17 10o ONDERHANDELEN 2c 10o ONDERHANDELEN 2c.pdf · 2019. 8. 5. · wanneer de 'ander' niet heeft aangegeven dat hij niet akkoord gaat met jouw voorstel) Tenzij…: de onderhandeling

Onderhandelen. The Basics

1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 3

ONDERHANDELEN: op basis van macht of van vertrouwen?

The Basics

Alphonse Degryse, ADC commv

1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.





Onderhandelen doen we elke dag, want elke dag

proberen we 'akkoorden' te regelen door

toegeeflijk te zijn op aspecten van een akkoord, in

ruil voor de toegeeflijkheid van de tegenpartij. Niet

alle aspecten en voorwaarden zijn namelijk even

strikt en bindend. Soms zit er een beetje rek op, en

dat laat wel 's een 'gebaar' toe. Communiceren

over deze rek en dat gebaar, dàt is waar

onderhandelen om draait. In ruil willen we dan

graag een toegeeflijkheid terug.

Onderhandelen kan je leren

We maken in deze monografie een verkennende

helikoptervlucht over het

fenomeen onderhandelen, de overwegingen en

keuzes die je kan maken en de druk die je kan

voeren op de onderhandelingen. Je krijgt inzicht in

de methoden van anderen, incluis de spelletjes en

trucjes die er bij kunnen horen. Je hebt een

instrument in handen om je systematisch voor te

bereiden en overzichtelijk concessieruimte in te

plannen. Je kan beter de grenzen aan je

toegeeflijkheid plannen, inbouwen en beheren.

Voorbereiding is de hoeksteen van succes

Het onderhandelingsproces heeft weinig toevallig,

hoe spontaan en vloeiend, of juist 'verrassend'

naar de buitenwereld het ook moge over komen.

Onderhandelaars volgen vaste patronen, grijpen

naar dooroefende technieken, gebruiken

voorspelbare 'wapens', en gedragen zich vaak

nogal doorzichtig. Iedereen ziet het, iedereen weet

het, en toch werkt het (meestal). Neem nu het

jaarlijks terugkomend ritueel van de

onderhandelingen over de overheidsbudgetten, of

de periodische onderhandelingen over het

samenstellen van een regering, zeker in ons land.

Lees dit er bv. maar 's op na:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Regeringsformatie_Be

lgi%C3%AB_2010-2011 of

http://newsmonkey.be/article/70982

Elk ‘verschil’ komt in aanmerking

Onderhandelingen kunnen over van alles en nog

wat gaan; ze kunnen heel zwaarwichtig zijn, maar

ook heel eenvoudig. Onderhandelingen spelen zich

af in de privé sfeer, met familie of in de

vriendenkring, met collega's op het werk, met

klanten of leveranciers, en vooraan op het publieke

forum.

Onderhandelen gaat over geld, over tijd, over

prioriteit, of over elke andere modaliteit waar

mensen over hun onenigheid heen moeten

stappen als ze samen verder willen (of

soms moeten…). Daarom hebben we hierna enkele

modelsituaties beschreven, gebaseerd op reële

feiten. We zullen hiernaar van tijd tot tijd

verwijzen, om de theorie van het onderhandelen

te toetsen aan de praktijk.

We citeren ook een aantal externe artikelen; deze

gaan vaak over verkopers en geld. Vervang in

gedachten verkopers door onderhandelaars,

klant door gesprekspartner en geld door belangrijk

e voorwaarden, en de citaten worden meteen

herkenbaar en vaak 1/1 kopieerbaar naar een

andere dan een verkoopomgeving.

Voorbeelden uit de praktijk…

casus interne budgetafspraken

De verschillende afdelingen van het bedrijf/de organisatie hebben elk een werkingsbudget ingediend voor

volgend jaar. Het totale bedrag overstijgt echter in belangrijke mate het totaal beschikbaar budget. De

directeur geeft aan dat de afdelingen onderling moeten overleggen hoe ze dit regelen. Ze krijgen een week

de tijd. Als er geen onderlinge overeenkomst is neemt de directeur zelf de beslissingen...

Niemand staat te springen om budget in te leveren, maar het alternatief van de botte directiebijl is evenmin

aantrekkelijk. De afdelingshoofden kunnen dus maar beter met hun collega's onderhandelen.



casus verkoop

De 'verkoper' heeft de ‘klant’ een voorstel van samenwerking bezorgd, een zgn. 'offerte'. De klant laat weten

principieel geïnteresseerd te zijn in het aanbod, maar niet akkoord te gaan met de voorwaarden die het

voorstel vermeldt.

Beide partijen zullen hierover onderhandelen.

casus personeelszaken/loonadministratie

Als gevolg van een fout op de loonadministratie kreeg Frans gedurende 3 jaar ten onrechte een veel te hoge

maandelijkse kostenvergoeding. Het gaat in totaal om een bedrag van ongeveer 23.000 EUR. Nu dit bekend is

wil de baas van Frans de centen terug. Juridisch is het echter erg onzeker of hij dit nog wel kan terug

vorderen. En bovendien zal dat de werkrelatie niet ten goede komen, terwijl hij Frans best wel aan boord wil

houden. Onderhandelen over een onderlinge overeenkomst, een zgn. 'dading', lijkt daarom een beter idee.

Veel gebruikte termen in onderhandelingsland

BAFO, Best And Final Offer: de offerte van de laatste kans

BAMO, Beste Alternatief Met Overeenkomst, tweede gelijkwaardige optie (E. BATNA Best Alternative To a

Negotiated Agreement)

BAZO, Beste Alternatief Zonder Oplossing, tweede-beste optie, de stok achter de deur (BATNA wordt hier

ook wel gebruikt in de betekenis van Best Alternative To a NO Agreement)

BATNEEC Best Available Technique not entailing Excessive Costs: wat is de beste oplossing met de laagste

kost?

BATNEEE Best Available Technique not entailing Excessive Efforts: wat is de beste oplossing voor de laagste

inspanning?

Concessie: een toegeving

RFI RFP RFQ: door aankopers gebruikt om de aard van hun offertevraag te duiden. Request For (Vraag

voor...) Information (informatie, geen prijzen), Proposal (indicatief budget onder voorbehoud), Quote (exacte

prijsopgave). De laatste RFQ is dus een vraag naar een BAFO. Nb Leveranciers gebruiken de afkorting ook wel

als Respons For...

TINA, There Is No Alternative: de partij voor wie een TINA geldt zit vast aan de andere partij

TCO, Total Cost of Ownership: wat zal een aankoop over z'n ganse levensduur gekost hebben in aankoop, aan

inspanning om het te doen werken, financiering, opleiding, verzekeringen enz., residuele waarde in

mindering gebracht

WATNA, Worst Alternative To A Negotiated Agreement: wat is het ergste alternatief?



INHOUD

Deze syllabus is opgemaakt in MindManager 15

1 WAT IS ONDERHANDELEN (NIET)? .............................................................................................. 9

2 ONDERHANDELEN MET OPENBARE BESTUREN ......................................................................... 13

3 ONDERHANDELINGEN VOORBEREIDEN. Wat speelt er? ............................................................ 15

3.1 Welk belang vertegenwoordigt 'HET'? ........................................................................................ 18

3.1.1 Het momentum in het proces .............................................................................................. 19

3.1.2 De rol van tijd en andere resources ..................................................................................... 22

3.1.3 Het belang volgens Kraljic .................................................................................................... 23

3.1.4 Standpunten: praten alle partijen over hetzelfde, en vanuit eenzelfde visie? .................... 28

3.1.5 Intentieverklaring ................................................................................................................. 31

3.2 Flexibiliteit ................................................................................................................................... 31

3.3 Tegenpartij .................................................................................................................................. 35

3.3.1 VIADUC op je onderhandelpad ............................................................................................. 36



3.3.2 Het profiel van de geboren onderhandelaar ........................................................................ 39

3.3.3 Hoe liggen de (machts)verhoudingen? ................................................................................ 45

3.3.4 Hoe groot is de goesting? ..................................................................................................... 55

3.4 Belangenscore en onderhandelingsmatrix .................................................................................. 56

3.5 Snelle checklist ............................................................................................................................ 61

3.6 Onderhandelingsstrategie bepalen ............................................................................................. 63

3.6.1 Getting to Yes: De Harvard Method ..................................................................................... 65

3.6.2 De assen van Mastenbroek .................................................................................................. 69

3.6.3 Bepaal je persoonlijke onderhandelingsstrategie ................................................................ 70

3.6.3.1 Collaboratieve bandering .............................................................................................. 71

3.6.3.2 Competitieve benadering .............................................................................................. 73

3.6.3.3 Coöperatieve benadering .............................................................................................. 75

4 AAN TAFEL... ............................................................................................................................ 77

4.1 Samen voor een win/win aan de onderhandelingstafel ............................................................. 77

4.2 Je speelt het hard ........................................................................................................................ 82

4.3 Je speelt het zacht ....................................................................................................................... 86

4.4 Wie legt als eerste lastige punten op tafel? ................................................................................ 87

4.5 Extra tips uit de praktijk .............................................................................................................. 88

4.5.1 Omgaan met vuile trucjes aan de onderhandelingstafel. De tegenpartij... ......................... 88

4.5.1.1 ... stelt onredelijke eisen. Building Block techniek ........................................................ 90

4.5.1.2 ... vraagt een ultieme toegeving. Columbo techniek .................................................... 94

4.5.1.3 ... lokt een impasse uit. Deadlock techniek ................................................................... 95

4.5.1.4 ... stopt elke vooruitgang in zijn diepvries ..................................................................... 96

4.5.1.5 ... speelt met emoties .................................................................................................... 97

4.5.1.6 ... hangt de Good Guy/Bad Guy uit ............................................................................. 100

4.5.1.7 ... haalt je onderuit met een 'Low ball' ........................................................................ 101

4.5.1.8 ... lokt je in de Tender Trap ......................................................................................... 102

4.5.1.9 ... stelt uitzichtloos uit ................................................................................................. 103

4.5.1.10 ... vervalst de feiten ................................................................................................... 106

4.5.2 Onderhandelen over geld ................................................................................................... 106

4.5.3 Als het even vast zit: bemiddelen om de onderhandelingen vlot te trekken .................... 111

4.5.4 Verslag en opvolging. Beheer je informatie en relaties met zorg ...................................... 113

4.5.5 Je zal 'het' niet altijd winnen, maar je kan wel altijd 'iets' leren ........................................ 117

5 BRONVERMELDING ................................................................................................................. 127



1 WAT IS ONDERHANDELEN (NIET)?

Wat is onderhandelen?

Onderhandelen is een (al dan niet vrijwillig),

communicatieproces waarin partijen creatief

eigen kleinere belangen met elkaar ruilen om het

globaal resultaat van hun overeenkomst te

verbeteren.

Vaak zweeft een deal tussen twee partijen in het

spanningsveld tussen de aantrekkelijkheid van wat

de partijen reeds bereikt hebben, en het

onaantrekkelijke door wat ze hebben gemist of

(nog) niet hebben binnen gehaald. Wil je als

onderhandelaar de tegenpartij over de streep

trekken, dan kan het helpen om hem er aan te

herinneren hoe ver jullie al geraakt zijn, en wat hij

al allemaal heeft binnen gerijfd.

Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties

en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving

tegen een toegeving. Hierbij houden ze in de gaten

dat ze niet te veel weg geven, en of ze voldoende

waarde in ruil krijgen. Onderhandelaars proberen

hun eigen belangen veilig te stellen, en een zekere

macht te verwerven aan de tafel. Hierdoor

ontstaan soms complexe

onderhandelingsspelletjes, met zichtbare en

onzichtbare betrokkenen.

Situaties waarin onderhandelen, opduikt als

communicatievorm:

de onderhandelaars zijn het 'In principe' eens,

maar nog niet over alles, en daardoor ook niet

helemaal van harte. De scherpe kantjes moeten er

nog af door elkaar wat toe te geven, zgn.

concessies. Door te onderhandelen zou dat

spanningsveld kleiner moeten worden, of zelfs

weggewerkt.

De onderhandelaars zijn het helemaal eens met

het voorstel, maar zijn er ook van overtuigd dat dit

nog kan geoptimaliseerd worden. Ze gaan daarom

samen creatief op zoek naar een verdere

ontwikkeling van het akkoord dat ze hebben.

Omdat een wijziging hieraan de belangen van een

van de partijen zou kunnen schaden wordt

onderhandelen ingezet.

de onderhandelaars hebben er helemaal geen zin

in, maar ze hebben geen andere keuze: als ze niet

tot een overeenkomst komen staat de continuïteit

van een van beide, of misschien wel beiden op de

helling. Er is geen alternatief, een zgn. *TINA. Soms

komt de dwang van buitenaf, soms voert een van

de partijen de forcing op de ander. Dat wordt dan

onderhandelen met de tang op de neus.

Situatie ‘onderhandelingsrijp’ maken

Het heeft geen zin om ten allen prijze en tegen

beter weten in te willen onderhandelen. Wanneer

niet aan een aantal elementaire voorwaarden

voldaan is, heeft onderhandelen waarschijnlijk

(voorlopig?) weinig zin. Die voorwaarden kan je

nagaan tijdens de voorbereiding; we noemen 5

belangrijke voorwaarden hierna. Wanneer een van

de partijen beseft dat een onderhandeling

onvermijdelijk is, maar op dit ogenblik onmogelijk,

zal ze moeten aansturen op maatregelen om de

situatie 'onderhandelingsrijp' te maken, zoals:

vooronderhandelingen over aspecten van het

latere échte onderhandelen, aanstellen van een

bemiddelaar, aansturen op een * TINA, tot en met:

het laten verrotten van de situatie om de andere

partij 'uit te hongeren'...

* TINA

Wanneer de partijen, zelfs helemaal tegen hun zin,

wel moéten onderhandelen is er sprake van

een TINA, There is no Alternative. In dat geval zijn

de onderhandelaars er door de omstandigheden of

belangen veroordeeld tot elkaar om te

onderhandelen, want het resultaat van niet

onderhandelen is erger of meer onzeker dan elke

onderhandelde oplossing.



5 Elementaire voorwaarden die onderhandelen zin geven

1. Er zijn verschillen in opvatting over het voorgesteld akkoord (m.a.w. stel geen onderhandelingen voor

wanneer de 'ander' niet heeft aangegeven dat hij niet akkoord gaat met jouw voorstel)

Tenzij…: de onderhandeling dient om een gezamenlijk akkoord in overleg te optimaliseren

2. de onderhandeling moet voldoende meerwaarde opleveren (het resultaat van de onderhandeling

moet béter zijn dan wat nu op tafel ligt)

3. er moet ruimte zijn voor onderhandelingen (m.a.w. er zit nog rek op de invulling van sommige

voorwaarden)

4. tijd en beschikbare middelen laten onderhandelen toe (onderhandelen kost vaak tijd en extra

inspanningen)

5. beide partijen bereid zijn te onderhandelen met elkaar, of hiertoe kunnen bewogen worden (door wie

of wat?)

Waarover kan er onderhandeld worden?

Het antwoord is eenvoudig: alles!

Of toch bijna. Elk aspect dat niet onwettelijk,

immoreel of onethisch is, en waarover bij het

maken van een globale afspraak een verschillende

visie zou kunnen bestaan is potentieel

onderhandelbaar. Het volstaat dat er kan geruild

worden, m.a.w. dat de ander iets van vergelijkbare

waarde kan inzetten.

Een voorbeeld...

Je solliciteert en bent door de voorrondes heen. Jij

zou nog 's willen praten over de

werkuren (je wil om 16u stoppen want

er is een probleem met kinderopvang).

Staat dit ook op het verlanglijstje van

de werkgever? En zo niet, hoe

belangrijk, denk je, zal dit voor hem

zijn? Een niemendalletjes of een

potentieel breekpunt? Stel dat hij

hieraan zwaar tilt, heb je dan iets in

ruil voor hem, bv, 's morgens vroeger

starten of 's middags door werken? Je

kan hierover maar beter vooraf

nadenken!

Wat verwacht je van de andere zijde? Wat als de

werkgever straks voorstelt dat je één zaterdag op 4

in de voormiddag komt werken?

Het gaat bij voorkeur om aspecten (meervoud): is

er slechts één aspect (in verkoop dikwijls de prijs),

dan wordt het een zeer onevenwichtig en

ongezellig marchanderen, afbieden zonder ruil.

Handige verkopers zullen daarom voorzienig zijn

en onderhandelbare aspecten inbakken in de

aanloop naar de onderhandelingen. Zo kunnen ze

in ruil voor (bv een prijs)toegeving iets anders

vragen dat reeds ter sprake was (bv. de

betaaltermijn korter indien de prijs lager).



3 ONDERHANDELINGEN VOORBEREIDEN. Wat speelt er?

In een onderhandelingsproces spelen heel wat

zichtbare en onzichtbare factoren. Deze factoren

zullen invloed hebben op de strategie waarmee de

onderhandeling wordt aangepakt. Daarom is een

gedegen voorbereiding zo noodzakelijk, zodat je

scenario’s kan uitwerken om mee te veren en mee

te evolueren met de ontwikkelingen, aan de

onderhandelingstafel en in de wandelgangen.

Al kunnen we niet alles vatten op één A4tje, toch is

het werkblad dat we voor deze voorbereidingen

gebruiken sinds lang een nuttig instrument

gebleken. En omdat elke nieuwe onderhandeling

ook een nieuwe leerschool is passen we het

regelmatig aan met nieuwe of aanvullende

inzichten.

Bij wijze van model vind je ingesloten

het ‘Werkblad ONDERHANDELEN voor

AFNEMERS’. Je kan het toetsen aan andere

beschikbare 'Negotiation Strategy

Worksheet'. Lees er bv. het volgende 's op

na: Master Negotiator's Preparation Form op

https://lin.ca/sites/default/files/attachments/MNP

F.pdf Het is aangewezen om een eigen

voorbereidend werkblad te ontwikkelen als

standaard voor jouw specifieke sector en

activiteiten.

