1Grundlagen der BWL1 Vorlesung Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2013 Teil 1 Prof. Dr. Andreas Birk

1Grundlagen der BWL 1

Vorlesung

Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre

Sommersemester 2013Teil 1

Prof. Dr. Andreas Birk


Grundlagen der BWL

Inhaltsübersicht

I. Einführung

II. Grundlagen

III. Produktion

IV. Absatz

V. Investition und Finanzierung

VI. Rechnungswesen

VII. Rechtsform- und Standortwahl


Inhaltsverzeichnis

I. Einführung1. Struktur der Veranstaltung2. Hinweise zur Eigenorganisation und zum Lernverhalten

II. Grundlagen1. Was ist Wissenschaft2. Einordnung der Betriebswirtschaftslehre3. Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL4. Gründung eines Unternehmens5. Unternehmensführung6. Planung und Entscheidung im Unternehmen7. Organisation des Unternehmens

III. Produktion1. Produktions- und Kostentheorie2. Produktionsplanung

IV. Absatz1. Absatzpolitische Ziele2. Absatzpolitische Instrumente


Inhaltsverzeichnis

V. Investition und Finanzierung1. Investitionsplanung und Investitionsrechnung2. Unternehmensbewertung3. Grundlagen der Finanzplanung4. Quellen der Außenfinanzierung5. Quellen der Innenfinanzierung

VI. Rechnungswesen1. Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung2. Jahresabschluss3. Prüfung des Jahresabschlusses4. Rechnungslegung im Konzern5. Internationale Rechnungslegung 6. Bilanzpolitik und Bilanzanalyse7. Bilanztheorien8. Kostenrechnung9. Controlling

VII. Rechtsform- und Standortwahl1. Auswahlkriterien für die Wahl der Rechtsform2. Überblick über die Rechtsformen3. Wahl des Standorts


Einführung

Struktur der Veranstaltung

4 Semesterwochenstunden

50 % Stoffvermittlung durch VorlesungEinteilung des Stoffs in mehrere Module

40 % Stoffvertiefung durch Aufgaben und ÜbungenEigenverantwortliche Erarbeitung der LösungenGemeinsame Besprechung der Lösungen

10 % Sonderthemen

Anforderungen in der Klausur

• Dauer 120 Minuten (entspricht 100 Punkten)

• Beide Kurse schreiben an einem Tag dieselbe Klausur

• Wissensfragen beantworten

• Transferaufgaben bewältigen

• Rechenaufgaben lösen

• Multiple Choice Fragen beantworten



Vorgehensweise zur erfolgreichen Bewältigung des Studiums

1. Seien Sie neugierig!

2. Lernen Sie lernen!

3. Bereiten Sie sich auf die Vorlesungen vor.

4. Wiederholen Sie den Stoff der Vorlesungen sofort.

5. Prüfen Sie, was für ein Lerntyp Sie sind und halten Sie sich daran.

5. Starten Sie so früh wie möglich mit einer professionellen Wissensverwaltung!

6. Organisieren Sie Ihren Wissensbestand frühzeitig mit Schlagworten!

Einführung


Einführung

Lernen Sie lernen

1. Seien Sie neugierig!• Bibliothek• Bücher, Fachzeitschriften• Tageszeitung, Nachrichten• Nebenjob, Praktikum• Diskussionen

2. Lernen Sie lesen• Gezielte Auswahl des Lesestoffs• Lesetempo (Schnelllesen, Überschriften, Zusammenfassung)• kritische Distanz zur Lektüre• eigene Fragen stellen (Aussagen hinterfragen)• eigene Zusammenfassung erstellen

Literaturhinweis: Schräder-Naef, Rationeller Lernen lernen, 21. Aufl., Weinheim, Basel, Berlin


Einführung

Lernen Sie lernen

3. Lernstrategien entwickeln• Zusammenhänge suchen, Gesetzmäßigkeiten finden• eigene Aktivitäten entwickeln (Spickzettel)• Bezugspunkte zwischen Sachverhalten herstellen• Kontrolle durch Feedback (Lerngruppe)

4. MotivationErfolgreiches Lernen hängt mit folgenden Faktoren zusammen• Interesse am Fachgebiet• Gefühl, den Anforderungen gewachsen zu sein• Möglichkeit der eigenständigen und eigenverantwortlichen Gestaltung • Anwendungsorientiert, Bezug zum Alltag• Auf Selbstvertrauen basierend

Erfolg beruht auf der eigenen Anstrengung, nicht auf Zufall Belohnen ist besser als bestrafen


Literaturempfehlungen

Leitbuch:

• Wöhe, Günter (2010)Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., München 2010

• Wöhe, Günter (2008)

Übungsbuch zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, 13. Aufl.,

München 2010

• Straub, Thomas (2012)

Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Spezielle BWL-Zeitschriften:

• Der Betrieb, Betriebsberater, ZfB, zfbf, wisu, WiSt, Der Betriebswirt, DBW

Sonstige BWL-Zeitschriften (zitierfähig)

• FAZ, Handelsblatt, FTD, Wirtschaftswoche, manager magazin, (impulse),

• The McKinsey Quarterly, Harvard Business Manager

Einführung


Grundlagen

Wissenschaft ist der Erwerb von neuem Wissen durch Forschung, seine Weitergabe durch Lehre und der gesellschaftliche, historische und institutionelle Rahmen, in dem dies organisiert betrieben wird.

Forschung ist die methodische Suche nach neuen Erkenntnissen, ihre systematische Dokumentation und Veröffentlichung in Form von wissenschaftlichen Arbeiten.

Der Erwerb neuen Wissens erfolgt mit wissenschaftlichen Methoden, die bestimmte Kriterien erfüllen:

Wissenschaftliche Ergebnisse werden ausführlich dokumentiert. Dafür gibt es Standards, die die Nachvollziehbarkeit aller Teilschritte der Schlussfolgerungen sicherstellen sollen. Wichtig ist dabei auch eine ausführliche Dokumentation verwendeter Quellen und die Berücksichtigung des aktuellen Standes der Forschung auf einem Gebiet. Dadurch werden Forschungsergebnisse vergleichbar und ein inhaltlicher Fortschritt in einem Fachgebiet erst möglich. Forschungsarbeiten beziehen sich aufeinander. Sie stützen, widerlegen oder verfeinern vorhandene Theorien.

Ein wichtiges Prinzip jeder ernsthaften Wissenschaft ist die Skepsis im Sinne einer kritischen Haltung gegenüber eigenen wie fremden Ergebnissen und Thesen. Wissenschaftliches Wissen unterscheidet sich von doktrinärem Wissen dadurch, dass beim doktrinärem Wissen offene oder subtile Machtmittel zur Durchsetzung von Behauptungen benutzt werden und Hinterfragung durch einzelne unerwünscht ist, während wissenschaftliches Wissen zumindest prinzipiell von jedem durch den Gebrauch des eigenen Verstandes und eigener Erfahrung eigenständig überprüft werden kann. Auf die gleiche Weise kann wissenschaftliches Wissen auch von Offenbarungswissen abgegrenzt werden.

Offenbarungswissen, welches etwa durch innere Erkenntnis einzelner zu Stande kommt, kann durch andere nicht eigenständig überprüft werden und ist somit nicht wissenschaftlich.

Was ist Wissenschaft?


Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften

Einteilung der Wissenschaften nach dem Gegenstand (Untersuchungsobjekt)

Idealwissenschaften Realwissenschaften

Durch Denken erschaffen

Untersuchungsobjekte sind in der Wirklichkeit vorhanden

• Logik• Mathematik

Naturwissenschaften

Befassen sich mit der gesamten Natur einschließlich des Menschen

Geisteswissenschaften(Sozialwissenschaften)

Befassen sich mit der gesamtenKultur, d.h. dem, was durch dieMenschen in Erscheinung tritt

Wirtschaftswissenschaften sind einTeilgebiet der Geisteswissenschaften



Wirtschaftswissenschaft, auch Ökonomik, ist die Lehre von der Wirtschaft (Ökonomie). Sie wird üblicherweise in die Bereiche Betriebswirtschaftslehre (BWL) und Volkswirtschaftslehre (VWL, früher Nationalökonomie) unterteilt.

Die Volkswirtschaftslehre untersucht grundlegende wirtschaftliche Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten in einer Gesellschaft, sowohl in Bezug auf einzelne wirtschaftende Einheiten (Mikroökonomie) als auch gesamtwirtschaftlich (Makroökonomie).

Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit den wirtschaftlichen Zusammenhängen und Gesetzmäßigkeiten einzelner Unternehmen und liefert Erkenntnisse für betriebliche Strukturen und Prozesse.

Um wirtschaftstheoretische Modelle empirisch zu überprüfen und ökonomische Phänomenequantitativ zu analysieren, werden ökonometrische Methoden eingesetzt.

