EEM MBA 2002 - 1

1. A menedzsment fogalma, funkciói, az emberi erőforrások szerepe a szervezetben

A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése az eredményes és hatékony szervezeti működés érdekében.Az üzleti siker kulcsa: emberi erőforrás hatékonyságának maximumra emelése

Az EEM az emberek befolyásolásával foglalkozik, hatékony kell hogy legyen.Az EEM bemutatja azokat az iskolákat, elméleteket, módszereket, amelyek a szervezetekben dolgozó emberek hatékony vezetését, irányítását lehetővé teszikÉpítve a szervezeti magatartás már tanult elemeire, a humán menedzsment legfontosabb gyakorlati módszereit tanulmányozzuk.

Kihívások az EEM-ben:

– Globális (globális munkaerőpiac érinti a lokális szervezetben dolgozókat, globális verseny)

– Újszerű szervezeti struktúrák

– Foglalkoztatás és demográfia (egyre több inaktív jut egy aktív foglalkoztatottra)

– Munkavállaló elvárásai (ma általában a munkavállaló jobban képzett, de elvárásai is magasabbak, fontos az értékes munkaerő megtartása)

EEM MBA 2002 - 2

2. Az intellektuális tőke szerepe, és összetevői

Cégek könyv szerinti értéke és piaci értéke között többszörös különbség lehet. Mi adja ezt a különbséget? (John Kenneth Galbraith): Intellectual Capital (IC) = Market Value – Book Value, képesség. Összetevői:

– Kapcsolati tőke: Emberek hozták létre mégis a szervezet sajátjává válik, elvinni nem lehet Nagyon nehéz megszerezni, megvenni sem lehet. Ilyenek: a cég, az intézmény, a szakemberek hírneve, vevők köre, vevők lojalitása (az új termékekkel szemben is bizalmuk lesz, noha még nem is ismerik), intézményi kapcsolatok, elosztási, értékesítési csatornák (miért jó az Auchan beszállítójának lenni? – hozzáférést ad a piachoz, pozícióhoz juttat)

– Szervezeti tőke: A működés eredménye• Szellemi vagyon – az immateriális javak sorban a könyvekben is szerepelhet. Ilyenek a

kutatás fejlesztési eredmények, saját kifejlesztésű eszközök és eljárások, márkanév• Infrastrukturális eszközök: vezetési filozófia, szervezeti kultúra, információs rendszerek,

hálózatok, pénzügyi kapcsolatok – Humán Tőke:

• A végzett munkával kapcsolatos tudás (Fél –egy év alatt szerezhető meg.) – fontos a hatékonyság az eredmény miatt

• Képzettségi szint (Változásra való nyitottság vele párhuzamosan nő)• Know – how • Kompetenciák• Innovációs képesség• Munkamorál és attitűd

Az EE nem egy erőforrás a többi mellett, hanem meghatározó a szervezet sikere érdekében. A technológiai, pénzügyi erőforrások bárki számára elérhetőek, nem ezektől lesz egy cég sikeres.

EEM MBA 2002 - 3

3. Az ember, mint a szervezet alapvető erőforrása, ezen erőforrás sajátosságai a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából.

Az EE hasonló a többi erőforráshoz, a többi erőforrással kombinálva teremt értéket:

– adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik

– Megszerzés piacon keresztül (munkaerőpiac)

– Ára kereslet – kínálatnak megfelelően alakul (Mo-n ez régiónként is különböző, kicsi a mobilitás)

Különbségek, sajátosságok:

– Tartós erőforrás (nem kopik használat közben, sőt kompetenciái erősödnek, értékesebb lesz). Hosszú életciklusú (45 év!), teljesítőképessége fokozható (mindegyik karrierfázisban más jellemzők az erősek. Minden fázisban a legerősebbet kell kihasználni)

– Nem raktározható, folyamatosan kell terhelni. Amit adott pillanatban nem használunk fel, elvész. A túlmunka nem megoldás hosszú távon.

– Innovatív (hacsak a vezető ki nem öli ezt az innovativitást. Úgy kell az innovativitást bátorítani, hogy a szervezet kockázata elviselhető maradjon.) Képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni.

– Nem tulajdona a cégnek, számvitelileg nem képezi a saját tőke részét de a vállalat értékét növeli. Nem lehet adni-venni. A cégek gyakran nem is érzékelik az EE óriási értékét.

– Döntéseket hoz. Ezek nem jók a szervezetnek, de figyelembe kell őket venni:

• a teljesítményről, naponta

• Mobilitás, elmegy, ha elégedetlen vagy jobb ajánlatot kap

Az emberi erőforrás meghatározó, a versenyelőnyt biztosító erőforrása minden szervezetnek.

EEM MBA 2002 - 4

4. A EEM fogalma összehasonlítva a személyügyi menedzsment fogalmával. A funkció történeti fejlődése

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment vezetési funkciójának olyan felfogás szerinti működése, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik (stratégiai szintre emeli), célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. (EEM-ben lényeges az egyének belső hajtóerőit felismerni, a vezetőnek képesnek kell lenni ezt befolyásolni, felismertetni az egyénnel a számára hasznos értékeket és képes erre motiválni).

A személyügyi menedzsment szerepfelfogása az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek amegfelelő munkaerő biztosítása révén a szervezeti célok eléréséhez. Tevékenységét a hatékonyság és a humánum szem előtt tartásával végzi.(A személyügyi menedzsment a vállalati stratégiai célok feltétlen kiszolgálója)

Történeti fejlődése:– Társadalmi reformerek (szabadversenyes kapitalizmus idején, egyesek felismerik, hogy a

tömegek mértéktelen kizsákmányolása nem megoldás, munkaadók bírálata, javaslattétel dolgozókkal való jobb bánásmódra)

– Jótékony gondoskodó (nagylelkű munkaadó társadalmi v. vallásos kötelezettség érzésből juttatásokat, adományokat adott a dolgozóknak, támogatta a szerencsétlenül jártakat. XIXszd végén megjelenik a táppénz, munkanélküli segély, lakástámogatás -> paternalista célok

– Emberséges bürokrata – növekedés, specializáció idején, a munkafeladatok megosztása, bürokratikus, de humánus rendszer, tudományos menedzsment (Taylor, Frayol) cél a hatékonyság

– Konszenzusteremtő (II vh után) EE szűkös + erős szakszervezetek. Tárgyalási taktikák– Szervezeti ember (60-as évek) szervezeti hatékonyság, célok megfogalmazása. Egyén-szervezet

összhang kialakítása, alkalmazott központúság helyett menedzsment központúság. – Munkaerő-elemző: humán erőforrás menedzsment irányzat

EEM MBA 2002 - 5

5. Az emberi erőforrások alapmodellje:Az EEM alapfeladata, tevékenységek, eredmények, a külső és belső környezet hatásai

Alapfeladata: megteremtse a munkavállalók képességei, a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot.

Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek

Tevékenységei Alapfeladata Eredményei

Az emberi erőforrások tervezése

Munkavállaló

Munkaerőállomány

Toborzás és kiválasztás - képességek - motivációk

Teljesítmény

Teljesítményértékelés Megtartás

Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Munkakörök

Bérezés, jutalmazás - követelmények - ellenszolgáltatások

Jelenlét

Fegyelem, kiválás, leépítés Elégedettség

Munkakapcsolatok Egyéb

Jellemző folyamatok

Szervezeten belüli szabályozás Stratégia

Alkalmazottak kapcsolatai

Külső környezet befolyásoló elemei:

Belső környezethatásai:

Alapfeladat:

Az összhang elérhető a megfelelő munkakör kialakításával, vagy a megfelelő ember felvételével a munkakörbe. De az összhang dinamikus, mind a munkakör, mind a munkavállaló áll változik

EEM MBA 2002 - 6

Az EEM tevékenységei:– EEF tervezése: egy folyamatos tevékenység. Kell tervezni stratégiai szinten (hosszútávon),

középtávon, igazodva a cég üzleti tervéhez, s operatívan (pl szabadságok betegségek kezelése)– Munkakör elemzés és értékelés: gyakran a munkakörök történelmileg állandóak, ezeket

célszerű időnként felülvizsgálni, az igények változhatnak– Toborzás, kiválasztás. Cél azokat, s csak azokat odacsalogatni, akik pont az adott feladatra jók.

Percepcióra, érzékelésre épül, s nincsenek rá kész algoritmusok. Fontos a buktatók kerülése.– Teljesítményértékelés. Az EEF teljesítményét menedzselni kell. A felhatalmazó munkavégzés

jó, önmenedzselő, de ekkor is kell értékelés. Ez legyen rendszeres, tervezett, objektív– Munkaerőfejlesztés, karriertervezés, fontos, mert időigényes, előre kell tervezni.– Bérezés, jutalmazás. Fontos elem, belső egyezségen alapul, de sok problémával terhelt– Fegyelem, kiválás leépítés. Általában nem cél a büntetés, de néha szükséges. A szervezetből

kiválást is kezelni kell, éppúgy mint a leépítést is. – Munkakapcsolatok. A munkahelyi konfliktusok kezelése: tárgyalás és munkaharc, egyéni és

kollektív módon.Az EEM eredményei:

– Munkaerő állomány– Teljesítmény. Jó EEM esetén a szervezet eléri célját– Megtartás. Core kompetenciák területén fontos a folytonosság, az egészséges fluktuáció kb. 5%

évente, 10% felett már veszélyes, s a kiválasztás is költséges. A ~0% sem jó, nincs versenyhelyzet, a szervezet lekövesedik

– Jelenlét. A szabadság tervezhető, ha viszont megugrik a betegségek száma (főleg magas fluktuációval) az problémát jelez a szervezetben. Ű

– Elégedettség. Fontos, hogy látszódjon az embereken. A jó és rossz hír gyorsan terjed a munkaerőpiacon, a rosszhírű cégek nem tudnak válogatni, többet kell fizessenek.

EEM MBA 2002 - 7

Belső körülmények:

– Jellemző folyamatok, mint a vállalat növekedése, tevékenység változása, bővülése. EEM-re hat a változó munkaerőszükséglet.

– Szervezeten belüli szabályozás. Szervezeten belül egyének, csoportok, egységek együttműködése, munkakörök kialakulása, változása, megszűnése.

– Stratégia, a jövőbeli működés alapja. Integráns része a humán stratégia

– Alkalmazotti kapcsolatok, a vezetés és a munkavállalók kapcsolata. Jó, ha kollektív egyezség van, fontos az érdekképviseletek, szakszervezetek megléte, erőssége.

Külső (makrogazdasági) környezet:

– Gazdasági folyamatok. Konjunktúra esetén új munkahelyek keletkeznek, a cégeknek jobban megy, javulnak a lehetőségek és fordítva is.

– Munkaerőpiac. Elsősorban kereslet-kínálat irányítja, hat az ösztönzési rendszerre és a munkaerő felvételekre is.

– Jogrend és szabályozás. Alapja a Munka Törvénykönyve. Ez sok helyen nem konzisztens, sok benne a lyuk, de legfőbb probléma, hogy a végrehajtása gyenge, nem ellenőrzött.

– Munkavállalói szervezetek. Makroszinten befolyásolják a munkavállalók helyzetét (munkavállalói érdekképviseleti szervezetek)

EEM MBA 2002 - 8

6. A humán stratégia és politika tartalma és kapcsolódása a vállalati stratégiához.

Vállalati stratégia: misszió alapján a szervezeti célok kijelölése, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozása, majd a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozása. A politika a stratégiához kapcsolódó, a döntéseket segítő vezérlő elvek. Stratégia: a jövő terve. Politika: a cselekvések módját határozza meg. Eljárások: a politikák megvalósításának módja. Gyakorlat: a valós történéseket írja le.

Misszió

StratégiaPolitika

Tevékenységek

Gyakorlat

Tervezés

A humán stratégia a vállalati stratégia része, elemei:

• a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. erőforrás-szükséglet előrejelzése),

• cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása),

• a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése), és ellenőrzési módjának kijelölése.

Humán politika: Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek többsége nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. A politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. Területei: foglalkoztatási feltételek (bér, juttatások, munkaértékelés elvei), a munkaerőbiztosítás elvei.Csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri és ennek szellemében tevékenykedik. Előnyei:

• Segít tisztázni és elfogadni egyes tervezett akciókat• Csökkenti a személyektől, ismereteiktől és ítéleteiktől való függést,• Elősegíti a menedzserek következetes magatartását• Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket• Segít a változások keresztülvitelében

EEM MBA 2002 - 9

7. Az emberi erőforrás tervezés tartalma, és folyamata.

Tartalma:

Milyen üzleti területen működjünk?

Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a HEM az üzleti

célokhoz?

A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE

igényünk?

Milyen piaci, folyamat-technológiai és szervezet-terve-zési változtatásokat

tervezünk?

Most hol vagyunk? Hogyan járulunk hozzá a cél

eléréséhez most?

Milyen az előrelátott munkaerő kínálat?

Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell

programozni a változás eléréséhez?

Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell

programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos

hozzájárulásig?

Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és a kínálat közötti

különbséget?

Mikor és milyen mértékben változtatható a program?

Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés

Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés

Szervezeti stratégiai döntések

EE stratégiai döntések

Munkaerő-tervezés

Folyamata:

• Jelenlegi EE elemzése, pl. SWOT analízissel (belső adottságok: erősségek, gyengeségek, környezeti hatások: lehetőségek, veszélyek

• Jövőbeni EE igények prognosztizálása – ehhez prognosztizálni kell a külső/belső környezetet és az üzleti tervet

• Akcióterv az eltérések megszüntetésére – döntés a teendőkről (fejlesztés, szintentartás, visszafejl)

EEM MBA 2002 - 10

8. Az emberi erőforrás tervezés alapjai (a munkaerő szükséglet fajtái, a munkaerő szükségletet befolyásoló tényezők)

• Munkaerőszükséglet meghatározás: szükséges munkaerő megállapítása, fajták, létszám, határidő, időtartam, illetve alkalmazási hely szerint

• Mennyiségi létszámszükséglet: azon emberek száma, akik a feladat végrehajtására adott időpontban rendelkezésre állnak.

• Minőségi létszámszükséglet: ha a fentiek kvalifikációját is megállapítjuk• Jövőbeli létszámszükséglet (igény) változik az alábbiak szerint:

– fluktuáció és áthelyezés (felmondás, új felvétel, szabadság, betegség, stb.)– feladattól függő változások (munkafeladat, -eszköz, folyamat, ember és környezet változásai)

Létszámszükséglet fajták: a bruttó szükséglet áll mindig alap és tartalék létszámból• Megfelelő létszám, illetve hiány:

– Alaplétszám: ténylegesen és közvetlenül kell a feladatok ellátására– Tartalék létszám: kisesések miatt kell (szabadság, betegség, baleset miatt)– Létszámhiány: toborzást és felvételt igényel

• Létszámtöbblet– Leépítés – felesleget leépíteni (áthelyezés, felmondás, nyugdíjazás, stb.)

Munkaerőszükségletet befolyásoló tényezők:• Munkafeladat: komplexitása, mennyire tárolható, fajtája, munka mennyisége• Munkafolyamat: gyakorlat mértéke, más folyamatokkal folytatott együttműködés• Munkaeszköz: a gép fajtája, munkahelyek száma, gépesítettség/automatizálás mértéke• Ember: emberre szabott munka kialakítás, munkatársak teljesítménye, kvalifikációja,

kapacitásváltozások (túlóra, hétvége, betegség, szabadság, stb)• Környezet: jogi, gazdasági, vevőkörnyezet, kollektív szerződés

EEM MBA 2002 - 11

9. Munkaerőszükséglet meghatározásának módszerei

A mennyiségi meghatározás módszerei:• Determinisztikus módszerek:

– Analitikus szükséglet meghatározás• Mutatószám (feladatvonatkoztatási) módszer. Munkaerőszükségletet a jelenlegi feladatokkal,

folyamatokkal, időkkel, mennyiségekkel összefüggésben hat. meg. Objektiv.• Munkahely (munkaerőre von) módszer. Munkaerőszükségletet a munkamennyiségtől ftl formában

határozzuk meg (ahol jelenlét is fontos, pl ügyelet)– Összegző szükséglet meghatározás

• Munkakör terv módszer, általában közszolgálati területen. Ilyen helyen a munkakörök tervét több évre előírják, ebből létszámszükséglet.

• Sztochasztikus módszerek: múlt orientált módszerek. A létszámszükséglet és más változók (pl munkamennyiség) sztochasztikus kapcsolatát vizsgáljuk. Több gyengesége is van (adatok kellenek a múltból, onnan direkten extrapolál), pontatlan, ezért prognózisokkal kell kiegészíteni

• Ökometria: gazdaságstatisztikai módszerekkel globális munkaerőszükséglet tervezése• Szimuláció: modellek segítségével különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk. • Becslési módszerek: vállalati vezetők tapasztalataira alapoz

– Egyszerű becslés: szükségletet az illetékes vezetők becslik meg. (egyszerű, szubjektív)– Szakértői becslés: a becslést kompetens csoport végzi.

• Egyszerű: csoport tagjai külön becsülnek, majd álláspontot egyeztetik• Többszörös: többszörös becslési folyamat, objektívabb

• Munkakörképzési módszer (ha nincsenek időadatok, vagy a munkakört mindenképp be kell tölteni)– Feladatelemzés: feladatok felvételezése és felbontása. Kiderül mit is kell végrehajtani– Feladatszintézis: feladatok összevonása mennyiségileg és minőségileg (úgy hogy megfeleljenek egy

munkatárs képességeinek). Ezek után elkészíthetők a munkaköri leírások a végrehajtók és vezetők számára.Mennyiségtől ftl munkakörök tervezését befolyásolják pl. üzletpolitika (vevőszolgálat erőssége), kreatív munka (nem a

mennyiség, hanem a kreativitás a lényeges), illetve ahol állandó jelenlét szükséges (pl. recepció).

EEM MBA 2002 - 12

10. Termelő dolgozók létszámának meghatározása normák alapján.

Az alkalmas módszer az elvégzendő feladat függvénye. Nagy különbségek vannak szellemi és fizikai munka között. Termelő dolgozóknál a főbb módszerek:

• Normaóra: ahol nagy a kézi idő aránya és a munkafolyamatok normázottak

– Időnorma:

– Teljesítménynorma:

• Kiszolgálási norma: a berendezések teljesítménye határozza meg a termelési volument, kézi idő aránya alacsony

• Létszámnorma: munkatev.nem normázható, bonyolult folyamat mélyebb elemzést igényel. Előírás, mely megszabja, hogy egy tevékenységi kör elvégzéséhez mekkora létszám kell.

szamaoraktoteljesithealtalfoegy

idotobbletszuksegesmunkaoraosszszuksegesztermelesheLétszám

_____

____ +=

szamaoraktoteljesithealtalfoegy

idotobbletszuksegesytermekmennteloallitotalattidoegyseg

yisegtermekmennteloallitot

Létszám_____

____

_+

=

EEM MBA 2002 - 13

11. Nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása (direkt és indirekt)

Az eljárások tudományos munkaszervezési módszereken alapulnak

• indirekt meghatározás, munkafolyamatok elemzése nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaerőráfordítást.

– Statisztikai módszer: Matematikai statisztikai eljárásra támaszkodik, kapcsolatot keres az alkalmazotti létszám és az azt befolyásoló tényezők között a korreláció és regressziószámítás módszerével. Érzékeny a kiinduló adatok pontosságára, a befolyásoló tényezők pontos meghatározására. Csak globális iparági szintű elemzésre alkalmas.Módszer alkalmazás elemei: Feladatok jegyzékének összeállítása, Befolyásoló tényezők kiválasztása, Adatbázist jelentő vállalaltok kijelölése, Adatgyüjtés, Korreláció és regressziószámítás, Erdméynek elemzése, szélsőségek kiszűrűse, Normativák kidolgozása, Korrigálás, Munkanormák jóváhagyása, bevezetése

– Teljesítmény-összehasonlító módszer, ha van olyan szervezet, melynek hasonló profilja van és hasonló feltételek között üzemel. Formái: globális adat-összehasonlítás, kulcstényezők összehasonlítása és befolyásoló tényezők összehasonlkitása.

• direkt meghatározás munkatanulmányozás alapján. Közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányokat, melynek célja a hatékonyság növelése és a létszám meghatározása a munkaráfordítás csökkentésével és a munkakörülmények javításával. Folyamata:

• A szervezet munkájának megismerése és a tevékenységek csoportositása

• Munkatanulmányozás: önfényképezés, folyamatos munkanapfelvétel, interju, dokumentelemzés, multimoment eljárás, zavaarelemzés

• Időtanulmányozás: folyamatos munkanapfelvétel, önfényképezés, mintavételes munkanapfelvétel

• Tevékenységmodell összeállítása

• Szervezési javaslatok, munkanormák kidolgozása

• Létszámnorma kialakitása – létszám meghatározása

EEM MBA 2002 - 14

12. A jövőbeni kínálat befolyásoló tényezői.

A minőségi létszámszükséglet meghatározása sokkal nehezebb, mint a mennyiségi, mert hosszabb távú, a minőségi adatokat nehéz számszerűsíteni és számítógépes támogatás mellett is túl sok adat van.

Célja, hogy a jelen és jövőbeli munkakörök követelményeit, a jelen és jövő munkaerő képességeihez viszonyítsuk. A jövőbe vetítést csak akkor lehet elvégezni, ha a jelen helyzet ismert. Ehhez az alábbiak szükségesek:

– adatok a munkakörökről (elemzés, értékelés)

– adatok a munkavállalókról: személyzeti információs rendszer (tudás, képességek, gyakorlat)

A kínálat előrejelzés módszerei:

• Szakértelem leltár, • Demográfiai mutatókutánpótlási terv elemzése • A vonáskörzet változásai

• Fluktuáció elemzés • Közlekedési változásokkategóriánként, okonként • Helyi munkanélküliségi ráta

• Belső mozgások elemzése • Képzési rendszer, végzősökelőléptetés, nyugdíjazásáthelyezés

• Ismeret a strukturálishiányokról

Belső kínálat előrejelzése Külső kínálat előrejelzése

EEM MBA 2002 - 15

13. A munkakörelemzés fogalma, célja, felhasználási területei.

A munkakör a szervezet elemi egysége. Szűkebb értelmezésben - a munkakör azon feladatok összessége, amelyeket egy embernek kell elvégeznie. Tágabb értelemben – a szervezet azon szabályozási egysége, amelyhez nem csak a feladatot, de a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljükA munkakörelemzés a munkakörökAz eredetileg hasonló munkakörök különböző tartalommal töltődhetnek fel az idő során (a munkakört betölő személy alakítja, új feladatok keletkeznek, régiek elhalnak). Az új munkakörök általában úgy alakulnak ki, hogy vki vmit szeret csinálni, illetve nem szeret csinálni, s ez utóbbiakra egy új munkakört szervez (ez a történelmi alakulat). A munkakörök lehetnek túlterheltek (állandóan tűzoltás jelleg), alulterheltek (kapacitáskihaszálatlanság). Nincs determinisztikus megoldási módszer, de vmiféle elemzésre szükség van.

A munkakörelemzés fogalma áll:– Munkakörök tanulmányozásából,– az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből,– Véleményalkotásból (azaz csak olyan fogjon hozzá akinek van tapasztalata, lehetőleg kül. szervezetekben)Cél a munkakörök leírása és követelményeinek meghatározása egy rendszerezett folyamatban.Szisztematikus folyamat, melyben a munkakörre jellemző feladatokat, felelősségeket, hatásköröket és a munka

tartalmára és környezetére vonatkozó információkat gyüjtünk, végterméke a munkaköri leírás és követelményrendszer. Alapinformációkat szolgáltat az emberi erőforrások menedzselésével kapcsolatos döntésekhez.

Felhasználási területek:– Az alkalmazottakkal való kapcsolatokban, így tehát toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, ösztönzés,

karriertervezés, feladatelemzésen alapuló létszám meghatározás– A szervezeti igények kielégítésében: fejlődési lehetőségek, belső mobilitás, utánpótlási tervek, szervezet

korszerűsítés– Jogi követelmények: bizonyos munkakörnyezeti, munkabiztonsági feltételek biztosítása (védőruha, ital,..)– A munkaügyi kapcsolatokban: közös tárgyalások alap lehet az egyeztető tárgyalásokban

EEM MBA 2002 - 16

14. A munkakörelemzés folyamata (résztvevői, inf.gyűjtés-, és elemzés módszerei).

Milyen információkat gyűjtünk? Jellemző feladatokat, résztevékenységeket, ezek gyakoriságát, nehézségi fokát, kapcsolatokat más munkakörökkel, felelősségeket, munkakörülményeket.

Módszertani alapok a munkakörelemzésben:A résztvevők az elemzés céljától, illetve az elemzési technikától függnek:• HRM osztály munkatársai (az előkészítésben)• külső - belső szakértők (a külső szakértő lehet, hogy gyakorlottab, de nem ismeri a vállalati folyamatokat.)• munkakört betöltő személyek (ők rendelkeznek a legrészletesebb információkkal, de egyoldalú, nem

összehasonlítható eredményt ad)• vezetők (a közvetlen felettes részvétele mindig szükséges)Információ forrása:• a munkakör betöltője (fő forrás, legrészletesebb információkkal rendelkezik, de lehet korlátozott együttműködési

hajlam, hiszen az eredmény felfokozott elvárás lehet)• közvetlen felettese (milyen követelményeket támaszt)• munkatársak (hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek)• meglévő írásos dokumentumok (jelentések, korábbi elemzések, riportok)A munkakörelemzés folyamata:• Döntés a munkakör elemzés céljáról, ez meghatározza a részletességet, az eljárások körét• Munkakörelemző csoport létrehozása, legyen benne egy szakember, menedzsment, alkalmazottak, részleg

képviselői• Háttérvizsgálatok - etalon munkakörök• Alkalmas módszer megválasztása, tréningSokan úgy vélik kis szervezetben nincs értelme, mert mindenki átlátja a feladatait. Az átláthatóság azonban nem

biztosítja, hogy mindenki jól is végzi azokat. A munkakörelemzés nagyon munkaigényes folyamat, a munkakörök pedig nem statikusak, de valójában csak az első elemzés nagyon munkaigényes, a felülvizsgálat már sokkal egyszerűbb.

EEM MBA 2002 - 17

A munkakörelemzés módszerei

Kérdőíves módszerek, a leggyakoribbak. Használatuk

• nem számszerűsíthető jellemzők megítélésére (relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához)

• Munkakör/pozíció analízis (PAQ) kérdőív gyakran használt.

