Esta excelente obra está dirigida a quienes se inician en el estudioo enseñan administración; en licenciaturas como administración,contabilidad, informática e ingeniería industrial. También serecomienda para alumnos que inician la maestría en esta materiaal haber terminado una licenciatura en áreas no afinos comomedicina, derecho, arquitectura y pedagogía.

El libro traza los orígenes y evolución del pensamientoadministrativo desde las antiguas civilizaciones. 5000 a.C., hastalos nuevos modelos de negocios, e-business, del siglo XXI.

La obra contiene tina.graariqueza de sucesos, c inicia con elestudio de la administración en las antiguas civilizaciones,el periodo medieval y los autores del siglo XVH y xvm.Posteriormente, examina las escuelas del pensamientoadministrat ivo que se generan dentro del paradigma de laproducción en masa: la administración cientíí'ica. la escuela de lasrelaciones humanas. La escuela cuantitativa, el estructuralismo, oípensamiento administrativo neoclásico, la escuela de sistemas,el desarrollo organi/acional y la teoría organizacional.A continuación presenta el paradigma de producción flexibleque incluye la práctica de la. calidad total, la producción justoa tiempo, el trabajo flexible, la reingeniería de procesos, elbenchmarking. y las prácticas de subcon tratación. Finalmente,trata los temas de administración de la tecnología y de lainnovación, administración estratégica y las empresas enla sociedad del conocimiento en ías que aparecen la empresainterconectada o en red v el e~business.

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ISBN R 7 Q - E f a - a £ S G - 4

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P E A R S O N

Pu-tUiceHall Claude S. George • Lourdes Alvarez

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Como hemos visto, las obras de Taylor, Giibreth, Gantt y sus contemporáneos trajeron unanueva visión a los problemas de los negocios y dieron nuevas dimensiones al pensamientoadministrativo. Como pragmáticos que eran, estos hombres trataron problemas cotidianosinmediatos; problemas de desperdicios materiales y humanos, problemas de organización,problemas de tecnología y producción. En su búsqueda sistemática de soluciones, natural-mente utilizaron la ciencia y la metodología científica. Desarrollaron una ciencia de estudiode movimientos, una ciencia de estudio de tiempos, un enfoque científico de! pago de sala-rios, medidas científicas de control, etcétera. Este enfoque pragmático y sus ¿eluciones''científicas" dieron una orientación técnica al naciente pensamiento administrativo de laépoca.

Los hombres que figuraron prominentemente en este enfoque científico de la adminis-tración, representaron una drástica separación de los administradores de la vieja escuelaque determinaban los procedimientos a seguir y tomaban las decisiones con base en"lo que dio resultados anteriormente, debería resolver el problema actual". Este nuevo ti-po de administradores científicos destacaban: "vamos a investigar los hechos y tomaremosnuestras decisiones en base al conocimiento obtenido". Estos hombres, simbolizados porTaylor y sus contemporáneos, eran perceptivos a los datos disponibles, especialmente aaquéllos aplicables a los procesos industriales. Eran hombres prácticos y tenaces queatacaban a la montaña de problemas industriales Je acuerdo con su urgencia: ¿cuanto esel trabajo justo para un día?, ¿cuanto tíempo debe tardar un obrero en efectuar una tareadada?, ¿cuál es la mejor ubicación para una planta?, ¿cómo se debe supervisar a los obre-ros?, ¿cuál es la mejor manera de seleccionar a un trabajador para su puesto? Estos eranlos problemas del momento.

118 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO TComo resultado de los esfuerzos pragmáticos de la administración científica y ei ra-

zonamiento administrativo, cambió el enfoque de ''siempre-lo-hemos-hecho-de-esta-ma-nera" al enfoque de "cuál-es-la-mejor-manera-de-hacerlo" Debemos ertfatizar que estosadministradores rompieron con la toma de decisiones tradicional, abosando por un enfo-que administrativo basado en hechos y en el razonamiento científico.

Sin embargo, siguiéndoles los pasos apareció una nueva dase de administradores, tra-yendo consigo conceptos aún más modernos y problemáticos, incluyendo un enfoque filo-sófico al ''deber" administrativo. Este nuevo enfoque represento un movimiento más delpensamiento puramente mecanicista hacia e! campo de ¡os valores y los juicios de valor. Es-tablecía nuevos conceptos organNacionales y ponía un nuevo énfasis en la dinámica de gru-pos. Estos "nuevos" administradores veían no sólo los problemas administrativos, sino tam-bién la gama completa de oportunidades y obligaciones de la administración. Todas estasnuevas facetas dieron a la administración y al pensamiento administrativo un nuevo signi-ficado, profundidad y altura.

En este capítulo revisaremos ios conceptos de algunos de estos administradores "dela nueva ola" y veremos la contribución de cada unn de ellos al ¿cntinuum del pensamien-to administrativo.

OLIVER SHELOONDespués de graduarse en Oxrord y terminar su servido militar, Oliver Sheidon se estable-ció en York, Inglaterra, e ingresó a ¡a Coca Works de ia empresa Rowntree and CompanyLimiied, en la cual habría de desempeñar diferentes puestos, desde asistente personal deB S. Rowntree, hasta director en e] comité general de directores. Durante el desempeñode su trabajo en Rowntree. Sheidon desarrollo los conceptos que lo hicieron famoso, cuyamejor expresión la encontramos en su libro, Lañio-ona de la administración.- publicado en1923. En dicho libro, Sheidon se separó de! campo de funciones cotidianas y trató de unirla ética social con el pragmatismo de ía administración científica.

Básicamente Sheidon se interesaba en ia totalidad de la administración y su posiciónlógica en la comunidad. En sus propias palabras:

¿e cree que la dirección de la industria a través deesa función, ampliamente denominada ad-ministración, es un asunte primordiaúnente de principios, rantu científicos como éticos v só-lo secundariamente de las consecuencias detalladas de la aplicación de dichos principios, loque ha motivado al autor a escribir este libro. Lo que -sigue, ñor tanto, no debe considerarsecomo una exposición de alguna rama especifica de '.a administración, iino como un esfuerzopara definir los propósitos, ¡as lineas de desarrollo v ios principios que deberían gobernar iapráctica de La administración en su totalidad.

Es importante, por tanto, en nuestras primeras consideraciones de la administración enla industria, t>l insistir que no importa cuan científica se pueda hacer la administración vcuanto dependa de¡ uso del método científico el'pleno desarrollo de •íus poderes. >u respon-sabilidad crimordial es social v >:omunai.:

CAPITULO?.. LOS FiLÓSOFOS DE U\N » 119

Ésta era una nueva dirección para la administración. Provenía de la atmósfera indus-trial desarrollada durante la Primera Guerra Mundial, que poseía una grandeza, unanovedad de carácter gue no había tenido anteriormente. Utilidades, crecimiento, sindicatos,administración científica v el despertar del público a una atmósfera social más responsable,contribuyeron a incrementar en número y complejidad los problemas a los cuales se enfren-taba la administración. Hasta este momento, el énfasis había sido sobre las ''cosas''' de laproducción. Sheidon ahora enfatizaba la ética o el "deber" y los elementos humanos dela responsabilidad industrial.

Basándose en la tesis de que la responsabilidad primordial de la administración era e!servicio a la comunidad. Sheidon desarrolló un conjunto de principios que servirían co-mo guía y que satisfarían tanto al enfoque científico de la producción como la responsa-bilidad social de la administración- Sheidon aclaró que la mecánica de la producción erasecundaría al elemento humano.

Las ideas de Sheidon con respecto a la responsabilidad de la administración hacia iacomunidad, emergieron en base a cuatro observaciones de la escena social: en primer lu-gar, observó un despertar de! interés público en el mecanismo interno de los negocios yde los asuntos industriales —evidentemente— originado por la cercana cooperación re-querida entre la industria y la comunidad durante la guerra. En segundo lugar, notó elcreciente deseo, casi demanda, de los trabajadores por una mayor cantidad de tiempoocioso y por mejores oportunidades de autodesarrollo. En tercer lugar, la asociación de iostrabajadores en grupos más numerosos tales como sindicatos, clubes políticos y socieda-des benéficas y religiosas, estaban creando una atmósfera favorable al cambio social, in-cluyendo el surgimiento de grupos de presión. Finalmente, en todos los frentes, estabaemergiendo el nuevo espíritu de la investigación y del enfoque científico para la soluciónde problemas industriales. En resumen, Sheidon se vio impresionado por el despertar so-cial de Inglaterra y reconoció que podría tener un impacto significativo sobre las relacio-nes humanas en la industria y en la dirección de la industria en su totalidad.

Esencialmente, Sheidon creía que el problema industrial consistía en determinar el ba-lance apropiado entre las "cosas de la producción" y la "humanidad de la producción" unbalance entre el enfoque científico y la responsabilidad social. Anteriormente, Gantt había re-conocido el problema, pero le tocó a Sheidon situarlo en una mejor perspectiva- "...La indus-tria no es una masa de máquinas y procesos técnicos, es un conjunto de hombres. \"o es uncomplejo de materia, sino un complejo de humanidad."3 Seguramente ésta era una refrescan-te y tal vez perturbadora brisa en el aire viciado del pensamiento industrial de ¡a época.

A través de este enfoque dual de humanidad y materia, Sheidon desarrolló los funda-mentos de su filosofía administrativa A continuación se establecen brevemente:

1. La industria existe para proveer los bienes y servicios necesarios para una mejorvida de la comunidad, en el volumen requerido-

2. La administración industrial debe estar gobernada por principios basados en elconcepto de servicio a la comunidad.

3. La administración, como parte de ¡a industria, está separada de! capital y de lamano de obra v está dividida en tres partes principales: administración, geren-cia v organización.

120 •*• HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Administración es la función de la industria involucrada en Ij determinación de la políti-ca corporativa, la coordinación de las finanzas, producción y distribución, el establecimien-to del compás de la organización y e; control nnal de! ejecutivo

Cerencia en si es la función industrial involucrada en !a ejecución de !a política, dentro delos límites fijados por la administración v ei empleo de ¡<i organización para los objetivos es-pecíficos predeterminados.

Organización es e! proceso de combinar el írabajo c;ue !os individuos o grupos tienen queefectuar con las facilidades necesarias para su ejecución, de tal manera que ¡as tareas, asi for-madas, provean los mejores canales para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coor-dinada del esfuerzo disponible.

La organización es la formación de una máquina electiva; l¿ gerencia, de un ejecutivoeí'ectivo; la administración, de una dirección efectiva. La administración determina la orga-nización; la gerencia la utiliza. La administración define el objetivo; !a gerencia trabaja paraconseguirlo. La organización es la máquina dij la gerencia en su logro de los fines lijados omla administración.-1

4. Mientras la administración mantiene a !a industria en una base económica, debelograr los objetivos comunales para !os cuales existe a través de! desarrollo de encien-da, tanto en los elementos humanos como en los elementos materiales de la fabrica.

5. Dicha eficiencia deberá ser desarrollada ^ través del uso cíe !a ciencia en la admi-nistración y el desarrollo de los reeuisos humanos de la industria.

6. La eficiencia depende de una estructura organizada basada en un análisis detalla-do del trabajo a efectuar y las facilidades necesarias para llevarlo a cabo.

7 Las actividades de la gerencia están dividas en cuatro funciones. Primero, aquellasconcernientes a la iniciación, de !a manufactura, tales como diseño y equipo. Segun-do, la operación en sí de la manufactura. Tercero, aquellas funciones que facilitanla fabricación, que son el transporte, la planificación, la comparación y el trabaioCuarto, aquellas funciones necesarias para la distribución del producto, tales comoplanificación de ventas y ejecución

8. El uso de los métodos científicos para la utilización económica de ías personas y lascosas en la fábrica involucran io siguiente, primero e¡ uso de investigación y medi-ción en las actividades que la gerencia efectúa o controla; segundo, la preparación yuso de definiciones para :a composición de cada segmento del trabajo; tercero, la fi-íae.ón de referencias y estándares de trabajo para la justificable y precisa determina-ción de logro deseable; y cuarto, la institución de estos estándares para asegurar losmás económicos métodos de producción y administración.

9. La política de responsabilidad hacia ¡a comunidad requiere ciertas prácticas con res-pecto al elemento humano de ia producción. Las asociaciones de trabajadores, debenser reconocidas mientras no sean dañinas a ía sociedad; y su autodesarrollo hacia e]obierivo de servicio a la comunidad debe ser favorecido. Se debe hacer un esruerzohacia la promoción del individuo v :a electividad deJ esfuerzo corporativo, a travésdel liderazgo y la disciplina equitativa. En relación al obrero como individuo, las si-guientes reglas deben ser observadas: primero, rodos los trabajadores deben compar-tir la decisión con respecto a las condiciones de trabajo: segundo, e! trabajador debe

CAPÍTULO i. LOS FILÓSOFOS DE LA ADMINISTRACIÓN-» 121

tener un nivel de vida que vaya de acuerdo con la comunidad civilizada; tercero- e!obrero debe tener seguridad en contra del desempleo involuntario; quinto, el obrerodebe participar en ía prosperidad industrial de acuerdo con su contribución a la mis-ma; sexto, se debe encontrar un estricto espíritu de equidad en todas las relacionesentre la mano de obra y la administración.

10. A través del estudio v el desarrollo de estándares, se puede formular una "Cien-cia de la Administración" distinta de la ciencia que ésta utiliza y de las técnicas dela industria, con el propósito de establecer un código para gobernar la conductade la industria.

Sheldon hizo varias contribuciones al progreso de la administración, de las cuales, la másimportante es su rüosoría, con su énfasis en la responsabilidad social del administrador.Esta nueva filosofía enfocaba la atención sobre los diferentes aspectos sociales, va mencio-nados y eventua luiente, resultó en una reorientación del pensamiento administrativo, demanera que en la actualidad, la administración moderna considera como primordiales susresponsabilidades sociales.

Además, Sheldon se preocupó más que cualquier otra persona en conceptualizar a laadministración y promoverla .1 un nivel teórico superior. La ^losona genuma de la admi-nistración que desarrollo a través de sus obras y conferencias claramente señalaban quela administración era una función separada y distinta en la industria, y que .giraba alrede-dor de un conjunto dado de principios que podrían ser analizados y estudiados. De ahíque Sheldon le concediera a ia administración una nueva dignidad, separándola aún másde lo material y orientándola hacia lo conceptual.

Fayol, claro está, trabajó en la misma dirección que Sheldon. Ambos estaban de acuer-do. por ejemplo, en los siguientes puntos:

! . La evolución de la administración como profesión aparte.2. La necesidad de un código o un conjunto de reglas que sirvieran como guía para

una buena práctica administrativa.3. La necesidad de un entrenamiento administrativo formal, particularmente a nivel

universitario.4. La mayor importancia de la habilidad administrativa sobre la habilidad técnica un

los escalones superiores de la organización.5. La importancia de desarrollar un mejor liderazgo para asegurar una mejor coope-

ración de los obreros.h La importancia de las juntas para ]a coordinación de! esfuerzo integral.7 La necesidad de la unidad de mando.

El desacuerdo de Fayol v Sheldon con respecto a las funciones administrativas es máscuestión de interpretación que de intención.

Con la notable contribución de Sheidon — una riiosona de ia administración — la admi-nistración adquirió prestigio y status profesional Taylor desarrolló la idea de la administra-ción científica; los Gilbrelh efectuaron la transición entre la materia y las personas, intro-duciendo a la psicología como herramienta administrativa; Fayol introdujo la administración

122_j» HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

en el curriculum educacional. .Ahora finalmente, Sheldon proclama una filosofía de la admi-nistración como guia en su practica y evolución. En e! corto lapso que separa a estos autores,'a administración evolucionó en un papel de capataz de alto rango a una profesión digna queutiliza el conocimiento científico para servir a las personas en grupos organizados.

ELTON MAYO

Elíon Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia v adiestrado en psicología, tambiéntrabajó en e; área de !os factores sociales y relaciones industriales, pero a diferencia deSheidon. su trabajo fue más experimental.

Entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de in-vestigaciones industriales en Harvard. Este programa comenzó como resultado de unainvestigación en la Western Electric's Hawthome Works, financiada por la Fundación Roc-kefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones vanantes. Es bienconocida ¡a historia de cómo un estudio para determinar el efecto de la iluminación sobrela producción, financiada por el Consejo Nacional de Investigación, encontró en Hawthor-ne que la producción aumentó cuando se incrementó la iluminación Para su consterna-ción, la producción de ambos grupos continuó aumentando aun cuando la iluminación pa-ra el grupo experimental se redujo al mínimo posible.