Interdisziplinäre Bereiche der Wirtschaftswissenschaften • Wirtschaftsethik• Wirtschaftsgeschichte• Wirtschaftsgeographie• Wirtschaftsinformatik• Wirtschaftsingenieurwesen• Wirtschaftsmathematik• Wirtschaftsrecht


Einordnung der BWL

Historische EntwicklungLuca Pacioli (ca. 1445 – 1514): Beschreibung der doppelten BuchführungJacques Savary (1675): Le parfait negociant

1898 Gründung der ersten Handelsschulen (Leipzig, St. Gallen, Aachen, Wien; Mannheim 1907)erstmalige Bezeichnung der BWL als Wissenschaft

19. JahrhundertBedarf nach ökonomisch ausgebildeten Führungskräften steigt aufgrund stark fortgeschrittener Industrialisierung

Gründung von Handelshochschulen für FührungskräfteKlare Abgrenzung zur VWL = Staatswissenschaft (Nationalökonomie)BWL = Privatwirtschaftslehre oder Handelswissenschaft

Wichtige Vertreter der Fachrichtung:Eugen SchmalenbachErich GutenbergHeinrich Nicklisch, Wilhelm Rieger, Fritz Schmidt, Edmund Heinen


Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften- Gliederung der BWL -

Funktionale Gliederung

UnternehmensführungKoordinations- und Steuerungsfunktion

Produktion AbsatzInvestition

und Finanzierung

RechnungswesenInformationsfunktion


Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften- Gliederung der BWL -

Institutionelle Gliederung

Branchenzugehörigkeit Spezielle Betriebswirtschaftslehre

Kreditwirtschaft

Versicherungen

Industrie

Tourismus...

Bankbetriebslehre

Versicherungsbetriebslehre

Industriebetriebslehre

Tourismusbetriebslehre...

Weitere Gliederungsmöglichkeiten

• Genetische Gliederung: Nach dem Werdegang des Betriebs- Gründung, lfd. Betrieb, Liquidation

• Prozessorientierte Gliederung: Nach den Teilprozessen der Unternehmensführung- Zielbildung, Planung, Entscheidung, Ausführung Kontrolle



Erkenntnismöglichkeiten der Betriebswirtschaftslehre

Induktives VorgehenErkenntnis durch reines Beobachten von Tatbeständen, Abstraktion von belanglosen Erscheinungen und daraus abgeleitete kausale Erklärung der Wirklichkeit

Grenzen der Erkenntnismöglichkeit:- i.d.R. liegen komplexe Zusammenhänge vor, die allein durch Beobachten nicht erklärt werden können- Betriebliche Tatbestände sind stets Wirkungen von Ursachenkomplexen, die durch Beobachten nicht entschlüsselt werden können- Experimente sind in Betrieben nicht möglich

Deduktives VorgehenAllein durch Nachdenken werden die Grundprinzipiender betrieblichen Prozesse erfasst und nur die logische Seite der Gegenstände wird betrachtetDurch gesetzte Prämissen werden die Zusammenhänge zwischen den betrieblichen Größen abgeleitet

Anstelle von Experimenten werden Wirtschaftsmodelle (Arbeitshypothesen) gebildet

Anwendung der ceterius-paribus Methode- Untersucht wird der Einflusses einer Größe (Ursache) auf eine andere Größe (Wirkung) wobei alle anderen Einflussgrößen konstant bleiben, z.B.: - Wie ändern sich die Kosten, wenn die Einsatzmenge eines Produktionsfaktors (z.B. Personal) verändert wird und alle anderen Produktionsfaktoren konstant bleiben


Betriebswirtschaftliche Forschung will mit Modellen die komplexen Zusammenhänge der wirtschaftlichen Wirklichkeit vereinfachen und sie überschaubar zu machenModell = vereinfachtes Abbild der Realität

= ein Mittel, um sich an die wirtschaftliche Wirklichkeit heranzutasten. = Bilder, um diese Wirklichkeit zu begreifen.

Arten von Modellen• Beschreibungsmodelle (deskriptive Modelle)

= Abbildung empirischer Erscheinungen (z.B. Erfassung der Geschäftsvorfälle durch die Buchführung eines Betriebes)

2. Erklärungsmodelle (explikative Modelle)= Aufstellen und Testen von Hypothesen über Wirkungszusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten (z.B.: Prämienlohn steigert die Arbeitsleistung der Mitarbeiter)

3. Entscheidungsmodelle= Suche nach optimalen Handlungsmöglichkeiten durch Übertragung der Erkenntnisse aus einem Erklärungsmodell auf einen praktischen Arbeitsbereich (z.B. wie muss der Prämienlohn konkret gestaltet sein, um den Gewinn zu maximieren)


Modellbildung



Die Betriebswirtschaftslehre ist eine angewandte Wissenschaft- Die menschlichen Bedürfnisse sind praktisch unbegrenzt- Die zur Bedürfnisbefriedigung geeigneten Mittel stehen nur in begrenztem Umfang zur Verfügung- Diese Knappheit der Ressourcen zwingt die Menschen zu wirtschaften.BWL kann deshalb als die Lehre vom sorgsamen Umgang mit knappen Ressourcen verstanden werden.

Die Betriebswirtschaftslehre gibt den betrieblichen Entscheidungsträgern Handlungsempfehlungen zur Optimierung betrieblicher Prozesse.Damit müssen die Ziele wirtschaftlichen Handels bekannt sein.



Das wirtschaftliche Handeln der Menschen kann von unterschiedlichen Zielen bestimmt werden

Ziele wirtschaftlichen Handelns

Individualismus Kollektivismus

Jedes einzelne Wirtschaftssubjekt strebt nach Maximierung des Eigennutzes

=> Wirtschaftstheoretisch fundierte BWL

Eine Personengruppe strebt nach Maximierung des Gemeinwohls

=> Verhaltenstheoretisch fundierte BWL

Modell des homo oeconomicus !

Wissenschaftliche Aussagen stützen sich immer auf Theoriebildung Theoriebildung setzt Verallgemeinerung voraus Zur Theoriebildung werden Modelle entwickelt, die einen Ausschnitt der Wirklichkeit in

vereinfachter Form abbilden

Realitätsfremder Idealismus



Modellfigur der betriebswirtschaftlichen Theorie= vereinfachende Kunstfigur

Homo OeconomicusVereinfachtes Modellbild

Grundannahmen für wirtschaftliches Handeln

Rationalität Streben nach Nutzenmaximierung

Jede Handlung erfolgt streng rational, dabei wird ausschließlich der eigene Vorteil bedacht Modellannahmen:- Jeder strebt nach maximalem Eigennutz- Extrinsische Anreize sind Auslöser wirtschaftlichen Handelns- Vollständige Information zur Beurteilung der Handlungsalternativen liegt vor- Entscheidung nach dem Rationalprinzip (die bessere Alternative wird vorgezogen, keine emotionalen Entscheidungen)

Prinzip, nach dem Entscheidungsprozesse von Individuen auf deren Bestreben reduziert wird, ihr Budget beim Kauf verschiedener (Mengen von) Produkte(n) so aufzuteilen, - dass der aus den verschiedenen (Mengen von) Produkten resultierende individuelle Gesamtnutzen so hoch wie möglich ist.



Streben nach Nutzenmaximierung

Ziel

Befriedigung der (unbegrenzten) Bedürfnisse

Wirtschaftlich handeln bedeutet somit, Entscheidungen über knappe Ressourcen zu treffen, um ein möglichst hohes Maß an Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.

Ein Erklärungsansatz für die menschlichen Bedürfnisse ist die Maslow'sche Bedürfnispyramide (Bedürfnishierarchie)



Erläuterungen zur Maslow'schen Bedürfnispyramide

Die menschlichen Bedürfnisse bilden die „Stufen” der Pyramide und bauen dieser eindimensionalen Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigste

Stufe zu befriedigen, bevor die nächste Stufe zum neuen und stärkeren Bedürfnis wird. Ein starkes Bedürfnis erhöht die Motivation um es zu befriedigen.

Die unteren drei Stufen in der Pyramide (und auch Teile der vierten) nennt man auch Defizitbedürfnisse. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt sein, damit man zufrieden ist, aber wenn sie erfüllt sind, hat man keine weitere Motivation diese zu befriedigen (wenn man nicht mehr durstig ist, versucht man bspw. nicht mehr zu trinken). Einmal gestillte Defizitbedürfnisse bleiben aber nicht auf Dauer gestillt.

Unstillbare Bedürfnisse können demgegenüber nie wirklich befriedigt werden. Diese treten auf der fünften Stufe auf, teilweise aber auch schon auf der vierten. Beispiel: Ein Individuum hat Erfolg gehabt (viel Geld verdient) und möchte diesen Erfolg immer wieder übertreffen.

Kritik: Maslows Bedürfnispyramide beruht auf einem westlich-industriell sozialisierten Statusdenken und setzt einen Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind. In Gesellschaften, für die die unteren Bedürfnisse relevant sind, streben die Menschen keineswegs danach, primär ihre körperlichen Grund-bedürfnisse zu stillen, bevor sie nach Sicherheit und sozialen Beziehungen streben. Vielmehr sind die sozialen Beziehungen in Form des Aufgenommenwerdens und Verbleibens in einer Gruppe, Familie oder Stammesgemeinschaft die Voraussetzungen für Sicherheit und die Befriedigung der körperlichen Grundbedürfnisse. Dementsprechend steht auch das Wohl der Gruppe über dem eigenen. Man ist bereit, für die Gruppe zu sterben, denn ohne sie ist man ohnehin nicht lebensfähig.


