BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan membutuhkan strategi sebagai salah satu cara yang

digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan

proses manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang

dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusan

yang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan

tersebut.

Menurut Djaslim Saladin (1990:46), salah satu tahap penting dalam

proses perumusan strategi ialah analisa lingkungan, yaitu proses monitoring yang

dilakukan oleh pembuat strategi terhadap faktor lingkungan dengan mencoba

mengidentifikasi faktor yang terpenting dan mengimplementasikan bagi

perusahaan.

Manajemen stratejik dalam suatu perusahaan sangat dibutuhkan untuk

perencanaan dalam jangka panjang. Dengan adanya perencanaan stratejik,

perusahaan diharapkan mampu untuk beradaptasi dengan cara mengantisipasi

berbagai kemungkinan yang muncul dimasa mendatang sehingga perusahaan

diharapkan dapat terus menjalankan kegiatan operasional yang dimilikinya.

1

Dalam merumuskan manajemen stratejik, terdapat berbagai metode

yang dapat digunakan oleh pihak manajemen sebagai alat bantu dalam

menganalisis, baik secara internal maupun eksternal. Berbagai metode ini,

meskipun memiliki tujuan yang sama, memiliki berbagai perbedaan dan

keterbatasan dalam aplikasinya. Oleh sebab itu diperlukan pemilihan metode

yang tepat dalam merumuskan manajemen stratejik didalam suatu perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja macam dari metode dalam perencanaan manajemen stratejik?

2. Bagaimana langkah-langkah dari tiap metode perencanaan manajemen

stratejik?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui dan memahami kekuatan dan kelemahan yang dimiliki dari

masing-masing matriks EFE, IFE, IE, CP, SWOT, TOWS, BCG, Grand

Strategy, SPACE dan ANSOFF's.

2. Mengetahui memahami peluang dan ancaman yang dihadapi dari masing-

masing matriks EFE, IFE, IE, CP, SWOT, TOWS, BCG, Grand Strategy,

SPACE dan ANSOFF's..

3. Menentukan strategi yang sesuai dari masing-masing matriks EFE, IFE, IE,

CP, SWOT, TOWS, BCG, Grand Strategy, SPACE dan ANSOFF's

2

berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang terdapat pada

lingkungan eksternal dan internal.

3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Matrix EFE-IFE

2.1.1 IFE Matrix (Internal Factor Evaluation)

Faktor Evaluasi Internal (IFE) matriks adalah alat manajemen strategis

untuk audit atau mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang

fungsional bisnis. Matriks IFE juga menyediakan dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area bidang fungsional

bisnis tersebut yang selanjutnya digunakan dalam perumusan strategi. Matrix

IFE bersama-sama dengan matriks EFE adalah alat strategi formulasi yang

dapat digunakan untuk mengevaluasi bagaimana kinerja sebuah perusahaan

dalam hal kekuatan internal dan kelemahan perusahaan diidentifikasi.

Matriks IFE dapat dibuat dengan menggunakan lima langkah berikut:

1. Identifikasi Faktor Kunci Internal (Key internal factors)

Pada tahap ini manajer melakukan audit internal dan

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam semua bidang bisnis

perusahaan. Disarankan untuk mengidentifikasi 10 sampai 20 faktor

internal, tetapi semakin banyak factor internal yang relevan teridentifikasi

maka kekuatan analisis matriks IFE akan semakin baik

2. Pemberian Bobot (Weights)

Setelah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam matriks

IFE, selanjutnya menetapkan bobot (yang menunjukkan derajat

4

kepentingan atau mengacu pada skala prioritas atau factor yang menjadi

kunci sukses bisnis perusahaan) yang berkisar antara angka 0,00 sampai

dengan 1,00 untuk setiap faktor. Bobot ditetapkan pada faktor

menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut. Angka Nol berarti

tidak penting sedangkan angka satu menunjukkan sangat penting. Faktor

dengan derajat kepentingan terbesar dalam kinerja organisasi harus diberi

bobot tertinggi. Setelah menetapkan bobot pada masing masing faktor

maka perlu dipastikan bahwa jumlah dari semua bobot harus sama dengan

1,00 (atau 100 jika menggunakan 0 sampai 100 bobot skala).

3. Penetapan Skala

Menetapkan Peringkat untuk masing-masing faktor. Skala rating

dapat sesuai preferensi yang dikehendaki. Para praktisi atau peneliti

biasanya menggunakan rating pada skala dari 1 sampai 4. Dengan criteria

untuk 1 berarti tidak baik, 2 kurang baik, 3 baik dan 4 sangat baik.

Penetapan skala tidak baku seperti contoh tersebut namun bisa

disesuaikan dengan obyek yang akan dinilai secara lebih fleksibel.

4. Kalkulasi bobot dan skala

Setelah matrik IFE terbentuk (faktor bobot dan skala telah

ditetapkan) serta langkah selanjutnya adalah mengalikan komponen bobot

dan skala penilaian.

5

5. Menjumlahkan Bobot dengan Skala penilaian

Langkah terakhir dalam membangun matriks IFE adalah untuk

menjumlahkan nilai tertimbang untuk masing-masing faktor. Hasil dari

tahap ini adalah skor akhir.

Adapun contoh Aplikasi Matrik IFE adalah sebagai berikut :

Gambar 2.1 Matrik IFE

Sumber: http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning

Business-Environment-Tools.pdf

Nilai skor tertimbang dalam contoh tersebut adalah 2.79 lebih besar dari

skor rata rata 2.5 (skor terendah 1 dan skor tertinggi 4 menghasilkan nilai

tengah 2.5 yang akan digunakan sebagai dasar penilaian). Dapat disimpulkan

perusahaan mempunyai posisi kekuatan internal yang cukup kuat.