• Standardizált/egyedi kérdőívek (standardizált előnye, hogy módszeresen, többszörös ellenőrzés mellett lettek kifejlesztve, saját kérdőív kifejlesztése idő és költségigényes)

• a válaszok gyorsan kiértékelhetők, de nincs lehetőség egyéni válaszok megfogalmazására, torzíthatja a valós véleményt, a válaszok megbízhatósága sérülhet

Feladat leltár

• előkészített listát igényel műveleti szintig lebontva (Task –Inventory), nagyon munkaigényes

• a mit – miért – hogyan – funkciók kérdésekre keresi a választ

Funkció elemzés – megfigyelésen alapuló, legáltalánosabb módszer. Meghatározzuk a munkakör célját, a feladat és az adott szervezeti keretek között, meghatározzuk a feladatok leírását. A személy tevékenységének megfigyelésére irányul. Célja a szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat meghatározása.

Munkanapfelvétel – csak ismétlődő feladatok esetén alkalmas:

• lehet teljes körű vagy mintavételes eljárás

• munkafolyamatokat műveletekre, majd elemekre, munkamozdulatokra bontják, rögzítik az elemek gyakoriságát, időigényességét. Az információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők.

Önfelmérés – a munkakör betöltője által. A dolgozót megfelelően fel kell készíteni, ismernie kell az elemzés célját, módszerét, a személy torzíthatja az eredményt. Akkor célszerű, ha a feladatok komplexek, nem ismétlődnek.

Interjú módszerek – leggyakoribb módszer. Jól strukturált kérdéseket tartalmaz, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére ad lehetőséget. Egyszerű és rugalmas, de szubjektív

EEM MBA 2002 - 18

15. A munkaköri leírás és specifikáció tartalma/felhasználási területei az EEM-ben

Munkaköri leírás (a munkakör elemzés eredménye)

• Munkakör azonosítása a szervezeten belül

• Feladatok (célok, jellemző eredmény mutatók)

• Felelősségek (kötelezettségek)

• Hatáskörök (autonómia)

• Kapcsolatok más munkakörökkel

• A munkavégzés körülményei

Munkaköri specifikáció (munkaköri követelményrendszer)

• Képzettség (megkivánt iskolai képzettség. Általában szerencsésebb, ha az ember alulképzett, akkor a munkakör betöltése kihívást jelent, fejlődést igényel. Fordítva romboló hatású)

• Képesség– szellemi– fizikai – ügyességi– pszichikai - Legmegterhelőbb, ha a munka nem megtervezhető, ad-hoc.

• Készségek, magatartási követelmények, kompetenciák

Felhasználás:

• Toborzás, kiválasztás: meghírdetett pozicióról információ szolgáltatás

• Teljesítményértékelés

• Információ a közvetlen vezetésnek a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül

EEM MBA 2002 - 19

16. A munkakör tervezés módszerei (specializáció, rotáció, munkakörbővítés).

(Def): Munkakörtervezés az a folyamat, melyben az adott munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. Célja, hogy biztosítsa a magas szintű szervezeti teljesítményt valamint a dolgozók elégedettségét és motivációját.

Módszerei:• Specializáció

A munkafeladatok racionális alapú specializációja. A komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, melyek nem igényelnek különösebb szaktudást, pontosan leírhatók. Mivel ez a munka monoton, növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához.

• Munkakör bővítésÚgy tervezik a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét lássanak el, valójában csak az adott feladatsor monotonitását törik meg, nem igazán motivál

• RotációMeghatározott időközönként azonos szintű munkakörök közötti váltás (pl más üzletágban ugyanaz a pozíció). Javítja a munkakörök közötti összhangot, képzési, továbbképzési célból használják. Csökkenti az egyhangúságot, de még mindig nem csökkenti a dolgozók elégedetlenségi szintjét eléggé.

• MunkakörgazdagításOlyan technika, amely különböző szintű feladatok kombinációjára épül, megnöveli a munkakör mélységét. Tervezési, döntési ellenőrzési feladatokat is integrál.Megvalósítás: feladatok kombinálása, természetes munkaegységegek kialakítása, ügyfélkapcsolatok, felelősség delegálása és visszajelzések biztosítása révén történhet. Minőségi munkavégzést és elégedettséget nyújt egyszerre.

EEM MBA 2002 - 20

17. A munkakörgazdagítás Hackman-Oldham féle modellje, eszközei

A munkaköri jellemzők modellje (ábra)

A munkakör gazdagítás eredményei:

• Magas szintű motiváció

• Magas minőség és teljesítmény

• Elégedettség

• Alacsony fluktuációés hiányzás

A munkakör gazdagítás eszközei:

A munkakör központi dimenziói

Kritikus pszichológiai

állapotok

Eredmények

változatosságameghatározottsága

fontossága

Autonómia

Visszajelzés

Munka átélt jelentősége

A munka eredményességéért vállalt felelősség

A munka eredményeinek konkrét ismerete

Belső motiváció

Növekedési igény kielégítése

A munkával való elégedettség

Hatékony munkavégzés

→→

→

→ →

Befolyásoló tényezők:1. Tudás és képesség2. A növekedési szükséglet erőssége3. A munkával való elégedettség

↑ ↑

A feladat

A munkakör központi dimenziói

Kritikus pszichológiai

állapotok

Eredmények

változatosságameghatározottsága

fontossága

Autonómia

Visszajelzés

Munka átélt jelentősége

A munka eredményességéért vállalt felelősség

A munka eredményeinek konkrét ismerete

Belső motiváció

Növekedési igény kielégítése

A munkával való elégedettség

Hatékony munkavégzés

→→

→

→ →

Befolyásoló tényezők:1. Tudás és képesség2. A növekedési szükséglet erőssége3. A munkával való elégedettség

↑ ↑

A feladat

A munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg. Nem mindenki igényli, némelyeknek stresszt okoz, egyes komplex munkakörök már nem gazdagíthatók tovább. Eszközök: feladatok kombinációja, természetes munkaegységek („egész”) kialakítása, kapcsolatok biztosítása a vevőkkel (belső, külső), felelősség delegálása, visszacsatolási lehetőségek biztosítása

A Hackman-Oldham féle munkakör vizsgáló kérdőív

Öt kérdést kell 1...7 osztályozni, abból lesz egy motivációs erőt mutató pontszám. Az átlagos pontszám 130 körül van. Az alábbi elemek vannak benne:

a) Változatosság

b) Meghatározottság

c) Fontosság

d) Autonómia

e) Visszajelzés

edcba

Pontszam **3

++=

EEM MBA 2002 - 21

18. A munkakörértékelés fogalma és célja.

A hasonló jellegű munkaköröket célszerű munkakör-családokba foglalni (azonos alapú tudás, azonos cél, azonos természetű munkavégzés), A különböző szintek között az alábbi szempontok alapján tehetünk különbséget:

– elvárt hozzájárulás az eredményhez (output)– szükséges tudás, ismeretek és tapasztalat (input)– szükséges kompetenciák (a teljesítményt befolyásoló személyes jellemzők)

A munkaköröket kategóriákba sorolhatjuk (kezdő, ... senior, szakértő szintek), egy család több kategórián is átnyúlhat. Fő kérdés miképpen lehet kapcsolatot teremteni a munkakörök között és összekapcsolni ezt a bérezéssel.

A munkakör értékelés egy olyan folyamat, amelyben meghatározzuk, hogy a munkakörnek az adott szervezetben mekkora a relatív súlya, fontossága. Az értékelés alapja a munkakör jellemzői, a szükséges képesség ill. kompetencia, esetleg a piaci érték. Folyamata:

– Minta munkakörök elemzése - elvek– szintek szerinti súlyozás, besorolás– az egész szervezetre kiterjesztett értékelés

A munkakör értékelés jellemző szempontjai:– A munkakör célja– Fontosabb felelősségek– Mennyiségi jellemzők– Munkakör természete és tartalma– Szakismeret igénye– Különleges munkavégzési körülmények

EEM MBA 2002 - 22

19. A munkakörértékelés módszerei, alkalmazási feltételek

Munkakör értékelési sémák:• Előírt besorolási sémák (állami szervezetek, vállalatok) –

tipikus közalkalmazottakra, alapja képesség + szolgálati idő• Analitikus vagy globális sémák (nemzetközi vállalatoknál)• Új sémák (pl. Kompetencia)Munkakör értékelési módszerek (csoportosítás az ábrán)• Rangsorolás

A legegyszerűbb értékelő rendszer, aszerint rangsorolja a munkaköröket, hogy mennyiben járulnak hozzá a szervezeti célok megvalósításához (összehasonlítás a referencia munkakörök tartalmával a munkaköri leírások alapján, vagy páros összehasonlítás). Egyszerű globális módszer, kevés előkészítést igényel.

• Tényező összehasonlító módszer – ilyen pl a kompetencia elemzésen alapuló összehasonlító módszer (HAY módszer) főleg felsővezetők kiválasztására

– Minta v. kulcsmunkakörök kiválasztása– A munkakörre jellemző tényezők kiválasztása (menny mutatók, mkör célja, felelősség,...)– A tényezők egymáshoz képesti értékének meghatározása– A vizsgált munkakör tényezőnkénti értékelése a méltányosság elvének betartásával

• Osztályozásos módszer - könnyű, gyors eljárás, de jó leírást igényel, a besorolások számának rugalmas változtatása szükséges

– Osztályok képzése - értékek hozzárendelése előre– Munkaköri leírások elemzése, munkakörök osztályba sorolása

• Pontozásos módszerEz a legrészletesebb értékelési eljárás, a vizsgált tényezők skálás összehasonlításán alapul. Klasszikus tényezők: szakismeret, készségek, felelősség, döntés munkakör összetettsége, munkavégzés körülményei. Egyedi vizsgálatokat igényel, pontok alapján történő besorolással zárul.

A munkaerő értékelés fő felhasználása: besorolás kialakítása, bérszerkezet megállapítása (adminisztratív okokból, kommunikáció könnyítése érdekében, egyéni v. csoportviszonyok figyelembevételére, a munkakör meghatározásának módja, csoportosítás igénye és a hagyományok miatt is).

Egész munkakör

Tényezők vizsgálata

Más munkakör

Rangsorolás Tényező össze- hasonlítás

Skála Osztályozás Pontozásos módszer

EEM MBA 2002 - 23

20. Alternatívák egy megüresedett munkakör feladatainak ellátására

Miért keletkezik hiány? Munkahely megszűnik, fegyelmi, megegyezéssel távozik, nyugdíjas lesz, vagy éppen új munkakör miatt kerül új helyre. Ha ilyen üresedés van, célszerű a munkakört áttervezni (tevékenységi körök racionalizálása, átcsoportosítása, elhagyása), hogy nőjön a hatékonyság. Az áttervezés lehet egészében pozitív, segíthet megszüntetni a demoralizálóvá vált munkaköröket.A hiány kezelésének módjai:

• Túlóra: az emberek gyakran szívesen végzik, de határa van (törvényi, plusz a túlmunka hatékonysága is csökken). Hosszú távon nem megoldás, csak idénymunkát érdemes túlórában végeztetni.

• Gépesítés, automatizálás (a rutinfeladatokat érdemes gépesíteni. De a fejlett technológia eszköztára bővebb, mint amit az átlag felhasználó ki tud használni).

• Rugalmas munkaidő (azaz van egy törzsidő, a közös feladatokat egy szűkebb intervallumban kell megoldani, a többi idő beosztása szabad). A különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerőhiány betölthető. Hosszú távon és jelentős hiány esetén nem alkalmazható.

• Részmunkaidős foglalkoztatás

• Alvállalkozói szerződés (outsourcing) Olyan feladatokra, amelyekre nincs megfelelő belső erőforrás, vagy nem működtethető szervezeten belül gazdaságosan. De magkopetenciát nem szabad outsource-olni. Először a kiszolgáló folyamatok (őrzés, takarítás), aztán az egyéb kiegészítő folyamatok jönnek (bérszámfejtés). Ezután gyakran a termelést érintő folyamatokat is outsource-olnak (pl. Termelőeszköz karbantartás) ami veszélyes lehet, mertérintheti a core competence-t is. Ha valami nem válik be, akkor ellenkező irányú folyamat indul meg, az insourcing.

• Alternatív foglalkoztatás (részmunkaidő, távmunka, kölcsönzött munkaerő). Ezeket célszerű kihasználni, így gazdaságilag inaktív embereket is be lehet vonni (pl. Kismama, nagy munkanélküliségű régió, egészségileg korlátozott.) Ma ez Magyarországon elenyésző arányú, noha a részmunkaidő kihasználtsága nagyon jó, közel 100%, a távmunka pedig nagyon kis beruházási igényű. De vannak hátrányai is: mint a személyes kommunikáció hiánya és az ellenőrzés nehézségei.

EEM MBA 2002 - 24

21. A toborzás célja, a toborzás módszereiCél: Olyan munkavállalók keresése és vonzása, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni. A folyamat őse a katonák

toborzása, a vonzó tulajdonságok kiemelése által. A toborzás eredményességét úgy is mérik, hogy minél nagyobb a merítés lehetősége, annál nagyobb a megfelelő munkavállaló megtalálásának esélye. Ha senki sem jelentkezik eredménytelen, de ha több száz, akkor is mert onnan nagyon költséges a kiválasztás. Ideálisan csak egy jelölt jelentkezne, akivel legjobban be lehetne tölteni a pozíciót, de ehhez követelményeket is nagyon pontosan kell tudni és kommunikálni. A munkáltatók általában nem tudják ezt pontosan meghatározni, ezért szinte bármire lehet jelentkezni...