75.000 Dollar reichen zum größten Glück, (Tagesschau 07.09.2010)Geld und Einkommen haben einer US-Studie zufolge großen Einfluss auf die Zufriedenheit und das Glücksgefühl der Menschen. Die Lebensqualität in einem Haushalt steigt demnach bis zu einem Jahreseinkommen von 75.000 Dollar - umgerechnet knapp 60.000 Euro - immer weiter an. Ab dieser Grenze seien die Menschen nach ihrem eigenen Empfinden bei weiter wachsendem Einkommen aber nicht glücklicher, fanden Forscher der US-Universität Princeton heraus.

Spitzenverdiener haben nicht genug ZeitZwar schätzten viele Menschen bei einer weiteren Einkommensteigerung über 75.000 Dollar hinaus ihr Leben besser ein als zuvor, erklärten die Autoren der Studie. Die Betroffenen empfänden aber trotzdem weder mehr Glück noch hätten sie weniger Stress. "Vielleicht sind 75.000 Dollar auch eine Schwelle, über der es den Menschen nicht mehr möglich ist, das zu tun, was am meisten zählt für ihr emotionales Wohlbefinden: Zeit mit der Familie verbringen, Krankheit und Schmerz vermeiden oder die freie Zeit genießen", schrieben die Autoren, die Ökonomen Angus Deaton sowie der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahnemann.Für die Studie werteten sie mehr als 450.000 Fragebögen aus, die US-Bürger in den Jahren 2008 und 2009 beantwortet hatten. Die Teilnehmer stuften in diesen Fragebögen ihr Leben auf einer Skala von 0 bis 10 von dem "denkbar schlechtesten" bis zum "denkbar besten" Leben. Neben dieser Einschätzung fragten die Wissenschaftler auch nach dem "emotionalen Wohlbefinden" der Teilnehmer. Darunter verstehen sie die alltäglichen Erfahrungen eines Menschen - also wie häufig und wie stark er Freude, Stress, Traurigkeit, Ärger und andere Gefühle erlebt.

"Geld kauft Lebenszufriedenheit, aber kein Glück"Die Autoren folgerten aus den Ergebnissen der Studie, "dass Geld Lebenszufriedenheit kauft, aber kein Glück". Ihre Untersuchung zeige allerdings nicht, dass wohlhabende Menschen nicht glücklich darüber wären, wenn ihre Einkommen von 100.000 auf 150.000 Dollar ansteige. Sie belege nur, dass über einer bestimmten Grenze das emotionale Wohlbefinden durch andere Faktoren ihrer Lebensumstände beeinflusst werde. Die Studie bestätige zudem einen Zusammenhang zwischen geringem Einkommen und den Empfindungen bei einem Unglück. "Ein geringes Einkommen verschärft den emotionalen Schmerz, der Unglücke wie Scheidung, Krankheit oder Einsamkeit begleitet", schrieben Deaton und Kahnemann. Die Ergebnisse der Studie beziehen sich auf die USA. Dort verfügt rund ein Drittel aller Haushalte über ein Jahreseinkommen von mehr als 75.000 Dollar.

Geld macht nicht glücklich

http://www.tagesschau.de/wirtschaft/einkommen110-magnifier_pos-1.html



Rationalität des wirtschaftlichen Handelns

Die Entscheidung über die Verwendung der Ressourcen erfolgt nach dem ökonomischen Prinzip (Rationalprinzip), dem obersten Grundprinzip der BWL.

Das ökonomische Prinzip verlangt, das Verhältnis aus Produktionsergebnis (Output, Ertrag) und Produktionseinsatz (Input, Aufwand) zu optimieren.

Daraus ergeben sich drei Erscheinungsformen des ökonomischen Prinzips:

MAXIMALPRINZIP: Mit gegebenem Mitteleinsatz (Aufwand) das größtmögliche Ergebnis (Erfolg, Ertrag) erzielen!

Das Forschungsbudget der Abteilung beträgt 10 Mio. Euro. Entwickeln Sie Produkte, die den höchstmöglichen

Umsatzzuwachs für das Unternehmen erbringen!

MINIMALPRINZIP: Ein vorgegebenes Ziel (Erfolg, Ertrag) mit dem geringst möglichen Mitteleinsatz (Aufwand) erreichen!

Der Umsatz soll um 10% pro Jahr wachsen. Setzen Sie dafür so wenig wie möglich Ressourcen (Personal,

Kapital, etc.) ein!

OPTIMUMPRINZIP: Ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Mitteleinsatz (Aufwand) und

Ergebnis (Erfolg, Ertrag) ist zu erreichen.

Weitere Prinzipien von Bedeutung: Umweltschonungsprinzip; Humanitätsprinzip



Das Auswahlprinzip der Betriebswirtschaftslehre

Als praktische Wissenschaft muss die BWL ihre Fragestellungen an den Zielen orientieren, die von den Menschen, die unternehmerische Entscheidungen treffen, verfolgt werden.

Welche Ziele werden mit einem Betrieb verfolgt?

Gewinnmaximierung(langfristig / kurzfristig)

Optimale Versorgung der Gemeinschaft mit Gütern und Dienstleistungen

Langfristige Gewinnmaximierung wird i.d.R. als oberstes Ziel anerkanntKritik an dieser Thesea) Gewinnmaximierung ist gar nicht das zentrale Ziel der Unternehmen, weil bei unternehmerischen Entscheidungen stets eine Vielzahl von Zielen angestrebt wird, bei denen Gewinnmaximierung zwar vorrangig ist aber nicht immer dominiert.b) Die Maximierung eines Gewinns ist nicht quantifizierbar und kann deshalb nicht angestrebt werden.c) Das Gewinnprinzip unterstellt, dass sich der Unternehmer über ethische und soziale Prinzipien hinwegsetzt und nur den persönlichen „Profit“ sucht

Aus dieser Kritik abgeleitete Erkenntnisse:- Gewinnstreben wird nicht in der Strenge des homo-oeconomicus-Modells durchgeführt, sondern erfolgt unter Nebenbedingungen zu denen monetäre Ziele (Sicherung der Zahlungsfähigkeit, Kapitalerhaltung, Umsatzsteigerung) und nicht monetäre Ziele (Prestige, Macht, Unabhängigkeit) gehören.


AufgabeMax Vollgas ist Alleininhaber einer Tankstelle, die ausschließlich mit Eigenkapital (200.000 EUR) finanziert ist und deren Jahresgewinn zur Zeit 40.000 EUR beträgt. Vollgas spielt mit dem Gedanken, seinen Betrieb um eine automatische Waschanlage zu erweitern, deren Investitionsvolumen gerade 200.000 EUR beträgt. Der Jahresgewinn würde in diesem Falle auf 72.000 EUR ansteigen. Vollgas, der kein Fremdkapital aufnehmen möchte, müsste im Falle einer Betriebserweiterung seinen Bruder als Kompagnon aufnehmen, der das zusätzlich erforderliche Eigenkapital einbrächte und zur Hälfte am Gewinn beteiligt würde.

Halten Sie die Betriebserweiterung für zweckmäßig, wenna) Die Firma Vollgas nach dem maximalen Gewinn strebt (Auswahlprinzip =

Gewinnmaximierung) oder wennb) Max Vollgas nach einer maximalen Verzinsung seines Eigenkapitals strebt

(Auswahlprinzip = Eigenkapitalmaximierung)?






Halten Sie die Betriebserweiterung für zweckmäßig, wenna) die Firma Vollgas nach dem maximalen Gewinn strebt?

Die Betriebserweiterung würde zu einer Steigerung des Gewinns um 32.000 EUR führen. Unter dem Aspekt Gewinnmaximierung ist die geplante Betriebserweite-rung somit sinnvoll.

b) Max Vollgas nach einer maximalen Verzinsung seines Eigenkapitals strebt?

Unter dem Aspekt der Eigenkapitalrentabilität muss Max die Betriebserweiterung ablehnen. Aktuell liegt die Eigenkapitalrentabilität der Firma bei 20 %, nach der Betriebserweiterung geht sie auf 18 % zurück (Max bleiben noch 36.000 EUR am Gewinn).

Grunderkenntnis: Sobald mehrere Handlungsalternativen von einer unterschiedlichenEigenkapitalbasis ausgehen, ist nicht die absolute Höhe des Gewinns, sondern der aufdas Eigenkapital bezogene Gewinn (Eigenkapitalrentabilität) die für den Unternehmerentscheidende Größe.


Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL

Träger der Wirtschaft

Privathaushalte Öffentliche Institutionen

Unternehmen Non-Profit-Organisationen

Privathaushalte dienen in der Regel der Selbstversorgung einer Familie und tragen so in begrenztem Umfang zu Bedürfnisbefriedigung der Gesellschaft bei.

