Muitos programas de capacitação e aperfeiçoamento derecursos humanos têm negligenciado a competência inter-pessoal, C0010 se as pessoas pudessem trabalhar lado alado, simplesmente justapostas, como máquinas de fun-cionamento isolado, sem Interação, sem comunicação,sem sentimentos, motivações, atrações e conflitos, en-fim, sem experimentar a extensa gama de emoções doconvívio humano, A própria educação sistemática va-loriza a tecnologia em detrimento do crescimento pes-soal e interpessoal, considerado menos importante nassociedades mecanicamente sofisticadas. Observaçõesinformais do cotidiano e pesquisas científicas mostramas dificuldades de comunicação e de relacionamentoentre as pessoas, como síndrome de carência afetiva e denecessidades sociais não satisfeitas nos grandes centrosurbanos e nas organizações.

1. Que significa competência interpessoal;2. Por que competência interpessoal é .importante

no desenvolvimento de gerentes;3. Gedin: um modelo comportamental;

4. Como desenvolvei" competência interpessoal; ,5. Uma pesquisa de competência interpessoal

de gerentes brasileiros;6. Conclusões ou reflexões.

Feia Moscovici**

* Versão ligeiramente modificada daconferência pronunciada no IX Congresso

Mundial de Treinamento e Desenvolvimento,Rio de Janeiro, 31.8 a 5.9.80.

** Professora titular do Curso dePós-Graduação de Psicologia, Fundação Getulio

Vargas, RJ. Consultora de DesenvolvimentoInte rpessoal , Gerencial e Organizacional.

Rev, Adm. Emp.,

1. QUE SIGNIFICACOMPETÊNCIA INTERPESSOAL

Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficaz-mente com relações interpessoaís, de lidar com outraspessoas de forma adequada às necessidades de cada um eàs exigências da sítuação.

Dois componentes da competência interpessoal assu-, mem importância capital: a percepçãO e a habilidade pro-priamente dita. O processo da percepção precisa sertreinado para urna visão acurada da situação interpessoal.Isto significa um longo processo de crescimento pessoal,abrangendo autopercepção, autoconscientização, auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades depercepção mais realística dos outros e da situação inter-pessoal. Esse treinamento perceptivo não se realiza'espontânea nem facilmente, mas requer treinamentoespecial, 'demorado, é muitas vezes sofrido, exigindocoragem e disponibilidade psicológica do treinamento noexercícío de receber feeâback. O auto conhecimento sópode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio defeedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceita-ção de componentes do eu cegO. Se o indivíduo tempercepção mais acurada de si, então pode, também, terpercepção acurada da situação ínterpessoal, primeiropasso parapoder agir de forma adequada e realística.

A habilidade de lidar com situações interpessoais'engloba várias habilidades, entre as quais: flexibilidadeperceptiva e comportamental, que significa procurar vervários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar deforma diferenciada, não-rotineira, experimentando novascondutas percebidas como alternativas de ição. Desen-volve-se, concomitantemente, a capacidade criativa parasoluções ou propostas mais originais, menos convencío-nais, com resultados duplamente compensadores: daresolução dos problemas e da auto-realização pelopróprio ato de criação, altamente gratificante para asnecessidades do ego (estima), na hierarquia de Maslow.Outras habilidades consistem em dar e receber feedback,sem o que não se constrói wn relacionamento humanoautêntico, conducente ao encontro eu-tu, de pessoa a

17

Rio de Janeiro, 21(2); 17-25, abr./jun. 1981

Competência interpessoal no desenvolvimento de gerentes

oferecido -pela "Administração por Objetivos", na partefundamental de "negociação de objetivos" entre líder eliderado (gerente-subordiIlado). Como realizar adequada-mente essa etapa, nitidamente interpessoal, sem com-petência interpessoal? Através de compreensão e emba-samento teórico de APO, o gerente adquire competênciaa nível cognitivo, de saber "como se deve fazer e comofunciona a técnica", o que não basta para garantir êxitona aplicação prática. desta ou qualquer outra tecnologiacomportamental interpessoal. Quando os resultados sãodeficientes ou negativos, há uma tendência generalizadade culpar o iIlstrumento ou a tecnologia (APO "não fun-ciona .•. ", " não serve ... " " ... não pode ser apli-cado no Brasil ", etc.), sem questionar, ou sequerpensar na habilitação do agente que conduziu o pro-cesso. Seria o caso de culpar a marca do automóvel pordesempenho, precário ou resultados desastrosos, semverificar o desempenho eficaz ou inábil do motorista ...