Bron (bewerkt):

http://www.managermagazines.be/magazines/ant

werpen-manager/businesstip-hoe-u-door-

efficient-onderhandelen-uw-slag-thuishaalt

Waarover gaat 'HET'?

Onderhandelen gaat over een ‘akkoord’: in het

kader van een samenwerking, een transactie, een

regeling rond een geschil… Er zijn zo veel

processen waarin onderhandelingen een rol

kunnen spelen.

‘HET’ is het thema van

onderhandelingscommunicatie, waar een resem

begeleidende voorwaarden en specificaties aan

vast hangen, de onderhandelpunten. Niet dat ze

per se allemaal onderhandelbaar zijn (zie verder

‘Flexibiliteit’). De onderhandelingen gaat vaker

over deze annex voorwaarden dan over de kern

van de zaak; in principe zijn we het eens…

In een afzonderlijk hoofdstuk over ‘HET’ gaan we

verder in op het momentum (waar zitten we

ergens in het globale proces?), de druk van tijd en

andere resources, en het ‘belang’.

Elke Partij heeft zijn visie op het belang...

Belangen spelen op verschillende niveaus: op

niveau van de organisatie, van de afdeling(en) die

binnen deze organisatie geraakt worden, en van

mensen. Vaak worden partijen geraakt die buiten

spel staan, omdat de onderhandeling die een

afdeling rechtstreeks treft een andere afdeling

onrechtstreeks ook treft, of het lot van mensen die

rechtstreeks betrokken zijn ook anderen treft die

nooit de onderhandelingstafel zullen zien. Niet

moeilijk te begrijpen dus dat onderhandelingen,

zelfs met een zeer rationele basis, toch gemakkelijk

besmet geraken door hoog oplaaiende emoties. En

van alle emoties die spelen aan de

onderhandelingstafel is vertrouwen misschien wel

de belangrijkste. We hebben het hierna nog over

zichtbare en onzichtbare partijen, en de mensen in

het proces, in 'Tegenpartij'.

Het ware alvast een verstandig begin van de

voorbereidingen om na te denken wat de

‘voorwaarden’ zijn die volgens élk van de partijen

spelen, en welke visie ze daarop hebben. Een

hulpinstrument dat hiervoor in aankoopmiddens

wordt gebruikt is de zgn. Kraljic-matrix.



Wat wil je bereiken?

Bepaal je doelstelling.

Onderhandelingen zijn pas geslaagd als je

doelstelling is bereikt. Alleen, nogal wat mensen

beginnen aan onderhandelingen zonder vooraf die

doelstelling te hebben vastgelegd. Ze weten wel

wanneer de afspraak door gaat, maar soms niet

wat ze daarvan concreet verwachten. Hoe wil je dit

dan professioneel mee aansturen? Het is belangrijk

vooraf goed te weten waar je wil landen.

Flexibiliteit

Onderhandelen draait om ‘ruilen’ van het ene

belang voor het andere. Om daar in te slagen heb

je kansdenkers nodig en ruimte voor concessies.

Soms is die er niet, soms zijn er andere

hindernissen. Vaak betaal je een hogere prijs als je

voluit voor één oplossing gaat. Beschik je evenwel

over een (quasi) volwaardig alternatief en je laat

dat discreet doorschemeren naar de andere partij,

dan creëer je voor jezelf een groot voordeel.

Bovendien krik je op die manier je zelfvertrouwen

op en wordt het onderhandelen nog plezanter.

Feit is dat onderhandelen over punten waarover

niet te onderhandelen valt puur tijd- en

energieverlies betekent. In een goede

voorbereiding zouden alle punten waarover de

discussie zou kunnen gaan moeten worden

geanalyseerd op hun flexibiliteit a.d.d.

Maar ‘flexibiliteit’ kan ook slaan op de vrijwilligheid

van de partijen om met elkaar te onderhandelen:

hebben ze alternatieven en een zgn. BAZO, Beste

alternatief zonder Overeenkomst, of wordt het

toch een TINA, There is no Alternative?

Partijen

Daarnaast verdienen ook de onderhandelaars

aandacht.

Informatie over de tegenpartij, of -partijen, is

cruciaal. Hoe denken zij? Wat is hun

doelstelling? Wat zijn hun belangen, standpunten,

verwachtingen... Wat is hun machtspositie? Welke

invloed hebben ze? en zo veel meer vragen...

Als we bv. even in het standpunt van een aankoper

gaan staan gaat het over vragen over de

leverancier-organisatie, en het perspectief van de

huidige of toekomstige samenwerking.

Anderzijds gaat het net zo goed over de

mandatarissen die hen

vertegenwoordigen: hebben ze een voldoende

mandaat? Hebben ze de persoonlijkheid om te

onderhandelen? Wat is hun stijl, wat zijn hun

valkuilen? Zijn het ‘kansdenkers’? Misschien alvast

een wijze start om ’s over onszelf als

onderhandelaar na te denken…

Belangenscore & onderhandelingsmatrix

Wanneer je over de vorige aandachtspunten

informatie hebt verzameld ben je beter in staat

een inschatting te maken van het gewicht van de

verschillende items die elke partij op tafel zou

kunnen brengen, en het gewicht dat ze aan elk van

die items geven. We noemen dat een

belangenscore. Door het inschatten van de score

van de beide partijen rond de tafel krijg je een

beter beeld van wat inruilbaar is waarvoor. Dat

‘beeld’ ontstaat letterlijk in een

onderhandelingsmatrix.

Vind je dit stevige uitgangspunten voor de

onderhandeling, of zou je eerst liever

stroomopwaarts nog wat sleutelen, en zo de

uitgangspositie wijzigen?

Klaar? Dan is het ogenblik aangebroken om de

onderhandelingsstrategie te bepalen, en de eerste

openingszet.

Maar eerst terug naar ‘The Basic Information’.

Niet hoe goed jij wel bent,

maar wel hoeveel goed je

voor hém kan doen is

overtuigend



3.1 Welk belang vertegenwoordigt

'HET'?

Ja, waarover eigenlijk?

Soms is een onderhandelingsthema te vatten in

slechts enkele woorden, soms maakt het voorwerp

uit van een lijvig lastenboek. Onzin dus om hier te

proberen ‘HET’ vatten.

We kunnen ons misschien beperken tot deze 2

aanbevelingen voor het omschrijven van de

onderhandelingsopdracht:

1. Denk in termen van resultaat, delivery.

Wat moet het resultaat zijn van de

onderhandeling?

Aan welke (liefst objectieve) criteria moet

het resultaat voldoen om te oordelen dit is

een succesvolle onderhandeling?

Laat je leiden door Peter Drücker en zijn The

Practice of Management (1954), waarin Drücker

het begrip MBO, Management by Objectives

lanceerde. Vertrek uit een stevige omschrijving van

het gewenst resultaat, om vervolgens

stroomopwaarts de voorbereiding aan te pakken

van de wegen (mv.!) die naar dit resultaat leiden.

Denken in meervoud impliceert flexibiliteit t.a.v.

alternatieven, en het leggen van een dooordachte

basis voor een BAZO, Beste Alternatief Zonder

Overeenkomst.

In win/win onderhandelen is werken in functie

vooraf bepaalde objectieve criteria trouwens een

aanbeveling.

2. Wees SMART in je

omschrijvingen. Dat

voorkomt

misverstanden

achteraf.

Specifiek in exacte

bewoordingen die

geen ruimte laten

voor interpretatie

Meetbaar als het

even kan, met

referentie naar

erkende maten en

gewichten

Aanvaardbaar voor

de betrokken

partijen; er is voldoende draagvlak

Realistisch in termen van ambitie, knowhow,

capaciteit, resources, bevoegdheden…

Tijdgekaderd met duiding van termijnen en

deadlines



3.1.1 Het momentum in het

proces

Zeker belangrijke

beslissingsprocessen volgen een

aantal stappen die herkenbaar zijn

in elk van de domeinen waarin

onderhandelen de kop opsteekt, of

het nu gaat om een aankoopproces,

een aanwerving of het oplossen van

een probleem:

Fase 0: er is (schijnbaar?)

niets aan de hand, en er is dus

ook geen issue

Fase 1: de ‘situatie’ is

opgemerkt, en er ontwikkelt zich een visie

om er iets aan te doen. Je gaat op zoek naar

informatie, zonder precies te weten wat en

hoe, of je hebt al enige voorkennis, en gaat

meteen gericht op zoek naar één of meer

mogelijkheden van aanpak, en partners

hiervoor (‘leveranciers’).

Fase 2: er werden documentaties en

voorstellen opgevraagd, eventuele

budgetramingen enz., en er worden

evaluaties gemaakt. Misschien vormt een

proefopzet hiervan een deel.

Fase 3: knopen worden doorgehakt, en de

‘situatie’ wordt geregeld.

Waar verschijnt onderhandelen?

Vermoedelijk in de vroege fase 2, want dàt is het

moment waarop opties worden geoptimaliseerd,

om uiteindelijk de beste keuze te kunnen maken.

Onderhandelen laat rek toe op deze fase 2, zolang

niet een van de partijen de deur dicht trekt met

een BAFO, Best And Final Offer.

Ook even opmerken dat de thema’s die de

bovenhand nemen in het belang verschillen

naarmate het proces vordert. Als in dit proces ook

nog ’s verschillende specialismen aan tafel komen

is het begrijpelijk dat er soms verwarring ontstaat:

een aankoper, een financieel controller en een

productieverantwoordelijke hebben elk andere

dada’s.

Andere fase, andere ‘offerte’

‘Offerten’ bestaan namelijk in vormen; aankopers

noemen ze nog wel ’s Requests, en dan krijgen we

een:

RFI, Request for Information: is eigenlijk maar een

vraag naar informatie, omdat de beslissingsnemer

zich nog aan het oriënteren is in de aanpak.

Slimme aanbieders komen graag langs met

zo’n RFI (voor hen is dat een Respons for…), omdat

ze dan als ‘expert’ kunnen meedenken over het

concept van de aanpak, maar het ook al een beetje

modeleren naar hun capaciteit.

Een RFI is uitnodiging aan een groot aantal

potentiële leveranciers met als doel informatie te

verzamelen die toelaat later een RFP op te maken,

een strategie te ontwikkelen of een d-base op te

bouwen betreffende:

de leveranciers zelf, hun vestigingen,

financiën, houding en motivatie

de leveranciersmarkt in kaart brengen

dynamieken in deze leveranciersmarkt

trends en factoren die aan de basis kunnen

liggen voor verandering



alternatieve prijsvorming

onderlinge concurrentie tussen leveranciers

breedte en diepte van aangeboden services

de focus van leveranciers inzake strategie,

business en productplanning

Dankzij analyse van de ontvangen antwoorden

rekent de aankoper er op strategische opties,

lagere kostalternatieven en opportuniteiten voor

kostreductie te kunnen

identificeren.

RFP, Request for Proposal: is

een vraag naar een meer

gedetailleerd voorstel,

waarin ongetwijfeld ook al

budgettaire indicaties

kunnen verschijnen. De

slimme aanbieder houdt hier

graag een slag om de hand,

door bepaalde details

afhankelijk te maken van

andere, zodat zijn offerte

‘open’ blijft en

onderhandelbaar. Maar dat

kan ook voor afnemers

handig zijn. Stel je maar voor

dat je voor een probleem

een aankoop wenst te doen,

maar geen kaas hebt gegeten van oplossingen. Dan

gebruik je toch een ‘onderhandelingsprocedure’ die

je toelaat bij leveranciers informatie op te halen

(verkopers noemen dat ‘brain picking’) en zo te

groeien naar de best overwogen oplossing.

Een RFP verstrekt informatie over/vraagt naar

toelichting bij

details i.v.m. contacten, tijdschema's en

selectie procedures

de noden van de business

product specificaties en service noden

nodige volumes per vestiging evenals de

voorziene duur van de overeenkomst

de verkoopvoorwaarden (hetzij als

vaststaande informatie, hetzij als

onderhandelbare items)

een richtprijs voor het product of de

dienst (Sniff for a Price...)

de wijze waarop de leveranciersprestatie zal

worden opgevolgd of gemeten (soms ook

aanvullende info over bv. kwaliteits- en

klachtenprocedures, zoals ISO systemen,

kwaliteitsborging, 8D reporting...)

Een advies aan aanbieders: doseer de informatie

die je geeft, en vraag in ruil ook inspanningen van

de vraagsteller. Zo krijg je een idee hoe zeer hij het

meent, en of hij eigenlijk wel weet waarover hij

praat. Brain Picker? De moeite van het risico

waard?

RFQ, Request for Quote: is een vraag voor, in

principe, een laatste en definitieve aanbieding.

Maar stel je voor: je hebt nog 3 leveranciers in de

running, die tot hiertoe steeds RFPs (Respons for

Proposal) hebben bezorgd, steeds met enige

reserve en voorbehoud. De RFQs die je nu krijgt

zijn de eerste definitieve en sluitende

voorstellen. En wat als het antwoord van de een

jou nog op ideeën brengt voor een laatste poging

bij een andere deelnemende leverancier? Of je bent

er gewoon van overtuigd dat er altijd nog wel een

beetje marge zit op zo’n RFQ. Dan beroep je je op



3.3.2 Het profiel van de geboren

onderhandelaar

Je wordt niet als onderhandelaar geboren.

Onderhandelen is een bijzondere vorm van

communicatie, en dat moet je leren.

Oorsprong van onze voorkeur-communicatiestijl

Communicatie is een vorm van waarneembaar

gedrag. Dat gedrag ontstaat, volgens Geert

Hofstede, uit drie drijfveren:

Temperament (persoonlijkheid)

Cultuur en opvoeding

Onze primitieve oorsprong

Dat verklaart waarom mensen in een heilige

overtuiging dat ze een goede zaak verantwoord

verdedigen toch zo verschillend uit de hoek

kunnen komen aan de onderhandelingstafel. De

persoonlijke kwaliteiten en overtuigingen die ze

hebben ontwikkeld zijn het resultaat van deze

drijfveren, en hun valkuilen vaak de uitvergroting

van deze kwaliteiten. Het zou ons in het kader van

deze monografie te ver leiden om hierop dieper in

te gaan, en daarom verwijzen we naar de volgende

bronnen voor wie zich hierin wil verdiepen:

Test jezelf

Hoe reageer je bij

voorkeur? http://www.testjegedrag.nl/

Temperament en bijhorende voorkeuren en

valkuilen: http://keirsey.fastsimple.com/

Regionale cultuurverschillen in de omgang:

https://geert-hofstede.com

Onderhandelen:

https://testjezelf.vdab.be/dossiermanager/onlineT

esten?event=test_opstarten&testdefinitieid=onder

handelen

Onderhandelingstest van Mastenbroek:

http://www.testjegedrag.nl/tjg/onderhandeling/O

Htest.htm

Emotioneel intelligent onderhandelen

Onderhandelen is een

proces van

communicatie; mensen

praten met elkaar om een

resultaat binnen te halen.

Onderhandelaars moeten

dus, naast dossierkennis

en technische inzichten,

beschikken over een

aantal vaardigheden om

die communicatie

succesvol te voeren. We

verwijzen voor een korte

beschouwing van deze

vaardigheden graag naar Daniël Goleman, de man

achter het concept 'emotionele intelligentie'. Hij

beschrijft 'EI' als de set van vaardigheden waardoor

mensen succesvoller zijn in sociale contacten. Voor

ons is dit een zeer belangrijke facilitator om aan de

onderhandelingstafel vooruitgang te kunnen

boeken. Lees hierover meer op:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Emotionele_intelligen

tie

Over welke capaciteiten moet een onderhandelaar

dan wel beschikken?



Een onderhandelaar moet o.i.

zelfbewust zijn: het feit dat je je ten volle bewust

bent van wat je doet en zegt, en welke impact dat

op anderen kan hebben, verhoogt je vermogen om

op anderen in te spelen, en hen aan te zetten

beslissingen te nemen of redeneringen te volgen

die stroken met jouw belangen. Onderhandelaars

zijn altijd potentieel sterke manipulatoren. Wat ze

met dat vermogen doen is een situationele en

soms ethische keuze.

z’n zelfbeheersing bewaren: niet enkel je

woorden, maar in de eerste plaats je lichaamstaal

en je stembuiging verraden wat er in je om gaat.

Hierdoor week je bij de ander misschien reacties

los die niet goed uitkomen. Je zelfbeheersing

wordt op de proef gesteld door de snelheid

waarmee je oordeelt en interpreteert. 'Uitstel van

oordeel', tot alle feiten en informatie op tafel

liggen is hier dus een belangrijke kwaliteit.

Mensen die hun zelfbeheersing (sommigen

noemen het koelbloedigheid; ook geduld zit in dit

hoekje) kunnen bewaren zijn daarom beter

geschikt voor de onderhandelingstafel; impulsieve

temperamenten met een kort lontje maken het

vaak onnodig lastig. In sommige bronnen over EI

heeft men het over 'kunnen afzien'.

over een flinke portie empathisch vermogen

beschikken. Empathie, of inlevingsvermogen, is het

vermogen om je te verplaatsen in de situatie van

iemand anders, zonder oordeel, zonder voorkeur.

Empathie laat je toe de belangen achter situaties

ook vanuit het standpunt van de ander te bekijken.

Hierdoor krijg je beter inzicht in wat voor hém

belangrijk is, en kan je het gewicht inschatten van

wat ter discussie staat. Nog sterker, het helpt je

om in jouw voorstellen de voordelen voor de ander

te herkennen, en het hiermee aantrekkelijker te

maken. Je blijft een stap voor om de ànder zijn

voordeel te laten inzien.

flexibel in de omgang zijn; de redenen hiervoor

zullen na voorgaande al wel duidelijk zijn:

onderhandelaars moeten kunnen omgaan met

mensen van alle slag, die op hun beurt ook weer

rekening moeten houden met wisselende belangen

en druk van hun omgeving. Wie gemakkelijker kan

mee-veren met deze wisselende situaties en

standpunten zal ook gemakkelijker voorstellen

formuleren in functie van het bevattingsvermogen

en de belangen van alle zichtbare en onzichtbare

betrokkenen.

vaardig zijn in intermenselijke communicatie:

onderhandelen is communiceren over die

verschillen in opvatting die een volledig akkoord in

de weg staan. Er valt niet te onderhandelen zonder

met elkaar in overleg te gaan, en dus zijn alle

aspecten van communicatie hier aan de orde, in 3

talen: beheersen van lichaamstaal, stemgebruik en

woorden. Onderhandelaars zijn uitstekende

luisteraars en analisten, maar even goed bekwame

redenaars, die kunnen omgaan met vragen en

antwoorden. Ze kunnen een logische of

emotionele redenering opbouwen, maar ze weten

net zo goed wanneer ze moeten zwijgen. Ze weten

mensen te beïnvloeden en te overtuigen, hetzij als

besluitvormer, hetzij in de entourage van

besluitvormers.

