitosamente, con la misma cantidad de recursos (ejemplo un 50% más).

� Se debe acortar la duración de los proyectos (ejemplo: reducc. Promedio del 25%).


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reducc. Promedio del 25%).� El impacto de la PMO se debe sentir claramente en los

niveles bajos y altos de la estructura organizacional.� Los ejecutivos y gerentes deben sentir

que se están obteniendo beneficios gracias a la PMO.

Creación de PMO

Qué debe hacer toda PMO (1)

� Ayudar a los proyectos a reducir la duración (implementando adecuadamente los conceptos de PM).

� Ayudar a selecciona el mix de proyectos adecuado (balanceo entre lo que se necesita, y lo que se puede hacer, seleccionar lo realmente importante para la organización).

� Dar visibilidad de cómo avanza el estado de los portfolios (project,


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� Dar visibilidad de cómo avanza el estado de los portfolios (project, management, assests, objetivos estratégicos).

� Hacer seguimiento y reporte de progreso (de alto nivel).� Mentoring.� Tools.� Help desk.

Creación de PMO

Qué debe hacer toda PMO (2)

�Metodologías.�Acciones correctivas.�Colaborar con el comité estratégico.


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estratégico.� Priorizar el portfolio de proyectos.�Ayudar a los proyectos en problemas. � Entrenamiento a los PMs.�Marketing y comunicación.�Configuration management de PM.

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Rol de la PMO en la Priorización

Finanzas DisponibilidadesNecesidades

Disponibilidades Proyecto PriorizadosRecursos asignados


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RRHH

Dirección

PMO

DisponibilidadesSkills

Objetivos estratégicosLineamientos

Recursos asignadosComité

De priorización

Creación de PMO

Responsabilidades del comité

�Aprobar o rechazar nuevos proyectos.�Reactivar proyectos ya aprobados.� Suspender proyectos activos.� Finalizar proyectos.


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� Finalizar proyectos.� Priorizar proyectos.�Asignación de recursos de acuerdo de las prioridades.

�Comunicación de las decisiones.

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Administración del portfolio

Estrategia de negocio

Gerentes Gerentes


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PMO

PortfolioDe

Objetivos

PortfolioDe

Proyectos

PortfolioDe

Recursos

PortfolioDe

Activos

Planificar y Ejecutar Validar y Ajustar

Fuente: Advanced Project Portfolio Management and de PMO (Kendall, Rollins)

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Síntomas de planificación estratégica con problemas

� Los gerentes se pelean a menudo por los recursos.

� Las prioridades de los proyectos cambian frecuentemente, con su consiguiente reasignación de recursos.


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reasignación de recursos.� El senior manager por si solo tiene la

autoridad para aprobar y rechazar proyectos.� No se obtienen los resultados esperados, acorde a los

objetivos estratégicos planteados originalmente.� No hay una relación formalmente definida entre los

objetivos estratégicos y los proyectos que los cubrirán.� No hay una definición del orden en que se irán

alcanzado los objetivos definidos.

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PMO de la Gerencia o Sector - Programa

Organización

Gerencia o Sector I

Proyecto B

Gerencia o Sector II

Proyecto AProveedor


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Proyecto A

Proveedor

Dependencia

de tareas

o Uso de recursosDependencia

de tareas

o Uso de recursos

Creación de PMO

PMO de un Proyecto

Organización

Gerencia o Sector I

Proyecto B


Proyecto AProveedor


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Proyecto A

Proveedor

Dependencia

de tareas


de tareas

o Uso de recursos

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PMO de la Organización

Organización

Gerencia o Sector I

Proyecto B


Proyecto AProveedor


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Proyecto A

Proveedor

Dependencia

de tareas


de tareas

o Uso de recursos

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Herramientas

Nivel Herramientas Problemas Beneficios

1 Project Portfolio Management (HP), Clarity (CA), ChangePoint (Compuware).

Exigen madurez de procesos.Adaptación de procesos a herramientasCosto licencias y

Integración.Potencialidad.Funcionalidad.


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Costo licencias y escalabilidad.Complejas.

2 EPM (Microsoft). Tiempos de adaptación / desarrollo.

Se pueden adaptar a una madurez creciente.Adapatación a los procesos de la empresa.Crecimiento funcional ilimitado.

3 Open Source/bajo costo (PHP Collab, Mantis, Project-Open, Red Mine, Version One)

Bajo porte.Desintegración.

Disponibles ya.Simples.Sin costo.

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PPM - HP


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PPM - HP


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EPM - Microsoft


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Creación de PMO

EPM - Microsoft


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Conclusiones

� Implementar una PMO a partir de la inclusión de prácticas de Gestión de Proyectos.

� Incluir las prácticas de GP incrementalmente y evolutivamente.


evolutivamente.� Soportar la implementación con expertos.� Transicionar la implementación desde la gestión de un

proyecto, a la gestión del conjunto de proyectos.� Estandarizar -> Medir -> Controlar -> Mejorar

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Creación de PMO

Dudas y Preguntas


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| MUCHAS GRACIAS

……………………………………………………………………….……………………………………………………………………….


Datos de contacto del docente que dio el curso.

| Instructor: Ing. Esteban Zuttion MBA

Blog: www.ezuttion.wordpress.com

| Mail: [email protected]

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