1 Zielfindung WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement l Inhalt:: Methoden und Instrumente der Zielfindung l Durchführung:

1Zielfindung

WIP- CONSULTING

Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

Inhalt:: Methoden und Instrumente der Zielfindung

Durchführung: Lehrgespräch, Diskussion

Ergebniserwartung: Kenntniserwerb von Zielfindungsprozessen

Zielfindung

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Zielfindung

Ein Projektziel ist ein nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene

Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe des Projektes.

Daher ist zwischen Ergebnis-Zielen (nachzuweisendes Ergebnis) und

Vorgehens-Zielen (Realisierungsbedingungen) zu unterscheiden.

ZielfindungWIP- CONSULTING


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ProjektzielfindungBedarf

SachzwängeIdeen

Wünsche

(Ergebnis-) Ziele

(Vorgehens-) Ziele

was wie

Projektziele

Projekt-Realisierung

was wer mit wann womit

Suche nach(Ergebnis-) Zielen

Suche nach(Vorgehens-) Zielen

Kreativitäts-techniken

PMF, Bild 20/2

wie teuer

wem



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Projektziele definierenUm Fehler bei der Zielformulierung zu vermeiden, sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:

Operationalisierung von Zielen

Erkennen bzw. Erstellen einer Zielhierarchie

Formulierung von realistischen Zielen

Klare Abgrenzung durch die Formulierung von Nicht-Zielen

Unterscheidung: Individuelle Ziele - Projektziele

Sicherstellung der Akzeptanz der Ziele



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Verfahren zur Projektzielfindung

ThemaintuitivesVerfahren

Projektziele

diskursivesVerfahren

?!

Ideen

Ideen-zusammen-

stellung

Bewertungund

Auswahl

Informations-sammlung

Struktur-ierung

Zusammen-stellung

zulässigerZiele

PMF, Bild 17/2



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Zielkorridore

Projektkosten

Projektendtermin

Projektergebnisse

Zielzeitraum

Budgetrahmen

PMF, Bild 24/2

Umfang /Qualität



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Operationalisierung von ZielenUm die Erfolgsmessung von Zielen zu gewährleisten, sollten Ziele so konkret

wie möglich definiert werden.

Erst operationale Ziele ermöglichen ein fundiertes Feedback für das Team

und schützen daher auch vor überraschenden Nachforderungen des

Projektauftraggebers.

Operationale Ziele enthalten einen klaren Zielgegenstand, ein meßbares und

anhand von Indikatoren erkennbares Zielausmaß und einen Zeitbezug.

Operationalisierung von Zielen setzt nicht zwingend ihre Quantifizierbarkeit

voraus. Für manche Projektarten (Organisationsentwicklung etc.) ist auch die

Definition von qualitativen Zielen, deren Erfüllung anhand von Indikatoren

erkennbar ist, ein effizientes Mittel.



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Erkennen bzw. Erstellen einer ZielhierarchieMit dem Erkennen bzw. Erstellen einer Zielhierarchie ist die schrittweise und systematische Zergliederung von Gesamtzielen in detaillierte Einzelziele gemeint.

Diese Vorgehensweise überbrückt die Kluft zwischen einerseits ansprechenden Projektzielen (strategische Gesamtziele), die zum guten Image des Projektes beitragen (Projektmarketing), und andererseits detaillierten operativen Zielen, die meß- und erkennbar sind.

Speziell bei internen Projekten (Reorganisation, EDV-Einführung, etc.) wird mit plakativen Projektzielformulierungen der Erinnerungswert und damit auch die Bedeutung des Projektes im Vergleich zu anderen Aufgaben im Unternehmen hervorgehoben. Das bewirkt eine erhöhte Motivation der beteiligten Personen bei diesem Projekt mitzuarbeiten (Ressourcensicherung) und verstärkte Aufmerksamkeit beim Management.



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Formulierung von realistischen Zielen

Ziele sollten so formuliert werden, daß sie zwar herausfordernd, aber erreichbar sind.

Sowohl der Zielinhalt als auch der Zeitbezug sollten dahingehend formuliert werden.

Der Realitätsbezug wird durch die Unterscheidung von Muß-Zielen („must have“) und Wunsch-Zielen („nice to have“) verbessert.

Die Erfüllung der Muß-Ziele ist eine unbedingte Voraussetzung für den Projekterfolg.



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Klare Abgrenzung durch die Formulierung von Nicht-Zielen

Trotz umfassender Zielformulierung kommt es öfter vor, daß etwa der

Auftraggeber während des Projektes einen Bereich, der vom Projektteam nicht

als Teil des Projektes gesehen wurde, als eine zu erfüllende Leistung

einfordert. Das führt zum Problem, daß die ursprüngliche Projektplanung

(Termine, Ressourcen, Kosten) die dafür notwendigen Aufgaben nicht

berücksichtigt hat. Um diesem Zustand vorzubeugen, hat sich die explizite

Formulierung von Nicht-Zielen bewährt.

Nicht-Ziele grenzen also Graubereiche eines Projektes (Leistungen, die andere

unter Umständen als Teil des Projektes ansehen könnten) bewußt aus.