Om het met Aristoteles te zeggen:

onderhandelaars beschikken over 'pathos', passie,

over 'ethos', geloofwaardigheid, en over 'logos',

kennis van zaken...

Tien eigenschappen van toponderhandelaars

Bron:

http://www.onderhandelen.nl/php/index.php?pag

e=10eigenschappen

<citaat> Dit artikel bespreekt tien eigenschappen

die belangrijk zijn bij het onderhandelen. Het is

nooit te laat om aandacht aan jezelf te besteden.

Bewustwording is de eerste stap.



Hiermee wordt je een

toponderhandelaar

Inlevingsvermogen

Respect

Persoonlijke integriteit

Rechtvaardigheidsgevoel

Geduld

Verantwoordelijkheidsgevoel

Flexibiliteit

Gevoel voor humor

Zelfdiscipline

Uithoudingsvermogen

Aan het begin van onze onderhandelingscursussen

vragen we de deelnemers altijd welke resultaten ze

met de cursus willen bereiken. De deelnemers

antwoorden altijd dat ze meer zelfvertrouwen

nodig hebben, assertiever willen worden of

geduldiger willen zijn. Vaak komt uit de details

naar voren dat deze mensen het gevoel hebben

dat ze bij recente onderhandelingen in het nauw

zijn gedreven of het onderspit hebben gedolven.

Ze willen de bullebak of de schreeuwer liever niet

imiteren, maar hebben gemerkt dat dergelijke

personen wel resultaten boeken. Ze vragen ons

welke eigenschappen ze moeten ontwikkelen om

betere resultaten te bereiken. Daarom volgt in dit

lijstje.

Niemand bezit alle eigenschappen die hier worden

genoemd. Kijk naar de lijst, bepaal welke

eigenschappen voor jou van belang zijn en

ontwikkel die verder. Richt je op de kwaliteiten

waarvan je denkt dat die bij jou ontbreken en ga

aan het werk om je manier van onderhandelen en

je leven te verbeteren.

Alle eigenschappen van belang, of je nu verlegen of

extravert, nerveus of juist de rust zelve bent. Vlotte

praters, moeizame praters en iedereen daar

tussenin heeft er baat bij deze eigenschappen te

ontwikkelen. Je kunt daarbij zo ver gaan als je wilt,

in je eigen tempo en op je eigen manier.

Het is nooit te laat om aandacht aan jezelf te

besteden. Je schiet er niets mee op om de schuld

af te schuiven op je ouders, je opvoeding of je

omgeving. Bewustwording is de eerste stap. Je

kunt je altijd verder ontwikkelen en levenslessen

absorberen, hoe oud je ook bent. Als ouder kun je

bewust doelen voor je kinderen bepalen. Je kunt

hun gedrag corrigeren, oefening stimuleren en

positief gedrag belonen. Met andere woorden, je

kunt je eigen kinderen leren om

toponderhandelaars te worden.

Inlevingsvermogen

Het is geen toeval dat we de eigenschap

inlevingsvermogen als eerste noemen.

Inlevingsvermogen is het vermogen om met de

gevoelens of ideeën van een ander mee te leven;

om jezelf in de positie van een ander te plaatsen.

Dit is de basis voor geslaagde communicatie en een

onmisbare eigenschap voor goede

onderhandelaars. Het vermogen om sympathie te

tonen als iemand anders pijn heeft, is al ontwikkeld

en duidelijk zichtbaar bij kinderen van drie jaar

oud. Zonder training wordt dit vermogen echter

niet benut. De bullebak of schreeuwer waar jij mee

te maken hebt hoeft helemaal niet per se gemeen

te zijn, maar heeft misschien alleen niet het

vermogen ontwikkeld om te begrijpen hoe degene

tegen wie wordt geschreeuwd zich voelt. Je kunt je

inlevingsvermogen stimuleren door een lijst te

maken van gedragskenmerken, waarden en doelen

waarmee jij het absoluut oneens bent, maar

waarbij je je wel kunt voorstellen dat anderen zich

zo voelen. Schrijf naast elke eigenschap de

woorden 'maar ik begrijp wel dat zij zich zo voelen'.

Een aantal van de eigenschappen kun je vrijwel

niet ontwikkelen zonder eerst aandacht te hebben

besteed aan je inlevingsvermogen.

Inlevingsvermogen is de basis van win-win-

onderhandelingen. Inlevingsvermogen zorgt er ook

voor dat je je eigen identiteit niet verliest wanneer

je sympathie toont voor de opvattingen en emoties

van anderen. Het helpt je immers om onderscheid

te maken tussen jezelf en de persoon met wie je

praat. Je eigen gevoelens en opvattingen blijven



behouden, terwijl je toch begrip kunt tonen voor

de gevoelens en opvattingen van de ander.

Geef aandacht aan de vele manieren waarop een onderhandelingsthema 'belangrijk' kan zijn

Laat je empathie werken: stel je in de plaats van de ander, en denk na over wat hij belangrijk zou kunnen

vinden, en waarom

Win tijdens de onderhandelingen het vertrouwen van de tegenpartij, als mens, en stel hem 2 vragen:

2. wie vindt hier wat belangrijk, en hoe zie jij dat?

3. hoe kan ik je helpen om een deal intern te verkopen, waarvan we allebei overtuigd zijn? Gun de ander

zijn glorie!

Respect

Respect is nauw verwant aan inlevingsvermogen.

In de eerste plaats moet je jezelf en de grenzen die

je hebt gesteld respecteren, want alleen dan kun je

respect of waardering tonen voor andere mensen

en de grenzen die zij hebben gesteld. Respect voor

jezelf is een andere, nauwkeurigere omschrijving

van zelfvertrouwen. Je kunt zelfs zelfvertrouwen

uitstralen wanneer je stijf staat van de zenuwen.

Zelfrespect is onmisbaar om jezelf te kunnen

motiveren. Je wilt iets bereiken om jezelf een

plezier te doen -en niet om anderen tevreden te

stellen.

Respect komt bij het onderhandelen van beide

kanten: als jij respect toont, is de kans groot dat je

ook gerespecteerd wordt. Indien nodig mag jij best

de eerste zijn die respect toont. Je kunt goed

uitdrukken dat je iemand respecteert door naar

deze persoon te luisteren en hem of haar recht in

de ogen te kijken. Wees gespitst op goede ideeën

en gedachten die je aanspreken en complimenteer

de bron daarmee. Vaak wordt kennis gevolgd door

respect. Hoe meer je over iemand te weten komt,

hoe waarschijnlijker het is dat je hem of haar zult

respecteren.

Persoonlijke integriteit

Met persoonlijke integriteit bedoelen we

eerlijkheid en betrouwbaarheid. 'Eerlijk duurt het

langst' gaat werkelijk op voor alle aspecten van het

leven. Wij moeten altijd denken aan de grappige

woorden: 'Als je niet liegt, hoef je niet te

onthouden wat je hebt gezegd.' Eerlijkheid en

betrouwbaarheid zijn onmisbaar als je wilt dat

anderen je bij onderhandelingen vertrouwen. Je

wilt immers worden beschouwd als iemand die

betrouwbaar is. Hoe kun je deze eigenschappen

aanleren?

- Houd je aan de sociale voorschriften, zelfs

de onbeduidendste.

- Houd je aan afspraken met jezelf en

anderen. Als je een afspraak hebt om negen

uur 's morgens, moet je daar ook om negen

uur zijn, en geen minuut later.

- Geef bij onderhandelingen altijd een

eerlijke voorstelling van de zaken. Het is

volledig acceptabel om te weigeren een

bepaalde vraag te beantwoorden of

bepaalde informatie niet te geven, maar het

is niet de bedoeling dat je liegt.



Rechtvaardigheidsgevoel

Rechtvaardigheidsgevoel is een andere eigenschap

die is gebaseerd op inlevingsvermogen. Je moet

geloven dat de wensen en behoeften van anderen

de moeite waard zijn, net als die van jezelf.

Rechtvaardig zijn betekent echter niet dat je

iedereen precies hetzelfde moet behandelen. Als je

ooit kinderen hebt opgevoed of een

leidinggevende taak hebt gehad, weet je dat iets

dat goed is voor de een niet altijd goed hoeft te

zijn voor de ander. De een hoef je alleen maar

streng aan te kijken om duidelijk te maken wat je

wilt; terwijl je een ander misschien uitgebreid

moet vertellen wat er moet gebeuren en je

woorden moet herhalen voordat je zelfs ook maar

aandacht krijgt.

Om rechtvaardig te kunnen handelen, moet je

eerst nadenken over je eigen doelen en die van de

andere partij. Bepaal op welke gebieden jullie

overeenstemming hebben bereikt en op welke

gebieden compromissen moeten worden gesloten.

Wees je daarbij altijd bewust van de vermogens en

ervaring van de persoon met wie je te maken hebt.

Geduld

Als je geduld hebt, ben je in staat om pijn en

beproevingen zonder klagen te doorstaan. Het is

het vermogen om op weg naar je doel te kunnen

omgaan met frustratie en tegenspoed -en niet op

te geven. Als je deze eigenschap hebt, houd je

altijd vol, zelfs wanneer alles tegen zit.

Je moet beseffen dat teleurstelling en tegenslagen

verbonden zijn met het succes. Iedereen kent de

woorden Wie niet waagt, die niet wint. Dat is

absoluut waar -en je bereikt alleen 'ja' door eerst

een aantal keer nee te horen te krijgen, of je je nu

richt op het gebied van de sport, muziek,

wetenschap of wat dan ook. Alle mensen die

succes hebben weten dat afwijzingen en blokkades

deel uitmaken van het leven. Alleen degenen die

volhouden en doorzetten bereiken uiteindelijk de

top.

Als je geduldiger wilt leren te worden, moet je

terugkijken op het verleden en nadenken over de

mate van geduld en volhardendheid die je hebt

getoond. Denk aan een doel dat je jaren geleden

had en waarvan je dacht dat je bet onmogelijk kon

bereiken. Zie je dat je dat doel nu toch hebt

bereikt, of het zelfs hebt overtroffen? Dat doel kan

een bepaald jaarsalaris, een gezonde relatie of

aanzien binnen de gemeenschap zijn.

Als je biografieën van beroemdheden leest, zul je

versteld staan van de vele tegenslagen die zij

hebben moeten overwinnen. Alleen met geduld

wisten deze individuen toch hun doel te bereiken.

Verantwoordelijkheidsgevoel

Iemand met verantwoordelijkheidsgevoel straalt

betrouwbaarheid uit. Verantwoordelijkheid houdt

in dat je de consequenties van het uitvoeren of

negeren van een bepaalde taak aanvaardt. Het

houdt niet in dat je geen fouten maakt, maar wel

dat je de gevolgen daarvan recht zet zodra je inziet

dat je er een puinhoop van hebt gemaakt.

Een van de manieren waarop je je op dit vlak kunt

ontwikkelen is 'schoon schip maken.' Deze

oefening stelt je in staat om alle kleine (of grote)

problemen waarvoor jij verantwoordelijk bent te

accepteren, zodat je ruim baan hebt om je te

richten op het bereiken van je doelen. Enkele

voorbeelden daarvan zijn:

- je excuses aanbieden voor het uit je slof

schieten tegen een collega, werknemer of je

partner of kind

- netjes de boete betalen wanneer je een

parkeerbon hebt gekregen

- eindelijk het formulier invullen dat al een

tijdje geleden verstuurd had moeten worden

- eindelijk die stapel papieren opbergen

- verschijnen bij elke afspraak die in je

agenda staat.

Flexibiliteit

Flexibiliteit is het vermogen om snel en goed in te

spelen op nieuwe omstandigheden en problemen.

Als een bepaalde aanpak niet blijkt te werken,

probeer je het op een andere manier. Je



beschouwt de problemen die je in je leven en bij

onderhandelingen tegenkomt als uitdagingen.

Wanneer je te kampen hebt met een probleem,

moet je brainstormen over alle mogelijke

oplossingen. Brainstormen houdt in dat je een lijst

maakt van alle mogelijkheden, zonder iets weg te

strepen. Besteed geen aandacht aan het

stemmetje in je achterhoofd dat zegt: 'Oh, maar

dat kan helemaal niet'. Denk vervolgens na over de

consequenties van elke oplossing. Kies de

oplossing met de meest positieve consequenties

die je dichter bij je doel brengt.

Flexibiliteit is de kern van overeenkomsten die

beide partijen tevreden stellen en bovendien goed

uitvoerbaar zijn. Je moet je bij het onderhandelen

flexibel opstellen, zodat je ervoor kunt zorgen dat

jouw doelen en behoeften aansluiten bij de doelen

en behoeften van de andere partij.

Gevoel voor humor

Iemand met gevoel voor humor kan lachen om

situaties die op het eerste gezicht uiterst serieus

lijken -hij of zij kan de humor ergens van inzien, die

waarderen en ook aan anderen duidelijk maken

wat er zo grappig is. Een groot onderwijzer zei eens

'Als je hogerop wilt komen, moeten eerst je

mondhoeken omhoog gaan'-als je de grap van een

tegenslag weet in te zien, kun je tot een oplossing

komen zonder anderen de schuld te hoeven geven.

Vereisten zijn zelfrespect en de flexibiliteit om een

imperfecte situatie te beschouwen op een

creatieve manier.

Als je deze eigenschap wilt ontwikkelen, moet je

denken aan de laatste vergissing die je bij

onderhandelingen -met je partner, collega of klant-

hebt gemaakt, daarvan afstand nemen en op zoek

gaan naar een aspect dat je zou kunnen opvatten

als iets grappigs.

Zelfdiscipline

Zelfdiscipline is de basis van het vermogen om een

leven vol zelfvertrouwen en onafhankelijkheid te

leiden. Als je zelfdiscipline hebt, hoeft er niemand

achter je aan te zitten om je te motiveren.

Krachten binnenin je drijven je in de richting van je

doelen en ook de beloning komt uit jezelf. Je bent

dus niet afhankelijk van de waardering van

anderen.

Iemand met deze eigenschap kun je ook ijverig

noemen: hij of zij pakt zaken serieus aan. En met

serieus bedoelen we niet saai en zonder gevoel

voor humor. Als je een toponderhandelaar wilt

worden, moet je je taken uitvoeren met plezier,

optimisme en energie en bovendien een plan

hebben -blijf het bereiken van je doelen zien als

een serieuze zaak, maar laat dat je gevoel voor

humor niet in de weg zitten.

Maak een plan en voer dat plan uit. Dat is

zelfdiscipline. Als je deze eigenschap verder wilt

ontwikkelen, moet je leven alsof je leven er van

afhangt, want dat is nou eenmaal ook zo. Marcus

Aurelius zei: Voer elke taak in je leven uit alsof het

je laatste is.

Uithoudingsvermogen

Uithoudingsvermogen is het vermogen om door te

gaan als anderen afhaken. De vroegere

Amerikaanse president Richard Nixon noemde

Henry Kissinger eens de beste onderhandelaar ter

wereld. Hij noemde Kissinger een genie en een

strategisch denker en begon vervolgens aan een

lange uiteenzetting over Kissinger’s

uithoudingsvermogen. Hij is onvermoeibaar. Hij is

de meest hardwerkende man ter wereld. Hij heeft

elf boeken geschreven en reist nog steeds de

wereld rond om deals te sluiten, op zoek naar

wereldvrede.

Als je je uithoudingsvermogen wilt verbeteren,

moet je het volgende doen:

- goed eten

- zorgen dat je genoeg vitaminen

binnenkrijgt

- voldoende en goed slapen

- de balans tussen werk en ontspanning zien

te vinden

Uithoudingsvermogen is een van de kenmerken

van alle toponderhandelaars. Je kunt niet winnen



onderhandelbare

items waarde commentaar

2-3/3-2 onderling inruilbaar

1-2/2-1 onderling inruilbaar

1-3/3-1 onderling inruilbaar. Opgelet: één partij is eenzijdig zeer gevoelig (1)

1-1

geen van beiden geeft veel speelruimte, dreigend conflict. Opgelet,

kleine manoeuvreerruimte is niet hetzelfde als absoluut géén

ruimte. Het kan best gebeuren dat het gewicht en de waarde van de

andere onderhandelingen ruimte en toegeeflijkheid creëren voor

een thema dat aanvankelijk extreem moeilijk leek te liggen

3-3

Joker. Voor geen van beiden van enig belang. Alleen, waarom zou ik

dit moeten toegeven? Ik kan dit onderhandelen als een 2, zelfs als

een 1, dus doen alsof het erg belangrijk voor me is

2-2

Exploratie. Gelijkwaardig en relatief belangrijk. Laat toe een

verkenning uit te voeren met ernst en een zeker gewicht. Meteen je

bereidheid tonen hierover te praten toont aan dat het je ernst is, en

het niet over flauwheden gaat.



casus

loonadministratie

Hoe zou deze

onderhandelingsmatrix er

kunnen uit zien; welke items

zullen waar verschijnen?

Altijd een onderhandelingsmatrix maken?

Het antwoord hierop is ja en neen.

Ja, in je hoofd maak je een onderhandelingsmatrix.

Je hebt een schema in je hoofd van de items

waarover het zou kunnen gaan, welke ruimte je

hierop hebt en wat je van de tegenspeler denkt te

mogen verwachten.