Da mesma forma, a liderarrça .democrática, partici-pativa, é facilmente apreendida intelectualmente, porémde difícil operacionalização prática sem treiIlamentoespecial de Desenvolvimento Interpessoal. A liderança ea participação eficaz em grupo ficam comprometidas senão há razoável competência iIlterpessoal do líder e dosmembros do grupo, o que dificulta a comunicação efe-tiva, a possibilidade de dar e receber feedback e a produ-tividade do grupo como um todo. O trabalho em equipe,fundamental para Desenvolvimento Organízacíonal, nãose concretiza em funcionamento real se os membros dogrupo não desenvolvem competência iIlterpessoal.

Desenvolvimento gerencial, conseqüentemente,requer um modelo teórico baseado em uma filosofia deação social relacionada com a teoria admiIlistrativa ado-tada, à concepção do papel do gerente na organização ea08 valores existentes e atraentes na cultura organiza-cional. Este modelo determiIlará os objetivos do desen-volvimento gerencial para aquela organização e orientaráo planejamento, a implementação e a avaliação dos pro-gramas concernentes.

Desenvolvimento gerencial é acima de tudo umprocesso educativo e, como tal, sujeito aos problemas deobjetivos, tecnologia e recursos desejáveis e/ou disponí-veis. Desenvolvimento de gerentes tem de ser conside-rado como investimento, de retorno seguro e incontes-tável a médio e longo prazos, mostrando, então, os acer-tos e desacertos de sua filosofia, planejamento e imple-mentação. Um freqüente equívoco tem sido a visão curta(ou míope) de desenvolvimento gerencial, com expecta-tivas e desejos de resultados concretos e imediatos.

pessoa, ao invés da relação eu-isto, de sujeito a objeto, naconcepção de MartiIl Buber.! Assim, ampliam-se a capa-cidade perceptiva e o repertório comportamental doindivíduo, saindo dos limites estreitos da conduta este-reotipada do dia-a-dia sem prazer.

Um terceiro componente da competência interpes-soaI refere-se ao relacionamento em si e compreende adimensão emocional-afetiva, predomiIlantemente. Váriosautores preocupam-se com esse aspecto, entre os quaisW. Bennís," que o expõe por meio de sua matriz deconteúdo/motivação, na qual iIldica a combinação ideal:verdade/amor. Num relacionamento a médio prazo, épreciso considerar o conteúdo cognitivo e a relação afe-tiva em qualquer situação de conflito interpessoal. Mui-tas vezes, a solução é viável para o conteúdo cognitivo,mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses dois com-ponentes é que fará com que o relacionamento 'não sofradanos (às vezes irreversíveis) e até se torne mais forte everdadeiro.

Competência iIlterpessoal, portanto, é resultante depercepção acurada realística das situações iIlterpessoais ede habilidades específicas comportamentais que condu-zem a conseqüências significativas no relacionamentoduradouro e autêntico, satisfatório para as pessoasenvolvidas.

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2. POR QUE COMPETÊNCIA INTERPESSOALÉ IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTODE GERENTES

Os grupos humanos necessitam líderes competentes parasobreviverem, crescerem e desenvolverem seus recursos epotencialidades na consecução de seus objetivos. Da mes-ma forma, as organizações sociais necessitam líderescompetentes para sua sobrevivência, crescimento e de-senvolvimento cabal de' recursos e potencialidades noalcance de objetivos organizacionais.

A conceituação de "líder competente" no contextoorganizacional está relacionada à cultura da organização,a seus valores e normas, de forma explícita ou implícita.Os programas de treiIlamento e desenvolvimento de re-cursos gerenciais, geralmente, são planejados e imple-mentados segundo uma filosofia de ação congruente coma cultura organizacional.