Toborzási stratégia (a toborzás megkezdése előtt el kell dönteni):– milyen teljesítménykínálatú jelentkezőre van szükségünk (ne tegyük a mércét túl magasra, a pozíciót betöltő

csalódott lesz, idővel el is megy)– milyen eszközök vonzzák a megfelelő embereket (az általános „versenyképes jövedelem” csak maszlag)– hol, hogyan hirdetjük meg– ki foglalkozzon a jelentkezőkkel– milyen tájékoztatást adunk a cégről– milyen időkereteket adunk

A toborzás módszerei:– Belső meghirdetés – cégek általában ezzel kezdik, s csak ha nincs megfelelő jelentkező keresnek kívül is.– Munkaügyi Központok megkeresése. Célszerű, hiszen az adófizetők tartják fenn, ingyenes. Sok jelentkező

közül, gyorsan ajánlanak. Általában munkanélülieket, gyakori hogy csak rövid ideig maradnak a cégnél– Professzinális cégek (Személyügyi, vezető tanácsadó cégek, fejvadászok, Budapesten kb. 200 van belőlük, de

talán 15 az igazi fejvadász). Általában gondosan válogatnak, globálisan működnek. Költségesek, néha a jelöltet „tovább csábítják.”

– Szórólapok, táblák, plakátok, stb..– Elektronikus meghírdetés – olcsó, gyors. Nagyon sok van Magyarországon is, gyakran nem túl hatékony,

elég statikusak. Sokszor nem elég frissek, az ajánlat az állás betöltése után is ott marad.– Újsághirdetés: nagyon sok emberhez jut el. Stílusban, tartalmilag, de tipográfiailag is legyen megfelelő.– Személyes kapcsolatok – előnye, hogy olyanok jelentkeznek, akikért valaki garanciát vállal.

EEM MBA 2002 - 25

22. A belső toborzás előnyei és hátrányai

Előnyök:

• a képzés megtérül

• előléptetés lehetősége az egyén számára

• motivál a feljődésre

• beválás biztonsága, hiszen nem egy interjún választjuk ki, hanem alaposan ismerjük

• költségtakarékos

• beilleszkedés könnyű

• megtartást segíti

Hátrányok:

• belterjesség – ez a legnagyobb hátránya

• kevés jelentkező

• nincs munkaerőpiaci összehasonlítás, lehet, hogy a piacon sokkal jobbat is találnánk. Szintén nincsárösszehasonlítás, a jelölt általában rosszabbul jár, kevesebbet kap, mintha kívülről jönne.

• szubjektivitás a kiválasztásban

• korábbi munkatársak ellenállása

• konfliktus más pályázókkal

EEM MBA 2002 - 26

23. A hirdetés funkciója, hatásai és főbb tartalmi elemei

Cél: Minél nagyobb számban jusson el a megcélzott körhöz. Van a hirdetésnek egy marketing funkciója:– figyelem felkeltő– érdeklődést kiváltó– mozgósító

Médium kiválasztása. Nagyon fontos, ott kell hirdetni ahol az általunk kiválasztott kör tájékozódik:– napilapok: általában alacsony képzettségűek toborzására alkalmas,– szaklapok: intellektuális tevékenységek, vezetői feladatok hirdetésére alkalmasak,– TV, rádió alkalmatlan, mert az emberek a hirdetést többször meg akarják nézni

Hirdetés tartalma és formája szabad, de a hatásos hirdetés rendelkezik az alábbi tartalmi elemekkel:– a hirdető szervezet neve, tevékenysége, rövid jellemzése – a név nélkül hirdető gyanakvást kelt– betöltendő munkakör leírása, munkaköri kötelezettségek – az olvasó tudni akarja, mire is

jelentkezik– a munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei (követelmények, képzettség, kor, gyakorlat,

spec készségek)– juttatási rendszer, esetleg utalás a megszerezhető jövedelemre. Gyakran nem jelenik meg a

fizetés, de ez csak akkor indokolt, ha a fizetés megállapodás kérdése. – mit tegyen az olvasó, ha jelentkezni kíván (jelentkezés helye, ideje, formai feltételei,

kapcsolattartó személy)A hirdetés hatása: költséges forma, de

– gyorsan eljut a megcélzott szegmenshez, – közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci pozíciójáról (jelentkezők száma,

minősége), – erősíti a vállalat ismertségét, a gyakori hirdetés a növekedésre utal

EEM MBA 2002 - 27

24. A kiválasztás folyamata

A kiválasztási folyamat általános menete:

• Toborzás: tudatjuk a potenciális érdeklődőkkel, hogy van egy ilyen lehetőség. Leggyakrabban ez az állás meghirdetése.

• Pályázatok vagy önéletrajzok kiértékelése

• Dokumentumok, referenciák ellenőrzése (gyakorlatban referenciákat nem ellenőrzik, de célszerű legalább telefonon.)

• Első intejú

• Szelekciós tesztek (tesztkosár, szimulációs tesztek, stb.)

• Második interjú

• Alkalmazási ajánlat

EEM MBA 2002 - 28

25. A kiválasztás célja, jellegzetes problémái

A kiválasztás célja az adott munkakörre a legmegfelelőbb jelölt megtalálása. Alapja a kiválasztás kritériumai (munkaköri követelmények) meghatározása és az információk gyűjtése és feldolgozása.Nagyon rövid idő alatt kell a jelöltet megismerni és értékelni, az alkalmazásról dönteni. Nehézséget okoz, hogy a kiválasztási folyamat nem két objektív tényező között zajlik, hanem két szubjektív egyén között. A jelölt képessége, hogy „eladja magát” erősen befolyásolhatja a döntéshozót. A rossz döntés ennek a szubjektív folyamatnak a természetes velejárója, de ennek a lehetőségét a minimálisra akarjuk csökkenteni.

A személyügyi (humán) menedzsment feladata, hogy segítséget nyújtson a kiválasztásban (de ne ők válasszanak, vagy ne csak ők):

– A folyamat megtervezése – a tervezésen sok múlik. Meg kell tervezni a választás pontosságát is, ez a költségeket meghatározza.

– A jelentkezések elő-szelekciója

– Részvétel a kiválasztásban, kizárólagos (ez ritka) vagy segítő formában

– A kiválasztási folyamat értékelése – mindig célszerű értékelni, hogy melyik kiválasztás volt sikeres és melyik nem. Vannak menedzserek, akik egyszerűen alkalmatlanok erre. A nők általában jobban figyelnek a kis jelekre.

A menedzsment feladata:

– A kritériumok megfogalmazása

– az értékelés módszerének jóváhagyása

– az interjúk lefolytatása

– a kiválasztási döntés

EEM MBA 2002 - 29

26. Kiválasztási kritériumok, alapul szolgáló információk

Lewis szerinti csoportosítás az alábbi. Célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni a kritériumokat és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat összeállítani

1. Szervezeti kultúra – a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés. A kiválasztás során legelőször a kapcsolati motívum játszik erős szerepet. Ha a jelölt teljesen más kulturájú, akkor valószínűleg fel sem vesszük. Sokszor ki nem mondottan, de rendelkezünk egy kulturális habitussal, az ettől való eltérést csak nagyon kis mértékben toleráljuk. A deviánsokat egyetlen szervezet sem szereti, az együttműködés gátja lehet, noha lehet külöböző értékek hordozója is. De többet biztosan nem bír el a szervezet, ezért nagyon fontos a szervezeti kulturának való megfelelés.

2. Csoport normák - az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedés kérdései.A csoportnormát meghatározza a csoport életkora, tapasztalata. Ha a jelölt nagyon eltér, akkor a csoport nem fogadja el. Ilyenkor csak akkor alkalmazható, ha szakértőként teljesen egyedül dolgozik.

3. Munkaköri specifikáció - az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelés. Csak akkor kell vizsgálni, ha a jelölt az első két kritériumot teljesítette, de akkor nagyon fontos. Ha figyelmen kívül hagyjuk, a kiválasztás sikertelen lesz.

EEM MBA 2002 - 30

27. A kiválasztás során alkalmazható eszközök a megítélés pontosságának javítása érdekében

A személyek megítélésének módszerei. Két alapvető módszer:• mechanisztikus érzékelés, az információk matematikai, statisztikai kombinációja• impresszív érzékelés, az információk intuitív és szubjektív kombinációjaJó lenne mechnisztikusan választani, objektív, könnyen igazolható lenne. A mechanisztikus módszereket jó

háttérinformációnak alkalmazni, de az impresszív érzékelés felülírja az eredményt az egyénben. Ez egy alapprobléma, ezért alkalmaznak objektív eszközöket.

A kiválasztás eszközei:• Jelentkezési lapok. A jelentkező – a munkakör szempontjából fontos – specialis tulajdonságait, érdeklődését,

készségeit is felmérheti (olyat is elmond magáról, amit nem tenne). Nem túl gyakran használt eszköz, de összehasonlítható eredményt ad.

• Pályázatok. Ha van pályázati kiírás, akkor a jelöltnek ennek kell megfelelnie. De nagyon gyakran nincs ilyen, ekkor kell egy pályázati (motivációs) levelet, az önéletrajzot, elképzelést a munkakörben végzendő feladatokról, szakmai háttér adatait és dokumentumait. Pályázat kiírásánál fontos, hogy értékelhető (összehasonlítható) legyen, célszerű specifikálni, hogy mit is szeretnénk visszakapni.

• Önéletrajz, resume - Tényszerű adatok a jelölt személyéről, képzettségéről, mh-i tapasztalatairól. A resume a CV-t kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról. Ez az első bizonyítvány a jelöltről, emiatt tartalma, sőt külalakja is nagyon fontos, az előszelekciót gyakran a CV alapján elvégzik

• Referenciák - Széleskörűen alkalmazott, de használati értéke korlátozott. A jelölt csakis pozitív referenciákat fog feltüntetni, ezért nem sok az értéke. Ezen felül a referenst sem ismerjük, milyen alapon hinnénk neki jobban, mint magának a jelöltnek. Természetesen a belső referencia komoly értékkel rendelkezik. Ha akarjuk használni, akkor kérjük a referens elérhetőségét és minimum telefonon keressük meg.

• Tesztek - Objektiv informáciot lehet nyerni a jelölt képességeiről, motiváciojáról, magatartásáról és személyiségéről

• Interjú• Értékelő központ - Több értékelő, több jelöltet, több fordulóban

EEM MBA 2002 - 31

28. Tesztek szerepe a kiválasztásban. Tesztek típusai, hatékony alkalmazás feltételei.

Tesztek tulajdonságai:• Előny: nagyobb megbízhatóság a jövőbeni teljesítményre, pontosság, objektivitás• Hátrány: csak olyan információt közöl, ami a tesztben szerepelAlkalmazott tesztek: külső (kész tesztek, nagy valószínűséggel jók, de nem biztos, hogy azt mérik amit

akarunk mérni, vagy saját teszteket, amelynek kifejlesztése drága (csak nagyvállalalatok tudják megfizetni). A tesztek készítése nem egyszerű, nem triviális, módszertani előírások vannak rá.

Kritikus tényezők:• Érvényesség - legyen kapcsolat az eredmény és a vizsgált jellemző között.• Interpretáció – legyen normált, statisztikailag kapcsolódjon a normacsoport eredményeihez.• kapcsolódás az interjúhoz – a teszt nem helyettesíti, de kiegészíti az interjút. A teszten értékelt

tulajdonságokat mindig ellenőrizzük interjún.A tesztek problémái:• megbízhatóság – a tesztek tanulhatók, fel lehet rájuk készülni, ezért az eredmény nem mindig

megbízható, különböző tesztek különböző eredményt adnak.• esélyegyenlőség – a tesztek alapját pszichiátriai eredmények (Freud, Young) adják, ezeket vitték át a

munkapszichológiába. Ez viszont egy adott kultúrkört testesít meg (fehér, 40-es, amerikai férfi). Ha a tesztet más kultúrkörben végezzük, az eredmény is más lesz, a teszt nem veszi figyelembe a kulturális különbségeket.

• szaktudás igény – pl a CPI teszt 9 személyiségjellemzőt próbál mérni, melyek egymással bonyolult kapcsolatban állnak. A kiértékelőnek komoly szaktudással kell rendelkeznie.

Ezen felül a tesztek nagy problémája, hogy a jelenlegi állapotot méri, noha előrejelző erejének kellene lenni.

EEM MBA 2002 - 32

Tesztek fajtái• Alkalmassági tesztek:

– IQ tesztek (metnális képességet mérnek, gyakorolhatók), – képességet mérnek valamilyen speciális területen (rátermettséget)

• On the job teszt (munkapróba) a teszt során a jelölt bemutatja, hogy el tudja végezni a feladatot. Ilyenek:

– vezetői tesztkosár (napi posta szimulációja, s ebből a jelölt milyen döntéseket hozna: információ rendszerezés, fontossági sorrend felállítása, információ integrálása, döntés hozatal).

– irásos vagy kalkulációs feladat, – fizikai vagy szakmunka teszt, – szimuláció.

• Személyiség tesztek• Egészségügyi vizsgálatok (jelenlegi állapot, illetve mi várható a jövőben),

– genetikai tesztek (várható betegségek kiderítése, ez nem feltétlenül etikus, ugyanis ha valaki szembesül egy betegséggel, akkor az a betegség ki is váltódhat, önbeteljesülővé válhat),

– drog teszt (egyre fontosabb), külföldön széles körben alkalmazzák. Sokféle mintából kideríthető, általában nem legális, az eredményeket bizalmasan kell kezelni, s a jelöltet nem lehet kötelezni rá. Bizonyos pozíciókban (közrend őrei) lehet legális.