Neen, dit moet niet altijd op papier. Sommige

onderhandelingsscenario's zijn behoorlijk

voorspelbaar en gekend, en het gewicht van de

uitkomst verantwoordt niet steeds de

inspanningen van een zo verregaande

voorbereiding. Al is een kladje altijd gemakkelijk.

Het schema kan toch wel steeds even worden

ingevuld met de meest evidente items die straks

op de onderhandelingstafel komen.

Je maakt niet voor elke onderhandeling een matrix op papier. Al is een snel kladje natuurlijk wel handig. Je

kan hiervoor het model gebruiken.



3.5 Snelle checklist

FASE in het onder

handelingsproces Check: mijn positie Positie van de gesprekspartner

1. UITGANGSPUNT

Situatie?

Context

(Potentiële)

probleem

omschrijving?

stel open vragen 5W2H

Relevante informatie

Implicatie?

Effecten, argumenten die het probleem staven

Nuteffecten,

remediëring?

Oplossing(en)?

Alternatieven?

Is onderhandelen de enige uitweg? BAZO?

2. VOORBEREIDING

Zich niet voorbereiden op een succes is de voorbereiding op het falen.

Maak onderscheid tussen voorbereiding en a priori stellingen.

Wees gematigd paranoïde: reken op de anderen maar vertrouw alleen op jezelf.

Waarover gaat

het: feiten

Weet ik genoeg over de onderwerpen?

Ken ik de voorgeschiedenis?

Beschik ik over alle stukken?

Moet ik rekening houden met bepaalde uitgangspunten,

principes of beleidsuitspraken? Juridische aspecten?



Onderhandel

baar?

Wat niet onderhandelbaar?

Waarover in principe akkoord?

Wat onderhandelbaar?

Met wie?

Alternatieven?

Stel een lijst samen van onderhandelbare punten, hun

relatieve waarde voor elke partij en maak een

onderhandelingsmatrix

Belangen en

doelen?

mijn maximum doelen?

Wat slik ik minimaal nog (BAZO+1)?

Wat neem ik zeker niet?

Streefpunt?

Weerstandspunt?

Onderhandelings-/concessieruimte?

Emotionele waarde van het dossier

Rationele waarde van het dossier?

Mensen, VIADUC

en achterban

Wat is mijn mandaat?

Wat is mijn voorkeurstijl

Welke relatie nastreven?

Wat zijn mijn valkuilen?

Lukt het me om standpunten van personen te scheiden

(inhoud vs. emotie)?

Mijn achterban:

Wie steunt me, commitment. Toets je plan bij je

achterban/opdrachtgever alvorens ermee naar de

onderhandeltafel te stappen.

Waar liggen de primaire belangen van de achterban?

Wat voor mandaat verschaft de achterban?

Wie zijn opinion-leaders bij de achterban?

Waarmee kan ik scoren bij mijn achterban?

Onderhandelt de achterban constant mee of is er een

duidelijke afstand?



Machtsbalans

Wat zijn wederzijds sterke en zwakke kanten?

Waarin ben ik van mijn tegenspeler afhankelijk en hij van

mij?

Wat zijn mijn alternatieven voor het geval ik in de

onderhandelingen geen overeenkomst bereik (een sterke

BAZO)? Alternatieven met deze gesprekspartner,

alternatieven zonder deze gesprekspartner?

Zijn we veroordeeld tot elkaar? TINA syndroom: There is

No Alternative

3.6 Onderhandelingsstrategie bepalen

Je hebt je huiswerk grondig gemaakt, d.i. een

grondige voorbereiding gemaakt van belangrijke

thema’s en parameters die deel uitmaken van

‘HET’, of een directe invloed hebben op de

onderhandelingen, en dit in naam van jezelf en van

de tegenpartij.

Vraag is hoe je dit wil aanpakken, en hoe je je zal

opstellen t.a.v. de tegenpartij:

wil je dit hard spelen, en op je strepen staan

zonder veel buigzaamheid naar de

verwachtingen en mogelijkheden van de

ander?

Of wil je onderhandelen in een overleggende

sfeer, en je flexibel opstellen t.a.v. opties en

oplossingen; waarbij je er uiteraard vanuit

gaat dat de ander dat ook wil doen en je dus

een faire ruil kan maken?

Of ben je de overtuiging toegedaan dat plat

en onderdanig op de rug gaan liggen deze

keer de beste opties is?

Wat zal de openingsdans zijn in elk van deze

keuzes?

In de 2 hoofdstukken hierna gaan we in op

aspecten van en inzichten in

onderhandelingsstrategieën. Een strategie, dat

impliceert dat de stijl die je straks hanteert

gepland is, en niet het gevolg van je persoonlijke

voorkeurstijl of comfortzone. Wanneer door een

Afnemer of een Leverancier gekozen wordt voor

een strategie zal de persoonlijke stijl van hun

gemandateerde onderhandelaars zich hieraan

moeten aanpassen. Dat vraagt een persoonlijke

inspanning, en gaat niet altijd van een leien dakje.

We benaderen de vraag naar strategie hier voor

het ganse proces van onderhandelingen als ware

het één monoblok. Ervaren onderhandelaars

weten best dat er tijdens het verloop van de

onderhandelingen wel wat stijlwissels kunnen

optreden, het ene moment zus, het andere

moment even zo. Als de onderhandeling grondig

voorbereid werd, zullen deze wissels meer te

maken hebben met het thema dat nu op tafel ligt,

het momentum in het proces en de al dan niet

flexibiliteit waarmee het benaderd wordt, eerder

dan met de personen die nu aan tafel zitten:

persoonlijke voorkeuren zijn ondergeschikt.

Toch is het zeker ook zo dat sommige personen

ingeschakeld worden of naar de achtergrond

verdwijnen, precies op het ogenblik dat hun stijl

nodig is voor de voortgang, en vaak ook omdat hun

reputatie past in wat nu nodig is. Je kan je levendig

voorstellen dat, wanneer je een moment kiest voor

een Good Guy/Bad Guy (zie verder) techniek, je

hiervoor ook de gepaste spelers inzet…



Rekening houden met de toekomst

Onderhandelen heeft te maken met het bepalen

van voorwaarden voor de huidige ruil. Het kan

verleidelijk maar ook onverstandig zijn om niet

verder te kijken.

Wanneer het een beetje mee zit werken jullie in de

toekomst nog samen. Hou er dan nu rekening mee

dat de toegevingen die je nu doet zich in de

toekomst wel 's tegen je zouden kunnen keren, of

minstens als een verworven recht worden

beschouwd. Of misschien is jouw gesprekspartner

zo enthousiast over zijn resultaat met je dat hij het

aan iedereen verder vertelt. Enkele weken later

wordt je verrast door een onbekende die je

dezelfde voorwaarden vraagt, maar je wel niet

dezelfde waarde kan bieden.

Probeer m.a.w. controle te houden over de

resultaten van een onderhandeling, en ze steeds

zeer nauwkeurig en voorwaardelijk te omschrijven.

Dat is trouwens net zo handig wanneer je de

resultaten straks in een contract, een bestelbon of

een dading moeten omzetten.

Ook hier geldt de SMART regel: specifiek,

meetbaar, acceptabel, realistisch en in de tijd

beperkt.

Durf jezelf de vraag stellen wat het belangrijkste is:

nù resultaat boeken of controle houden over de

voorwaarden. Durf neen zeggen tegen de deal die

op tafel ligt om de voorwaarden veilig te stellen.

Bescherm jezelf tegen slechte akkoorden, beter

dan maar géén. Zorg er ook voor dat je een niet-

akkoord kunt uitleggen (= verantwoorden) aan

jouw achterban. Bepaal je uiterste voorwaarden

vooraf, en wijk hiervan niet lichtzinnig af. Soms is

een niet-akkoord zelfs gewoon béter dan een

akkoord. Bepaal vooraf jouw BAZO: wat is het

beste alternatief zonder overeenkomst?

Kies je strategie dus niet enkel in het licht van ‘HET’

vandaag, maar denk ook aan latere effecten.

Principiële en modale onderhandelingsaspecten

Voorwaarden kunnen van principiële aard zijn. Uit

principe doe ik zus of zo... Dat is een weinig

buigzame houding, en lijkt op eerste zicht een

harde positie. Je kan natuurlijk testen hoezeer de

persoon aan zijn principes vast houdt, wanneer je

in ruil zeer aantrekkelijke tegenvoorwaarden stelt,

of aangeeft dat dit buiten je mogelijkheden ligt en

de onderhandeling hier voor je stopt. Maar soms is

er echt niets aan te doen.

Enkele voorbeelden...

Wijlen Koning Boudewijn werd ooit tijdelijk

onbekwaam verklaard om te regeren omdat

hij principieel weigerde de abortuswet goed

te keuren... Er viel niet over te praten, dus

maakte men een ommetje.

In de Vlaamse politiek gold gedurende jaren

een principiële regel dat geen politieke partij

akkoorden zou maken met Vlaams Belang,

wat ook de tegenvoorstellen in ruil waren...

Wanneer een werkgever principieel weigert

mensen aan te werven die verder dan 50km

van de werkplek wonen is dit moeilijk te

weerleggen of compenseren.

Voorwaarden kunnen ook een modaliteit vormen,

het soort voorwaarden dat wél onderhandelbaar

is. Wat nog niet betekent dat de onderhandelingen

niet hard zouden kunnen gevoerd worden.

Principieel kan zijn ik wil enkel vlees uit de

EEG kopen, een modaliteit ik geef voorkeur

aan Europees vlees.

Principieel zou zijn ik eis een Bio-label, een

modaliteit bij gelijk aanbod verkies ik Bio.

Het is duidelijk dat principiële stellingen moeilijk of

niet onderhandelbaar zijn, tenzij... Is het een échte

opstelling of is ze gespeeld om je tot grotere

toegevingen (concessies) te dwingen?

Als je geluk hebt is de principiële stelling of niet

realiseerbaar, of verboden ingevolge een externe

regel (bv. een wet). In beide gevallen kan je ze dan



weerleggen zonder toegevingen. Gaat het om een

échte principe-stelling, dan zal je wellicht moeten

plooien of opstappen.

Wie naar de onderhandeling stapt met een attitude Ze moeten me maar nemen zoals ik ben zal over veel

macht moeten beschikken om zijn slag thuis te halen. Het is verstandiger vooraf na te denken over wat je

mag verwachten, en je hierop niet enkel inhoudelijk, maar ook in het hoe voor te bereiden.

casus loonadministratie

Wat geen van beiden weten bij aanvang is hoe hard de ander het wil spelen, en of hij misschien een

alternatief heeft dat jou in een extra zwakke positie kan zetten.

Stel dat je je hard op stelt en de ander loopt weg van tafel, wat het einde van de samenwerking kan

betekenen, zou je dan tevreden zijn met het resultaat?

En wat als je je zacht op stelt? Interpreteert de ander dat niet als toegeeflijkheid, en maakt hij hiervan dan

misbruik?

3.6.1 Getting to Yes: De Harvard Method

Fisher, Ury & Patton beschrijven in Getting to Yes 3

onderhandelingsstijlen. We zoomen in op de

verdienste van dit boek, m.n. de win/win Harvard

methode.

Distributief onderhandelen (verdelend,

positioneel)

De harde vechterige IK-stijl, door onderhandelaars

die of niet (vermijdend, stil, introverte

communicatie), of net wel (verkennend, druk,

extraverte communicatie) initiatief neemt in de

onderhandeling. Leary zou ze IK-Boven of IK-

Onder noemen.

Deze stijl is ook bekend als positioneel

onderhandelen, omdat onderhandelaars geneigd

zijn weg te glijden in het verdedigen van posities

i.p.v. aandacht hebben voor de formele doelen van

de onderhandeling. Onderhandelaars gaan dan op

hun strepen staan, en graven zich in. Dit dreigt

onderhandelen vanuit de loopgraven te worden.

Zacht onderhandelen

Deze onderhandelaars gebruiken een WIJ-

volgzaam stijl. Ze zijn bereid om veel van hun IK op

te geven ten bate van het resultaat, en verliezen

hierbij gemakkelijk hun eigen belang uit het oog.

Misschien lag hun belang ook helemaal niet bij

deze onderhandelingen, en gebruiken ze deze stijl

om welwillendheid te kopen in een ànder dossier,

dat veel belangrijker is…

Integratief onderhandelen (Harvard Method,

win/win)

De auteurs van Getting to Yes hebben het over

Principled Negotiation, wij hierna over win/win,

vaak ook geciteerd als de Harvard Method.



Win/win probeert het beste te gebruiken van

beide stijlen zacht en hard. Volgens de auteurs

moet een vaardig onderhandelaar in functie van de

omstandigheden in staat zijn om alle krachten van

alle stijlen in te zetten. Onderhandelen volgens de

win/win methodiek is op zoek gaan naar het

maximaal realiseren van gezamenlijke belangen,

zonder veel van z’n individuele belangen te

moeten opgeven. Getting to Yes. Negotiating

Agreement without giving in, een Ja bereiken, een

akkoord onderhandelen zonder zelf in te boeten…

Het vraagt een

inspanning om door

de zichtbare

argumenten en

posities heen te

kijken. Zichtbare

argumenten lijken dikwijls geen gezamenlijk belang

te vertegenwoordigen. Ze worden gebruikt om een

eigen standpunt kracht bij te zetten: over en weer

argumenteren, de zwakte zoeken in het argument

van de ander en dat gebruiken om het eigen

argument te verstevigen. Een argument is echter

altijd een vertaling van een belang: het deel van de

ijsberg dat onder het wateroppervlakte steekt. En

ergens onder water maken ijsbergen deel uit van

één en dezelfde formatie: het gezamenlijk belang.

Dàt bloot leggen en gebruiken als basis voor een

akkoord is de uitdaging van win/win

onderhandelen.

Net als de ijsformatie, die wel veel ijsbergen boven

water kan hebben, maar onder de zeespiegel één

gemeenschappelijke voet, heeft ‘HET’ vaak een

ander gezicht voor Afnemer en Leverancier, maar

ook een gemeenschappelijke basis van belang.

Een argument is altijd de vertaling van een belang

In de eerste versies van Getting to Yes stellen de

auteurs deze 4 principes als de hoekstenen van

win/win onderhandelen.

Maak onderscheid tussen mensen en het

probleem

Wees hard voor jouw belangen, maar zacht voor de

mensen…

Een goede relatie is de basis voor een positief

onderhandelingsresultaat. Realiseer je dat je zowel

belang hebt bij een goede relatie als bij een goede

zakelijke uitkomst. Ga daarom met respect om met

de ander: verwijt de ander niet dat er een

probleem is, maar concentreer je op de feiten

zonder iemand te beschuldigen.

Probeer de ander beter te leren kennen, ook

buiten ‘HET’. Maak vooraf al even informeel

kennis, las een snuffelronde in. Social talk kan

verhelderend werken.

Laat de ander al jouw stappen van het denkproces

mee maken. Hierdoor groeit wederzijds begrip

voor elkaars wensen, en een minder plezierige

uitkomst wordt zo meer aanvaardbaar: the proces

is the product.

Vermijd een winnaar-verliezers verhouding: het

gaat om een redelijke uitkomst.

Erken andermans gevoelens als legitiem: feelings

are facts, perception is reality. Als de z’n gevoel

niet kan delen dan belet is dat een hindernis voor

de onderhandelingsgesprekken. Voorkom

hindernissen, en help ze desgevallend opruimen.

Ga niet in op emotionele uitbarstingen; laat je niet

meeslepen, bewaar je zelfbeheersing. Verwar

empathie niet met sympathie.

Maar wees zelf ook eerlijk en open: zeg hoe je je

voelt in plaats van de ander te veroordelen.

Erken de rechtmatigheid van het standpunt van de

ander: toon begrip, dat betekent nog niet dat je

akkoord gaat.



Kies een strategische plaats voor gesprekken, en

plaats je ook fysisch in een positie die

overeenkomt met het gevoel dat je wil creëren. Je

wil geen tegen-stander aan tafel, dan is een plek

tegen-over elkaar ook niet aangewezen, en is

denken in termen van tegen-partij een vorm van

foute conditionering. Ben je rechtshandig? Neem

dan plaats aan de rechterzijde van je

gesprekspartner, zodat je in een open houding kan

communiceren. Denk even na: wat is de symboliek

achter rondetafelconferentie?

Focus op belangen, niet op posities

Onderzoek de belangen achter de standpunten.

Onervaren onderhandelaars bijten zich vast in

standpunten en posities: de een stelt dit, de ander

stelt daar het zijne tegenover. Met als risico dat

men er niet uit komt, of een afgeroomd

compromis sluit, terwijl een beter resultaat

mogelijk was geweest. Want een standpunt is een

uitgangspunt, maar hoeft nog geen gebetonneerde

positie te zijn.

Ga na of er achter op eerste zicht strijdige

standpunten gelijke belangen schuil gaan.

Ga na of er verschillende, maar complementaire

belangen zijn. Doe dit door het probleem nader te

analyseren

Ga in de schoenen van de ander staan; om iemand

te kunnen beïnvloeden moet je niet enkel zijn visie

op belangen kennen, je moet ze ook voelen, als

waren het jouw belangen.

Leid andermans bedoelingen niet af uit jouw eigen

angsten. Dit gaat al snel lijken op Selffulfilling

prophesy.

Vraag de ander naar zijn motieven: NAAA Never

assume, always ask... Vraag naar zijn waarom, en

verantwoord zelf je vraag: als je zijn waarom beter

snapt ben je ook beter in staat om daaraan

tegemoet te komen.

Laat de ander zich in jouw problemen inleven:

communiceer hierover, laat in je kaarten kijken.

Hierdoor schep je mogelijkheden voor een andere

kijk op de zaak door beide partijen. En zijn visie op

jouw probleem brengt jou misschien op

alternatieve gedachten.