O gerente competente é eficaz no-desempenho glo-bal de seu papel organizacional e não apenas em umaparte dele. A competência técnica é, em geral, a parcelamais cuidada nos programas de desenvolvimento geren-cial, mas insuficiente, por si só, para um desempenhototal e eficaz. A competência iIlterpessoal é absoluta-mente necessária para o exercício pleno das funções deliderança, em qualquer contexto grupal e organizacional.Entretanto, este tipo de competência tem sido, freqüen-temente, menosprezado como processo essencial de qua-lificação profissional para funções de liderança.

Várias técnicas de gestão moderna só poderão apre-sentar resultados positivos se houver competência inter-pessoal dos líderes/gerentes. Um exemplo notório é

Revista de Administração de Empresas

3. GEDIN: UM MODELO COMPORTAMENTAL

O modelo GediIl - Gerência Dinâmica - é um programamodulado para desenvolvimento gerencial; baseia-se emalguns pressupostos de ciências do comportamento e teo-ria da organização sob um enfoque de DesenvolvimentoOrganizacional. O módulo básico é composto de trêspartes interdependentes: a pessoa do gerente, o papel do

gerente e a integração papel-pessoa na organização. Estemódulo propicia conteúdos cognitivos e emocionais,contribuindo para ampliação de conhecimentos e desen-volvimento de atitudes compatíveis com a cultura orga-nizacional, desenvolvimento de competência inter pessoale técnica para as funções de gerência, com vistas a urnaintegração de objetivos pessoais e organizacionais, tantoquanto possível.

O módulo básico é seguido de outros módulos espe-.cíficos de desenvolvimento interpessoal e de técnicas ge-renciais, numa composição "sob medida" para as necessi-dades dos gerentes e da organização. O modelo Gedin dáigual importância aos dois tipos de competência geren-cial para desempenho global eficaz: competência técnicae competência interpessoal, desenvolvendo-as de formaintegrada. O modelo Gedin tem sido utilizado em váriasempresas, desde 1977, com resultados satisfatórios e estásendo objeto de urna pesquisa de acompanhamento paravalidação de resultados a médio prazo.

O esquema de concepção do modelo Gedin pode servisto na figura 1.

3.1 Objetivos de desenvolvimento gerencial

O módulo básico de modelo Gedin tem os seguintesobjetivos: a) sensibilizar os gerentes para o desenvolvi-mento gerencial e sua importância do ponto de vistapessoal e profissional; b) capacitar os gerentes para odesempenho eficaz em suas áreas específicas de atuação; .

Quadro 1Objetivos de desenvolvimento gerencial*

Figura 1Concepção do modelo Gedin

Componentescognitivos Conhecimentos técnicos

Conhecimentos gerenciaisConhecimentos organizacionais

IIII,

Técnicas gerenciais -.'é competenci~aiDesempenho eficaz Habilidades

u /Competência interpessoal

Estilos de liderança /

tIII

SentimentoMotivaçõe~AtitudesValores pessoais

Componentesemocionais

Gedin 2.0

Lorwo prazoCurto prazo Médio prazo

Sensibilização

Motivação para desenvolvimento gerencial

Conscientização de forças e fraquezas(autodiagnóstico)

Conhecimentos técnicos

Atitudes

Recíclagem

Autodesenvolvimento

Instituçionalização do processo dedesenvolvimento

Conhecimentos organizacionais•

Aperfeiçoamento (Auto-sustentação)

Visão sistêmica Compreensão de interdependência Integração

Habilidades:Percepção e diagnose

Comunicação

Flexibilida~e para mudanças

Competência interpessoal

Criatividade/Inovação

Liderança e participação em grupo

Desempenho individual

Trabalho em equipe "Saúde"/Vitalidade organizacional.

Desempenho grupal

Desempenho global da organização

* Moscovici, F. Desenvolvimento interpessoal. 2. ed. Rio de Janeiro, LTC Editora, 1980. capo 13, p. 118.

Competência interpessoal

19

diferentes (figura 2). A base comum principal é o pro-cesso vivencial. A experiência direta "aqui-e-agora" é àcaracterística mais marcante do método de laboratório, éo ponto de partida para a aprendizagem, uma vez que écomum, compartilhada pelos membros do grupo de trei-namento. Esta experiência direta, imediata, compar-tílhadaçpode ser comparada, apreciada, analisada e vali-dada como fundamento de conceitos e conclusões pes-soais e grupais a serem elaborados.

c) desenvolver habilidades de percepção e diagnose deproblemas, de comunicação efetiva e de liderança e parti-cipação em grupo.