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Unterscheidung:Individuelle Ziele - Projektziele

Speziell bei Projekten, in denen mehrere Personen, verschiedene Abteilungen

und Unternehmen mit unterschiedlichen Interessen zusammenarbeiten, ist es

verständlich, daß die einzelnen Rollenträger jeweils spezifische Ausschnitte des

Projektes vorrangig sehen und diese daher auch als Projektziele erachten. Wenn

nun die individuellen Ziele nicht deckungsgleich oder sogar konfliktär sind,

entsteht der Bedarf nach der Formulierung von Projektzielen, die

die Kernelemente der individuellen Ziele beinhalten, mit dem Projektauftraggeber abgestimmt und von allen Beteiligten akzeptiert werden.



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Dem Abstimmungsprozeß von den individuellen Zielen hin zu Projektzielen ist entsprechend Zeit einzuräumen.

Individuelle Ziele sollten nicht unterdrückt, sondern als solche explizit dargestellt werden.

Stehen die Beteiligten jedoch in völligem Widerspruch zu den Projektzielen, ist entweder die Durchführbarkeit des Projektes oder die Einbindung dieser Beteiligten kritisch zu hinterfragen.

Der Projektauftraggeber ist zu informieren, da er entscheiden muß, ob das Projektziel (sachliche Änderung) oder die personelle Besetzung (organisatorische Änderung) noch einmal überdacht werden sollte.

Zur Identifizierung der individuellen Ziele der einzelnen beteiligten Gruppen eignen sich persönliche Gespräche im kleinen Kreis, die Projektstart-Sitzung des Teams und vor allem die Durchführung einer Umfeldanalyse.



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ZielartenAlle am Projekt beteiligten Gruppierungen haben ihre individuellen Ziele

(Auftraggeber, ausführende Institution, Subkontraktoren, usw.). Die Ziele

verhalten sich zueinander komplementär, konfliktär oder indifferent. Eine

Kenntnis der Ziele aller Beteiligten ist ein Erfolgsfaktor, denn damit kann man

Verhaltens- und Handlungsweisen der übrigen Gruppierungen nachvollziehen

und sogar projizieren.

Grundsätzlich kann man in jedem Projekt Haupt- und Nebenziele bestimmen. Die

Hauptziele haben absolute Priorität und die Zielerreichung entscheidet über den

Projekterfolg. Nebenziele kann man in zu erfüllende Ziele (must have) und

zusätzliche Ziele (nice to have) unterteilen. Während erstgenannte ebenso wie

die Hauptziele den Projekterfolg beeinflussen, sind die letztgenannten nur von

sekundärer Bedeutung.



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ProjektzieleIndividuelle Ziele /Subauftragnehmer

Individuelle Ziele / Projektleiter, -team

Individuelle Ziele /Mitarbeiter

Individuelle Ziele /Anwender, Nutzer

Individuelle Ziele /Management,

Kunden,Auftraggeber



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Zielermittlung / Zieldefinition

Zur Ermittlung von Zielen können verschiedene Kreativitätstechniken

verwendet werden. Wichtig ist die Betrachtung aus verschiedenen

Perspektiven, welche durch die Beteiligung mehrerer Personen bei der

Zielfestlegung zu erreichen ist. Zielvorgaben können motivierend oder

demotivierend wirken. Insgesamt können hohe Zielsetzungen motivierend

wirken. Sind die Ziele aber zu hoch angesetzt, kann die motivatorische

Wirkung “umkippen” und es entsteht eine Demotivation (“Das schaffen wir

ohnehin nicht”).



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Verfahrensübersicht KreativitätstechnikenBezeichnung der Technik

Brainstorming

Brainwriting

Schöpferische Konfrontation

Systematische Strukturierung(Morphologie)

Besonderheiten

Klassisches Verfahren zur kreativen Arbeit in Gruppen. Findet als Gespräch statt. Für die Lösung von Suchproblemen geeignet

Verändertes Brainstorming. Statt des Austausches im Gespräch, werden die Ideen aufgeschrieben und die Arbeitspapiere ausgetauscht. Für die Lösung von Suchproblemen geeignet.

Dem kreativen Prozeß wird eine Anregungsphase vorgeschaltet. In der Anregungsphase werden Analogien gebildet oder direkt den Teilnehmern z.B. in Form von Bildern präsentiert. Für die Zusammenstellung von Neuem aus Bekannten geeignet.

Diese Verfahren bauen auf der Problemzergliederung in kleine Einheiten auf. Je weiter ein Problem zerlegt werden kann, um so mehr bekannte Elemente lassen sich wiederfinden. Eine große Zahl von neuen Konstellationen ist möglich.

Teilnehmer, Verfahrenshinweise

4 bis 7 Teilnehmer, Zeitbegrenzung, Ideengewinn muß mindestens durch Protokollführung sichergestellt werden.

Teilnehmerzahl kann flexibler gehandhabt werden, Zeitbegrenzung, Arbeitspapiere müssen vorbereitet werden.

Bis zu 7 Teilnehmer, Zeitbegrenzung, Anregungsphase muß vorbereitet werden.