Un equipo de seis muchachas inició su única carrera en la manufactura en abril de1927. Las condiciones de trabajo cambiadas de una en una, para estudiar sus efectos sobrela producción, siendo algunos de estos cambios los periodos de descanso de diferente du-ración y número, jomadas de trabajo más corras, semanas de trabajo más cortas, sopa o ca-te en el descanso matutino Con cada cambio efectuado, el efecto era consistente: ¡a produc-ción aumentaba y al mismo tiempo, las muchachas se sentían menos fatigadas. He aquí laprueba que Mayo necesitaba para apoyar el concepto de los factores que influyen sobre lasrelaciones industriales.

En breve, la idea de Mayo era que los tactores lógicos eran menos importantes que !osfactores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. De iodos los facto-res humanos que afectan el comportamiento de ios empleados, los más poderosos son losprovenientes de la participación dei trabajador en los grupos sociales. Por tanto, Mayoconcluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de laproducción, deberían, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los emplea-dos con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo. Con este nuevo énfasis enlas relaciones humanas, la fábrica asumió una dimensión social, en adición a su aspectoeconómico. Dicho concepto está contenido en el libro de Mayo, Lo^ problemas humanos deuna civilización industrial, publicado en 1933.

En el término de diez años, cada practicante de administración de personal de rela-ciones humanas, señalaba ei trabajo de Vía y o para apoyar la afirmación de que los proble-mas de cada individuo eran tan importantes en 'a operación efectiva de la empresa quecualquier administrador que se preciaba cíe serlo, debería estar interesado en las relacio-nes humanas de su personal.r

•123

La investigación de 20 años que realizaron Mayo y sus colegas, rué el estudio más com-pleto que se haya hecho para evaluar las actitudes v reacciones de un grupo de trabajadores,en el medio ambiente fabril. Encontró que los obreros en una fábrica constituyen una cultu-ra propia que puede ser observada v analizada. También encontró que para ser efectiva, laadministración debe reconocer que el trabajo efectuado por cada individuo debe satisfacer surequerimiento subjetivo personal de satisfacción social, así como el de productividad de laempresa. Esto, enfatizó Mayo, implica que la administración debe asumir un nuevo papel ensus relaciones con los empleados; debe desarrollar un nuevo concepto de autoridad v de de-recho de mando; debe ayudar a crear un nuevo orden social basado en la actitud cooperati-va del individuo y el sistema de una organización, y una comunicación coordinadas. De ahíen adelante, la administración estaría basada en el concepto sociológico id ¿sfuárzo de grupo.

Como resultado de la obra de Mayo, los complejos industriales se encuentran habitadospor científicos del comportamiento, consejeros cié personal, capellanes industriales, habili-tadures de sensibilidad, dinamistas de grupos, analistas de sociogramas, entrevistadores nodirectivos, instructores dei papel desempeñado, maestros de incidentes críticos v psicólogosindustriales —cada uno de ellos tratando de satisfacer La demanda de la administración pa-ra crear una situación de trabajo conduciente a la máxima productividad a largo plazo.

JAMES D. MOONEYEl nombre de James D. Mooney raras veces es mencionado en los textos sobre administra-ción. Sin embargo, fue coautor del libro clásico, publicado en 1931, sobre la naturaleza ydesarrollo de la organización intitulado: [Adelante, industrial*3

Curiosamente, ei título no le hace justicia al contenido. En 1926. Mooney concibió laidea de que los principios de organización empleados por todos los grandes líderes a tra-vés de la historia, eran seguramente ios mismos; por tanto, se dedicó a investigar toda laliteratura disponible, leyendo en sus fuentes sobre líderes tales como .Alejandro el Gran-de, lulio César y Aristóteles, Encontró que todas las estructuras organizacionales firmes,incluyendo a la Iglesia Católica, están basadas en un sistema de relaciones superior-subor-dinados, ordenadas en una jerarquía, a lo que llamó el principio de gradación.' El suyo, fueun tratamiento clásico v preciso de la organización administrativa tradicional basada en je-rarquías, definiciones funcionales de puestos y coordinación fundamental. \'o mencionó,en absoluto, el aspecto humano o sociológico de la organización. Su contribución fue es-trictamente con respecto al enfoque ingenien!, al antiguo problema de dirigir el esfuerzohumano para lograr un objetivo.

Escritores posteriores, sin embarco, han utilizado e! análisis de Mooney y ruin usadosus conceptos como una estructura en la cual añadir enfoques más humanísticos al pro-blema administrativo de la organización.

MARY PARKER FOLLETTNacida en Boston, en 18b8, Mary Parker roilett asistió a ¡a Academia Thayer y al Radcüf-fe Collegt?, concentrando sus estudios en filosofía, leyes v cenc:a> políticas, posíeriormen-

124 •*• HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOT

te hizo estudios de postgrado en el Newham College en Cambridge, Inglaterra, v estudiosadicionales en París.

Desde el inicio de su trabajo social y educacional en 1891, hasta su muerte en 1933, laseñorita Follett trato de establecer una filosofía administrativa basada en que cualquiersociedad duradera, cualquier sociedad productiva, debe estar fundada en el reconoci-miento de ¡os deseos motivacionales del individuo y del grupo.

Reconociendo que una persona en su trabajo es motivada por las mismas fuerza? quemotivan sus tareas v placeres, fuera de su trabajo, Follett íeñaló que el problema básicode toda organización de negocios o de cualquier otro tipo, era el armonizar y coordinarlos esfuerzos del grupo para lograr el más enciente esfuerzo para completar un trabaioRefiriéndose a su experiencia en trabajo social y filosofía, mostró que la autoridad es unacto de subordinación, que es o tensivo a las emociones humanas y, por tanto, no podía seruna buena base para una organización cooperativa. En su lugar, proponía una autoridadde funciones, en la cual cada individuo tendría autoridad sobre su propia área de (rabaio

A sus ojos, el poder, el liderazgo y la autoridad se convirtieron en conceptos dinámi-cos, no herramienta pesada que sólo agobiaba a los administradores. Hizo preguntas tanagudas como, "¿el poder, es poder ¿obre o poder con?". "ces la autoridad una posición so-cial o una fuerza integradora?", "¿es la autoridad inherente al medio ambiente — pronep.e de las leyes de la situación— o es conferida •; reforzada desde fuera?".

Rabiando sobre íiderazgo, ia señorita Follett dijo que no era cuestión de una persona-lidad dominante sino de ia habilidad de una persona que podía obtener una interpreta-ción, dentro de un grupo, de los mejores conceptos dei líder y de ios subordinados. Enconcordancia con Fayol y Sheldon, entdrizaba la educación y el hecho de que los iídere^no nacían solamente sino que podían ser entrenados a través de la educación en .a com-prensión de la dinámica de grupos v el comportamiento humano.

Desde su punto ae vista, ia coordinación era la esencia de la administración e hizo no-tar cuatro de sus facetas:

1. Coordinación por contacto directo con las personas involucradas.2. Coordinación como un proceso continuo.3. Coordinación encontrada en las etapas iniciales de una empresa.-í. Coordinación como relación recíproca de todos los aspectos de una situación.

La señorita Foilett, volviendo a \laquiaveio. señaió que cuando los usos de la fuerzafísica sobrepasan un punto determinado, ias energías disminuyen y se pierde eí respeto auno mismo; por tanto, ninguna comunidad podía subsistir por Largo tiempo, a menos queestuviera apoyada en el consentimiento del gobernado.

A través de sus consultas con diferentes líderes industriales y políticos. Vlary ParkerFoilett reconoció la necesidad de un nuevo principio de asociación ya que ios hombres nohabían aprendido aún a vivir juntos en armonía. Llamó a este nuevo principio, el concer-tó del grupo y profetizó que seria la base de los futuros sistemas industriales, dei nuevoenfoque a la política y el fundamento del orden internacional. En muchos aspectos, el su-yo fue un primer enfoque al concepto de sistemas en la administración. De hecho, fue unaprofetisa en la jimgia administrativa, que pedía, en sus propias palabras, "unión'" e "iden-tificación con el grupo".

:APÍTULQ 9. LOS FILÓSOFOS DE LA ADMINISTRACIÓN •» 125

Mary Parker Follett fue un verdadero filósofo de la administración, una pionera queayudó a cerrar la brecha entre el enfoque mecarucista de Taylor y el enfoque contemporá-neo que enfatiza el comportamiento humano. A ella le debemos, más que a ninguna otrapersona, e! unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la so-

lución de problemas administrativos.

CHESTER I. BARNARDChester L Barnard ha tenido probablemente un impacto más profundo en el terna tancompiejo de la organización humana que cualquier otro contribuyente en el contmuum dei

pensamiento administrativo.Hombre de diversos talentos, Barnard era presidente de la Sociedad Bach, de Nueva

Jersey, un buen pianista e improvisador en el área de la música clásica y un renombradoconferenciante; también fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Estu-dió en la Academia de Mount Hermon y continuo sus estudios en Harvard en 1906; tresaños después abandonó dicha universidad sin haber obtenido ningún grado académico:no tenia paciencia con ei reglamento universitario que hacia necesario que tomara un cur-so que era prerrequisito para otro curso que había aprobado con sobresaliente.

En ¡unió de 1909, Barnard comenzó a trabajar en la American Telephone and Tele-graph como traductor e ingeniero. En 1922 ingresó a la Pennsylvania Bell Telephone, don-de adquirió su primera experiencia en administración general. En 1927, fue nombradopresidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Desde comienzos de !a década deios años treinta hasta poco antes de su muerte en 1961, Chester I. Barnard estuvo profun-damente involucrado en ei análisis de la naturaleza de la administración contemporánea.

Inspirado en las obras de Sheldon, Mayo, Follett y otros, el fuerte de Barnard residíaen su análisis lógico de la estructura organizada y la aplicación de conceptos sociológicosa la administración. En la actualidad, Barnard es probablemente más conocido por la pu-blicación de su obra en 1938, LJS 'unciojies iei ejec^trco.

Bamard tenía un doble propósito al escribir su libro: establecer una teoría de la coo-peración y de la organización formal como ''esa clase de cooperación entre las personasque es consciente, deliberada v tiene un propósito".' La definió además como "un siste-ma de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas"3 e in-dicó que el ejecutivo o la capacidad ejecutoria es el factor más estratégico en sistemas coo-perativos u organizacionales. Esta es su premisa básica: que la organización es un sistemad¿ jctii'idiides conxienTtmente ¿cordir.aáas. t'?i la aiai d ejecutivo es el factor más estratégico. Larazón por la cual Barnard creía que el ejecutivo era de vital importancia para la organiza-

ción, era por tres funciones:

1. Proveer un sistema de comunicación para los sistemas cooperativos.2. Promover ".a adquisición Je ios esiuen:os necesarios par;- la operación ¿e: =i> turna.3. Formular v deíinir los objetivos o propósitos del sistema.

.'?;¿ £.m-üíi;v. Cjmfcricsjr Harvard Umversity Press, 1938. p. 4.

126 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Barnard enfatizó repetidamente lo importante que era que el .individuo fuera inducidoa cooperar. Dicha instrucción podía, claro está, tomar la forma de una orden, pero si así fue-ra, sólo seria aceptada como tal si el individuo d) Ja entendía, (2i creía que era consistentecon ios propósitos de la organización, (3) creía que era compatible con sus propios interesesy Í4) podía cumplirla.

De este breve resumen podemos deducir que Barnard veía la organización desde e!ventajoso punto del científico social. Pero también trajo al análisis organizado el enroquemeticuloso del científico exacto.

Obviamente, Barnard trata dicho tema de una manera muy diferente a Taylor. Taylor ysus colegas utilizaban los términos "administración científica" y "administración de tareas''como sinónimos; se concentraban en mejorar la encienda del individuo en una tarea Jada.Fayol ySheldon, encaminándose ai concepto integral de la administración, dirigieron ¿u aná-lisis ai aspecto operacional —principios de administración y funciones y responsabilidadesadministrativas—. Barnard, sin embargo, profundizó mucho mas en el terna, analizando ¡asciases y calidades de las fuerzas en operación y la forma en que estaban relacionadas. Co-menzó con el individuo, siguió con la empresa cooperativa organizada y finalizó con las fun-ciones ejecutivas.

Las funciones del ejecutivo es una obra altamente significativa, un clásico en su área. Ha-biéndola escrito después de ios esfuerzos de Mayo y sus colegas en e! área de la psicologíadel trabajador, Bamard introdujo conceptos sociales en su análisis de las funciones \sprocesos administrativos. A través de una meticulosa investigación científica, formuló unaestructura lógica de definiciones y conceptos, aplicando conceptos sociológicos a la admi-nistración de las organizaciones.

JAMES BURNHAMJames Burnham, hiio de un vicepresidente ejecutivo de !a compañía Burlington Raiirnad,fue educado en Pnnceton y ¡a Universidad de Oxford en Inglaterra; 3e unió a la facultadde! Washington Square College de [a Universidad de Nueva York, corno profesor de* Je-partamento de filosofía.

El libro por el cuales mejor conocido, La revolución administrativa, fue publicado 1941. Sutesis, en esenda, era que la sociedad capitalista seria remplazada por una sociedad adminis-trativa en la cual los administradores ejercerían todos ¡os puestos de importancia y los prin-cipales medios de producción serían propiedad del Estado. Esta revolución, de acuerdo conBumham, eliminaría prácticamente la necesidad de dinero, anularía el desempleo en masa,aumentaría la producción, estabilizaría las fluctuaciones de los ciclos económicos, etcétera.

Aunque muchas de las predicciones de Burnham han sido desacreditadas, su libro t?sde interés para los estudiosos del pensamiento administrativo como la obra de un renom-brado intelectual que tenia una enorme confianza en la fundación administrativa, comopara asignarle una posición primordial en una sociedad nueva. Este concepto podría serconsiderado como e! reconocimiento final del surgimiento de la administración del limita-do concepto del taller, al de un astuto manipulador de segmentos considerables de nuestra-riqueza nacional. Lo anterior marca un punto significativo en nuestra historia; la ¡dea de qu°.la administración había evolucionado a través de las rigurosas etapas previas de filosofía y

CAPÍTLLO 9. LOS FILÓSOFOS OE L^ ADMINISTRACIÓN •» 127

había alcanzado un nivel de madurez conceptual, en el cual podía considerársele para un pa-pel de prominencia nacional. La tesis de Bumham destacó esta nueva madurez en el pensa-miento administrativo. Y la publicación y la polémica consecuente de su obra en 1941 sirviópara eníatizar el reconocimiento público de la nueva cienria administrativa.

LYNDALL URW1CK

La última persona a considerar en este grupo de filósofos administrativos es un inglés queestudio historia en Oxford. Ha escrito sólo y con otros autores, y ha editado un gran nú-mero de libros, pero uno de ellos, Los demeritas le úi administración, publicado en 1943, esde primordial importancia para los estudiosos de! pensamiento administrativo.

Reconociendo que la brecha entre las ciencias físicas y las sociales era la causa de quela ciencia administrativa hubiera permanecido tan imprecisa, Urwick trató de demostraren su libro que ía cantidad de conocimientos sobre administración es lo suficientementegrande para hacerla más científica y para hacerla mas unida, corno campo de estudio, quelo que generalmente se suponía. Para hacerlo, escogió ias obras de varios líderes del pen-samiento administrativo —tales como Fayol, Taylor, Follett y Víoonev— y analizó sistemá-ticamente sus pensamientos, conceptos y principios. Utilizando a Fayol como esquema dereferencia, tabuló los puntos de identidad y simüaridad.

Cuando uno se da cuenta que estos autores trabajaron prácticamente sin ningún cru-ce mutuo de ideas, la tesis de Urwick se hace real. Estos diferentes autores siguieron lí-neas similares de investigación y frecuentemente desarollaron principios, que aunquepuestos en diferentes palabras, eran muy parecidos en muchos aspectos. Dado que estosconceptos tan estrechamente relacionados se desarrollaron en diferentes culturas, diver-sos países y varias profesiones, el razonamiento de Unvick era que ya existía una canti-dad de conocimientos administrativos, altamente útiles y confiables, y que necesitabanser correlacionados. Y ésta fue su principal contribucón —señalar la existencia de dichassimilitudes y correlacionarías—. AI hacerlo, Urvvick ayudó a interpretar las ideas de mu-chos de estos autores, poniéndolas en !a perspectiva correcta para los lectores subsecuen-tes, y al mismo tiempo, incluyendo algunos de sus conceptos personales.