Esses objetivos podem constituir objetivos finais deum programa ou objetivos iniciais, de curto prazo, ca-racterizando, então,uma etapa básica de desenvolvi-mento, conjugando conhecimentos, habilidades e atitu-des e estimulando a motivação para prosseguimento deesforços. Essa segunda abordagem, de DesenvolvimentoOrganizacional, passa a preocupar-se, sistematicamente,com o desenvolvimento do subsistema humano a curto,médio e longo prazos, em terinos de desempenho eficaz,produtividade, lucratividade e vitalidade da organização.O objetivo maior é tornar a organização altamente fle-xível e apta a enfrentar o desafio e os riscos de umambiente de incertezas e mudanças aceleradas, a fim deque se ajuste constantemente a essas condições mutáveis.Esse objetivo maior significa institucionalização de com-petência. em todos os níveis a médio e longo prazos. Oquadro 1 apresenta. os objetivos de DesenvolvimentoGerencial em uma perspectiva de DO.

A competência interpessoal, por conseguinte, é umobjetivo final, a nível individual, e instrumental, a nívelgrupal e organizacional.

4. COMO DESENVOLVERCOMPET~NCIA INTERPESSOAL

20Competência. interpessoal não é um dom ou atributoinato da personalidade, e sim uma capacidade decorrentede treinamento por meio de técnicas próprias em pro-gramas especiais, envolvendo conteúdos intelectuais,emocionais e atitudinais. A metodologia difere da usual-mente utilizada em cursos ou seminários, exigindo, porisso, formação especializada de coordenadores em dinâ-mica de grupo e desenvolvimento interpessoal. O con-junto tecnológico para desenvolvimento interpessoalconstitui a "Educação de Laboratório", uma das inova-ções mais importantes dos últimos 30 anos para a educa-ção de adultos e educação permanente, que vem sendo odesafio das sociedades atuais, desenvolvidas ou em"desen-volvimento, e uma necessidade prioritária para enfrentarmudanças aceleradas.

O nome laboratório indica, fundamentalmente, ocaráter experimental da situação de aprendizagem outreinamento, no sentido de encorajar os treinandosa ex-perimentarem novas formas de conduta para lidar comsituações-problema, ou até rotineiras, sem o perigo deconseqüências "reais" no ambiente de trabalho ou emoutros ambientes. O laboratório de desenvolvimentointerpessoal toma diversos nomes, conforme seus obje-tivos específicos e a orientação de modelo teórico dadapelo coordenador. Suas características essenciais, entre-tanto, perm~ecem como base comum de trabalho,como premissas sobre as quais podem ser construídas

, variantes para atingir objetivos semelhantes, embora comênfase e gradações diferentes, que determinam técnicas

Revista de Administração de Empresas

Figura 2Meta. Objetivos da educação de laboratório

1. Aprender a aprender _~__________ Atitude

.• Conhecbnentos de

.• Sensibilização _ indagação I

• Diagnose - - 1-----~-- ..•. Conscientização

IOpção

I2. Aprender a dar ajuda

j. Feedbac1c• Colaboração

3. Participaçlo ,. tficiente em grupo _----- Mudança

Competêncíainterpessoal

CI2.0

'A educação de -laboratório proporciona a aprendi-zagem pela vivência global, com exploração e análise do

) evento em seu duplo aspecto: o objetivo e o subjetivo. Ointeresse predominante dos treinandos passa a ser o pro-cesso do evento, ou seja como aconteceu e não apenas oque aconteceu (conteúdo ou fato).

O processo de grupo, complementado por reflexões,leituras e análise crítica dos eventos, permite a formu-lação de mapas cognitivos ou referenciais teóricos paracompreensão de si mesmo e dos outros, bem como dofuncionamento do conjunto eu-outros em situação degrupo. Percepções, idéias e sentimentos, trabalhados em-técnicas de laboratório, propiciam insigths significativos,autoconhecimento e conhecimento dos processos gru-pais. O clima psicológico de confiança possibilita expe-rimentar novas formas de interagir com os outros, bemcomo alternativas vàriadas de comportamento paraopções genuínas de incorporação - ou não - ao reper-tório individual de modalidades de relacionamento(figura 3).

fluência social. Procura-se aperfeiçoar habilidades decomunicação efetiva, de dar e receber [eedback, dediagnosticar e administrar conflitos, de liderança e parti-cipação em grupo. Se a competência interpessoal é alcan-çada nesse nível, os membros do grupo podem dispor-sea trabalhar em equipe de forma real, e não apenas norótulo.

