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Esta excelente obra está dirigida a quienes se inician en el estudio o enseñan administración; en licenciaturas como administración, contabilidad, informática e ingeniería industrial. También se recomienda para alumnos que inician la maestría en esta materia al haber terminado una licenciatura en áreas no afinos como medicina, derecho, arquitectura y pedagogía. El libro traza los orígenes y evolución del pensamiento administrativo desde las antiguas civilizaciones. 5000 a.C., hasta los nuevos modelos de negocios, e-business, del siglo XXI. La obra contiene tina.graariqueza de sucesos, c inicia con el estudio de la administración en las antiguas civilizaciones, el periodo medieval y los autores del siglo XVH y xvm. Posteriormente, examina las escuelas del pensamiento administrativo que se generan dentro del paradigma de la producción en masa: la administración cientíí'ica. la escuela de las relaciones humanas. La escuela cuantitativa, el estructuralismo, pensamiento administrativo neoclásico, la escuela de sistemas, el desarrollo organi/acional y la teoría organizacional. A continuación presenta el paradigma de producción flexible que incluye la práctica de la. calidad total, la producción justo a tiempo, el trabajo flexible, la reingeniería de procesos, el benchmarking. y las prácticas de subcon tratación. Finalmente, trata los temas de administración de la tecnología y de la innovación, administración estratégica y las empresas en la sociedad del conocimiento en ías que aparecen la empresa interconectada o en red v el e~business. SEGUNJ ISBN R7Q-Efa-a£SG-4 9l | 789702fl 605508l! PEARSON Pu-tUice Hall Claude S. George Lourdes Alvarez

02 Historia Pensamiento Administrativo

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  • Esta excelente obra est dirigida a quienes se inician en el estudioo ensean administracin; en licenciaturas como administracin,contabilidad, informtica e ingeniera industrial. Tambin serecomienda para alumnos que inician la maestra en esta materiaal haber terminado una licenciatura en reas no afinos comomedicina, derecho, arquitectura y pedagoga.El libro traza los orgenes y evolucin del pensamientoadministrativo desde las antiguas civilizaciones. 5000 a.C., hastalos nuevos modelos de negocios, e-business, del siglo XXI.La obra contiene tina.graariqueza de sucesos, c inicia con elestudio de la administracin en las antiguas civilizaciones,el periodo medieval y los autores del siglo XVH y xvm.Posteriormente, examina las escuelas del pensamientoadministrat ivo que se generan dentro del paradigma de laproduccin en masa: la administracin cient'ica. la escuela de lasrelaciones humanas. La escuela cuantitativa, el estructuralismo, opensamiento administrativo neoclsico, la escuela de sistemas,el desarrollo organi/acional y la teora organizacional.A continuacin presenta el paradigma de produccin flexibleque incluye la prctica de la. calidad total, la produccin justoa tiempo, el trabajo flexible, la reingeniera de procesos, elbenchmarking. y las prcticas de subcon tratacin. Finalmente,trata los temas de administracin de la tecnologa y de lainnovacin, administracin estratgica y las empresas enla sociedad del conocimiento en as que aparecen la empresainterconectada o en red v el e~business.

    SEGUNJ

    ISBN R 7 Q - E f a - a S G - 4

    9l |789702 f l605508 l !

    P E A R S O N

    Pu-tUiceHall Claude S. George Lourdes Alvarez

  • 9Los

    Como hemos visto, las obras de Taylor, Giibreth, Gantt y sus contemporneos trajeron unanueva visin a los problemas de los negocios y dieron nuevas dimensiones al pensamientoadministrativo. Como pragmticos que eran, estos hombres trataron problemas cotidianosinmediatos; problemas de desperdicios materiales y humanos, problemas de organizacin,problemas de tecnologa y produccin. En su bsqueda sistemtica de soluciones, natural-mente utilizaron la ciencia y la metodologa cientfica. Desarrollaron una ciencia de estudiode movimientos, una ciencia de estudio de tiempos, un enfoque cientfico de! pago de sala-rios, medidas cientficas de control, etctera. Este enfoque pragmtico y sus eluciones''cientficas" dieron una orientacin tcnica al naciente pensamiento administrativo de lapoca.

    Los hombres que figuraron prominentemente en este enfoque cientfico de la adminis-tracin, representaron una drstica separacin de los administradores de la vieja escuelaque determinaban los procedimientos a seguir y tomaban las decisiones con base en"lo que dio resultados anteriormente, debera resolver el problema actual". Este nuevo ti-po de administradores cientficos destacaban: "vamos a investigar los hechos y tomaremosnuestras decisiones en base al conocimiento obtenido". Estos hombres, simbolizados porTaylor y sus contemporneos, eran perceptivos a los datos disponibles, especialmente aaqullos aplicables a los procesos industriales. Eran hombres prcticos y tenaces queatacaban a la montaa de problemas industriales Je acuerdo con su urgencia: cuanto esel trabajo justo para un da?, cuanto tempo debe tardar un obrero en efectuar una tareadada?, cul es la mejor ubicacin para una planta?, cmo se debe supervisar a los obre-ros?, cul es la mejor manera de seleccionar a un trabajador para su puesto? Estos eranlos problemas del momento.

  • 118 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO TComo resultado de los esfuerzos pragmticos de la administracin cientfica y ei ra-

    zonamiento administrativo, cambi el enfoque de ''siempre-lo-hemos-hecho-de-esta-ma-nera" al enfoque de "cul-es-la-mejor-manera-de-hacerlo" Debemos ertfatizar que estosadministradores rompieron con la toma de decisiones tradicional, abosando por un enfo-que administrativo basado en hechos y en el razonamiento cientfico.

    Sin embargo, siguindoles los pasos apareci una nueva dase de administradores, tra-yendo consigo conceptos an ms modernos y problemticos, incluyendo un enfoque filo-sfico al ''deber" administrativo. Este nuevo enfoque represento un movimiento ms delpensamiento puramente mecanicista hacia e! campo de os valores y los juicios de valor. Es-tableca nuevos conceptos organNacionales y pona un nuevo nfasis en la dinmica de gru-pos. Estos "nuevos" administradores vean no slo los problemas administrativos, sino tam-bin la gama completa de oportunidades y obligaciones de la administracin. Todas estasnuevas facetas dieron a la administracin y al pensamiento administrativo un nuevo signi-ficado, profundidad y altura.

    En este captulo revisaremos ios conceptos de algunos de estos administradores "dela nueva ola" y veremos la contribucin de cada unn de ellos al cntinuum del pensamien-to administrativo.

    OLIVER SHELOONDespus de graduarse en Oxrord y terminar su servido militar, Oliver Sheidon se estable-ci en York, Inglaterra, e ingres a a Coca Works de ia empresa Rowntree and CompanyLimiied, en la cual habra de desempear diferentes puestos, desde asistente personal deB S. Rowntree, hasta director en e] comit general de directores. Durante el desempeode su trabajo en Rowntree. Sheidon desarrollo los conceptos que lo hicieron famoso, cuyamejor expresin la encontramos en su libro, Laio-ona de la administracin.- publicado en1923. En dicho libro, Sheidon se separ de! campo de funciones cotidianas y trat de unirla tica social con el pragmatismo de a administracin cientfica.

    Bsicamente Sheidon se interesaba en ia totalidad de la administracin y su posicinlgica en la comunidad. En sus propias palabras:

    e cree que la direccin de la industria a travs deesa funcin, ampliamente denominada ad-ministracin, es un asunte primordianente de principios, rantu cientficos como ticos v s-lo secundariamente de las consecuencias detalladas de la aplicacin de dichos principios, loque ha motivado al autor a escribir este libro. Lo que -sigue, or tanto, no debe considerarsecomo una exposicin de alguna rama especifica de '.a administracin, iino como un esfuerzopara definir los propsitos, as lineas de desarrollo v ios principios que deberan gobernar iaprctica de La administracin en su totalidad.

    Es importante, por tanto, en nuestras primeras consideraciones de la administracin enla industria, t>l insistir que no importa cuan cientfica se pueda hacer la administracin vcuanto dependa de uso del mtodo cientfico el'pleno desarrollo de us poderes. >u respon-sabilidad crimordial es social v >:omunai.:

    CAPITULO?.. LOS FiLSOFOS DE U\N 119

    sta era una nueva direccin para la administracin. Provena de la atmsfera indus-trial desarrollada durante la Primera Guerra Mundial, que posea una grandeza, unanovedad de carcter gue no haba tenido anteriormente. Utilidades, crecimiento, sindicatos,administracin cientfica v el despertar del pblico a una atmsfera social ms responsable,contribuyeron a incrementar en nmero y complejidad los problemas a los cuales se enfren-taba la administracin. Hasta este momento, el nfasis haba sido sobre las ''cosas''' de laproduccin. Sheidon ahora enfatizaba la tica o el "deber" y los elementos humanos dela responsabilidad industrial.

    Basndose en la tesis de que la responsabilidad primordial de la administracin era e!servicio a la comunidad. Sheidon desarroll un conjunto de principios que serviran co-mo gua y que satisfaran tanto al enfoque cientfico de la produccin como la responsa-bilidad social de la administracin- Sheidon aclar que la mecnica de la produccin erasecundara al elemento humano.

    Las ideas de Sheidon con respecto a la responsabilidad de la administracin hacia iacomunidad, emergieron en base a cuatro observaciones de la escena social: en primer lu-gar, observ un despertar de! inters pblico en el mecanismo interno de los negocios yde los asuntos industriales evidentemente originado por la cercana cooperacin re-querida entre la industria y la comunidad durante la guerra. En segundo lugar, not elcreciente deseo, casi demanda, de los trabajadores por una mayor cantidad de tiempoocioso y por mejores oportunidades de autodesarrollo. En tercer lugar, la asociacin de iostrabajadores en grupos ms numerosos tales como sindicatos, clubes polticos y socieda-des benficas y religiosas, estaban creando una atmsfera favorable al cambio social, in-cluyendo el surgimiento de grupos de presin. Finalmente, en todos los frentes, estabaemergiendo el nuevo espritu de la investigacin y del enfoque cientfico para la solucinde problemas industriales. En resumen, Sheidon se vio impresionado por el despertar so-cial de Inglaterra y reconoci que podra tener un impacto significativo sobre las relacio-nes humanas en la industria y en la direccin de la industria en su totalidad.

    Esencialmente, Sheidon crea que el problema industrial consista en determinar el ba-lance apropiado entre las "cosas de la produccin" y la "humanidad de la produccin" unbalance entre el enfoque cientfico y la responsabilidad social. Anteriormente, Gantt haba re-conocido el problema, pero le toc a Sheidon situarlo en una mejor perspectiva- "...La indus-tria no es una masa de mquinas y procesos tcnicos, es un conjunto de hombres. \"o es uncomplejo de materia, sino un complejo de humanidad."3 Seguramente sta era una refrescan-te y tal vez perturbadora brisa en el aire viciado del pensamiento industrial de a poca.