Lyndall Urwick no es un innovador en el área administrativa como lo fueron Fayol ySheidon. Pero ha contribuido a ¡a misma a través de la consolidación de principios desa-rrollados por otros. Suele suceder que las personas que expresan la teoría correcta en eltiempo apropiado, hacen una mayor contribución que el pionero cuyas ideas no fuerontomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas para su época. Y es de esta mane-ra que Urwick ha servido el continuum de la administración. Su obra cristalizó los concep-tos similares que habían sido desarrollados independientemente, dándoles por tanto, másconfiabilidad y ayudando a moldearlos en un sistema de pensamiento administrativo.

RESUMEN

Otros autores podrían también haberse incluido en este grupo de filósofos de la adminis-tración. Pero más importante que este punto, está el hecho de que la administración ha al-

128 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO,

canzado la madurez de una filosofía de pensamiento y acción. La teoría de la administra-ción se ha desarrollado hasta tal punto, que los administradores pueden ser imaginados co-mo un nuevo "proletariado" ¡venga pues la revolución administrativa!

El pensamiento administrativo, ha sido definitivamente enriquecido por Sheldon,Mayo, Follett, Burnham y Barnard. Y Urwick ha consolidado sus conceptos al señalar laindependencia de sus pensamientos, la interrelación de sus análisis y la similitud de susconclusiones.

En capítuios anteriores hemos examinado las obras y las contribuciones de los diferentespioneros de la administración, y vimos cómo sus ideas evolucionaron a través dei tiempoen uno o más aspectos de ¡a teoría administrativa. Cada una de estas personas, debido asu diferente formación, introdujo una nueva faceta al universo administrativo. Tayior, porejemplo, trajo consigo un análisis meticuloso de la efectividad del taller, debido a su for-mación como ingeniero y a su adiestramiento en la industria del metal. Fayol, en contras-te, trajo un punto de vista administrativo y coordinador a la tarea de la administración,como resultado de su experiencia administrativa en una empresa minera. Sheldon yGantt, por el contrario, abrieron un nuevo aspecto de responsabilidad administrativa conrespecto a! individuo v su papel en ios esfuerzos administrad vos. Y asi sucesivamente.

Debido a que muchas de estas personas enfatuaban diferentes aspectos de la adminis-tración y reunieron seguidores a través de íos años, e! estado del pensamiento administra-tivo, al terminar la Segunda Guerra Mundial, era aigo caótico. Muchos de los estudiososde ¿a administración, durante la década posterior a la guerra, trataron, a rravés de susobras, de poner algo de orden a la masa de teorías que habían surgido desde Towne y Tay-lor Dentro de este grupo, e! primer y probablemente mejor análisis crítico sobre la conru-sión de la :eoría administrativa fue un articulo 'La jungla de '.a teoría administrativa" es-crito por el profesor Harold Koontz. que apareció por primera vez en julio de 1957 en larevista Journal úf :he Acaáemv jf Mjíia^emera. Desde entonces, otros artículos escntos porotros expertos han tratado de añadir o aclarar nuevas perspectivas. En la actualidad, el ca-so no está aun terminado, pero si analizamos las obras estudiadas hasta ahora, podemosDistinguir cuatro teorías o escuelas del pensamiento claramente discernibíes.

130 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Una rama del pensamiento administrativo que viene inmediatamente a la mente es laescuela tradicional o científica —algunas veces llamada la escuela clásica—. Taylor y losGilbreth pertenecen a esta escuela. Una segunda corriente del pensamiento administrati-vo está centrada en individuos tales como Mayo y Munsíerberg y podría llamársele es-cuela del comportamiento. Todavía un tercer grupo podría incluir a aquellas personas queanalizaron a la administradón por sus procesos y funciones, Fayol y Sheldon entrarían enesta clasificación. Finalmente, para aquéllos que ven en la administración una gran canti-dad de toma de decisiones basadas en el análisis cuantitativo está la escuela cuantitativa,que experimentó su mayor crecimiento en los anos posteriores a la Segunda Guerra Mun-dial.

En éste y en el siguiente capítulo examinaremos cada una de estas escuelas detallada-mente para establecer el estado del pensamiento administrativo durante las dinámicas dé-cadas de los cincuenta y sesenta. Antes de comenzar, sin embargo, nuestra comprensiónpuede ser ayudada a través de una breve revisión de las condiciones económicas genera-les que existían a principios del siglo xx.

ANTECEDENTES PARA LA APARICIÓN DE UNA ADMINISTRACIÓN

A principios del siglo, Estados Unidos ya estaba bastante bien poblado. El influjo de in-migrantes había disminuido algo, pero con un mercado grande y creciente, la industriacontinuaba expandiéndose. Las amalgamas, el enorme tamaño y las grandes concentra-ciones industriales estaban a la orden del día. La mecanización y los inventos eran comu-nes en la época; la habilidad del obrero estaba siendo remplazada cada vez más por la má-quina; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de la industria; laintimidad del pequeño taller era remplazada por las grandes chimeneas de las enormesfábricas.

Debido al creciente énfasis en la producción, apareció en el escenario una persona res-ponsable de controlar y ordenar los factores de la producción: el administrador. Su traba-jo consistía en obtener la máxima eficiencia de las máquinas humanas y mecánicas a cual-quier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los límites detolerancia del producto. Casi no se prestaba atención a los efectos a largo plazo de unapráctica dada. La tierra de la abundancia proveía un buen botín y el mañana se perdía enel futuro.

En este medio ambiente, ios administradores se desarrollaban como mejor podían. Sinningún adiestramiento que los guiara, cada quien tenía que apoyarse en su ingenio. La re-lación entre la administración y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin expe-riencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores, abusando de suautoridad. Lo anterior no es sorprendente si tomamos en cuenta el poco conocimiento dis-ponible sobre las funciones y responsabilidades administrativas.

Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran también sumamente con-fusas. Prácticamente todos los estándares de producción estaban establecidos subjetiva-mente sin apenas tomar en cuenta los sistemas de trabajo o el análisis de movimientos. Eraen alto grado accidental que el talento de un empleado fuera adecuado a los requerimien-tos de un puesto. En lugar de que los puestos fueran asignados de acuerdo con las habili-dades determinadas y conocidas, los empieados eran asignados a trabajos al capricho del su-

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pervisor. Bajo estas condiciones, no es de sorprenderse que los obreros no hayan respondi-do con su mejor esfuerzo. Agregúese a lo anterior la taita de incentivos que recompensa-ran un buen trabajo desarrollado y podremos entender de inmediato el por qué la normade actuación aceptada entre los trabajadores era la establecida por el "razonamiento" deios compañeros —es decir, marcialmente sistemática.

Sin estándares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la pre-caria posición de establecer salarios, determinar promociones y recompensar actuacionessuperiores al promedio y todo en base a tanteos, intuición y experiencias anteriores. Da-das estas condiciones, los obreros trataban de derrotar al sistema y los administradores aexprimir hasta la última gota de trabajo que pudieran obtener del obrero. N'o era una si-tuación ni feliz ni eficiente, aunque servía para el propósito de producir bienes para satis-facer las crecientes demandas de una economía en expansión.

Este era el cuadro económico prevaleciente cuando un joven ingeniero llamado Fre-derick W. Taylor comenzó a desarrollar un sistema administrativo que hoy se conoce ge-neralmente como administración tradicional o científica.

ESCUELA TRADICIONAL: LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La administración tradicional o científica se desarrolló de la observación sistemática-de loshechos de la producción —investigación y análisis de la operación del taller—. Aunque in-teresado en técnicas específicas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeacióny control de la producción, distribución del equipo en la planta, incentivos de salarios, ad-ministración de personal e ingeniería humana —todas ellas centradas en la eficiencia y pro-ducción— dicho enfoque está firmemente basado en la teoría. Siendo la primera estructurade conceptos administrativos, ha senado bien a los administradores y ha provisto una ba-se sobre la cual los estudiosos pueden construir y mejorar.

FREDERICK W. TAYLOREn el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las operacio-nes, determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y de estas observaciones, deri-var principios. Veía la administración como el proceso de obtener cosas hechas por perso-nas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo eradirecto y sencillo: definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos,aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimen-tar manteniendo todos los demás factores del trabajo constantes, excepto el que debía sercambiado, desarrollar una guia o principio administrativo derivado de las observaciones yestudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a través de aplicaciones subse-cuentes.

Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo. Taylor dejó una verdadera riqueza deinformación administrativa para practicantes posteriores. Es tai vez mejor conocido por eldesarrollo de estudios de tiempos para determinar un estándar de producción que cons-tituyera un día justo de trabajo. Los experimentos de Taylor sobre el manejo v acarreo delhierro colado, por ejemplo, son clásicos en el análisis y estudio sistemático de problemas.

Junto con Maunsel White. Taylor desarrolló el acero de alta velocidad, utilizando elenfoque experimental arriba descrito. Aunque el desarrollo de dicho producto fue muy

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valioso para la industria, para nosotros es más interesante el enfoque utilizado que el pro-ducto obtenido. También es interesante para nosotros el estudio de Taylor durante 26 añossobre el arte de cortar metales. Dicho proyecto también dejó una valiosa información quepodría ser usada por la administración en el sentido operacional.

Cambiando al área conceptual, Taylor separó el trabajo mental del manual enfatizan-do grandemente el aspecto mental de la planificación —qué era lo que debía hacerse, có-mo, por quién, cuan pronto era necesario y cuándo podía estar terminado—. Para lograrlos fines planificados, Taylor introdujo el concepto de los especialistas funcionales —loque ahora podríamos comparar a la utilización de una organización staff.

Sus cuatro principios de la administración científica forman ahora una legión. En re-sumen, Taylor dijo que los trabajadores debían ser seleccionados científicamente, adiestra-dos y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, física ymentalmente. En segundo lugar, el trabajo debería ser analizado científicamente y no in-tuitivamente- Tercero, debería existir una cercana cooperación entre los que planifican eltrabajo y los que lo efectúan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con losprincipios desarrollados en su análisis científico. Y finalmente, la administración y la ma-no de obra debían compartir igual responsabilidad —cada sector efectuaba el trabajo pa-ra el cual estuviera mejor calificado.

En su sistema de administración, Taylor favoreció e] uso del principio de la excepción, ypidió el establecimiento de una tarea diaria grande, con una recompensa por efectuarla y uncastigo por no lograrla. Finalmente, Taylor abogó por la investigación y la experimentacióncontinua para desarrollar nuevos caminos para mejorar la eficiencia productiva y adminis-trativa. Todo esto hacía notar que implicaría mayores costos en cuanto a salarios, pero Tay-lor creía que la administración debía enfocar su atención sobre el costo unitario de produc-ción y no en el costo de mano de obra; ya que aunque aumentara el monto total de lossalarios, la producción aumentaría en una mayor proporción, reduciendo así los costos uni-tarios- El objetivo de Taylor era aumentar el producto por trabajador, y para lograrlo pedía ala administración que mejorara las condiciones de trabajo, redujera el esfuerzo físico (y portanto, la fatiga), y permitiera que cada individuo desarrollara su potencial máximo.

Como persona, Tayior era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemático,determinado y estricto, con un fuerte sentido de la ética protestante. Su punto débil era laescritura, ya que su fuerte era la experimentación y la acción.

El que Taylor actuara como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de laadministración es innegable. Como es de suponer, muchas de sus prácticas y principiosno eran nuevos. Ya hemos visto que Jevons y Babbage habían concebido experimentos si-milares muchas décadas antes que Taylor. Sin embargo, el tiempo ya estaba maduro parala doctrina de Taylor y si él no la hubiera propuesto, es indudable que alguna otra perso-na hubiera venido a encabezar el movimiento científico.

LOS GiLSRETH

Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obras, los Gilbreth (Frank y suesposa Lillian) hicieron también contribuciones originales a la escuela de la administra-ción tradicional o científica. Se les conoce mejor por e] desarrollo de sus reglas de la eco-nomía de movimientos, particularmente, los movimientos básicos de las manos que ellosllamaron "therbligs"'. Utilizando esta herramienta analítica, las secuencias de los movi-

CAPITULO 10.. APARICIÓN DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTQ^DMLNISTRATIVQ -»J33

mientes estándares podrían ser prescritas. Taylor también estaba interesado en estudios detiempos y movimientos. Pero mientras que él se concentró en cuánto tiempo tomaba efec-tuar un trabajo, los Gilbreth se interesaban en qué tipo de movimientos eran los más efecti-vos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la producción incrementando la ra-pidez y eliminando sistemáticamente la "vigilancia" tipo militar; el sistema Gilbrethaumentaba la producción eliminando los movimientos inútiles. Ambos sistemas, aplica-dos juntos, han formado los cimientos de la eficiencia del trabajador, que ha sobrevividoa todos los ataques y está firmemente cimentada en la industria moderna.

Es interesante hacer notar que la señora Gilbreth introdujo un concepto conductista alpedir el reconocimiento de los factores psicológicos y su importancia en cuanto a la adap-tación y productividad del obrero.

Los Gilbreth, como Taylor, estaban orientados hacia el taller —esto es—, estaban inte-resados en aumentos en la productividad. Además, se interesaban en el desarrollo de unaciencia del trabajo y en diseminar el nuevo evangelio a través de la palabra y la escritura.

OTROS CONTRIBUYENTES

Aunque Taylor y Gilbreth son los líderes reconocidos, muchos otros contribuyeron al de-sarrollo de esta escuela. Los economistas clásicos como Adam Smith, W. S. Jevons y JamesMili entran en esta categoría. Charles Babbage, Boulton y Watt y Robert Owen también,con su enfoque analítico y sistemático a la administración de talleres, establecieron con-ceptos fundamentales en muchas áreas. En 1767 Sir James Steuart captó el espíritu de laadministración científica al dividir el trabajo en mental y manual.

En 1826, James Mili sugirió que los estudios de tiempos y movimientos eran una ac-tividad distinta, En la década de 1850, Henry Poor enunció sus principios relacionadoscon la cuidadosa división del trabajo y la utilización efectiva de hombres y equipo —prin-cipios que fueron puestos en efecto por David C. McCallum.

Muchas personas consideran que el pionero de la escuela tradicional de la adminis-tración fue Henry R. Towne, quien en 1870, ya utilizaba una aplicación sistemática y cien-tífica de métodos eficientes en su fábrica.

En 1881, Henrv Metcalfe introdujo un sistema comprensivo de control en el Arsenal deFrankford, era tan práctico y eficiente que 30 años después Taylor se reconoció en deudacon él.

Harrington Emerson, contribuyó en mayor medida que sus contemporáneos al popu-larizar la filosofía de la eficiencia. Siendo un firme seguidor de Taylor, los Doce principios deeficiencia (1919) de Emerson, lo unen claramente a la escuela tradicional; dichos principiosson: (1) ideales claramente definidos, (2) sentido común, (3) consejo competente, (4) disci-plina, (5) trato justo, (6) registros confiables, (7) despacho, (8) estándares y células, (9) con-diciones estandarizadas (10) operaciones estándares (11) instrucciones estándares escritasy (12) control de eficiencia.

A Harlow S. Person también debe incluírsele, no tanto por su contribución conceptualcomo por su ITderazgo y ayuda en probar que la administración científica no estaba dedi-cada únicamente a tomar el tiempo con un cronómetro y a aumentar la rapidez.

Morris L. .Cooke no es importante como contribuidor teórico de la escuela clásica,pero sí lo es en el aspecto de la aplicación de los conceptos de la administración en orga-nizaciones que no eran de negocios —en particular a instituciones gubernamentales y

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educativas—. En 1940, Cooke, en colaboración con Phillip Murray el entonces presidentede la C.I.O./ publicó La mano de obra organizada y la produa ion, libro que trataba sobre re-laciones obrero-patronales y la administración científica.

Aunque ninguno de los autores anteriormente mencionados puede compararse enimportancia con Taylor y GUbreth, sus obras fueron significativas; y los esfuerzos combi-nados de todas estas personas contribuyeron a la corriente del pensamiento conocida ce-rno la escuela tradicional o científica.