Bedenk nog meer opties

Laat je blik niet verengen onder druk van

onderhandelingen. Onderzoek alle mogelijkheden

(maar stel je keuze nog even uit). Enkele methoden

die het creatief proces van bedenken van

alternatieven kunnen vooruit helpen:

hardop denken: we zouden dit kunnen doen, of

dat, of dat misschien...

brainstormen, apart of samen (voor

brainstormtechnieken, zie o.a.

http://www.creatiefdenken.com/brainstormtechni

eken.php)

het vraagstuk verruimen (Sweeten the Pot). Vaak

kan je door inspanningen die jezelf weinig tot niets

kosten, het voordeel voor de ander groter maken,

waardoor die sneller bereid is ook aan jouw

wensen tegemoet te komen.

het vraagstuk splitsen in kleinere, behapbare

deelonderwerpen. Faseer ‘HET’ in een project in

stappen.

kijk over de grenzen van dit ene vraagstuk. Kijk ook

naar toekomstige gezamenlijke belangen.

Verdiep je in de belangen van de ander om zo

nieuwe oplossingen te vinden die (ook) hém

dienen.

Al de voorgaande stappen beogen het aantal

probleempunten te verminderen. Over de

restpunten moet dan verder worden

onderhandeld.

Gebruik vooraf afgesproken objectieve criteria

Benut de macht van de redelijkheid: right makes

might. Meet oplossingen niet af aan wederzijdse

standpunten, maar aan een objectieve norm, zoals:

precedenten, gebruiken elders, wetenschappelijk

oordeel, advies van een deskundige, maten en

gewichten, enz. Bepaal deze normen vooraleer aan

de gesprekken te beginnen en maak ze SMART, en



waak erover dat er van beide partijen voldoende

acceptatie is. Misschien moet je wel onderhandelen

over de criteria vooraleer je gaat onderhandelen

over ‘HET’?

Zoek een eerlijke procedure

Vraag naar de norm achter een voorstel

Geef niet toe aan druk, maar blijf bij redelijke

normen en/of feiten Meet een mogelijk resultaat

af aan jouw beste alternatief zonder

overeenkomst, BAZO .

In latere versies van Getting to Yes hebben de

auteurs de voorafgaande 4 principes uitgebreid tot

deze 7 steunvragen (zie kadertekst)

7 Hoekstenen van win/win onderhandelen

1. Alternatives. Wat doet iedere partij als geen overeenstemming wordt bereikt?

2. Interests. Wat wil iedere partij eigenlijk? Achter ieder standpunt zit een zienswijze, beïnvloed door het

belang dat de onderhandeling moet dienen. Om welke belangen gaat het echt?

3. Options. Welke creatieve ideeën kunnen gelijktijdig tegemoet komen aan de verschillende belangen van

iedere partij?

4. Legitimacy. Door welke objectieve criteria is te bepalen wat redelijk en legitiem is?

5. Communication. Hoe kan het begrip voor de wederpartij worden verbeterd, met name in stresssituaties?

6. Relationship. In hoeverre kunnen de huidige onderhandelingen de verstandhouding met de wederpartij

verbeteren of verslechteren?

7. Commitment. Welke overeenstemming is in deze situatie realistisch, welke contraproductief?

Bron: Onderhandelen, structuren en toepassingen (Kaplan, 1991)

casus interne (budget)afspraken

Alle departementshoofden hebben zeker verdedigbare belangen en vragen. Helaas kan je de koek niet

meermaals verdelen. Alleen een verstandig overleg tussen collega's kan voorkomen dat de Baas er zich mee

gaat moeien.

Je zou in dit geval kunnen spreken van een onderhandeling onder TINA-druk: There is No Alternative, je moet

wel samen overleggen.



3.6.2 De assen van Mastenbroek

Willem Frans Gerard Mastenbroek (Den Haag,

1942) is een Nederlandse socioloog,

managementconsultant, emeritus hoogleraar en

auteur van diverse managementboeken op het

gebied van onderhandelen en veranderkunde.

(Bron:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Willem_Mastenbroek)

Volgens professor Mastenbroek maak je in

onderhandelingen 2 keuzes:

Hoe houd je aan je eigen belangen?

Hou je je hier halsstarrig aan vast, en schuw

je de confrontatie niet

of ben je toegeeflijk en bereid om je

persoonlijk belang op te geven t.b.v. het

collectief belang?

Hoe flexibel wil je zijn in het verkennen van

opties?

ga je het overleg uit de weg, en vermijd je

om je bloot te geven en

kwetsbaar/transparant op te stellen,

of je bent bereid moeite te doen en van jouw

ijsberg af te dalen en samen met andere

partijen te verkennen welke mogelijkheden

zich aanbieden?

Volgens Mastenbroek draait het bij onderhandelen

om 4 factoren, die op een coherente manier de

strategie zichtbaar zullen maken.

Belangen

Hoe hard ga je voor je eigen belangen? Is het

allemaal ‘America first’ en ben je niet van plan een

duimbreed toe te geven? Er valt natuurlijk wat voor

te zeggen dat onderhandelaars hardnekkig vast

houden aan hun belangen. Onderhandelen is niet

bedoeld om er op achteruit te gaan. Maar soms

gebieden de omstandigheden om zich wat

toegeeflijker op te stellen. Dat kan zo het geval zijn

wanneer jouw uitgangspositie toch wat overdreven

was, of wanneer een kortetermijn toegeeflijkheid

op de langere termijn grotere belangen dient.

Flexibiliteit

Er is misschien niet één oplossing voor een gesteld

probleem, en misschien is een beetje minder ook

nog goed genoeg. Omdat twee méér weten dan

één kan het daarom interessant zijn je open te

stellen voor input van andere partijen en

betrokkenen. Moet onderhandelen dan niet starten

bij een verkenningsronde i.p.v. posities innemen?

Wij zoeken dit samen uit… Wie een positie inneemt

vanaf het begin, Ik vind dat…, slaat dan wel een

markeringspaaltje (dat gebeurt vaak in

onderhandelingen die over geld gaan, zie verder)

maar ontwijkt hiermee ook alternatieve

voorstellen, misschien omdat net dit positioneel

onderhandelen jou elders goed uit komt.

Macht

Volgens T. Leary (zie

https://nl.wikipedia.org/wiki/Roos_van_Leary)

verhouden partijen zich in een communicatie, wat

een onderhandeling per definitie is, altijd op 2

vlakken, wat leidt tot min of meer samenwerking

of spanning:

er is de mate waarin partijen zich ‘ik’ of

‘wij’ opstellen, wat leidt tot min of meer flexibiliteit

(zie hiervoor)

en er is de mate waarin partijen zich of dominant,

of volgzaam opstellen, m.a.w. de ingezette

machtsverhouding.

Opgelet: het is niet omdat een partij over veel

macht beschikt dat ze deze ook per se moet

inzetten. Een onderhandelaar kan ervoor kiezen z’n

macht opzij te schuiven, en zou dit als blijk van

goede wil overigens ook kunnen aankondigen.

Hetzelfde geldt voor invloed, bv. via

drukkingsgroepen, andere belanghebbenden of

lobbyisten, voor of achter de schermen.

Klimaat

Zie je de wederpartij als jouw vijand en behandel je

hem ook zo? Of maak je er het beste van samen,



omdat je toch samen tot een oplossing moet

komen?

M.a.w. welk klimaat dient het best de

doelstellingen: joviaal of formeel afstandelijk?

Samengevat: bij het bepalen van z’n strategie

beweegt de onderhandelaar zich op deze 4 assen.

Daarover gaat het volgende hoofdstuk, waarin we

elementen van de Harvard Method en de theorie

van Mastenbroek samen brengen.

3.6.3 Bepaal je persoonlijke

onderhandelingsstrategie

In de 3 hoofdstukken die volgen hebben we de 4

elementen van Mastenbroek, belangen,

flexibiliteit, macht en klimaat, als uitgangspunten

gebruikt voor het bepalen van de leidende

onderhandelingsstijl. We gaan hierbij uit van 2

leidende elementen:

belangen en flexibiliteit.

Wie kiest voor vasthouden aan

z’n belangen en weinig

flexibiliteit (ontwijkend) kiest

meteen voor positioneel

onderhandelen (win/lose),

dominant op alle vlakken.

Wie daarentegen kiest voor

inboeten op z’n belangen

(toegeeflijk) en veel openheid

en bereidheid t.a.v.

alternatieven (verkennend) kiest

voor lose/win, en plaatst zich in

de volgzame machtsverhouding.

Wie ten slotte opnieuw kiest voor vasthouden aan

z’n belangen, maar met veel flexibiliteit t.a.v.

alternatieven (verkennend) gaat voor principieel

onderhandelen (win/win).

Omgaan met macht en bijdragen tot een klimaat

van onderhandelen zullen zich dan logisch

aanpassen aan de leidende keuze die is gemaakt.



Van deze 3 stijlen zegt Piet Aarts het volgende op

http://www.verkopersonline.nl/artikel/4604/omga

an-met-onderhandelingstrucs-.html

<citaat> Onderhandelingsstijlen

Competitief. We zien onderhandelen als een

gevecht. Als ik win, verliest de ander. Concessies

door de een worden gezien als een zegen voor de

ander. Een dergelijke manier van onderhandelen is

slecht voor de lange termijn relatie.

Coöperatief. De partijen zijn aardig voor elkaar. Ze

streven naar een duurzame relatie en willen kost

wat kost tot een compromis komen. Problemen

worden onvoldoende onderzocht en er wordt niet

stevig en creatief onderhandeld. Het gevaar

bestaat, dat de onderhandelingen eindigen met

een slap compromis.

Collaboratief. Men neemt de tijd en zoekt naar

oorzaken van problemen. De aanpak is creatief,

open en doortastend. Men onderkent dat er

gedeelde belangen zijn, luistert en werkt naar de

best mogelijke oplossing voor alle betrokkenen.

<einde citaat>

We zijn te rade gegaan bij Getting to Yes voor een

aantal suggesties hoe je dit naar de praktijk brengt.

De compilatie vind je in de volgende hoofdstukken.

3.6.3.1 Collaboratieve bandering

Lees ook: Samen voor een win/win aan de onderhandelingstafel

Gemengde (collaboratieve) benadering

Belangen

De competitieve benadering gaat uit van een harde opstelling

ten opzichte van de eigen belangen. Dit is waar de

onderhandelingen om draaien, daar hoef je niet snel toe te

geven.

Macht

Invloed op het proces en op de agenda is belangrijk. Zonder

door te drukken, hou je de touwtjes toch stevig in handen. Je

kan wel een tegenstrever waarderen die naast je staat, maar

niet eentje die jou probeert te domineren.

Klimaat

Omdat je er samen uit moet komen, is het klimaat eerder

prettig. Maar toch blijft het ook wat op afstand, zakelijk. We zijn

businesspartners, geen vrienden.

Flexibiliteit

De oplossing die je in gedachten hebt, is slechts één van de

mogelijkheden. Je weet pas of een oplossing ongeschikt is, als je

deze goed begrijpt. Door alle mogelijkheden goed te bekijken,

blijf je zoeken naar een oplossing die voor iedereen het beste is.

Hoe kan je deze stijl vertalen naar de praktijk? In Getting to Yes vind je hierover dit.



Collaboratief, Principled,

Win/win Hoe speel je dit? Hoe maak je dit zichtbaar en aanwezig?

Doel? Een wijze uitweg en een

faire handdruk

Geslaagd

wanneer...

Beantwoorden aan vooraf

afgesproken objectieve

criteria

Concessie? een faire ruil waar beiden

beter van worden

Bodemconditie

s aankondigen? Vermijd een bodemconditie

Hoe belangrijk

is winnen?

Het gaat niet om winnen,

maar om de meerwaarde

van de uitkomst

Mijn 'IK'?

Probeer tot resultaat te

komen op basis van

onafhankelijke standaarden

i.p.v. wil

Initiatief?

Onderzoek ieders belangen,

en de

gemeenschappelijkheid

Posities? Zoek het belang achter een

standpunt, en focus daarop

Flexibel?

Ontwikkel meer opties, en

stel in afwachting een

beslissing uit

Omgaan met

druk

Redeneer en sta open voor

redenering. Geef toe aan

argumenten, niet aan druk

Relatie? Elkaars probleemoplosser

Zacht

waarvoor?

Hard

waarvoor?

Zacht voor mensen

Hard voor de feiten

Vertrouwen?

Zet gevoelens van

vertrouwen en wantrouwen

opzij



4.2 Je speelt het hard

Lees ook: Als het even vast zit: bemiddelen om

de onderhandelingen vlot te trekken,

Competitieve benadering

We beschrijven hierna een win/lose

onderhandeling (Hard, competitief) in 5 stappen. Jij

zit in het harde kamp. Veel van wat we eerder

opmerkten bij win/win blijft ook hier geldig. We

verwijzen daarom deels door, en beperken ons hier

tot de meest opmerkelijke verschillen.

Opening: vuurwerk of ijskoud?

De opening was bij win/win verkennend joviaal.

Hetzelfde kan ook hier gebeuren. Je zou joviaal

kunnen openen, maar achterliggend heb je een erg

manipulatieve agenda. Je speelt joviaal om de

ander op het verkeerde been te zetten: je wekt

een prettige indruk goed om bij verrassing des te

harder te kunnen uithalen: de sfeer slaat om en je

harde feiten en eisen komen op tafel, met weinig

ruimte voor overleg. Je balanceert van het ene

naar het andere uiterste.

Je hebt duidelijk gemaakt wie volgens jou de macht

heeft: de ander moet plooien je!

Je zou natuurlijk ook meteen met de deur in huis

kunnen vallen: de korte pijn en meteen de tirade,

zonder joviale koffie als aanloop.

Maak je het van anderen mee, (ver)oordeel dan

niet te snel: soms hebben mensen 's een slechte

dag, en hangt hun prikkeldraad extreem laag. Het

zou jammer zijn, mocht je het beetje krediet dat je

hebt nu verspillen. Betwijfel je of men het echt wel

zo bedoelt, reageer dan niet te hard: luister kort

naar de tirade, en toon een beetje empathie

wanneer de ander een moment naar lucht

hapt Oei, wat erg voor u, ik in uw geval zou

misschien ook... Maar kunnen we nu 's de feiten

waarover we zouden praten op een rijtje

zetten... Met wat geluk is de bui over, en heb je de

ander een eervolle uitweg gelaten, die hij in stille

dank van je zal aannemen. Dat is dus wat je van

een ervaren tegenpartij zou mogen verwachten

wanneer je zelf de harde speelt. Het spel van, en

omgaan met lichten we verder toe in ‘Omgaan met

vuile trucjes...’

Nog zo’n leuke: je behandelt de tegenpartij

ijskoud. Je laat hem eerst een tijdje wachten

zonder nieuws, zoals in mijn verhaal hierna: ooit

liet een klant me putje winter anderhalf uur

wachten in een vrieskoude gang om me daarna

minder dan 15' te ontvangen voor de bespreking

van een behoorlijk technische aangelegenheid

waar wel wat geld mee gemoeid was. Hij maakte

zijn punt, maar had toen nog niet door dat hij ons

meer nodig zou hebben dan wij hem. Het ging om

een eenmalige samenwerking, zonder verder

perspectief. Ik heb zijn spelletje genegeerd en de

kou verbeten, maar later wel zijn centen royaal

geïncasseerd; betaald met gelijke munt.

Ben je een eerder introvert type? Dan is het risico

reëel dat jouw communicatiestijl door sommigen

verkeerd begrepen wordt: ze verwarren introvert

met ‘ijskoud’. Besef dat je gesprekspartner in een

onderhandeling jou niet goed kan dienen als hij

niet de nodige informatie en

onderhandelingsruimte met je kan bespreken. Je

hoeft geen waterval van woorden te zijn, maar een

inspanning van dialoog is toch wel aangewezen.

Uitgelokte impasse

Als jij nu kan doorgaan op jouw harde lijn, dan

stuur je zeker aan op ofwel snelle toegevingen van

je tegenpartij, ofwel een impasse. Een impasse is

een patstelling. Onderhandelaars kunnen ze op

verschillende manieren uitlokken, maar het doel

van een impasse is altijd dat de ander een grote

inspanning zou doen om de situatie terug vlot te

trekken.



Vraag is of je tegenspeler professioneel genoeg is

om met deze situatie om te gaan. Ik maakte ooit

een paar keer mee dat klanten me dat ook rechtuit

zegden Tiens, ik krijg geen vat op jou...

En hoe moet het nu verder? We zien enkele

scenario’s.

Verkennende ronde (exploratie)? Time-out?

Toch een (moeizame) verkenning? En daarna

een lastig en stug proces van loven en

bieden? Misschien wel, maar het blijft

wellicht een ongemakkelijk klimaat van

wantrouwen bij een van de partijen.

Of er is echt wel een Time-out nodig om de

gemoederen wat te laten bedaren, de

achterban te raadplegen en de

onderhandelingen desgevallend opnieuw

voor te bereiden vanuit deze

machtsverhouding.

Een andere onderhandelaar sturen? Dat zou

kunnen helpen, want soms is niet ‘HET’ de

trigger van een harde lijn, maar wel het feit

dat onderhandelaars niet door dezelfde deur

kunnen. Het kan dus best dat je volgende

keer iemand anders over de vloer krijgt, en

dat moet niet per se de chef zijn van z’n

voorganger

Een bemiddelaar inschakelen? Soms kom je

er niet alleen uit. Meer hierover in het

hoofdstuk ‘Bemiddelen’.

En het is ook niet uitgesloten dat je jezelf

een beetje te machtig en onafhankelijk hebt

ingeschat. Misschien komt jouw

gesprekspartner niet meer terug…

Geen vooruitgang zonder een Eerste bod, een

proces van Loven en bieden en werken aan en

vruchtbare Afsluit.

We verwijzen vanaf hier naar het

voorgaande win/win.

Een bijzonder geval: het komt zacht over, maar

schijn bedriegt...

Een bijzondere variant op jouw harde strategie zou

kunnen zijn: je speelt het zacht.

Spelen, m.a.w. het is een opgezet plan, waarin je

technieken van relatiewinning inzet als

manipulatief instrument om te bekomen wat je wil

hebben. Je probeert door geveinsde onmacht en

hulpeloosheid, onvermogen en onbekwaamheid de

ander voor je kar te spannen om zo je doelen te

bereiken. Je hoopt dat medelijden je

gesprekspartner zal aanzetten om jou extra

tegemoet te komen.

