1 Les outils - Maîtrise documentaire LES OUTILS DE LA QUALITE

1Les outils - Maîtrise documentaire

LES OUTILS DE LA QUALITE

Les outils - Maîtrise documentaire 2

Sommaire

1. Première Liste

2. Remue-Méninges

3. Les 5 « S »

4. Diagramme Causes-Effet

5. Outils statistiques


Première Liste

• Remue-Méninges

• Les « 5S »

• Diagramme « Causes-Effet »

• Outils statistiques

… liste non exhaustive

Les

outil

s


Sommaire

1. Première Liste

2. Remue-Méninges

3. Les 5 « S »




Qu’est-ce que c’est ?Le

Rem

ue-M

énin

ges

Le brainstorming est un moyen pour les groupes de

générer très rapidement un maximum d’idées en mettant

à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.

Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les

années 30.


Quand l’utiliser ?Le

Rem

ue-M

énin

ges

Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye

de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs

susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres

solutions et des résistances au changement.

Elle permet aux idées de se développer en symbiose.

En dégageant de nombreuses idées originales en peu de

temps et en encourageant tous les membres du groupe à

participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux

participants et leur permet d’élargir leurs horizons.


Comment l’utiliser (1/4) ? Le

Rem

ue-M

énin

ges

1ère étape : présentez le sujet

Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming » sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu de tout le monde.

Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.



Rem

ue-M

énin

ges

2ème étape : rappelez les règles du jeu

Passez en revue les règles du brainstorming

• Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.

• Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les idées d’autres participants.

• Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!

• Développez les idées d’autrui.

• La qualité des idées compte.



Rem

ue-M

énin

ges

Mode structuré ou non structuré

Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.

Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui viennent à l’esprit.

Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et sont à l’aise les uns avec les autres.

Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une idée à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour].

Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.

Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de commencer.



Rem

ue-M

énin

ges

3ème étape : déroulez le remue-méninges

Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier.

Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’), revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez les idées connexes sur la liste.

Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options.


Derniers conseils … Le

Rem

ue-M

énin

ges

Attention !

Le brainstorming est une technique pour générer des idées, mais chaque idée devra être ensuite validée.

La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.

Ne débattre des idées qu’à la fin.

Au cas où quelques personnes domineraient le débat, l’animateur peut décider de revenir à un format de brainstorming structuré .


Sommaire

1. Première Liste

2. Remue-Méninges

3. Les 5 « S »




S’organiser avec les 5S

Les

« 5

S »

Les « 5S »


Les Opérations

Traduction littérale Action à réaliser

Seiri Débarras Supprimer l'inutile

Seiton Rangement Situer les choses

Seiso Nettoyage Scintiller

Seiketsu Ordre Standardiser

Shitsuke Rigueur Suivre et évoluer

Les

« 5

S »


Seiri - Supprimer l'inutile - Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire.

Se débarrasser du reste.

Système de classification du type ABC (voir Pareto)

A = usage quotidien,

B = usage hebdomadaire ou mensuel,

C = usage rarissime

Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui

« environnent » ou conditionnent les méthodes de travail

(normes, règles, documentation...).

Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !

Les

« 5

S »


Seiton - Situer

Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles et les pertes de temps

Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place !

Exemples industriels

- grouper et repérer les indicateurs

(cadrans, jauges,manomètres...)

- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .

Les

« 5

S »


Seiso - Scintiller

Inspecter l’environnement et les outils.

Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger.

Exemples

- Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles

- Identifier et si possible éliminer les causes d’erreur

Les

« 5

S »


Seiketsu - Standardiser

Formaliser les règles et définir des standards avec la participation de chacun

Vaincre la résistance au changement

Garantir l´appropriation du projet

Faciliter l'adhésion au projet

Faire appliquer et respecter les règles établies

Les

« 5

S »


Shitsuke - Suivre

Surveiller régulièrement l'application des règles

Corriger les dérives

Réaliser des autoévaluations (indicateurs)

Promouvoir l’esprit d’équipe

Instituer des règles de comportement

Mettre en place une bonne communication

Valoriser les résultats obtenus

Les

« 5

S »


Conclusion

Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du standard et des référentiels de suivi.

Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux.

Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.

Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check).

On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (re-Act).

On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.