Metode ini mempunyai kelemahan yang terkesan sangat subyektif pada

saat penetapan faktor maupun bobot. Reliabilitas dan validitas metode ini

sangat tergantung pada seberapa kuat intuitif manajer menetapkan berbagai

indicator yang merupakan kekuatan dan kelemahan lingkungan internal

perusahaan. Agar hasil lebih akurat disarankan proses penetapan faktor dan

6

bobot ditunjang dengan hasil penelitian pendahuluan terhadap kondisi internal

perusahaan dikaitkan dengan lingkungan industri yang relevan dengan

perusahaan.

2.1.2 EFE Matrix (External Factor Evaluation)

Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi

eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks

Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan. Metode

Faktor Evaluasi Eksternal (EFE) matriks adalah alat manajemen strategis yang

sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis saat ini. Matriks EFE adalah

alat yang baik untuk memvisualisasikan dan memprioritaskan peluang dan

ancaman yang dihadapi bisnis.

Matriks EFE sangat mirip dengan matriks IFE. Perbedaan utama antara

matriks EFE dan matriks IFE adalah jenis faktor yang termasuk dalam model.

Sementara IFE matriks berkaitan dengan faktor internal, sedangkan matriks

EFE berhubungan dengan faktor eksternal.

Faktor eksternal dapat dikelompokkan ke dalam kelompok sebagai

berikut :

a. Variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

b. Variabel ekonomi

c. Variabel politik, kebijakan pemerintah, tren bisnis, dan hukum

7

Langkah kerja membuat matrix EFE sebagai berikut :

1. Buat daftar critical success factor. Faktor ini sudah dikategorikan

kedalam peluang dan ancaman pada tahap sebelumnya kemudian

tempatkan faktor di bagan.

2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factor. Faktor ini sesuai

dengan hasil dari langkah sebelumnya. Jumlah bobot harus sebesar 1,0

kemudian bobot diletakkan dibagan sebelah kanan dari critical success

factor.

3. Tentukan rating dari setiap critical success factor antara 1-4 yang

meliputi :

1 = dibawah rata-rata,

2 = rata-rata,

3 = diatas rata-rata

4 = sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan yang

nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Poin rating ditempatkan

disebelah bobot kanan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor

semua critical success factor.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan

yang dinilai. Skor total mengidikasikan bahwa perusahaan merespon

dengan cara luar biasa terhadap peluang yang ada dan menghindari

ancaman di luar.

8

Di bawah ini contoh dari beberapa faktor yang berkaitan dengan aspek

eksternal perusahaan. Faktor ini mungkin tidak berlaku untuk semua bisnis

tetapi perumus strategi dapat menggunakan daftar ini sebagai titik awal.

Gambar 2.2 Matrix EFE

9

Gambar 2.3 Matrix EFE

Sumber: http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning-Business

Environment-Tools.pdf

Interpretasi hasil penilaian ditafsirkan dengan cara yang sama seperti pada

matrik IFE. Skor tertimbang dibawah skor rata-rata (2,5) mengindikasikan

bahwa faktor eksternal dikatakan kurang mendukung.

2.2 Internal – Eksternal (IE) Matrix

Internal-Eksternal (IE) matrix merupakan alat manajemen strategis yang

digunakan untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis bisnis. Matrix

Internal-Eksternal atau matriks IE didasarkan pada analisis faktor bisnis internal

dan eksternal yang digabungkan menjadi satu model sugestif. Matriks IE

merupakan kelanjutan dari matriks EFE dan matriks IFE model.

10

Gambar 2.4 Sel Matrik IE

Sumber : http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning-Business-

Environment-Tools.pdf

Matriks IE termasuk dalam kelompok alat manajemen portofolio strategis.

Dalam matriks IE posisi organisasi menjadi matriks dengan jumlah sel sembilan

tampak seperti gambar dibawah berikut. Matriks IE didasarkan pada dua kriteria

yaitu Skor dari matriks EFE yang diplot pada sumbu y dan Skor dari matriks IFE

yang diplot pada sumbu x.

Dalam kasus terdahulu jika divisualisasikan dalam Matriks IE maka

perusahaan harus memegang dan mempertahankan posisinya. Perusahaan harus

mengejar strategi fokus pada meningkatkan penetrasi pasar dan pengembangan

produk. Dalam model IE penetapan strategi ditentukan berdasarkan pertemuan

antara garis horizontal dan vertikal dalam sembilan sel pada matriks IE.

11

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi

strategi yang berbeda. Sel I, II, dan III menyarankan strategi pertumbuhan yang

berarti strategi taktis yang intensif dan agresif. Strategi harus fokus pada

penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Dari

perspektif operasional, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi

horizontal juga harus dipertimbangkan. Sel IV, V, dan VI menunjukkan situasi

strategi bertahan yang tidak secara agresif melakukan berbagai keputusan

investasi yang ofensif. Dalam hal ini, strategi taktis perusahaan harus fokus pada

penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sel VII, VIII, dan IX yang ditandai

dengan exit strategy. Jika biaya untuk meremajakan bisnis rendah, maka harus

berusaha untuk merevitalisasi bisnis. Dalam kasus lain, manajemen biaya yang

agresif adalah cara untuk memainkan permainan akhir.

2.3 Matrix CP (Competitive Profile Matrix)

Matriks CP adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan.

Matriks CP menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah

relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian Matriks CP diukur

berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam

skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi

sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam Matriks CP,

analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor

12

internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal

perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor

Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal

saja.

2.3.1 Komponen Competitive Profile Matrix

Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen sebagai

berikut :

1. Critical Success Factors

Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan,

merupakan factor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi.

Faktor tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang

spesifik dan faktual. Faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis

yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal

perusahaan. Hal tersebut dilakukan karena dalam lingkungan eksternal

dan internal dan banyak faktor yang secara nyata memberikan dampak

baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki

peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi

perusahaan terhadap faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil

dengan baik, atau dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan.

Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam

mendukung faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi

kelemahan perusahaan.

13

2. Rating (Peringkat)

Rating atau peringkat dalam matriks CP menunjukkan tanggapan

atau respons perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan.

