1 La Evol. de Los Criterios Emp. y Geren

7/24/2019 1 La Evol. de Los Criterios Emp. y Geren

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LA EVOLUCIN DE LOS CRITERIOS EMPRESARIALES Y GERENCIALES

Por Prof. Mag. Jorge E. Acea

La gerencia tiene una edad avanzada. Podemos calcularle aproximadamente trescientos aos,

si rastreamos sus races hasta los principios de la administracin, concebida sta como campo

de estudio y no slo como prctica. Recordemos que Adam Smith y David Ricardo nacen en

1723 y 1772, respectivamente. A efectos de mantener un paralelismo que facilite la ubicacin

del lector, tngase en cuenta que Montevideo fue fundada por los espaoles en l726.

El propsito de este tramo es resumir la evolucin del criterio gerencial y empresarial una

dualidad implcita - a travs del siglo XX e ingresando en el XXI, empleando como nicagua el "concepto clave" en cada etapa de dicha evolucin, o lo que podra definirse como "el

centro del escenario", de acuerdo a mi interpretacin personal como autor del estudio. Pero,

antes de iniciar este viaje por un siglo que ha terminado y el comienzo del que le sigue, es

justo resaltar el aporte del economista francs J.B. Say (1767-1832) quien cre el concepto

"entrepreneur" dndole el sentido de "empresario director de recursos, orientndolos hacia

inversiones cada vez ms productivas para crear riqueza".

Por qu este breve homenaje al economista Say?

Porque l nos da un contundente ejemplo de "anticipacin". Repasemos las palabras de su

definicin de "entrepreneur" y, luego, pensemos cules son hoy algunos criterios bsicos de

nuestro mundo empresarial. Seguramente vendrn a nuestra mente conceptos tales como

productividad del tiempo, retorno sobre la inversin, desempeo productivo, capital humano,

segmento de mercado, etc. Ya entrados en el tercer milenio, estamos comenzando a entenderque la productividad no es un fin en s misma, sino un medio para crear riqueza, como lo

estableca en 1816 el economista Say.

Qu sucedi fundamentalmente en el transcurso del siglo XX, para llegar a esta conclusin

anunciada hace casi trescientos aos? Qu suceder en el siglo XXI en el mundo

empresarial?

Responder a estas preguntas es otro cometido de esta redaccin.


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EL TRABAJO

Comencemos nuestro recorrido. A partir de 1814, segn C. Maggi (2011), la economa del

mundo occidental dar un salto sin precedentes. Aplicando la fuerza del vapor, George

Stephenson hace funcionar la primera locomotora. Contando con motores a vapor, minas de

hierro y de carbn, Inglaterra se convertir en el centro del mundo; estaba en condiciones de

crear riqueza de un modo nuevo A este cambio repentino, que es una innovacin puramente

tcnica, se le llam Revolucin Industrial, y cambi el mundo para siempre.

La cronologa comparada propuesta por Maggi, nos muestra al comienzo de 1814 dos

ejrcitos patriotas, uno porteo y otro oriental, sitiando Montevideo, ltimo baluarte del

imperio espaol en esta parte de Amrica. En ese ao, el ejrcito porteo saquea Montevideo

y al ao siguiente la ciudad es reconquistada por los orientales artiguistas. De 1817 a 1830

tiene lugar el dominio luso-brasileo.

A partir de la Independencia escribe Maggi durante 74 aos, los orientales, soberanos y

libres de invasiones extranjeras, se ocuparon personalmente de mantener una guerra civil casi

continua hasta 1904. William H. Hudson, que presenci tres cuartos de tantas barbaries, le

llam al pas la tierra purprea, impresionado por la sangre derramada. Lo extraordinario

de esta historia poltico-funeral refiere a la facundia de la economala poblacin aumenta y

los indicadores econmicos dicen maravillasla cifra de la exportacin mensual de cueros

seala para los aos 1839-42 cifras rcord de exportacin, en el entorno de 100.000 cueros

cada 30 daspara una ciudad de 20.000 habitantes,en 1845, 37 boutiques francesas

instaladas en la calle principal, 25 de Mayo

Jos P. Barrn y Benjamn Nahum (1967) escriben: El movimiento intelectual fue tan

intenso que se dieron las bases para establecer la Universidad en 1849. En lo concerniente al

trabajo industrial, corresponde destacar la instalacin en Fray Bentos de la empresa Giebert

et Comp. en 1863, absorbida en 1865 por la Liebig Extract of Meat Co. Ltd. que produjo

extracto de carne en grandes cantidades y export a distintas partes del mundo, tanto a los

pases europeos en guerra como a las expediciones de Stanley en Africa y de Nansen en el

Polo Sur. Era tan famoso el extracto de carne que Julio Verne lo eligi para darles el primer


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desayuno en la Luna a sus personajes del famoso libro registra Ren Boretto Ovalle en

Historiografa de la ciudad de Fray Bentos, citado por Carlos Maggi.

La Guerra de Secesin en Estados Unidos afect la produccin algodonera y, en

consecuencia, se increment la demanda de lana en el mercado internacional. Aprovechando

esa oportunidad, los estancieros uruguayos, siempre segn Maggi, comenzaron a mejorar sus

estancias, montar una operacin mixta de ovinos y vacunosy en poco tiempo la lana

superara a los cueros en cuanto a ventas en el exterior. La produccin lanar hizo que se

pasara del estanciero-caudillo al estanciero-empresario; y un empresario necesita ambiente

propicio para afirmar su negocio. Otro dato histrico relevante lo constituye la fundacin de

la Asociacin Rural del Uruguay por un conjunto de hacendados, el 3 de Octubre de 1871;

ste ser el grupo de presin ms importante del siglo XIX, segn Maggi.

En la dcada de 1880, Frederick Winslow Taylor coloc el trabajo manual en medio del

escenario, desarrollando y expandiendo sus doctrinas sobre la Organizacin Cientfica del

Trabajo. Nacido en Germantown, cerca de Filadelfia, en 1856, Taylor no pudo terminar sus

estudios universitarios en Harvard, debido a graves dolencias en su vista. Dedicado de lleno al

trabajo industrial en la Midvale Steel Company, recorri todas las escalas desde su primer

puesto como pen hasta alcanzar, seis aos despus, el cargo de Ingeniero Jefe. Taylor

estudi las condiciones que contribuan a lograr un mejor rendimiento de una operacin

especfica. Estudi el trabajo cientficamente y fue encontrando formas de perfeccionarlo

desde un ngulo cientfico. Una de sus observaciones ms interesantes fue la llamada

"holgazanera sistemtica" que consiste en la creencia de los trabajadores en que si cada uno

de ellos incrementara su produccin, se reducira el nmero de obreros en actividad y se

creara una falta de trabajo en perjuicio de todos. El criterio se complementa con otra

conclusin: siempre que se establece un salario uniforme para obreros que realizan un trabajosimilar, los mejores disminuyen su ritmo para nivelarse con los menos productivos. Estos

trabajadores aplicaban un razonamiento difcil de responder: "Por qu tengo yo que trabajar

ms que este haragn que gana tanto como yo y que produce dos veces menos?". De lo que se

deriva la primera razn de holgazanera: "no producir ms que el colega igualmente

retribuido".

Jean Dubas, en "El Mtodo Cientfico", destaca cinco principios establecidos por Taylor enmateria de organizacin de trabajo:


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1. Estudiar y determinar la tcnica especial de cada operacin.

2. Transmitir sistemticamente esta tcnica al obrero.

3. Separar las funciones de preparacin (que incumben a la direccin) de las de ejecucin

(confiadas al obrero).

4. Especializar las funciones de la direccin tanto como las de la ejecucin.

5. Distribuir equitativamente los beneficios generados por el aumento del rendimiento, entre

la direccin y los obreros.

Peter F. Drucker rinde tributo a Taylor cuando en los Cap. 16, 17 y otros de "La Gerencia",

expresa: "Taylor fue el primer hombre en la historia para quien el trabajo no fue cosa

sobrentendida, y que en cambio lo examin y estudi. Su enfoque del trabajo es todava la

base esencial. Y si bien es cierto que en su enfoque del trabajador Taylor era sin duda un

hombre del siglo XIX, no lo es menos que parti de objetivos sociales ms que directivos o

gananciales. El deseo de liberar al trabajador de la carga de las tareas pesadas, destructivas del

cuerpo y el alma, fue el factor que indujo a Taylor a realizar sus estudios y lo motiv

constantemente. Adems, abrigaba la esperanza de anular la Ley de Hierro de los salarios de

los economistas clsicos (includo Marx) que condenaban al trabajador a la inseguridad

econmica y a la pobreza permanente. La esperanza de Taylor -que se ha realizado en gran

parte en los pases avanzados- fue posibilitar un nivel decente del trabajador mediante el

aumento de la productividad del trabajo".