Öffentliche Institutionen: Verwaltungen und öffentliche Unternehmen, die dem Staat gehören und von diesem geleitet werden, produzieren meist öffentliche Güter, die von Unternehmen oderHaushalten so nicht her- und bereitgestellt werden.

Unternehmen sind auf Gewinnerzielung angewiesen. Sie fokussieren die generelle Bedürfnisbe-friedigung von privaten Personen oder Gruppen. Konstitutive Merkmale eines Unternehmens sind: Das Erwerbswirtschaftliche Prinzip, d.h. Streben nach GewinnmaximierungDas Autonomieprinzip, d.h. die Selbstbestimmung des WirtschaftsplansDas Prinzip des Privateigentums, d.h. die Verfügungsrechte an Unternehmen und deren Gewinnen liegen in der Regel bei Privatpersonen oder anderen Unternehmen.

Non-Profit-Organisationen stellen private und öffentliche Güter her- und bereit, z.B. Stiftungen, Vereine, Kirchen. Sie müssen zunehmend wirtschaftlich handeln, um sich finanzieren zu können.


Gegenstand der BWL

Untersuchung unternehmerischen Handelns =

- die Entscheidungsprozesse in einem

- privaten Betrieb im

- marktwirtschaftlichen Wettbewerb


Rahmenbedingungen: die rechtliche und gesellschaftliche Wirtschaftsordnung

= das bestehende Wirtschaftssystem

Marktwirtschaft

- liberale Wirtschaftsordnung

- garantiert Vertragsfreiheit und Privateigentum


Zentrale Planwirtschaft

Sozialistische Wirtschaftsordnung mit Zentralsteuerung und Staatseigentum, Planerfüllung, keine Entscheidungsfreiheit

Staatseigentum der Produktionsmittel (Grundstücke,Gebäude)


Voraussetzungen für beide Wirtschaftssysteme• Einsatz von Produktionsfaktoren• Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips• Wahrung des finanziellen Gleichgewichtes (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit)

= systemunabhängige Bestimmungsfaktoren

Aktuelle EntwicklungenThese: Die Globalisierung führt zu einem Ende der sozialen Marktwirtschaft

Beobachtung: Finanzmarktkrise führt zur Verstaatlichung von Kreditinstituten



Abgrenzung artverwandter Begriffe

• UnternehmungBetrieb im marktwirtschaftlichen System

• FirmaName, unter dem ein Kaufmann seine Geschäfte betreibt

• FabrikProduktionsstätte, Ort der Erstellung von Sachgütern

• GeschäftEinzeltransaktion bzw. Ort der Abwicklung von Einzeltransaktionen



Quelle: Statistisches Jahrbuch 2010, Kapitel 19

Aktive Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen



Größenklassen der EU für Forschungs- und Entwicklungsbeihilfen


Der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung

Beschaffungsmarkt

Produktionsfaktoren Arbeit Betriebsmittel Finanzielle Werkstoffe

Mittel ProduktionKombination der PF

Produkte/Dienstleistungen

Absatzmarkt

Auszahlungen

Einzahlungen

Kapital-markt

Staat

Verkauf

Erwerb

Finanzierung

Zins, Dividende

Subventionen

Steuern



Bestimmungsgrößen wirtschaftlichen Handelns

Erfolgsmaßstab

Produktivität (1)

Wirtschaftlichkeit (2)

Gewinn (3)

Rentabilität (4)

Erfolgsdefinition

mengenmäßiger Outputmengenmäßiger Input

wertmäßiger Output Ertrag . wertmäßiger Input Aufwand

Ertrag – Aufwand

Erfolgsgröße z.B. Gewinn EK-Rentabilität

Basisgröße Eigenkapital


(1) mengenmäßiges Verhältnis von Ergebnis zu Einsatz; geringe Aussagekraft, wenn mehrere Produktionsfaktoren (Input) eingesetzt werden

(2) Der mengenmäßige Input und Output werden mit Faktorpreisen bewertet(3) Gewinn ist die positive Differenz zwischen Ertrag und Aufwand(4) Eine absolute Größe wird in Bezug zu einer Basisgröße gesetzt

Ertrag: Wert aller erbrachten Leistungen der PeriodeAufwand: Wert aller verbrauchten Leistungen der Periode



Aufgabe 6, S. 6 ÜBAus 10 kg Draht können 1.000 Schrauben hergestellt werden. Der Wert des Drahtes beläuft sich auf 2 EUR/kg. Der Wert einer Schraube beträgt 0,02 EUR.

A) Wie hoch sind die Produktivität (mengenmäßige Wirtschaftlichkeit) und die wertmäßige Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von 10 kg Draht zur Herstellung von 1.000 Schrauben?

B) Sie erhalten den Auftrag die Produktivität der Schraubenherstellung um 10% zu steigern. Welche Möglichkeiten haben Sie?

C) Sie erhalten den Auftrag, die wertmäßige Wirtschaftlichkeit der Schraubenher-stellung um 10% zu erhöhen. Welche Möglichkeiten stehen Ihnen zur Verfügung?

Lösungshinweis: Variieren Sie einmal die Mengen, zum anderen die Preise.

Aufgabe zur betrieblichen Leistungserstellung



Aufgabe zur betrieblichen Leistungserstellung

A) Wie hoch sind die Produktivität (mengenmäßige Wirtschaftlichkeit) und die wertmäßige Wirtschaftlichkeit?

Produktivität = Ausbringungsmenge / Faktoreinsatzmenge= 1.000 Schrauben /10 kg Draht = 100 Schrauben / kg Draht

Wirtschaftlichkeit = wertmäßiger Faktorertrag /wertmäßiger Faktoraufwand= (1.000 Schrauben x 0,02 EUR/Schraube)/(10 kg Draht x 2,0 EUR /Kg Draht) = 1

B) Sie erhalten den Auftrag die Produktivität der Schraubenherstellung um 10% zu steigern. Welche Möglichkeiten haben Sie?a) Produktivität = 1.100 Schrauben / 10 kg Draht = 110 Schrauben / kg Draht

hier bleibt die Faktoreinsatzmenge konstantb) Produktivität = 1.000 Schrauben / 9,09 kg Draht = 110 Schrauben / kg Draht

hier bleibt die Ausbringungsmenge konstant

C) Erhöhung der wertmäßigen Wirtschaftlichkeita) Erhöhung der Menge: 1.100 Schrauben x 0,02 EUR / 10 kg Draht x 2 EUR = 1,1b) Minderung der Menge: 1.000 Schrauben x 0,02 EUR/9,09 kg Draht x 2 EUR = 1,1c) Erhöhung der Preise: 1.000 Schrauben x 0,022 EUR/10 kg Draht x 2 EUR = 1,1d) Minderung der Preise: 1.000 Schrauben x 0,02 EUR/ 10 kg Draht x 1,818 EUR = 1,1



Eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit erreicht man – bei gegebener Ausbringungsmenge – durch eine

1. Verringerte Faktoreinsatzmenge (technische Verbesserungen)

2. Senkung der Faktorpreise (harte Preisverhandlungen, niedrigere Löhne)

3. Erhöhung der Absatzpreise



Aufgaben ABWL

Ein Betrieb hat folgende Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung:

Aktiva Bilanz zum 31.12.01 Passiva

Anlagevermögen 6.000 Eigenkapital 1.1.01 24.000Umlaufvermögen 37.600 Schulden 16.000

Gewinn 01 3.600 43.600 43.600

Gewinn- und Verlustrechnung 01.01. – 31.12.01Umsatzerlöse 20.000Wareneinsatz 6.000 Löhne 9.440Schuldzinsen 960Gewinn 3.600

Die Schulden sollen sich seit dem 01.01.01 nicht verändert haben.a) Welche Gesamtkapitalrentabilität wurde im Betrieb erzielt?b) Welche Eigenkapitalrentabilität wurde im Betrieb erzielt?

Bestimmung der Rentabilität Aufgabe 8, S. 9 ÜB


Gesamtkapitalrentabilität

Gewinn + Fremdkapitalkosten 3.600 + 960 = 11,4 %

Eigenkapital + Fremdkapital 24.000 + 16.000

Eigenkapitalrentabilität

Gewinn . 3.600= 15,0 %

Eigenkapital 24.000

Aufgaben ABWL



Sie haben ein Preisausschreiben gewonnen. Bedingung ist, dass Sie den Gewinn in Höhe von 5.000 Euro selbst abholen müssen. Sie haben die Wahl zwischen drei Transportmöglichkeiten, die Sie in

a) 10 Minutenb) 2 Stundenc) 4 Stunden

an das Ziel bringen.

Frage: Welches Transportmittel wählen Sie unter den Anwendung des ökonomischen Prinzips?

Effektivität und Effizienz




Effektivität und Effizienz

Kurz vor Abfahrt teilt man Ihnen noch die Kosten der jeweiligen Transport-möglichkeiten mit. Leider müssen Sie die Transportkosten selbst bezahlen.

a) 1.500 Eurob) 450 Euroc) 180 Euro.