Al escribir sobre la administración científica en 1954. Peter Drucker dijo: "Puede muybien ser la más fuerte y la más duradera contribución al pensamiento occidental que ha-ya hecho Estados Unidos desde los Ensayos federalistas." Mientras la sociedad industrial,continúe existiendo, siempre tendremos el conocimiento de que el trabajo puede ser estu-diado sistemáticamente, puede ser analizado, puede ser mejorado actuando sobre suspartes elementales."1

LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

La escuela del comportamiento surgió de los esfuerzos de líderes tai es cumo Ganrt y Muns-terberg para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo coopera-tivo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas através de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en ios trabajado-res y sus relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento se concentran enlas motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etcéte-ra. La escuela, es ecléctica e incorpora la mayor parte de las ciencias Cocíales, incluyendo a¡a psicología, sociología, psicología social y antropología. Su rango es amplio e incluye des-de cómo influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de relacio-nes psicosocioiógicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa por una pane en ¡acomprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuan-to a la situación de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajocomo subculturas antropológicas.

El origen de esta escuela puede ser trazado en 1879, cuando Wilhelm Wundt estable-ció en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, siendo éste e! pri-mer paso importante para transformar la psicología en -ana ciencia experimental. Fue enLeipzig donde estudió en 1885 el doctor Hugo Munsterberg, aunque rué hacia 1913, sien-do profesor en la Universidad de Harvard, cuando publicó su libro Psicología y eficienciaindustrial, introduciendo el nuevo campo de ¡a psicología industrial.

HUGO MUNSTERBERGComo líder que era en los primeros estudios en psicología industrial que se efectuaron enHarvard, las obras de Munsterberg eran ávidamente devoradas. Hablaba v escribía sobre un

APARICIÓN DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO * 135

es un sindicato.V. ¿ei 7. C-í-0. significa Congreso ¿e Organizaciones Industriales Jimiembros por ei tipo de industria en la cual laboran.

.V, iel T. Los Ensayos federalistas son una serie escrita por Adams, Jefferson, Madison v otros patriotas esta-dounidenses para convencer JÍ pueblo norteamericano de cuo vo tarar a favor de ¡a constitución hoy vigeníií.•Peter Dmjker, Tac r~zc;;c? j/.Vljrc.j?e?i<?':r. \ew "lork; Harper k Bros. :Q54 p. 2SO.

¿innúmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artículospopulares en el Lidies' Home jotirnal como tratados profundos en las más renombradas revis-tas técnicas. En esta época, la administración científica no tenía bases muy firmes, debido ala taita de pretensión intelectual y ía mala aplicación de los presupuestamente expertos. Sinembargo, Munsterberg abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la ad-ministración. Creó ei campo de la psicología industrial aplicando sus técnicas de laboratoriopara medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo,y a través cíe esto, abrió una nueva faceta de la administración científica—el estudio y la ex-plicación científica de diferencias individuales.

He aquí el principio de ia escuela del comportamiento humano como parte integralde la administración científica. Munsterberg argüía que la psicología industrial y la admi-nistración científica, debían unirse porque ambas proclamaban la misma verdad—que laeficiencia nunca podría lograrse a través de una dirección abusiva—. En lugar de ello, de-bería venir a través dei análisis científico del trabajo y ¡a adaptación del obrero a su traba-jo y a su psicología, de tal manera que pudiera lograr un puesto floreciente y una perfec-

ta armonía interna.

HENRY L GANTTGantt rué contemporáneo v protegido de Taylor v es difícil clasificarlo en una sola escue-la. Sus conceptos de cosió organizacionales y su plan de bonificaciones lo podrían ubicarfácilmente con los iradicionalistas. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostró un in-terés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogó por un enfoque humanitario.En 1908 presentó una conferencia ante la Sociedad Americana cíe Ingenieros Mecánicos enla cual pedía una política de enseñanza e instrucción para los trabajadores, en lugar de laacostumbrada dirección autocráfica —una afirmación de la psicología de Gantt sobre lasrelaciones con los empleados—. En vista de sus incansables esruerzos a favor de la clasetrabajadora, Gantt tiene un lugar y es en parte responsable por el crecimiento de la escue-la del comportamiento.

ELTON MAYOElton Mayo es mejor conocido como el padre de los experimentos de Hawthorne y comoun firme abogado de la escuela del comportamiento. Como ya hemos visto, fue el quien,trabajando en el Departamento de Investigaciones Industriales de Harvard, dirigió elequipo que efectuó el estudio en la planta Western Electric en Hawthome para evaluar lasactitudes y reacciones psicológicas de ¡os empleados en situaciones de trabajo. Como resul-tado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen supropia cultura y desarrolló una serie de ¡deas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo degrupo. A través de su obra, se agregó una nue\ dimensión a los entonces existentes concep-tos administrativos —que para ser eficiente, e! administrador debe reconocer v comprenderal trabajador individual como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos perso-nales que necesitan ser satisfechos.

Como resultado, sabemos en la actualidad, entre otras co^as, que la actuación del tra-bajador está relacionada con tactores tanto físicos como psicológicos y sociológicos; quelos empleados desarrollan sus propias normas o estándares de producción; que el status.

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las satisfacciones sociales y otros factores similares afectan la satisfacción que el emplea-do recibe de su puesto y por tanto, A la producción; y que los grupos informales de traba-jo desarrollan sus propios conceptos con respecto a lo que debe hacerse por la empresa, loque un empleado debe decir a su supervisor, y qué acción debe tomarse contra aquellosempleados que producen más de la cuenta. En otras palabras, esta escuela levantó el ve-lo psicosociológico que hasta entonces había oscurecido al obrero v confundido a los ad-ministradores con respecto a la selección de la mejor supervisión.

A través de los esfuerzos de investigación de Mayo (en unión de su compañero F.J.Roesthlisberger!, se dio A conocer la escuela del comportamiento. Los administradores,dándose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia estacorriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la comente del comportamien-to es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administra-tivo y ocupa correctamente una posición importante en su totalidad.

MARY PARKER FOLLETTL'na discusión de la rama Jel comportamiento en el pensamiento administrativo debe incluirlas ideas de la trabajadora social Mary Parker Foilett. Virtualmeme, ioda su vida estuvo de-dicada al desarrollo de una nueva filosofía administrativa que incorporara una comprensiónde las motivaciones del individuo v de! grupo.

Básicamente, la señorita Foílett ¿nfatizaba que un hombre en su trabajo era motivadopor las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones hiera del trabajo, y queel deber del administrador era armonizar y coordinar ios esfuerzos del grupo —no forzary manejar—. En su trabajo de consultación, la señorita Foilett reconocía la necesidad deque el administrador comprendiera los principios dei concepto de grupo, los cuales, ellaprofetizó, algún día serán la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e in-ternacional. A la escuela dei comportamiento, ella agregó dos nuevos vocablos, "unión" y"pensamiento de grupo" que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.

OLIVER SHELDON

Los conceptos de Sheldon lo podrían lógicamente situar ya sea en la escuela del compor-tamiento o en !a escuela dei proceso. Estableció un conjunto de funciones y principios ad-ministrativos que !o podrían definitivamente situar dentro cié la escuela del proceso: y sinembargo, su gran énfasis en la responsabilidad administrativa; su visión de la industria, nocomo una masa de máquinas, sino como un grupo de hombres, un complejo humano, ysus esfuerzos por sintetizar la administración científica, con !a ética social, lo podrían situardentro de la escuela dei comportamiento. Aunque puede ser punto de controversia, ei pe-so de la escuela de! comportamiento parece estar a su favor. De hecho, tanto Sheldon co-mo Foilett predicaron el énfasis subsecuente en el comportamiento humano a través de suconcepto "el hombre es primero"

CHESTER I. BARNARD

La participación de Chester 1. Samará en ei desarrollo de esta corriente del pensamientoestá en su análisis lógico de la estructura organización al y de la aplicación de conceptossociológicos a la administración. Algunos eruditos no incluyen a Bárnard en la escuela de!

CAPITULO i jl_ APARICIÓN DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO * 137

comportamiento sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema so-cial. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento ydifiere solamente en que ¡a administración es considerada como un sistema de relacionesinterculturales. La distinción es lógica, pero para nuestros propósitos, la clasificación ge-neral de la escuela del comportamiento es suficiente, e incluye el estudio de la adminis-tración corno sistema de relaciones interculturales.

Chester Bárnard veía Li organización como un sistema de actividades conscientemen-te coordinadas necesarias para que el individuo pueda superar sus limitaciones biológi-cas, físicas y sociales. Altamente sociológico en su enfoque sobre la administración, de to-das maneras Bamard hizo énfasis repetidamente sobre ei individuo y su importanciacomo factor estratégico qut> debe ser inducido a cooperar.

Ai analizar las calidades de las fuerzas en acción en una organización, Bárnard comen-zó con las de! individuo, analizó las funciones del ejecutivo e incluyó ambas en su análisisdel concepto integral de la organización. Para él. la organización era un sistema de interac-ciones cuya continuación dependía del balance entre las contribuciones de cada miembro in-dividualmente y de las satisfacciones que obtenía. Asi, reconociendo el comportamientoindividual, veía la fundón de! administrador corno ":a de distribuir "satisfacciones" —nüne-ro, siatu¿, etc.— para obtener un comportamiento individual, coordinado y preescnto. A tra-vés de este tipo de análisis, Bárnard trajo más que cualquier otra persona, una visión máserudita v científica a la totalidad de las organizaciones administrativas.

Como resultado dei trabajo de Mayo, Foilett, Bamard, Munsterberg y otros que traje-ron una visión más comprensiva a la administración, no es raro, en la actualidad, encon-trar sociólogos y antropólogos empleados en la industria para ayudar a prevenir enferme-dades v prescribir correctivos. Los campos de la sociología industrial y de la antropologíaaplicada han surgido con resultados sumamente prometedores en ei estudio de procesos ysubculturas tales como relaciones obrero-patronales, sindicatos v negociaciones colectivas.

APORTADORES CONTEMPORÁNEOSA esta escuela dei comportamiento de 'crecimiento continuo, podríamos muy bien añadira autores contemporáneos taies como Simón, Argyris, Selekman y Leavitt. Suya ha sido latarea de redondear varias facetas de esta importante escuela del pensamiento, y su obraha sido de no poca significancia dentro de esta línea. Sin embargo, aunque definitivamen-te importantes, sus contribuciones sen demasiado recientes para tener va un lugar preci-so en una perspectiva histórica. Dicho de otra manera, e! polvo levantado no se ha asen-tado aún lo suficiente como para ver con claridad sus posiciones. Mientras que debemosreconocer sus esfuerzos, es aún demasiado pronto como para clasificar, evaluar v ordenarsus aportaciones. Esta tarea le corresponde a los estudiosos del pensamiento administra-tivo, quienes serán capaces, con su visión clasificada por el tiempo, de poner cada obra en

su perspectiva apropiada.

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La escuela cié; proceso administrativo, construye una teoría de la administración alrede-dor del proceso involucrado en administrar eí establecimiento de una estructura concep-tual v !a identificación de los principios en ¡os cuales se basa.

138 -» HISTORjA_DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin im-portar su estera de operación: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que laadministración se considera como un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dichoproceso analizando las funciones del administrador: planificar, organizar, emplear, dirigiry controlar. En cuanto estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuelaes algo ecléctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales ion re-conocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teoríade la escuela del proceso administrativo.

HENRI FAYOL

Sin duda alguna, Henri Fayol, fue el padre de esta corriente del pensamiento administra-tivo. Su original y perceptiva enumeración de las funciones administrativas todavía se leecomo un tratado actual sobre la administración, y su clásico análisis cié las funciones ad-ministrativas ha pasado la prueba del tiempo. De hecho, su ordenado análisis de la admi-nistración desde la junta directiva hacia abajo fue descubierto en Estados Unidos hacia1950.

De acuerdo con Fayol, el estudio, análisis y enseñanza de la administración se debenenfocar desde el punto de vista de sus funciones, que definió como: (1) predicción v pla-nificación, (2) organización, (3) dirección, (4) control y (5) coordinación. Destacando, queestas funciones se aplicaban a toda empresa administrativa. Fayol, previo la simplicidaddel estudio y análisis administrativos cuando sólo se estudiaran una en lugar de muchasciencias administrativas.

De estas cinco funciones, Fayol. pei\só que la planificación era la más importante y lamás difícil. Razonaba que una pobre planificación llevaría a dudas, pasos en falso, accio-nes fuera de üempo, debilidad general y posiblemente el fin de la empresa. Veía a la or-ganización como un problema que involucra tantos recursos materiales como humanos.Fayol, confinó su discusión sobre los aspectos humanos, lo cual lo marcó como miembrodel enfoque del comportamiento. Para él, la dirección y la coordinación eran necesariaspara iniciar y operar efectivamente un sistema de trabajo, con e¡ control como un sistemade revisión.

Aunque es quien dio origen a la escuela del proceso administrativo, Fayol, no fue en-tusiastamente aceptado o comprendido en su época. Sus conceptos estaban adelantados asu tiempo en más de 30 años. ¿Por qué, podríamos preguntar, una persona cuya filosofíaadministrativa era tan firme, fue prácticamente ignorado tanto en su Francia nativa, co-mo en Estados Unidos? Existen varios factores que pueden explicarlo.

Un famoso ingeniero francés. Charles de la Poix de Fréminville, se impresionó tanto conTaylor y su obra que después de conocerlo en 1912, le hizo una enorme propaganda a la ad-ministración científica de Taylor por toda Francia. Fue tan efectivo Fréminville que casi élsolo inició un movimiento de la administración científica. Además de esta base, los france-ses se asombraron ante la rapidez y eficiencia con que las tropas americanas construíanmuelles, embarcaderos, ferrocarriles, etcétera, necesarios para la Primera Guerra Mundial.Debido a la enseñanza previa de Fréminville. los franceses ya tenían una palabra para estahazaña —taylorismo— y por orden del Ministro de Guerra francés, George Clemenceau, to-das las plantas bajo su control debían estudiar e instalar los métodos de Tavlor.

APARIOÓN_DE ESCUELAS D_EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

JAMES D. MOONEYEn 1926, James D, Mooney, concibió la idea de que la organización empleada por todoslos grandes administradores era la misma, y procedió a probarlo. Su obra dio énfasis y es-tatura a la corriente del proceso administrativo. Lo que obtuvo fue un concepto de orga-nización basado en procesos escalafonados, definiciones funcionales de puestos y coordi-nación fundamental. Sin mencionar el elemento humano, el de Mooney era un estrictoenfoque mgenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a travésde otros. En la actualidad se considera ésta como ¡a más completa descripción del análi-sis de la organización clásica.

ESCUELA CUANTITATIVA

La creciente importancia de la escuela cuantitativa, desde la Segunda Guerra Mundial, hasido tan considerable que merece ser tratada en detalle en otro capítulo. Sin embargo, conel propósito de terminar el reconocimiento de las escuelas existentes, vale la pena mencio-narla aquí como uno de los más fuertes desarrollos recientes en el continuum del pensa-miento administrativo.

RESUMEN

En este capítulo hemos tratado de clasificar a los diferentes autores en el campo de la ad-ministración por el tipo de escuela que representan. Obviamente, nuestra clasificación espor fuerza arbitraria, va que pocos autores expresan todas las facetas de una sola escuela,excluyendo a otras escuelas. Muchas otras obras de los proponentes los sitúan en dos omás escuelas. En algunos casos un autor puede ciertamente ser clasificado tanto dentro dela escuela del comportamiento como dentro de la escuela del proceso administrativo. Detodas maneras, hemos identificado a las diferentes escuelas del pensamiento administra-tivo en cuanto a conceptos esenciales y principales exponentes.

Se ha hecho una excepción con la escuela cuantitativa, debido a que es relativamentereciente. En vista de su naturaleza colectiva y ecléctica, la escuela de las obras de los pro-ponentes sitúan a éstos en dos o más escuelas. En algunos casos los estudiosos de la ad-ministración. El siííuiente capítulo está dedicado a esta escuela del pensamiento.

Los autores neoclásicos de la administración, se caracterizan por poner énfasis en losaspectos prácticos de la aplicación del proceso administrativo; retoman conceptos de la es-cuela científica y de las relaciones humanas y proponen métodos desarrollados de acuerdocon las experiencias de las grandes empresas. Conceptos como objetivos, planeación, or-ganización, dirección y control, son retornados y se establece una mejor manera de hacerlas cosas "the best way". Aquí encontramos a autores como Peter Drucker, Emesí Dale,Koonts y Cryill O'DoneU y William Newman, entre otros.

PLANEACIÓN

Planear implica definir objetivos y metas de la organización, establecer una estrategia ge-neral para alcanzar esos objetivos y jerarquizar tanto objetivos como planes para integrary coordinar las actividades.