– őszinteségi teszt (poligráfos teszt – sajnos az eredménye nem megbízható, általában tilos alkalmazni), illetve papír ceruza tesztek – ez utóbbiak következetességet vizsgálnak. Nehézkes, bizonytalan a kiértékelése, szűk a kiértékelési sáv (50% véletlenszerűen is kijön, de a következetes válaszok is csak kb. 80%-ot adnak csak)

• grafológiai tesztek – eredménye kétséges, nem egzakt tudomány, de lehetnek intuitív emberek amit ki tudnak valamit hozni belőle.

EEM MBA 2002 - 33

29. A felvételi interjú folyamata, résztvevői és szerkezete. Lehetséges interjústratégiák.

Az emberek megítélésének problémája. Az objektív valóság az adott személyen megy keresztül. Kezdődik az észleléssel (ez még lehet nem tudatos is) a felfogás csak ezután következhet. Ez egy aktív és komplex folyamat. Ítéletet alkotni csak saját tapasztalat birtokában lehet, ilyenkor egy meglevő „skatulyába” bezárjuk az észlelt dolgot. Az ítélkezés jobb, ha az ítélkezőnek nagyobb tapasztalata van (több skatulyája). Az ítélkezést zavarhatja a jelölt zavart viselkedése, stb.talata van (több skatulyája). Az ítélkezést zavarhatja a jelölt zavart viselkedése, stb.A megítélésben vannak a verbális jelek, de még ettől is fontosabbak a non-verbális jelek, mint az arcjáték, szemkontaktus, hangszín, tempó, intonáció, testtartás, stb.Az érzelmeknek is fontos szerepük van. Fontos, hogy milyen jeleket sugárzunk, a pozitív kisugárzás szimpátiát ébreszt. Az első benyomás nagyon fontos, ha az negatív, abból szinte lehetetlen kikerülni.

Interjú: olyan célorientélt beszélgetés, melynek nincsenek merev szabályai, de vannak fogásai, eszközei, fel kell rá készülni. Az interjúhoz forgatókönyv kell (semmi se sikkadjon el, de ne is fáradjunk el benne). Az interjú maximum 30-40 perc legyen, erős koncentrációra csak 20-25 percig vagyunk csak képesek.

A felvételi beszélgetés fázisai• Felkészülés az interjúra (kerüljünk képbe, nézzük át a jelölt anyagát) Fontos a jelölt számára is optimális időpont• Üdvözlés, jó hangulat kialakítása, cél a feszültség oldása• A munkával kapcsolatos kérdések – mindent átbeszélni ami a CV-ben van, hogy a mögöttes motiváció kiderüljön• A jelentkező kérdései – fontos, hogy a jelöltnek is legyenek kérdései, s azokra választ is kapjon• Elválás – folytatás megbeszéléseInterjú stratégiák:• Őszinte, nyílt beszélgetés: megbízható képet ad a jelölt képességeiről és az kedvező benyomást szerez a vállalatról

– kevésbé kockázatos pozícióknál alkalmazható.• Problémamegoldó stratégia: barátságos; egy képzelt problémát kell megoldani (szitációs interjú).• Stressz stratégia: interju vezetője támadólag lép fel. Szimulálja a stresszhelyzetet, megmutatja, hogy a jelölt

hogyan képes ezt tolerálni. Akkor lehet használni, ha a munka jellege megkívánja ezt (pl. ügyfélszolgálat). Hátránya, hogy a sikertelen jelentkezők rossz képet alakítanak ki a vállalatról.

Interjú résztvevői: a résztvevők száma függ a hagyományoktól és a választott stratégiától is.• Egyéni – jó, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, nyílt, barátságos stratégia esetén. Az érzékelési

hibák folytatólagos interjúval csökkenthetők (interjú sorozat)• Csoportos – ahol nagyobb a tévedés lehetősége, jobban alkalmazható. Páros interjúban még kialakítható a

barátságos légkör, a panel interjú a bírósági tárgyaláshoz hasonlít, viszont a döntés objektivabb lehet.

EEM MBA 2002 - 34

30. A teljesítmény értékelés szerepe a szervezet és az egyén szükségleteinek tükrében

Cél a beosztottakból a maximális teljesítményt kihozni. Nagyon kevés olyan munkakör van, ahol léteznek objektív mérőszámok, melyre az adott munkatársnak is közvetlen befolyása van. Az értékelés szubjektív hibákkal terhelt, mégis cél egy kielégítően jó rendszert kitalálni.

Miért szükséges egy jó teljesítményértékelő rendszer?

• Az alkalmazottak költsége az egyik legnagyobb költség vállalati tétel, főleg a high-tech iparágakban. Pl. telekomban eléri a 45-60%-ot is, tehát jogos ezt a ráfordítást vizsgálni

• Más erőforrások teljesítményét is értékeljük (hatékonyság, kihozatal), pl. mérjük az energiahatékonységot is, noha sokkal kisebb a költségvonzata

• A teljesítményértékelés más döntéseket is megalapoz

• A teljesítményértékelés alkalmas a motiváció építésére és lerombolására is. (Kell egy kázi objektív, relatív rendszeres értékelő rendszer. Sokszor már az elismerés is motiválólag hat.

Teljesítményértékelő rendszer alapjai

Cél, hogy ne legyen túl sok szempont, akkor elsikkad a lényeg. Szoritkozzunk a kevés, de fontos dologra. Fő kérdések:

• Mi a cég stratégiai irányvonala?

• Szükséges-e, hogy a dolgozók munkája a stratégiai irányba hasson? Ha az adott dolgozó munkája nem hat a stratégia irányában, akkor az ne legyen értékelési szempont.

• Milyen konkrét viselkedést várunk a dolgozóktól, hogyan mérjük? Sokszor várunk el nem mérhető dolgokat.

• Hogyan biztosítja a t.é. rendszer a vevők elégedettségének növelését? Az elvárt megfogalmazott célok segítenek az üzletben? Súlyozzuk azokat, melyek fontosak.

EEM MBA 2002 - 35

31. A teljesítmény értékelés célja, az értékelés fajtái

A teljesítményértékelés célja (Randell szerint):

• A bérezés megalapozása

• A jövőbeli potenciálok felmérése (stratégiai váltás esetén)

• A teljesítmények vizsgálata, elemzése

Egy értékelő rendszer csak egy célt szolgáljon, ne próbáljunk meg mindent egyszerre értékelni.

Í t é lk e z ő F e j l e s z tő

I d ő b e l i s é g M ú l t c e n t r i k u s J ö v ő c e n t r i k u s

C é l T e l j . n ö v e l é s j u ta lm a z á s s a l

T e l j . n ö v e l é s t a n u lá s s a l

M ó d s z e r R a n g s o r o lá s o s z tá l y o z á s

C é lk i tű z é s , k a r r i e r t e r v e z é s

F e le t t e s B ír á l , m e g í t é l T a n á c s o t a d , m e g v i ta t

B e o s z to t t H a l lg a t , r e a - g á l , v é d e k e z i k

A k t í v r é s z t -v e v ő

Értékelőlapok problémái:

• ne legyen túl komplex, összetett, mert akkor a középretartás érvényesül

• a skálák egyéniek, van aki csak a skála alját, van aki tetejét használja. Normalizálni kellene

• adjon fogódzót az értékeléshez, minden szinthez adjon viszonyítási alapot, elfogadhatóvá teszi az értékelt számára.

• csak formálisan ad lehetőséget a dolgozó véleménynyilvánítására (aláíratják vele ugyan)

• nem ad információt a fejlődésről, csak az adott pillanatot, szituációt vizsgálja.

A teljesítményértékelés fajtái:

• ítélkező

• fejlesztő

Az egyik módszer nem feltétlenül jobb, mint a másik. Az is lehet, hogy egy szervezetben mindkettőre szükség van, de ekkor időben el kell választani alkalmazásukat, mert ellentmondást szül.

EEM MBA 2002 - 36

32. A teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők köre

Eredmények: Üzleti is esetleg lefordítható mérőszámok.• Forgalom• Termelés mennyisége• Termék minősége• Hulladék, selejt• Balestek• Berendezés javítások• Kiszolgált vevők• Elégedett vevők száma

Viselkedés: magatartásbeli dolgok. Cél olyan mérőszámok megtalálása, mely a magatartást méri.• Feladatok elvégzése• Utasítások betartása• Problémák jelzése• Berend. karbantartása• Feljegyzések vezetése• Szabályok követése• Kevés hiányzás• Javaslatok kialakítása• Nemdohányzás

Tulajdonságok: cél a szubjektivitás kiküszöbölése, amennyire csak lehet• A munkakör ismerete• Fizikai erő• Szem-kéz koordináció• Jogosítványok• Üzleti ismertek• Ambíció• Szociális képességek• Megbízhatóság• Hűség• Tisztesség• Kreativitás• Vezetői készség

EEM MBA 2002 - 37

33. Az értékelők köre, az értékelés módszerei

Mindenkit sokan értékelnek. A szubjektivitást jól kiküszöböli a 360 fokos ellenőrzés. (Mindenki maga készítse el és vitassák meg.)

Az értékelők köre:

• Közvetlen felettes: ő ismeri legjobban a feladatot és a teljesítés módját. Év végén lezárja az évközi folyamatos értékelést. Párbeszédet indít az alkalmazottal.

• A közvetlen irányító felettese: ellenjegyzi a közvetlen felettes értékelését (minőségbiztosítás miatt), vagy ő is aktívan részt vesz, pl ha vezetőutánpótlás kiválasztása a cél.

• HR osztály: csak ha nincs kompetens közvetlen irányító (pl mátrix vagy projekt szervezetek)

• Önértékelés: egyén képes és hajlandó saját magát értékelni. Akkor a legmegbízhatóbb, ha nem másokkal kell összehasonlítani. Egyre inkább terjed. Az egyén hajlamos magát túlértékelni.

• Munkatársak, beosztottak: célszerű csoportosan. A munkatársak ált. jó képet alkotnak, de gyakran nem szívesen értékelnek. A beosztottak hátránya, hogy nem látják a főnökükről értékelendő teljes képet.

• Vevők: külső értékelést biztosít-

Módszerek. Két fő formája a kvalitatív (minősítő, leíró), illetve a kvantitatív (skálás, számszerűsítő értékelés).

• Személyiségjegy vizsgáló tesztek – a munkakörhöz fontos személyiségjegyek vizsgálata. Nem objektív, kerülendő

• Magatartás megfigyelésére alapuló tesztek (BARS, BOS skálák) – a magatartás megfigyelésén és dokumentált mintához hasonlításán alapszik.

• Célelérés vizsgálata – objektív, eredményeket mér. Lehet, hogy túl könnyű, vagy az értékelt személynek nincs ráhatása az eredményre.

• Munkakörelemzésre támaszkodó értékelés – főleg kis szervezetekben hasznos.

• Kérdőívek

• Értékelő interjú

EEM MBA 2002 - 38

34. Az interjú módszer alkalmazása a teljesítményértékelésben

Az értékelési folyamat fontos része a személyes kommunikáció, a vezető közölheti elvárásait, a dolgozó megértheti, közölheti a sajátjait. Célja:

• A teljesítmény minősítése• Az értékelő indokai az adott értékelésről• A munkafeladatok problémái• Elvárások, gondok megvitatása• Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása, egyeztetéseInterjú során kerülendő• Kész ítéletek a megbeszélés előtt – ez a beszélgetést csak indoklássá degradálják.• A megbeszélés előkészítetlensége (bármelyik fél)• Az olyan ütemezés, ami miatt az értékelt nem tud felkészülni• Túl rövid idő a beszélgetésre – kell legalább 20 perc, hogy a beosztott elmondhassa véleményét.Interjú stilusok:• Közlő és meggyőző: értékelő közöl és tanácsot ad• Közlő és figyelő: közöl, de nyitott az értékelt véleményének befogadására is• Problémamegoldó: közösen tárják fel a problémákat és a lehetséges megoldásokatAz értékelő interjú lépései:• Célkitűzés: értékelt is tudja mi a cél• Értékelt véleményének meghallgatása: magát értékeli, jövőbeli változásokat megfogalmazza• Értékelő véleményének közlése: egyetért vagy nem, indokol• Eltérő vélemények elemzése• A különböző nézetek egyeztetése alapján terv készítése a megoldásra.

EEM MBA 2002 - 39

35. A sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételei

Az alábbiak szükséges feltételek, de önmagukban nem adnak garanciát.

• Célok tisztázottsága. Mit akar elérni, hogyan kapcsolódik egyéb HEM tevékenységhez. Célokat dolgozók is ismerjék. Legyen tiszta és világos, a célok ne keveredjenek.

• A vezetés elkötelezettsége. Ha a vezetés nem hisz benne, akkor nem is ér semmit. A rendszernek akkor van értelme, ha néhány évig fenn is marad. Vezetők igénylik és részt vesznek!

• Nyitottság és részvétel. Minél több infot kap az értékelt saját magáról, annál jobban elfogadja. Lehetőleg minden érdekelt lássa a célokat.

• Az értékelési kritériumok elfogadása. Kialakitáskor értékeltek bevonása, ez eloszlatja a félelmet, abeosztott nem kívülálló lesz. Munkakör és szervezeti célok közötti összhang esetén könnyebb az itéletalkotás. Beosztottak, jó ha több körben beleszólhatnak a rendszer alakításába.