Rating tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu

mesrespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkan

kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0

dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang

terkait dengan pemberian rating di matriks CP, antara lain:

a) Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

b) Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor

diwakili oleh satu. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut

menjadi kelemahan utama perusahaan.

c) Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh dua.

Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan

minor perusahaan.

d) Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh

tiga. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan

minor perusahaan.

e) Respon perusahaan yang superior terhadap critical success

factor diwakili oleh empat. Hal ini menunjukkan bahwa faktor

tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.

14

3. Weighted (Bobot)

Bobot dalam Matriks CP menunjukkan kepentingan relatif dari faktor

untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot

berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting.

Jumlah dari semua bobot dari faktor yang dianalisis harus sama dengan

1,0.

4. Weighted Score (Nilai Tertimbang)

Nilai tertimbang adalah hasil yang  dicapai setelah masing-masing

bobot dari faktor dengan peringkatnya.

5. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)

Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai

tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara

rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang

untuk Matriks CP adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan total nilai

tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah.

Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5 maka

dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam matriks CP

adalah perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi

dianggap sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun meski

demikian, angka total nilai tertimbang hanyalah menggambarkan

kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang dibandingkan, bukan

dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada

15

asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang

dapat membantu pengambilan keputusan.

Contoh perhitungan matriks CP adalah :

Gambar 2.5 Result : Harley davidson mendominasi pada faktor-faktor keberhasilan

kritis karena total nilai tertimbang paling tinggi dibandingkan dengan Yamaha dan

Honda.

2.3.2 Manfaat Competitive Profile Matrix

Manfaat dari matriks CP adalah sebagai berikut :

1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

2. Mengidentifikasi pesaing langsung atau pesaing utama.

16

3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan

perusahaan atau organisasi.

4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan

pesaing.

5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area yang

memerlukan perhatian lebih.

6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya perbaikan.

2.4 Matrix BCG

BCG Matrix adalah salah satu metode untuk melakukan perencanaan

penjualan produk, serta strategi yang diperlukan kedepan. Matriks BCG

memposisikan bagaimana posisi suatu produk dalam pasar terhadap kometitor

terbesarnya (McDonald, Morris, 1993). Dalam aplikasinya, matriks BCG dibagi

berdasarkan empat kolom, yaitu anjing, tanda tanya, bintang dan sapi perahan.

Dalam membicarakan Matriks BCG, perlu juga mempertimbangkan mengenai

market share dan market growth. Market Share adalah besar persen penguasaan

pasar sedangkan market growth adalah tingkat pertumbuhan dari permintaan

produk dari waktu ke waktu.

Gary Amstrong and Philip Kotler (Amstrong, 2007: 41 and Feurer, 1995:14)

menyatakan bahwa dengan menggunakan BCG approach, sebuah perusahaan

dapat mengklasifikasikan seluruh Strategic Business Unit (SBU) sesuai dengan

growth share matrix.

17

.

Gambar 2.6 Matrix BCG

Penjelasan dari Gambar 2.6 Matrix BCG yaitu :

1. Anjing

Pada posisi ini, produk memiliki market share yang rendah sekaligus

market growth yang rendah. Produk pada posisi ini perlu untuk diusahakan

naik ke status tanda tanya dengan menggunakan dana yang besar untuk

promosi produk, serta meningkatkan market growth dengan potongan harga

yang kompetitif serta meningkatkan kualitas.

2. Tanda Tanya

Pada kuadran ini, market share produk masih rendah, yang berarti

dominasi pesaing dalam produk yang sejenis masih lebih besar, akan tetapi

18

memiliki market growth yang bagus, sehingga keuntungan produk dimasa

mendatang sudah mulai terlihat. Pada tahap ini, produk perlu promosi dan

pengiklanan yang lebih gencar.

3. Bintang

Pada kuadran ini, hasil dari advertising dan promosi pada waktu

sebelumnya sudah terlihat, yakni dengan market share produk yang besar

dan bersamaan dengan market growth yang masih tetap tinggi. Dengan hal

ini, biaya untuk promosi sudah dapat dikurangi, dengan tetap memelihara

kualitas dan harga agar tetap kompetitif.

4. Sapi Perah

Pada kuadran ini dalah kuadran dengan posisi terbaik, dimana pada saat

ini produk sudah memiliki market share terbesar di pasar dengan market

growth pada posisi atas. Produsen sudah dapat mendapatkan laba sebesarnya

atas berbagai usaha strategi marketing yang dilakukannya, dengan tetap

menjaga kualitas dan harga. Sedangkan perlu untuk melihat kondisi pasar

apabila sudah mulai jenuh dengan produk yang serupa, untuk diberikan

produk dengan inovasi baru.

2.5 Matrix SWOT

Matriks SWOT atau yang dikenal juga sebagai TOWS merupakan sebuah

alat yang digunakan untuk menyusun strategi perusahaan atau organisasi. SWOT

atau TOWS merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W),

Opportunities (O), dan Threats (T) yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang

19

dan ancaman atau kendala, dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam

mengidentifikasi faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan maupun

organisasi (S dan W).

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada hubungan atau

interaksi antara unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur

eksternal yaitu peluang dan ancaman (Freddy Rangkuti, 2005).

Hal yang penting dan menjadi kunci dalam pelaksanaan SWOT ini adalah

mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan

ancaman yang dimiliki organisasi. Sehingga dengan analisis SWOT

memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi

utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organisasi. Hasil analisis

dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi, tujuan, kebijaksanaan, atau

strategi yang sedang berjalan.

Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah

berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya

dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan

(strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang

(opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)

yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,

selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman

(threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan

20

(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau

menciptakan sebuah ancaman baru.