Les

« 5

S »


Sommaire

1. Première Liste

2. Remue-Méninges

3. Les 5 « S »




Objectif et Origine

Objectif Représentation graphique simple des causes, des facteurs, …

produisant un effet donné

Origine

Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawaen été 1943, à l’université de Tokyo

Diagramme appelé également Diagramme d’Ishikawa Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Utilité

Analyser un défaut, une non-conformité

Représenter les causes d’un problème

Servir de support de formation

Servir de guide de discussion

Spécifier une base de connaissances

…

Comprendre un phénomène, un processus

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Construction

effet

-1-Définir l’effet à analyser

-2-Tracer une large

flèche, de gauche à droite,

en direction de l’effet

-3-Décrire les facteurs

principaux qui peuvent être cause de l’effet et tracer

une flèche en direction de la flèche principale

-4-Décrire sur chaque

« arête » les facteurs détaillés qui peuvent causer

l’effet

-5-Et

ainsi de

suite


Méthodes (1/3)

Méthode analytique de recherche des causes

les 4 « M » MATIEREMATERIELMAIN-D’ŒUVREMETHODES

ou 5 « M » avec MILIEU

ou 7 « M » avecMOYENS FINANCIERSMANAGEMENT

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Utilisation du modèle de processus

SORTIES, ENTREES

DESCRIPTION, EQUIPEMENT

METHODES, CRITERES

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t Méthodes (2/3)


Méthode « libre »

RECENSEMENT EXHAUSTIF

« BRAINSTORMING »

CHOIX DU REDACTEUR

…

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t Méthodes (3/3)


Diagramme causes-effet

Exemple

Mauvais café

MATIEREMATERIEL

METHODESMILIEUMAIN-D’OEUVRE

sucremarque

Eau calcaire javelliséeprésentatio

n

dosage

Système déréglé

Température eau

Entretien de la machine

implantation

Poussière

réglage

Température eau

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Les cinq pourquoi (1/3)D

iagr

amm

e C

ause

s-E

ffet

Objectif Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode des

CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question « pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de suite.

Utilisation On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec

n’importe quel diagrammes causes-effet.



iagr

amm

e C

ause

s-E

ffet

Exemple

Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament

ne convenant pas?

Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?

Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.

Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?

Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient

n’étaient pas complets.



iagr

amm

e C

ause

s-E

ffet

Exemple (suite et fin)

Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?

Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans

le dossier les derniers résultats du laboratoire.

Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les

derniers résultats du laboratoire ?

Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la

réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.

Action à mener : mettre au point un système pour suivre

les comptes rendus du laboratoire.


Sommaire

1. Première Liste

2. Remue-Méninges

3. Les 5 « S »




Sommaire

1. Première Liste

2. Remue-Méninges

3. Les 5 « S »




Typologie (1/2)O

utils

sta

tistiq

ues

Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :

Les graphiques qui représentent des fréquences : Diagramme en bâtons Diagrammes à secteurs Courbe de Pareto

Les graphiques qui représentent des tendances : Graphiques de fréquence-temps

Les graphiques qui représentent des distributions : Histogrammes

Les graphiques qui représentent des associations : Graphiques de dispersion


Typologie (2/2)O

utils

sta

tistiq

ues

Il existe deux types de données :

Les données catégorielles :

Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données

qui peuvent être classées par catégories, par exemple

le nombre de réclamation, le pourcentage d’une population

qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le

pourcentage qui veut du jaune.

Les données variables : Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle

continue, par exemple la durée, le temps, le coût.


Choix de l’outil

Recommandations pour choisir l’outil approprié

Out

ils s

tatis

tique

s

Pour montrer

Utiliser

Données nécessaires

La fréquence de la manifestation : pourcentages simples ou comparaisons d’ordres de grandeur

Diagramme en bâtons Diagramme à secteurs Courbe de Pareto

Classement par catégorie

Des tendances dans le temps

Graphique fréquence-temps

Des mesures prises par ordre chronologique, des données catégorielles ou des données variables

La distribution : variation non liée au temps

Histogramme

Des données variables

Des liens : recherche d’une corrélation entre deux choses

Graphique de dispersion

Des données variables des deux éléments qui nous intéressent


Diagramme en bâtons (1/2)

Objet Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des

dimensions, des montants, des quantités ou des proportionspour divers types d’éléments ou groupe d’éléments.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse

effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ? Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :

Bâtons simples Bâtons groupés Bâtons superposés


Diagramme en bâtons (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s

Bâtons simples

Bâtons groupés

Bâtons superposés


Diagramme à secteurs (1/2)

Objet Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de

« camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons,des proportions pour divers types d’éléments.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse

effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ? Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie

dûment identifiée.