• Tréning - Értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra és az eredmények hasznosítására. Minden vezető lehetőleg egyformán alkalmazza az elfogadott értékelési skálát.

• Minimális adminisztráció – ne legyen bonyolult, különben vezetők és beosztottak is ellenállnak.

• Nyomonkövetés. Rendszeres ellenőrzés, aktualizálás. Jó ha a rendszer teljesen nyomon követhető. Az egyén is örül, ha fejlődést lát.

• Kultúra és rugalmasság - Nem állhat ellentmondásban a szervezeti kulturával. Időnként felül kell vizsgálni, hogy a környezet változott-e, alakítani kell-e rajta.

Összefoglalva, az értékelési rendszer kidolgozása, alkalmazása energiát igényel, de megéri, mert kiszámítható lesz az értékelés, ez eloszlatja az egyén félelmét.

EEM MBA 2002 - 40

36. A munkaerő fejlesztés célja, jelentősége a szervezeti teljesítmény fennhatósága szempontjából.

Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. (Változást előidéz: környezet, technologia és stratégiaváltozás)Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció, Tudás)

Legjellemzőbb célok: (felkészítés a jövőre vagy hiányok pótlása)

• A minőség javítása

• Termelékenység növekedés

• Technológia váltásra való felkészítés

• Szervezeti rugalmasság növelése

• Kulturális váltás

• Költségek minimalizálása

Általában tehát két fő irány:

• Alkalmazottakat a jövőre felkészíteni

• Képzettségbeli hiányokat megszüntetni.

Tudás

A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret Készség, képesség Attitűd Egy tevékenységre való testi-lelki A helyzetekhez, feladatokhoz adottság, alkalmasság való viszony, motiváció

EEM MBA 2002 - 41

37. A fejlesztés szükségességének belső és külső okai

A képzés igények felmérésére különböző eszközöket, módszereket használhatunk (pl.: munkakörök elemzése, teljesítményértékelés). Az egyének és a csoportok szintjén jelentkező képzési igények összessége jelenti a szervezet fejlesztési igényét.

Fejlesztés szükséges lehet az alábbi okok miatt:

• Képzési hiányok (teljesítmény értékelés alapján)

• Célok változása (Belső változások a vállalatnál)

– Stratégia váltás

– Tulajdonos váltás

– Kulturális váltás

• Környezeti változás (Külső változások)

– Globalizáció – élesedő verseny, a globális változások a helyi piacokon is érvényesülnek, magasabb képzettségre van szükség

– Szervezeti struktúrák változása – decentralizált hatáskörök, mobilitás kívül/belül

– Demográfiai változások – csökkenő számú munkaképes fiatal, kiválóság iránti igény nő

– Munkavállalók igényeinek változása – autonómia, mobilitás, életminőség, csökkenő lojalitás

Egy vállalat, ha elhanyagolja a fejlesztést, akkor annak okai:

– időigényes,

– nem mérhető mindig közvetlen gazdasági haszonnal,

– külső kontroll hiánya (kivéve munkavédelem),

– költségek minimalizálása

EEM MBA 2002 - 42

38. A képzéssel szembeni követelmények, az eredményesség értékelésének lehetséges módjai

Képzési rendszerrel szembeni követelmények:

• Fontos, hogy az emberek megértsék, hogy a fejlesztés hogyan járul hozzá a szervezeti teljesítmény növeléséhez

• A képzési célokat, elsajátítandó ismereteket és képességeket pontosan definiáljuk, az elvárt magatartásváltozással együtt,

• Legyen motiváló a beosztottak számára,

• Legyen tervszerű és hatékony, különben a beosztottak a kieső időt elvesztegetettnek érzik

• Eredményesség vizsgálata: a hatékonyság mérésére időt és energiát kell fordítani.

A képzés értékelése általában a résztvevők kérdőíves megkérdezésével történik (mérik az elégedettséget, hasznosságot). Mindig előre meghatározott célkitűzések teljesülését vizsgáljuk, így az alábbiakat, ha a célok elérése gazdasági alapon mérhetők:

– a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők)

– Különböző képzési, fejlesztési módszerek költség-hatékonyságával való összevetés

– költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve (ROI-t feltételezve)

– képzési ráfordítások megtérülése

EEM MBA 2002 - 43

39. A képzés folyamata. Az egyes lépések jellemző tartalma

• Igények felmérése különböző módszerekkel:– munkakörök elemzése, ill. teljesíményértékelés során előkerült hiányosságok– vállalati és ehhez kapcsolódó humán stratégiából következő igények, – szervezeti fejlesztési igény – egyének és csoportok fejlesztési igényeinek összegzéséből,– munkavállaló igényei (pl. egyéni fejlődés)

• Eszközök biztosítása– egyéni képzés – távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés– csoportos képzés – esettanulmányok, szerepjátékok,– egész szervezetet érintő képzés – előadás, film, video, konferencia, e-mail, stb.

• Képzési terv kidolgozása• Képzési program kidolgozása

– képzési forma kiválasztása, – tananyagkészítés,– idő és költségtervezés,– kiegészítő programok tervezése,– oktatók, trénerek kiválasztása

• Képzés lebonyolítása• Képzés értékelése

– Attitűd - Hogyan reagál a részvevő a programra, milyen alkalmazást tervez– Ismeretek - Milyen változások következtek be az ismeretekben, készségekben – Alkalmazás - Milyen magatartásváltozás következett be, hogyan alkalmazzák a tanultakat– Üzl.eredmény - Üzleti mutatókban kifejezhető változások– ROI - Eredmények pénzügyi értékelése és a ráfordítások összevetése

EEM MBA 2002 - 44

40. Az egyéni, a csoportos és az egész szervezetet érintő képzés technikái, alkalmazási előnyök és hátrányok

A három fő technika, és az azon belül alkalmazott módszerek:

• Egyéni képzés

– távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb.

• Csoportos képzés

– esettanulmányok, szerepjátékok, stb.

• Egész szervezetet érintő képzés

– előadások, filmek, videó, konferencia, e-mail, stb.

EEM MBA 2002 - 45

41. Az egyéni teljesítményproblémák kezelése

Teljesítmény problémák megjelenése esetén először az okokat azonosítani:

• követelmények ismeretének hiánya,

• visszajelzés hiánya,

• akadályok, képességek hiánya,

• motiváció hiánya,

• személyes, magánéleti gondok

Problémák kezelése

• Személyes problémák esetén jelezni kell, a munkavégzés akadályainak elhárítását megbeszélni, az egyéni problémákat meg kell oldani belső ill. külső szakemberekkel

• Egyéni teljesítmény problémák esetén

– A csökkenő teljesítményre figyelmeztetni kell,

– segíteni a szakszerű megoldás megtalálásában

– a jelenlegi teljesítmény fenntartásának következményeit bemutatni.

Fontos a kritika közlésének módja és annak elfogadásának feltétele:

• a negatív visszajelzés is visszacsatolás

• könnyebb elfogadni ha

– konkrét esetekre hivatkozik,

– javíthatónak ítéljük

– a kritika tárgya a teljesítmény nem a személy

EEM MBA 2002 - 46

42. A menedzsmentfejlesztés szükségessége, területei, hatékonyságát befolyásoló tényezők

A menedzsment fejlesztés szükségessége:

• a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, tapasztalat és önképzés révén)

• a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésben vesznek részt: szakterületi, interperszonális, egyéni koncepcionális képességeik növelésére.

A nézetek változását a környezeti változások és a szervezet belső komplexitásának növekedése követelte meg. Eleinte ezek kevésbé tudatosak voltak, ma a teljesítményértékelés képezi az alapját a vezetők esetében is (bérezés része, jelentős időt elvesz)

A menedzsmentfejlesztés lépései és hatékonysága:

• képzési igény meghatározása - stratégia függő, teljesítményértékelések alapján,

• résztvevők kiválasztása- utánpótlási terv alapján, a jelölteknek is jó, motiválja őket,

• képzési programok formájának kiválasztása

– iskolarendszerű programok – lehetnek általános üzleti iskolák (ezeket a fiatalok gyakran a belépésük előtt elvégzik, illetve testreszabott, szervezeti igényekhez alakított program (ez jó hatásfokú és a résztvevők megtanulnak együtt dolgozni)

– testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, példák, együttműködés javítása

– szendvics – tapasztalatokból tanulás (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás)

– vezető társak bevonása, mentori rendszer, magatartásmintán keresztül tanít. Mindkét fél számára hasznos lehet.

– önképzés – továbbra is fontos.

• az eredmény értékelése

EEM MBA 2002 - 47

43. A karriertervezés jelentősége a szervezet és az egyén szempontjából

A karriertervezés olyan folyamat, melynek során a munkáltató, a szervezeti igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosit az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban.

Alapja a munkaerő-tervezés, mely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, a munkaerő-elemzés, melynek révén feltárható a munkakörök által igényelt képességek, készségek.

Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben

A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül:

• a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti

• az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét

• a karrier terv önmagában is motivációs erő (ha nincs karrier lehetőség, akkor a tehetséges munkatársak kiválnak a szervezetből).

Ideális ha az egyén és szervezet céljai találkoznak. Ekkor az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, aktívan vesz részt a munkában, mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít.

EEM MBA 2002 - 48

44. A karrier fázisai és a képzési igények

A karrierfejlődésben van egy ív, az alkalmazottak életük különböző fázisaiban különbözőként élik meg a munkakörökhöz kapcsolódó viszonyt:

• Kezdeti szakasz – egyéni tanulás szakasza. Ebben a fázisban az alkalmazottak a legrugalmasabban alkalmazkodnak a szervezet hatásaihoz, innovatívak, korszerű ismeretekkel rendelkeznek.

– Az egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. – Megismeri a munkahellyel összefüggő követelményrendszert és a munkahely támasztotta igényeket.

• Érettség szakasza– szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik,– ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik.– karriere csúcsára itt kell eljutni. Ha nem éri el a célokat akkor lemond róla vagy kilép a szervezetből. – határozott elvárások a munkahellyel szemben.

• Hanyatlás - Nyugdíjas éveihez közeledve a szervezet általában kezdi leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. Helyes felhasználás: konzultáns.

Életpálya szakaszok• Próbálkozás - különböző munkaköri tevékenységek, önmegvalósítási lehetőségek ,• Megszilárdulás - felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra, kreativitás, innovációs készség, felkészülés a 3 -

5 évenkénti váltásra• Középső karrier szakasz - technikai naprakészség, mások képzése, látókör szélesítés, rugalmasság• Késői karrier szakasz - terv a nyugdíjba vonulásra, hatalom - tanácsadó szerepváltás, egészlátás, szervezeten kívüli

kapcsolatokKarrier irányok - Függ a szervezet jellegétől, a pozíciók érzékelt jelentőségétől, a karrier menedzsment rendszerétől• lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás)• horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek

falhasználásának lehetőségével)

EEM MBA 2002 - 49

45. A motiváció és a teljesítmény összefüggése. Az ösztönzés eszközei

A motiváció alapja (ábra)• Ellenszolgáltatások: A vállalatnál végzett munkáért járó

bármilyen értékes jutalmak (juttatások, munkatársak, a megélhetés biztonsága, elismerés)

• Javadalmak: Anyagi javadalmazás, szolgáltatások, kedvezmények, melyeket a dolgozók a vállalattól kaphatnak.

Mi motiválja az embereket arra, hogy elvégezzenek egy tevékenységet?• Értékes ellenszolgáltatás: olyan ellenszolgáltatás, ami hozzájárul szükségletei kielégítéséhez.• Hit abban, hogy meg tudja csinálni: A dolgozónak hinnie kell abban, hogy el tudja végezni a

tevékenységet, ha nekilát.• Kapcsolat a tevékénység és javadalmazás között: A dolgozónak biztosnak kell lennie abban, hogy a

tevékenység elvégzéséért jutalomban részesül.Ösztönzésmenedzsment. Célja olyan ösztönzési politika, stratégia és eljárások kidolgozása, mely segíti:• a szervezet céljainak megvalósulását• a megfelelő emberek megszerzését és megtartását• a munkaidő kihasználását• a szaktudás és képesség fejlesztését• rugalmas alkalmazás lehetőségétAz ösztönzés eszköztára:• javadalmazás - bér, kiegészítései és juttatások• a motiváció további eszközei: munkakörgazdagítás, karriertervezés, fejlődés lehetősége, előléptetés,

vezetési stílus, bevonás és felhatalmazás, stb..

Motivációs modell:

Erőfeszítés Teljesítmény

Teljesítmény Következmény

A következmények értéke

Erőfeszítés Teljesítmény

Teljesítmény Következmény

A következmények értéke

P(E T)

P(T K)

Valencia

Ösztönzés

EEM MBA 2002 - 50

46. Az anyagi javadalmazás összetevői, motivációs hatásuk

Javadalmazási rendszer (ábra) Az alkalmazottaknak juttatott javadalmak két fő csoportja:

• Pénzjövedelmek [közvetlen](alapbér pótlékokkal, illetve bónuszok)

• Nem pénzbeli juttatások [közvetett] A nem pénzbeli juttatások olyan természetbenijárandóságok, szolgáltatások, kedvezmények,melyeket a vállalatok a pénzjövedelmekmellett kínálnak alkalmazottaik számára. Ez igen széles skálán nyújt lehetőséget a vállalatoknak alkalmazottaik motiválására (biztosítások, vállalati hitelek, gépkocsi hozzájárulás, stb...)