Matrik SWOT terdiri dari 9 kolom, sebagai berikut:

Kekuatan (Strenght - S) Kelemahan (Weakness -W)

Peluang (Oppotrunities - O) Strategi SO Strategi WO

Ancaman (Threats - T) Strategi ST Strategi WT

Gambar 2.7 Matrix SWOT

Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu

dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO,

ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi

nama S, W, O, dan T. Ada delapan langkah dalam membuat Matriks SWOT

sebagai berikut :

1. Identifikasi peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Identifikasi ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Identifikasi kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Identifikasi kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

Strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

Strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil

Strategi ST dalam sel yang ditentukan.

21

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil

Strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk

menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana

yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT

akan dipilih untuk implementasi.

Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan

atau interaksi antar unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur

eksternal yaitu peluang dan ancaman. Didalam penelitian analisis SWOT dapat

diperoleh hasil berupa kesimpulan berdasarkan keempat faktor dimuka yang

sebelumnya telah dianalisis sebagai berikut :

a. Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi)

Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan

kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi, misalnya bila kekuatan

perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya, maka keunggulan ini

dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat

teknologi dan kualitas yang lebih maju, yang keberadaannya dan

kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan.

b. Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi)

Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan

karena kelemahan perusahaan, misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut

tidak dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh

adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan

22

menggarap pasar tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan

agar dapat memanfaatkan kesempatan.

c. Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-mini)

Dalam analisis ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya.

Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat

mengurangi atau menangkal ancaman tersebut, misalnya ancaman perang

harga.

d. Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini)

Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern,

strategi yang umumnya dilakukan adalah keluar dari situasi yang terjepit

tersebut. Keputusan yang diambil adalah mencairkan sumber daya yang

terikat pada situasi yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada

usaha lain yang lebih cerah. Strategi lainnya adalah mengadakan kerjasama

dengan satu perusahaan yang lebih kuat dengan harapan ancaman di suatu

saat akan hilang. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi, anak

perusahaan dapat mengambil langkah yang perlu dan bertindak dengan

mengambil kebijakan yang terarah, dengan kata lain perusahaan dapat

menerapkan strategi yang tepat.

2.6 Matrix TOWS

Strategi TOWS adalah metode perencanaan strategis yang memiliki proses

dasar yang sama dalam mengidentifikasi kekuatan (Strenght), kelemahan

(Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) seperti yang

23

dilakukan dalam strategi SWOT. Dalam startegi TOWS hal yang pertama kali

dilakukan ialah mengidentifikasi ancaman dan peluang dari luar perusahaan baru

kemudian mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di dalam perusahaan. hal ini

lah yang membedakan TOWS dengan SWOT. Identifikasi faktor eksternal

perusahaan dilakukan terlebih dahulu karena dianggap bersifat lebih dinamis dan

bersaing, setelah itu baru menganalisis faktor internal. Dengan mengidentifikasi

beberapa rencana aksi yang dapat meningkatkan posisi perusahaan, analisis

TOWS memungkinkan manajemen untuk memilih beberapa strategi yang paling

efektif dan memanfaatkan peluang yang tersedia.

2.5.1 Perbedaan dan Persamaan Analisis SWOT dan Analisis TOWS

2.5.1.1 Perbedaan Antara Analisis SWOT dan Analisis TOWS

Analisis SWOT dan analisis TOWSadalah dua analisis yang

memiliki fokus analisis yang berbeda. Berikut adalah perbedaan fokus

antara analisis SWOT dan TOWS:

1. Analisis SWOT lebih menekankan pada faktor kondisi dan

situasi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan diri sendiri atau

perusahaan (SW). Setelah itu baru dipelajari dan diperhitungkan

faktor eksternal, ancaman dan kesempatan (OT).

2. Analisis TOWS terlebih dulu mempelajari dan menginvestigasi

peluang beberapafaktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih

dinamisdanbersaing. Sesudah mendapatkan informasi eksternal,

barulah dilakukan beberapa penyesuaian sampai perbaikan potensi

internal untuk menciptakan peluang menguntungkan.

24

2.5.1.2 Pesamaan Antara Analisis SWOT dan Analisis TOWS

Di samping memiliki perbedaan, analisis SWOT dan analisis TOWS

juga memiliki persamaan antara lain:

1. Memiliki empat elemen, yaitu Strengths (kekuatan), Weaknesses

(kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman).

2. Memiliki empat strategi utama yaitu:

a. SO (Aggressive Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal

untuk mengambil kesempatan yang ada di luar.

b. TA (Turn Around) yaitu menggunakan kesempatan eksternal

yang ada untukmemaksimalkankesempatan yang ada.

c. ST (Diversification Strategy) yaitu menggunakan kekuatan

internal untukmenghindari ancaman yang ada di luar.

d. WT (Turn Around) yaitu meminimalkan kelemahan dan

ancaman yang mungkin ada.

2.1 Prinsip Analisis SWOT dan TOWS

2.5.2.1 Prinsip Analisis SWOT

Sebuah analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang

melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan, atau

SWOT. Kekuatan adalah beberapa hal bisnis yang baik atau kelebihan

yang dimiliki oleh perusahaan, seperti pekerja yang penuh dedikasi,

desain produk inovatif atau lokasi ritel yang baik, sementara kelemahan

adalah beberapa hal bisnis yang buruk atau kekurangan itu. Ancaman atau

faktor eksternal yang mungkin membahayakan bisnis, seperti pesaing dan

25

peraturan pemerintah yang tidak menguntungkan, sementara peluang

adalah faktor eksternal yang mungkin akan menguntungkan perusahaan,

termasuk pasar yang belum dimanfaatkan atau peraturan yang

menguntungkan. Setelah membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman, manajer memikirkan cara bisnis dapat memaksimalkan

kekuatan dan menggunakannya untuk mengurangi kelemahan,

memanfaatkan peluang, dan menghindari atau meminimalkan ancaman.

Analisis SWOT menempatkan posisi masa depan dengan modal dasar

kekuatan dan kelemahan yang kemudian digunakan untuk

memperkirakan apa saja Opportunities (peluang) ataupun Threats

(ancaman).