El primer paso del proceso administrativo señala la necesidad de rijar objetivos queguíen la acción de sus gerentes. En 1954 Peter Drucker escribió The Pracíice of'Managementque tuvo un gran impacto en la forma en que las empresas establecen y controlan el cum-plimiento de sus objetivos. A partir de la propuesta de Drucker se desarrolló el modelo deadministración por objetivos (APO), también conocido como administración por resul-tados. Posteriormente, el modelo de APO fue perfeccionado por Jorge Odióme y JohnHumble.1

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De acuerdo con Drucker, un objetivo declara los resultados que se quieren alcanzar enun periodo determinado, pero el problema inicia cuando se trata de determinar e! objetivocorrecto. Generalmente las empresas toman las utilidades como e! objetivo más importante,pero esto puede llevar a los gerentes en una dirección equivocada al grado que ponganen peligro a la empresa.

Los objetivos deben fijarse en las áreas en donde el desempeño y los resultados afectanla continuidad y prosperidad del negocio. Los objetivos en áreas clave deben permitimos lassiguientes actividades.2

• Organizar y explicar el rango total de fenómenos de la empresa en un número re-ducido de enunciados principales.

• Probar estos enunciados en la experiencia actual.• Predecir el comportamiento de los resultados.« Apreciar la importancia de las decisiones cuando se están tomando.• Permitir a los hombres de negocios analizar sus propias experiencias, y como resul-

tado mejorar su desempeño.

El objetivo tradicional de ma.xunización de utilidades no puede someterse a estas cin-co pruebas, por lo que debe descartarse como objetivo único y general de la empresa,

Drucker señala ocho áreas en las que deben establecerse objetivos de desempeñoposición en el mercado, innovación, productividad, rentabilidad de los recursos físicos yfinancieros, tasas de dividendos o índice de retomo del capital invertido, desempeño geren-cial y responsabilidad social de la empresa.

Generalmente, los objetivos de mercado se establecen sobre el volumen de ventas dela empresa, pero eso se relaciona muy poco cnn el desempeño o situación de ia misma. Lasventas pueden incrementarse por problemas covunturales en la economía, pero cuandoese problema pase puede sufrirse un colapso. Por otro lado, las ventas pueden bajar y larazón puede no ser un mercado con poco poder adquisitivo sino que hay productos sus-titutos que están tomando su lugar. Por esta razón, los objetivos de mercado deben fijarsecomparándose con el mercado potencial y con el desempeño de proveedores de produc-tos similares que compiten en e! mismo mercado. Para establecer estos objetivos primerohay que conocer el mercado, quién es el cliente, en dónde está, qué compra, qué conside-ra valioso y cuáles son sus insatisfacciones.3

Por ejemplo, los objetivos de mercado se deben expresar de la siguiente manera:4

• La posición deseada de los productos en su mercado actual, expresada en dólares y co-mo porcentaje del mercado; y su comparación, con ia competencia directa e indirecta.

• La posición deseada en nuevos mercados, expresada en dólares y como porcentajedel mercado, y comparando con la competencia directa e indirecta.

• Los productos que deben abandonarse por razones técnicas debido a la tendenciadel mercado.

_CAPITULO 13. ENFOQL'E NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN -»- 16S

• Los nuevos productos que se necesitan en mercados existentes; el número de pro-ductos, sus propiedades, el volumen en dólares y la parte de mercado que debeganarse en un periodo determinado.

• Los nuevos mercados que los nuevos productos deben desarrollar, expresados endólares y en puntos porcentuales.

De la misma forma, para fijar objetivos respecto a las innovaciones =e debe conside-rar que hay innovaciones de productos y de servicios e innovaciones en las habilidades yactividades necesarias para surtirlos. La innovación puede venir de la necesidad del mer-cado o del conocimiento desarrollado en escuelas y laboratorios.

El problema al definir los objetivos de innovación es ¡a dificultad de medir ei impac-to relativo y la importancia de las innovaciones. Por ejemplo, el liderazgo tecnológico esdeseable, pero cómo determinamos qué es más importante: cien me)oras menores aplica-bles de inmediato o un descubrimiento fundamental que en diez años podría cambiar lasbases de] negocio.

Será necesario que cada empresa haga su evaluación. Los objetivos de innovaciónpueden no ser tan claros como los objetivos de mercado. Para fijar objetivos de Innova-ción, se deben de establecer pronósticos de innovación relacionados con los mercados quese quiere penetrar, de acuerdo a las líneas de producción de la empresa.

Por ejemplo, los objetivos de innovación deben expresarse de la siguiente manera:5

• Nuevos productos o servicios que se necesitan para alcanzar los objetivos de

mercado.• Nuevos productos o servicios que se necesitan debido a ¡os cambios tecnológicos.• Nuevos procesos y mejoras en viejos procesos que se necesitan para satisfacer

metas de mercado.• Mejoras en la manufactura para hacer posible e! logro de objetivos sobre precios.

OBJETIVOS Y CONTROLLos objetivos deben permitir ei control. En primer lugar las acciones de los gerentes de-ben contribuir a un mismo objetivo. Los esfuerzos deben llevar una misma dirección y lascontribuciones deben embonar para producir un todo sin huecos, fricciones o duplicidadde esfuerzo. Los gerentes deben entender lo que demandan ios objetivos del negocio, ysus aportaciones deben medirse por la contribución que hacen el éxito del mismo. El ob-jetivo de cada gerente debe definirse por la contribución que tiene que hacer al éxito deuna unidad mayor a la cual está adscrito.''

Drucker señala el siguiente ejemplo que es muy ilustrativo: hay empresas en las quedos veces al año t?l empleado escribe una carta en la que define el objetivo de trabajo de susuperior v el de su propio trabajo. Después establece los estándares de desempeño quepiensa que le están aplicando. Lista las actividades que debe hacer para alcanzar ios obje-

16JL+LHJSTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOT

tivos y las cosas que considera que, dentro de su propia unidad, son el mayor obstáculo.También lista las cosas que la empresa y el supervisor hacen para ayudarlo a alcanzar susobjetivos. Finalmente, señala lo que se propone hacer el prpximo año para alcalizar sus ob-jetivos. Si su superior acepta la propuesta se convierte en la guía bajo la cual el empleadoopera.7

Basándose en esta propuesta, diferentes autores crearon su propios modelos de APO,que en general contienen estos cinco pasos:

• El director y ios gerentes establecen un conjunto de objetivos, asegurándose que e)subordinado entiende las responsabilidades del superior y que hay un acuerdo encumplirlos.

» Se establecen objetivos para cada gerencia y se genera un efecto de cascada; con ba-se en los objetivos de la gerencia se fijan los objetivos de los departamentos, y conbase en los objetivos de los departamentos se fijan los objetivos individuales. Losobjetivos deben ser cuantiñcables y cumplirse en tiempos específicos.

• Se debe cuidar la interrelación de los objetivos fijados en los diferentes departa-mentos, sea entre diferentes jerarquías o entre áreas funcionales.

• Se elaboran los planes tácticos y operacionaies, y se pone énfasis en las medidas decontrol.

• Debe haber una retroalimentación basada en la revisión y evaluación de! cumpii-miento de los objetivos.

DESVENTAJAS EXPRESADAS POR LAS EMPRESAS QUE HAN APLICADO APO8

• Consumen mucho tiempo especialmente durante el primer ciclo.• Aumenta la cantidad de reportes, datos e indicadores.• Puede pasar por alto objetivos cualitativos. Se tiende a tener un énfasis en datos

que se pueden medir,• Es de difícil aplicación. El programa que se tenga debe contar con el apoyo de la

alta dirección, si se delega a un staff, no se tiene la autoridad suficiente para impul-sar el programa.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DENTRO DE LA PLANEACíÓN

De acuerdo con Ansoíf9 la idea de la estrategia de ¡a empresa empezó a recibir mayoratención a mediados de la década de los 60. Sin embargo, fueron Von >Cewman y Mor-genstern (1948) quienes con su teoría de juegos introdujeron eí concepto de estrategiaen el mundo empresarial.1" El interés por el concepto, se debió a la necesidad de las em-presas de tener una dirección de expansión y ámbito bien definidos, ya que los objeti-vos por sí solos no satisfacían esta necesidad. La forma en que se planeaba no propor-

n C. Meggmson, Administración: amc&tas y .ivíicaciones, México; CECSA, Í98Í3¡gor Ansoff, Li Estratega de ¡a Empresa, Pamplona: Universidad de Navarra, 19

CAPÍTULO 13. ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN -Mfi?

cionaba un vínculo común entre el producto y el mercado que permitiera percibir haciadónde se dirigía la empresa.1'

De acuerdo con Ansoff, la relación del producto con el mercado, el vector de creci-miento y la ventaja competitiva describen la estrategia de la empresa en el entorno exter-no. El vector de crecimiento indica la dirección en que la empresa se mueve respecto a suposición producto-mercado y tiene cuatro posibilidades: aumentar la participación de mer-cado, desarrollar nuevos productos, desarrollar el mercado logrando nuevos usos para losproductos y diversificar con nuevos productos o nuevos mercados. Si se aislan las caracte-rísticas de las oportunidades únicas dentro del vector de crecimiento, se detecta la ventajacompetitiva; ésta busca identificar las propiedades particulares de los productos y losmercados que darán a la empresa una fuerte posición competitiva. Una vez que se definela estrategia, se debe evaluar su rentabilidad.12

De la estrategia derivan las políticas, los programas y los procedimientos. La políticaes una decisión eonnngential, mientras que la estrategia es una regla para tomar las decisio-nes. La implantación de una política puede delegarse a niveles inferiores, la estrategia nose puede delegar, ya que requiere un criterio final ejecutivo. Los programas son una se-cuencia de acciones sincronizadas utilizadas para guiar y coordinar operaciones. Cuandola ocurrencia de una alternativa es cierta y repetitiva, la decisión toma la forma de un pro-cedimiento operativo y permanente.13

ORGANIZACIÓN

El enfoque tradicional de organización de! trabajo propuesto por la escuela científica sufriócambios importantes a mediados del siglo pasado. Estos cambios ocurrieron conforme lasempresas aumentaron su tamaño y con esto sus funciones y niveles jerárquicos. Elementoscomo la división del trabajo, la especialización, la departamentalización, la cadena de man-do, el tramo de control y la delegación de torna de decisiones, fueron tomados de modelosdesarrollados en las grandes empresas como las compañías automotrices y petroleras.

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPEC1ALIZACION

Ernest Dale14 estudia la organización de las grandes corporaciones como General Motorsen la década de los 60. Señala que hay una relación directa entre el tamaño y la compleji-dad de la organización. Cuando la empresa es pequeña, sus problemas se relacionan conla formulación de objetivos y la división del trabajo o asignación de responsabilidades. P°r

ejemplo, un propietario de un taller debe determinar sus objetivos (lugar, tipo de clientes,mercancía) y debe calcular las ventas, los ingresos y los costos. Estos factores influyensobre el número y tipo de funciones que se deben ejercer. El primer paso en la divisiónde funciones consiste en la determinación de las responsabilidades fundamentales de laempresa.

l4Ernest Dale, Cómo yíanear -j estnbl¿c.sr la organización de una ¿jnpresa, México: Ed. Reverte Mexicana, 1970, p-

168* HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Una vez que se han determinado las responsabilidades fundamentales de la empresa sedetermina quién debe llevarlas a cabo. Esto resulta en la división del trabajo y en la espe-cializadón que permite a un empleado mejorar su habilidad mediante la repetición constan-te de una tarea. También permite aprovechar las habilidades de los empleados, ya que sedebe buscar la adecuación entre las aptitudes del individuo y las necesidades dei puesto.

Hay tres criterios para determinar la división de actividades fundamentales:15

• El trabajo debe dividirse de tal manera que el empleado pueda convertirse en unespecialista.

• Las habilidades especiales de los empleados deben aprovecharse al máximo.• Los grupos de personas deberán abarcar un campo de actividades, realizable, ho-

mogéneo y separado.

DE PARTAM ENTALIZAC ION

De acuerdo con Dale, una vez dividido el trabajo es necesario coordinarlo agrupándolo enactividades similares. La base sobre la cual se agrupan los trabajos se conoce como depar-tamentañzatión- Ésta puede ser: por funciones, producto, lugar, cliente, proceso, maquinariao tiempo.

Departamentalización por funciones: una de las formas más populares de agrupar lasactividades ha sido por funciones. Éstas cambian de acuerdo con el objetivo y giro de laempresa, pero en las empresas dedicadas a la manufactura de bienes es común encontraráreas de producción, finanzas y mercadotecnia. La principal ventaja es la eficiencia que seobtiene al reunir en unidades comunes a las especialidades similares y a las personas queposeen habilidades, conocimientos y orientaciones semejantes.16 La principal desventaja esque reduce la cooperación interdepartamental y dificulta la adaptación a cambios externos.

Departamentalización por producto: agrupa las actividades de la empresa de acuerdocon el producto o servicio realizado. Esta forma de agrupar actividades facilita el empleo delos recurso humanos y tecnológicos. Cada división de producto es autónoma y tiene suspropias unidades de producción, mercadotecnia y finanzas. Por ejemplo, las compañíasautomotrices se subdividen por líneas de productos. Su principal ventaja es que determinala responsabilidad en un producto o linea de productos y puede ser evaluado de forma es-pecífica la contribución a los objetivos de la empresa. Facilita la coordinación de funcio-nes para su producción, mercadotecnia y financiamiento. Como desventaja encontramos quedispersa las habilidades de los empleados por producto y trae un elevado costo operationalsi no se tiene una producción elevada.

Deparíamentaiizacíón territorial: agrupa las actividades de la empresa por regionesgeográficas donde el trabajo se desempeña o se sirve a un mercado. Este tipo de subdivi-sión se utiliza cuando se cubren grandes áreas geográficas o cuando las empresas se haninternacionalizado. Porejemplo, algunas compañías petroleras se organizan por regiones.

~l5Ibid., p. 27. iI6Stephen Robbins y Mary Coulier, Administración, México: Prentice Hall, 2000, p. 303.

CAPÍTULO 13. ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN * 169

ya que la unidad natural de trabajo se centra alrededor de los principales mantos produc-tores de petróleo. También la producción y las ventas se pueden subdividir bajo una baseregional. La principal ventaja es que ia facultad de tomar decisiones se ubica en la fuen-te de origen y evita pérdidas de eficacia cuando la empresa se dispersa demasiado.17 Sepuede fijar la responsabilidad de los resultados por territorio, se logra formar recursos hu-manos ya que se crea una copia de la empresa pero en pequeño. La principal desventajaes que la coordinación y el control se vuelven un tanto difíciles.

Departamentalización por dientes: se agrupa de acuerdo con el tipo de personas pa-ra quien se hace el trabajo. Las características de los clientes constituyen la base para estasubdivisión. Refleja un interés fundamental en el cliente, es un criterio importante cuandoel cliente es poderoso o representa un alto porcentaje de las ventas totales de la compañía.Por ejemplo, las tiendas departamentales tienen áreas para niños, damas, caballeros, etcéte-ra. Su principal ventaja es que permiten la atención personalizada del cliente.

Departamentalización por procesos o por máquinas: las actividades se agrupan sobrela base de secuencia y flujo de operaciones o por la distribución racional del equipo.Por ejemplo, la industria siderúrgica se organiza basándose en el proceso y en la dis-tribución de equipo. Se tiene el alto horno en donde se produce arrabio, el horno aloxígeno en donde se produce el acero, la máquina de colada continua en donde se pro-ducen los planchones y palanquillas, y las máquinas de rolado en donde se producenlos rollos de lámina. El orden de los procesos no se puede cambiar y la distribución fí-sica de los equipos define el agrupamiento de personas y materiales.

Departamentalización por proyectos: el proyecto agrupa personal de diferentes áreasfuncionales para cumplir un objetivo específico. Esta subdivisión es utilizada por empre-sas en que el cambio tecnológico es intenso, como las industrias electrónicas y farmacéu-ticas. Se reúne un equipo de especialistas en diversos campos de actividad a quienes seencarga sacar adelante un proyecto específico. Una vez terminado el proyecto, el personalregresa a su área funcional. La ventaja que presenta es que se pueden aprovechar las habi-lidades del personal; sin embargo, crea confusión en el personal porque se tiene a dos jetesa la vez: e! jefe funcional y el jefe del proyecto.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD, CADENA DE MANDO Y TRAMO DE CONTROLConforme la empresa crece, es necesario delegar autoridad. Estp se refiere a los derechosinherentes de la persona que ocupa una posición para dar órdenes y esperar que éstassean obedecidas.18 El crecimiento de la empresa y la delegación de autoridad incremen-tan los niveles jerárquicos de la empresa, lo que forma una cadena de mando a ¡a vez quehace necesario examinar cuál es el número de empleados que un supervisor puede ma-nejar eficazmente, esta actividad se conoce como tramo de control óptimo.