Az ösztönzési csomag főbb elemei:

• Alapbér (és kiegészítései)

– Időbér (órabér, havibér)

– Eredménytől függő bér (pl.darabbér)

– Teljesítménytől függő bér (egyéni, csoport,szervezeti teljesítményhez kötve, vagy kompetencia alapú egyéni bér)

• Változó bér

– teljesítmény, minőség pótlék, részvény

– bónuszok (egyéni vagy csoportos alapon)

– prémium (előre kitűzött feladatokért)

– jutalom (eredményes munka után)

• Juttatások

– nyugdíj és egyéb biztosítások

– pénzügyi támogatások

– személyes szükségletek (szabadság, óvoda)

– Költségtérítések, étkezés, telefon, hitelkártya...

Közvetlen

Javadalmak

Közvetett

Alapbér

Teljesítmény pótlék

Bónuszok

Költségtérítés

Érdekvédelmi programok

Szolgáltatások éselőjogok

Fizetés a le nem dolgozott időre

Közvetlen

Javadalmak

Közvetett

Alapbér

Teljesítmény pótlék

Bónuszok

Költségtérítés

Érdekvédelmi programok

Szolgáltatások éselőjogok

Fizetés a le nem dolgozott időre

EEM MBA 2002 - 51

47. Követelmények a bérezéssel szemben, a bérrendszer kialakításának lépései (bérszínvonal, bérszerkezet, bérmegállapítás)

A bérezéssel szembeni alapvető követelmények:• versenyképes a munkapiacon• méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest• összhangban az elvégzett munkávalA bérrendszer kialakításának lépései• Bérszínvonal meghatározása (versenykésesség)• Bérszerkezet kialakítása (munkakörök közötti különbség)• Bérmegállapítás (munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri

csoporton belül)Bérszint: (1. ábra) A munkakörökhöz kapcsolódó fizetések átlagos mértéke.• A bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére: belépnek a

céghez - a vállalatnál maradnak - kifejezik elégedettségüket a bérezéssel.• A megfelelő bérszint meghatározása: azonosítjuk a versenytársakat és

munkaköröket - felderítjük a bérszintet - Meghatározzuk a vállalati bérszintet

Bérszerkezet: (2. ábra) a munkakörök egymáshoz viszonyított bérszínvonala a vállalaton belül. Ez motivál a munkakörök közti mozgásra.

• A bérszerkezet hatása a dolgozókra: mobilitás, készségek fejlesztése, elégedettség kifejezése

• kialakítása: eldöntjük, hogy mely tényezőkért fizetünk (készségek, erőfeszítés, felelősség, munkafeltételek), mérjük a tényezőket, összehasonlítjuk (külső), a nem kulcsbeosztásokat beállítjuk a megfelelő szintre

Bérmegállapítás: (3. ábra) különböző bérek azonos munkakörön belüli egyéni jellemzők alapján (munkakörön belüli teljesítmény ösztönzése, készségek fejlesztésének ösztönzése, elégedettség kifejezése)

Munkaerőpiacbérek eloszlása

Elvi bérszint

Fiz

etés

ek

KulcsmunkakörökA D G M

A

D

G

M

N

B,C E,F H,I,J,K,L

PontszámNem kulcs-munkakörök

100 150 200 250 300

Bér

Elvi bérszínvonal

A

D

G

M

N

B,C E,F H,I,J,K,L

PontszámNem kulcs-munkakörök

100 150 200 250 300

Bér

B,C E,F H,I,J,K,L

PontszámNem kulcs-munkakörök

100 150 200 250 300

Bér

PontszámNem kulcs-munkakörök

100 150 200 250 300

Bér

Elvi bérszínvonal

N

B,C

Bér D

E,F

150

II.

Max.

Min.

D

E,F

150

II.

Max.

Min.

H,I,J,

PontszámNem kulcs-munkakörök

100 200 250 300

K,L

I. III. IV. V.Fokozatok

A

GM

Elvi bérszínvonal

EEM MBA 2002 - 52

48. Alapvető bérezési rendszerek (Időbér, teljesítménybér, minősítő fizetési rendszerek)

Bérezési rendszerek: két alapvető típus van: időbér és teljesítmény alapú bérezés.

Időbér: a munkával töltött idő függvénye. Ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani.

• tiszta időbér: ha a munka volumene nem mérhető közvetlenül. Előnye, hogy egyszerű az elszámolása, könnyen áttekinthető, ellenőrizhető.

• teljesítményhez kötött időbér: a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, ha ezt teljesíti fix, időbért kap. Alapja a megfelelő munkaszerződés.

• munkakör értékelési rendszer: meg kell határozni, hogy a munkakörök ellátásáért mennyi időbért fizetünk. A munkakör értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív helyét kívánja meghatározni a vállalkozás eredményessége szempontjából. Ez vonatkozhat betöltött vagy betöltendő munkakörre. Kiindulópontok a referencia munkakörök, melyeket minden fél elfogad és a hozzájuk rendelt jövedelem megfelelő. Rangsorolás, tényező összehasonlítás, osztályozás vagy pontozás révén lehet eljutni a munkakörök szervezeten belüli értékének meghatározásához.

Teljesítménybérezés, a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét.

• egyéni teljesítménybér, legegyszerűbb formája a darabbér. Taylor kialakította az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Előnye, hogy közvetlenül ösztönöz. Feltétele, hogy biztosítottak legyenek a lehetőségek a jobban dolgozáshoz.

• csoportos teljesítménybér, ha a teljesítmény egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Alkalmazás sikerességének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.

Minősítő fizetési rendszerek, ahol a teljesítmény értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye, hogy ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya, hogy mértéke a számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök ítélőképességének függvénye.

EEM MBA 2002 - 53

49. Egyéni vagy csoportos teljesítményösztönzés (bónuszok)

Egyéni vagy csoportteljesítményt honoráljuk? (táblázat)Bónuszok formái:• Egyéni bónusz, egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-

egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Előnyei, hogy jól meghatározott teljesítményhez, illetve jövőbeni célokhoz kötődik, egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, azonnal kézhez kapható, egyösszegű, nagyobb kifizetés az alkalmazott részére, rugalmas és könnyen kezelhető. Hátránya, hogy sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, háttérba szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.

Mérlegelési szempontok

Egyéni teljesítmény szerint

Csoportteljesítmény szerint

A teljesítmény mérhetősége

Az egyén teljesítménye könnyen mérhető. A feladat elvégzése másoktól független

Az egyén teljesítménye nem könnyen mérhető Az eredmény az együttműködéstől függ.

A szervezet stabilitása

A termelési módszerek és a teljesítménynormák is stabilak

A módszerek a piac függvényében változnak, a csoporton belüli szerepek változnak

A dolgozók hűsége

Lojalitás a hivatáshoz, szakmához, főnökhöz adott. Bizalom van az értékelővel szemben

A dolgozók a vállalathoz hűek, elfogadják a vállalat céljait.

• Csoportos bónusz, a jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport számára kerül megállapításra. Célja a csapatmunka ösztönzése, de veszélye, hogy egészségtelen csoportszellem esetén kiközösítheti a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat. Csoportjutalmak elosztásának módjai: egyenlően, , béralap-arányosan, előre meghatározott összegek, kölcsönös belső értékelés alapján. Az elosztás dilemmája, hogy az önérvényesítés vagy az együttműködés kerüljön előtérbe.

• Szervezeti szintű rendszerek. Egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energiafelhasználás, költség megtakarítás, kapacitás kihasználás alapján mérik és díjazzák az elért eredményeket. Erősítheti a közösségi érzést, de közvetlen egyéni ösztönző hatása gyenge.

• Nyereségrészesedés, vállalati szintű ösztönző rendszer, melynek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása. Érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Akkor eredményes, ha számítása, felosztása világos, kifizetése gyorsan megtörténik és érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat

Tendenciák a juttatási rendszerben• A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap• A csoportbérezés jelentősége növekszik• Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú• A béren kívüli juttatások növekvő aránya• A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése

EEM MBA 2002 - 54

50. Konfliktusok megítélése a szervezeti életben

A konfliktus fogalma

A konfliktus egy olyan folyamat eredménye, amelyben valaki úgy érzi, hogy a másik fél egy számára fontos ügy megvalósításban akadályozza. A konfliktus összeegyeztethetetlen különbségeket jelent, ami ellentéthez vezet. A konfliktus egymás ellen irányul, a versengés pedig egy cél egymástól független elérésére.

A konfliktusok megítélése

• Hagyományos nézet szerint ártalmas, mert elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról, energiát és erőforrást igényel, rossz vezetés eredménye cél megszüntetni

• Modern irányzat szerint hasznos lehet, elősegíti új taktika és stratégia kialakítását, megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet cél menedzselni

A sikeres menedzsment egyszerre törekszik a konfliktusok generálására és konfliktus csökkentőstratégiák alkalmazására

A konfliktus szintje

Tel

jesí

tmén

y

magas

alacsony magas

Optimális szint

Túlzottelégedettség

Káosz

EEM MBA 2002 - 55

51. A szervezeti konfliktusok jellemző forrásai és szintjei

Konfliktus források

• Strukturális okok

– heterogén összetétel – szervezet tagjainak értékrendje, felfogása különböző, ez konfliktusforrás

– részvétel – a dolgozók bevonása nem feltétlen csökkenti a konfliktusszintet, de ez pozitív hatású.

– törzskar és lineáris szervezetek ellentéte – különböző feladatok, érdekek, szakétőségi terület,

– kompenzációs rendszer – személyek és csoportok között is felléphet

– erőforrások elosztása – szűkös erőforrások elosztása súlyos konfliktusforrás lehet,

– hatalom megosztása – ha egy csoport úgy érzi, hogy a szükségesnél kisebb hatalommal rendelkezik.

• Kommunikáció – rossz, vagy hiányos kommunikáció eredménye

– kommunikációs hiba

– bizonytalan, zavart kommunikáció

• Egyéni tényezők

– célkonfliktusok

– kognitív konfliktus

– viselkedési konfliktus

– szerepkonfliktus

Konfliktusok szintje

• Intraperszonális (két kedvező, két kedvezőtlen, illetve egy kedvező – egy kedvezőtlen alternatíva helyzet)

• Interperszonális (együttműködés – önérvényesítés, az egyensúly a büntetés – jutalom arányától függ)

• Csoportközi (személyközi, célkonfliktusok ill erőforráskonfliktusok lehetnek)

• Szervezetek közötti konfliktusok

EEM MBA 2002 - 56

52. A konfliktuskezelés eszközei

Személyközi konfliktus kezelése - Ken Thomas féle modell• Kényszerítés (versengés, konfliktusos, egymás elleni akciók)

Gyorsaság, veszélyesség esetén, fontos, kellemetlen akciók, a cég számára döntő fontosságú, nem versengő egyénekkelszemben célszerű alkalmazni.

• Elkerülés (Kikerülni a másik teréből, feladni, vesztesen elvonulni)Vannak sokkal fontosabb dolgok, nincs esély az önérvényesítésre, a saját érdek érvényesítése több gondot okozna, mint előnyt, információszerzés fontosabb mint az azonnali döntés.

• Kompromisszum (Megosztani, alkut kötni, igényeket csökkenteni)Fontos célok, de nem ér többet, azonos hatalmú ellenfelek, átmeneti megoldás keresése, azonnal kell elfogadható megoldás, ha együttműködés vagy versengés nem lehetséges.

• Alkalmazkodás (megadással veszíteni, közeledni a másikhoz, barátilag segíteni)Ha tudod, hogy te tévedtél, a másiknak a dolog sokkal fontosabb, szerezz hitelt más alakalomra, vesztes helyzetben, minimalizálni a veszteséget, ha a harmónia és a stabilitás fontos

• Kooperáció (Közös megoldás) (Problémamegoldás, integrálás, nézetek ütköztetése)Ha mindkét fél szempontjából fontosabb az ügy, mintsem hogy kompromisszumot köthetnének, ha célod a tanulás, a megoldáshoz különböző nézetek ütköztetése vezethet, elkötelezettséget kívánunk elérni, a kapcsolatot gátló érzelmi problémák feloldására.