Frage: Welches Transportmittel wählen Sie jetzt unter der Anwendung des ökonomischen Prinzips?


a) 5.000 EUR - 1.500 EUR = 3.500 EUR; 3 Std. 50 Min.b) 5.000 EUR - 450 EUR = 4.550 EUR; 2,00 Std.c) 5.000 EUR - 180 EUR = 4.820 EUR; 0,00 Std.

345,00 EUR / Std.135,00 EUR / Std.


Sie müssen von München nach Hamburg fahren. Ihnen stehen drei Fahrzeuge zur Verfügung. Für welches Fahrzeug entscheiden Sie sich? Diskutieren Sie bei Ihrer Entscheidungsfindung die Anwendung des ökonomischen Prinzips!

Porsche Carrera GT

612 PS

HighSpeed 330 km/h

Neupreis: 452.690 Euro

BWM 530d

235 PS

HighSpeed 224 km/h

Neupreis: ca. 40.000 Euro

Smart fortwo cdi

45 PS

HighSpeed 135 km/h

Neupreis: ca. 10.000 Euro



http://www.autoscout24.de/


Überblick zur Unternehmensführung

Managementprozess - Kreislaufmodell- Entscheidungsrechte

Corporate Governance Ordnungsrahmen für die Kontrolle des Managements

Unternehmensziele - Zielbeziehungen - Rangordnung von Zielen - Zielsysteme

Planung und Entscheidung - Merkmale der Planung, - Phasenschema der Planung- Struktur der Planung

Strategische Planung - Ansätze des strategischen Managements

Ausgleichsgesetz der Planung - Beachtung der Engpassfaktoren

Instrumente der strategischen Planung


Koordination

1. Zielbildung

2. Planung

3. Entscheidung4. Ausführung

5. Kontrolle

Information

Information

UnternehmensführungManagementprozess


Unternehmensführung

Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellungund –verwertung so zu gestalten, dass die Unternehmensziele auf höchstmöglichem Niveau erreicht werden.

Zielbildung: Unternehmerische Tätigkeit beginnt mit der Konkretisierung der UnternehmenszieleIm Vordergrund steht dabei die langfristige Gewinnmaximierung

Planung und Entscheidung: Zur Erreichung der Ziele kann die Unternehmensführung verschiedene Aktivitäten (Handlungsalternativen) ausüben. Aufgabe der Planung ist es, die möglichen Alternativen für die Erreichung der Ziele zu identifizieren und zu bewerten. Die Entscheidung fällt für die Alternative mit dem höchsten Zielerreichungsgrad aus.

Ausführung: Nachdem die Entscheidung über die Handlungen getroffen worden ist, müssen diegeeigneten Maßnahmen zur Realisierung des Vorhabens ergriffen werden. Die Betriebsmittelmüssen beschafft die Werkstoffe müssen bereitgestellt werden, Personal muss vorhanden sein.Organisations- und Personalabteilung sorgen für eine effiziente Gestaltung der Durchführung.

Kontrollen begleiten die Ausführungsphase. Zweck der Kontrolle ist die Feststellung von Planabweichungen. Damit kann bei negativen Abweichungen frühzeitig gegengesteuert werden.

Informationen müssen über alle Phasen hinweg zur Verfügung stehen. Sie müssen effizient beschafft und entscheidungsrelevant sein.

Koordination: Sämtliche Teilsysteme müssen insgesamt vom Management koordiniert werden.



Unternehmensführung setzt Ziele voraus, die es zu erreichen gilt.Daraus entstehen folgende Fragestellungen:1. Welche Ziele soll ein Unternehmen verfolgen?2. Wer trifft die unternehmerischen Entscheidungen?3. Wer partizipiert am Unternehmenserfolg?

LösungsansätzeStakeholder-Ansatz: Ein Unternehmen ist eine Koalition verschiedener Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Arbeitnehmer, Geldgeber, Staat, ...) - das sind die Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen -- oberstes Unternehmensziel ist deshalb die Steigerung des Allgemeinwohls, nicht die GewinnmaximierungDie Lösungsfindung erfolgt hier in einem Harmoniemodell- Es bestehen aber zwischen einzelnen Gruppen extrem konträre Ziele- Einvernehmliche Verhandlungen führen in der Regel zu keinen Ergebnissen.

Tatsächlich relevant ist der Shareholder-Ansatz zur Unternehmensführung


Anspruchsgruppen Anspruch an das Unternehmen Beitrag an das Unternehmen

Eigenkapitalgeber Gewinnausschüttung, Wertsteigerung

Eigenkapital

Fremdkapitalgeber Zuverlässiger Kapitaldienst(Zins und Tilgungsleistungen)

Fremdkapital

Arbeitnehmer Leistungsgerechte Vergütung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Karriere

Ausführende Arbeit (Lebensarbeitszeit)

Management Gehalt, Macht, Einfluss, Prestige

Dispositive Arbeit

Kunden Preiswerte und qualitative Produkte

Abnahme hochwertiger Güter

Lieferanten Zuverlässige Bezahlung, stabile Lieferbedingungen

Lieferung hochwertiger Produkte

Öffentlichkeit Steuerzahlungen, Schonung der Umwelt, Einhaltung der Rechtsvorschriften

Infrastruktur, Rechtsordnung, Umweltgüter


Stakeholder-Ansatz



Shareholder-Ansatz

Ein Unternehmen hat vorrangig die Ziele der Eigenkapitalgeber zu berücksichtigen.

Die unternehmerische Entscheidungsbefugnis liegt deshalb ausschließlich bei den Eigenkapitalgebern

Damit entsteht bei Fremdorganschaft (managementgeführte Unternehmen) in der Regel ein Prinzipal-Agent-Problem

Der Unternehmenserfolg steht in vollem Umfang den Eigenkapitalgebern zu- Begründung: Eigenkapitalgeber haben das unternehmerische Risiko zu tragen -- der Gewinn wird als Risikoprämie verstanden -- Die Risikotragung wird aber durch das Insolvenzrecht begrenzt- Die anderen Beteiligten werden durch feste Verträge abgesichert

z.B. Darlehen –> Zinsen; Arbeitnehmer –> Gehaltsanspruch; Lieferanten –> Zahlungsansprüche--Diese tragen aber auch ein hohes Maß an Risiko ohne Gewinnanspruch

Grundsätzlich gilt Vertragsfreiheit- Jeder kann frei entscheiden, ob und mit wem er einen Vertrag abschließt

(auch Arbeitnehmer?)- Vertragsverletzungen können eingeklagt werden- Der Staat schützt die „Schwachen“ durch geeignete Schutzgesetze, z.B. Mutterschutz, Arbeitsschutzrechte, etc.

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Eigenkapitalgeber

Delegation: Manager (Gehälter?)

Eigentümergeführte Unternehmen Managementgeführte Unternehmen

Der Eigentümer trägt die Gesamtverantwortung und hat das volles Gewinn- und Verlustrisiko

Die zentralen Führungsentscheidungen werden auf Geschäftsführer (Manager) übertragen, die selbst nicht wesentlich am Unternehmen beteiligt sind (z.B. BASF)

- Fehlende Fähigkeiten/Interessen der Eigentümer zur Unternehmensführung

- Breit angelegte Eigenkapitalakquisition

Träger von Führungsentscheidungen


Grundlagen der BWL

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Struktur einer Aktiengesellschaft

Hauptversammlung

- Eigentümerversammlung

Aufsichtsrat

- Kontrollorgan

Vorstand

- Ausführungsorgan

• Wählt den Aufsichtsrat

• Fasst Grundsatzbeschlüsse

• Stimmt über die Höhe der Dividende ab

• Wählt den Abschluss- prüfer

• Bestellt den Vorstand

• Überwacht die Geschäftsführung

• Beauftragt den Ab- schlussprüfer - Zusammenarbeit der Kontrollorgane wird verbessert

• Eigenverantwortliche Geschäftsführung

- Vertrag für maximal 5 Jahre

- Kann verlängert werden

• Hat Berichtspflichten an den Aufsichtsrat

Organe einer Aktiengesellschaft


Der Erfolg eines Unternehmens ist von mindestens zwei Faktoren abhängig:1. Externen Rahmenbedingungen z.B. gute/schlechte Konjunktur2. Interne Strukturen, z.B. effiziente/ineffiziente Unternehmensführung

Bei den internen Strukturen besteht eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten.

Corporate Governance befasst sich mit der bestmöglichen Verteilung von Verfügungsrechtenfür eine erfolgreiche Unternehmensführung und -kontrolle. Die Aktionäre übertragen dem Vorstand die Leitungsfunktion in der Erwartung, dass der Vorstand die Eigentümerinteressenvertritt und den Shareholder-Value steigert. In der Realität besteht das Risiko, dass dieErwartungen der Eigenkapitalgeber vom Vorstand nicht erfüllt werden. Hierfür kann es zweiverschiedene Gründe geben:

OpportunismusUnfähigkeit des Vorstands.

Im ersten Fall verfolgt der Vorstand eigene Interessen, die von denen der Eigentümer abweichen.Im zweiten Fall ist er der Führungsaufgabe nicht gewachsen. In beiden Fällen haben dieAktionäre das Problem, die Abweichungen von ihren Erwartungen rechtzeitig zu entdecken.