A nível organizacional, o foco predominante é osistema (a organização toda). Trabalham-se as motiva-ções e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e aproblemática de diferenciação e integração de subsiste-mas. Procura-se ampliar e aperfeiçoar a capacidade detrabalho em equipe, ..de diagnóstico e administração deconflitos intergrupais, a competência interpessoal. decomunicação, interdependência e integração. Nesse ní-vel, o desenvolvimento interpessoal .é orientado para ainterdependência de subsistemas e trabalho em equipe epara o desempenho organizacional como um todo.

Desenvolvimento interpessoal, portanto, não' seesgota no plano individual de crescimento da pessoa quese relaciona com as demais pessoas de forma eficaz. Acompetência interpessoal éum processo de qualificaçãoprofissional primordial para funções de liderança e ou-tras funções de predominância de intercâmbio social.

Figura 3Processo de aprendizagem em laborat~rio

1 - Conhecer/conscientizar

TI- Arriscar/experimentar

jIII - Praticar/

utilizar

Aprender

ConhecimentosSentimentosAtitudesComportamentos

Mudar

CI2,I

o laboratório de desenvolvimento interpessoal podeser planejado para atender a objetivos individuais, gru-.pais e organizacionais. O laboratório básico de DI, geral-mente, é conduzido de forma intensiva durante um fim-de-semana com a duração de 20 a 24 horas, por dois atrês dias. Se o esquema é extenso, sua duração pode,variar de 30 a 60 horas, com sessões duas a três vezes'por semana, de duas a três horas cada.

Em DI, como em outros processos educacionais,uma peça crítica é o coordenador de laboratório, o qualnão pode ser improvisado. A coordenação de laborató-rios de DI exige formação especializada, a nível de pós-graduação, com sólido background e um esforçado tem-po de estudos, experiência e amadurecimento, além decondições pessoais de aptidão e valores ético-moraiscongruentes coma filosofia da educação de laboratório.Um coordenador incompetente ou desonesto traz danosirreparáveis à metodologia e à própria aplicação de cíên-ciais comportamentais à administração, e em especial àárea de treinamento e desenvolvimento.

O desenvolvimento interpessoal pode ser orientadopara três níveis de conseqüências: o individual, o grupal eo organizacional.

A nível individual, o foco predominante é intrapes-soal e interpessoal, na forma de díade. Trabalham-se asmotivações, os objetivos pessoais, a problemática deinter-relação, de afetividade e intimidade. Procura-seobter autoconhecimento e conscientização, habilidadesde percepção, diagnose e comunicação para expressãoverbal e emocional, para dar e receber feedback. O indi-víduo que se conhece e se aceita pode fazer opções maisrealísticas de mudanças pessoais e preservar sua auten-ticidade.

A nível grupal, o foco é inter pessoal, intragrupal egrupal, examinando-se os eventos da díade, subgrupos egrupo total. Trabalham-se as motivações e objetivos co-muns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como aproblemática do poder, da autoridade, controle e in-

5. UMA PESQUISA DE COMPET:eNCIAINTERPESSOAL DE GERENTES BRASILEIROS

Com Q objetivo de operacionalizar aspectos Comporta-mentais de competência interpessoal foi elaborado pelaautoraum questionário de 20 itens ou "dimensões inter-pessoais"."

O questionário Dimensões Interpessoais foi aplicadoa 18 grupos de treinamento conduzidos Pela autora e suaequipe, totalizando 297 gerentes de cinco organizaçõesbrasileiras diferentes. O momento da aplicação foi omomento zero do treinamento, justamente para obteruma auto-avaliação não contaminada por nenhum eventodo treinamento. Trata-se, pois, de um instrumento deavaliação pré-treinamento, e que também pode ser uti-lizado como instrumento de avaliação pós-treinamentoou de acompanhamento, para avaliação de resultados detreinamento a prazo mais longo. O instrumento aindaestá em versão experimental, conforme utilizado nessapesquisa~ revelando perspectivas promissoras.