Csoportközi konfliktusok - okaira nézve hasonlóak a személyközi konfliktusokhoz: erőforrás, cél és személyközi konfliktusok adják az alapját. A csoportközi konfliktusok menedzselésében különféle stratégiák alkalmazhatók:

• Szabályok, eljárások (preventív)• Fellebbezési lehetőség• Összekötők• Team-munka (állandó, tartós, ad hoc)• Integráló szervezeti egységekKonfliktusok szimulálása Robbins szerint: Kell, ha túl alacsony a fluktuáció, nincsenek új ötletek, a változással

szembeni ellenállás erős, ha az együttműködés fontosabb mint az egyéni kompetenciák.• Új, nyitott vezető kinevezése• Versengés ösztönzése bérezéssel• Átszervezés, rotáció, új kommunikációs csatornák, új belépők - új stílus és értékek

Kényszerítés Közösmegoldás

Önérvé-nyesítés

Kompromisz-szum

Elkerülés Alkalmaz-kodás

Együtt-működés

EEM MBA 2002 - 57

53. A fegyelmi vétség és a fegyelmi eljárás jellemzői

Fegyelmi vétség. ha valaki magatartásával megsérti a munka-végzés szabályait és ezzel hátrányosan befolyásolja a

• teljesítményt,

• a biztonságot, vagy a

• munkahelyi légkört

Fegyelmi szabályzat, tartalmazza

• a viselkedési normákat (elvárások)

• a fegyelmezetlenség eseteit és szankcióit (jellemző esetek szintenként)

• a fegyelmi eljárás szabályait (lefolytatás, fellebbezés, ügykezelés)

Jogi háttér: nincs egységes jogi szabályozás, alkalmazását az egyes szervezetek maguk döntik el

• Szervezeti és működési szabályzat része

• Kollektív szerződés tárgya

• Szóbeli, vagy hallgatólagos megállapodás

Fegyelmi büntetések – cél a fokozatosság elvének betartása

• Szóbeli, írásbeli figyelmeztetés

• Juttatások csökkentése, megvonása

• Fegyelmi okokból történő áthelyezés

• Elbocsátás

A fegyelmi büntetés célja: a magatartás megváltoztatása, kommunikálni a szervezet felé, hogy a magatartás nem megengedhető

EEM MBA 2002 - 58

54. A hatékony büntetés feltételei

Hatékony a büntetés, ha:

• Személytelen (a cselekedetet bünteti)

• Azonnali (Cselekedet – következmény)

• Erős (túl alacsony demoralizál)

• Megbízható (mindig következzék be)

• Azonos a beosztottak között (külső és belső körben azonos)

• A beosztott cselekedetének következménye (külső hatások értékelése)

Fegyelmi tárgyalások szabályai

• Négyszemközti megbeszélés

• Ne veszítsd el a hidegvéredet!

• Légy biztos tények birtokában!

• A megfelelő szintű büntetést válaszd!

• Világosan meg kell fogalmazni

– Mi a baj

– Melyek az elvárások,

– Mi történik, ha ez nem teljesül.• Készüljön feljegyzés.

EEM MBA 2002 - 59

55. Az outplacement funkciója az elbocsátás során

A vállalati karrier vége• Nyugdíjazás (szerepvesztés, értékvesztés)• Kilépők (értékes tapasztalatok, a visszatérés lehetősége) • Elbocsátás (egyéni)• fegyelmi okokból • gazdasági okokból • Tömeges leépítés (10%,ill. 10 fő felett) törvényi kötöttségekTömeges leépítésAlternatívái• túlórák csökkentése• munkaerőfelvétel korlátozása• nyugdíjkorhatár felettiek elbocsátása• átképzés• áthelyezés• rövidebb munkaidőLehetőségek ennek elkerülésére• korkedvezményes nyugdíj• részmunkaidősök elbocsátása• “ösztönzött kilépés”• kötelező leépítésOutplacement szolgáltatásA szervezet az elbocsátott dolgozót nem hagyja magára a pszichológiai és gazdasági hatások legyőzésében, hanem segít

az alkalmazott további sorsának alakításában. Az elbocsátó cég vásárolja meg a szolgáltatást. Magasszintű vezetők, specialisták esetén. Tréning (önismeret, álláskeresési stratégia, önéletrajz és pályázat írás), Tanácsadás, Infrastruktúra biztosítása, Támogató család – tréning az elhelyezkedés elősegítése érdekében

EEM MBA 2002 - 60

56. A munkaügyi kapcsolatok fogalma, lényege

A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik, intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatainak rendszerét értjük, amelynek fő funkciói:

– szereplők közötti együttműködés fenntartására,– a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzése,– és a már létrejött konfliktusok megoldása.

Kiinduló pontja az objektíve létező érdek-különbség a munka és a tőke között. (Ez Marx tétele, de azért igaz). Aszimmetria van a felek között: a munkavállalónak létérdekéhez kapcsolódik, a tőke oldalon nem áll feltétlen létérdek. Azért a tőke számára is érdek, hogy rendezett legyen a kapcsolat, ez kell a gazdaság rendezett működéséhez. A kapcsolat alapja a munkaviszony.

Kezdetben bipartit kapcsolatokat jelentett (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma), később a szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte, (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos fogalma)

Hazánkban a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma olyan sajátos értelmezést nyert, amellyel a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét jelölték a rendszerváltás kezdetén.

A kapcsolat lehet együttműködés, ütközés, tartalma érdek vagy jogvitaA munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerőpiac szerelőinek olyan együttműködése, amely

kiegészíti, esetenként átírja a munkaerőpiac szabályozó mechanizmusait,mert a szembenállás, a kölcsönös károkozás nem érdeke a feleknek és a gazdaság egészének sem. Összességében a társadalmi összjólét növekszik ilyen konszenzus során. Az állam fel van tehát hatalmazva ennek fenntartására.

Magyarországon az érdekérvényesítés eszközei korlátozottak, gyengék:– Egyéni, nagyon fontos lenne, itt abszolút aszimmetria van,– Kollektív – szakszervezetek csak a közszférában élték túl a rendszerváltást.

EEM MBA 2002 - 61

57. A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere (mikro és makro szinten)

A munkaügyi kapcsolatok egy komplex intézményrendszer, mely magában foglalja mikroszinten:

• A kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét;

• A munkavállalói részvétel (participáció);

• A munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit;

Illetve makroszinten is, mely a mikroszintű kapcsolatok feltételeire vannak hatással.

• A gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalásokat és megállapodásokat;

• Makroszintű konzultációkat.

Akkor működik jól, ha az alábbi feltételek teljesülnek:

• A felek a kölcsönös bizalom és megállapodási készség alapján, elsősorban tárgyalások révén kívánják megoldani a közöttük lévő konfliktust.

• A felek a viszony kiegyensúlyozására törekednek (a termelés és az egyéni megélhetés biztonságának együttes elérésére)

• Intézményesítés (törvényi alátámasztás): a fentiek biztosítását szolgálja, legalizálja a partnerek egyen-rangúságát, a játékszabályokat, a felhasználható eszközöket

EEM MBA 2002 - 62

58. Az állam szerepe, az interakciók modelljei

A tárgyalások résztvevői• A szociális partnerek – természetes résztvevők (munkaadók, munkavállalók és érdekképviseleteik)• Az állam szerepe A formális egyenlőség ellenére, nagy a hatalmi asszimetria, ezért korlátozza a tulajdonosi jogokat

a munkavállalói érdekek érvényesítése érdekében (Valóságban az állam gyakran tulajdonos is, torzítja a fellépést)Az interakciók modelljei (Fürstenberg alapján)• A szabályozás modellje - a felek autonómiája államilag korlátozott, vagy jogi/hatalmi aktussal bármikor

korlátozható, az állam lép fel egyeztető - közvetítő szerepben (Magyarországon jelenleg ilyen szabályozás modell, nem olyan erős mint régebben, de jelen van: pl. az érdekegyeztető tanács üléseit a kormány hívja össze).

• A szerződés modellje - állami felhatalmazás alapján a felek saját pozíciójuk megerősítése érdekében harcolnak, a szerződésben rögzített megállapodásig. Állam csak a jogi hátteret biztosítja.

• Az együttműködés modellje – (az állam nem avatkozik be), egyenrangú partnerek együttműködése Munkaügyi kapcsolatrendszerben érintett faktorok• Szubjektív faktorok - emocionális, pszichikai tényezőkkel jár (minél empatikusabb, annál nagyobb feszültség)• Szociális faktorok - szociális, jóléti, elosztási kérdésekről szól• Gazdasági faktorok - a munkaerőpiacon zajlanak, befolyásolják a piaci elosztási folyamatot. Hosszabb távon az

egész gazdaságra kigyűrűzik a hatása, pl. átlagos bérszínvonal emelkedés, illetve ezt követő infláció.• Társadalmi-politikai faktorok - a két társadalmi csoport hatalmi szembenállása, hatalmi viszonyát érintiMunkavállalói érdekképviseletek Az érdekképviseletek társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge

érdekérvényesítési törekvések és képességek összefogása. Fő formája: szakszervezetek. A szerveződés alaptípusai: • horizontális tagozódás szt.: szakmai és ágazati sz.• vertikális tagozódás szt.: országos, helyi (regionális) szövetségek és vállalati szakszervezetekMunkáltatói érdekképviseletek: A munkáltatók, vállalkozók és tulajdonosok szövetségeket hoznak létre - az

önkéntesség és a koalíciós szabadság elvén - saját vagy együttes vállalati ill. munkaadói érdekeik védelmében.Szerveződésük (szövetségek, kamarák): ágazati (iparági), regionális, országos, csúcsszervezetek. Irányultság: munkavállalók vagy kormányzat

EEM MBA 2002 - 63

59. A szervezeten belüli munkaügyi kapcsolatok alapvető formái: participáció, kollektív tárgyalások, konfliktusok rendezése

Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma)

szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte, (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos fogalma)

Egy szervezeten belüli formák:

– Kollektív tárgyalások - az elosztási konfliktus tárgyalásos megoldására irányul a munkaadó vagy érdekképviselete és a szakszervezet között (ez rendelkezik megfelelő tagsággal, szervezettséggel, harci eszközökkel , amely kiegyenlített pozíciót biztosít a munkavállalóknak. Ha több szakszervezet is van, a legerősebb diktál)

– Participáció - a munkavállalók bevonása a vezetői döntésekbe, az üzemi folyamatokban potenciálisan megjelenő érdekellentétek megelőzősére és feloldására, munkavállalói érdekképviselet a munkavállalók összességét képviseli

– Viták eseén egyeztető tárgyalások, döntőbíráskodás, munkaügyi bíróság

EEM MBA 2002 - 64

60. A kollektív szerződés tartalma

A kollektív szerződés rögzíti:

• az érvényesség körét, azaz, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek

• milyen időbeli hatállyal (érvényességi és felmondási) idővel rendelkeznek,

• milyen személyi körre terjednek ki.

Kollektív szerződés tartalma:

• az elosztási, anyagi viszonyokra vonatkozó kérdések, (pl. bérrendszer, béremelés nagysága, pótlékok, borítékon kívüli juttatások);

• a munkafeltételekre vonatkozó szabályok (a konkrét munkaidő kialakítása, szabadság, kártérítési felelősség, fegyelmi szabályok, felmondás szabályai, stb.);

• a két fél kapcsolatrendszerére vonatkozó szabályok (az együttműködés folyamatai, elvei, szakszervezeti működés feltételei, panaszok, viták kezelésének módja).

A jó kollektív szerződés nagyon hasznos, hosszú időre békét teremthet.

EEM MBA 2002 - 65

61. A kollektív tárgyalások folyamata, stratégiái

A kollektív tárgyalások folyamata• A tárgyalások előkészítése

– A gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése – nem reális olyat kérni, aminek nincs meg a feltétele– A hatalmi helyzet vizsgálata, erőpozíció felmérése – pl. mozdonyvezetők erőpozícióban vannak.– A várható tárgyalási sáv meghatározása– a delegáció összeállítása – fontos, hogy kik ülnek benne (tárgyalóképesség, bizalom, stratégiája is legyen)– a tárgyalási stratégia meghatározása– A tárgyalások külső előkészítése (tagság, külső támogatók, közvélemény

• A tárgyalás lefolytatása - Alapelv: a feszültségek tárgyalásos levezetése, a konfliktus megegyezésen alapuló megoldása.

– Kapcsolatfelvétel– Álláspontok konfrontációja– Részletes tanácskozások– Másik fél taktikai puhítása– Tanácskozás kisebb bizottságokban– Döntési krízis– Megegyezés

• A tárgyalás utóélete– Az eredmény elfogadtatása, kihirdetése – ha nem sikerül, kezdhetjük újra a folgot.– Eredménytelenség esetén a folytatás lehetőségének meghatározása– Következtetések levonása az előkészítésről, taktikáról, delegáció összetételéről, a résztvevők magatartásáról– A megállapodás betartása és betartatása (mechanizmusok, monitoring rendszer)

Tárgyalási stratégiák:• Disztributív, a megosztást kényszerítő, fenyegető, nyomást gyakorló taktikával• Integratív, a meggyőzés, kompromisszum közös problémamegoldás révén• Attitűdre orientált, az együttműködő, pozitív tárgyalási légkör elérése, kölcsönös engedmények.• Szervezeten belüli elfogadásra orientáltA vállalati döntésekben való részvétel a munkavállalókat megillető jog: mind a tulajdonosi döntésekben – stratégiai

szint, mind a menedzseri döntésekben- taktikai szint. A képviselő legyen : autonóm, együttműködő, mutasson bizalmat

EEM MBA 2002 - 66

62. A munkaharc eszközei

A munkaharc eszközei:

Munkavállalók:

• Sztrájk – szabályozott, előre bejelentett kell legyen. Spontán (v. vad-) sztrájk törvényileg tiltott, ezt akár a karhatalom is megvédi. Mindkét félnek kárt okoz a sztrájk, ezért kerülendő. Lehet figyelmeztető, szimpátia alapú sztrájk is)

• Puha eszközök - aláírásgyûjtés, agitáció, cikkek, passzív ellenállás, munkalassítás, az előírások teljes betartása. (pl. reptereken minden biztonsági szabály gépies betartása.

• Üzemelfoglalás – abszolút jogellenes.

Munkaadók:

• Megelőző, kárelhárító eszközök (készletek felhalmozása, kihelyezés)

• fellépés egyéni szinten, pl. fegyelmi, figyelmeztetés, elbocsátás

• fellépés a szakszervezet ellen

• Kollektív, nyílt harc, pl. kizárás , felfüggesztés