    A travs de este enfoque dual de humanidad y materia, Sheidon desarroll los funda-mentos de su filosofa administrativa A continuacin se establecen brevemente:

    1. La industria existe para proveer los bienes y servicios necesarios para una mejorvida de la comunidad, en el volumen requerido-

    2. La administracin industrial debe estar gobernada por principios basados en elconcepto de servicio a la comunidad.

    3. La administracin, como parte de a industria, est separada de! capital y de lamano de obra v est dividida en tres partes principales: administracin, geren-cia v organizacin.

  • 120 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    Administracin es la funcin de la industria involucrada en Ij determinacin de la polti-ca corporativa, la coordinacin de las finanzas, produccin y distribucin, el establecimien-to del comps de la organizacin y e; control nnal de! ejecutivo

    Cerencia en si es la funcin industrial involucrada en !a ejecucin de !a poltica, dentro delos lmites fijados por la administracin v ei empleo de

  • 122_j HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    en el curriculum educacional. .Ahora finalmente, Sheldon proclama una filosofa de la admi-nistracin como guia en su practica y evolucin. En e! corto lapso que separa a estos autores,'a administracin evolucion en un papel de capataz de alto rango a una profesin digna queutiliza el conocimiento cientfico para servir a las personas en grupos organizados.

    ELTON MAYOElon Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia v adiestrado en psicologa, tambintrabaj en e; rea de !os factores sociales y relaciones industriales, pero a diferencia deSheidon. su trabajo fue ms experimental.

    Entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de in-vestigaciones industriales en Harvard. Este programa comenz como resultado de unainvestigacin en la Western Electric's Hawthome Works, financiada por la Fundacin Roc-kefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones vanantes. Es bienconocida a historia de cmo un estudio para determinar el efecto de la iluminacin sobrela produccin, financiada por el Consejo Nacional de Investigacin, encontr en Hawthor-ne que la produccin aument cuando se increment la iluminacin Para su consterna-cin, la produccin de ambos grupos continu aumentando aun cuando la iluminacin pa-ra el grupo experimental se redujo al mnimo posible.

    Un equipo de seis muchachas inici su nica carrera en la manufactura en abril de1927. Las condiciones de trabajo cambiadas de una en una, para estudiar sus efectos sobrela produccin, siendo algunos de estos cambios los periodos de descanso de diferente du-racin y nmero, jomadas de trabajo ms corras, semanas de trabajo ms cortas, sopa o ca-te en el descanso matutino Con cada cambio efectuado, el efecto era consistente: a produc-cin aumentaba y al mismo tiempo, las muchachas se sentan menos fatigadas. He aqu laprueba que Mayo necesitaba para apoyar el concepto de los factores que influyen sobre lasrelaciones industriales.

    En breve, la idea de Mayo era que los tactores lgicos eran menos importantes que !osfactores emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva. De iodos los facto-res humanos que afectan el comportamiento de ios empleados, los ms poderosos son losprovenientes de la participacin dei trabajador en los grupos sociales. Por tanto, Mayoconcluy que las condiciones de trabajo, adems de incluir los requisitos objetivos de laproduccin, deberan, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los emplea-dos con respecto a la satisfaccin social en su lugar de trabajo. Con este nuevo nfasis enlas relaciones humanas, la fbrica asumi una dimensin social, en adicin a su aspectoeconmico. Dicho concepto est contenido en el libro de Mayo, Lo^ problemas humanos deuna civilizacin industrial, publicado en 1933.

    En el trmino de diez aos, cada practicante de administracin de personal de rela-ciones humanas, sealaba ei trabajo de Va y o para apoyar la afirmacin de que los proble-mas de cada individuo eran tan importantes en 'a operacin efectiva de la empresa quecualquier administrador que se preciaba ce serlo, debera estar interesado en las relacio-nes humanas de su personal.r

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    La investigacin de 20 aos que realizaron Mayo y sus colegas, ru el estudio ms com-pleto que se haya hecho para evaluar las actitudes v reacciones de un grupo de trabajadores,en el medio ambiente fabril. Encontr que los obreros en una fbrica constituyen una cultu-ra propia que puede ser observada v analizada. Tambin encontr que para ser efectiva, laadministracin debe reconocer que el trabajo efectuado por cada individuo debe satisfacer surequerimiento subjetivo personal de satisfaccin social, as como el de productividad de laempresa. Esto, enfatiz Mayo, implica que la administracin debe asumir un nuevo papel ensus relaciones con los empleados; debe desarrollar un nuevo concepto de autoridad v de de-recho de mando; debe ayudar a crear un nuevo orden social basado en la actitud cooperati-va del individuo y el sistema de una organizacin, y una comunicacin coordinadas. De ahen adelante, la administracin estara basada en el concepto sociolgico id sfurzo de grupo.

    Como resultado de la obra de Mayo, los complejos industriales se encuentran habitadospor cientficos del comportamiento, consejeros ci personal, capellanes industriales, habili-tadures de sensibilidad, dinamistas de grupos, analistas de sociogramas, entrevistadores nodirectivos, instructores dei papel desempeado, maestros de incidentes crticos v psiclogosindustriales cada uno de ellos tratando de satisfacer La demanda de la administracin pa-ra crear una situacin de trabajo conduciente a la mxima productividad a largo plazo.

    JAMES D. MOONEYEl nombre de James D. Mooney raras veces es mencionado en los textos sobre administra-cin. Sin embargo, fue coautor del libro clsico, publicado en 1931, sobre la naturaleza ydesarrollo de la organizacin intitulado: [Adelante, industrial*3

    Curiosamente, ei ttulo no le hace justicia al contenido. En 1926. Mooney concibi laidea de que los principios de organizacin empleados por todos los grandes lderes a tra-vs de la historia, eran seguramente ios mismos; por tanto, se dedic a investigar toda laliteratura disponible, leyendo en sus fuentes sobre lderes tales como .Alejandro el Gran-de, lulio Csar y Aristteles, Encontr que todas las estructuras organizacionales firmes,incluyendo a la Iglesia Catlica, estn basadas en un sistema de relaciones superior-subor-dinados, ordenadas en una jerarqua, a lo que llam el principio de gradacin.' El suyo, fueun tratamiento clsico v preciso de la organizacin administrativa tradicional basada en je-rarquas, definiciones funcionales de puestos y coordinacin fundamental. \'o mencion,en absoluto, el aspecto humano o sociolgico de la organizacin. Su contribucin fue es-trictamente con respecto al enfoque ingenien!, al antiguo problema de dirigir el esfuerzohumano para lograr un objetivo.

    Escritores posteriores, sin embarco, han utilizado e! anlisis de Mooney y ruin usadosus conceptos como una estructura en la cual aadir enfoques ms humansticos al pro-blema administrativo de la organizacin.

    MARY PARKER FOLLETTNacida en Boston, en 18b8, Mary Parker roilett asisti a a Academia Thayer y al Radcf-fe Collegt?, concentrando sus estudios en filosofa, leyes v cenc:a> polticas, poseriormen-

  • 124 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Tte hizo estudios de postgrado en el Newham College en Cambridge, Inglaterra, v estudiosadicionales en Pars.

    Desde el inicio de su trabajo social y educacional en 1891, hasta su muerte en 1933, laseorita Follett trato de establecer una filosofa administrativa basada en que cualquiersociedad duradera, cualquier sociedad productiva, debe estar fundada en el reconoci-miento de os deseos motivacionales del individuo y del grupo.

    Reconociendo que una persona en su trabajo es motivada por las mismas fuerza? quemotivan sus tareas v placeres, fuera de su trabajo, Follett eal que el problema bsicode toda organizacin de negocios o de cualquier otro tipo, era el armonizar y coordinarlos esfuerzos del grupo para lograr el ms enciente esfuerzo para completar un trabaioRefirindose a su experiencia en trabajo social y filosofa, mostr que la autoridad es unacto de subordinacin, que es o tensivo a las emociones humanas y, por tanto, no poda seruna buena base para una organizacin cooperativa. En su lugar, propona una autoridadde funciones, en la cual cada individuo tendra autoridad sobre su propia rea de (rabaio

    A sus ojos, el poder, el liderazgo y la autoridad se convirtieron en conceptos dinmi-cos, no herramienta pesada que slo agobiaba a los administradores. Hizo preguntas tanagudas como, "el poder, es poder obre o poder con?". "ces la autoridad una posicin so-cial o una fuerza integradora?", "es la autoridad inherente al medio ambiente pronep.e de las leyes de la situacin o es conferida ; reforzada desde fuera?".

    Rabiando sobre iderazgo, ia seorita Follett dijo que no era cuestin de una persona-lidad dominante sino de ia habilidad de una persona que poda obtener una interpreta-cin, dentro de un grupo, de los mejores conceptos dei lder y de ios subordinados. Enconcordancia con Fayol y Sheldon, entdrizaba la educacin y el hecho de que los idere^no nacan solamente sino que podan ser entrenados a travs de la educacin en .a com-prensin de la dinmica de grupos v el comportamiento humano.

    Desde su punto ae vista, ia coordinacin era la esencia de la administracin e hizo no-tar cuatro de sus facetas:

    1. Coordinacin por contacto directo con las personas involucradas.2. Coordinacin como un proceso continuo.3. Coordinacin encontrada en las etapas iniciales de una empresa.-. Coordinacin como relacin recproca de todos los aspectos de una situacin.

    La seorita Foilett, volviendo a \laquiaveio. seai que cuando los usos de la fuerzafsica sobrepasan un punto determinado, ias energas disminuyen y se pierde e respeto auno mismo; por tanto, ninguna comunidad poda subsistir por Largo tiempo, a menos queestuviera apoyada en el consentimiento del gobernado.

    A travs de sus consultas con diferentes lderes industriales y polticos. Vlary ParkerFoilett reconoci la necesidad de un nuevo principio de asociacin ya que ios hombres nohaban aprendido an a vivir juntos en armona. Llam a este nuevo principio, el concer-t del grupo y profetiz que seria la base de los futuros sistemas industriales, dei nuevoenfoque a la poltica y el fundamento del orden internacional. En muchos aspectos, el su-yo fue un primer enfoque al concepto de sistemas en la administracin. De hecho, fue unaprofetisa en la jimgia administrativa, que peda, en sus propias palabras, "unin'" e "iden-tificacin con el grupo".