La cadena de mando es considerada como una línea de autoridad que se extiende des-de los niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos, y aclara quién ledebe rendir cuentas a quién.

17Dale. op. cu., p. 22.18Stephen Robbins, op. cu., p. 305.

El concepto de tramo de control se refiere a cuántos subordinados puede supervisarun gerente en forma eficaz; analizar la amplitud del tramo de control es importante por-que determina cuántos niveles jerárquicos tendrá una organización.

Dale propone un tramo de control óptimo entre tres y seis empleados; señala que a losobreros de línea se les puede supervisar en mayor número, pero a mayor jerarquía es menorel número de subordinados que se pueden supervisar. Considera que a medida que un em-pleado asciende en la escala jerárquica de la empresa, tiene que resolver una mayor cantidadde problemas. "Los ejecutivos deben tener un alcance de control más pequeño que los geren-tes de nivel medio o que los supervisores. Señala tres razones para limitar el tramo de control;

« A mayor número de subordinados, mayor número de relaciones directas y colaterales,• Los seres humanos tienen una esfera limitada de atención, la cual hace imposible,

después de un tiempo, realizar una función adecuada de la supervisión.• Cuanto mayor es el número de subordinados, más probable es que estén dispersos

en una área mayor, y más difícil será supervisarlos.

LA CARGA DE TRABAJO Y EL STAFF

El aumento en el tamaño de la empresa puede hacer que el director encuentre difícil ma-nejar todos sus deberes. La responsabilidad técnica puede ser delegada mediante el esta-blecimiento de una función separada. Es aconsejable nombrar un ayudante de "staíí", queno tiene facultades para actuar con autonomía v que proporcionará a su jefe informacióny recomendaciones que éste usará a discreción. Las actividades del staff pueden incluir;coordinar trabajos de partes interesadas, investigación económica, investigación de mer-cado, tamizar visitantes y solicitudes para e¡ gerente.19

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓNEstos conceptos se relacionan con la delegación de facultades para tomar decisiones. Amayor número de decisiones tomadas por diferentes niveles jerárquicos, mayor descen-tralización.

La necesidad de descentralizar no siempre aumenta en proporción ai crecimiento dela empresa. Hay otros factores que desempeñan un papel importante como son la com-plejidad de operaciones, ía variedad de productos y la dispersión geográfica. "El grado dedescentralización administrativa es indicado por: e! número de decisiones tomadas en losniveles más bajos de ta jerarquía administrativa, el nivel de gastos que un gerente puedeaprobar sin consultar a sus superiores, el tipo de decisiones tomadas en los niveles másbajos de sa organización. Las decisiones operativas indicarán menor descentralización,la toma de decisiones financieras y de personal indicarán mayor descentralización.2"

Cuanto más costosa resulta una decisión equivocada, debe ser tomada por los nivelesmás altos de la jerarquía organizacional. El grado de descentralización administrativa de-pende de ios siguientes factores:21

.171

• Tamaño de la organización.• Tipo de negocio.• Tendencias económicas y políticas del país.• Filosofía de la alta administración.• Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.• Facilidad de información que permita tomar decisiones.

La descentralización no es buena ni mala. Los factores indicados determinarán el gradode centralización o descentralización más adecuado para la organización.

Dale visualiza la problemática para programar un cambio en la estructura de la orga-nización y propone se realice un plan a corto y otro a largo plazo. El plan a largo plazopresenta el ideal de la estructura sin tomar en cuenta la personalidad o habilidades de lostitulares. El plan a corto plazo habla de los cambios esperados a seis o 12 meses. Desde unaperspectiva práctica explica cómo hacerlo. Por ejemplo: recomienda no poner en marchaei plan de cambio hasta que exista un acuerdo sustancial acerca de la bondad de su adop-ción. No es necesario anunciar a los empleados que va a haber una reorganización en elmomento en que la alta gerencia toma la decisión de realizar el estudio. Es aconsejable es-perar hasta que se hayan tomado las decisiones sobre los ejecutivos generales; sobre quiénestará a cargo del estudio y sobre los métodos que se van a usar."

DIRECCIÓN

La función de dirección recibió mucha atención por los autores neoclásicos, quienes pu-sieron énfasis en los principios de la gerencia eficiente y eficaz, así como la mejor manerade delegar autoridad y coordinar actividades. The best way fue descrito como procesos queal ser seguidos asegurarían el éxito de las actividades gerenciales.

EL GERENTE EFICIENTE Y EFICAZ

Al referirse a la práctica gerencial, Peter Drucker23 diferencia al gerente ándente del eficaz.E! concepto de eficiencia se relaciona con ei hecho de hacer las cosas necesarias para alcan-zar ios objetivos —hacer las cosas que hay que hacer—, mientras que la eficacia se refiere ahacer bien las cosas que se hacen. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado porque no haynada peor que los gerentes que dedican tiempo y esfuerzo a hacer correctamente cosas in-trascendentes que no interesa hacer en absoluto. La eficiencia es primero, hay que selec-cionar las actividades que interesan y después poner cuidado en hacerias bien.

También señala la diferencia entre eficacia y esfuerzo. La eficacia es la contribuciónpersonal a la productividad, mientras que el esfuerzo incluye trabajo intenso del gerentepero no garantiza resultados. El dirigente eficaz debe comportarse de ¡a siguiente manera:24

172 «- HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

• Saber qué hacer con el tiempo; a qué dedicarlo.• Define el trabajo por los resultados; se pregunta qué hay que lograr.• Conoce y reconoce sus limitaciones compensándolas mediante una formación ade-

cuada y mediante la elección de colaboradores capaces.• Sabe determinar con exactitud cuáles son sus prioridades y las sigue sin distraerse

en otras cosas.• Cuando se halla ante un negocio, estudia las oportunidades antes que los problemas.

LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE ACUERDO CON HAROLD KOONTZ

A partir del trabajo de Henry Fayol, se trató de desarrollar una teoría de dirección que sepudiera aplicar umversalmente. Harold Koontz, señala que el primer paso es descomponer eltrabajo de la dirección en funciones que lo distingan de las tareas operativas: planeación,organización, formación de cuadros directivos, control, coordinación y delegación de au-toridad son funciones básicas de la dirección.25

Planeación: es la función de elegir los objetivos de la empresa, los planes de acción vlos programas. La planeación no puede ser separada de la ejecución directiva.

Organización: es la función que enumera y determina las actividades necesarias pararealizar los objetivos de ¡a empresa; la agrupación de estas actividades, la asignación deun grupo de actividades a una sección mandada por un dirigente v la delegación de au-toridad para llevarlas a cabo.

Dirección: abarca actividades que se relacionan con la guía y supervisión de subordi-nados. A los directivos les corresponde infundir en los subordinados una apreciación delas tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben desarrollar la cualidadde trabajar en equipo y aprender de los demás.

Control: se relaciona con actividades que ajustan ios acontecimientos a los planes.Conseguir que los acontecimientos coincidan con los planes significa localizar a los res-ponsables de las desviaciones v adoptar ios medios necesarios para conseguir una mejoraen e! funcionamiento.

Formación de cuadros: es la función de dotar de hombres a los cargos creados por '.aestructura de la organización. El director debe definir necesidades respecto a las personasque han de hacer el trabajo, incluyendo las compensaciones para un financiamiento eficaz;seleccionar, evaluar y mantener un inventario de candidatos a los puestos, entrenamiento vmejora de candidatos y titulares para que desempeñen sus cometidos de modo más efectivo.

Coordinación: el recurso más importante en la coordinación es el supervisor; su prin-cipal deber es poner de acuerdo a los subordinados para realizar el trabajo, lo que puedeconseguir alguien capaz de mantener contactos personales adecuados. La coordinación esmuy importante en las primeras etapas de la planeación, ya que una vez puestos en mar-cha los planes seccionales es más difícil modificarlos y adaptarlos.

Delegación de autoridad: conforme la empresa crece, es necesario delegar autoridad.Esto se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posición para dar

ADMINISTRACIÓN -*• 173

órdenes y esperar que éstas sean obedecidas. Para lograr una delegación efectiva se debenexponer de manera clara los planes y políticas a seguir; definir la asignación de trabajosy de autoridad de acuerdo con lo que se espera conseguir; elegir ai hombre adecuado,teniendo en cuenta el trabajo a realizar; mantener líneas de comunicación abierta; establecerlos controles convenientes; recompensar la delegación efectiva por parte del superior y lademostración por parte del subordinado de su competencia para recibirla.-6

Koontz establece tres principios de la delegación de autoridad:27

• La autoridad se debe delegar según los resultados que se espere conseguir. En la

medida y forma suficientes para conseguir estos resultados• La responsabilidad tiene un carácter absoluto. La responsabilidad del subordinado

ante el superior es absoluta. A su vez, ningún superior puede esquivar por medio de!a delegación de autoridad la responsabilidad que le incumbe por las actividades

de los subordinados.• Autoridad es el poder que tiene un jefe para cumplir las misiones que ie han asig-

nado, y responsabilidad es la obligación de usar esa autoridad para cumplir dichasmisiones. Se desprende como consecuencia que la autoridad debe corresponder a

la responsabilidad.

CONTROLDe acuerdo con Newman28 el procedimiento para controlar consta de tres pasos: fijación deestándares que representen el rendimiento deseado, comparación de resultados con están-dares y retroalimentación 3 personas clave para lograr la corrección de defectos.

a) fijación de estándares que representen el rendimiento deseado. Los estándares parafines de control dependen en gran parte de los planes trazados previamente. Espe-cíficamente, a la fijación de objetivos. Se deben expresar claramente las caracterís-ticas determinantes de un buen desempeño y ubicar la responsabilidad individual. Losestándares con fines de control son sumamente eficaces cuando se vinculan con el

desempeño de una persona.

Hay que elegir puntos estratégicos de vigilancia para facilitar la evaluación del trabajode rodos los participantes simultáneamente. Los puntos de medición se establecen a lo largodel proceso. La valoración se puede hacer en dos tiempos: mientras se ejecutan las operacio-nes y terminado el trabajo para detectar defectos y reajustar el trabajo. Es recomendableestablecer puntos de control en las primeras etapas del proceso para detectar las imper-fecciones a tiempo y poder hacer ias correcciones necesarias. También hay que revisar laforma en que se ejecuta el trabajo Esto es: revisar el producto y el proceso. El control se

establece tanto en métodos como en resultados.

174 •*• HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

b) Comparación de estándares y retroatiínentación. Esta etapa contiene la medicióndel trabajo que se ejecuta en función de los estándares; la comunicación de laevaluación de las personas que pueden intervenir consigue diferencias. SÍ se fi-jaron los estándares adecuadamente, la valoración dará resultados. Se deben eva-luar resultados cuantitativos y cualitativos, y aprovechar los sistemas de controlde la compañía. Si es posible, utilizar la Técnica de evaluación y revisión de pro-yectos (PERT, por sus siglas en inglés, Project Evaluation and Review Technique)para calcular tiempo y costo para controlar proyectos, o bien utilizar los registrosde rotación de personal, ausentismo, quejas, sugerencias, etcétera. Es recomendablerevisar pronósticos, rnuestrear productos para ver calidad, hacer auditorias paraver si todos acatan los procedimientos de la empresa y llevar a cabo pláticas con laspersonas cuyo trabajo se controla.

Al elaborar los informes destinados a controlar, se debe tener mucho cuidado. El registrooficial de los resultados y las comparaciones con los estándares es sencillo, pero mientrasmayor sea el número de personas que intervienen mayor será la importancia de la tareade valoración. En primer lugar la información se debe enviar a la persona cuyo trabajo secontrola, pues ella podrá hacer las correcciones necesarias. También se debe enviar al di-rectivo que toma tas decisiones respecto a ese trabajo. La rapidez es una virtud en e] con-trol; mientras más rápido se detecte la falla y se corrija, costará menos.

c) La corrección El informe de evaluación lleva a un nuevo ciclo de control que pue-de suponer medidas correctivas o parciales o puede llevar a formular los planesnuevamente. Se debe analizar con mucho cuidado cuáles son las razones para ladesviación. Por ejemplo, si los estándares se fijaron con pronósticos, es posible queéste no haya sido exacto, por lo que no deberá provocar una reacción inmediata. Elpróximo proceso de plantación servirá para ajustar los pronósticos y considerarfactores que no se habían incluido con anterioridad.

RESUMEN

Este capitulo presenta las ideas de los autores neoclásicos de la administración que apa-recen después de la segunda guerra mundial, cuando las empresas crecen y empiezanoperaciones en otros países. Las necesidades de planeación, organización, dirección y con-trol se ven afectadas por la expansión de las empresas. Los teóricos de la administracióntoman sus referencias de las grandes empresas y establecen la mejor práctica ¿he best way.También aparece una nueva filosofía respecto a ía'pmctica directiva; la gerencia eficientev eficaz que controla la píaneación estratégica de la empresa y entiende hacia dónde va ycómo lograrlo. Los sistemas de control mejoran al utilizar técnicas matemáticas y de au-ditoria administrativa.

La escuela de las relaciones humanas, de la década de los años 30, dio origen a las teoríasdel comportamiento humano en la administración que surgieron al final de la SegundaGuerra Mundial, Los psicólogos investigaron el comportamiento individual y de grupopara explicar la conducta del hombre en el lugar de trabajo. Deseaban conocer la formaen que se relacionan las necesidades, la motivación, la satisfacción y el desempeño en eltrabajo. Autores importantes en este campo fueron Abraham Maslow, Chris Argyris y Fre-derick Herzberg, quienes investigaron las necesidades humanas y la motivación; DouglasMcGregor y Rensis Likert, hicieron aportaciones sobre el control y los estilos de dirección,y Herbert Simón, explicó el comportamiento organizacional a través dei proceso de tomade decisiones. La teoría del comportamiento ha sido la base para la creación de las técni-cas de desarrollo organizacional, como veremos en este capítulo.

ABRAHAM MASLOWMaslow presentó su teoría de la motivación,1 en la que señaló que las necesidades humanasson las que llevan al hombre a actuar y que al ser éste una persona siempre insatisfecha, encuanto cubre una necesidad tiene otra que satisfacer. Maslow propuso una jerarquía de ne-cesidades con cinco niveles: en el nivel más bajo de la jerarquía se encuentran las necesi-dades fisiológicas, le siguen las de seguridad, las sociales, las de estima y finalmente las deautorrealización.

pp. 21-66.. Maslow, Motivación y personalidad, Madrid: Ediciones Díaz de Santos. 1991, la edición, 1954,

184 -*- HISTORIA DEL PENSAMIE NTO ADMINISTRATÍVO

Primer nivel. Necesidades fisiológicas u orgánicas relacionadas con la supervivencia del indi-viduo, como el hambre, la sed, el sueño, el deseo sexual, etcétera. Estas necesidades son las másapremiantes y e! hombre busca su satisfacción antes que cualquier otra.Segundo nivel. Las necesidades de seguridad; la protección contra el peligro, amenaza y privaciónmotivan ¡a conducta cuando las necesidades fisiológicas están relativamente cubiertas. Lab necesi-dades de seguridad dominan la dirección del comportamiento, mientras no estén satisfechas.Tercer nivel. Necesidades sociales; las relaciones que el individuo tiene con la comunidad.Sentirse miembro de una organización, ser bien recibido y estimado por los compañeros. Dary recibir afecto se vuelven importantes cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad es-tán razonablemente cubiertas.Cuarto nivel- Necesidades de autoestima y prestigio; relacionadas con la manera como el indi-viduo se ve y se evalúa. El respeto y confianza en sí mismo, la autonomía, el perfeccionamientoy competencia son importantes para su autoestima. Que se reconozca la categoría que se me-rece, su buen nombre, estimación y respeto de los compañeros de trabajo y de la comunidades importante para cubrir sus necesidades de prestigio.Quinto nivel Necesidades de autorrealización; las necesidades que más ennoblecen ai ser humano. El impulso por actualizar las propias potencialidades, por progresar y de crear.

La teoría supone que cada nivel debe de ser satisfecho relativamente para que el nivelinmediato superior pueda motivar la conducta. El interés y esfuerzo en cubrir las necesi-dades es diferente en cada individuo; habrá quien se interese en las necesidades sociales vno en las de estima o cíe autorrealización personal.