Taylor falleci en Filadelfia el 21 de Marzo de 1915, y nos leg conocimientos para mejorar

la productividad del trabajador manual. En su poca el valor del trabajo superaba al valor del

conocimiento. El nmero de unidades producidas por hora de trabajo o por kilo de materia

prima nos da una medida de productividad del trabajo manual. La diferencia con el trabajobasado en el conocimiento como lo pretendemos hoy - radica en que en este caso la

productividad es determinada por la calidad de las unidades elaboradas.

As como Taylor coloc el trabajo industrial en el centro de la escena, Fayol hizo lo propio

con el trabajo administrativo. Henri Fayol (29 de Julio de 1841 - 19 de Noviembre de 1925)

estudi en la Escuela de Minas de Saint - Etienne y realiz toda su carrera, segn Jean Dubas,

en la Sociedad de Commentry - Four - Chambault y Decazeville donde alcanz la posicin deDirector General.


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En "La Administracin Industrial y General", Fayol distingue seis grupos de operaciones en la

empresa:

1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin).

2. Operaciones comerciales (compras, ventas, intercambios).

3. Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales).

4. Operaciones de seguridad (proteccin de los bienes y personas).

5. Operaciones de contabilidad (inventarios, balances, costos, estadsticas).

6. Operaciones administrativas (previsin, organizacin, coordinacin, control).

La funcin administrativa era, a su vez, separada en cinco actividades "secundarias", a saber y

en el modo de decir de la poca:

Prever: Escrutar el porvenir y estructurar el programa de accin.

Organizar: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.

Mandar: Hacer trabajar al personal.

Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.

Controlar: Vigilar que todo suceda de acuerdo con las normas establecidas y las rdenes

dadas

El mrito esencial de Fayol radica en haber puesto en evidencia la similitud entre la empresa y

el organismo viviente.

Obviamente, el criterio cientfico de Taylor y Fayol - con sus supervisores tomatiempos y sus

mediciones precisas - levant olas de resistencia en el mundo laboral. Cuando alguien hace

su trabajo libremente, cuando nadie "lo molesta", se siente bien; aunque quien "lo molesta"est interesado en su bienestar, en facilitar la tarea. El msculo por encima del cerebro parece

ser un rasgo social que se opona a los pensadores de aquella poca.

LA GENTE QUE TRABAJA

As llegamos a la segunda escala de nuestra excursin, la cual nos ofrece un panoramadiferente. La doctrina de la Organizacin Cientfica del Trabajo ayud a las empresas a crecer


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y prosperar; pero los costos humanos fueron cada vez ms elevados y las resistencias

humanas se constituyeron en barreras cada vez ms slidas. La sociedad necesitaba para su

progreso el surgimiento de gente orientada hacia la gente. Y as fue que, a principios de la

segunda dcada, Pierre S. du Pont (1870 - 1954) y Alfred P. Sloan (h) (1875 - 1966) utilizaron

por primera vez el criterio de la "descentralizacin" en la Compaa du Pont y en General

Motors. Se adjudica a estos dos pioneros la concepcin de los sistemas hacia objetivos y el

planeamiento estratgico.

La ciencia de la administracin impulsada por Fayol se expandi gracias al aporte de los

americanos Frank y Lillian Gilbreth (1868 - 1924) y (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 -

1919), Mary Parker Follett (1868 - 1933) y Chester Barnard (1886 - 1961); los britnicos Ian

Hamilton (1853 - 1947) y Cyril Burt (1883 - 1972), y el australiano Elton Mayo (1880 -

1949). Estos ltimos (Burt y Mayo) son los escengrafos de esta etapa. Ellos estudiaron y

desarrollaron en Harvard la Psicologa Industrial y las Relaciones Humanas y las aplicaron al

mundo del trabajo.

En el centro del escenario, el trabajo fue desplazado por la gente que trabaja. Y la diferencia

no es minscula. Con Mayo nace en aquella poca y en Occidente la "Gerencia

Participativa": la gente participando en metodologa de supervisin y gerencia. Sus ideas son

comunicadas en obras tales como: "Los Problemas Sociales de una Civilizacin Industrial",

Londres, Routledge & Kegan, 1949 y "Los Problemas Humanos de una Civilizacin

Industrial", Boston, Harvard Business School, 1946.

No fueron los japoneses quienes inventaron la gerencia participativa como afirman, incluso,

algunos superficiales autores norteamericanos en sus artculos. No todo es tan actual; no se ha

inventado el mundo hoy. Ahora se comienza, por razones de evolucin, a llevar a cabo, acomprobar que lo que hemos estudiado y aprendido debe salir de la biblioteca e integrarse al

trabajo.

El mundo se mantiene en movimiento gracias al empuje proporcionado por diferentes

generadores de fuerza. No se trata slo del aporte realizado por el mundo de la economa, o

por el mundo de la universidad, o por el mundo del deporte, de las artes o de la religin. El

progreso requiere que todo el aporte sumado se transforme en trabajo, en un trabajo de calidadque promueva una superior calidad de vida. Esta transformacin permanente ha logrado que


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el concepto bsico gente fuera evolucionando de material humano a recursos humanos

a factor humano a capital humano desembocando en capital intelectual.

LAS RELACIONES HUMANAS

Los primeros estudios de Elton Mayo (The Harvard Studies) ofrecan una visin quizs

demasiado romntica: los trabajadores tienden a apiarse en grupos informales a fin de llenar

un vaco en sus vidas, vaco que resulta de una necesidad bsica de cooperacin y

camaradera que las organizaciones industriales modernas han ignorado. Adems, estos

grupos informales podran ejercer un empuje sobre la motivacin de los trabajadores de

mayor poder an que la fuerza combinada de dinero, disciplina y hasta la propia seguridad de

trabajo.

El estilo gerencial vigente en la poca haba creado trabajadores que consideraban el trabajo

como un intercambio impersonal de tarea por dinero. La sociedad en general y la industria en

particular conceban al trabajador como mquina insensible slo estimulada por un inters

econmico personal. Para Hersey y Blanchard, autores de "Gerencia del Comportamiento

Organizacional", el desarrollo de grupos informales constitua una acusacin a este tipo de

sociedad.

"La prescripcin de Elton Mayo -expone Sal W. Gellerman, ( 1963 ) en "Motivation and

Productivity"- era cultivar mejores comunicaciones de modo que la gerencia y los

trabajadores asumieran en todo momento una actitud armoniosa en sus relaciones, y poner la

supervisin a cargo de hombres que demostraran un respeto natural hacia sus semejantes. Los

supervisores deberan ser entrenados en habilidades para escuchar, comprender y obtenercooperacin -toda una diferencia con la clsica imagen del jefe-ttere".

El entorno laboral que estudiaron Mayo y sus colaboradores se caracterizaba por la rutina, el

tedio y las tareas super simplificadas; un medio ambiente que negaba al ser humano la

satisfaccin de sus necesidades de respeto, estima y auto-realizacin, y slo responda a sus

demandas fisiolgicas y de seguridad. La consecuencia de este entorno despersonalizado era

la frustracin, la tensin y la ansiedad en un escenario laboral dominado por el trabajo comoparadigma y generando personas que se sentan sub-valoradas, confundidas y desapegadas en


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sus empleos. Mayo acu el trmino "anomia" para definir estos sentimientos de desamparo

generados por un mbito laboral "sin normas" ni polticas que reconocieran la presencia de

seres humanos de carne y hueso.

Esta "anomia", que constitua una verdadera enfermedad social, era particularmente visible en

los ambientes industriales debido a una gerencia que haba elaborado una negativa concepcin

de la naturaleza humana. Mayo la llam "Hiptesis Canalla" (Rabble Hypothesis) pues

asuma que, en general, la fuerza laboral era un lote ms bien despreciable cuya nica

motivacin evidente era ganar el mximo trabajando el mnimo.