2.5.2.2 Prinsip Analisis TOWS

Sebuah analisis TOWS melibatkan proses dasar yang sama dengan

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai analisis SWOT,

tetapi dengan analisis TOWS, ancaman dan peluang yang diperiksa

pertama sedangkan, kelemahan dan kekuatan diperiksa terakhir. Setelah

membuat daftar ancaman, oportunistik, kelemahan dan kekuatan, manajer

meneliti cara perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan

meminimalkan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan mengatasi

kelemahan. Yang pertama dilakukan dalam analisis SWOT adalah

menempatkan posisi masa depan (visi) dengan melihat Threats ataupun

Opportunities hanya sebagai ‘peluang semata’ lalu melihat Weaknesses

dan Strengths kondisi saat ini.

26

2.7 Matrix Grand Strategy

Sebagai tambahan dari Matriks TOWS, Matriks Grand Strategy telah

menjadi model popular dalam memformulasikan strategi alternatif (David,2001).

Matriks Grand Strategy dibuat berdasarkan situasi bisnis yang didefinisikan

dalam dua faktor yaitu pertumbuhan pasar pada umumnya dan posisi saing

perusahaan di pasar tersebut (Pearce & Robinson, 2003). Dari kedua faktor

tersebut, suatu bisnis dapat dikategorikan dalam salah satu dari keempat kuadran

yang ada yaitu posisi saing yang kuat di dalam pasar yang pertumbuhannya

cepat, posisi saing lemah di dalam pasar yang pertumbuhannya cepat, posisi

saing lemah di dalam pasar yang pertumbuhannya lambat, atau posisi saing kuat

di dalam pasar yang pertumbuhannya lambat. Masing-masing kuadran

mengusulkan sekumpulan kemungkinan dalam pemilihan strategi grand.

Strategi utama merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan

tindak lanjut dari strategi generik. Matriks Grand strategy merupakan alat untuk

merumuskan strategi alternatif. Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua

dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.

Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar

untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini. Matrik

strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam membuat strategi

alternatif.

27

Prinsipnya adalah memposisikan Strategic Business Unit (SBU) kedalam

salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis horizontal (melukiskan

posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat prtumbuhan pasar).

Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pimpinan perusahaan dapat memilih

beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.

Wheelen dan Hunger menjelaskan tentang konsep strategi dari General

Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik

dibagi atas tiga macam, yaitu :

1. Strategi Stabilitas

Stategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, produk, pasar,

dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk

meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja

dan keuntungan. Strategi ini memiliki resiko relatif rendah dan biasanya

dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan.

2. Strategi Ekspansi

Strategi ini menekankan pada penambahan produk , pasar, dan fungsi

fungsi perusahaan lain, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi

selain keuntungan yang ingin di raih lebih besar, strategi ini mengandung

resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan

Strategi ini dimasudkan untuk melakukan pengurangan atas produk

yang dihasilkan dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cash flow

negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap

28

menurun. Strategi ini dapat terjadi karena Sumber Daya yang perlu diciutkan

itu dikerahkan, misal untuk usaha lain yang sedang berkembang.

Gambar 2.8 Grafik Grand Strategy

Penjelasan dari gambar 2.8 grafik Grand Strategy yaitu :

1. Kuadran I :

a) Posisi strategis baik

b) Konsentrasi pada pasar saat ini/produk

c) Ambil risiko agresif ketika perlu

Jadi, Perusahaan yang berlokasi di kuadran I dari Grand Strategy Matrix

memiliki kompetitif yang kuat posisi dalam pertumbuhan industri yang

cepat. Perusahaan-perusahaan ini harus berkonsentrasi terusmenerus pada

penetrasi pasar, perkembangan pasa , dan strategi pengembangan produk

ketika Kuadran I organisasi memiliki sumber daya yang berlebihan,

29

kemudian mundur, maju, atau integrasi horizontal mungkin strategi yang

efektif. Ketika perusahaan terlalu sangat berkomitmen untuk produk tunggal,

maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang terkait dengan

lini produk yang sempit.

Menurut Pearce & Robinson, perusahaan dalam kuadran I ada pada

posisi sangat strategis. Satu strategi grand yang jelas untuk perusahaan

seperti itu adalah terus berkonsentrasi dalam bisnis mereka saat ini

(concentrated growth), karena konsumen tampak puas dengan strategi

perusahaan saat ini. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi (concentrated

growth) biasanya dilakukan melalui pengembangan pasar, pengembangan

produk, atau kombinasi keduanya. Akan tetapi, jika perusahaan memiliki

sumber daya yang melebihi permintaan strategi pertumbuhan terkonsentrasi,

maka strategi integrasi vertical (forward, backward, horizontal) harus

dipertimbangkan. Terakhir, untuk meminimalisasi risiko yang terasosiasi

dengan sempitnya lingkup produk, perusahaan di kuadran I harus

mempertimbangkan diversifikasi konsentris.

Menurut David (2001) juga berpendapat bahwa perusahaan di kuadran I

ada di posisi sangat strategis dan strategi yang tepat adalah terus

berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar)

dan produk (pengembangan produk) saat ini. Ketiga strategi tersebut disebut

sebagai strategi-strategi intensif (intensive strategies). Tidak bijaksana bagi

perusahaan di kuadran I untuk berpindah dari keunggulan daya saingnya

yang sudah ada.

30

2. Kuadran II :

a) Mengevaluasi pendekatan

b) Bagaimana meningkatkan daya saing

c) Pertumbuhan pasar yang cepat membutuhkan strategi intensif

Jadi, strategi perusahaan dikuadran II memiliki posisi kompetitif yang

lemah dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu

mengevaluasi posisi mereka untuk pengembangan pasar. Meskipun industri

mereka sedang tumbuh dan tidak dapat bersaing secara efektif, perlu untuk

menentukan ketidakefektifan perusahaan dan cara untuk meningkatkan daya

saingnya. Perusahaan terlebih dahulu harus menerapkan strategi intensif

(penetrasi pasar, pengembangan pasar , dan pengembangan produk). Namun,

jika perusahaan tersebut kurang unggul, maka integrasi horizontal sering

menjadi alternatif yang diinginkan. Sebagai usaha terakhir, divestasi atau

likuidasi harus dipertimbangkan.