Diagramme à secteurs (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Courbe de Pareto (1/2)

Objet Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont

nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) .

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes

d’un problème.En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant, il est facile de discerner les efforts à fournir.

Comment l’utiliser ? Suivre la démarche suivante :

Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer. Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments. Choisissez une période. Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.


Courbe de Pareto (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Graphique de fréquence-temps (1/2)

Objet Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un

certain processus dans le temps et il aide à détecter les causes de cette variation.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Le graphique permet de prendre en considération le facteur

temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une vision générale risque de masquer.

Comment l’utiliser ? Effectuez les mesures permettant de déterminer une série

de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la moyenne.


Graphique de fréquence-temps (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Objet L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence

qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le profil de la variation des données.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Toutes les données présentent une variation : l’histogramme

sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de variation.

Comment l’utiliser ? A partir des données, déterminez les valeurs les plus

élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude.Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.

Histogramme (1/2)


Histogramme (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Objet Un graphique de dispersion fournit une représentation

schématique d’une association entre deux variables. Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte

pas nécessairement la preuve.Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Pour établir une relation de cause à effet.

Graphique de dispersion (1/2)

Comment l’utiliser ? Suivre la démarche suivante :

Recueillez un nombre significatif de mesures. Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée. Portez les points Interprétez (voir représentations page suivante).


Graphique de dispersion (2/2)

Représentations

Out

ils s

tatis

tique

s


Conclusion

De l’importance de « l’outillage »

50Les outils - Maîtrise documentaire

Qualité et documentation

Maîtrise documentaire


Sommaire

1. Sensibilisation

2. La maîtrise documentaire


Sommaire

1. Sensibilisation



Sen

sibi

lisat

ion

Ensemble de documents relatifs à un projet - notice - mode d’emploi – action de sélectionner, classer, utiliser ou diffuser des documents.

Définition : documentation

Discipline se rapportant au traitement de documents ou de données destinées à l’information des acteurs.

Document : ensemble d’informations saisies sur un support qui peut prendre la forme de papier, de disques, de cassettes, … .

La documentation ou l’art de rendre visible les actions menées.


Sen

sibi

lisat

ion

La sélectivité

La pérennité

La fiabilité

Les 6 caractéristiques d’une gestion documentaire

La traçabilité

La disponibilité

L’exhaustivité

Une information de qualité est une information comprise, disponible et exploitable.


La documentation Qualité

Procédures

Modes opératoires

Processus

MQ

Enregistrements

Sen

sibi

lisat

ion


Les composants

Le manuel Qualité Document énonçant la politique Qualité de l’entreprise et décrivant les

dispositions générales prises pour obtenir la qualité de ses produits ou services.

Procédure Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour

mettre en œuvre le processus : c’est le mode d’emploi opérationnel.

Enregistrement Document qui fournit des preuves tangibles des activités effectuées

ou des résultats obtenus.

Sen

sibi

lisat

ion


Sommaire

1. Sensibilisation



Au programmeLa

maî

tris

e do

cum

enta

ire

Concepts

Fonctions et responsabilités

Cycle de vie d’un document


La m

aîtr

ise

docu

men

taire

Deux niveaux sont à mettre en place :

1. La définition d’un guide de nommage qui définit de manière univoque une seule forme canonique de nommage des documents.

2. La mise en place d’un référentiel documentaire visant à fournir à tout un chacun le document générique à décliner dans le cadre d’une activité

dûment ciblée.

Concepts (1/4)


La m

aîtr

ise

docu

men

taire

L’ensemble des instances (occurrences) ainsi déclinées à partir du référentiel documentaire constituent le fonds documentaire.

Nous aboutissons en final à la définition et à la mise en place d’une banque documentaire.

La banque documentaire est constituée du référentiel documentaire et du fonds documentaire, le tout respectant les règles de dénomination édictées par le guide de nommage.

Concepts (2/4)


La m

aîtr

ise

docu

men

taire

Banque documentaire =

Référentiel documentaire + Fonds documentaire

avec « l’assistance » du Guide de nommage

Concepts (3/4)


La m

aîtr

ise

docu

men

taire Concepts (4/4)

La maîtrise documentaire doit assurer que :

Les éditions pertinentes des documents appropriés sont disponibles à tous les endroits où des opérations essentielles au fonctionnement efficace sont effectuées ;

Les documents non valables et/ou périmés sont aussitôt retirés de tous les points de diffusion ou d’utilisation ou sinon qu’ils ne peuvent pas être utilisés de façon non intentionnelle ;

Tout document périmé conservé à des fins légale ou de conservation des connaissances est convenablement identifié.