    :APTULQ 9. LOS FILSOFOS DE LA ADMINISTRACIN 125

    Mary Parker Follett fue un verdadero filsofo de la administracin, una pionera queayud a cerrar la brecha entre el enfoque mecarucista de Taylor y el enfoque contempor-neo que enfatiza el comportamiento humano. A ella le debemos, ms que a ninguna otrapersona, e! unir la administracin cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la so-lucin de problemas administrativos.

    CHESTER I. BARNARDChester L Barnard ha tenido probablemente un impacto ms profundo en el terna tancompiejo de la organizacin humana que cualquier otro contribuyente en el contmuum deipensamiento administrativo.

    Hombre de diversos talentos, Barnard era presidente de la Sociedad Bach, de NuevaJersey, un buen pianista e improvisador en el rea de la msica clsica y un renombradoconferenciante; tambin fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Estu-di en la Academia de Mount Hermon y continuo sus estudios en Harvard en 1906; tresaos despus abandon dicha universidad sin haber obtenido ningn grado acadmico:no tenia paciencia con ei reglamento universitario que hacia necesario que tomara un cur-so que era prerrequisito para otro curso que haba aprobado con sobresaliente.

    En uni de 1909, Barnard comenz a trabajar en la American Telephone and Tele-graph como traductor e ingeniero. En 1922 ingres a la Pennsylvania Bell Telephone, don-de adquiri su primera experiencia en administracin general. En 1927, fue nombradopresidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Desde comienzos de !a dcada deios aos treinta hasta poco antes de su muerte en 1961, Chester I. Barnard estuvo profun-damente involucrado en ei anlisis de la naturaleza de la administracin contempornea.

    Inspirado en las obras de Sheldon, Mayo, Follett y otros, el fuerte de Barnard residaen su anlisis lgico de la estructura organizada y la aplicacin de conceptos sociolgicosa la administracin. En la actualidad, Barnard es probablemente ms conocido por la pu-blicacin de su obra en 1938, LJS 'unciojies iei ejec^trco.

    Bamard tena un doble propsito al escribir su libro: establecer una teora de la coo-peracin y de la organizacin formal como ''esa clase de cooperacin entre las personasque es consciente, deliberada v tiene un propsito".' La defini adems como "un siste-ma de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas"3 e in-dic que el ejecutivo o la capacidad ejecutoria es el factor ms estratgico en sistemas coo-perativos u organizacionales. Esta es su premisa bsica: que la organizacin es un sistemad jctii'idiides conxienTtmente cordir.aas. t'?i la aiai d ejecutivo es el factor ms estratgico. Larazn por la cual Barnard crea que el ejecutivo era de vital importancia para la organiza-cin, era por tres funciones:

    1. Proveer un sistema de comunicacin para los sistemas cooperativos.2. Promover ".a adquisicin Je ios esiuen:os necesarios par;- la operacin e: =i> turna.3. Formular v deinir los objetivos o propsitos del sistema.

    .'?; .m-i;v. Cjmfcricsjr Harvard Umversity Press, 1938. p. 4.

  • 126 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    Barnard enfatiz repetidamente lo importante que era que el .individuo fuera inducidoa cooperar. Dicha instruccin poda, claro est, tomar la forma de una orden, pero si as fue-ra, slo seria aceptada como tal si el individuo d) Ja entenda, (2i crea que era consistentecon ios propsitos de la organizacin, (3) crea que era compatible con sus propios interesesy 4) poda cumplirla.

    De este breve resumen podemos deducir que Barnard vea la organizacin desde e!ventajoso punto del cientfico social. Pero tambin trajo al anlisis organizado el enroquemeticuloso del cientfico exacto.

    Obviamente, Barnard trata dicho tema de una manera muy diferente a Taylor. Taylor ysus colegas utilizaban los trminos "administracin cientfica" y "administracin de tareas''como sinnimos; se concentraban en mejorar la encienda del individuo en una tarea Jada.Fayol ySheldon, encaminndose ai concepto integral de la administracin, dirigieron u an-lisis ai aspecto operacional principios de administracin y funciones y responsabilidadesadministrativas. Barnard, sin embargo, profundiz mucho mas en el terna, analizando asciases y calidades de las fuerzas en operacin y la forma en que estaban relacionadas. Co-menz con el individuo, sigui con la empresa cooperativa organizada y finaliz con las fun-ciones ejecutivas.

    Las funciones del ejecutivo es una obra altamente significativa, un clsico en su rea. Ha-bindola escrito despus de ios esfuerzos de Mayo y sus colegas en e! rea de la psicologadel trabajador, Bamard introdujo conceptos sociales en su anlisis de las funciones \sprocesos administrativos. A travs de una meticulosa investigacin cientfica, formul unaestructura lgica de definiciones y conceptos, aplicando conceptos sociolgicos a la admi-nistracin de las organizaciones.

    JAMES BURNHAMJames Burnham, hiio de un vicepresidente ejecutivo de !a compaa Burlington Raiirnad,fue educado en Pnnceton y a Universidad de Oxford en Inglaterra; 3e uni a la facultadde! Washington Square College de [a Universidad de Nueva York, corno profesor de* Je-partamento de filosofa.

    El libro por el cuales mejor conocido, La revolucin administrativa, fue publicado 1941. Sutesis, en esenda, era que la sociedad capitalista seria remplazada por una sociedad adminis-trativa en la cual los administradores ejerceran todos os puestos de importancia y los prin-cipales medios de produccin seran propiedad del Estado. Esta revolucin, de acuerdo conBumham, eliminara prcticamente la necesidad de dinero, anulara el desempleo en masa,aumentara la produccin, estabilizara las fluctuaciones de los ciclos econmicos, etctera.

    Aunque muchas de las predicciones de Burnham han sido desacreditadas, su libro t?sde inters para los estudiosos del pensamiento administrativo como la obra de un renom-brado intelectual que tenia una enorme confianza en la fundacin administrativa, comopara asignarle una posicin primordial en una sociedad nueva. Este concepto podra serconsiderado como e! reconocimiento final del surgimiento de la administracin del limita-do concepto del taller, al de un astuto manipulador de segmentos considerables de nuestra-riqueza nacional. Lo anterior marca un punto significativo en nuestra historia; la dea de qu.la administracin haba evolucionado a travs de las rigurosas etapas previas de filosofa y

    CAPTLLO 9. LOS FILSOFOS OE L^ ADMINISTRACIN 127

    haba alcanzado un nivel de madurez conceptual, en el cual poda considerrsele para un pa-pel de prominencia nacional. La tesis de Bumham destac esta nueva madurez en el pensa-miento administrativo. Y la publicacin y la polmica consecuente de su obra en 1941 sirvipara enatizar el reconocimiento pblico de la nueva cienria administrativa.

    LYNDALL URW1CK

    La ltima persona a considerar en este grupo de filsofos administrativos es un ingls queestudio historia en Oxford. Ha escrito slo y con otros autores, y ha editado un gran n-mero de libros, pero uno de ellos, Los demeritas le i administracin, publicado en 1943, esde primordial importancia para los estudiosos de! pensamiento administrativo.

    Reconociendo que la brecha entre las ciencias fsicas y las sociales era la causa de quela ciencia administrativa hubiera permanecido tan imprecisa, Urwick trat de demostraren su libro que a cantidad de conocimientos sobre administracin es lo suficientementegrande para hacerla ms cientfica y para hacerla mas unida, corno campo de estudio, quelo que generalmente se supona. Para hacerlo, escogi ias obras de varios lderes del pen-samiento administrativo tales como Fayol, Taylor, Follett y Voonev y analiz sistem-ticamente sus pensamientos, conceptos y principios. Utilizando a Fayol como esquema dereferencia, tabul los puntos de identidad y simaridad.

    Cuando uno se da cuenta que estos autores trabajaron prcticamente sin ningn cru-ce mutuo de ideas, la tesis de Urwick se hace real. Estos diferentes autores siguieron l-neas similares de investigacin y frecuentemente desarollaron principios, que aunquepuestos en diferentes palabras, eran muy parecidos en muchos aspectos. Dado que estosconceptos tan estrechamente relacionados se desarrollaron en diferentes culturas, diver-sos pases y varias profesiones, el razonamiento de Unvick era que ya exista una canti-dad de conocimientos administrativos, altamente tiles y confiables, y que necesitabanser correlacionados. Y sta fue su principal contribucn sealar la existencia de dichassimilitudes y correlacionaras. AI hacerlo, Urvvick ayud a interpretar las ideas de mu-chos de estos autores, ponindolas en !a perspectiva correcta para los lectores subsecuen-tes, y al mismo tiempo, incluyendo algunos de sus conceptos personales.

    Lyndall Urwick no es un innovador en el rea administrativa como lo fueron Fayol ySheidon. Pero ha contribuido a a misma a travs de la consolidacin de principios desa-rrollados por otros. Suele suceder que las personas que expresan la teora correcta en eltiempo apropiado, hacen una mayor contribucin que el pionero cuyas ideas no fuerontomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas para su poca. Y es de esta mane-ra que Urwick ha servido el continuum de la administracin. Su obra cristaliz los concep-tos similares que haban sido desarrollados independientemente, dndoles por tanto, msconfiabilidad y ayudando a moldearlos en un sistema de pensamiento administrativo.

    RESUMENOtros autores podran tambin haberse incluido en este grupo de filsofos de la adminis-tracin. Pero ms importante que este punto, est el hecho de que la administracin ha al-

  • 128 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO,

    canzado la madurez de una filosofa de pensamiento y accin. La teora de la administra-cin se ha desarrollado hasta tal punto, que los administradores pueden ser imaginados co-mo un nuevo "proletariado" venga pues la revolucin administrativa!

    El pensamiento administrativo, ha sido definitivamente enriquecido por Sheldon,Mayo, Follett, Burnham y Barnard. Y Urwick ha consolidado sus conceptos al sealar laindependencia de sus pensamientos, la interrelacin de sus anlisis y la similitud de susconclusiones.

  • En captuios anteriores hemos examinado las obras y las contribuciones de los diferentespioneros de la administracin, y vimos cmo sus ideas evolucionaron a travs dei tiempoen uno o ms aspectos de a teora administrativa. Cada una de estas personas, debido asu diferente formacin, introdujo una nueva faceta al universo administrativo. Tayior, porejemplo, trajo consigo un anlisis meticuloso de la efectividad del taller, debido a su for-macin como ingeniero y a su adiestramiento en la industria del metal. Fayol, en contras-te, trajo un punto de vista administrativo y coordinador a la tarea de la administracin,como resultado de su experiencia administrativa en una empresa minera. Sheldon yGantt, por el contrario, abrieron un nuevo aspecto de responsabilidad administrativa conrespecto a! individuo v su papel en ios esfuerzos administrad vos. Y asi sucesivamente.