Os resultados mostraram certas concentrações nosextremos de maior e menor gradação, caracterizandoalguns itens como mais fortes e outros como menos for-tes.

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Analisando-se os resultados de forma global, a maio-ria dos itens de maior escore (pontos fortes) fazem partedo subconjunto Liderança, os de menor escore (pontosfracos), do subconjunto Comunicação. Esses resultadospodem sugerir uma autopercepção muito valorizada deliderança 'nesse grupo de gerentes pela posição que alcan-çaram e ocupam atualmente na organização, enquantonas outras dimensões, aparentemente menos importan-tes, possa ter havido mais autocrítica sobre as próprias

, deficiências (figura 4).

Competência interpessoal

Os pontos fortes indicados sugerem uma percepçãosocial de valores culturais de nossa sociedade relaciona-dos à imagem de chefia, comando, afirmação de sucessoprofissional e de atributos pessoais positivos masculinos.Os itens competição, independência e autoconfiançafazem parte dessa constelação cultural. A competição éclaramente imagem. de luta, agressividade, iniciativa,possivelmente ligada ao n achievement de McClelland,característica do homem que busca desafios e superaobstáculos para realizar-se. A independência é tambémum símbolo masculino de afírmação social, diferen-ciando-se da dependência, submissão feminina ou de.subordinados. .. A autoconfiança, como imagem desegurança interior que os outros invejam e procuram,também é socialmente valorizada como figura paterna,

. forte, superior, sem as fraquezas, dúvidas, insegurançados subordinados/inferiores.

O item flexibilidade pode igualmente fazer parte daimagem social atual do gerente/executivo que se atualiza,nãoé rígido, não estagna, aberto a inovações, suficien-temente apto a adaptar-se, a ajustar-se às mudanças, emsuma, a imagem mais valorizada hoje em dia: o jovem.

Quanto aos pontos fracos, parece que não houvetanta influência de imagem social, pois as carências mos-tram justamente o !outro: lado, que é menos exposto pu-blicamente ou atéesoóndido e negado. Entretanto, aconcentração dos pontos fracos sugere aspectos comunsque perturbam o relacionamento humano e preocupamos índívídaos que os apontaram, bem como o nível deconscientização das deficiências de cada um.

O item mais fraco, reação a feedback, indica oaspecto mais negligenciado da comunicação humana, adificuldade não superada de receber feedback, mesmoem gerentes .de alto nível, aparentemente competentesem suas funções. O outro item a ele diretamente rela-cionado, expressão de feedback, aparece como 5.0 itemfraco, o que pode sugerir que a carência de habilidade dedar feedback não é percebida ou sentida tão intensa-mente como receber feedback, em que o impacto maioré sobre o próprio indivíduo e não sobre o outro. Con-tudo, a inferência que se pode fazer é que ambos osprocessos, tanto o de dar quanto o de receber [eeâback,constituem carências importantes a serem trabalhadasem desenvolvimento interpessoal, sem o que ficarãocomo aspectos ineficientes do desempenho dos gerentes.Reação a feedback talvez seja o item crítico da compe-tência interpessoal, uma das mais difíceis conquistaspessoais. Os dois processos conjugados, dar e receberfeedback de modo inábil, provocando reações defensivas,formam a maior fonte de bloqueio de comunicação efe-tiva e de desgaste de relacionamento.

O segundo item mais fraco, espontaneidade, sugereum processo de .condicionamento cultural contrário àexpressão franca de idéias e sentimentos, principalmenteno selvagem mundo dos negócios em que a revelaçãopode ser prejudicial na cornpetíçãopor sucesso, lucro,fama ... Não há um provérbio que diz: "A alma do ne-gócio é o segredo"? Então é preciso não revelar-se, nãomostrar suas fraquezas ou planos, para não fornecer

Figura 4Ordenação geral (ranking) das dimensões interpessoais

Dimens15esinterpessoais

Pontos Rank

A. Comunicapfo Fracos Fortes

1. Comunicação efetiva U I O Gi]3. Saber ouvir I I I I I QJ7. Reação a feedback I ! I I I '2"oJ

11. Expressão de feedback ! ! I td 1}6J

17. Persuasão I I ! I I I ~JB. Liderança

4.' .Líderança efetiva : I =til ~J6. Autoconfiança ! I 1 I , I 08. Iniciativa Ff±±U I GJ

lO. Independência ! I I I I I GJ13. Resistência a stress I I I ! ! [0J16. Apoio catalizador f I I ! 019. Competição I I I I! [Q