CHRIS ARGYRISEstudió las causas del comportamiento humano en las organizaciones. Analizó al indivi-duo y su personalidad y después lo comparó con ía organización y sus necesidades.2

Argyris encontró que hay una falta de congruencia entre las necesidades de los indi-viduos saludables y las demandas que les impone la organización. Los Individuos madu-ros psicológicamente están predispuestos a una independencia relativa, un nivel de acti-vidad propio y un uso de sus habilidades a discreción. En contraste, la organización(estructuras, cadena de mando, especialización, etcétera) requiere que los individuos tra-bajen en situaciones de dependencia, pasividad o actividad controlada y apliquen sólounas cuantas habilidades. Esto hace patente la contradicción entre los objetivos del indi-viduo y de la organización.

Esta incongruencia ocasiona que el individuo normal tenga sentimientos de frustración,fracaso, una perspectiva a corto plazo y conflictos: siente frustración porque los esfuerzospara mejorarse a sí mismo se bloquean. Experimenta fracaso porque no se !e permite definirsus propias metas en relación con sus necesidades centrales y la forma de alcanzarlas. Tieneuna perspectiva a corto plazo porque no hay claridad y estabilidad en su futuro. Entra enconflicto, porque como individuo saludable le desagrada la frustración, e] fracaso y laperspectiva de corto plazo, pero no abandona el trabajo porque puede no encontrar otrofácilmente y el que encuentre probablemente será similar.

En ciertas condiciones, se acentúan la frustración, el fracaso v la perspectiva a cortoplazo. Por ejemplo, conforme los individuos son más maduros y capaces de dirigirse y

Vork: Harper y Row. 1967.

I-SSÍ

CAPITULO 15. COMPORTAMIENTO HUMANO Y DESARROLLO ORGANIZACIÓN Al -

controlarse, se incrementa la frustración porque la organización no se los permite. El sen-timiento de dependencia, subordinación y pasividad aumenta en los puestos más bajos dela organización, ya que el trabajo es más monótono, la posibilidad de tomar decisiones esmás limitada y los controles más estrictos.

La organización puede describirse como un juego3 y asumir que si se juega de acuer-do con el plan (y no hay oposición), se anota el tanto. Pero los jugadores se oponen a lasreglas del juego; es más, las reglas del juego estimulan la oposición de los jugadores, por-que requieren de un comportamiento que frustra, pone en conflicto y crea fracasos parala salud psicológica. Un individuo saludable responde adaptándose de la siguiente mane-ra: deja la organización, asciende en el escalafón o manifiesta reacciones defensivas comosueños, agresión, regresión, apatía o desinterés por la organización y sus objetivos. Inclu-so, se crean grupos informales para defender la apatía y el desinterés.

Este comportamiento de adaptación se retroaümenta, por lo que sus efectos se acu-mulan en el sistema. Estos efectos incrementan la dependencia y sumisión del individuopor un lado y la tasa de rotación de personal por el otro.

La organización informal ayuda a disminuir las causas básicas de los conflictos: frus-tración y fracaso. Esto favorece el funcionamiento de la organización, ya que el individuodeja de absorber tensión, sin llegar a perder eficiencia ni predisponerse a la agresión.

FREDERICK HERZBERGInvestigó la satisfacción en el trabajo. Revisó 155 estudios publicados entre 1920 y 1954, yllevó a cabo diferentes estudios de campo que le llevaron a proponer la teoría Dual.4 Herz-berg notó que se obtenían resultados diferentes cuando el estudio se centraba en io que ha-cía feliz a la .¿ente con su trabajo (factores motivadores) y en ios estudios que se enfocabanen descubrir los factores que llevaban a la insatisfacción en el trabajo (factores higiénicos).

1. Factores motivadores. Cuando los entrevistados dijeron sentirse felices con su traba-jo, se refirieron a factores relacionados con las actividades o tareas en el trabajo, conhechos que indican éxito en el desempeño y con la posibilidad de un crecimientoprofesional. La falta de estos factores no fue señalada como causa de disgusto en eltrabajo, por lo que Herzberg concluyó que cuando aparecen en la naturaleza del tra-bajo son motivadores y cuando no aparecen son neutros o no son motivos de insatis-facción. Los factores motivadores llevan a una actitud positiva en el trabajo porquesatisfacen la necesidad individual de actualizarse. El concepto de autodirecdón yautorrealización como última meta del individuo ha sido central en las ideas de mu-chos teóricos de la personalidad. Para ellos, la meta suprema de un hombre es reali-zarse como un ser creativo, único, individual, de acuerdo con sus propias e innataspotencialidades y con los límites de la realidad.

2. Factores higiénicos. Cuando se señalaron sentimientos de infelicidad, se asociabancon las condiciones queTodean al trabajo como son: la supervisión, relaciones in-

186 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

terpersonales, condiciones del trabajo físico, salarios, políticas de la compañía,práctica administrativa, beneficios y seguridad en el trabajo. Cuando estos factoresse deterioran aparece la insatisfacción, pero nunca fueron señalados como causa defelicidad, por lo que Herzberg concluyó que cuando son óptimos no producen sa-tisfacción, pero cuando son precarios causan insatisfacción.

El hombre tiende a actualizarse en cada área de su vida y su trabajo es una de las másimportantes. Las condiciones que rodean el trabajo no pueden darle una satisfacción bá-sica porque no tienen este potencial. Únicamente a través del desarrollo de una tarea elindividuo logra la recompensa que refuerza sus aspiraciones.

Debe entenderse que dos factores cubren las necesidades de los empleados, pero sonios factores motivadores los que aportan la satisfacción en el trabajo y el mejor desempe-ño que la industria busca en sus trabajadores.

Los empleados quieren dos cosas: (1) desarrollarse en el trabajo como fuente de creci-miento personal y (2) un trato justo en la compensación, supervisión, condiciones de trabajoy prácticas administrativas. Llenar las necesidades del segundo grupo no lleva al indivi-duo a altos niveles de satisfacción y mejor desempeño en el trabajo. Al satisfacer las nece-sidades higiénicas se previene la insatisfacción y el baio desempeño. La mayor parte de lostrabajos de la industria brindan pocas oportunidades para que operen los factores moti-vadores, porque la tarea es dividida, estandarizada y monótona. Es decir, ofrecen pocasoportunidades para sentir responsabilidad, logro o autorrealización, Herzberg proponereestructurar los trabajos para que sean menos repetitivos y despertar en ei individuo sen-timientos de responsabilidad y orgullo.

DOUGLAS McGREGOR

McGregor afirmó que el buen administrador depende en grado considerable de su capa-cidad de predecir y controlar la conducía de los empleados a su cargo. La autoridad es elmedio esencial e indispensable para el control administrativo, ya que los medios de con-trol social como la jerarquía, persuasión y coerción física son menos eficaces.5

La eficiencia y oportunidad de determinada forma de control dependen de diversas cir-cunstancias; si hay dependencia, hay posibilidades de control. Si alguien puede afectar nuestracapacidad de satisfacer nuestras necesidades, entonces también puede afectar nuestra conducta.El grado de dependencia es un factor fundamental para determinar qué métodos de controlsurtirán efecto. Las relaciones internas de la organización industrial moderna suponen un al-to grado de interdependencia, por lo que las posibilidades de control son muy altas.

La forma en que se dirige, depende de lo que los directivos piensan respecto al compor-tamiento de sus empleados. Se describen dos tipos opuestos de conducta de los directivosa las que se denomina teoría X y teoría Y, que postulan ciertas premisas básicas sobre elcomportamiento de los empleados y las actividades que los directivos desempeñan para

1 dirigirlos. En la teoría X los directivos consideran ai trabajador perezoso e irresponsable,por lo que necesitan controlarlo constantemente. La escuela clásica, de Tavlor v Favol, v

'Dougjas McGregor. El lado Humano de la empresa, México: Diana, 5a edición, 1969, p. 16.

^___ CAPITULO 15. COMPORTAMIENTO HUMANO Y DESARROLLO ORGANIZAGQNAL * 187

el estructuralismo apoyan este concepto. La teoría Y considera que el ser humano buscala autorreauzación en la ejecución de su tarea y es capaz de autocontrolarse y autodirigir-se. La escuela de las relaciones y la conducta humana apoyan esta perspectiva.

TEORÍA X6

La teoría X considera que el hombre siente fastidio en el trabajo y lo evitará siempre quepueda. Por eso, es necesario que se asignen recompensas por actuación, ya que los emplea-dos no se harían responsables por sí mismos.

Debido a ia tendencia de rehuir el trabajo, la mayoría de las personas tienen que serobligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuer-cen por alcanzar los objetivos de la organización. El hombre trabaja por medios coercitivosv de control externo. Deben firmar controles de asistencia y cumplir con estándares estric-tos de producción en el trabajo.

El hombre común prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y tiene relativamen-te poca ambición. Por esto es mejor dividir y organizar el trabajo en partes muy sencillasque no exijan gran esfuerzo, establecer estándares de trabajo y pagar por cuotas de trabajoalcanzadas.

McGregor señala que estos puntos de vista parecen respaldarse en un volumen conside-rable de pruebas observables en las industrias. No obstante, también se pueden encontrarmuchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. La teoría Xdescribe los supuestos y consecuencias de una práctica administrativa llevada a cabo en laprimera mitad del siglo pasado, pero no describe la naturaleza humana.

TEORÍA Y7

Los conocimientos generados sobre la conducía humana acumulados desde la década de1930 permitieron formular generalizaciones para la nueva doctrina relacionada con la di-rección de recursos humanos. Esta nueva visión tiene las siguientes premisas:

1. El trabajo no es desagradable para el ser humano sino al contrario, puede ser lafuente de su autorrealización. Por eso, es importante estructurar el trabajo de ma-nera que los puestos se amplíen en el número de actividades y el número de deci-siones que pueden tomarse, evitando así la monotonía de la especialización.

2. Hay diferentes formas de encausar las actividades humanas hacia los objetivos dela organización: no es necesario usar la amenaza y el castigo. Los sistemas partici-pativos v de autoevaluación permiten al ser humano comprometerse con alcanzarlos objetivos organizacionales.

3. Et ser humano se compromete a realizar los objetivos de la empresa a cambio de lo-grar compensaciones en sus necesidades. Las necesidades que estas compensacio-nes pueden satisfacer son de autoestima o realización y no únicamente fisiológicaso de seguridad. :

188 » HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMiNISTRATiVO

4. El ser humano se habitúa a nuevas responsabilidades. La conducta contraria pue-de ser consecuencia de experiencias pasadas y no describe la naturaleza humana.

5. El ser humano es creativo y, usa la imaginación y el ingenio para resolver los pro-blemas de la organización.

6. Los sistemas administrativos actuales no permiten aprovechar al máximo el poten-cial intelectual de! ser humano.

La teoría Y señala que la colaboración humana con los fines de la organización se en-cuentra limitada por la misma empresa y sus métodos administrativos de organización vcontrol. Para llevar a la práctica las ideas de la teoría Y sería necesario cambiar posiciones,valores y formas de pensar arraigados en los miembros de las empresas.

El principio fundamental derivado de la teoría X es que ia dirección y el control seejercen por medio de la autoridad. Por el contrario, el principio fundamental de la teoríaY es que los empleados se fijen sus propios objetivos y encaminen sus esfuerzos al éxitode la organización. Este principio exige que se tomen en cuenta las necesidades de la or-ganización y del individuo.

RENSIS LlKERT

Likert estudió el efecto que la actividad de los supervisores tiene en la satisfacción y de-sempeño en el trabajo de los empleados. Encontró que hay una correlación entre ei estilode supervisión y los niveles de productividad.3

La supervisión en los departamentos de alta productividad tiene las siguientes carac-terísticas:

1. La supervisión se centra en ei empleado. Se muestra interés por los problemas delos subordinados, la formación de grupos de trabajo bien relacionados y eficientes,con altos objetivos laborales.

2. Hay menor presión para alcanzar resultados difíciles .3. La supervisión no es represiva ni estricta y los supervisores indican claramente

cuáles son los objetivos de la empresa y qué debe hacerse para alcanzarlos. Hay li-bertad en cuanto a la ejecución real de ia tarea de cada trabajador.

4. Los supervisores toman los errores como una oportunidad para educar al asalaria-do y no para castigarlo.

La supervisión en los departamentos de baja productividad tiene las siguientes carac-terísticas:

1. La supervisión se centra en que se Lleve a cabo la tarea o el trabajo: distribuir el traba-jo en partes sencillas, desarrollar mejores métodos para realizar el trabajo, contratarpersonal adecuado a las necesidades, formar profesionaimente a dicho personal,etcétera.

2. Hav presión para alcanzar resultados que se consideran difíciles. Esto reduce laconfianza en el supervisor.

CAPÍTULO 15. COMPORTAMIENTO HUMANO Y DESARROLLO ORGANIZACIÓN AL * 189

3. Los empleados se encuentran sometidos a una estrecha supervisión en la que se in-vierte mucho tiempo en dar instrucciones específicas.

4. Los supervisores realizan críticas constantes y castigan los errores de los empleados.

De acuerdo con Likert, el desarrollo de actitudes favorables entre los empleados y obre-ros hada la compañía no parece correlacionar con la obtención de una alta productividad. Lossubordinados con actitudes favorables hacia la empresa no tienen más probabilidades deconvertirse en productores de gran alcance y eficacia que los trabajadores con actitudesdesfavorables. Por ejemplo, participar en actividades recreativas o tener una buena opinióndel sistema de calificación de méritos no se relaciona con mayor productividad. Por otrolado, los trabajos no rutinarios y con menor supervisión, sí se relacionan con satisfacciónen el trabajo y con productividad.

En el modelo de estilos de supervisión de Likert, llamado sistemas de administración,se definen cuatro estilos de supervisión: autoritario coercitivo, autoritario benevolente, con-sultivo y participativo.9

Ei estilo autoritario coercitivo. Centraliza las decisiones y no confía en los subordinados ni se lespermite participar en ia resolución de problemas. La comunicación se cía verticalmente, de arri-ba hacia abajo, y los subordinados no se sienten libres de comunicarse con sus superiores. Lasrelaciones personales son vistas como perjudiciales para la organización. Hay un énfasis en me-didas disciplinarias y castigos. El empleado busca seguridad económica y el estatus, desarrollaactitudes hostiles y en contra de los fines de la organización. La responsabilidad se siente úni-camente en los niveles superiores de la organización, hay actitudes serviles hacia los superio-res v productividad mediocre.

El estilo autoritario benevolente. Centraliza las decisiones en ia alta dirección y esporádicamentese ie permite al subordinado discutir problemas específicos de trabajo. La comunicación se daverticalmente, de arriba hacia abajo, con algunas comunicaciones ascendentes pero sin la sufi-ciente confianza para presentar y analizar problemas. La interacción humana no se ve tan ame-nazadora. Aún se enfatizan ias medidas disciplinarias y castigos. El empleado busca la segu-ridad económica y el estatus, tiene conductas hostiles hacia los objetivos de la organizaciónpero en ocasiones los apoya. Presenta actitudes hostiles hacía los superiores y condescendenciahacia los subordinados. Su productividad varía de aceptable a buena.

El ¿stüo consultivo. Al decidir se toman en cuenta la opinión y los puntos de vista de Los em-pleados cíe niveles inferiores, pero la dirección mantiene ei control. La comunicación es verti-cal en sentido ascendente, descendente v horizontal con otras áreas y colegas, hay libertad pa-ra tratar los problemas de !a empresa. La empresa favorece las relaciones interpersonales. Lasrecompensas pueden ser económicas o de estatus y desaparece el énfasis en las medidas disci-plinarias. El empleado tiene motivos económicos relacionados con el ego y deseos de una nue-va experiencia. Sus actitudes, a veces son hostiles, pero generalmente apoya los objetivos de laorganización, coopera y compite con sus compañeros y tiene buena productividad.

El ¿stüo vartiavativo. Los empleados de los niveles organizacionaies inferiores tienen capacidadde decisión. La dirección únicamente define políticas y directrices. La comunicación es verticalascendente v descendente, horizontal y cruzada entre diferentes áreas y niveles jerárquicos. Sesiente libertad para tratar asuntos de trabajo. El trabajo en equipo es impulsado y la formación

190 -» HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

de grupos informales se considera sana. El empleado tiene motivos económicos relacionadoscon el ego, actitudes muy favorables que apoyan los objetivos organizacionales, coopera v sien-te confianza con sus colegas y su productividad es excelente.