La "anomia" preexista entre las personas an antes de su ingreso al mundo del trabajo. Pero

era en las plantas industriales donde se profundizaba debido al mortal anonimato que all

envolva al trabajador. Segn Mayo, el ser humano no estaba diseado para sobrevivir en un

ambiente que haca tan poca distincin entre l y una mquina.

El esfuerzo pionero de Mayo por colocar a la gente en relacin en el centro del escenario

condujo a una notable serie de estudios que comenzaron poco despus de la Segunda Guerra

Mundial en el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan. El ms

adelantado intrprete de los Estudios de Michigan fue Rensis Likert, quien acus a la gerencia

de haber sido demasiado lgica, demasiado orientada hacia resultados tangibles y demasiado

distante del factor "personalidad".

Likert elabor una "teora modificada" de organizacin y gerencia, en la cual no propone un

cambio radical de actitudes, sino una reinterpretacin de algunas ideas ortodoxas sobre cmo

dirigir los negocios. Segn Gellerman: "la gerencia no ha reconocido que los empleados son,

o pueden ser, activos que merecen tanta atencin y planeamiento como los activos materialesy que daar la moral o la motivacin de sus activos humanos debe ser contabilizada como una

prdida, y una prdida seria". Likert expuso su criterio en "La Organizacin Humana" y en

"Nuevos Modelos de Management".

Tambin le debemos a Elton Mayo el haber preparado el camino para la obra de Douglas

McGregor del muy famoso Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT).


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LOS RECURSOS HUMANOS

Expone McGregor (1969) en el prefacio de "El Aspecto Humano de las Empresas": "Aunque

poseysemos mtodos que nos permitiesen desarrollar a la perfeccin la tarea de seleccionar

jvenes con capacidades de altos ejecutivos, las ventajas prcticas para la industria seran

deleznables en las condiciones actuales. La razn es que no sabemos todava bastante sobre la

utilizacin del talento, la creacin de un clima orgnico que contribuya al desarrollo humano.

El hecho indiscutible es que estamos muy lejos de calibrar las posibilidades de los recursos

humanos que actualmente venimos seleccionando para la industria".

Por su parte, Chris Argyris, desde la Universidad de Yale, estudiaba los efectos producidos

por las prcticas gerenciales en las personas del mundo del trabajo. Rensis Likert, Douglas

McGregor y Chris Argyris colocan en el centro del escenario un nuevo concepto: los

"recursos humanos".

Chris Argyris parta de una premisa bastante entristecedora: una organizacin que pretenda

"administrar" sus recursos humanos, debe necesariamente reducirlos a proporciones

"administrables" y, por consiguiente, des-vitalizadas. Las personas, de una forma u otra, sern

daadas por la organizacin aunque el dao no tendr por qu ser fatal o incontrolable.

Seala Sal W. Gellerman, comentando el criterio de Argyris: "En la mayora de las

organizaciones, especialmente en los ms bajos niveles jerrquicos, se espera que los

empleados hagan slo lo que se les dice y dejen el pensar a sus capataces, cuya capacidad

para hacerlo es un perenne pleito entre las personas que supervisa. Millones de personas

adultas son obligadas a pasar cuarenta horas por semana suprimiendo su poder mental a

efectos de mantener un sistema que no es tan eficiente como parece".

El ncleo de la teora de Argyris cuestiona la capacidad de las organizaciones gerenciadas con

criterios tradicionalistas, para satisfacer las necesidades normales de un ser maduro. Argyris

se apoya en el individuo que ingresa al trabajo fsicamente maduro, pero cuya madurez

emocional puede variar entre extremos de alto desarrollo a una total infantilidad. Y as

construye su teora de "inmadurez-madurez" que puede esquematizarse de la siguiente

manera:


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Rasgos de inmadurez Rasgos de madurez

Pasividad.................................................. Actividad

Total dependencia.................................... Relativa independencia

Pocos modos de comportamiento.............Varios modos de comportamiento

Intereses superficiales y errticos............. Intereses profundos y definidos

Perspectiva de corto plazo........................ Perspectiva de largo plazo

Posicin de subordinado........................... Posicin de par o superior

Poca conciencia de s mismo.................... Auto-concepto y control

Por su parte, Rensis Likert defendi la necesidad de considerar "activos" que requieren

adecuada administracin, tanto a los recursos econmicos como a los recursos humanos. Y

elabor un abanico de posibilidades para ubicar los estilos gerenciales en cuatro sistemas:

SISTEMA 1 - Direccin autcrata y verticalista. Uso alternado de garrote y

zanahoria.

Necesidades atendidas slo a nivel fisiolgico y de seguridad.

Mnima interaccin superior-subordinado efectuado con temor y

desconfianza.

SISTEMA 2 - Direccin condescendiente. Grandes decisiones en la cpula

y muchas decisiones en niveles inferiores, dentro de un

marco preestablecido.

Comunicacin vertical muestra condescendencia de

parte de los superiores y precaucin de parte de los

subordinados.

SISTEMA 3 Direccin muestra sustancial, aunque no completa,

confianza en subordinados. Polticas mayores y decisiones generales

en la cumbre.

Numerosas decisiones especficas en niveles inferiores.

Comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo. Cierto grado de

participacin es usado para motivar a los trabajadores.


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SISTEMA 4 - Direccin muestra total confianza en la estructura. Toma de decisiones

ampliamente distribuida en la organizacin.

Comunicacin fluye vertical y horizontalmente. Generosa participacin

de funcionarios en fijacin de objetivos y apreciacin de progreso. Alto

grado de confianza en la interaccin superior-subordinado.

Los sistemas 1 y 4 se aproximan a las Teoras X e Y de Douglas McGregor, quien las

describi con las siguientes palabras:

TEORA X

1. El ser humano comn siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar

siempre que pueda.

2..Debido a esta tendencia la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar

por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el

esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene

relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

TEORA Y

1- Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El desarrollo del esfuerzo

fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

2-

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar elesfuerzo humano hacia los objetivos. El hombre debe controlarse y dirigirse a s mismo en

servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

3- Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones

asociadas con su logro. Las ms importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la

satisfaccin de las que hemos llamado "necesidades de la personalidad" y "realizacin de

s mismo", pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado para lograr los

objetivos de la organizacin.


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4- El ser humano comn se habita en las debidas circunstancias no slo a aceptar sino a

buscar nuevas responsabilidades. El rehuir responsabilidades, la falta de ambicin y la

insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no

caractersticas esencialmente humanas.

5- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de

grandes, no pequeos, sectores de la poblacin.

6- En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser

humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Progresivamente, el nfasis en la tarea va convirtindose en nfasis en la persona y nos vamos

aproximando a la siguiente escala de nuestro viaje, en la cual veremos subir a escena a la

MOTIVACIN HUMANA.

LA MOTIVACIN HUMANA

La transicin entre los conceptos elaborados por aquellos autores orientados hacia el ser

humano como recurso y los conceptos de otros autores orientados hacia el factor motivacional

parece ser insignificante. Pero se trata slo de una apariencia engaosa. Para comprender

bsicamente las diferencias ms notables entre los dos enfoques, conviene ahora destacar las

contribuciones fundamentales de Herzberg, McClelland y Maslow.

Frederick Herzberg realiz una tarea de investigacin concentrada en aspectos tales como la

auto-estima y la actualizacin personal, cualidades propias de la gente madura, coincidiendo

con algunos enfoques de Argyris.

Ha contribuido al mundo del trabajo con su propuesta sobre "factores de higiene y factores de

motivacin". Los primeros se refieren al ambiente en el que se desarrolla la labor y fomentan

la satisfaccin primaria de la persona en el trabajo. Los segundos se refieren especficamente

al trabajo y tienen como objetivo motivar al personal hacia desempeos superiores.

Son factores de higiene: las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, las polticasempresariales, la estabilidad laboral, el salario y el prestigio, entre otros. Son factores


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motivadores: el incremento de responsabilidad, el trabajo desafiante, el reconocimiento por

logros, el desarrollo profesional y el crecimiento personal.La satisfaccin de las necesidades

"higinicas" contribuye a eliminar los malestares bsicos, mientras que los motivadores

estimularn al individuo a crecer y madurar.

Aunque parezca obvio, vale la pena destacar que los factores motivadores no funcionarn en

ausencia de los factores de higiene. Y stos producirn un efecto insignificante si no son

potencializados por los motivadores.