22 c. Participaçao

2. Impacto Ftt#1 I I I GIl5. Espontaneidade ! I fij 09. Sensibilidade ! I I I G

12. Lidar com conflito I I I I @]14. Experimentação I I JíJ I I I @]15. Relacionamento próximol I I IJ I I I I @]18. Abertura I I I·Ui I I I 020. Flexibilidade I I I I I I [JJ

Considerando-se a ordenação final dos itens; foramdesprezadas as posições intermediárias (neutras), e des-tacadas as quatro posições extremas de cada lado, asquais passaram a representar os itens mais fortes e ositens mais fracos das dimensões interpessoais, comosegue.

Pontos mais fortes Pontos mais fracos

.,1, .Competição"11: . Independência. 'UI. Flexibilídade

IV. Autoconfiança

I. Reação a feedbacklI. Espontaneidade

III. Lidar com conflitoIV. Resistência a stress

Revista de Administração de Empresas

armas ao inimigo (competidor), tornando a vida organi-zacional um jogo de vantagens: ganha mais quem sabemais do outro e menos revela de si ... Esse processocircular deteriora o clima organizacional, levando atensões, desconfianças, conflitos e crises mais ou menossérias e duradouras, objeto de grandes preocupações daalta administração. e bom mercado de trabalho para osconsultores organizacionais ...

O item lidar com conflitos mostra outra carênciaacentuada entre gerentes, cada um procurando resolver aseu modo os problemas interpessoais, sem ter tido treina-mento adequado para isto. Alguns têm maior habilidadeintuitivamente, outros menor habilidade, sem se aperce-berem das conseqüências a curto e médio prazos para aspessoas envolvidas e para a organização. Lidar com con-flitos de forma segura exige treinamento especial delaboratório de DI e não apenas leituras e conferênciassobre o assunto.

O quarto ponto mais fraco, resistência a stress, reve-la a situação reá! do dia-a-dia do gerente, sujeito a pres-sões de cima e de baixo, e lateralmente, também, alémde pressões. extra-organizacionais ..e familiares. Essa ca-rência indicada retrata um aspecto. pouco reconhecidoou tratado em programas de desenvolvimento gerencial eaté nos planos de carreira gerencial, em que deveria figu-rar como um dos itens de avaliação de desempenho supe-rior do gerente.

5.1 Autopercepção versus heteropercepção

Como parte dessa pesquisa exploratória, foi tambémrealizado um levantamento paralelo em quatro grupos degerentes da mesma empresa, para efeito de feedback. edados complementares aos resultados globais. Em tempooportuno, cada gerente desses grupos foi avaliado nasdimensões interpessoais pelo seu superior imediato e trêsde seus subordinados diretos, obtendo-se informações de194 pessoas. Os resultados dessa .mínípesquísa comple-mentar mostraram alguns aspectos a serem analisados emtermos de autopercepção e heteropercepção. Até queponto a autopercepção é realística? Até que ponto aiheteropercepção é acurada, ou pode estar contaminadapela história do relacionamento e por uma imagem for-mada circunstancialmente e não revista?

Os resultados mostraram coincidências freqüentesentre autopercepção e heteropercepção nos seguintespontos:

Fortes Fracos

• Independência• Competição• Autoconfiança

• Reação afeedback• Lidar com conflitos• Expressão de feedback

Isto significa que os pontos mais fortes e mais fracosna autopercepção dos gerentes foram confirmados porseus superiores imediatos e subordinados diretos.

Outros itens, porém, mostraram discrepâncias quesuscitam indagações e hipóteses para prosseguimento dapesquisa. As maiores discrepâncias entre autopercepção

. do gerente e heteropercepção dos subordinados podemser listadas como segue.