Corporate Governance soll hier einen Ordnungsrahmen schaffen, der den Beteiligten möglichstwenig Spielraum für opportunistisches Verhalten bietet und eine effiziente Kontrolle der Unternehmensführung ermöglicht.


Corporate Governance


Ziel Erfolgreiche Unternehmensführung

- Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfügungsrechten

Gestaltungs-felder

Strukturen,

Prozesse und Personen

Transparenz Kontrolle

Instrumente - Gewaltenteilung

- Anreizsysteme

- Risikoüberwachungs- Systeme

- Informationen für Stakeholder

- Investor Relations

Stärkung von Kontrollinstanzen z.B. Aufsichtsrat, Wirtschaftsprüfer

Umsetzung Gesetzliche und unternehmensinterne Regelungen

DCGK: Deutscher Corporate Governance Kodex

Compliance-Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat gem. § 161 AktG

Vorstandsvergütungsgesetz: § 87 AktG


Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance

55



Strukturen, Prozesse, PersonenDie Festlegung der Strukturen, Prozesse und Personen zur Unternehmensführung soll die

effiziente Erreichung der zuvor festgelegten Ziele des Unternehmens sicherstellen - Die Aktionärsinteressen sollen erfüllt werden.

Die Gestaltung der Aufgaben ist so vorzunehmen, dass den Leitungsorganen wenig Raum zur Abweichung von diesen Erwartungen gegeben wird.

InstrumenteDurch Gewaltenteilung werden Verfügungsrechte auf mehrere Personen verteilt, damit

die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens einzelner Akteure eingeschränkt wird. (z.B. Zustimmungserfordernis des AR zu bestimmten Entscheidungen)

Anreizsysteme sollen die Gefahr opportunistischen Verhaltens der Beteiligten reduzieren. Anreize können durch eine erfolgsabhängige Entlohnung oder durch Haftungsvorschriften geschaffen werden

Risikoüberwachung soll die zeitnahe Versorgung der Führungsorgane mit den benötigten Informationen sicherstellen.Risiken sollen frühzeitig erkannt werden - z.B. § 92 AktG: Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystem

Grundlagen der BWL

56



TransparenzAls herausragender Corporate Governance Grundsatz gebietet Transparenz die

umfassende Information der Stakeholder, besonders aber der Shareholder über Risiken und Chancen des Unternehmens

Der Vorstand muss im Lagebericht einen Einblick über die Risikosituation des Unternehmens geben.

Der Lagebericht wird zusammen mit dem Jahresabschluss offen gelegt werden.Zur Pflege der Investor Relations geben Unternehmen zusätzliche Informationen, die über

den gesetzlichen Mindestumfang hinausgehen.Die Bezüge der Vorstandsmitglieder von kapitalmarktorientierten Kapitalgesellschaften

müssen veröffentlicht werden

KontrolleDie Kontrolle erfolgt im Wesentlichen durch den Jahresabschlussprüfer und durch den

Aufsichtsrat.Kapitalmarktmechanismen sorgen außerdem für eine Kontrolle der Unternehmensführung

Tatsächlich werden die Kontrollmechanismen durch Unternehmenskrisen und Insolvenzen zunehmend in Frage gestellt.

Grundlagen der BWL



Unternehmensziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann

Zielbildung und Zielkonkretisierung gehören zu den wichtigsten ManagementfunktionenZiele sind notwendig, um Handlungen zu bewerten und optimale Entscheidungen treffen

zu können

Zwischen verschiedenen Zielen kann ein großes Konfliktpotential bestehen- Bsp.: Was ist eine gerechte Entlohnung? --Leistungsgerecht? = Akkordlohn -- Bedarfsgerecht? = Familienvater mit vier Kindern

Unternehmensziele

Welche Ziele soll ein Unternehmen verfolgen: Ökonomische Ziele: Gewinnmaximierung; Unternehmenswachstum, ... Soziale Ziele: gute Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit,

Sozialleistungen, ... Ökologische Ziele: Ressourcenschonung, Abfallvermeidung, Umweltschutz, ...

Nach traditioneller betriebswirtschaftlicher Auffassung verfolgen Unternehmen ausschließlich ökonomische Ziele



Zielbeziehungen

Komplementäre Ziele

z1

z2

Komplementär: Das Erreichen eines Ziels wird durch das andere Ziel unterstützt oder wenigstens nicht behindert:z.B.: Gewinnmaximierung und Minimierung des Ausschusses

z1

z2Konkurrierende Ziele

Konkurrierend: Das Erreichen eines Ziels verhindert die Realisierung des anderen Ziels; zentrale Fragestellung ist hier die optimale Vorgehensweise, z.B.: langfristige Gewinnmaximierung und gleichzeitig Steigerung des Marktanteils - Problem: höhere Marktanteile sind i.d.R. nur über geringere Absatzpreise zu erzielen -> die Ziele müssen bewertet werden -> daraus muss eine Rangordnung abgeleitet werden

Indifferente Ziele

Indifferent: Das Erreichen von Ziel 1 hat keinen Einfluss auf das Erreichen von Ziel 2, z.B. mehr Umweltschutz beeinflusst nicht die Qualität der Produkte

Bei einer Mehrzielplanung sollen mindestens zwei Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Diese Ziele können komplementär, konkurrierend oder indifferent sein.



Rangordnung von Zielen

Rang Zielvorschrift Geltungsbereich

Oberziel

Zwischenziel

Unterziel

Langfristige Gewinnmaximierung

Kostenminimierung bei gegebener Produktqualität und Absatzmenge

Abfallminimierung durch Lagerzeitkontrolle

Gesamtunternehmen

Produktionsleitung

Lagerhaltung

Funktion der Zwischenziele: Aus dem Oberziel müssen für nachgeordnete Instanzen brauchbare Arbeitsanweisungen abgeleitet werdenBeispiel:Ein Lagerverwalter kann aus dem abstrakten Oberziel Gewinnmaximierung für sich keine Entscheidungsgrundlage für seinen Arbeitsbereich ableiten

- Er benötigt detaillierte Vorgaben für seine Arbeit, die in das gesamte Zielsystem eingebunden sind



ZielsystemeBedeutung von ZielsystemenUnternehmen verfolgen stets mehrere Ziele gleichzeitigDiese Ziele müssen in eine sinnvolle Ordnung (Zielsystem) gebracht werden

Zielmerkmal Interpretation

Motivationsfunktion

Realitätsbezug

Widerspruchsfreiheit

Verständlichkeit

Kontrollierbarkeit

Zielsetzung muss einen Impuls zur Verbesserung der

Ausgangssituation liefern

Ziele müssen erreichbar sein

Ziele sollten kompatibel sein, Konkurrenzbeziehungen

sind zu vermeiden

Zielrealisierung setzt Zielverständnis voraus

Je niedriger die Hierarchieebene, desto höher sind die

Anforderungen an die Operationalität (Sachziel statt Formalziel)

Je konkreter die Zielvorgabe, desto leichter die

Kontrollierbarkeit der erreichten Leistung Vereinbarung von Einzelzielen mit jedem Mitarbeiter Zielerreichungsgrad entscheidet über die Höhe des Gehalts


Führungskräfte kennen Unternehmensziele nicht

Mitarbeiterführung gelingt, wenn die Firmenvision klar vermittelt wird. Nun stellt eine Umfrage fest, dass viele Führungskräfte das Unternehmensziel gar nicht kennen.

Die meisten Fach- und Führungskräfte in Deutschland wissen nicht genau, was die Ziele ihres Unternehmens sind. Nicht einmal jeder Zweite (44 Prozent) kennt laut einer Umfrage der Online-Jobbörse Stepstone den Kurs seines Arbeitgebers für 2012 exakt. Während jedem Dritten (33 Prozent) der Unternehmensfahrplan gar nicht bewusst ist, hat rund ein Viertel (23 Prozent) der 4.800 in Deutschland befragten Führungskräfte zumindest eine grobe Ahnung von der Strategie der Firma. 2006 hatten noch zwei von drei Befragten (69 Prozent) angegeben, ein klares Bild von den Unternehmenszielen zu haben.

Dabei liegt Deutschland im europäischen Vergleich nicht so schlecht: Nur die niederländischen (49 Prozent) und österreichischen (46 Prozent) Kollegen sind nach der Studie besser informiert. Dagegen ist das Bewusstsein für die Unternehmensstrategie bei Schweden (27 Prozent) und Franzosen (28 Prozent) nur sehr dezent vorhanden.

Insgesamt nahmen an der nicht repräsentativen Studie 8.028 Menschen in Deutschland, Österreich, Dänemark, Schweden, Frankreich, Belgien und den Niederlanden teil. Im Schnitt wussten 41 Prozent über die Strategie ihres Unternehmens genau Bescheid.