Harzberg y su equipo del Servicio Psicolgico de Pittsburgh ofrecen una nueva visin de la

gente que trabaja. Estamos ante personas completas que pueden ser adecuadamente motivadas

si elevan su autoestima y si encuentran en el trabajo un medio para su realizacin personal.

Las posibles medidas a tomar son el perfeccionamiento de las tareas, la rotacin de funciones

dentro de una misma rea, la extensin del rea de trabajo y el incremento de la

responsabilidad, o sea diversas formas de lograr un "enriquecimiento del trabajo". Este

trmino es definido como "una estrategia para producir un cambio de actitudes y conductas",

por Robert E. Tannehill en su obra "Enriquecimiento del Trabajo".

Los siguientes ejemplos especficos de motivadores para enriquecer el trabajo dan una

muestra clara del nuevo aire que se respira en esta etapa de nuestro recorrido:

Encargar a un supervisor la elaboracin de un programa completo de abastecimiento, de

seguridad o un sistema de control de inventarios.

Delegar en un equipo voluntario de secretarias la creacin de un sistema de archivo para

toda la empresa.

Dar participacin a los vendedores en la fijacin de objetivos a alcanzar en sus propias

zonas.

Publicar en la empresa logros destacados del personal en actos de servicio.


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Permitir que supervisores del Departamento de Control de Calidad sustituyan

ocasionalmente a supervisores de produccin.

Programar visitas de supervisores de planta a clientes importantes acompaando a

supervisores de ventas.

Permitir que el operador de una mquina elija y compre un nuevo modelo cuando sea el

momento de hacerlo.

La implantacin de un programa de enriquecimiento del trabajo puede aumentar sus

posibilidades de xito si se conduce sobre algunas vas claves, a saber:

Unidades operativas homogneas que puedan realizar actividades lo ms integrales

posible.

Mecanismos de retroinformacin que mantengan al personal al tanto de los avances en los

programas en que actan.

Escalas de ascenso en cada rea, complementarias de la estructura jerrquica tradicional,

para dinamizar la carrera en el trabajo.

Relaciones especficas y delimitadas entre funcionarios y los receptores de sus servicios

(tanto dentro como fuera de la empresa) para desarrollar el sentido de responsabilidad y

pertenencia.

Anlisis vertical y horizontal de procesos y responsabilidades, para mejorar la delegacin y

la ejecucin.

Una observacin prctica resulta imprescindible en esta instancia de nuestro viaje: cualquier

intento de abordaje de estos mtodos sin una adecuada preparacin expondr a la empresa a

un juego entrelazado de riesgos; se gastar improductivamente una importante suma de

dinero, se dilapidar el costoso recurso tiempo, se malograr el esfuerzo fsico y mental y se


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perder la confianza de la gente, lo que dificultar nuevos intentos de perfeccionar los

mtodos e incrementar la productividad.

Los Estudios de Pittsburgh alimentaron la obra de F. Herzberg, B. Mausner y B. Snyderman,

"The Motivation to Work", New York, John Wiley & Sons, Inc., 1959.

Un enfoque diferente, aunque complementario, fue el adoptado por David C. McClelland y

sus colaboradores en la Universidad de Harvard, quienes estudiaron un factor motivacional

que tena especial efecto sobre grupos posiblemente minoritarios de la gente: la necesidad de

logro. Dentro de estos grupos, seguramente, se encontraban personas con vocacin de

empresarios.

Los estudios realizados en Pittsburgh y Harvard mostraron que las personas motivadas por el

logro exhiben algunos rasgos caractersticos de personalidad: fijan objetivos difciles pero

potencialmente alcanzables; prefieren trabajar en la solucin de un problema en lugar de dejar

la solucin en manos de la casualidad; asumen riesgos de moderada intensidad que enfrentan

con un realismo agresivo; se muestran ms interesados en el logro personal que en la

recompensa por el xito alcanzado y no estn interesados en opiniones sobre su desempeo

sino que desean retroinformacin sobre la evolucin de sus actividades.

El "factor logro" puede ser profundizado en dos trabajos de McClelland y su equipo: "The

Achievement Motive", New York, Appleton-Century-Crofts, 1953 y "The Achieving

Society", Princeton, Van Nostrand Co., 1961.

Y as llegamos en este viaje a los dominios de Abraham H. Maslow, uno de los ms famosos

y tambin discutidos investigadores de la naturaleza humana. El criterio de Maslow esclaramente opuesto a los principios de Freud, orientados hacia la enfermedad y la agresin.

Maslow se apoya en la salud y los valores del ser humano, quien, en determinada instancia

siente la necesidad de convertirse ms y ms en lo que realmente es. Y de llegar a ser todo

aquello de lo que es capaz de ser. En sus propias palabras "lo que una persona puede ser, debe

ser". De esta forma explicaba un concepto al que dedic gran parte de su trabajo, la

autorrealizacin. En "El Hombre Autorrealizado" (Towards a Psychology of Being) expone

sus proposiciones bsicas de una psicologa del desarrollo y de la autorrealizacin quepueden ser resumidas de la siguiente manera:


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Tenemos una naturaleza interior, esencial, dada, "natural", "material en bruto", raz

hereditaria, en gran parte inconsciente.

Algunas caractersticas de esta naturaleza son normales a toda persona y otras son nicas

de la persona. Las primeras son especficas como la necesidad de amor. Las segundas son

idiosincrticas como el genio musical.

Esta naturaleza interior, aunque dbil, posee una fuerza dinmica, un impulso a la

realizacin personal que se constituye o puede constituirse en bsqueda de la propia

identidad. Esta fuerza posibilita toda educacin y autoperfeccionamiento, puesto que la

persona es "su propio proyecto" y se hace a s misma.

Si esta naturaleza interior es frustrada, se producen enfermedades psicolgicas. Si, por el

contrario, se le estimula y apoya conduce a la salud psquica del adulto. La autorrealizacin

es un grado de salud, as como la humanidad integral.

Las diferentes definiciones de "realizacin personal" tienen en comn: la aceptacin y

expresin de la naturaleza interior y la mnima presencia de enfermedades, neurosis o

psicosis.

Para que la realizacin personal sea posible es necesario utilizar y ejercitar las capacidades,

los rganos y los sistemas orgnicos. Este uso produce satisfaccin y el desuso irritacin.

Si la capacidad no es desarrollada se convierte en centro de enfermedad.

Existen dos mundos diferentes: un mundo natural (compuesto por hechos inflexibles) y un

mundo psquico (constitudo por deseos y esperanzas). La persona sana puede vivir en

ambos mundos simultneamente.

La autorrealizacin es un proceso disponible para todas las personas pero estimulado en

una minora de las personas adultas (Maslow las estima en 1%) e implica dolores adems

de placer. Se entiende por dolores, adems de fsico, el dolor moral, los riesgos, las

renuncias y las exigencias.


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El desarrollo necesita un sistema de valores, una filosofa vital, en el que podamos creer y

al cual consagrarnos. Muchas perturbaciones en nios y adolescentes son consecuencia de

la incertidumbre de los adultos ms prximos acerca de sus valores.

La realizacin personal resuelve dicotomas al hacer factible la percepcin de los opuestos

como unidades (trabajo-diversin, vocacin-pasatiempo). Cuando el deber es agradable y

el placer se encuentra en el cumplimiento del deber, ambos pierden sus fronteras. En la

ms elevada madurez se incluye una cualidad de infantilidad y en los nios sanos se

encuentran cualidades de autorrealizacin madura.

La realizacin personal no es trascendencia de todos los problemas humanos. Los seres

humanos sanos tambin viven conflictos, sufren frustraciones y tristezas.

La realizacin personal no es general: se logra a travs de la femineidad o la masculinidad.

El individuo debe ser una mujer sana, realizada en su femineidad o un hombre sano,

realizado en su masculinidad.

De Freud hemos aprendido que el pasado existe actualmente en la persona. Ahora debemos

aprender de la teora de la realizacin personal que el futuro tambin existe en la persona,

bajo la forma de ideales, objetivos, misiones, potencialidades.

Como deduccin de lo anterior podemos identificar como base de su criterio, la conclusin de

Maslow acerca de que "aqul para quien no hay futuro, se ve reducido a lo concreto, la

desesperanza y el vaco, en lugar de contar con la ilimitacin, la esperanza y la plenitud".