3. Kuadran III :

a) Persaingan dalam pertumbuhan industri lambat

b) Posisi kompetitif yang lemah

c) Perubahan drastis dengan cepat

d) Biaya & pengurangan aset (penghematan)

Jadi, organisasi pada kuadran III memiliki posisi kompetitif yang lemah

dan lambat dalam pertumbuhan industri. Perusahaan-perusahaan ini harus

cepat membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari kemungkinan

likuidasi.

31

4. Kuadran IV :

a) Posisi kompetitif yang kuat

b) Pertumbuhan industri lambat

c) Diversifikasi lebih area pertumbuhan yang menjanjikan

Pada kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi

pertumbuhan industrinya yang lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan

untuk meluncurkan program diversifikasi wilayah pertumbuhan yang lebih

menjanjikan sehingga dapat mengejar konsentris , horisontal , atau kesatuan

diversifikasi dengan berhasil.

2.8 Matrix SPACE

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan

untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan

untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan individu bisnisnya. Ini

merupakan pengembangan dari metode portofolio dua dimensi, seperti halnya

portofolio produk BCG (Boston Consuling Group) atau metode Mc. Kinsey’s

Attractiveness Industry atau Company Strength Matrix.

Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode

metode lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap

dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara

terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat melakukan

evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam posisi yang

lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih.

32

SPACE Matrix dipakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan

menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan diagram

cartesius. Masing-masing sumbu (axes) dari matriks SPACE menyatakan dua

dimensi, yaitu :

a) Dimensi internal : financial strength (FS) dan competitive advantage (CA)

b) Dimensi eksternal : environmental stability (ES) dan industry strength (IS)

Terdiri dari kerangka kerja empat kuadran dimana masing-masing

kuadran menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive, atau

bersaing yang bisa diterapkan dalam suatu organisasi. Ketika vektor arah

perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari Matriks

SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan

kekuatan internalnya guna memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi

kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal. Dengan demikian,

penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,

diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi

semuanya bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang

dihadapi perusahaan.

Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari

Matriks SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan

kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan.

Strategi konservatif sering kali memasukkan penetrasi pasar, pengembangan

pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.

33

Vektor arah mungkin berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari

Matriks SPACE, yang menyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus

pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Strategi defensif mencakup retrenchment, divestasi, likuidasi, dan

diversifikasi konsentrik.

Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di kanan bawah atau kuadran

kompetitif dari Matriks SPACE, mengindikasikan strategi kompetitif.

Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, ke depan, dan

horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk;

dan joint venture.

Menurut David (2006) Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan

Matriks SPACE adalah sebagai berikut:

1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan

(FS),

keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan

industri (IS).

2. Beri nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untuk

masing-masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai

berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing

variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA,

buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat

perbandingan dengan industri lain.

34

3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan

nilai yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian

membagin}ra dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi

tersebut.

4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang

sesuai dalam Matriks SPACE.

5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik basil pada X.

Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y.

Gambar perpotongan dari titik xy yang baru.

6. Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik

perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang

direkomendasikan untuk organisasi seperti agresif, kompetitif, defensif,

atau konservati

35

Gambar 2.9 Vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik

perpotongan yang baru

Gambar 2.10 Perbedaan Internal dan Eksernal Matriks SPACE

36

POSISI STRATEGIS INTERNAL POSISI STRATEGIS EKSTERNALKekuatan keuangan (Financial Strength-FS)

Stabilitas Lingkungan (Environmental Stability-ES)

Tingkat pengembalian dan investasiPengungkit (Leverage)Likuiditas

Perubahan teknologiTingkat inflasiVariabilitas permintaan

Modal kerjaArus kas

Kisaran harga produk pesaingHambatan untuk masuk ke pasarTekanan persainganKemudahan untuk keluar dari pasarElastisitas harga terhadap permintaanResiko yang ada didalam bisnis

Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage-CA) Kekuatan Industri (Industrial Strength-IS)

Pangsa pasarKualitas produkSiklus hidup produkKesetiaan pelangganUtilisasi fatilisasi pesaingPengetahuan teknologiControl atas pemasok dan distributor

Potensi pertumbuhanPotensi labaStabilitas keuanganTeknologi know-howUtilisasi sumber dayaKemudahan masuk ke pasarProduktifitas, utilisasi kapasitas

Gambar 2.11 Contoh faktor yang membentuk Matriks SPACE (Fried R. David-2005,

H.294)

37

Vektor arah yang diasosiasikan dengan masing-masing profil menyiratkan

tipe strategi yang harus dilakukan oleh Agressif, Kompetitif, Defensif, atau

Konservatif. Penjelasan mengenai masing-masing kuadran adalah :

1. Kuadran Agresif (kuadran kanan atas- Matriks Space)

Organisasi berada pada kondisi yang baik untuk menggun akan

kekuatan internalnya guna :

a. Memanfaatkan peluang eksternal

b. Mengatasi kelemahan internal

c. Menghindari ancaman eksternal

Dengan demikian, stategi yang cocok adalah penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi kebelakang, integrasi

kedepan, integrasi horizontal, atau strategi kombinasi merupakan strategi

yang layak untuk dilakukan, dengan catatan bahwa strategi akan bergantung

pada kondisi spesifik perusahaan.

2. Kuadran konservatif ( kuadran kiri atas – matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi sebaiknya

tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak

mengambil resiko yang berlebihan. Startegi yang cocok untuk organisasi

yang berada pada vektor ini adalah: penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk, diversifikasi konsentrik.