Quelle: ZEIT online, 08.02.2012



Planung und Entscheidung

Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen

Planung ist die geistige Vorwegnahme der Zukunft

Planung ist das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln

Merkmale der Planung:Planungsgegenstand = Fragestellung; z.B. wie viel Personal soll ein Unternehmen

habenPlanungssubjekt = Person, die mit der Durchführung der Planung betraut istPlanungsdaten = Parameter, die auf den Planungsgegenstand einwirken,

z.B. Gehälter, Arbeitszeiten, Planungszeitraum = kurzfristig, mittelfristig, langfristig



Phasenschema der Planung

Zielbildung: Unterscheidung zwischen Oberzielen, Zwischenzielen und Unterzielen; z.B. Steigender Shareholder-Value, Steigende Umsatzrentabilität, Steigende UmsätzeZwischen- und Unterziele sind aus den Oberzielen abzuleiten

Problemanalyse: Beginnt mit Feststellung des Istzustands (z.B. Liquidität ist unzu- reichend); es folgt die Prognose der wesentlichen Einflussfaktoren (z.B. Prognose der künftigen Einzahlungen und Auszahlungen)

Alternativenermittlung: Mit welchen Mitteln können die festgestellten Probleme gelöst werden; (z.B. kürzere Zahlungsziele, Personalkosten sparen, Darlehen aufnehmen, Preise erhöhen, Produktionsablauf ändern)

Alternativenbewertung: Für jede Alternative ist deren Zielbeitrag zu ermitteln, dann ist zu entscheiden, welche Alternative(n) umgesetzt wird(werden)

Planung ist als ständig wiederkehrende Aufgabe des Managements zu verstehen



Struktur der Planung

Unternehmensplanung ist ein komplexer Prozess und umfasst die gesamte Bandbreite unternehmerischen Handelns von der Unternehmensgründung bis zu Verkauf/LiquidationDie Komplexitätsproblematik wird durch Teilplanungen reduziert

Sachliche Planung z.B. nach funktionalen Anforderungen- Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung, Investition, Personal - Zusammenführung der Teilpläne im Finanzplan:

= Zentrales Steuerungs- und Kontrollinstrument im Unternehmen- bei Mehrproduktunternehmen erfolgt die Planung nach Sparten vgl. die Einteilung auf der BASF-Homepage: Produkte & BranchenUnser Portfolio umfasst Chemikalien, Kunststoffe, Veredlungsprodukte, Pflanzenschutzmittel sowie Feinchemikalien und reicht bis zu Erdöl und Erdgas

Zeitliche Planung strukturiert das Planungsproblem in die Bereiche- strategische Planung langfristig- taktische Planung mittelfristig- operative Planung kurzfristig

http://corporate.basf.com/de/produkte/segmente.htm?id=ZhbL5D.eMbcp*I1



Struktur der Planung

Merkmal

Planung

strategisch taktisch operativ

Fristigkeit 5 Jahre und mehr 2 – 5 Jahre Max. 1 Jahr

Unsicherheitsgrad Extrem hoch Hoch Gering

Datenprognose Vorw.qualitativ

Grob strukturiert

Quantitativ

Grob strukturiert

Quantitativ

Fein strukturiert

Kapazitätsveränderung Ja: für die Rahmenplanung

Ja: für die Detailplanung

Nein: Kapazität = Datum

Zuständigkeit Unternehmens-leitung

Mittlere Führungsebene

Untere Führungsebene



Strategische Planung

Der strategischen Planung geht die Grundsatzplanung vorausHier erfolgt die Festlegung von

- Branchenzugehörigkeit- Führungskonzeption- Informations- und Ausschüttungspolitik- Finanzierungsgrundsätzen

Die Grundsatzplanung führt die oberste Führungsebene ggf. der Mehrheitsaktionär durch

Strategische Planung reicht weit in die ZukunftIst mit einem extrem hohen Prognoserisiko verbundenQuantitative Aussagen sind nur sehr begrenzt möglichi.d.R. sind nur qualitative Aussagen möglich, z.B. Wachstumsstrategie im Marktsegment A verfolgen, im Marktsegment B zurückziehen

Hauptgegenstand der Strategischen Planung sind- Sicherung der bestehenden Erfolgspotentiale- Erschließung neuer Erfolgspotentiale- Verringerung von Risikopotentialen



Strategisches Management

Strategisches Management beschäftigt sich mit der nachhaltigen Entwicklung, Planung und Umsetzung unternehmerischer Ziele nach innen und der Ausrichtung des Unter-nehmens gegenüber seiner Umwelt.Die strategischen Entscheidungen der Geschäftsleitung eines Unternehmens legen die Rahmenbedingungen für sämtliche weiteren Entscheidungen des Unternehmens fest.

Der Ursprung des strategischen Managements kommt aus der militärischen Denkweise und bezeichnet die Kunst, ein Herr zu führen. Berühmte militärische Strategen waren Sun Tzu (ca. 534 – 453 v. Chr.) „Die Kunst des Krieges“Niccolo Machiavelli (1469 – 1527) „Il Principe“Carl von Clausewitz (1780 – 1831) „Vom Kriege“



Die wesentlichen Ansätze des strategischen Managements

Es gibt verschiedene Ansätze, Unternehmensstrategien abzuleiten und zu entwickeln. Die bekanntesten Ansätze sind:

Marktorientierter Ansatz (von außen nach innen)

Dieser Ansatz sieht den Erfolg eines Unternehmens in der strategischen Anpassung an extern gegebene Fak-toren. Das Unternehmen analysiert zuerst die Umwelt, um anschließend im Innern die Ziele und Maßnahmen zu formulieren, die einen Wettbewerbsvor-teil gewährleisten sollen.

Grundlage ist eine Branchenanalyse und die sich daraus ergebende Positionierung in der Branche.

Ressourcenorientierter Ansatz (von innen nach außen)

Die Grundüberlegung besteht darin, die Entwicklung der Unternehmensstrategie an den internen Ressourcen und Fähig-keiten des Unternehmens auszurichten. Ziel ist es, Marktschancen zu schaffen, um einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Die wesentlichen Determinanten eines Wettbewerbsvorteils sind die Mobilisie-rung und die geschickte Kombination der Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens.



Gegenstand strategischer Analyse

unternehmensbezogen umweltbezogen

• Stärken/Schwächen

• Kernkompetenzen

• Vorhandene Potentiale

• Entwicklungspotentiale

im eigenen Unternehmen

Nachfrager Lieferanten Konkurrenten Gesetzliche Rahmen-

bedingungen

Fragestellungen im Rahmen der strategischen Analyse:• Wie werden sich Nachfragerwünsche entwickeln?• Wird es zu Veränderungen der gesetzlichen bzw. marktmäßigen Rahmenbedingungen kommen?• Wo liegen unsere Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz?• Sollen wir uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren oder durch Diversifikation des Angebots die Risiken minimieren?

Daraus ergeben sich Vorgaben für die taktische Planung aber keine konkreten Handlungsanweisungenfür die einzelnen Funktionsbereiche.



Taktische und operative Planung

Im Rahmen der taktischen Planung werden die groben Rahmenvorgaben der strategischen Planung konkretisiert.Gegenstand der taktischen Planung ist die mittelfristige • Forschungs- und Entwicklungsplanung• Absatzplanung• Produktions- und Beschaffungsplanung• Personalplanung• Investitions- und Finanzierungsplanung

Parameter Taktische Planung Operative Planung

Planungsziel Optimierung langfristig wirksamer Kapazitäten

Feinplanung auf der Basis gegebener Kapazitäten

Planungszeitraum Mehrere Jahre (Dauer der Kapazitätsbindung)

Maximal ein Jahr

Planungs-gegenstände

Struktur des Produktions- und Absatzprogramms

Stammpersonalkapazität

Betriebsmittelkapazität

Bestellmengen

Einzelaufträge

Maschinenbelegung

Erfolgsmaßstäbe Ein- und Auszahlungen Ein- und Auszahlungen, Deckungsbeiträge, Erlöse, Kosten



Koordination von Teilplänen

Zur praktischen Bewältigung des komplexen Planungsproblems muss ein System von Teilplänen entwickelt werdenMit der Erstellung von Teilplänen entsteht die Gefahr von suboptimalen LösungenUm dies zu verhindern, müssen die Teilpläne koordiniert werdenMögliche Koordinationsformen sind• Retrograde/progressive Planung und Gegenstromverfahren• Rollende Planung• Ausgleichsgesetz der Planung

Retrograde Planung: Top down

Planungsebene 1

Planungsebene 2a Planungsebene 2b

Teilpläne werden aus dem Gesamtplan abgeleitetVorteil: die Zielsetzungen der Teilpläne entsprechen in

hohem Maß den Zielen des GesamtunternehmensNachteil: die Vorgabe von Plandaten von“oben“ kann zu

Anforderungen führen, die nicht erfüllbar sindgeringe Identifikation der unteren Ebenen mit den Zielen des Unternehmens




Gegenstromverfahren

Planungsebene 1


Unternehmensführung stellt zunächst einen vorläufigen Rahmenplan aufVon der untersten Planungsebene bis zurück zur Unternehmensführung erfolgt eine Prüfung auf Realisierbarkeit der Planungsvorgaben

Vorteil: vermeidet die Nachteile der andern Konzepte

Progressive Planung: Bottom up

Planungsebene 1


Teilpläne werden an die übergeordnete Stufe weiter geleitet, diese koordiniert die PläneVorteil: Planung geht unmittelbar von den Betroffenen aus Identifikation mit den Planungsergebnissen führt zu höherer MotivationNachteil: Teilpläne können sich widersprechen, Kein Blick für die Gesamtziele des Unternehmens




Zeitlich differenzierte Teilpläne können nach dem Prinzip der rollenden Planung miteinander verknüpft werden.