    Debido a que muchas de estas personas enfatuaban diferentes aspectos de la adminis-tracin y reunieron seguidores a travs de os aos, e! estado del pensamiento administra-tivo, al terminar la Segunda Guerra Mundial, era aigo catico. Muchos de los estudiososde a administracin, durante la dcada posterior a la guerra, trataron, a rravs de susobras, de poner algo de orden a la masa de teoras que haban surgido desde Towne y Tay-lor Dentro de este grupo, e! primer y probablemente mejor anlisis crtico sobre la conru-sin de la :eora administrativa fue un articulo 'La jungla de '.a teora administrativa" es-crito por el profesor Harold Koontz. que apareci por primera vez en julio de 1957 en larevista Journal f :he Acaemv jf Mjia^emera. Desde entonces, otros artculos escntos porotros expertos han tratado de aadir o aclarar nuevas perspectivas. En la actualidad, el ca-so no est aun terminado, pero si analizamos las obras estudiadas hasta ahora, podemosDistinguir cuatro teoras o escuelas del pensamiento claramente discernibes.

  • 130 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    Una rama del pensamiento administrativo que viene inmediatamente a la mente es laescuela tradicional o cientfica algunas veces llamada la escuela clsica. Taylor y losGilbreth pertenecen a esta escuela. Una segunda corriente del pensamiento administrati-vo est centrada en individuos tales como Mayo y Munserberg y podra llamrsele es-cuela del comportamiento. Todava un tercer grupo podra incluir a aquellas personas queanalizaron a la administradn por sus procesos y funciones, Fayol y Sheldon entraran enesta clasificacin. Finalmente, para aqullos que ven en la administracin una gran canti-dad de toma de decisiones basadas en el anlisis cuantitativo est la escuela cuantitativa,que experiment su mayor crecimiento en los anos posteriores a la Segunda Guerra Mun-dial.

    En ste y en el siguiente captulo examinaremos cada una de estas escuelas detallada-mente para establecer el estado del pensamiento administrativo durante las dinmicas d-cadas de los cincuenta y sesenta. Antes de comenzar, sin embargo, nuestra comprensinpuede ser ayudada a travs de una breve revisin de las condiciones econmicas genera-les que existan a principios del siglo xx.

    ANTECEDENTES PARA LA APARICIN DE UNA ADMINISTRACINA principios del siglo, Estados Unidos ya estaba bastante bien poblado. El influjo de in-migrantes haba disminuido algo, pero con un mercado grande y creciente, la industriacontinuaba expandindose. Las amalgamas, el enorme tamao y las grandes concentra-ciones industriales estaban a la orden del da. La mecanizacin y los inventos eran comu-nes en la poca; la habilidad del obrero estaba siendo remplazada cada vez ms por la m-quina; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de la industria; laintimidad del pequeo taller era remplazada por las grandes chimeneas de las enormesfbricas.

    Debido al creciente nfasis en la produccin, apareci en el escenario una persona res-ponsable de controlar y ordenar los factores de la produccin: el administrador. Su traba-jo consista en obtener la mxima eficiencia de las mquinas humanas y mecnicas a cual-quier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los lmites detolerancia del producto. Casi no se prestaba atencin a los efectos a largo plazo de unaprctica dada. La tierra de la abundancia provea un buen botn y el maana se perda enel futuro.

    En este medio ambiente, ios administradores se desarrollaban como mejor podan. Sinningn adiestramiento que los guiara, cada quien tena que apoyarse en su ingenio. La re-lacin entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin expe-riencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores, abusando de suautoridad. Lo anterior no es sorprendente si tomamos en cuenta el poco conocimiento dis-ponible sobre las funciones y responsabilidades administrativas.

    Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente con-fusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos subjetiva-mente sin apenas tomar en cuenta los sistemas de trabajo o el anlisis de movimientos. Eraen alto grado accidental que el talento de un empleado fuera adecuado a los requerimien-tos de un puesto. En lugar de que los puestos fueran asignados de acuerdo con las habili-dades determinadas y conocidas, los empieados eran asignados a trabajos al capricho del su-

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    pervisor. Bajo estas condiciones, no es de sorprenderse que los obreros no hayan respondi-do con su mejor esfuerzo. Agregese a lo anterior la taita de incentivos que recompensa-ran un buen trabajo desarrollado y podremos entender de inmediato el por qu la normade actuacin aceptada entre los trabajadores era la establecida por el "razonamiento" deios compaeros es decir, marcialmente sistemtica.

    Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la pre-caria posicin de establecer salarios, determinar promociones y recompensar actuacionessuperiores al promedio y todo en base a tanteos, intuicin y experiencias anteriores. Da-das estas condiciones, los obreros trataban de derrotar al sistema y los administradores aexprimir hasta la ltima gota de trabajo que pudieran obtener del obrero. N'o era una si-tuacin ni feliz ni eficiente, aunque serva para el propsito de producir bienes para satis-facer las crecientes demandas de una economa en expansin.

    Este era el cuadro econmico prevaleciente cuando un joven ingeniero llamado Fre-derick W. Taylor comenz a desarrollar un sistema administrativo que hoy se conoce ge-neralmente como administracin tradicional o cientfica.

    ESCUELA TRADICIONAL: LA ADMINISTRACIN CIENTFICALa administracin tradicional o cientfica se desarroll de la observacin sistemtica-de loshechos de la produccin investigacin y anlisis de la operacin del taller. Aunque in-teresado en tcnicas especficas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeaciny control de la produccin, distribucin del equipo en la planta, incentivos de salarios, ad-ministracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en la eficiencia y pro-duccin dicho enfoque est firmemente basado en la teora. Siendo la primera estructurade conceptos administrativos, ha senado bien a los administradores y ha provisto una ba-se sobre la cual los estudiosos pueden construir y mejorar.

    FREDERICK W. TAYLOREn el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operacio-nes, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y de estas observaciones, deri-var principios. Vea la administracin como el proceso de obtener cosas hechas por perso-nas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo eradirecto y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos,aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimen-tar manteniendo todos los dems factores del trabajo constantes, excepto el que deba sercambiado, desarrollar una guia o principio administrativo derivado de las observaciones yestudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subse-cuentes.

    Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo. Taylor dej una verdadera riqueza deinformacin administrativa para practicantes posteriores. Es tai vez mejor conocido por eldesarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que cons-tituyera un da justo de trabajo. Los experimentos de Taylor sobre el manejo v acarreo delhierro colado, por ejemplo, son clsicos en el anlisis y estudio sistemtico de problemas.

    Junto con Maunsel White. Taylor desarroll el acero de alta velocidad, utilizando elenfoque experimental arriba descrito. Aunque el desarrollo de dicho producto fue muy

  • 132 * HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    valioso para la industria, para nosotros es ms interesante el enfoque utilizado que el pro-ducto obtenido. Tambin es interesante para nosotros el estudio de Taylor durante 26 aossobre el arte de cortar metales. Dicho proyecto tambin dej una valiosa informacin quepodra ser usada por la administracin en el sentido operacional.

    Cambiando al rea conceptual, Taylor separ el trabajo mental del manual enfatizan-do grandemente el aspecto mental de la planificacin qu era lo que deba hacerse, c-mo, por quin, cuan pronto era necesario y cundo poda estar terminado. Para lograrlos fines planificados, Taylor introdujo el concepto de los especialistas funcionales loque ahora podramos comparar a la utilizacin de una organizacin staff.

    Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En re-sumen, Taylor dijo que los trabajadores deban ser seleccionados cientficamente, adiestra-dos y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica ymentalmente. En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado cientficamente y no in-tuitivamente- Tercero, debera existir una cercana cooperacin entre los que planifican eltrabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con losprincipios desarrollados en su anlisis cientfico. Y finalmente, la administracin y la ma-no de obra deban compartir igual responsabilidad cada sector efectuaba el trabajo pa-ra el cual estuviera mejor calificado.

    En su sistema de administracin, Taylor favoreci e] uso del principio de la excepcin, ypidi el establecimiento de una tarea diaria grande, con una recompensa por efectuarla y uncastigo por no lograrla. Finalmente, Taylor abog por la investigacin y la experimentacincontinua para desarrollar nuevos caminos para mejorar la eficiencia productiva y adminis-trativa. Todo esto haca notar que implicara mayores costos en cuanto a salarios, pero Tay-lor crea que la administracin deba enfocar su atencin sobre el costo unitario de produc-cin y no en el costo de mano de obra; ya que aunque aumentara el monto total de lossalarios, la produccin aumentara en una mayor proporcin, reduciendo as los costos uni-tarios- El objetivo de Taylor era aumentar el producto por trabajador, y para lograrlo peda ala administracin que mejorara las condiciones de trabajo, redujera el esfuerzo fsico (y portanto, la fatiga), y permitiera que cada individuo desarrollara su potencial mximo.

    Como persona, Tayior era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico,determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica protestante. Su punto dbil era laescritura, ya que su fuerte era la experimentacin y la accin.

    El que Taylor actuara como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de laadministracin es innegable. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y principiosno eran nuevos. Ya hemos visto que Jevons y Babbage haban concebido experimentos si-milares muchas dcadas antes que Taylor. Sin embargo, el tiempo ya estaba maduro parala doctrina de Taylor y si l no la hubiera propuesto, es indudable que alguna otra perso-na hubiera venido a encabezar el movimiento cientfico.

    LOS GiLSRETH

    Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obras, los Gilbreth (Frank y suesposa Lillian) hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administra-cin tradicional o cientfica. Se les conoce mejor por e] desarrollo de sus reglas de la eco-noma de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que ellosllamaron "therbligs"'. Utilizando esta herramienta analtica, las secuencias de los movi-

    CAPITULO 10.. APARICIN DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTQ^DMLNISTRATIVQ -J33

    mientes estndares podran ser prescritas. Taylor tambin estaba interesado en estudios detiempos y movimientos. Pero mientras que l se concentr en cunto tiempo tomaba efec-tuar un trabajo, los Gilbreth se interesaban en qu tipo de movimientos eran los ms efecti-vos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la produccin incrementando la ra-pidez y eliminando sistemticamente la "vigilancia" tipo militar; el sistema Gilbrethaumentaba la produccin eliminando los movimientos intiles. Ambos sistemas, aplica-dos juntos, han formado los cimientos de la eficiencia del trabajador, que ha sobrevividoa todos los ataques y est firmemente cimentada en la industria moderna.

    Es interesante hacer notar que la seora Gilbreth introdujo un concepto conductista alpedir el reconocimiento de los factores psicolgicos y su importancia en cuanto a la adap-tacin y productividad del obrero.