38

3. Kuadran Defensif (kuadran kiri bwah- Matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi sebaiknya

berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal. Strategi defensive mencakup: retrenchment, divestasi, likuidasi,

dan diversifikasi konsentrik.

4. Kuadran Kompetitif (kuadran kanan bawah – Matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi dapat

menjalankan salah satu atau kombinasi dari strategi kompetitif yakni:

integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal, penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture.

2.9 Matrix ANSOFF’S

“The Ansoff matrix is also referred to as the market/product matrix in some

texts. Some texts refer to the market options matrix, which involves examining the

options available to the organisation from a broader perspective.” (Lynch,

2003).

The Ansoff Matriks is a model that has proven to be very useful in business

unit strategy processes to determine business growth opportunities using two

dimensions: products and markets.

Strategic marketing planning tool that links a frim’s marketing strategy with

its general strategic direction and presents four alternative growth strategies as

a table (matrix). These strategies are seeking growth:

39

a. Market penetration: by pushing existing products in their current market

segments.

b. Market development: by developing new markets for the existing product.

c. Product development: by developing new product for the existing markets.

d. Diversification: by developing new products for new markets.

(Igor Ansoff,1941), and first published in 1957 in Harvard business review.

Dari beberapa definisi yang disampaikan para ahli dapat disimpulkan bahwa

Matriks Ansoff adalah sebuah matriks alternatif untuk menggambarkan strategi

pertumbuhan perusahaan, Igor Ansoff mempresentasikan sebuah matriks yang

berfokus pada perusahaan saat ini dan produk dan pasar potensial (pelanggan).

Dengan mempertimbangkan cara untuk tumbuh melalui produk yang ada dan

produk baru, dan di pasar yang ada dan pasar baru, ada empat kemungkinan

kombinasi produk pasar. Matriks Ansoff menyediakan empat strategi

pertumbuhan yang berbeda, yaitu :

a. Market Penetration

b. Market Development

c. Product Development

d. Diversification

40

Gambar 2.12 Ansoff’s Matrix

Manfaat dan kegunaan dari Matrix Ansoff’s sebagai berikut :

a. Mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar produk saat ini.

b. Merestrukturisasi pasar yang matang dengan mengusir pesaing.

c. Meningkatkan volume penggunaan oleh pelanggan yang sudah ada.

d. Mengenal segmentasi pasar.

e. Merefleksikan segmen dimana produk kita sudah digunakan.

f. Memajukan bisnis dan usaha perlu dilakukan upaya perubahan secara terus

menerus.

Kelebihan dan Kekurangan dari Matrix Ansoff’s sebagai berikut :

a. Kelebihan dari Matriks Ansoff adalah :

1) Berguna untuk melengkapi analisis SWOT dalam membantu membuat

pilihan ketika organisasi memiliki kapasitas untuk memperluas produk

maupun pemasaran.

41

2) Meningkatkan loyalitas merk, hal ini akan mendorong pelanggan untuk

membeli produk yang dipasarkan.

b. Kekurangan dari Matriks Ansoff adalah:

a) Matriks Ansoff tidak memberikan pilihan.

Penggunaan Ansoff matriks sebagai alat untuk menganalisis jalur

strategis merk yang dapat diikuti, dan tidak dapat mengidentifikasi

pilihan pemasaran.

b) Tidak bisa berdiri sendiri untuk hasil yang lebih konkrit.

Langkah-langkah yang harus diambil saat melakukan analisis strategis

dari suatu organisasi termasuk SWOT analisis, PESTEL dan Ansoff

matriks sebagai model dasar analisis, yang harus digunakan bersama

dan tidak dipisahkan, untuk melihat skenario strategis lengkap. Juga,

rekomendasi yang dibuat atas dasar hanya pada salah satu model yang

tidak konkrit dan kurangnya secara mendalam.

Strategi Matrix Ansoff’s adalah sebagai berikut :

1. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Penetrasi pasar adalah nama yang diberikan kepada suatu strategi

pertumbuhan di mana perusahaan berfokus pada penjualan produk-produk

yang ada di pasar-pasar yang telah ada sebelumnya. Penetrasi pasar

berusaha untuk mencapai empat tujuan utama:

a. Mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar produk ini, hal ini

dapat dicapai oleh kombinasi dari strategi harga yang kompetitif, iklan,

42

promosi penjualan dan mungkin lebih banyak sumber daya pribadi

yang didedikasikan untuk menjual.

b. Aman dari dominasi pertumbuhan pasar.

c. Restrukturisasi pasar yang matang oleh maneuver dari competitor,

ini akan memerlukan agresifitas kampanye promosi yang gencar

didukung oleh sebuah strategi harga yang dirancang untuk membuat

pasar “kurang menarik“ bagi kompetitor.

d. Meningkatkan penggunaan oleh pelanggan yang ada, contohnya

memperkenalkan program loyalitas konsumen Implementasi penetrasi

pasar sebagai strategi pemasaran di kondisikan sebagai "bisnis seperti

biasa". Penetrasi pasar haruslah di eksekusi pada bisnis yang

berfokus hanya pada pasar dan produk yang sangat di pahami oleh

marketer tersebut. Diperlukan juga intelegent pemasaran untuk

mendapatkan informasi tentang kompetitor dan kebutuhan pelanggan.

Karena itu, strategi ini akan memerlukan banyak investasi baru dalam

penerapannya sebab harus didahului oleh riset pasar.

2. Pengembangan Pasar (Market Development)

Pengembangan pasar adalah nama yang diberikan kepada suatu strategi

pertumbuhan, di mana unit bisnis berusaha untuk menjual produk-produk

yang telah ada di pasar yang baru. Ada banyak cara untuk mengaplikasikan

strategi ini, termasuk :

a. Geografis pasar baru misalnya produk ekspor ke negara yang baru.

b. Dimensi atau kemasan produk yang baru.