Fonctions et responsabilités (1/2)La

maî

tris

e do

cum

enta

ire

Les fonctions des personnes intervenant dans le cadre de la gestion de la documentation doivent être identifiées.

Par exemple, les membres d’un projet ou les personnes d’un service peuvent être nanties des fonctions suivantes :

Responsable de la documentation• Responsable de la bonne mise en œuvre (ou de l’adaptation)

et du respect des exigences concernant la maîtrise de la documentation. Il convient que la direction lui donne l’autorité pour faire appliquer la procédure.

Producteur d’un document• Personne chargée d’élaborer le document, elle peut être

l’auteur principal ou l’intégrateur du document.


Fonctions et responsabilités (2/2)La

maî

tris

e do

cum

enta

ire

Lecteurs / vérificateurs• Après élaboration ou mise à jour d’une version, mais avant

enregistrement et diffusion, un document peut être soumis à un cycle de relecture pour commentaires, modifications et enrichissements éventuels.

Responsables de validation ou d’approbation• Pour chaque catégorie de document émis, une ou plusieurs

personnes désignées peuvent décider du statut final du document selon des modalités d’approbation formelle.


Le cycle de vie d’un documentLa

maî

tris

e do

cum

enta

ire

Identification

Gestion des versions

Vérification - Validation

Diffusion - Circulation

Classement

Archivage - Destruction


IDENTIFICATION (1/3)Le

cyc

le d

e vi

e d’

un d

ocum

ent

Il est indispensable de prévoir un mécanisme formalisé d’identification des documents pour assurer l’efficacité du contrôle de la documentation.

Un « cartouche », figurant sur chaque document, contribue à garantir le respect d’un format identique.



cyc

le d

e vi

e d’

un d

ocum

ent

Pour chaque document, il a lieu de préciser les éléments suivants :

le titre du document, la référence du document, la référence au contrat, l’état du document (lié au cycle de vie), la date de la publication (prévisionnelle pour un document de

travail) et la révision, le nom de l’auteur, les personnes habilitées à approuver ce document, l’organisme d’origine, les destinataires (pour sa diffusion), le nombre de pages, la version.



cyc

le d

e vi

e d’

un d

ocum

ent

En complément, il est recommandé de définir :

les règles de classement, les règles d’archivage, la confidentialité, les droits d’auteur, les règles de présentation (forme, mise en page, …)


GESTION DES VERSIONS Le

cyc

le d

e vi

e d’

un d

ocum

ent

La gestion de version permet de caractériser la nature des évolutions d’un document et leur impact.

Les dispositions à prendre pour assurer la maîtrise des évolutions des documents sont les suivantes :

les modalités d’approbation des évolutions, l’information sur les origines des évolutions et des justificatifs des

mises à jour proposées, l’information aux détenteurs et utilisateurs de documents en cours

d’évolution, La notification des décisions de cessation d’applicabilité des

documents à tous les détenteurs.


VERIFICATION - VALIDATIONLe

cyc

le d

e vi

e d’

un d

ocum

ent

Dans le cadre d’un projet, il y a lieu d’identifier les documents qui doivent être soumis à validation en assurant que :

les validations sont formalisées, les traces de vérification sont conservées et leur traçabilité avec

les documents est assurée, les traces de vérification précisent les aspects qui ont été vérifiés.


DIFFUSION - CIRCULATIONLe

cyc

le d

e vi

e d’

un d

ocum

ent

Il s’agit des dispositions nécessaires pour assurer que tous les acteurs concernés :

soient informés de l’existence du document et de ses modalités d’accès,

disposent directement de l’information qui leur est nécessaire pour mener à bien leurs tâches et que cette information est mise à jour en cohérence avec leurs besoins.

Ces mécanismes de diffusion et de circulation sont ainsi définis pour garantir l’utilisation d’une même version de document par tous les membres du projet donné.


CLASSEMENTLe

cyc

le d

e vi

e d’

un d

ocum

ent

Afin d’assurer l’efficacité de la production et de l’utilisation de la documentation, il faut définir :

les modalités de classement (mise à jour du référentiel, du catalogue, …),

les opérations d’exploitation courante (recherche sur demande de documents ou de fichiers, …),

la logistique nécessaire à l’ensemble de ces actions (outils bureautiques, facilités et services d’impression, …).


Conclusion

Documenter pour rendre visible

Documents

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