    Los Gilbreth, como Taylor, estaban orientados hacia el taller esto es, estaban inte-resados en aumentos en la productividad. Adems, se interesaban en el desarrollo de unaciencia del trabajo y en diseminar el nuevo evangelio a travs de la palabra y la escritura.OTROS CONTRIBUYENTES

    Aunque Taylor y Gilbreth son los lderes reconocidos, muchos otros contribuyeron al de-sarrollo de esta escuela. Los economistas clsicos como Adam Smith, W. S. Jevons y JamesMili entran en esta categora. Charles Babbage, Boulton y Watt y Robert Owen tambin,con su enfoque analtico y sistemtico a la administracin de talleres, establecieron con-ceptos fundamentales en muchas reas. En 1767 Sir James Steuart capt el espritu de laadministracin cientfica al dividir el trabajo en mental y manual.

    En 1826, James Mili sugiri que los estudios de tiempos y movimientos eran una ac-tividad distinta, En la dcada de 1850, Henry Poor enunci sus principios relacionadoscon la cuidadosa divisin del trabajo y la utilizacin efectiva de hombres y equipo prin-cipios que fueron puestos en efecto por David C. McCallum.

    Muchas personas consideran que el pionero de la escuela tradicional de la adminis-tracin fue Henry R. Towne, quien en 1870, ya utilizaba una aplicacin sistemtica y cien-tfica de mtodos eficientes en su fbrica.

    En 1881, Henrv Metcalfe introdujo un sistema comprensivo de control en el Arsenal deFrankford, era tan prctico y eficiente que 30 aos despus Taylor se reconoci en deudacon l.

    Harrington Emerson, contribuy en mayor medida que sus contemporneos al popu-larizar la filosofa de la eficiencia. Siendo un firme seguidor de Taylor, los Doce principios deeficiencia (1919) de Emerson, lo unen claramente a la escuela tradicional; dichos principiosson: (1) ideales claramente definidos, (2) sentido comn, (3) consejo competente, (4) disci-plina, (5) trato justo, (6) registros confiables, (7) despacho, (8) estndares y clulas, (9) con-diciones estandarizadas (10) operaciones estndares (11) instrucciones estndares escritasy (12) control de eficiencia.

    A Harlow S. Person tambin debe inclursele, no tanto por su contribucin conceptualcomo por su ITderazgo y ayuda en probar que la administracin cientfica no estaba dedi-cada nicamente a tomar el tiempo con un cronmetro y a aumentar la rapidez.

    Morris L. .Cooke no es importante como contribuidor terico de la escuela clsica,pero s lo es en el aspecto de la aplicacin de los conceptos de la administracin en orga-nizaciones que no eran de negocios en particular a instituciones gubernamentales y

  • 134 - HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMJNISTRATIVO

    educativas. En 1940, Cooke, en colaboracin con Phillip Murray el entonces presidentede la C.I.O./ public La mano de obra organizada y la produa ion, libro que trataba sobre re-laciones obrero-patronales y la administracin cientfica.

    Aunque ninguno de los autores anteriormente mencionados puede compararse enimportancia con Taylor y GUbreth, sus obras fueron significativas; y los esfuerzos combi-nados de todas estas personas contribuyeron a la corriente del pensamiento conocida ce-rno la escuela tradicional o cientfica.

    Al escribir sobre la administracin cientfica en 1954. Peter Drucker dijo: "Puede muybien ser la ms fuerte y la ms duradera contribucin al pensamiento occidental que ha-ya hecho Estados Unidos desde los Ensayos federalistas." Mientras la sociedad industrial,contine existiendo, siempre tendremos el conocimiento de que el trabajo puede ser estu-diado sistemticamente, puede ser analizado, puede ser mejorado actuando sobre suspartes elementales."1

    LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTOLa escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de lderes tai es cumo Ganrt y Muns-terberg para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo coopera-tivo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas atravs de personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en ios trabajado-res y sus relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento se concentran enlas motivaciones, dinmica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etcte-ra. La escuela, es eclctica e incorpora la mayor parte de las ciencias Cocales, incluyendo aa psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio e incluye des-de cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relacio-nes psicosocioigicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una pane en acomprensin de los fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuan-to a la situacin de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajocomo subculturas antropolgicas.

    El origen de esta escuela puede ser trazado en 1879, cuando Wilhelm Wundt estable-ci en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, siendo ste e! pri-mer paso importante para transformar la psicologa en -ana ciencia experimental. Fue enLeipzig donde estudi en 1885 el doctor Hugo Munsterberg, aunque ru hacia 1913, sien-do profesor en la Universidad de Harvard, cuando public su libro Psicologa y eficienciaindustrial, introduciendo el nuevo campo de a psicologa industrial.

    HUGO MUNSTERBERGComo lder que era en los primeros estudios en psicologa industrial que se efectuaron enHarvard, las obras de Munsterberg eran vidamente devoradas. Hablaba v escriba sobre un

    APARICIN DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO * 135

    es un sindicato.V. ei 7. C--0. significa Congreso e Organizaciones Industriales Jimiembros por ei tipo de industria en la cual laboran.

    .V, iel T. Los Ensayos federalistas son una serie escrita por Adams, Jefferson, Madison v otros patriotas esta-dounidenses para convencer J pueblo norteamericano de cuo vo tarar a favor de a constitucin hoy vigeni.Peter Dmjker, Tac r~zc;;c? j/.Vljrc.j?e?i

  • 136j_HJSTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    las satisfacciones sociales y otros factores similares afectan la satisfaccin que el emplea-do recibe de su puesto y por tanto, A la produccin; y que los grupos informales de traba-jo desarrollan sus propios conceptos con respecto a lo que debe hacerse por la empresa, loque un empleado debe decir a su supervisor, y qu accin debe tomarse contra aquellosempleados que producen ms de la cuenta. En otras palabras, esta escuela levant el ve-lo psicosociolgico que hasta entonces haba oscurecido al obrero v confundido a los ad-ministradores con respecto a la seleccin de la mejor supervisin.

    A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo (en unin de su compaero F.J.Roesthlisberger!, se dio A conocer la escuela del comportamiento. Los administradores,dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia estacorriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la comente del comportamien-to es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administra-tivo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad.

    MARY PARKER FOLLETTL'na discusin de la rama Jel comportamiento en el pensamiento administrativo debe incluirlas ideas de la trabajadora social Mary Parker Foilett. Virtualmeme, ioda su vida estuvo de-dicada al desarrollo de una nueva filosofa administrativa que incorporara una comprensinde las motivaciones del individuo v de! grupo.

    Bsicamente, la seorita Folett nfatizaba que un hombre en su trabajo era motivadopor las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones hiera del trabajo, y queel deber del administrador era armonizar y coordinar ios esfuerzos del grupo no forzary manejar. En su trabajo de consultacin, la seorita Foilett reconoca la necesidad deque el administrador comprendiera los principios dei concepto de grupo, los cuales, ellaprofetiz, algn da sern la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e in-ternacional. A la escuela dei comportamiento, ella agreg dos nuevos vocablos, "unin" y"pensamiento de grupo" que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.

    OLIVER SHELDONLos conceptos de Sheldon lo podran lgicamente situar ya sea en la escuela del compor-tamiento o en !a escuela dei proceso. Estableci un conjunto de funciones y principios ad-ministrativos que !o podran definitivamente situar dentro ci la escuela del proceso: y sinembargo, su gran nfasis en la responsabilidad administrativa; su visin de la industria, nocomo una masa de mquinas, sino como un grupo de hombres, un complejo humano, ysus esfuerzos por sintetizar la administracin cientfica, con !a tica social, lo podran situardentro de la escuela dei comportamiento. Aunque puede ser punto de controversia, ei pe-so de la escuela de! comportamiento parece estar a su favor. De hecho, tanto Sheldon co-mo Foilett predicaron el nfasis subsecuente en el comportamiento humano a travs de suconcepto "el hombre es primero"

    CHESTER I. BARNARDLa participacin de Chester 1. Samar en ei desarrollo de esta corriente del pensamientoest en su anlisis lgico de la estructura organizacin al y de la aplicacin de conceptossociolgicos a la administracin. Algunos eruditos no incluyen a Brnard en la escuela de!

    CAPITULO i jl_ APARICIN DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO * 137

    comportamiento sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema so-cial. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento ydifiere solamente en que a administracin es considerada como un sistema de relacionesinterculturales. La distincin es lgica, pero para nuestros propsitos, la clasificacin ge-neral de la escuela del comportamiento es suficiente, e incluye el estudio de la adminis-tracin corno sistema de relaciones interculturales.

    Chester Brnard vea Li organizacin como un sistema de actividades conscientemen-te coordinadas necesarias para que el individuo pueda superar sus limitaciones biolgi-cas, fsicas y sociales. Altamente sociolgico en su enfoque sobre la administracin, de to-das maneras Bamard hizo nfasis repetidamente sobre ei individuo y su importanciacomo factor estratgico qut> debe ser inducido a cooperar.

    Ai analizar las calidades de las fuerzas en accin en una organizacin, Brnard comen-z con las de! individuo, analiz las funciones del ejecutivo e incluy ambas en su anlisisdel concepto integral de la organizacin. Para l. la organizacin era un sistema de interac-ciones cuya continuacin dependa del balance entre las contribuciones de cada miembro in-dividualmente y de las satisfacciones que obtena. Asi, reconociendo el comportamientoindividual, vea la fundn de! administrador corno ":a de distribuir "satisfacciones" nne-ro, siatu, etc. para obtener un comportamiento individual, coordinado y preescnto. A tra-vs de este tipo de anlisis, Brnard trajo ms que cualquier otra persona, una visin mserudita v cientfica a la totalidad de las organizaciones administrativas.

    Como resultado dei trabajo de Mayo, Foilett, Bamard, Munsterberg y otros que traje-ron una visin ms comprensiva a la administracin, no es raro, en la actualidad, encon-trar socilogos y antroplogos empleados en la industria para ayudar a prevenir enferme-dades v prescribir correctivos. Los campos de la sociologa industrial y de la antropologaaplicada han surgido con resultados sumamente prometedores en ei estudio de procesos ysubculturas tales como relaciones obrero-patronales, sindicatos v negociaciones colectivas.

    APORTADORES CONTEMPORNEOSA esta escuela dei comportamiento de 'crecimiento continuo, podramos muy bien aadira autores contemporneos taies como Simn, Argyris, Selekman y Leavitt. Suya ha sido latarea de redondear varias facetas de esta importante escuela del pensamiento, y su obraha sido de no poca significancia dentro de esta lnea. Sin embargo, aunque definitivamen-te importantes, sus contribuciones sen demasiado recientes para tener va un lugar preci-so en una perspectiva histrica. Dicho de otra manera, e! polvo levantado no se ha asen-tado an lo suficiente como para ver con claridad sus posiciones. Mientras que debemosreconocer sus esfuerzos, es an demasiado pronto como para clasificar, evaluar v ordenarsus aportaciones. Esta tarea le corresponde a los estudiosos del pensamiento administra-tivo, quienes sern capaces, con su visin clasificada por el tiempo, de poner cada obra ensu perspectiva apropiada.

    ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVOLa escuela ci; proceso administrativo, construye una teora de la administracin alrede-dor del proceso involucrado en administrar e establecimiento de una estructura concep-tual v !a identificacin de los principios en os cuales se basa.

  • 138 - HISTORjA_DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin im-portar su estera de operacin: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que laadministracin se considera como un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dichoproceso analizando las funciones del administrador: planificar, organizar, emplear, dirigiry controlar. En cuanto estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuelaes algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales ion re-conocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teorade la escuela del proceso administrativo.

    HENRI FAYOLSin duda alguna, Henri Fayol, fue el padre de esta corriente del pensamiento administra-tivo. Su original y perceptiva enumeracin de las funciones administrativas todava se leecomo un tratado actual sobre la administracin, y su clsico anlisis ci las funciones ad-ministrativas ha pasado la prueba del tiempo. De hecho, su ordenado anlisis de la admi-nistracin desde la junta directiva hacia abajo fue descubierto en Estados Unidos hacia1950.

    De acuerdo con Fayol, el estudio, anlisis y enseanza de la administracin se debenenfocar desde el punto de vista de sus funciones, que defini como: (1) prediccin v pla-nificacin, (2) organizacin, (3) direccin, (4) control y (5) coordinacin. Destacando, queestas funciones se aplicaban a toda empresa administrativa. Fayol, previo la simplicidaddel estudio y anlisis administrativos cuando slo se estudiaran una en lugar de muchasciencias administrativas.

    De estas cinco funciones, Fayol. pei\s que la planificacin era la ms importante y lams difcil. Razonaba que una pobre planificacin llevara a dudas, pasos en falso, accio-nes fuera de empo, debilidad general y posiblemente el fin de la empresa. Vea a la or-ganizacin como un problema que involucra tantos recursos materiales como humanos.Fayol, confin su discusin sobre los aspectos humanos, lo cual lo marc como miembrodel enfoque del comportamiento. Para l, la direccin y la coordinacin eran necesariaspara iniciar y operar efectivamente un sistema de trabajo, con e control como un sistemade revisin.

    Aunque es quien dio origen a la escuela del proceso administrativo, Fayol, no fue en-tusiastamente aceptado o comprendido en su poca. Sus conceptos estaban adelantados asu tiempo en ms de 30 aos. Por qu, podramos preguntar, una persona cuya filosofaadministrativa era tan firme, fue prcticamente ignorado tanto en su Francia nativa, co-mo en Estados Unidos? Existen varios factores que pueden explicarlo.

    Un famoso ingeniero francs. Charles de la Poix de Frminville, se impresion tanto conTaylor y su obra que despus de conocerlo en 1912, le hizo una enorme propaganda a la ad-ministracin cientfica de Taylor por toda Francia. Fue tan efectivo Frminville que casi lsolo inici un movimiento de la administracin cientfica. Adems de esta base, los france-ses se asombraron ante la rapidez y eficiencia con que las tropas americanas construanmuelles, embarcaderos, ferrocarriles, etctera, necesarios para la Primera Guerra Mundial.Debido a la enseanza previa de Frminville. los franceses ya tenan una palabra para estahazaa taylorismo y por orden del Ministro de Guerra francs, George Clemenceau, to-das las plantas bajo su control deban estudiar e instalar los mtodos de Tavlor.

    APARION_DE ESCUELAS D_EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    JAMES D. MOONEYEn 1926, James D, Mooney, concibi la idea de que la organizacin empleada por todoslos grandes administradores era la misma, y procedi a probarlo. Su obra dio nfasis y es-tatura a la corriente del proceso administrativo. Lo que obtuvo fue un concepto de orga-nizacin basado en procesos escalafonados, definiciones funcionales de puestos y coordi-nacin fundamental. Sin mencionar el elemento humano, el de Mooney era un estrictoenfoque mgenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a travsde otros. En la actualidad se considera sta como a ms completa descripcin del anli-sis de la organizacin clsica.

    ESCUELA CUANTITATIVALa creciente importancia de la escuela cuantitativa, desde la Segunda Guerra Mundial, hasido tan considerable que merece ser tratada en detalle en otro captulo. Sin embargo, conel propsito de terminar el reconocimiento de las escuelas existentes, vale la pena mencio-narla aqu como uno de los ms fuertes desarrollos recientes en el continuum del pensa-miento administrativo.

    RESUMENEn este captulo hemos tratado de clasificar a los diferentes autores en el campo de la ad-ministracin por el tipo de escuela que representan. Obviamente, nuestra clasificacin espor fuerza arbitraria, va que pocos autores expresan todas las facetas de una sola escuela,excluyendo a otras escuelas. Muchas otras obras de los proponentes los sitan en dos oms escuelas. En algunos casos un autor puede ciertamente ser clasificado tanto dentro dela escuela del comportamiento como dentro de la escuela del proceso administrativo. Detodas maneras, hemos identificado a las diferentes escuelas del pensamiento administra-tivo en cuanto a conceptos esenciales y principales exponentes.

    Se ha hecho una excepcin con la escuela cuantitativa, debido a que es relativamentereciente. En vista de su naturaleza colectiva y eclctica, la escuela de las obras de los pro-ponentes sitan a stos en dos o ms escuelas. En algunos casos los estudiosos de la ad-ministracin. El siuiente captulo est dedicado a esta escuela del pensamiento.

  • Los autores neoclsicos de la administracin, se caracterizan por poner nfasis en losaspectos prcticos de la aplicacin del proceso administrativo; retoman conceptos de la es-cuela cientfica y de las relaciones humanas y proponen mtodos desarrollados de acuerdocon las experiencias de las grandes empresas. Conceptos como objetivos, planeacin, or-ganizacin, direccin y control, son retornados y se establece una mejor manera de hacerlas cosas "the best way". Aqu encontramos a autores como Peter Drucker, Emes Dale,Koonts y Cryill O'DoneU y William Newman, entre otros.

    PLANEACINPlanear implica definir objetivos y metas de la organizacin, establecer una estrategia ge-neral para alcanzar esos objetivos y jerarquizar tanto objetivos como planes para integrary coordinar las actividades.

    El primer paso del proceso administrativo seala la necesidad de rijar objetivos queguen la accin de sus gerentes. En 1954 Peter Drucker escribi The Pracice of'Managementque tuvo un gran impacto en la forma en que las empresas establecen y controlan el cum-plimiento de sus objetivos. A partir de la propuesta de Drucker se desarroll el modelo deadministracin por objetivos (APO), tambin conocido como administracin por resul-tados. Posteriormente, el modelo de APO fue perfeccionado por Jorge Odime y JohnHumble.1

  • 164 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    T

    De acuerdo con Drucker, un objetivo declara los resultados que se quieren alcanzar enun periodo determinado, pero el problema inicia cuando se trata de determinar e! objetivocorrecto. Generalmente las empresas toman las utilidades como e! objetivo ms importante,pero esto puede llevar a los gerentes en una direccin equivocada al grado que ponganen peligro a la empresa.

    Los objetivos deben fijarse en las reas en donde el desempeo y los resultados afectanla continuidad y prosperidad del negocio. Los objetivos en reas clave deben permitimos lassiguientes actividades.2

    Organizar y explicar el rango total de fenmenos de la empresa en un nmero re-ducido de enunciados principales.

    Probar estos enunciados en la experiencia actual. Predecir el comportamiento de los resultados. Apreciar la importancia de las decisiones cuando se estn tomando. Permitir a los hombres de negocios analizar sus propias experiencias, y como resul-

    tado mejorar su desempeo.El objetivo tradicional de ma.xunizacin de utilidades no puede someterse a estas cin-

    co pruebas, por lo que debe descartarse como objetivo nico y general de la empresa,Drucker seala ocho reas en las que deben establecerse objetivos de desempeo

    posicin en el mercado, innovacin, productividad, rentabilidad de los recursos fsicos yfinancieros, tasas de dividendos o ndice de retomo del capital invertido, desempeo geren-cial y responsabilidad social de la empresa.

    Generalmente, los objetivos de mercado se establecen sobre el volumen de ventas dela empresa, pero eso se relaciona muy poco cnn el desempeo o situacin de ia misma. Lasventas pueden incrementarse por problemas covunturales en la economa, pero cuandoese problema pase puede sufrirse un colapso. Por otro lado, las ventas pueden bajar y larazn puede no ser un mercado con poco poder adquisitivo sino que hay productos sus-titutos que estn tomando su lugar. Por esta razn, los objetivos de mercado deben fijarsecomparndose con el mercado potencial y con el desempeo de proveedores de produc-tos similares que compiten en e! mismo mercado. Para establecer estos objetivos primerohay que conocer el mercado, quin es el cliente, en dnde est, qu compra, qu conside-ra valioso y cules son sus insatisfacciones.3

    Por ejemplo, los objetivos de mercado se deben expresar de la siguiente manera:4 La posicin deseada de los productos en su mercado actual, expresada en dlares y co-

    mo porcentaje del mercado; y su comparacin, con ia competencia directa e indirecta. La posicin deseada en nuevos mercados, expresada en dlares y como porcentaje

    del mercado, y comparando con la competencia directa e indirecta. Los productos que deben abandonarse por razones tcnicas debido a la tendencia

    del mercado.

    _CAPITULO 13. ENFOQL'E NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN -- 16S

    Los nuevos productos que se necesitan en mercados existentes; el nmero de pro-ductos, sus propiedades, el volumen en dlares y la parte de mercado que debeganarse en un periodo determinado.

    Los nuevos mercados que los nuevos productos deben desarrollar, expresados endlares y en puntos porcentuales.

    De la misma forma, para fijar objetivos respecto a las innovaciones =e debe conside-rar que hay innovaciones de productos y de servicios e innovaciones en las habilidades yactividades necesarias para surtirlos. La innovacin puede venir de la necesidad del mer-cado o del conocimiento desarrollado en escuelas y laboratorios.

    El problema al definir los objetivos de innovacin es a dificultad de medir ei impac-to relativo y la importancia de las innovaciones. Por ejemplo, el liderazgo tecnolgico esdeseable, pero cmo determinamos qu es ms importante: cien me)oras menores aplica-bles de inmediato o un descubrimiento fundamental que en diez aos podra cambiar lasbases de] negocio.