Ik voel me niet echt geroepen om hiervoor een

methodiek op papier te zetten, maar je kan je met

een beetje creativiteit wel inbeelden hoe je de

harde lijn kunt invullen met een schijnbaar zachte

stijl. Ik blijf het niettemin ‘hard’ noemen, want

uiteindelijk blijf je op je positie en stelt je helemaal

niet flexibel op. De macht ligt in je emotionele grip


Was jij Frans, hoe zou hard onderhandelen dan anders zijn dan win/win. En wanneer zou je kiezen voor een of

voor ander?



op de ander. Het klimaat is afstandelijk, omdat je

de sfeer helemaal niet bereidt voor de ander, maar

enkel ten dienste van jezelf, duidelijk dominant-IK,

een bijzonder toneelstuk.

Slim onderhandelen is meestal niet slim

Bron:

http://www.managersonline.nl/index.php?action=

artikel&id=6360

<citaat> In heel veel situaties onderhandelen

mensen met elkaar. In een bedrijf of organisatie

gebeurt het vooral met zakenpartners en met

klanten. Maar ook intern moet er vaak worden

onderhandeld om bepaalde zaken voor elkaar

proberen te krijgen. Het onderhandelen is

doorgaans een belangrijk deel van het werk van

managers en het is begrijpelijk dat ze dit op een

slimme manier willen doen. Maar u kunt beter een

voorbeeld nemen aan de handelaren.

Koehandel

Onderhandelen is de praktijk van loven en bieden

die we al eeuwen kennen en die waarschijnlijk zo

oud is als de mensheid. Schoolvoorbeeld is de

koehandel. Daarbij is er een koper en een

verkoper. Zij hebben een gemeenschappelijke

interesse: ze hopen tot een overeenkomst te

komen. Maar hun belangen zijn verder

tegengesteld. De ene partij wil een hoge prijs en de

ander partij een lage prijs.

De onderhandelingen worden geopend met een

bod, wat betekent dat één de partijen een prijs

noemt. De ander komt met een tegenbod en

vervolgens gaan beide personen beurtelings

prijzen noemen die dichter in de buurt komen van

de door de ander genoemde prijs. Dit afdingen

gaat door tot er een prijs bereikt is waar allebei

mee akkoord kunnen gaan.

Het bieden en laten afdingen vormt de basis van

de onderhandelingen. Alleen al door dat goed te

doen kunt u bij onderhandelingen bereiken dat u

een belangrijk deel van uw wensen vervuld ziet.

Veel meer dan met van allerlei slimmigheden. Deze

staan bij de onderhandelingen vaak eerder in de

weg dan dat ze helpen.

De ander laten komen

Zoals de slimmigheden die er uit bestaan dat u

probeert uit te zoeken wat de andere partij wil en

in welke positie deze zit. Het kan natuurlijk geen

kwaad als u daar een idee over heeft maar het gaat

te ver als u uw daar uw acties helemaal op afstemt.

Door bijvoorbeeld allerlei slimme vragen te stellen

of de ander uit zijn tent te lokken. Onder andere

door deze als eerste met een bod te laten komen.

Psychologisch is het beter als u zelf het initiatief

neemt.

Mensen hebben nou eenmaal een sterke neiging

anderen te volgen en als u als eerste biedt, zal de

ander geneigd zijn in uw richting te denken. Dat is

alleen een voordeel als u kennis van zaken heeft,

of warenkennis, zoals dat in handelstermen wordt

genoemd, want bij te weinig bieden haakt de

ander af en bij te veel doet u uzelf tekort. Maar

gebrek aan kennis lost u niet op met slim

onderhandelen maar met gedegen onderzoek

vooraf.

Desinteresse veinzen

Een andere vaak genoemde slimmigheid is het

verbergen van de interesse in dat wat de ander

aanbiedt. Niet laten merken dat u het graag wil

hebben of zelfs doen alsof u het niet belangrijk

vindt. Maar de kans is groot dat het niet werkt. Uw

desinteresse kan tot gevolg hebben dat u als

onderhandelingspartner niet serieus wordt

genomen en dat uw biedingen daarmee ook niet

serieus genomen worden.

Beroemd is het weglopen uit de onderhandelingen

in de hoop te worden teruggeroepen. Maar deze

vorm van slimheid heeft lang niet altijd het

gewenste effect. Veel mensen houden niet van

deze kinderlijke vorm van dwingen en het roept

vaak eerder verzet op dan de inschikkelijkheid die

u juist wil bij onderhandelingen.

Ook creëert u eerder afstand dan de bereidheid

om met u mee te gaan met het wijzen op de

tekortkomingen van wat de ander biedt. Het roept

als regel defensieve reacties op waarmee de ander

zijn positie versterkt zodat het gaat in de richting

die het tegendeel is van wat u wenst. Of de ander



raakt geïrriteerd wat ook niet in uw voordeel zal

zijn.

Argumenteren

Behalve kritiseren werkt ook argumenteren

meestal niet goed bij onderhandelen. Het kan geen

kwaad het eigen product aan te prijzen en de

goede kanten ervan te belichten maar vermijd

iedere vorm van argumentatie die maar enigszins

dwingend kan overkomen. U krijgt dan geen

onderhandelingsresultaat maar een discussie want

mensen zijn nou eenmaal erg op hun vrijheid

gesteld.

Een dwingende vorm van argumenteren is het

geven van uitleg waarom het door u gebodene

geaccepteerd zou moeten worden. Ook het

intelligente betoog dat er helemaal geen

belangentegenstelling is maar juist sprake van

een win/winsituatie is een belerende vorm van

argumenteren die lang niet altijd op prijs gesteld

zal worden.

Goed onderhandelen

Beter dan al dat slimme gedoe is het goed

toepassen van de basisregels van

onderhandelingen. Laat uw interesse voor het

aangebodene duidelijk blijken, doe een duidelijk

bod, wees bereid iets te laten afdingen en laat de

ander op grond van eigen overwegingen beslissen.

Het lijkt allemaal zo makkelijk maar in praktijk valt

dat tegen want het varen van een geheel eigen

koers is moeilijker dan het op een slimme manier

reageren op de ander.

Maar het levert zoveel meer op. Goed

onderhandelen is niet alleen goed voor het

onderhandelingsresultaat, het is ook goed voor de

relatie. De ander wordt er mee serieus genomen,

met respect behandeld en vrij gelaten waardoor er

een positieve sfeer ontstaat. Daarom is

onderhandelen in heel veel situaties bruikbaar.

Zelfs in uw privéleven met uw partner kan ik het u

aanraden. <einde citaat>

Machtsrituelen: wordt zelf de gamechanger

Bron:

https://verkopersonline.nl/artikel/4753/machtsrit

uelen-word-zelf-de-gamechanger.html

<citaat> Verkopen is overtuigen, zonder dat u de

macht hebt om iets af te dwingen. Daarom creëert

u eerst invloed.

Tips om zelf de leiding te nemen.

Machtsrituelen: word zelf de gamechanger

Als u naar een beter restaurant gaat dan wordt u

geacht even te wachten tot een plaats wordt

toegewezen. De ober neemt op dat moment de

leiding en bepaalt het 'proces'. In een 2e stap zal

hij een menu aanbevelen en misschien ook de wijn.

De kans dat u hierop in gaat is groter nadat u eerst

de leiding hebt weggegeven. U zit vast aan uw tafel

en bent nu afhankelijk van de goede zorgen van de

ober. Tip voor in het restaurant: Vraag eens een

andere tafel, draai de rollen om. Herkenbaar?

Klanten die altijd moeilijk doen nemen ook op die

manier de leiding: 'Kunt u het niet zo doen?'

Organisaties en individuen hebben een "script",

een ritueel, om controle te krijgen over klanten- en

leveranciersprocessen.

Voorbeelden van machtsrituelen

De verkoper een ritueel laten ondergaan en

bewegingsvrijheid ontnemen: badges, beperkte

vergaderruimte, deadlines opleggen, et cetera.

Laten wachten in de lobby, de receptioniste die uw

contactpersoon niet kan bereiken: alfa-mannetjes

en -vrouwtjes gaan zo hun status benadrukken

door u te 'degraderen'.

stuur uw contactpersoon een SMS: 'ik

ben aangekomen en sta bij de receptie'

Vragenlijsten laten invullen,

geheimhoudingsverklaringen laten ondertekenen,

et cetera.



Geen oogcontact maken met de verkoper maar

wel met de andere spelers aan tafel ('jij bent niet

zo belangrijk'). Dit is de gespreksleider

destabiliseren en veel verkopers zijn gevoelig voor

erkenning dus het werkt.

Organiseren van informele contactmomenten om

de verkoper of klant te monitoren en in kaart te

brengen (kalibreren). Dat hoeft niet in de lobby te

zijn van een hotel, dat kan ook door zeer

gemoedelijk samen naar de koffiemachine te

lopen.

Een agenda voor het gesprek opstellen: de klant

wilt eerst een demo en vervolgens een vraag en

antwoord sessie.

Dicteer zelf het verloop van het spel

Het probleem is dat als u meegaat in bovenstaande

scripts: u nooit en ook nooit tot een deal zult

komen. Dat is onmogelijk. Toch spelen zeer veel

verkopers dit spel telkens mee. Als ze dan toch

scoren is het omdat de klant al beslist had om met

de leverancier samen te werken. De verkoper was

slechts een order-taker.

Indien u een nieuwe visie, oplossing, dienst wilt

verkopen (koude acquisitie) dan zult u de regels

van het spel moeten bepalen en niet meer

ondergaan.

TIPS om de regels van het spel te

veranderen

Het spel niet meespelen is ook een spel, gebaseerd

op het principe van geweldloos verzet. Het is een

zeer krachtig middel. U laat merken dat de

gebruikte tactieken op u geen invloed hebben,

bijvoorbeeld door te zwijgen.

Zelf de agenda veranderen: 'Kunt u ons eerst een

rondleiding geven?'

Verander tijd en plaats, verander de setting:

Klanten gebruiken dit principe door bijvoorbeeld te

laat in de vergadering te komen. U als verkoper

kunt dit toepassen door de meeting te verplaatsen.

Of als u de meeting toch wilt laten doorgaan: de

agenda veranderen aan het begin van een gesprek,

bijvoorbeeld: 'We zijn wat laat begonnen: ik stel

voor dat ik nu meteen over ga naar … en dan

kunnen we zien of die volgende stap voor jullie

nuttig is.'

Gezond assertief zijn: 'Nee, zo werken wij

niet.' Neutraal uitspreken, zonder "uitroepteken".

Een procesgerichte vraag stellen: Dit dwingt de

klant zijn status quo opnieuw te evalueren: 'Ik zag

dat jullie destijds voor die technologie hebben

gekozen. Hoe zijn jullie daarmee in contact

gekomen?'

Luisteren: Wie luistert die leidt, wie pitcht geeft de

leiding weg.

Bereid het u voor!

Probeer alert te zijn en een aantal strategieën te

ontwikkelen die voor u werken. U hebt geen tijd

om op het moment zelf effectief te reageren. Wat

dat betreft is de verwerkingscapaciteit van onze

hersenen (neo-cortex) te beperkt. Er zijn te veel

factoren die op het moment zelf gaan meespelen.

Het zogenaamde krokodillen- of reptielenbrein

neemt het dan over. We vallen dan terug op onze

reflexen, vechten of vluchten, en meestal loopt dit

niet goed af.

Voorbereiding is de sleutel en geeft u ook macht,

invloed. Die hebt u nodig om de deal te closen.

<einde citaat>

4.3 Je speelt het zacht

Lees ook: Coöperatieve benadering

Een derde strategische optie: oprecht zacht.

Je laat je als onderhandelaar compleet leiden door

de agenda van de gesprekspartner, in de hoop

hierdoor welwillendheid los te maken voor jouw

belangen, en toch iets van de koek te mogen

delen.

Of gewoon omdat de relatie je niet toelaat niét te

onderhandelen met deze partij, terwijl ‘HET’ voor



jou absoluut niet gewichtig genoeg is om er een

discussie over te voeren. Andere onderwerpen

daarentegen… Daarvoor zou je wel wat goede wil

kunnen gebruiken bij deze partij. Jouw opstelling

nu kan misschien wat ‘sociale schuld’ creëren, voor

wat hoort wat, waarop je je later kunt beroepen

tijdens een volgende onderhandeling.

We zien elkaar terug wanneer deze opstart.

Voor jouw inspiratie moet je er deze misschien 's

op nalezen: How to Win Friends and Influence

People, van Dale Carnegie, uit 1936. Ondanks z'n

leeftijd wordt het boek nog steeds herdrukt en

regelmatig herzien. Het geldt als een bijbel voor

verkoop en netwerken.

4.4 Wie legt als eerste lastige punten

op tafel?

Wanneer komen punten of aspecten op tafel

waarvan je mag verwachten dat ze voor beiden erg

belangrijk en gevoelig zijn, en een groot verschil in

standpunten zouden kunnen vertegenwoordigen.

‘Prijs’ is hiervan een spreekwoordelijk voorbeeld.

Het zou net zo goed over een ander thema kunnen

gaan, zoals een startdatum, terugnamecondities,

garantieduur, ...

Bron:

http://www.salesquest.nl/informatief/artikelen/ve

rkopen/onderhandelen/wie-doet-het-

openingsbod-

.html?utm_source=Nieuwsbrief%2031%20-

%202013&utm_medium=email&utm_campaign=n

ewsletters&utm_content=28190

<citaat> Verkopers moeten van veel markten thuis

zijn. Een belangrijk aspect van het vak is de

vaardigheid in onderhandelen van de verkoper,

bijvoorbeeld wanneer de prijs van zijn product of

dienst ter sprake komt. Het roept talloze vragen op

over wat de handigste methode is. Moet je

bijvoorbeeld je klant om een budget vragen? Of

presenteer je gewoon je aanbod?

De opening van een onderhandeling is een

belangrijk moment. Het bepaalt niet alleen je

startpositie en je onderhandelingsruimte, maar zet

ook de toon voor de verdere onderhandelingen. En

die toon heeft een flinke invloed.

Door bijvoorbeeld zelf af te trappen sla je een

piketpaaltje in de grond (Nvdr. Het

zgn. ankereffect). Je hebt een aardige kans dat de

tegenpartij haar positie aanpast aan jouw eerste

voorstel. Dat is bijvoorbeeld volstrekt logisch

wanneer jouw openingsbod veel gunstiger is dan

verwacht.

Snel overeenstemming bereiken?

Het lijkt dat je op deze manier gemakkelijk tot

overeenstemming kunt komen. Helaas zit er een

addertje onder het gras. Ervaren

onderhandelingspartners trekken de conclusie dat

er nog meer uit te halen is en gaan dus niet

meteen overstag, maar stellen aanvullende eisen

of proberen nog meer van je prijs af te halen.

Andersom is evengoed mogelijk. De klant verklapt

het beschikbare budget en dat blijkt veel hoger dan

verwacht. Dus biedt dat een goede kans om je

prijzen hoog te houden of verder op te schroeven.

Om het beschikbare budget vragen?

Het is natuurlijk prettig wanneer een verkoper

weet wat het budget van de klant is. Maar stel je

de volgende situatie eens voor. Je verkoopt een

bepaalde dienst. Je raakt met een prospect in

gesprek die geïnteresseerd is in je dienstverlening.

Op een gegeven moment vraag je:

Welk budget hebt u hiervoor

uitgetrokken? Prospects willen dit vaak niet

verklappen, maar deze prospect geeft blijmoedig

antwoord: Wij moeten op de kleintjes letten, dat

zult u ook wel begrijpen in onze situatie, en wij

hebben op dit moment niet meer beschikbaar dan

€ 8.500.



Je schrikt je een hoedje, want je had al een ruwe

schatting gemaakt van de werkzaamheden en

kwam in gedachten enkele duizenden euro's hoger

uit. De kans bestaat dat je op basis hiervan je prijs

aanpast. Want je wilt de opdracht toch pakken.

Zelf starten met de bieding

In dit geval was het verstandiger geweest om zelf

een openingsbod neer te leggen. Zet scherp in.

Want een openingsbod is precies wat het is: een

startpunt voor een onderhandelingstraject. Daarbij

is vrijwel zeker dat je nooit op voorhand krijgt wat

je wilt. Meestal komt er een compromis uit de bus.

Het is natuurlijk een stuk gemakkelijk om een hoge

inzet iets af te zwakken in vergelijking tot relatief

lage prijzen. Dan zijn de marges gering. Begin je op

voorhand al met een compromis, dan eindig je met

een compromis van een compromis. Niet écht

aantrekkelijk.

Motivatie van je voorstel

Denk er om dat je je voorstel moet kunnen

verantwoorden. Met een scherp voorstel bedoel ik

dus niet een slag in de lucht slaan en om de

hoofdprijs vragen, maar om een goed te motiveren

voorstel. Denk dus vooraf na hoe je je voorstel

onderbouwt.

Als je veel te hoog inzet en de ander heeft het in de

gaten, dan zit je met een probleem. De tegenpartij

haalt je voorstel en je geloofwaardigheid onderuit.

Het verpest de sfeer en de kans op een positief

resultaat.

Juiste timing

Over het algemeen is het verstandig om de

prijsonderhandelingen tot later uit te stellen. Zorg

eerst dat je een goed idee hebt van de wederzijds

belangen, motieven en doelstellingen. De prospect

moet ook een goede afweging kunnen maken

tussen kosten en opbrengsten. Daardoor heeft

prematuur praten over prijzen vaak meer nadelen

dan voordelen. Bovendien krijg je op deze manier

de kans om allerlei indirecte signalen op te pikken

die je veel vertellen over de prijsgevoeligheid van

de prospect. Zo maakte ik het ooit eens mee dat

een klant me vertelde: Ik heb een training gepland

als sluitstuk voor een verkoopactie. Deze actie is op

touw gezet door reclamebureau. Door deze

opmerking wist ik dat het bedrijf over ruime

budgetten beschikte. Feitelijk hoefde ik daarover

later nog nauwelijks vragen te stellen. Toen hij het

dan toch probeerde om wat van mijn prijs af te

knabbelen hield ik gewoon mijn mond. Na een

korte stilte ging hij overstag: Kun je op [datum]

komen trainen? Ja, dat kon. Deal gesloten. <einde

citaat>

4.5 Extra tips uit de praktijk

4.5.1 Omgaan met vuile trucjes aan de

onderhandelingstafel. De tegenpartij...