Refirindose al trabajo en las empresas, tema al cual dedic su obra Eupsychian

Management, Maslow expone algunos pensamientos que fueron juzgados como agresivos y

molestos: "Una sociedad o una institucin puede definirse, a este respecto, como promotora o

inhibidora de la autorrealizacin de sus componentes... Qu condiciones de trabajo, qu tipo

de trabajo, qu tipos de direccin y qu clases de recompensa o premio podrn ayudar a la

naturaleza humana a desarrollarse hacia hitos cada vez ms altos? Es decir, cules son las

mejores condiciones de trabajo para conseguir la plenitud personal?... El problema de la


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direccin (en cualquier organizacin o sociedad) puede entonces enfocarse de un modo

distinto; cmo establecer condiciones sociales en una organizacin cualquiera de modo que

los objetivos del individuo se confundan con los objetivos de la organizacin. Cundo ser

esto posible? Cundo ser imposible? Cundo nocivo? Cules con las fuerzas que

fomentan la sinergia social e individual? Qu fuerzas, por otro lado, acrecientan el

antagonismo entre individuo y sociedad?... Puede presuponerse que la teora econmica

clsica, al estar basada en una teora inadecuada de la motivacin humana, podra ser tambin

realidad biolgica de las necesidades humanas superiores, incluyendo en ella el impulso hacia

la autorrealizacin y el amor hacia los valores superiores. Estoy seguro que puede afirmarse

algo similar respecto a la ciencia poltica, a la sociologa y a todas las ciencias y profesiones

humanas y sociales".

Quien intente estudiar algunos conceptos centrales de A. Maslow sobre el tema especfico de

la motivacin humana podr encontrar seis caractersticas de los factores que motivan a las

personas "realizadoras" como el autor denominaba a las personas sanas:

Las personas autorrealizadoras (ms maduras, ms plenamente humanas) con sus

necesidades bsicas satisfechas (pertenencia, afecto, respeto, autoestima), estn motivadas

en otros sentidos superiores, denominados "metamotivaciones".

Tales personas se dedican a tareas vocacionales, trabajos que realmente aman, misiones

que desean cumplir. La persona "encaja" en la tarea.

Se produce una relacin transaccional: el "quiero" coincide con el "debo".

Se trasciende la divisin trabajo-juego.

Se identifican con su trabajo y no se conciben a s mismas dedicadas a otra cosa.

Aman sus tareas porque encarnan valores intrnsecos; en ltima instancia, aman los valores

ms que el trabajo como tal.


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Son ejemplos de motivaciones y gratificaciones de las personas autorrealizadoras obtenidas

mediante su trabajo: el deleite por frenar la crueldad y la explotacin, la eleccin de sus

propias pocas causas, el rechazo a la publicidad y los honores, la atraccin por lo

misterioso y lo desafiante y el deleite por apoyar la realizacin de los jvenes.

No deberamos dejar esta escala de nuestro itinerario por los criterios gerenciales sin resaltar

la importancia cada vez ms trascendente del significado de este factor clave denominado

MOTIVACIN HUMANA.

Robert E. Tannehill la defini como "una influencia que proporciona incentivos en el

comportamiento".

Hersey y Blanchard han escrito que: "la motivacin de una persona depende de la fuerza de

sus motivos. Los motivos son a veces definidos como necesidades, deseos, tendencias o

impulsos dentro del individuo. Los motivos estn dirigidos hacia metas que pueden ser

conscientes o subconscientes".

Para Sal W. Gellerman es "nuestra especulacin sobre el propsito de alguien, que

usualmente esperamos encontrar en algunas metas inmediatas u obvias como el dinero, la

seguridad o el prestigio. Aunque los anlisis muestran que las metas particulares que la gente

parece estar persiguiendo, son instrumentos para alcanzar otra meta ms importante... El

propsito ltimo de todo individuo, ser l mismo".

Tal vez sea una correcta actitud aceptar que sabemos todava muy poco acerca de este tema

capital y que deberamos estudiarlo seriamente para lograr que el trabajo adquiera un sentido

para los seres humanos, un significado de mayor dignidad y trascendencia.

EL LIDERAZGO

El intento de un cambio cualitativo en el significado del trabajo humano exige que se

produzca previamente un cambio similar en el significado de la gerencia. Este aporte fue

realizado por William Edwards Deming (1900 -1993) cuyos trabajos introdujeron en laindustria japonesa los nuevos principios de la gestin, y revolucionaron su calidad y


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productividad. En Calidad, Productividad y Competitividad, un texto que presenta de

manera integral su pensamiento sobre la primaca del rol de los dirigentes en la mejora de

estos factores, Deming desarrolla su tesis cuyo punto de apoyo se concentra en que el

estilo de gestin occidental debe cambiar para detener la decadencia de la industria y para

desarrollarladebe haber una toma de conciencia seguida de la accin, lo cual es funcin de

la Direccinla transformacin slo puede realizarla el hombre, no el hardwareuna

compaa no puede comprar el camino hacia la calidad. Apoyndose en este criterio, Deming

desarrolla sus 14 puntos y 5 enfermedades mortales. Durante su vida profesional realiz

una exitosa consultora por ms de cuarenta aos, fundamentalmente en Japn y en EUA, y en

l993 fund el W. Edwards Deming Institute, en Washington, cuya misin es difundir el

entendimiento del Sistema de Conocimiento Profundo para promover el comercio, la

prosperidad y la paz.

El cambio acelerado de las pocas comprob que las personas no deban ser slo

administradas ni motivadas, sino que deban ser dirigidas. As es como el liderazgo se ubica

en el centro del escenario gerencial, estudiado y proyectado por Peter F. Drucker,

posiblemente el ms destacado consultor de empresas del siglo XX.

Este especialista, nacido en el mes de noviembre de 1909 y fallecido en 2005, present al

mundo universitario y empresarial sus conceptos avanzados sobre management cuando casi ni

se perciban las nuevas condiciones para la humanidad en los ltimos aos del siglo XX.

Algunas de estas condiciones, hoy ya ms a la vista y, en algunos casos, comprobadas son:

Educacin permanente y no limitada a las escuelas y universidades. Un proceso educativo

menos acadmico, ms flexible y que se extienda por toda la vida.

Presiones polticas y sociales en aumento por una distribucin ms equitativa de las

riquezas materiales y un nuevo orden econmico.

Humanizacin de las condiciones de trabajo y progresiva desaparicin de empresas que no

puedan ofrecer estabilidad y desarrollo al personal.


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Nuevos conceptos sobre "crecimiento" en todas las reas con especial nfasis en la

productividad, las valoraciones cualitativas y las decisiones estratgicas.

Reapreciacin del "valor del tamao" marcando una tendencia hacia estructuras ms

pequeas y unidades operativas independientes, tanto en organizaciones industriales como

en instituciones de servicios.

P. F. Drucker, doctor en derecho en la Universidad de Frankfurt, honrado con quince

doctorados (honoris causa) de universidades americanas, belgas, britnicas, japonesas y

suizas, autor de ms de veinte obras y profesor de Ciencias Sociales y Management, ha tenido

la interesantsima percepcin para distinguir dentro del gran concepto liderazgo sus dos

componentes bsicos: la gerencia y el gerente; la gerencia concebida como institucin con sus

responsabilidades, tareas y prcticas y el gerente como persona con sus conocimientos,

habilidades y actitudes.

El criterio gerencial de este autor parte de la definicin de la propia empresa como orden

social eficaz que debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros puesto

que las personas no son un costo sino una fuente de productividad y deben ser dirigidas de

manera que asuman responsabilidades, que entiendan la filosofa de la responsabilidad y que

distingan entre responsabilidades y tareas.

Uno de los conceptos ms contundentes de este maestro que ense a los japoneses que las

personas son un recurso ms que un costo y que por lo tanto deben ser dirigidas de manera

que asuman responsabilidades en nombre propio, ha sido: "los dirigentes que no se esfuerzan

por adoptar decisiones correctas sobre el personal arriesgan algo ms que un bajo

rendimiento, arriesgan el respeto de su organizacin".

Para Drucker el propsito de una empresa es "crear un cliente", por consiguiente slo puede

existir de cara al mercado. Una vez definida la misin de una empresa es preciso entrar en el

mundo de la estrategia, entendiendo por planeamiento estratgico "el proceso continuo que

consiste en adoptar ahora decisiones empresariales sistemticamente y con el mayor

conocimiento posible de su carcter de futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos

necesarios para ejecutar estas decisiones y en medir los resultados de estas decisionescomparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada".