    Ser necesario que cada empresa haga su evaluacin. Los objetivos de innovacinpueden no ser tan claros como los objetivos de mercado. Para fijar objetivos de Innova-cin, se deben de establecer pronsticos de innovacin relacionados con los mercados quese quiere penetrar, de acuerdo a las lneas de produccin de la empresa.

    Por ejemplo, los objetivos de innovacin deben expresarse de la siguiente manera:5 Nuevos productos o servicios que se necesitan para alcanzar los objetivos de

    mercado. Nuevos productos o servicios que se necesitan debido a os cambios tecnolgicos. Nuevos procesos y mejoras en viejos procesos que se necesitan para satisfacer

    metas de mercado. Mejoras en la manufactura para hacer posible e! logro de objetivos sobre precios.

    OBJETIVOS Y CONTROLLos objetivos deben permitir ei control. En primer lugar las acciones de los gerentes de-ben contribuir a un mismo objetivo. Los esfuerzos deben llevar una misma direccin y lascontribuciones deben embonar para producir un todo sin huecos, fricciones o duplicidadde esfuerzo. Los gerentes deben entender lo que demandan ios objetivos del negocio, ysus aportaciones deben medirse por la contribucin que hacen el xito del mismo. El ob-jetivo de cada gerente debe definirse por la contribucin que tiene que hacer al xito deuna unidad mayor a la cual est adscrito.''

    Drucker seala el siguiente ejemplo que es muy ilustrativo: hay empresas en las quedos veces al ao t?l empleado escribe una carta en la que define el objetivo de trabajo de susuperior v el de su propio trabajo. Despus establece los estndares de desempeo quepiensa que le estn aplicando. Lista las actividades que debe hacer para alcanzar ios obje-

  • 16JL+LHJSTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOT

    tivos y las cosas que considera que, dentro de su propia unidad, son el mayor obstculo.Tambin lista las cosas que la empresa y el supervisor hacen para ayudarlo a alcanzar susobjetivos. Finalmente, seala lo que se propone hacer el prpximo ao para alcalizar sus ob-jetivos. Si su superior acepta la propuesta se convierte en la gua bajo la cual el empleadoopera.7

    Basndose en esta propuesta, diferentes autores crearon su propios modelos de APO,que en general contienen estos cinco pasos:

    El director y ios gerentes establecen un conjunto de objetivos, asegurndose que e)subordinado entiende las responsabilidades del superior y que hay un acuerdo encumplirlos.

    Se establecen objetivos para cada gerencia y se genera un efecto de cascada; con ba-se en los objetivos de la gerencia se fijan los objetivos de los departamentos, y conbase en los objetivos de los departamentos se fijan los objetivos individuales. Losobjetivos deben ser cuanticables y cumplirse en tiempos especficos.

    Se debe cuidar la interrelacin de los objetivos fijados en los diferentes departa-mentos, sea entre diferentes jerarquas o entre reas funcionales.

    Se elaboran los planes tcticos y operacionaies, y se pone nfasis en las medidas decontrol.

    Debe haber una retroalimentacin basada en la revisin y evaluacin de! cumpii-miento de los objetivos.

    DESVENTAJAS EXPRESADAS POR LAS EMPRESAS QUE HAN APLICADO APO8 Consumen mucho tiempo especialmente durante el primer ciclo. Aumenta la cantidad de reportes, datos e indicadores. Puede pasar por alto objetivos cualitativos. Se tiende a tener un nfasis en datos

    que se pueden medir, Es de difcil aplicacin. El programa que se tenga debe contar con el apoyo de la

    alta direccin, si se delega a un staff, no se tiene la autoridad suficiente para impul-sar el programa.

    EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DENTRO DE LA PLANEACNDe acuerdo con Ansof9 la idea de la estrategia de a empresa empez a recibir mayoratencin a mediados de la dcada de los 60. Sin embargo, fueron Von >Cewman y Mor-genstern (1948) quienes con su teora de juegos introdujeron e concepto de estrategiaen el mundo empresarial.1" El inters por el concepto, se debi a la necesidad de las em-presas de tener una direccin de expansin y mbito bien definidos, ya que los objeti-vos por s solos no satisfacan esta necesidad. La forma en que se planeaba no propor-

    n C. Meggmson, Administracin: amc&tas y .ivicaciones, Mxico; CECSA, 983gor Ansoff, Li Estratega de a Empresa, Pamplona: Universidad de Navarra, 19

    CAPTULO 13. ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN -Mfi?

    cionaba un vnculo comn entre el producto y el mercado que permitiera percibir haciadnde se diriga la empresa.1'

    De acuerdo con Ansoff, la relacin del producto con el mercado, el vector de creci-miento y la ventaja competitiva describen la estrategia de la empresa en el entorno exter-no. El vector de crecimiento indica la direccin en que la empresa se mueve respecto a suposicin producto-mercado y tiene cuatro posibilidades: aumentar la participacin de mer-cado, desarrollar nuevos productos, desarrollar el mercado logrando nuevos usos para losproductos y diversificar con nuevos productos o nuevos mercados. Si se aislan las caracte-rsticas de las oportunidades nicas dentro del vector de crecimiento, se detecta la ventajacompetitiva; sta busca identificar las propiedades particulares de los productos y losmercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva. Una vez que se definela estrategia, se debe evaluar su rentabilidad.12

    De la estrategia derivan las polticas, los programas y los procedimientos. La polticaes una decisin eonnngential, mientras que la estrategia es una regla para tomar las decisio-nes. La implantacin de una poltica puede delegarse a niveles inferiores, la estrategia nose puede delegar, ya que requiere un criterio final ejecutivo. Los programas son una se-cuencia de acciones sincronizadas utilizadas para guiar y coordinar operaciones. Cuandola ocurrencia de una alternativa es cierta y repetitiva, la decisin toma la forma de un pro-cedimiento operativo y permanente.13

    ORGANIZACINEl enfoque tradicional de organizacin de! trabajo propuesto por la escuela cientfica sufricambios importantes a mediados del siglo pasado. Estos cambios ocurrieron conforme lasempresas aumentaron su tamao y con esto sus funciones y niveles jerrquicos. Elementoscomo la divisin del trabajo, la especializacin, la departamentalizacin, la cadena de man-do, el tramo de control y la delegacin de torna de decisiones, fueron tomados de modelosdesarrollados en las grandes empresas como las compaas automotrices y petroleras.

    DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPEC1ALIZACIONErnest Dale14 estudia la organizacin de las grandes corporaciones como General Motorsen la dcada de los 60. Seala que hay una relacin directa entre el tamao y la compleji-dad de la organizacin. Cuando la empresa es pequea, sus problemas se relacionan conla formulacin de objetivos y la divisin del trabajo o asignacin de responsabilidades. Prejemplo, un propietario de un taller debe determinar sus objetivos (lugar, tipo de clientes,mercanca) y debe calcular las ventas, los ingresos y los costos. Estos factores influyensobre el nmero y tipo de funciones que se deben ejercer. El primer paso en la divisinde funciones consiste en la determinacin de las responsabilidades fundamentales de laempresa.

    l4Ernest Dale, Cmo yanear -j estnblc.sr la organizacin de una jnpresa, Mxico: Ed. Reverte Mexicana, 1970, p-

  • 168* HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    Una vez que se han determinado las responsabilidades fundamentales de la empresa sedetermina quin debe llevarlas a cabo. Esto resulta en la divisin del trabajo y en la espe-cializadn que permite a un empleado mejorar su habilidad mediante la repeticin constan-te de una tarea. Tambin permite aprovechar las habilidades de los empleados, ya que sedebe buscar la adecuacin entre las aptitudes del individuo y las necesidades dei puesto.

    Hay tres criterios para determinar la divisin de actividades fundamentales:15

    El trabajo debe dividirse de tal manera que el empleado pueda convertirse en unespecialista.

    Las habilidades especiales de los empleados deben aprovecharse al mximo. Los grupos de personas debern abarcar un campo de actividades, realizable, ho-

    mogneo y separado.

    DE PARTAM ENTALIZAC ION

    De acuerdo con Dale, una vez dividido el trabajo es necesario coordinarlo agrupndolo enactividades similares. La base sobre la cual se agrupan los trabajos se conoce como depar-tamentazatin- sta puede ser: por funciones, producto, lugar, cliente, proceso, maquinariao tiempo.

    Departamentalizacin por funciones: una de las formas ms populares de agrupar lasactividades ha sido por funciones. stas cambian de acuerdo con el objetivo y giro de laempresa, pero en las empresas dedicadas a la manufactura de bienes es comn encontrarreas de produccin, finanzas y mercadotecnia. La principal ventaja es la eficiencia que seobtiene al reunir en unidades comunes a las especialidades similares y a las personas queposeen habilidades, conocimientos y orientaciones semejantes.16 La principal desventaja esque reduce la cooperacin interdepartamental y dificulta la adaptacin a cambios externos.

    Departamentalizacin por producto: agrupa las actividades de la empresa de acuerdocon el producto o servicio realizado. Esta forma de agrupar actividades facilita el empleo delos recurso humanos y tecnolgicos. Cada divisin de producto es autnoma y tiene suspropias unidades de produccin, mercadotecnia y finanzas. Por ejemplo, las compaasautomotrices se subdividen por lneas de productos. Su principal ventaja es que determinala responsabilidad en un producto o linea de productos y puede ser evaluado de forma es-pecfica la contribucin a los objetivos de la empresa. Facilita la coordinacin de funcio-nes para su produccin, mercadotecnia y financiamiento. Como desventaja encontramos quedispersa las habilidades de los empleados por producto y trae un elevado costo operationalsi no se tiene una produccin elevada.

    Deparamentaiizacn territorial: agrupa las actividades de la empresa por regionesgeogrficas donde el trabajo se desempea o se sirve a un mercado. Este tipo de subdivi-sin se utiliza cuando se cubren grandes reas geogrficas o cuando las empresas se haninternacionalizado. Porejemplo, algunas compaas petroleras se organizan por regiones.

    ~l5Ibid., p. 27. iI6Stephen Robbins y Mary Coulier, Administracin, Mxico: Prentice Hall, 2000, p. 303.

    CAPTULO 13. ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN * 169

    ya que la unidad natural de trabajo se centra alrededor de los principales mantos produc-tores de petrleo. Tambin la produccin y las ventas se pueden subdividir bajo una baseregional. La principal ventaja es que ia facultad de tomar decisiones se ubica en la fuen-te de origen y evita prdidas de eficacia cuando la empresa se dispersa demasiado.17 Sepuede fijar la responsabilidad de los resultados por territorio, se logra formar recursos hu-manos ya que se crea una copia de la empresa pero en pequeo. La principal desventajaes que la coordinacin y el control se vuelven un tanto difciles.