Lees ook: Je speelt het hard, Samen voor een

win/win aan de onderhandelingstafel

Onderhandelen loopt niet altijd lekker en

gesmeerd. Je hoeft hier niet meteen de slechte wil

achter te zoeken van de tegenpartij. Het feit dat

jullie onderhandelen is wellicht het beste bewijs

van de complexiteit van de besluitvorming, en het

delicaat evenwicht tussen de beslissingen met oog

op wat een globaal goed akkoord zou kunnen

genoemd worden.

Toch moeten we toegeven dat een of alle partijen

het soms ook bewust nog wat moeilijker maakt uit

een of andere vorm van eigen belang, ego, vrees,

wantrouwen of andere...

In het slechtste geval zou je kunnen spreken van

manipulatieve trucs, waarmee één partij de ander

wil beïnvloeden in z'n exclusief eigen voordeel.

Geen win/win dus, maar een win/lose. Ik was ooit

deelnemer aan een netwerkavond voor

bedrijfsleiders, waar een KMO-directeur een lezing

gaf over de principes die hij hanteerde in

onderhandelingen met verkopers. Ik ben de

originele versie kwijt gespeeld, maar ik herinner

me levendig dat ze goed overeen kwamen met wat



Piet Aarts schrijft op

http://www.verkopersonline.nl/artikel/4604/omga

an-met-onderhandelingstrucs-.html

<citaat> Er zijn inkopers, die de volgende

instructies krijgen:

Treed een verkoper nooit met enthousiasme

tegemoet

Zeg altijd dat u niet alleen kunt beslissen

Reageer altijd negatief op de eerste

aanbieding

Vraag altijd het onmogelijke

Vraag voor alles wat u weggeeft heel veel

terug

Wees intelligent en speel de idioot

Speel Good Guy/Bad Guy

Op het einde van de onderhandelingen zijn de

grote concessies binnen te halen. Maak hier gretig

en overvloedig gebruik van. <einde citaat>

Aan ‘vuile trucs’ zijn 2 invalshoeken. Enerzijds zijn

het instrumenten voor de onderhandelaar die kiest

voor een harde strategie. Veel mensen grijpen, ook

in hun privé onderhandelingen naar dergelijke

trucs, of uit een drang naar winnen, of uit een

reflex naar bescherming van hun IK en eigen

belangen, dus eigenlijk uit vrees.

Anderzijds worden ze als negatief ervaren door

onderhandelaars die er zich het slachtoffer van

voelen. Vanuit deze dubbele optiek hebben we de

volgende hoofdstukken geschreven:

aan de ene kant onderhandelingstrucs en

hoe ze werken

aan de andere kant hoe je ermee kan

omgaan wanneer je er ongewild mee te

maken krijgt

Aanbevolen lectuur: Getting Past No: Negotiating

with Difficult People (W. Ury, Business Books,

1991)

voor Leveranciers (en voor Afnemers: hoe Leveranciers zich proberen beschermen)

Enkele algemene tips om Vuile trucs te voorkomen, of om er mee om te gaan

Verlies de kerndoelstellingen niet uit het oog. Bescherm jezelf tegen het nemen van een verkeerd besluit.

Beter geen overeenkomst dan een voor jou slechte overeenkomst.

Heb je een sterke BAZO? Laat verstaan dat je er wel degelijk een hebt, maar geef geen details

Probeer uit te vinden wat het belang of het doel is van deze houding voor diegene die ze stelt. Als je de

drijfveer zou kunnen neutraliseren, of ze op een andere manier helpen invullen is de kans groot dat de Dirty

Trick verdwijnt, zonder gezichtsverlies, en dus zonder wraakgevoelens bij de pleger.

Een rustpauze doet soms wonderen. Als je even niet meer weet of dreigt te bezwijken onder de druk, las dan

een pauze of een STOP in. Probeer niet op goed geluk af en met de intuïtie van het moment jouw gezicht te

redden, maar zorg dat je enkele STOPs achter de hand hebt. Neem geen beslissingen onder zware druk. Zelfs

als we uitgaan van een gestructureerde en goed geplande aanpak kan het voorkomen dat een van de

partijen alle overzicht dreigt te verliezen: er komt plots zoveel bij kijken, nieuwe elementen en mensen

duiken op, bijkomende voorwaarden zorgen voor een verrassing, wat evident was blijkt plots een foute

inschatting... STOPS kunnen gaan van even naar het toilet, over geef me een uur, een week tot hier moeten

we een specialist bij halen, mijn achterban consulteren enz.



Een alternatief is om wat gebeurt te benoemen. Gebruik de ‘NVC, NonViolent Communication’ methode.

Benoem wat er zich volgens jou in feiten afspeelt, en welke indruk je daarvan hebt. Geef in feiten en zonder

emotie aan wat ze te verliezen hebben als de deal niet door gaat en geef ze een mogelijkheid om zonder

gezichtsverlies toch verder te onderhandelen (biedt een eervolle ontsnappingsweg), bijvoorbeeld door een

nieuwe variabele of andere combinatie te introduceren. Door te benoemen ontmasker je de techniek

(opgelet: zacht voor mensen, hard voor feiten, ook nu).

Haal er desgevallend een derde partij bij, bijvoorbeeld een onafhankelijke deskundige of een bemiddelaar.

Gesprekspartner in de meerderheid aan tafel?

Probeer numeriek in evenwicht te blijven: is de andere partij met z'n twee, zorg dan dat je ook met twee (of

drie) bent. Anderzijds ga niet met z'n drieën naar een gesprek met slechts één persoon. Een tegenpartij in de

meerderheid wordt combatief en gaat zich meer positioneel opstellen, in de minderheid wordt de houding

defensief en ontwijkend, de pit gaat er uit. In beide gevallen is het gesprek niet erg constructief.

Voorkom dit een volgende keer door vooraf te vragen wie allemaal aanwezig zal zijn. Kom met ongeveer

even veel mensen.

Voor déze bespreking is het te laat; probeer de afspraak kort te houden en heikele punten uit te stellen naar

een volgende bespreking wanneer de numerieke druk voor jou te groot is.

Groupthink? Numeriek in de meerderheid zijn kan de leden een (vals) gevoel van macht geven. Er ontstaat

een illusie van onkwetsbaarheid, het de-meerderheid-wint fenomeen.

Er is een valse indruk van eensgezindheid: in een groep ja's heeft de neen-stemmer de neiging te zwijgen,

maar wat als de vergadering afgesloten is? De afwezigheid gedurende de bespreking van een uitdrukkelijke

neen lijkt slechts op een unaniem ja. Er is trouwens een vorm van sociale druk die dwingt tot volgzaamheid:

tegenspraak in het openbaar is not done. Al is dàt dan weer cultuurgebonden gedrag: andere omgeving,

andere regels!

Laat de gesprekspartner de gelegenheid om te scoren bij zijn aanwezige achterban.

Ben je zelf met meer personen, spreek dan vooraf af wie van jouw team het woord zal voeren, de andere(n)

houden zich low-profile en richten zich vooral naar jou als hun woordvoerder.

woordvoerder. Uit ervaring weet je dat het zeer moeilijk is aan te sturen wie praat en wie niet wanneer

bazen of technische specialisten mee zetelen in de delegatie. Beiden hebben nog wel 's een profileringsdrang

die zorgt voor ongewenste verrassingen tijdens het gesprek. En de tegenpartij heeft de neiging jouw Baas

rechtstreeks aan te spreken. Maak zeer concreet en zeer duidelijk afspraken vooraf! Haal elkaar vooral niet

publiek onderuit.

Wees voorts nog op je hoede: hoe meer volk, des te minder snel concessies doen.

4.5.1.1 stelt onredelijke eisen. Building Block

techniek

Lees ook: ... stopt elke vooruitgang in zijn

diepvries

Onredelijke eisen stellen is of een uiting van macht

en zelfs arrogantie, of een blijk van een gebrekkige

kennis en inschatting. Soms wordt de onredelijke

eis meteen gesteld in een vroeg stadium van het

proces, soms gaat het om eisen die steeds verder

escaleren tijdens het verloop van de

onderhandelingen: partij A haalt bij ieder punt van

de onderhandeling waarin hij een toegeving

bekomt een ander punt aan en heropent punten

die al afgehandeld waren. Het idee is om de gehele

uitkomst zo gunstig mogelijk voor hem te maken

door deelakkoordjes bij elkaar op te tellen.



4.5.1.2 ... vraagt een ultieme toegeving.

Columbo techniek

Je kan je er aan verwachten dat een gehaaide

onderhandelaar nog een laatste kleine toegeving

vraagt in de laatste momenten van de

onderhandeling. Hij rekent er op dat je moe bent,

de onderhandelingen beu, en vooral dat je alle

bereikte resultaten niet meer in gevaar wil brengen

door moeilijk te doen over deze ultieme vraag. Dus

zeg je ja om er vanaf te zijn.

Bevangen door onderhandelmoeheid

Bron:

http://ondernemingsdatabank.indicator.be/onder

handelen/bevangen_door__onderhandelmoeheid

_/VLTAVKAR_EU130506/80/search

<citaat> U bent in onderhandeling en de deal is zo

goed als rond. De laatste obstakels zijn uit de weg

geruimd. U zou wel een zucht van verlichting willen

slaken, maar dan… komt een slimme

onderhandelaar met nog iets op de proppen.

Inspecteur Columbo

Als de onderhandelingen bijna rond zijn, willen

slimme onderhandelaars soms nog een laatste

toegift forceren. Misschien kent u inspecteur

Columbo nog van de tv. Zijn tactiek gaat als volgt:

na een ondervraging wil hij vertrekken, maar bij de

deur schiet hem zogenaamd nog iets te binnen. De

verdachte was al opgelucht, maar nu krijgt hij nog

een stevige vraag voorgeschoteld. Deze Columbo-

techniek gebruiken aankopers ook dikwijls. Let op!

De combinatie van opluchting dat de eindstreep

van een lastige onderhandeling in zicht is en uw

gretigheid om de zaak af te ronden, is dikwijls de

oorzaak van een dure vergissing.

Een dure vergissing. Van zo’n ultieme toezegging

op het moment waarop de onderhandeling zo

goed als rond is, heeft u wellicht ook al eens spijt

gehad. U had het gevoel niet meer moeilijk te

moeten doen, maar achteraf bleek dat die

toezegging helemaal niet zo onschuldig was. Het is

inderdaad mogelijk dat het allemaal niet veel

voorstelt, maar vaak stelt men nadien gefrustreerd

vast dat de winstgevendheid behoorlijk aangetast

is.

Geef de grens aan

Als het duidelijk is dat de klant akkoord gaat, dan

hoeft u volgens verkoopcoach Walter Spruyt niets

meer weg te geven, ook geen kleine toezegging.

Het is dan beter om assertief aan te geven dat de

bodem bereikt is en dat de klant een goede

beslissing heeft genomen: Het spijt me, dat kan

echt niet meer. Er zit geen speling meer op. U heeft

een goede beslissing genomen om voor… te kiezen.

Daarmee… Professionele onderhandelaars

proberen het met de Columbo-techniek nog even

en ze waarderen het als u neen zegt. <einde citaat>


Bereid je mentaal voor om niet op de valreep nog een toegeving te doen.

Je weet vooraf dat een dergelijke reactie er bij elk onderhandeling in zit, dus neem je dit beter mee in je

voorbereidingen: hou zelf ook een, al was het van de pot gerukte laatste vraag over voor jouw

gesprekspartner. Antwoord dan laconiek fijn dat u dat nog even te berde brengt, als u me hiervoor in ruil nog



... wil ik uw vraag graag overwegen. Je kan afsluiten met een glimlach, respect voor elkaars onderhandel

discipline, en geen dwaze last-minute gratis toegevingen.

Toch verrast?

Gebruik de pauzeknop. Stop gewoon even met praten, wees stil en denk na.

Herformuleer in eigen woorden, en schrijf op wat de ander vraagt. Met dit vertragingsmanoeuvre geef je

jezelf extra tijd.

Bereken nauwkeurig wat de vraag jou kost. Hoe zwaar weegt dit voor jou?

Vraag hoe belangrijk dit punt is voor hém: hoe komt het dat dit nu zo plots en zo laat opduikt in de

onderhandelingen? Als het echt over een belangrijk punt gaat, bekijk dan de hele zaak opnieuw in zijn

geheel.

Als je toch toegeeft zonder tegenprestatie, toon dan aan wat de waarde van jouw toegeving is. Zeg dus niet

achteloos In orde, geen probleem, maar druk de pijn uit die het jou doet: Met een pijnlijk gezegd, en een

moeizame stem Hmm, dat is ontzettend lastig, maar ik ga het voor je regelen.

4.5.1.3 ... lokt een impasse uit. Deadlock

techniek

Twee vrachtwagens vol dynamiet rijden op elkaar

af op een smalle weg. De vraag is welke

vrachtwagen van de weg af moet om een

(dodelijke) botsing te voorkomen. Als ze vlak bij

elkaar zijn pakt een van de chauffeurs zijn stuur en

gooit het, zichtbaar voor de andere chauffeur, het

raam uit. Hij kan nu niets meer doen om de botsing

te voorkomen. De keuze is aan de andere

chauffeur: of botsen of van de weg gaan, de berm

in.

Zo voelt een ‘Deadlock’ een beetje aan: ik doe niks

of kan niks doen, de bal ligt helemaal in jouw

kamp…

De techniek is ook gekend onder andere namen:

Kracht uit zwakte, The Power of no Power: door

jezelf zwak te maken of jezelf hulpeloos voor te

doen zet je de ander in een sterke positie, die hem

verplicht op z'n eentje, en zonder iets in ruil te

krijgen, de inspanningen te leveren die tot

resultaat moeten leiden. Als je wil dat het door

gaat, los het dan allemaal zelf op…

Techniek van de verschroeide aarde: je beweert

alle inspanningen binnen je bereik al te hebben

geleverd. Wil de ander tot een deal komen, dan

moet hij nu eenzijdig inspanningen doen. Ik heb

gedaan wat ik kon, de rest is aan jou…

Deadlock: omstandigheden buiten je wil om maken

het je onmogelijk om nog meer inspanningen te

doen, zelfs al heb je die omstandigheden zelf

gecreëerd. Jij bent de enige met een stuurwiel…

Voorbeelden van Deadlocks

situatie: jouw gesprekspartner zegt publiekelijk

(bv. in aanwezigheid van zijn collega's) dat hij met

minder geen genoegen neemt. Hij verwacht van

jou dat je hem het gezichtsverlies bespaart door

niet mee te gaan in zijn uitspraak.

situatie: jij levert aan een tussenleverancier die

weer levert aan zijn klant. De klant van de

tussenleverancier heeft zijn prijzen al in de markt



gezet, gebaseerd op jouw vorige (uiteraard lagere)

prijs. Je kan dus geen prijsverhoging doorvoeren.


Dit soort technieken ruikt naar chantage. Je kan hier beter niet op ingaan. Blijf bij de kern, d.i. wederzijdse

doelen en belangen en zeg dat je niet onder de door hem gecreëerde druk zal bezwijken. Tenslotte ben jij op

geen enkele wijze verantwoordelijk voor de situatie die ontstaan is.

casus verkoop

De aankoper meldt je dat hij een goedgekeurd budget heeft voor een periode van 12 maand, mits een laatste

prijscorrectie van -7% en een eindejaarskorting van 2% indien het budget gehaald wordt. Onder die

voorwaarden tekent hij nu het samenwerkingscontract, anders moet hij bij een andere leverancier

aankloppen die de 2de beste prijs biedt. Jouw reactie?

4.5.1.4 ... stopt elke vooruitgang in zijn

diepvries

Lees ook: ... stelt onredelijke eisen. Building

Block techniek

Bekend maar nogal doorzichtig trucje, ook bekend

als de salami-techniek: de tegenpartij heeft ‘HET’ in

kleine onderdeeltjes opgedeeld, zodat het vaak

gaat over kleinigheidjes. Ze probeert in kleine

stapjes toegevingen te bekomen. Vermits het maar

om kleine toegevingetjes gaat denk de ander ja, als

ik hier ja op zeg creëer ik wel welwillendheid bij de

tegenpartij; mijn tijd komt nog wel.

De vragende partij redeneert echter ànders, en

stopt elke toegeving in zijn diepvries.

Wanneer na een tijdje de balans gemaakt wordt

van alles waaraan reeds is toegegeven, stel je vast

dat je al veel gratuit hebt weggegeven, en hiervoor

nog zeer weinig hebt terug gekregen. De volgende

vraag naar een zoveelste concessie kan er echt niet

meer bij tenzij je ook de andere toegevingen terug

in overwegingen mag nemen. En wat krijg je als

reactie? Ha neen, dit heb je toegezegd, hierop

kunnen we niet meer terug komen.

Je bent totaal uitgekleed en hebt niets terug

gekregen! Een dergelijke situatie leidt vaak naar

een impasse, en die zijn altijd lastig.




Voorkom bij voorkeur dit soort situaties.

Dat kan op een eenvoudige manier door in een vroeg stadium van de gesprekken aan te geven dat je geen

akkoord kan geven op deelaspecten wanneer niet het totale plaatje op tafel ligt.

Er is pas een akkoord over een detail wanneer we een akkoord hebben over het geheel.

4.5.1.5 ... speelt met emoties

Lees ook: ... hangt de Good Guy/Bad Guy uit

In veel onderhandelingstrucs speelt het spel van

emoties een grote rol. Opnieuw, we hebben het

hier niet over toevallige effecten, maar wel over

gespeeld gedrag! Aan wie ermee te maken krijgt

steeds weer de uitdagende vraag: hoe maak je

onderscheid tussen wat je denkt wat er is, en dat

wat er werkelijk en doelbewust is?