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En otras palabras, para la planeacin estratgica se requiere una definicin de objetivos en

reas de supervivencia, un trabajo intencional y comprometido en el alcance de estos

objetivos, un intento sistemtico de alcanzar el futuro, la consideracin de formas innovadoras

de alcanzar los objetivos y la consideracin del factor tiempo para definir cundo deben

realizarse los esfuerzos para obtener los resultados. Estas lneas estn redactadas con trminos

propios del Prof. Drucker puesto que el sentido que ellos trasuntan es bien particular. El

respeto a la terminologa de un autor es requisito imprescindible para poder comprenderlo e

intentar entenderlo. Podemos lograr cierta clarificacin sobre el pensamiento de Drucker

acerca del liderazgo cuando analizamos otras de sus definiciones, consignadas por Tarrant,

John (1977): "El rasgo distintivo que caracteriza a un plan capaz de producir resultados es el

compromiso de personas fundamentales a las que se encomienda trabajar en tareas

especficas... A menos que se adopte ese compromiso, slo hay promesas y esperanzas, pero

no un plan". Su idea de la relacin entre gerencia y liderazgo es expresada con estas

frases:"El gerente eficaz es el agente del liderazgo. El gerente eficaz es efectivo y no

eficiente. Hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo. Su secreto es la

concentracin."

Algo que siempre deberemos a Drucker ser su claridad para distinguir entre eficacia y

eficiencia. El liderazgo que no respete esta distincin no podr operar, puesto que un

liderazgo, en su opinin, no es poltico sino operativo. Para ser operativo necesita ser

estratgico y eficaz. Es estratgico cuando define qu acciones deben ser tomadas y es eficaz

cuando consigue que tales acciones sean llevadas a la prctica.

Para lograr que el personal realice con eficiencia las decisiones tomadas con eficacia por el

gerente se necesita que los gerentes acepten la responsabilidad de lograr que las virtudeshumanas se manifiesten. "Y esta actitud implica una transformacin drstica de la

administracin de personal al liderazgo de las personas. Esta actitud implica tambin trabajar

sobre la productividad del conocimiento, factor clave para el xito econmico y la operacin

competitiva. Un liderazgo que no est basado en el conocimiento y la educacin slo existir

mientras exista el lder. O sea no lo trascender. El liderazgo necesita de la educacin. De lo

contrario slo estamos administrando.


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As como P. F. Drucker ha sido reconocido por los especialistas en temas empresariales

como el padre del management moderno, Michael E. Porter seguramente se ha establecido

como el experto ms consultado, estudiado y citado en los dominios de la estrategia. Hasta la

fecha, sus dos obras fundamentales son, en mi opinin, Estrategia Competitiva y Ventaja

Competitiva con sus primeras ediciones en castellano en l982 y l990, respectivamente. La

aportacin ms aplaudida de Porter ha sido su concepcin de las tres estrategias competitivas

genricas que fueron denominadas por su autor como: estrategia de diferenciacin, estrategia

de liderazgo general en costos y estrategia de enfoque o alta segmentacin.

La primera de ellas consiste en lograr una diferenciacin del producto o servicio que ofrece la

empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. De ah que tambin se la

conoce como estrategia de unicidad. La segunda de las mencionadas, consiste en lograr el

liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a

este objetivo bsico, lo cual requiere, entre otras cosas, de la construccin agresiva de

instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente. La tercera estrategia

genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento

de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico.

Este tramo, que comienzo a cerrar ahora, podra haber llevado el ttulo de La Estrategia

debido a la evidente visibilidad y la real incidencia de esta verdadera ciencia en el

competitivo campo empresarial. El motivo que subconscientemente me ha inducido a

inclinarme por el ttulo Liderazgo puede estar relacionado con mi conviccin de que este

enigmtico concepto debe ubicarse en la categora de don, una cualidad gentica que no

puede ser aprendida.

Podemos estudiar y aprender las habilidades del liderazgo, como: el anlisis de situaciones yproblemas, la comunicacin personal y la oratoria, la argumentacin y el debate, la toma de

decisiones en situaciones crticas, la persuasin, la direccin y otras destrezas propias de los

lderes. Pero estos esfuerzos, en mi opinin, no conducen a la produccin de un lder de la

misma forma que s podemos formar un gerente. Estoy convencido de que el lder nace. Se

trata de una vocacin, de un llamado conector con una misin personal, como la vocacin de

mdico, de sacerdote, de padre o madre, de maestro o profesor. Estoy convencido de que no

todos los doctores en medicina que se gradan en las universidades son mdicos, como no


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todos los que dictan clases son profesores, ni todos los progenitores son padres. El liderazgo

es un poder de categora muy superior a un ttulo habilitante.

Al proponer avanzar en esta controvertida categorizacin hemos de evitar cualquier intento

de subestimar y, aun ms, de ofender a quienes no comparten las mismas posiciones. El

propsito de estos posibles debates es una sana intencin de definir con la mayor

racionalidad posible los significados ms precisos de los trminos empleados. Uno de los

vocablos ms controversiales es, precisamente, liderazgo. Su enorme distanciamiento del

significado de otro trmino muy interesante, mencionado pocas lneas atrs, gerencia,

podra tener una explicacin en la naturaleza tcnica de este ltimo.

La gerencia puede aprenderse. Casi cualquier persona de capacidad mental promedio puede

aprender a ser gerente. De hecho, la gran mayora de los gerentes son personas ms o menos

idneas que llegaron a ocupar ese cargo mediante esfuerzo, capacitacin y dedicacin. Pero

ningn esfuerzo, ninguna capacitacin y ninguna dedicacin podrn crear un lder.

Si contemplamos desapasionadamente el atractivo y desafiante mbito de las empresas de

familia, especialmente los casos exitosos en el propio Uruguay, podremos apreciar que

algunos miembros fundadores y desarrolladores de emprendimientos fueron lderes natos,

mientras que otros fueron eficaces gerentes y otros fueron eficientes administradores.

Los lderes natos y los gerentes eficaces normalmente manejan con natural pericia la

Estrategia. Esta peculiar manera de pensar y actuar que llamamos decisin estratgica y

direccin estratgica puede ser estudiada y aprendida. En su forma ms excelsa se trata de

un arte, el arte de la estrategia. Para practicarlo en este nivel se necesita ser un artista. El

estratega es una especie de artista.

Henry Mintzberg (1991) presenta una concepcin muy personal de esta temtica de la

siguiente manera: Aunque estrategia es una palabra que generalmente se asocia al futuro, su

enlace con el pasado no es menos crucial. Tal como observ Kierkegaard una vez, la vida se

vive hacia delante pero se entiende hacia atrs. Los directivos puede que tengan que vivir la

estrategia en el futuro, pero tienen que comprenderla por medio del pasado. Como un

ceramista delante de su torno, las organizaciones tienen que darle sentido al pasado si esperandirigir el futuro. Slo llegando a comprender los patrones que se forman en su propio


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comportamiento llegan a conocer sus capacidades y potencialidades. As pues, la elaboracin

artesanal de la estrategia, igual que la direccin de la artesana, requiere una sntesis natural

del futuro, presente y pasado.

Internndose en una investigacin sobre estos asuntos, Mintzberg (2007) nos conduce en un

Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratgico. En esa

excursin, el famoso especialista nos describe cinco definiciones y diez escuelas. Y antes de

iniciar la travesa nos adelanta una conclusin: las estrategias y el proceso de management

estratgico pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su

presencia.

LA EDUCACIN COMO VALOR EN EL LIDERAZGO DE LA GENTE EN

EMPRENDIMIENTOS

Hemos llegado a la ltima etapa de nuestro viaje. Finalmente la educacin est siendo

aceptada como el factor desequilibrante. Estamos comenzando a comprender que la

ignorancia no es producto de la pobreza sino que, por el contrario, es una de sus muchas

causas. Ha sido una frase del Dr. Drucker que pas para mucha gente desapercibida-

registrada por Tarrant (1977) que: "Los pases en desarrollo disponen de recursos pero

carecen de capacidad para lograr que stos produzcan riqueza".