    Departamentalizacin por dientes: se agrupa de acuerdo con el tipo de personas pa-ra quien se hace el trabajo. Las caractersticas de los clientes constituyen la base para estasubdivisin. Refleja un inters fundamental en el cliente, es un criterio importante cuandoel cliente es poderoso o representa un alto porcentaje de las ventas totales de la compaa.Por ejemplo, las tiendas departamentales tienen reas para nios, damas, caballeros, etcte-ra. Su principal ventaja es que permiten la atencin personalizada del cliente.

    Departamentalizacin por procesos o por mquinas: las actividades se agrupan sobrela base de secuencia y flujo de operaciones o por la distribucin racional del equipo.Por ejemplo, la industria siderrgica se organiza basndose en el proceso y en la dis-tribucin de equipo. Se tiene el alto horno en donde se produce arrabio, el horno aloxgeno en donde se produce el acero, la mquina de colada continua en donde se pro-ducen los planchones y palanquillas, y las mquinas de rolado en donde se producenlos rollos de lmina. El orden de los procesos no se puede cambiar y la distribucin f-sica de los equipos define el agrupamiento de personas y materiales.

    Departamentalizacin por proyectos: el proyecto agrupa personal de diferentes reasfuncionales para cumplir un objetivo especfico. Esta subdivisin es utilizada por empre-sas en que el cambio tecnolgico es intenso, como las industrias electrnicas y farmacu-ticas. Se rene un equipo de especialistas en diversos campos de actividad a quienes seencarga sacar adelante un proyecto especfico. Una vez terminado el proyecto, el personalregresa a su rea funcional. La ventaja que presenta es que se pueden aprovechar las habi-lidades del personal; sin embargo, crea confusin en el personal porque se tiene a dos jetesa la vez: e! jefe funcional y el jefe del proyecto.

    DELEGACIN DE AUTORIDAD, CADENA DE MANDO Y TRAMO DE CONTROLConforme la empresa crece, es necesario delegar autoridad. Estp se refiere a los derechosinherentes de la persona que ocupa una posicin para dar rdenes y esperar que stassean obedecidas.18 El crecimiento de la empresa y la delegacin de autoridad incremen-tan los niveles jerrquicos de la empresa, lo que forma una cadena de mando a a vez quehace necesario examinar cul es el nmero de empleados que un supervisor puede ma-nejar eficazmente, esta actividad se conoce como tramo de control ptimo.

    La cadena de mando es considerada como una lnea de autoridad que se extiende des-de los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos, y aclara quin ledebe rendir cuentas a quin.

    17Dale. op. cu., p. 22.18Stephen Robbins, op. cu., p. 305.

  • El concepto de tramo de control se refiere a cuntos subordinados puede supervisarun gerente en forma eficaz; analizar la amplitud del tramo de control es importante por-que determina cuntos niveles jerrquicos tendr una organizacin.

    Dale propone un tramo de control ptimo entre tres y seis empleados; seala que a losobreros de lnea se les puede supervisar en mayor nmero, pero a mayor jerarqua es menorel nmero de subordinados que se pueden supervisar. Considera que a medida que un em-pleado asciende en la escala jerrquica de la empresa, tiene que resolver una mayor cantidadde problemas. "Los ejecutivos deben tener un alcance de control ms pequeo que los geren-tes de nivel medio o que los supervisores. Seala tres razones para limitar el tramo de control;

    A mayor nmero de subordinados, mayor nmero de relaciones directas y colaterales, Los seres humanos tienen una esfera limitada de atencin, la cual hace imposible,

    despus de un tiempo, realizar una funcin adecuada de la supervisin. Cuanto mayor es el nmero de subordinados, ms probable es que estn dispersos

    en una rea mayor, y ms difcil ser supervisarlos.

    LA CARGA DE TRABAJO Y EL STAFF

    El aumento en el tamao de la empresa puede hacer que el director encuentre difcil ma-nejar todos sus deberes. La responsabilidad tcnica puede ser delegada mediante el esta-blecimiento de una funcin separada. Es aconsejable nombrar un ayudante de "sta", queno tiene facultades para actuar con autonoma v que proporcionar a su jefe informaciny recomendaciones que ste usar a discrecin. Las actividades del staff pueden incluir;coordinar trabajos de partes interesadas, investigacin econmica, investigacin de mer-cado, tamizar visitantes y solicitudes para e gerente.19

    CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACINEstos conceptos se relacionan con la delegacin de facultades para tomar decisiones. Amayor nmero de decisiones tomadas por diferentes niveles jerrquicos, mayor descen-tralizacin.

    La necesidad de descentralizar no siempre aumenta en proporcin ai crecimiento dela empresa. Hay otros factores que desempean un papel importante como son la com-plejidad de operaciones, a variedad de productos y la dispersin geogrfica. "El grado dedescentralizacin administrativa es indicado por: e! nmero de decisiones tomadas en losniveles ms bajos de ta jerarqua administrativa, el nivel de gastos que un gerente puedeaprobar sin consultar a sus superiores, el tipo de decisiones tomadas en los niveles msbajos de sa organizacin. Las decisiones operativas indicarn menor descentralizacin,la toma de decisiones financieras y de personal indicarn mayor descentralizacin.2"

    Cuanto ms costosa resulta una decisin equivocada, debe ser tomada por los nivelesms altos de la jerarqua organizacional. El grado de descentralizacin administrativa de-pende de ios siguientes factores:21

    .171

    Tamao de la organizacin. Tipo de negocio. Tendencias econmicas y polticas del pas. Filosofa de la alta administracin. Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia. Facilidad de informacin que permita tomar decisiones.

    La descentralizacin no es buena ni mala. Los factores indicados determinarn el gradode centralizacin o descentralizacin ms adecuado para la organizacin.

    Dale visualiza la problemtica para programar un cambio en la estructura de la orga-nizacin y propone se realice un plan a corto y otro a largo plazo. El plan a largo plazopresenta el ideal de la estructura sin tomar en cuenta la personalidad o habilidades de lostitulares. El plan a corto plazo habla de los cambios esperados a seis o 12 meses. Desde unaperspectiva prctica explica cmo hacerlo. Por ejemplo: recomienda no poner en marchaei plan de cambio hasta que exista un acuerdo sustancial acerca de la bondad de su adop-cin. No es necesario anunciar a los empleados que va a haber una reorganizacin en elmomento en que la alta gerencia toma la decisin de realizar el estudio. Es aconsejable es-perar hasta que se hayan tomado las decisiones sobre los ejecutivos generales; sobre quinestar a cargo del estudio y sobre los mtodos que se van a usar."

    DIRECCINLa funcin de direccin recibi mucha atencin por los autores neoclsicos, quienes pu-sieron nfasis en los principios de la gerencia eficiente y eficaz, as como la mejor manerade delegar autoridad y coordinar actividades. The best way fue descrito como procesos queal ser seguidos aseguraran el xito de las actividades gerenciales.

    EL GERENTE EFICIENTE Y EFICAZ

    Al referirse a la prctica gerencial, Peter Drucker23 diferencia al gerente ndente del eficaz.E! concepto de eficiencia se relaciona con ei hecho de hacer las cosas necesarias para alcan-zar ios objetivos hacer las cosas que hay que hacer, mientras que la eficacia se refiere ahacer bien las cosas que se hacen. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado porque no haynada peor que los gerentes que dedican tiempo y esfuerzo a hacer correctamente cosas in-trascendentes que no interesa hacer en absoluto. La eficiencia es primero, hay que selec-cionar las actividades que interesan y despus poner cuidado en hacerias bien.

    Tambin seala la diferencia entre eficacia y esfuerzo. La eficacia es la contribucinpersonal a la productividad, mientras que el esfuerzo incluye trabajo intenso del gerentepero no garantiza resultados. El dirigente eficaz debe comportarse de a siguiente manera:24

  • 172 - HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    Saber qu hacer con el tiempo; a qu dedicarlo. Define el trabajo por los resultados; se pregunta qu hay que lograr. Conoce y reconoce sus limitaciones compensndolas mediante una formacin ade-

    cuada y mediante la eleccin de colaboradores capaces. Sabe determinar con exactitud cules son sus prioridades y las sigue sin distraerse

    en otras cosas. Cuando se halla ante un negocio, estudia las oportunidades antes que los problemas.

    LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE ACUERDO CON HAROLD KOONTZA partir del trabajo de Henry Fayol, se trat de desarrollar una teora de direccin que sepudiera aplicar umversalmente. Harold Koontz, seala que el primer paso es descomponer eltrabajo de la direccin en funciones que lo distingan de las tareas operativas: planeacin,organizacin, formacin de cuadros directivos, control, coordinacin y delegacin de au-toridad son funciones bsicas de la direccin.25

    Planeacin: es la funcin de elegir los objetivos de la empresa, los planes de accin vlos programas. La planeacin no puede ser separada de la ejecucin directiva.

    Organizacin: es la funcin que enumera y determina las actividades necesarias pararealizar los objetivos de a empresa; la agrupacin de estas actividades, la asignacin deun grupo de actividades a una seccin mandada por un dirigente v la delegacin de au-toridad para llevarlas a cabo.

    Direccin: abarca actividades que se relacionan con la gua y supervisin de subordi-nados. A los directivos les corresponde infundir en los subordinados una apreciacin delas tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben desarrollar la cualidadde trabajar en equipo y aprender de los dems.

    Control: se relaciona con actividades que ajustan ios acontecimientos a los planes.Conseguir que los acontecimientos coincidan con los planes significa localizar a los res-ponsables de las desviaciones v adoptar ios medios necesarios para conseguir una mejoraen e! funcionamiento.

    Formacin de cuadros: es la funcin de dotar de hombres a los cargos creados por '.aestructura de la organizacin. El director debe definir necesidades respecto a las personasque han de hacer el trabajo, incluyendo las compensaciones para un financiamiento eficaz;seleccionar, evaluar y mantener un inventario de candidatos a los puestos, entrenamiento vmejora de candidatos y titulares para que desempeen sus cometidos de modo ms efectivo.

    Coordinacin: el recurso ms importante en la coordinacin es el supervisor; su prin-cipal deber es poner de acuerdo a los subordinados para realizar el trabajo, lo que puedeconseguir alguien capaz de mantener contactos personales adecuados. La coordinacin esmuy importante en las primeras etapas de la planeacin, ya que una vez puestos en mar-cha los planes seccionales es ms difcil modificarlos y adaptarlos.

    Delegacin de autoridad: conforme la empresa crece, es necesario delegar autoridad.Esto se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin para dar

    ADMINISTRACIN -* 173

    rdenes y esperar que stas sean obedecidas. Para lograr una delegacin efectiva se debenexponer de manera c