AP ponto forteXHP ponto fraco

AP ponto fracoXHP ponto fraco

Itens Itens

• Liderança efetiva• Sensibilidade• .Resistência a stress• Apoio catalisador• Abertura• Flexibilidade

• Comunicação efetiva• Impacto• Espontaneidade

Comparando-se apenas o número de itens das duascolunas, pode-se inserir a extensão da área do eu cego, emtermos da Janela Johari, que se acentua em relação àsforças que a pessoa acredita ter, mas que os outros per-cebem Como fraquezas .. Quantas dificuldades de comu-nicação, de relacionamento e integração profissional, po-derão estar tendo pessoas que trabalham juntas, mas quenunca se detiveram para examinar as diferenças de suaspercepções a fím de diagnosticarem alguns fatores deter-minantes dessas dificuldades que desgastam suas energias

" físicas e emocionais?Dar e receberfeedback constituem, portanto, habi-

lidades interpessoais imprescindíveis ao funcíonamentoprodutivo de um grupo humano em qualquer contexto.

Os resultados apresentados referem-se a partici-pantes de grupos naturais de treinamento em programasde desenvolvimento interpessoal, como um módulo deprogramas de desenvolvimento gerencial, não podendo,por conseguinte, ser generalizados para caracterizar apopulação de treinamento gerencial e muito menos osgerentes brasileiros. Trata-se de uma pesquisa explora-tória, cujos dados. servirão de base para hipóteses de tra-balho e planejamento de pesquisas futuras. Sugerem,contudo, algumas indagações e reflexões sobre o papel, acompetência e o desempenho eficaz do gerente dentroda nossa realidade.

6. CONCLUSÕES OU REFLEXÕES

Se desenvolvimento gerencial não se efetua cabalmentesem desenvolvimento interpessoal, cumpre então pensarnesta dimensão como. parte integrante e indispensável dequalquer programa de desenvolvimento gerencial. Desen-volvimento interpessoal, porém, exige um tempo e con-dições especiais de tecnologia e coordenação, sendo seuprocesso mais demorado e trabalhoso, por envolverdimensões psicológicas emocionais e altitudinais maiscomplexas que ~s intelectuais.

Competêncta interpessoaI

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1 Buber, M.I and Thou . New York, Scribner, 1970.

1 Bennis, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza,origens e perspectivas. São Paulo, E. Blucher, 1972.3 Questíonário Dimensões interpessoais. In: Moscovici, F:Desenvolvimento Interpessoal. 2, ed. Rio de Janeiro, LivrosTécnicos e Científicos, 1980. p. 135-8.

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Especialistas e dirigentes enfrentam, nesse sentido,um dilema crítico: resultados rápidos, tangíveis, aparen-temente positivos, bem sucedidos de uma política edu-cacional ímediatísta, de efeito, no desenvolvimento degerentes versus a adoção de uma filosofia humanística dedesenvolvimento de potencialidade, atitudes e valores, O

que determina uma ação social de longo prazo, sem ré-sultados imediatos visíveis, mas um lento e gradual cres-cimento pessoal, interpessoal, grupal e organizacional em

. sua plenitude.O conhecido conselho de sabedoria oriental de

ensinar a pescar ao invés de dar um peixe para matar afome do momento expressa uma filosofia de ação para odesenvolvimento de recursos e potencialidades do indi-víduo, de crescimento pessoal, contrapondo-se a umafilosofia paternalista de dar informações apenas paramelhor desempenho da tarefa em pauta ( o peixe diário),sem levar em consideração o sistema Pessoa, como umtodo dinâmico e em interação com outros sistemas seme-lhantes e suprasistemas ambientais.

Finalmente, em lugar de conclusões acadêmicassobre teoria e prática de desenvolvimento de gerentes,parece-me mais oportuno propor aos profissionais daárea e demais interessados algumas questões parare-flexão:

• Até quando vamos continuar dando o peixe diário aoinvés de ensinar a pescar em desenvolvimento de ge-rentes?

24• Até quando teremos medo de lidar com ideologias evalores de forma clara e explícita? '

• Quando amadureceremos para adotar, de forma rea-lística, uma abordagem também qualitativa, e não mera-mente quantitativa, em desenvolvimento de gerentes?

• Quando, finalmente, iremos assumir a teoria procla-mada de uma filosofia de ação social e transformá-la, defato, em teoria-de ação em uso efetivo, deixando deapenas utilizar o jargão para agir de forma congruenteem nossas atividades profissionais, com autenticidade ecoragem?

Revista de Administração de Empresas

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Competência interpessoal