Uno de los propulsores del valor de la educacin en Iberoamrica es el Dr. Luis Alberto

Machado, nacido en Caracas en 1932. Profesor universitario y hombre de actividad pblica,

ha ocupado en Venezuela las posiciones de Diputado al Congreso, la de Secretario General de

la Presidencia y fue el primer Ministro para el Desarrollo de la Inteligencia en el mundodurante la presidencia del Dr.Luis Herrera Campins (1979 1984).

En su obra "El Derecho a Ser Inteligente", Machado (1979) parece hacerle contrapunto a

Drucker cuando dice: "La primera necesidad de los pases subdesarrollados es la eficacia. No

es posible el desarrollo si no se capacita a los hombres. Productividad es sinnimo de

capacidad. Con ella terminarn multiplicndose, hasta donde fuere necesario, las fuentes de

empleo. Porque el desempleo se debe, en ltima instancia, a que no hay suficiente oferta detrabajo capacitado. Los pobres del mundo no piden riquezas, sino medios para capacitarse


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mejor. La miseria es el producto de una falta de formacin. No hay desposedos. Hay

subcapacitados".

Existe una vieja discusin sobre qu viene primero: si el subdesarrollo poltico o el

subdesarrollo econmico. Hay ejemplos que pueden demostrar cualquiera de las dos

posibilidades. Pero en cualquiera de ellas, tanto un subdesarrollo como el otro, son producto

del subdesarrollo educativo. Esta es mi modesta opinin personal. Intentar justificarla.

Apelar, en primer lugar, a Thomas H. Davenport (2001) profesor y director del Programa de

Gestin de la Informacin, Universidad de Texas, en Austin. Tambin fue profesor de la

Universidad de Boston, de la Facultad de Ciencias Empresariales de Harvard y de la

Universidad de Chicago.

Podra ser calificado Davenport como un puente de acceso al territorio de la sociedad del

conocimiento. Su propuesta se construye sobre la metfora del tesoro en custodia, segn la

cual cada gerente se convierte en responsable de lograr el retorno del capital intelectual que

aporta el personal de la empresa. Se trata de una evolucin de la metfora del trabajador

como activo de la empresa a la concepcin del trabajador como inversor de su capital ms

importante: su capacidad intelectual.

Con esta visin gerencial en mente, la responsabilidad del gerente como custodio del tesoro

intelectual se concreta ejecutando cuatro funciones principales: negociar acuerdos con las

personas que ingresan a la empresa en el momento de la contratacin; implementar ese

acuerdo cuando el trabajador est incorporado; asesorar a sus empleados sobre cmo hacer

crecer su valor, qu proyectos o actividades les sern ms redituables, y hacer toda esta

gestin con la mayor honestidad; y actuar como administrador de riesgos, ayudando a sugente a darse cuenta de que la desvalorizacin de su capital humano la coloca ante un riesgo

cierto de quedar afuera de la organizacin.

La nueva metfora del empleado como inversor presiona hacia la redefinicin del rea de

los recursos humanos con principal nfasis en el trabajo en equipo a nivel gerencial. Segn

Davenport, al momento de negociar el contrato inicial, el Departamento. de Recursos

Humanos es el que ms puede aportar para definir los requisitos de capital humanonecesarios as como el retorno que se le puede ofrecer; tambin puede identificar


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oportunidades de aprendizaje dentro de la empresa y el eventual plan de carrera para quienes

ocupen los distintos puestos.

En su rol de administrador de riesgos, los gerentes de reas especficas necesitan informacin

que slo puede proporcionarles el Departamento de Recursos Humanos o la alta gerencia.

Para alentar a los gerentes a adoptar su nuevo papel de custodios de tesoros se requiere

disear con inteligencia los sistemas de capacitacin y compensaciones.

Estas observaciones de Davenport comprueban que nos encontramos en una etapa de

redefinicin del papel del gerente de cualquier seccin en la nueva economa del

conocimiento. Tambin es posible percibir primeras seales de aproximacin a modelos

gerenciales en los que tambin sea aceptada la presencia del factor espiritual.

En este sentido es significativo el aporte de Peter Senge et al. (2005) para quienes todo

proceso de cambio profundo, tanto en un mbito organizacional o social, es el resultado de

un viaje hacia nuestro interior que incluye dimensiones tangibles e intangibles. Basados en

una extensiva investigacin y en aos de experimentacin personal, Senge y sus colegas nos

ofrecen un marco conceptual denominado teora U aplicable al pensamiento de cambio

profundo para generar nuevas realidades en lnea con nuestras aspiraciones ms profundas.

Podra resumirse la idea como un modo de ver radical y espiritualmente inteligente.

El ilimitado espacio de la inteligencia humana, en tiempo reciente, sedujo a uno de los ms

destacados investigadores contemporneos. Howard Gardner (1983) presenta una obra

sensacional: Estructuras de la Mente. La teora de las mltiples inteligencias. Este autor es

tratado en mayor detalle en el Captulo 7, Un enfoque cognitivista sobre la empresariedad.

Es condicin incmoda para quien navega en la investigacin bibliogrfica la obligacin de

decidir por uno u otro especialista. Es asimismo ingrato para especialistas meritorios ser

relegados en tales decisiones. Pero decidir lleva implcito el acto de seleccionar y

contiene cierto sentimiento doloroso por su origen etimolgico de separar. Al decidir

separamos, seleccionamos una opcin de un cierto nmero de posibilidades.

Me decido por H. Gardner para profundizar en esta etapa del recorrido en la cual nosencontraremos tambin con Daniel Goleman. El concepto central es la inteligencia humana.


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Gardner (1983) comienza su texto con notable contundencia: Afirmo que hay evidencias

persuasivas sobre la existencia de varias competencias intelectuales humanas relativamente

autnomas, que en lo sucesivo abrevio como inteligencias humanas. stas son las

estructuras de la mente de mi ttulo. Gardner aplica ocho criterios para identificar

competencias intelectuales. Estos criterios constituyen una muy seria base de evaluacin que

merece ser estudiada y que aqu no corresponde incluir por tratarse de un punto sumamente

especfico.

Algunos aos despus de su investigacin inicial y de un intensivo trabajo cientfico,

incluyendo la direccin del Proyecto Cero en la Universidad de Harvard, Gardner (2001)

ofrece una definicin refinada de inteligencia: Ahora defino una inteligencia como un

potencial biopsicolgico para procesar informacin que se puede activar en un marco cultural

para resolver problemas o crear productos que tienen valor para una cultura.

Las inteligencias originalmente identificadas por Gardner fueron : la inteligencia lingstica

(supone una sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito), la inteligencia lgico-

matemtica (supone la capacidad de analizar problemas, de llevar a cabo operaciones

matemticas y de realizar investigaciones cientficas) , la inteligencia musical (supone la

capacidad de interpretar, componer y apreciar pautas musicales), la inteligencia corporal-

cinestsica (supone la capacidad de emplear partes del propio cuerpo o su totalidad para

resolver problemas o crear productos), la inteligencia espacial (supone la capacidad de

reconocer y manipular pautas en espacios grandes y reducidos), la inteligencia interpersonal

(denota la capacidad de una persona para entender las intenciones, las motivaciones y los

deseos ajenos y, en consecuencia, su capacidad para trabajar eficazmente con otras personas)

y la inteligencia intrapersonal (supone la capacidad de comprenderse uno mismo, de tener unmodelo til y eficaz de uno mismo y de emplear esta informacin con eficacia en la

regulacin de la propia vida). Gardner (2001) incorpora al listado original la inteligencia

naturalista argumentando que el propio trmino naturalista ya contiene una descripcin

de su capacidad nuclear y la caracterizacin de una funcin que se valora en muchas culturas.

En la cultura occidental, la palabra naturalista se aplica automticamente, segn Gardner, a

quienes tienen un amplio conocimiento del mundo viviente. El naturalista puede poseer un

talento especial para cuidar, domesticar o interaccionar con sutileza con muchos de ellos.


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Ciertas obras de arte desde las pinturas rupestres hasta las danzas rituales y las notaciones

coreogrficas constituyen otra manera de captar las caractersticas de los fenmenos del

mundo natural, agrega Gardner, para quien gran parte de la vida religiosa y espiritual,

incluyendo los ritos sagrados, tambin se basa en el mundo natural e intenta captarlo o

comentarlo de maneras valoradas por la cultura en cuestin.

