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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

Por Carlos Reis

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Processos

• Histórico;

• Definição;

• Componentes;

• Ferramentas;

• Desconexões;

• Utilização da TI;

• Controle.

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ManufaturaManufaturaP&DP&DDesenvolvimento de ProdutosDesenvolvimento de Produtos Marketing e VendasMarketing e Vendas

Histórico: a Visão Tradicional.

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Problemas de Organizações Verticais

Presidência

FabricaçãoP & D Mkt e Vendas

(“silos”)

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Exemplo de Problema: Organização tradicional

• No Natal o Departamento de Vendas era estimulado a superar as metas de vendas;

• A produção não tinha capacidade de instalada para atender todas as vendas;

• O jurídico era acionado para defender a empresa de consumidores insatisfeitos;

• Gastava-se muito dinheiro em Mkt para tentar reverte a imagem da organização!

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Adaptado de QPR Process Guidehttp://www.qpr.com

Orientação para Processos

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Organização Horizontal X Vertical

• Necessidades funcionais dominam a tomada de decisões

• Colaboradores compreendem apenas as funções que executam

• Somente os resultados são medidos e gerenciados

• A informação não é compartilhada

• Envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisões não existe ou se limita à função

• Necessidades de clientes e processos dominam a tomada de decisões

• Colaboradores compreendem o todo e o negócio das outras funções

• Os resultados e os processos são medidos e gerenciados

• Informação compartilhada

• As equipes em todos os níveis são freqüentemente reunidas para abordar questões críticas ao negócio

Vertical Horizontal

© Copyright by, Fernando & Siclinda, RJ, 2003.

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O que é um processo?• São atividades que envolvem pessoas,

informações e tecnologia, trabalhando de forma coordenada. (Adaptada de Lipnack e Stamps)

• É a forma como se produz alguma coisa nas organizações. (Malone et al., 1997)

• É a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano. (Cameron et al., 1995)

• É o conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valores. (IBQN – Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear).

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O que é um processo?

• É um conjunto de atividades realizadas numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor para um grupo específico de clientes. (M.Hammer e J.Champy, 1994).

• Atividades, tarefas, projeto, sub-processo e macro-processo são sinônimos de processos.

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Tipos de Processos• Alguns processos vão além da organização.

Ex.: logística integrada – vai até o consumidor final;

• Outros são semelhantes em empresas diferentes. Ex.: na industria geralmente há um processo de Desenvolvimento de Novos Produtos;

• Alguns são chave para determinadas industrias e sequer são citados em outras. Ex.: na industria farmacêutica o processo de relacionamento com órgãos reguladores.

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Componentes básicosComponentes básicos

FornecedorFornecedor OrganizaçãoOrganização ClientesClientesEntradasEntradas SaídasSaídas

(Produtos/ (Produtos/ serviços)serviços)

Sistema processadorSistema processador Sistema receptorSistema receptor

Feedback IFeedback I

Feedback IIFeedback II

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Analogia a um liquidificador

• Fornecedor: atendente do estabelecimento;

• Entradas: leite, banana, aveia e açúcar;

• Processo: o liquidificador bate os ingredientes;

• Saída: vitamina de banana;

• Cliente: consumidor;

• Feedback ou retroalimentação: colocar menos açúcar, por exemplo.

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Exemplos de Empresas:

A Motorola, a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, a Petrobrás e a IBM são exemplos bem sucedidos de empresas que aplicaram a gestão por processos.

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FERRAMENTAS

• Mapa de Relacionamento;

• Fluxograma;

• Mapa de Processo.

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Definição

Um mapa de relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada - saída (cliente- fornecedor) entre os componentes de uma organização.

Aplicação

Serve para representar uma organização e seus

componentes como um sistema, de tal forma a mostrar:

O enfoque da organização

Os relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os clientes externos

Enfoque das QEC/saídas - os componentes específicos (e seus relacionamentos) que têm influência em uma QEC e os processos Relacionados.

1 Mapa de Relacionamentos

19Copyright 1993The Rummler-Brache Group

ORÇAMENTOS

IDÉIAS DE PRODUTOS

PROJETOS

PEDIDOS

PRODUTO

PESSOAS

Finanças

P & D

Mkt e Vendas

Produção

RH

Distribuição Mercado

CAPITAL

TECNOLOGIA

MATÉRIA-PRIMA

RECURSOS HUMANOS

FATURAMENTO

PROMOÇÕES

PEDIDOS

TENDÊNCIAS

PRODUTO

Exemplo: Mapa de Relacionamentos

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FornecedorFornecedor OrganizaçãoOrganização ClientesClientesEntradasEntradas SaídasSaídas

(Produtos/ (Produtos/ serviços)serviços)

Sistema processadorSistema processador Sistema receptorSistema receptor

Feedback IFeedback I

Feedback IIFeedback II

Visão Sistêmica

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Elaboração de Fluxograma:

Coleta de dados

Fluxogramação

Certificação

Refluxogramação

Símbolos - Diagrama em blocos

2 - Fluxograma

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Exemplos de fluxograma

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3 Mapa de Processos

DefiniçãoUm mapa de processos mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada.

Aplicação• Para tornar as fases de um processo visíveis, para

subseqüente análise e aperfeiçoamento.• Como parte da análise, o mapa pode ter

anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho.