Gut für Einzelarbeit geeignet, Regelwerk muß beachtet werden, höherer Arbeitsaufwand durch schrittweise Dokumentation der Analyse.



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Zielpräzisierung

Aus der Praxis ist bekannt, daß z.B. grobe Rahmenziele oft erst im späteren

Verlauf einmal oder sogar mehrfach präzisiert werden (Feinziele). Ziele werden

auch umgewidmet. Dieses hängt damit zusammen, daß der Zielbildungsprozeß

auch ein Verhandlungs-, Machtdurchsetzungs-, und Kommunikationsprozeß ist.

Oft sind Ziele daher auch Ergebnis eines Kompromisses.

In Abhängigkeit von der Komplexität der Projekte dauert dies relativ lange. Auch

die Fähigkeit, sich erfolgreich zu beteiligen, ist eine Einflußgröße.



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Zieldokumentation

Eine sorgfältige Zieldokumentation gewährleistet zunächst eine Kontrolle

der Vollständigkeit der Ziele in der Planungsphase. Im späteren Verlauf

des Projektes (Realisierungsphase) ist eine gradlinige Zielverfolgung

wichtig. Durch schriftlich festgelegte Ziele können auftretende Probleme

nicht einfach durch Zielverschiebung oder -vernebelung “gelöst” werden.

Bei der Evaluation des Projektes können tatsächliche Ergebnisse mit den

Planzielen anhand der Dokumentation verglichen werden.



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Sicherstellung der Akzeptanz der ZieleIm wesentlichen können drei Situationen beim Start des Projektes unterschieden werden:

Der Projektauftraggeber gibt klare Projektziele und ein Projektteam vor. Der

Projektleiter hat nun die Aufgabe, die Zielvorgaben auf ihre Erfüllbarkeit zu

prüfen bzw., sofern nötig, noch zu ergänzen, wobei auch die zukünftigen

Teammitglieder und die wesentlichen Umfeldgruppen miteinbezogen werden

sollten. Die überarbeitete Zielformulierung wird dem Auftraggeber gemeinsam

mit einer Projektbeschreibung (Projektantrag) übergeben und vereinbart. In

dieser Situation liegt der Schwerpunkt der Projektdefinition in der Prüfung der

Vorgaben auf Durchführbarkeit und Konkretisierung der Ziele.

Der Projektauftraggeber gibt nur sehr vage Ziele vor. In diesem Fall ist es die

Aufgabe des Projektleiters, ein Projektteam zusammenzustellen, optionale

Ziele zu formulieren und diese mit dem Auftraggeber abzustimmen.



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Sicherstellung der Akzeptanz der Ziele

Die Projektidee stammt vom zukünftigen Projektleiter. Ein Projektauftraggeber

ist noch gar nicht nominiert. Der Projektleiter erstellt persönlich oder mit einem

potentiellen Projektteam einen Erstentwurf der Projektziele und der

Projektdefinition. Teil der Projektdefinition ist auch die Nominierung eines

Projektauftraggebers. Mit diesem Ergebnis wird der Projektleiter den

potentiellen Projektauftraggeber aufsuchen und sein Einverständnis bezüglich

der Projektziele und der Auftraggeberrolle einholen. Die Anregungen des

Auftraggebers, sofern dieser das Projekt übernimmt, werden eingearbeitet und

noch einmal abgestimmt.



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Das Umfeld eines Projekts

Wissenschaft Technik Gesellschaft Politik

Unternehmensleitung

Vertriebs-bereich

Fertigungs-bereich

Finanz-bereich

Material-wirtschaft

Absatz-markt

Produktions-mittelmarkt

Kapital-markt

Markt fürRohmaterial

und Vorprodukte

andere Fachabteilungen

Projekt

aus: PMF, Bild 15/2



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Verlauf der Zielerwartung

Projektkosten

Projektverzögerung

Projektergebnisse

PMF, Bild 24/2

UrsprünglichgewünschteProjektziele

realisierteProjektziele



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Ziele desStammunternehmens

Ziele desJoint Venture

Partnerziele

6

43

1

2

7

5

1. Ziele, die von allen Beteiligten angestrebt werden.2. Gemeinsame Ziele des Stammunternehmens und des Partners, aber nicht des Joint Venture.3. Gemeinsame Ziele des Stammunternehmens und des Joint Venture, aber nicht des Partners.4. Gemeinsame Ziele des Partners und des Joint Venture, aber nicht des Stammunternehmens. 5. Partnerziele6. Ziele des Stammunternehmens7. Ziele des Joint Venture

Zielsystem eines Joint Venture



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Zielmodifikation im Projektverlauf

Zeit

Akt

ivitä

ten

der

Unt

erne

hmen

sorg

anis

atio

n

Tatsächliche Entwicklungs-richtung des Unternehmens

durch äußere Einflüsse

GeplanteEntwicklungsrichtungdes Unternehmens

z.B. Absatzmärktebringen Verluste

z.B. neues Gesetzverändert den Binnenmarkt

gewünschtesangepaßtesProjektziel

ursprünglichesProjektziel

PMF, Bild 14/2



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