Estos sistemas no tienen limites entre sí; una empresa puede tener áreas organizacionalesque califican como sistema 1 mientras otras quedarían clasificadas como sistema 3. Cuantomás se acerque el sistema de administración de la empresa al estilo de supervisión participa-tivo, habrá más probabilidades de que la productividad sea más alta. Para que el sistema par-ticipativo funcione, se necesita una estructura organizaconal en la que cada grupo de trabajose vincule al resto de la empresa a través de agentes especiales o de personas de otros gruposde trabajo, que actúan como eslabones que mejoran la dinámica del sistema.

HERBEkT SlMON

*Simón, Economista estadounidense que obtuvo un Premio Nobel en Economía por sus estu-dios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, realizó importantes aportaciones a laadministración entre las que destaca la teoría de la racionalidad limitada,10 en la que define ala organización como un sistema de decisiones en el que es necesario que el individuoparticipe racionalmente. Éste detecta y selecciona las alternativas que de acuerdo con susmotivaciones y capacidades toma decisiones con información limitada.

Las decisiones no pueden ser tomadas en el marco de una racionalidad perfecta, yaque el individuo no conoce todas las situaciones y tampoco todas las alternativas. Cuan-do se toma una decisión a veces falta información adecuada para resolver el problema ose carece de la habilidad, el tiempo o el dinero necesarios para detectar v evaluar todas lasalternativas. El gerente tiende a basarse en suposiciones.

El proceso de toma de decisiones consta de tres etapas: la primera es la detección deuna condición o situación que necesite una decisión; la segunda consiste en la detección,desarrollo y evaluación de las posibles alternativas de solución y la tercera es la selección deun curso particular de acción.

No hay decisiones oprimas; solamente decisiones mejores que otras en cuanto a resul-tados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser insuficiente para otro.

La selección de una alternativa lleva a una secuencia de nuevas situaciones v tiene uncosto de oportunidad, ya que se renuncia a otras alternativas. Sería muv difícil llevar a cabouna evaluación exacta de aquello que se declinó al seleccionar determinada alternativa.

El comportamiento administrativo es racional, ya que se determinan objetivos y se planeacómo alcanzarlos en forma grupal e individual. Los procesos administrativos son procesos dedecisiones en ios que se establecen métodos rutinarios para seleccionar cursos de acción. Laestructura y procesos organizacionales evitan que las decisiones de la organización se hagande forma independiente y limitan el tipo de decisiones que hacen los diferentes niveles jerár-quicos y áreas funcionales. Sin embargo, las decisiones estratégicas tienen una racionalidadlimitada. '•* ;

CAPÍTULO 15. COMPORTAMIENTO HUMANO Y DESARROLLQ_QRGANj.ZACLONAL._t 191

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional (DO) tiene sus orígenes en las escuelas de las relaciones hu-manas y del comportamiento. Eí DO se planea desde la dirección para toda la organi-zación, y está dirigido a incrementar la salud y eficacia de la empresa mediante interven-ciones planeadas en sus procesos, aprovechando los conocimientos de las ciencias de laconducta.11

El DO es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja que intentacambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que la em-presa se adapte mejor a las nuevas tecnologías, mercados y cambios del ambiente.-12

ORÍGENESDespués de la Segunda Guerra Mundial apareció un movimiento dentro de la psicologíaque proporcionó las bases para el estudio científico de los grupos.

En 1945, Kurt Lewin rundo el centro de Investigación para la Dinámica de Grupos(IDG) y aportó una base que permite mejorar la cohesión, motivaciones, creencias, metas,valores, acciones y dirección de los grupos.

Lewin encontró que el ambiente de la organización cambia cuando se modifican losprocesos, se manipulan las metas y las prácticas gerenciales, e introdujo dos ideas acercadel cambio planificado: ¡a primera propone'que lo que ocurre en cualquier lugar y tiem-po es ei resultado de un campo de fuerzas opuestas. El ¿tatú ^uo son fuerzas que empu-jan en direcciones opuestas y no permiten el cambio. Estas fuerzas deben identificarse ydespués trazar planes de acción para infiuir en ellas.

En el proceso de cambio se dan tres etapas: descongelar la situación, cambio de conduc-ta v una nueva congelación. Basado en este modelo se han propuesto .diferentes procesosde'DO.13

Las actividades de DO tienen cuatro raíces: (1) el entrenamiento en laboratorios desensibilización y su aplicación en las empresas, (2) la investigación de encuestas y la me-todología de retroalimentación, (3) el surgimiento de la investigación-acción y (4) ei sur-gimiento de los enfoques socio-técnicos y socio-analíticos de Tavistock.14

El entrenamiento en los laboratorios de sensibilización se llevó a cabo con grupos redu-cidos de discusión para lograr cambios en la conducta doméstica. Cada grupo estaba forma-do por varios miembros, un líder y un observador que tomaba notas acerca de las interac-ciones entre los miembros. Por las tardes se comentaban las observaciones. Eventualmentelos miembros del grupo empezaron a asistir a las reuniones vespertinas y se dieron cuentaque las interpretaciones hechas por el líder y el observador no siempre coincidían con lo queellos habían expresado. Estas sesiones de retroalimentación se convirtieron en experienciasde aprendizaje significativas y se conocen como intervenciones de grupos T.

^David Koib v Richard Boyatzes. On ¡he Dynamics of fue Heipmg Rsiationsmp, Jcmmai of Applied BehavioralScience, 6, 1970, p. 26":2Warren Bennis, OrgamzitiOTWl Develaptnent; its Nature Cngms jna Prospeás, New York Addison-VVesley, 1969, p. 2.13Wendell L. French y Vecil H. Bell, ]i.. Desarrollo orgamzaciottai, México: Prentice Hall, 1996, p. 83'Albid.. p. 37.

192 •*• HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La metodología de encuestas y la retroalimentación fue desarrollada en el Centro deInvestigación de Encuestas (CIÉ) de la Universidad de Michigan. Se desarrollaron métodospara medir actitudes con la escala de cinco puntos de Likert. Mediante encuestas, se em-pezaron a medir percepciones, conductas, reacciones y actitudes. Los consultores se dieroncuenta de que cuando los gerentes o directivos daban importancia a los resultados de laencuesta y los analizaban con los empleados ocurrían mejoras considerables en la empre-sa. La discusión de grupo para utilizar los resultados de la encuesta es un instrumentoeficaz para introducir un cambio en la empresa.

Lewin creó el método de investigación-acción de resolución de problemas para apren-der y hacer, que reproduce los pasos del método científico. Recopila información en formasistemática con la colaboración del cliente y el consultor. La información obtenida se re-troalimenta al sistema para proponer acciones, después de emprender las acciones se eva-lúan los resultados."15

La clínica Tavistock, en Inglaterra, se fundó en 1920 para proporcionar psicoterapiapara la neurosis. El método de grupo socio-técnico surgió trabajando con familias y pos-teriormente se enfocó en rediseñar el trabajo y formar equipos de trabajo autodirigidos.

EL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No existe un acuerdo sobre los pasos que deben seguirse en un proceso de DO, pero engeneral se mencionan cinco: (1) reconocimiento, (2) diagnóstico, (3) píaneación de la inter-vención, (4) acción y (5) evaluación.

1. Reconocimiento. Se establece la relación entre el consultor y el cliente del sistemapara definir las expectativas de ambas partes y se hacen algunas evaluaciones preli-minares sobre el poder de la estructura organizacional. Esto se debe a que e! procesode cambio requiere que el poder de la estructura se use para impulsarlo.

2. Diagnóstico. Establece el problema específico y cuáles son las relaciones entre lasunidades que se van a cambiar en ia organización. El consultor aplica varios méto-dos de recolección de información: cuestionarios, observación y datos. Por ejemplo,las técnicas para medir el cuma organizacional son muy útiles en esta etapa, ya queproporcionan información sobre la percepción colectiva de los empleados sobre ellugar de trabajo.

3. Plantación. Basándose en el diagnóstico, se establecen los objetivos de cambio y laintervención que se necesita llevar a cabo. Kilman:6 sugiere que en esta etapa de-ben contemplarse cinco trayectorias: la cultura, las habilidades gerenciales, la crea-ción de equipos, la estrategia-estructura y el sistema de recompensas, y establecerplanes para cada una.

4. Actuación. Se emplea la estrategia de cambio. Las írayectorias se deben poner enpráctica por fases, empezando por la cultura, después las habilidades gerenciales yla creación de equipos de trabajo. Una vez realizadas estas intervenciones se realiza-ran los procesos estratégicos y ios ajustes a la estructura organizacional y ai sistemade recompensas.

_ CAPÍTULO 1 5. COMPORTAMIENTO HUMANO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. * 193

5. Evaluación. El resultado de la intervención se analiza y se retoman medidas deldesempeño del sistema.

INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIÓN AL .

Las metodologías para intervenciones de DO se multiplicaron rápidamente, por lo quealgunos autores se propusieron clasificarlos. A continuación presentamos la matriz de diag-nóstico de Blake y Mouton.1-7

Cuadro 15.1 INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Dos dimensiones (tipo de intervención y unidad de cambio)j\s de1 \- .

\cion

1 \ Lmdaaes \ de cambio \l

Equipos ogrupos

, Intergrupal

Toda laorganiza ci ón

,

! Sociedad

i

Catártica1, Catártica

Individual

2 Catártica

Equipos ogrupos

3 Catártica

Intergrupal

4. Catártica

Toda laorganización

5 Catártica

Sociedad

iCatalítica ' C oraron tación

ó. Catalítica

Individual

7. Cata ¡inca

Equipos ogrupos

8. Catalítica

il. Confrontación

Individual

12. Confrontación

Perspectiva16. Perspectiva

Individual

17. Perspectiva

Equicos ogrupos

Equipos ogrupos

13. Confrontación 18. Perspectiva

Principios, modelosv teorías

21. Principios,Modelos v teorías

Individua!

22. Principios, Modelosv teorías

Equipos o grupos

23. Principios,Modelos v teorías

ínter grupa! ' Intergrupal Intergrupal Intergrupal

9. Catalítica ' 14. Confrontación 19. Perspectiva 2-i. Principios,Modelos y teorías

iToda la locia la Toda ia Toda laorganización . organización organización organización

]0. Catalítica : 15. Confrontación 20. Perspectiva 25. Principios.: Modelos v teorías 1

Sociedad Sociedad Sociedad ; Sociedad

l'Robert Blake y Jane Mouton. TivOD .Watnx, fmm Technu¡ues ;i Organizational Deüeiopment,]orw Adams, University.Associates. 1972, p. 5.

194* HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

En el cuadro 15.1 se muestran cinco tipos de intervenciones de DO que pueden llevar-se a cabo en cinco unidades de cambio. Las dos dimensiones dan 25 categorías. En cadacategoría se analizan cuatro factores básicos que causan problemas al cliente (poder, autori-dad y moral; cohesión y normas; estándares de conducta, metas y objetivos), de tal maneraque la matriz en tres dimensiones (tipos de intervención, unidades de cambio y factores quecausan problemas) ofrece 5 * 5 * 4 - 100 tipos de intervenciones posibles.

Las cinco intervenciones básicas son:

Catártica. El consultor le proporciona al cliente un sentido de valía, aceptación yapoyo.Catalítica. El consultor ayuda al cliente a generar datos e información con el fin dereestructurar las percepciones del mismo.Confrontación. El consultor señala las discrepancias entre las creencias y accionesdel cliente.Prescripción. El consultor le dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.Teorías modelos y principios. El consultor le enseña al cliente las teorías de lasciencias de la conducta pertinentes de manera que pueda aprender a diagnosticary resolver sus propios problemas.

Por su parte Schuck y Vfiles18 describen nueve tipos de intervenciones:

1. Diseño organizacional. Recomendaciones para el cambio de la estructura formal dela organización.

2. Capacitación y educación. Procedimientos que incluyen enseñanza directa o apren-dizaje basado en la experiencia.

3. Proceso. Observación de los procesos y asesoría para mejorarlos.4. Confrontación. Se reúnen unidades de una organización que han estado en conflicto.

Se les da información sobre la situación.5. Rsíroalimeniación de datos. Recolección sistemática de información, que se canaliza

a las unidades apropiadas como una base de diagnóstico y resolución de problemas.6. Solución de problemas. Juntas enfocadas esencialmente a la identificación de proble-

mas, diagnóstico y solución intervención.7. Formulación de planes. Actividades enfocadas a metas de pianeación para rerroali-

mentar el futuro de la organización.8. Equipos de trabajo. Intervenciones en grupos de trabajo para asegurarse que trabajan

como una unidad.9. Entrenamiento de sensibilidad. Ayuda a los individuos a darse cuenta de cómo los

perciben otros y así promover la empatia.

EL NUEVO ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZAC10NAL

Las técnicas de DO han evolucionado a partir de los procesos de giobalización y las nuevasformas de producción que incluyen una nueva perspectiva del cliente, del ambiente ex-temo, de los trabajadores y de las relaciones interempresariales.

195

^Richard Schmuck y Mathew Mués, Orgryízationai Deveíovment m Schaois. Washington1 National Press, 1971.r>. 34.

1. La empresa busca comprender y satisfacer las necesidades del cliente y lo estudiaen una forma sistemática.

2. El ambiente se rastrea constantemente para detectar amenazas y oportunidades, vretroalimentar la estrategia organizacional.

3. Los trabajadores se organizan en equipos de obreros altamente calificados que tie-nen funciones intercambiables y que asumen la responsabilidad de la produccióny su calidad.

4. Las nuevas leyes de inversión extranjera directa y la competencia en los mercadosinternacionales promueven las alianzas, fusiones y adquisiciones de empresas.Ante este panorama se crean intervenciones que apoyan la pianeación estratégicay la cooperación Interempresaríal.19

Para apoyar las necesidades de la administración estratégica se han creado diversas in-tervenciones. Una de ellas es "la conferencia de búsqueda futura", que consiste en reunir aun grupo grande de personas (entre 50 y 60) formado por empleados de todos los nivelesy áreas, clientes, proveedores, representantes del sindicato, etcétera, para lograr una visióncomún de la empresa. A los asistentes se les pide que lleven recortes de periódico y revis-tas que describan los acontecimientos que creen que influyen en el futuro de la empresa. Elobjetivo es generar conciencia, comprensión y apoyo; no se intenta resolver problemas.El grupo realiza cuatro actividades básicas: análisis de sucesos pasados que influyeron en lasuerte de la empresa, detección de factores internos y externos que la afectan, creación deuna visión hacia el futuro y una propuesta de qué acciones emprender basada en el trabajogrupal para lograr la visión.

Por otro lado, las alianzas entre empresas, las fusiones y adquisiciones, y la formaciónde empresas que trabajan en red, están impulsando cambios en las técnicas de DO. Estoscambios son para aprender a valorar y administrar la diversidad y aceptar la dispersióndel poder y el liderazgo entre las empresas. Además, se ha intensificado el interés por lascondiciones en que aprenden los individuos y las organizaciones.

El análisis de la cultura organizacional ha apoyado tanto a la administración estraté-gica como a la integración interempresarial al desarrollar métodos que permiten analizarla cultura a través del análisis de diferentes factores como son: la arquitectura, disposiciónde la oficina, forma de vestir del personal, símbolos de posición o estatus, etcétera. Estosfactores permiten detectar los valores organización ales que favorecen u obstaculizan elcambio y la pianeación de intervenciones específicas.20

RESUMEN

En este capítulo estudiamos las teorías de las ciencias de la conducta y su aplicación enlas intervenciones de desarrollo organizacional. Revisamos las aportaciones de autores co-mo Abraham Maslow, Chris Argyris. Frederick Herzber, quienes investigaron las necesi-dades humanas y la motivación. Douglas \lcGregor y Rensis Likert se ocuparon de apor-

zational Culture, Academv oí Management,

196 * HISTORIA_D£I_ PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

taciones sobre control y los estilos de dirección, y Herbert Simón examinó el proceso de tomade decisiones en la organización. Vimos el desarrollo organizacíonal (DO) como una inter-vención planeada para generar el cambio en la empresa. Explicamos los orígenes y el pro-ceso de DO así como los tipos de intervención. Finalmente, señalamos la evolución delDO hacia técnicas de segunda generación enfocadas a la transformación total de la orga-nización. Estas intervenciones apoyan las actividades de administración estratégica y lacooperación interempresarial que se han vuelto un imperativo en las últimas dos décadas.