43

c. Saluran distribusinya yang baru.

d. Menerapkan kebijakan harga yang berbeda untuk menarik

pelanggan baru atau membuat segmen pasar yang baru.

3. Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk adalah nama yang diberikan kepada suatu

strategi pertumbuhan di mana sebuah unit bisnis memperkenalkan produk

baru ke pasar yang telah ada. Hal ini mungkin memerlukan strategi

pengembangan kompetensi baru dan memerlukan program pemasaran yang

baru pula untuk mengembangkan produk yang dapat diubah /

dikembangkan ke pasar yang telah ada.

4. Diversifikasi (diversification)

Diversifikasi adalah nama yang diberikan kepada strategi

pertumbuhan di mana sebuah bisnis, produknya baru dan di pasar yang

baru pula. Ini merupakan langkah pemasaran yang lebih berisiko karena,

strategi bisnis yang bergerak dalam pasar yang baru memiliki sedikit atau

mungkin tidak ada pengalaman atas produk produk baru tersebut.

Bila sebuah unit bisnis akan mengaplikasikan strategi diversifikasi,

maka harus memiliki visi yang jelas tentang apa yang akan di dapatkan dari

strategi yang jujur dan penilaian atas resiko bilamana dalam faktanya

menemui kegagalan.

Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui

dan diimplementasikan menurut Fred R. David, yaitu concentric

diversification, horizontal diversification, dan conglomerate diversification.

44

Secara keseluruhan kelompok strategi ini makin lama makin kurang

popular, paling tidak dari sisi tingginya tingkat keslitan manajemen dalam

mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda tersebut. tiga tipe

umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan

diimplementasikan menurut Fred R. David, yaitu :

a. Concentric diversification strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa

yang baru tetapi masih saling berhubungan. Jadi, tujuan strategi ini

untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama.

Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industry yang

pertumbuhannya lambat atau decline.

b. Horizontal diversification strategy

Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan

yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untk ditawarkan pada para

konsumen yang ada ada sekarang. Jadi, tujuan startegi ini adalah

menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan

memuaskan pelanggan yang sama. Hal in dapat dilakukan jika produk

baru dapat mendukung produk lama, persaingan pada produk lama

berjalan ketat dan dalam tahapan mature, distribusi produk baru kepada

pelanggan lancar, dan pada tingkat yang lebih dalam bahwa musim

penjualan dari kedua produk relative beda.

45

c. Conglomerate diversification strategy

Strategi ini dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling

berhubngan. Jadi, tujuan sstrategi ini adalah untuk menambah produk

baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini

dapat dilakukan, jika industri disektor ini telah mengalami kejenuhan,

ada peluang untuk memilki bisnis yang tidak berkaitan yang masih

berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuki industry

baru tersebut.

2.10 Balanced Score Card

Balanced Score Card adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-

aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan

dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali

dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987.

Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah

manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada

suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk

bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis

membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan

sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai

mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal

dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya

46

konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan

penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan

dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap

konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang

mereka lakukan.

Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah

fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan

mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran

terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak

mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan

bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo

fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa

relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara

efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas

implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas

sumberdaya, dan pembatas manajemen.

Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk

berpindah dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil

Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar

tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan

strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang

berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk

dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran finansial.

47

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Matriks dalam metode perencanaan stratejik digunakan sebagai alat bantu

analisa keadaan didalam suatu perusahaan, untukselanjutnya digunakan dalam

pertimbangan perencanaan jangka panjang. Matriks ini terdiri dari berbagai macam

jenis, yang memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu yang dapat digunakan

berdasarkan kebutuhan dari perusahaan. Beberapa matriks memeiliki hubungan satu

dan lainnya, sehingga perhitungan dalam matriks yang satumembutuhkan perhitungan

dari matriks jenis lain.

48

DAFTAR PUSTAKA

Asri, Dewi, 2013. 06. Analisis dan Pilihan Strategi. Manajementelekomunikasi.org, [blog] 2 April 2013. Available at : <http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/04/06-analisis-dan-pilihan-strategi.html > [Diakses 11 September 2013].

Greory, 2013. Difference Between SWOT & TOWS Analysis. [online] Available at: < http://smallbusiness.chron.com/difference-between-swot-tows-analysis-23169.html>.

Luxinnovation G.I.E., 2008. BCG Matrix. [pdf]Luxemburg: The National Agency for Innovation and Research. Available at: < http://www.innovation.public.lu/en/ir-entreprise/techniques-gestion-innovation/outils-gestion-strategique/080905-Matrice-BCG-eng.pdf> [Dikases 18 September 2013].

Mauludin, Hanif, 2010. Scanning Business Environment Tools. Stie-mce.ac.id,[blog] September 2012. Available at: < http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning-Business-Environment-Tools.pdf > [Diakses 11 September 2013].

Murti, J., 2010.Analysis and Proposed Alternative Key Strategies For Maintaining Extence of The Company Based on The Concept of Fred R. David.[Online]Gunadarma University. Available at: <http://dosen.narotama.ac.id/wp-content/uploads/2012/03/ANALYSIS-AND-PROPOSED-ALTERNATIF-KEY-STRATEGIES.pdf >[Diakses 11 September 2013].

Narulita, eva, 2010. Analisis BCG. Evanalurita.blogspot.com,[blog] 21 Mei 2010. Available at : <http://evanalurita.blogspot.com/2010/05/analisis-bcg.html >[Diakses 18 September 2013].

Nova,Ayu, 2013. 06.Analisis dan Pilihan Strategi. Manajemenenergi.org, [blog] 2 April 2013. Available at : < http://www.manajemenenergi.org/2013/04/seri-konsep-manajemen-strategis-oleh.html >[Diaskses 11 September 2013].

Shahzad Trading & Consulting, 2013. Swot & TOWS. [pdf] Available at: <http://www.shahzadtc.com/pdf/SWOTTOWS.pdf> [Diakses 11 September 2013].

49