• A seta não dá idéia da quantidade e da qualidade do fluxo de informações.

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Exemplo: Mapa de processos

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Cliente

Função A

Função B

Função C

Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990.

“Caixa Preta”

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Cliente

Função A

Função B

Função C

F1

F2

F3

Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990.

Mapa de Relacionamento

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Mapa de processos

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Ferramenta: Mapa de processos

Com/Mkt

Adm/Fin.

Tec.

Mercado/Cliente

5 Mód. ok? Não

Sim

D

Concluiusistema?

Sim

Não

Enviainformação do

término domódulo para

financeiro

D

EntregaSistema

Recebesistema

Analisa / testasistema

Enviafeedback

RecebeFeedback

Sistemaok?

Não

FimSim

D

Recebeinformação do

término domódulo para

financeiro

Emitecobrança

Recebecobrança

Enviainformação do

término domódulo para

financeiro

Recebeinformação do

término domódulo para

financeiro

Emitecobrança

Recebecobrança

Com/Mkt

Adm/Fin.

Tec.

Mercado/Cliente

Faz módulo dosistema

3

Emitecobrança

4

Recebecobrança

Envia módulodo sistema

Recebemódulo do

sistema

Avalia módulodo sistema

EnviaFeedback

RecebeFeedback

D

C1 Ext.

C1 Int.

Enviaposicionamen-

to

Recebeposicionamen-

to

5

Com/Mkt

Adm/Fin.

Tec.

Mercado/Cliente

Faz projetológico

Emitecobrança

Recebecobrança

Envia projetológico

Recebeprojeto lógico

Avalia projetológico

EnviaFeedback

RecebeFeedback

PL ok? Não

SimEnvia

informação dotérmino do

módulo parafinanceiro

Recebeinformação do

término domódulo para

financeiro

C

C

3

C1 Ext.

C1 Int.

Protótipook?

Não

Sim

Enviainformação do

término domódulo para

financeiro

Recebeinformação do

término domódulo para

financeiro

B2

Enviaposicionamen-

to

Recebeposicionamen-

to

4

Com/Mkt

Adm/Fin.

Tec.

Mercado/Cliente

V/E ok? Não A

SimEnvia

informação dotérmino do

módulo parafinanceiro

Recebeinformação do

término domódulo para

financeiro

1

Faz protótipo

Emitecobrança

Recebecobrança

Envia protótipo

Recebeprotótipo

Avaliaprotótipo

EnviaFeedback

RecebeFeedback

B

C1 Ext.

C1 Int.

Enviaposicionamen-

to

Recebeposicionamen-

to

2Com/Mkt

Adm/Fin.

Tec.

Mercado/Cliente

Envia dadosdo projeto

Recebe V/E

Recebeinformaçõestécnicas do

projeto

Temrecursos?

Faz Doc.visão/escopo

Sim

Recebeinformaçõestécnicas do

projeto

Solicita Rec.Mat/RH

Não

RecebeSolicitação

Rec. Mat/RH

RecebeSolicitação

Rec. Mat/RH

...

Envia V/E

Analisa V/EEnvia

feedback

RecebeFeedback

Recebe Rec.Mat/RH

A C1Int.

C1 Ext.

Enviaposicionamen-

to

Recebeposicionamen-

to

1

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DesconexãoDefinição: Algo que influencia negativamente na eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.

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• Documentar (ISO 9000);

• Padronizar comportamento (principalmente em serviços);

• Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o aperfeiçoamento contínuo);

• Informar a todos como funciona (serve para treinar os novatos).

O processo serve para...

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Principais Desconexões

• Gargalo: vários fluxos para o mesmo órgão;

• Buraco Negro: quando não sai nada do órgão;

• Nascente: oposto do buraco negro;

• Falta de conexão: falta de relação entre dois órgãos;

• Falta de cliente: se nenhum órgão solicitou algo, não há um cliente. (Ex.: contribuinte).

• Processo desnecessário: entrada = a saída;

• Processo redundante: processo au-au!

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Tecnologia da informação

A TI é um facilitador chave dessa transformação:

• ABC Flow;

• Pro Vision (US$ 2700,00 ano/máquina)

• Vision (Microsoft).

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De - Para

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De - Para

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Cuidado!

Há muitas ferramentas para matar elefante, mas no dia-a-dia precisamos

eliminar os insetos!

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Medindo os processos

• O que não é medido não é gerenciado....

Robert Kaplan

• O que não é controlado não pode ser administrado....

Carlos Reis

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Para que controlar?

• Antes – Teoria X• O homem é

preguiçoso por natureza e deve ser vigiado.

• Controlar para punir • Quem é o culpado

• Hoje – Teoria Y• O homem aceita o

trabalho como algo natural e é capaz de exercer o auto-controle;

• Controlar para melhorar;• O que devemos fazer

para não errar novamente?

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Hierarquia dos controles de processos

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Hierarquia dos controles de processos• C1- Externo - Controles das necessidades

dos Clientes: relacionam-se diretamente com as necessidades do cliente.

• C1 – Interno - Controles de Fim de Processo: refletem as necessidades do cliente bem como as necessidades da empresa.

• C2 - Controles de sub-processo: controlam as saídas dos sub-processos e/ou funções.

• C3 - Controle das Fases Críticas: controlam as saídas de fases específicas.