Emoties die vaak als instrument worden gebruikt

om de ander uit zijn lood te slaan:

alle vormen van dominantie, die overkomt

als verwaandheid en zelfs agressie: de ander

stelt zich boven jou en probeert je zo te

intimideren en de kop in te drukken

vormen van extreme volgzaamheid en

afhankelijkheid. Vaak lijken dit Calimero

typetjes. Ze charmeren je door jou de

hoofdrol te laten spelen. Hierdoor ga je te

veel te vroeg vertellen, loop je je de voeten

onder het lijf uit om ze het verder naar de

zin te maken (je bent zo fier dat ze je dit

allemaal voor ze laten doen, en je denkt dat

dit een blijk van vertrouwen en waardering

is), maar je hebt intussen niet door dat

achter je rug om onderhandelingen of

beslissingen lopen waarin je geen rol meer

speelt

In de Good Guy/Bad Guy techniek worden ze

beiden tegelijk door een partij ingezet. De

verwarring wordt nog groter. Hierna enkele

archetypes…

De vriendelijke gesprekspartner

Natuurlijk zijn er authentiek vriendelijke mensen in

de wereld, die het beste met je voor hebben. Het

doet ons veel plezier dat we vriendelijk bejegend

worden. We worden verblind, waardoor geveinsde

vriendelijkheid misschien de houding is die het

moeilijkst te doorzien is, en waarvan je langere tijd

niet door hebt dat het om een trucje gaat: de

ander stelt zich zo meegaand (maar niet

onderdanig) op dat je er geen kwaad achter zoekt.

Zijn vriendelijkheid is helaas slechts mist.

Vergeet niet dat het om onderhandelingen gaat,

waarin de feiten in beweging moeten komen.

Misschien past je gesprekspartner de regel Wees

zacht voor mensen en hard voor de feiten wel zo

listig toe, dat je niet merkt hoe hard hij inmiddels

met de feiten bezig is.



4.5.1.7 ... haalt je onderuit met een 'Low ball'

Bron, aangepast

https://www.salesquest.nl/informatief/artikelen/v

erkopen/onderhandelen/de-dat-kun-je-niet-

maken-onderhandelingstruc.html

Tijdens onderhandelingen kan het er soms stevig

aan toe gaan. Regelmatig zoekt men het randje van

het toelaatbare op. Soms gaat men er duidelijk

over heen. Het blijkt nog te werken ook! Hoe zit

dat?

Mensen hebben er moeite mee terug te komen op

eerder genomen beslissingen, zelfs als de ander

zich niet aan zijn afspraken houdt. Mensen zijn

wezens die zich bij voorkeur consequent gedragen.

Denk in dit verband aan de beschuldigingen aan

het adres van politici. Stemmers nemen het een

politicus kwalijk wanneer deze begint te

draaitollen. Zoiets kan hem behoorlijk wat

stemmen kosten. Wat betekent dit voor

onderhandelaars?

Onderhandelaars maken tijdens onderhandelingen

soms misbruik van deze menselijke eigenschap.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan het inruilen van een

auto. De autoverkoper biedt een riant bedrag voor

het oude beestje. De klant vindt het een

buitenkansje en gaat gretig in op het aantrekkelijke

aanbod van de verkoper. Vervolgens zegt de

autoverkoper dat hij nog wel eventjes met zijn

baas moet overleggen. Dan komt de verkoper

terug en trekt een sip gezicht: het spijt me

verschrikkelijk. Mijn baas was furieus, mijn aanbod

komt er op neer dat wij er dik verlies op lijden. Ik

hoop dat u kunt begrijpen dat dit niet kan.

Vervolgens doet de verkoper een nieuw aanbod.

Het spreekt voor zich dat dit lang niet zo

aantrekkelijk is als het eerste aanbod. Als de klant

deze prijs eerst had gehoord, zou hij hiermee nooit

akkoord zijn gegaan. Maar, en dat is de truc, de

klant heeft zijn 'ja-woord' al gegeven. Nu blijkt het

heel moeilijk voor hem om zijn toezegging in te

trekken. Hij redeneert als volgt: die auto ging mij

sowieso al een hoop geld kosten, nu maakt dat

extra bedrag ook niet meer zoveel uit!

Deze manier van 'onderuithalen' noemt men in het

Engels 'low-balling'. Je laat iemand eerst akkoord

gaan met een gunstig aanbod en trekt het

vervolgens weer in met een plausibel excuus. Het

is gemeen, maar het werkt vaak wel omdat

mensen zich verplicht voelen hun toezegging na te

komen.

Er speelt nog een ander effect. Nadat de verkoper

het aanbod heeft gedaan en de zaak in kannen en

kruiken lijkt, ziet de klant zichzelf al rondtoeren in

zijn nieuwe bolide. Hij heeft het gevoel de nieuwe

auto al te bezitten. Deze droom zou uiteenspatten

wanneer de klant niet akkoord gaat met het

slechtere aanbod. Met andere woorden het voelt

aan als een verlies van iets dat hij al dacht te

bezitten.

Dagelijkse verkooppraktijken

In de praktijk zie je dit wel vaker. Een verkoper

belooft in zijn enthousiasme - of in zijn wil om ten

koste van alles een order af te sluiten - iets meer

dan hij waar kan maken. Vervolgens moet hij er op

terugkomen en dan gebeurt een klein wondertje:

de klant laat het zich welgevallen.

Ooit werkte ik bij een leverancier van computers.

De klanten moesten vooraf betalen. Pas later bleek

soms dat het gewenste model niet op tijd

leverbaar was of dat bepaalde opties onmogelijk

waren. Dan zag je toch heel vaak dat klanten zich

in hun lot schikten en met minder genoegen

namen dan waarop ze recht hadden.

Ik wil je zeker niet aansporen deze techniek te

gebruiken. Het is niet erg fraai. Maar het kan je wel

goed van pas komen wanneer je zelf per ongeluk

meer hebt toegezegd dan je kunt waarmaken.

Bedenk een aannemelijk excuus en de kans is groot

dat de ander toch akkoord gaat.




Je kunt met deze kennis ook op een andere manier je voordeel doen tijdens onderhandelingen. Je weet

wel een gewaarschuwd mens telt voor twee.

Wanneer je onderhandelingspartner een aanbod doet en er (terloops) bij vermeldt dat hij dit eerst nog moet

bespreken, dan geef je een voorwaardelijk akkoord. Je zegt dan bijvoorbeeld:

Dat is prima, maar ik ben uitsluitend bereid verder te gaan als mijn aanbod wordt geaccepteerd zonder

verdere mitsen en maren!

Stel dat jij al eerder een concessie hebt gedaan, dan kun je die ook voorwaardelijk maken, bijvoorbeeld:

Als men niet akkoord gaat met mijn voorstel, dan ben ik helaas genoodzaakt mijn eerdere toezegging in te

trekken

Stel jezelf stevig op en houd je rug recht! Doe je het niet? Dan lever je voordat je het weet flink in.

4.5.1.8 ... lokt je in de Tender Trap

Opgelet voor valkuil van Tender Trap

Sommigen noemen dit de veiling.

Het fenomeen ‘Tender Trap’ is, zeker voor wie

regelmatig werkt met Openbare besturen, bekend:

de Overheid doet een notificatie, d.i. een oproep

om voorstellen in te dienen (vergelijk met RFP en

RFQ), en leveranciers schrijven zich in, de Tender.

Maar het fenomeen doet zich net zo goed buiten

de kringen van Overheden voor.

De leverancier voelt zich bij Tendering wel vaker in

een lastig parket gedrongen: hij wil wel aanbieden,

maar mist vitale informatie om z’n voorstel

onderscheidend te maken. En de oproep dwingt

hem informatie vrij te geven die hij als

onderhandelaar nog wel even achter de hand wil

houden. Hij voelt zich gebruikt in een proces van

‘Brain Picking’.

En dat is nou net waarvoor de oproepers de val

opzetten: ze hebben eigenlijk niet echt kennis van

het domein waarin ze de notificatie plaatsen, en

willen via de leveranciers een maximum aan

informatie ophalen zonder zichzelf te engageren.

Vermits het gaat om een

onderhandelingsprocedure mag de leverancier zich

verwachten aan een latere onderhandelingsronde

waar de afnemer hem zal confronteren met de

gecumuleerde wijsheden van de aanbieders tijdens

de tendering. Je biedt je rechtstreeks de ellende in!

Een voorbeeld…

Afnemer/ we hebben 5 jaar gewerkt aan een groot

vernieuwbouwproject dat nu is afgerond. We

hebben ons hierbij ook aan hygiënenormen zoals

ongediertebestrijding moeten aanpassen. We zijn

niet overtuigd dat onze huidige leverancier op dit

punt top of the bill is. Zou u ons niet kunnen

helpen? Stel dat u van ons een kadercontract krijgt

voor 2 jaar, hoe zou u dat aanpakken?

Leverancier/ Kan u dan misschien eerst wat meer

vertellen over de huidige werkwijze?

Afnemer/ ik zou het waarderen als u gewoon uit

uw invalshoek enkele suggesties op papier zette. Ik

kan deze dan op de volgende Hygiënemeeting

meenemen. Het zou voor u een sterke

introductietroef kunnen zijn.



Laat zien hoeveel kosten jouw inzet bespaart of de extra winst die de ander maakt

Bewaak de sfeer en laat je niet verleiden tot vechtgedrag

Combineer een eventuele concessie altijd met een afsluitpoging (Nvdr = proefafsluitvraag: als ik dit doe,

hebben wij dan een deal?

<einde citaat>

4.5.3 Als het even vast zit: bemiddelen om

de onderhandelingen vlot te trekken

Lees ook: Je speelt het hard, Samen voor een

win/win aan de onderhandelingstafel

Nb voor bemiddelen worden ook de termen

mediëren en arbitreren gebruikt.

Onderhandelen gebeurt in dialoogvorm.

Wanneer om welke reden ook de (rechtstreekse)

dialoog niet (meer) mogelijk is kan een

bemiddelaar perspectief bieden. Dat kan bv. het

geval zijn wanneer een partij zich aan de

gesprekken probeert te onttrekken, of wanneer

een impasse ontstaan is, waarin de partijen geen

rechtstreekse manoeuvreerruimte meer hebben

t.a.v. elkaar, of niet meer aan tafel kunnen omwille

van het gezichtsverlies (al was dit laatste maar een

schijnvertoning voor de buitenwereld...).


Een bemiddelaar trok de gesprekken bij aanvang op gang, omdat de Directeur vreesde dat zijn persoonlijke

aanwezigheid en tussenkomst zou werken als een rode lap, en er misschien zou voor zorgen dat Frans ander

werk zou zoeken (wat de Directeur helemaal niet wilde). De bemiddelaar kon in de eerste gesprekken met

beide partijen voldoende gedeelde belangen zichtbaar maken, die de basis bleken voor een later akkoord.

Wat doet een bemiddelaar?

Bemiddelen is een woord dat niet steeds op de

juiste manier wordt gebruikt. Wij laten ons

inspireren door deze definitie (Bron:

http://www.mediation-

justice.be/nl/voorstelling/bemiddeling.html).

<citaat> Het woord bemiddeling dekt heel wat

verschillende ladingen; het begrip wordt net zo

vaak fout gedefinieerd als gebruikt. Bij wijze van

voorbeeld: ombudsmannen bij overheidsbedrijven,

de federale ombudsman, bemiddelaars in

strafrechtelijke zaken, schuldenbemiddelaars, …

regelen geschillen op een heel andere manier dan

diegene die wordt bepaald in het Gerechtelijk

Wetboek.



De bemiddeling waar wij het over hebben is een

vrijwillig en vertrouwelijk proces voor het beheer

van conflicten waarbij de partijen een beroep doen

op een onafhankelijke en onpartijdige derde, de

bemiddelaar. Zijn taak bestaat eruit de partijen te

helpen om zelf, met volledige kennis van zaken, tot

een billijke overeenstemming te komen die de

behoeften van alle interveniërende partijen

respecteert.

Bemiddeling is waarschijnlijk een van de oudste en

meest natuurlijke manieren om conflicten op te

lossen. Elk van ons is ongetwijfeld al meerdere

keren tussenbeide gekomen als bemiddelaar,

misschien zelfs onbewust, bijvoorbeeld om een

ruzie op te lossen.

Bemiddeling, wanneer die in de betekenis van de

wet van 21 februari 2005 door beroepsmensen

wordt uitgevoerd, verzekert de juridische veiligheid

van de engagementen die eraan verbonden zijn.

<einde citaat>

Deze monografie gaat over onderhandelen;

misschien klinkt de term conflicten te

zwaarwichtig. Glasl (ref:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Escalatieladder)

ontwikkelde in 1997 een genuanceerd beeld van

de fasen waar een conflict door gaat. We zullen

daarom conflict als algemene term vermijden, en

het hebben over meningsverschillen en geschillen.



Tips om je kansen op verlies

beduidend te vergroten

Vaak doen we toch zo ontzettend ons best om de

onderhandelingen te verknoeien, zoals in de

gevallen hieronder. We baseerden ons op de

volgende referenties om inspiratie te vinden:

http://www.salesgids.com/artikelen-

sales/accountmanagement/10-tips-voor-verliezen-

tender-offerte en van http://www.salesquest.nl/

top-redenen waarom je gesprekspartner

af haakt Je kan dus maar beter...

Let niet te veel op wat de ander wil

Waarom zou je ook? Jouw doelen zijn veel

belangrijker. De ander hoeft alleen maar

zijn handtekening te zetten.

Ga niet onderhandelen wanneer je de standpunten en

verwachtingen van de ander niet kent.

Vertel uitvoerig waarom jij de beste

keuze bent

Vergeet dat onderhandelen een oefening

is in ruilen: jij biedt aan, en dat is het. Take

it or leave it.

Doe je huiswerk: bedenk voor jezelf maar ook vanuit het

standpunt van de gesprekspartner alle mogelijke aspecten waar

marge op zit (concessieruimte), hoe zwaar dit weegt en wat je

ervoor terug wil. Wees hierin creatief, je hoeft daarom later nog

niet alles te gebruiken.

Schiet met hagel, dan raak je altijd wel

wat

Wees meteen heel erg uitvoerig en

gedetailleerd. Dan vindt de ander er zeker

wel iets in dat hem bevalt. Zo kan hij

zichzelf overtuigen, en moet ik er niet te

veel energie aan besteden.

Ga stapsgewijze, en zorg dat je even veel informatie en

engagement krijgt van de andere partij.

Doe snel een standaardvoorstel

Tja… maatwerk, oef!? Zucht. Dat is veel te

veel werk. Het past bovendien niet in je

drukke schema. Want tijd is

geld. Trouwens het is toch allemaal één

pot nat. Voor voorbereiding hebben we

geen tijd; we weten trouwens nu al wat

wij willen en hoe.

Onderhandelen impliceert altijd maatwerk. Ben je niet bereid de

specificaties en verwachtingen van de andere partij in

overweging te nemen, dan hoef je niet eens aan onderhandelen

te denken. Je doet dan gewoon transacties, en dat kan in veel

gevallen zelfs beter zijn dan onderhandelen.



Bevestiging op papier? Schrijf indirect en

passief, en maak een floddertje

Aandacht en zorg voor de ander? Imago

en vertrouwen? Larie! Alleen de prijs telt,

alle rest is bijzaak.

Vertrouwen bouw je traag en soms moeizaam op, steentje per

steentje. Wat de ander belangrijk vindt weet je bij aanvang niet,

dus is elk detail belangrijk. Vooral in het begin van een relatie

heb je nog geen krediet opgebouwd.

Als je de indruk wekt dat je al geen moeite doet voor je website,

je folders, je mails of de snelheid van je antwoorden, waarom

zou je dan meer moeite doen wanneer het er écht op aan komt?

In een vertrouwensrelatie is niets zonder potentieel belang!

Laat merken dat je het beter weet. Ga

niet in op wensen en tegenvoorstellen

De ander heeft dan wel gezegd ik wil dit

en ik wil dat. Maar dat is natuurlijk gezeur.

Ze begrijpen het gewoon niet zo goed.

Tenslotte ben je een expert in je vak en

weet je wat goed is voor hem.

Eenvoudig: stel de vraag en de visie van de ander centraal en

neem dit als uitgangspunt om te toetsen aan jouw

verwachtingen en mogelijkheden. Zo garandeer je een blijk en

een reflex van You-attitude. Dat werkt ontwapenend en wekt

vertrouwen.

Schrijf overal voorwaarden bij

Uiteraard heel belangrijk want je moet de

ander niet mis te verstaan duidelijk maken

wat de (juridische) consequenties zijn als

hij zich niet aan de gemaakte afspraken

houdt. Je sluit de poortjes voor discussie.

Voorwaarden zijn een deel van het akkoord. Je kan je wel af

vragen of je niet beter eerst het vooruitzicht op een

aantrekkelijke oplossing voor de vraag zo ver ontwikkelt dat men

er de voorwaarden gemakkelijker bij neemt. Voorwaarden die te

vroeg te gedetailleerd gesteld worden zorgen ervoor dat men

zijn interesse en motivatie verliest in wat het voorstel zélf en de

voordelen zouden kunnen zijn.

Vermijd te vertellen wat je klant eraan

heeft

Dat je product of dienst werkt is uiteraard

vanzelfsprekend. Het is gesneden koek

voor je. Dus vertel je vooral niet hoe de

ander er beter van wordt. Het is trouwens

riskant, want voordat je het weet heb je

een rechtszaak aan je broek als jullie niet

doen wat je hebt beloofd. Beloof dus niet

te veel.

Een voordeel-effect is overtuigender dan wat het is. Hou dus de

aandacht tijdens de onderhandelingen bij wat het voorstel

oplevert op kortere en langere termijn, en hoe de eigenaar er

beter van wordt.

Documents

17 10o ONDERHANDELEN 2c 10o ONDERHANDELEN 2c.pdf · 2019. 8. 5. · wanneer de 'ander' niet heeft aangegeven dat hij niet akkoord gaat met jouw voorstel) Tenzij…: de onderhandeling