En lo concerniente a los aspectos centrales de esta redaccin, encuentro muy aplicable la

opinin del autor que estamos estudiando sobre lo que l menciona como las inteligencias de

los lderes. Su posicin es firme en cuanto a que en primer lugar los lderes estn dotados

para el lenguaje, en segundo lugar, tienen una gran capacidad interpersonal, en tercer lugar

tienen un buen sentido intrapersonal y, por ltimo, los lderes eficaces pueden abordar

cuestiones existenciales, como ayudar al pblico a comprender su propio lugar en la vida, a

clarificar sus objetivos y a sentirse comprometidos con algo que tenga sentido para ellos.

Ntese el orden jerrquico aplicado por el autor a estas habilidades. Me permito referirme

principalmente a la expresin cuestiones existenciales.

Segn Gardner, una inquietud manifiesta por las cuestiones espirituales o religiosas sera una

variedad casi siempre la ms importante de una posible inteligencia existencial. Esta

inquietud por cuestiones esenciales es calificada por el autor como un aspecto claramente

cognitivo de lo espiritual. Gardner no acepta, hasta el momento de la obra analizada, la

incorporacin de una inteligencia espiritual o una inteligencia existencial de forma explcita.

Como mucho estoy dispuesto, al estilo de Fellini, a bromear hablando de ocho y medio

inteligencias.

El Gardner (2008) ms cercano, cronolgicamente, a la preparacin de este trabajo, ha sido

galardonado con el Premio Prncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2011 y ha sumado unainteresantsima obra, producto de su investigacin cientfica sobre la mente humana, con el

ttulo Las cinco mentes del futuro. Con estas mentes Gardner afirma que toda persona

estar en condiciones de enfrentarse a lo previsible as como a aquello que no es posible

anticipar.

La mente disciplinada es resultado de una disciplina acadmica, un oficio o una profesin a

la cual es preciso dedicar diez aos, como mnimo, segn fue confirmado por la investigacinrealizada para respaldar este texto. El diagnstico de Gardner es que si una persona no cuenta


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con al menos una disciplina dominada, est destinado a segur el paso que le marquen los

dems. La mente sinttica se encarga de recabar informacin de diversas fuentes,

comprender y evaluar esa informacin, y reunirla de modo que adquiera sentido para quien la

ha sintetizado y para los dems. La mente creativa, tomando como base la disciplina y la

sntesis, abre nuevos caminos. La mente respetuosa, al reconocer que en la actualidad nadie

puede permanecer encerrado en sus zonas de seguridad, observa y acepta las diferencias entre

los individuos y los grupos humanos, al tiempo que trata de comprender a esos otros y

procura trabajar con ellos con efectividad. Finalmente, la mente tica reflexiona, a un nivel

ms abstracto que la mente respetuosa, acerca de la naturaleza del propio trabajo y sobre las

necesidades y deseos de la sociedad en que vivimos. Su misin es elaborar un concepto sobre

la manera en que mediante el trabajo podemos servir a fines y propsitos que trascienden los

intereses personales y cmo podemos actuar de forma desinteresada para mejorar nuestro

entorno.

Extraigo como conclusin propia que el trabajo, todo trabajo, y particularmente el que resulta

de la vocacin personal es una dimensin trascendente del ser humano. Y si este trabajo

consiste en conducir el trabajo de otras personas la trascendencia es an ms real porque

quien lo realiza trasciende de s mismo, de su propio yo, para proyectarse hacia los dems.

En la profesin de empresario, el acto de trascender lleva implcita una responsabilidad

compuesta por varias vas de accin, a saber: perfeccionarse a s mismo, motivar a sus

colaboradores a su propio perfeccionamiento, cooperar en el desarrollo de la sociedad y

fomentar el espritu de servicio. El autoperfeccionamiento a travs del trabajo representa,

adems de la mejora permanente de cualidades propias, una manera de agradecer el privilegio

de poder trabajaren una poca en la que el drama del desempleo atenta contra la dignidad de

millones de personas.

Como una cruel paradoja, el mundo de la Gestin Total de Calidad convive con altsimos

ndices de desocupacin.

Volvamos al propsito de trascender en la profesin de empresario. La autoeducacin de los

empresarios debera ser el principal motivador para que sus colaboradores tomaran el mismo

hbito del continuo perfeccionamiento. Esta potenciacin de las cualidades humanasconcentradas en el mundo del trabajo ser motor de desarrollo de la sociedad para alcanzar


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aceptables niveles de vida para todas las personas. Pero slo el espritu de servicio desplegado

planetariamente podr resolver las trgicas contradicciones de un mundo que ha fracasado en

lograr un standard de vida bsicamente aceptable para todos sus habitantes.

En estas aguas navega Daniel Goleman (2006) incluyendo en las primeras lneas de su

texto una especie de anuncio: Apunto a descorrer el teln a una ciencia emergente, una

ciencia que da a conocer casi todos los das sorprendentes percepciones de nuestro mundo

interpersonal. El descubrimiento ms fundamental de esta nueva disciplina es que estamos

fabricados, conectados para relacionarnos. La neurociencia ha descubierto que el diseo

mismo de nuestro cerebro lo hace sociable, inexorablemente atrado a un ntimo enlace

cerebro a cerebro cada vez que nos relacionamos con otra persona. Nuestras interacciones

sociales funcionan como moduladores, algo as como termostatos interpersonales que

continuamente reacomodan aspectos claves de nuestra funcin cerebral a medida que

orquestan nuestras emociones.

Goleman presenta un concepto fuertemente basado en su Inteligencia Emocional con la

denominacin de Inteligencia Social compuesto por dos cualidades: la conciencia social y

la facilidad social. La primera se refiere a un espectro que se extiende desde la percepcin

instantnea del estado interior de otra persona hasta la comprensin de sus sentimientos y

pensamientos. La segunda cualidad integrante de la Inteligencia Social se erige sobre la toma

de conciencia social para permitir interacciones fludas y eficaces mediante el manejo de la

sincrona, la autopresentacin eficaz, la influencia propia y la preocupacin por las

necesidades de los dems.

Segn Goleman, la neurociencia social consiste en detallar las mltiples maneras en las que

saber y hacer entran en accin cuando nos relacionamos con otros. Estas maneras incluyenhabilidades ya mencionadas, como la sincronizacin, la sintona, la intuicin social y la

preocupacin emptica. Habra que destacar el impulso compasivo, tambin recomendado por

el autor que estamos estudiando.

Lamentablemente, la evolucin de los criterios empresariales no ha sido lo suficientemente

exitosa en este aspecto tan elemental. Seguramente no se trata de un defecto mental ni mucho

menos de un problema econmico. El defecto que impide lograr una meta tan poco exigente


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es de carcter moral, puesto que los recursos econmicos abundan, ms an, exceden las

necesidades del total de la poblacin mundial.

El criterio empresarial requerido para que el conjunto de unidades econmicas llamadas

empresas, organizaciones o instituciones, en todos sus tamaos y rubros, consigan un

desempeo capaz de producir tal necesaria transformacin debe ser lo suficientemente

poderoso para conseguir una previa transformacin interior. Es preciso reconsiderar la misin

y propsito de cada empresa de manera tan radical que logre revisar su propia razn de ser.

No se trata de alcanzar objetivos tan balades como "satisfacer clientes", se trata de atender

personas, desarrollar sociedades y reconstruir el mundo.

A tales efectos, los criterios empresariales deben reconocer y estimular los valores del espritu

humano. Muchas veces a lo largo de mi vida he escuchado la afirmacin: "nuestra gente es

nuestro capital ms importante". Muy pocas veces he visto este concepto en accin.

La generacin de trabajo por medio de emprendimientos productivos es motor de desarrollo

econmico, y no al revs. En un tema tan grave no podemos bromear con el viejo artilugio del

huevo y la gallina.

Finalmente, ms all del escenario empresarial, y considerando el mbito social de la manera

ms amplia, ser necesario aceptar el consejo de Victor E. Frankl en cuanto a "tomar

conciencia de una humanidad, la conciencia de la unidad de la humanidad... el

monantropismo... como humanidad, slo habr esperanza de supervivencia si la humanidad se

une en el deseo comn de un significado comn, en otras palabras, mediante una toma de

conciencia de una empresa comn."

("El hombre en busca del sentido ltimo")

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1 La Evol. de Los Criterios Emp. y Geren