Operativer Plan Taktischer Plan Strategischer Plan

t0 t1 t5 t10

Operativer Plan

Taktischer Plan Strategischer Plan

t1 t2 t6 t11



Ausgleichsgesetz der PlanungSukzessive Planungen müssen ihren Ausgangspunkt im betrieblichen

Engpassbereich haben (Minimumsektor)

Die gesamte betriebliche Planung muss kurzfristig nach dem Engpasssektor ausgerichtet werden. (Die Kette ist nur so stark, wie ihr schwächstes Glied). Dieses Ausgleichsgesetz der Planung stellt kurzfristig eine Restriktion der betrieblichen Planung dar, langfristig wird es das Ziel des Unternehmens sein, den Engpass zu beseitigen.

Eine simultane Lösung aller Teilprobleme liegt vor, wenn alle Entscheidungsparameter im Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzierungsbereich in einem geschlossenen Modell (Totalmodell) optimiert werden. Derartige Totalmodelle sind in der Planungspraxis untauglich.

Eine sukzessive Planung liegt vor, wenn zunächst ein Teilplan (z.B. der Produktionsplan) verabschiedet wird. Bei der Optimierung des nächstfolgenden Teilplans werden die Ergebnisse des bereits verabschiedeten Teilplans als Datum gesetzt.Sukzessive Teilpläne führen zu suboptimalen Lösungen.Die Reihenfolge der Teilpläne muss dem Ausgleichsgesetz der Planung folgen.



Instrumente strategischer Planung

Stärken-Schwächen-AnalyseZiel: die Wettbewerbsposition eines Unternehmens zu verdeutlichenMethode: Vergleich des Unternehmens nach verschiedenen Merkmalen mit den WettbewerbernProblem: Subjektivität der Bewertung

Ressourcen

Beurteilung

schlecht mittel gut

7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7

Marktanteil

Strategie

Finanzsituation

F & E

Produktion

Infrastruktur

Logistik

Kosten

Führungssysteme

Produktivität

Eigenes Unternehmen

Stärkster Wettbewerber



ErfahrungskurvenanalyseZeigt den Zusammenhang zwischen Stückkosten und der kumulierten ProduktionsmengeErgebnis: bei jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten

um ca. 20 –30 % zurück


UrsachenStatische Ursachen: Fixkostendegression; Economies of ScaleDynamische Ursachen: Lernkurveneffekte, technischer Fortschritt, RationalisierungsmaßnahmenVorteileKosteneinsparungen durch Lerneffekte, technischen Fortschritt, Economies of Scale

Strategieempfehlung: Konzentration auf ein einziges Produkt, z.B. NiveaNachteileÜberbetonung der Kosten, Voraussetzung eines problemlosen Absatzes, Flexibilitätsverluste


Die Economies of Scale beschreiben die Beziehung zwischen Größenordnung und Wirtschaftlichkeit. Skalen- oder Größenvorteile werden gemessen.

Durch eine Erhöhung der Produktionsmenge ergeben sich geringere Durchschnittskosten. Die wichtigste Ursache hierfür ist die so genannte Fixkostendegression. Die gesamten Fixkosten werden auf eine größere Produktionsmenge verteilt. Durch eine hohe Produktions- und Verkaufsmenge können ein hoher Marktanteil und die Kostenführerschaft erreicht werden. Für Konkurrenten wird es schwierig in den Markt einzusteigen.

Die Economies of Scope sind Kostenvorteile, die durch einen Verbundvorteil bei einer steigenden Produktvielfalt entstehen.

Voraussetzung dafür ist, dass bei den einzelnen Produkten auf gemeinsame Ressourcen wie Produktionsanlagen oder Vertriebskanäle zurückgegriffen werden kann (Synergieeffekte). Sind demnach die Gesamtkosten der Produktion für mehrere Produkte niedriger als die Summe der Produktionskosten der einzelnen Produkte bei getrennter Fertigung, so spricht man von Economies of Scope.






Produktlebenszyklusanalyse zeigt den Zusammenhang zwischen dem • Lebensalter • Der Umatz- und Ertragsentwicklung eines Produkts.

Idealtypisch wird der Produktlebenszyklus in fünf (vier) Phasen eingeteilt1. Einführungsphase: Auf einem neuen Markt steigt der Absatz eines unbekannten Produkts

nur langsam an. Produktionskosten und Markteintrittskosten übersteigen die Produkterlöse bei weitem. Gewinn und Cash-Flow sind negativ. Es ist noch nicht erkennbar, ob das Produkt zu einem Flop wird.

2. Wachstumsphase: Das Produkt hat sich am Markt durchgesetzt, wenn es die Wachstumsphase erreicht. Umsatz, Gewinn und Cash-Flow steige stark an.

3. Reifephase: Umsätze, Gewinn und Cash-Flow steigen immer noch an und streben ihrem Höhepunkt zu. Die Zuwachsraten lassen bereits nach.

4. Sättigungsphase: Das Produkt verliert an Marktattraktivität. Umsatz, Gewinn und Cash- Flow sind rückläufig. Bald liefert das Produkt keine positiven Deckungsbeiträge mehr.

5. Degenerationsphase: Die Umsatzerlöse sind rückläufig, die Gewinne sind ebenfalls stark rückläufig.



Produktlebenszyklus




Produkt-Portfolio-Matrix

Question Marks: Geschäftsfelder, mit ungewisser ZukunftKönnen zu Stars und Cash-Cows werden oder floppen.Benötigen einen hohen Finanzbedarf von außen (Investoren) oder von bereits vorhandenen Cash-Cows.

Stars: Geschäftsfelder mit hohem Marktwachstum und hohem Marktanteil

Cash-Cows sind Selbstläufer. Das Produkt ist in der Reifephase. Ein hoher Netto-Cash-Flow wird erwirtschaftet, der für die Entwicklung neuer Produkte eingesetzt werden kann.

Poor Dogs: Produkte in diesem Segment befinden sichIn der Sättigungsphase. Bei rückläufiger Nachfrage wird nur noch ein geringer Deckungsbeitrag erwirtschaftet.

Die Produkt-Portfolio-Analyse will das Ziel langfristiger Gewinnmaximierung durch einen optimalen Mix aus innovativen, reifen und traditionellen Produkten erreichen.Vgl. die klassische Vier-Feld-Matrix von der Boston-Consulting-Group




Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio verbindet vier strategische Elemente

Marktwachstum LebenszykluskonzeptHoch

Niedrig

Einführungs- und Wachstumsphase

Reife- und Sättigungsphase

Marktanteil Erfahrungskurve

Hoch

Niedrig

Niedrige Stückkosten

Hohe Stückkosten

KritikpunkteDas Analyse-Tool "Boston Matrix" hat zahlreiche Mängel. Eine erste Voraussetzung ist die richtige Definition des Marktes. Dazu bietet das Tool keine Hilfe. Weiter wird angenommen, dass der Marktanteil ein guter Indikator für die zu erwartenden Cash-Zuflüsse sei und das Markt-Wachstum ebenso deutliche Hinweise auf den Cashbedarf gäbe. Beides trifft nicht unbedingt zu. Vereinfachende Ratschläge, einem "armen Hund" den Gnadenschuss geben, eine "Question Mark" zu einem Star zu entwickeln, eine "Cash Cow" zu melken, ein "Stern" leuchten zu lassen, genügen im allgemeinen nicht, um dem Management die Orientierung zu erleichtern. Es ist sehr fraglich, ob "Hunde", "Kühe", "Sterne" und "Fragezeichen" brauchbare Symbole sind, um darauf eine Unternehmensstrategie für eine komplexe, dynamische Zukunft aufzubauen.


• Eigentümer

von Einzelunternehmen (z.B. Bäcker Schmidt)

Herr/Frau Schmidt haben zwei Funktionen: Sie tragen das

Geschäftsrisiko und leiten das Unternehmen

• Angestellte Geschäftsführer, Vorstände, allg: Manager

von Kapitalgesellschaften (i.d.R.), z.B. Deutsche Bank AG,

Deutsche Post AG

Manager tragen nur das Risiko der Geschäftsleitung, nicht das

Kapitalrisiko; das tragen die Eigentümer (z.B. Aktionäre!)


Wer trifft die Führungsentscheidungen



Führungsstile


Management by Exception (MbE): Führen durch Abweichungskontrolle

• Mitarbeiter soll Normfälle seines Aufgabengebiets selbständig bearbeiten

• Führungskraft greift nur ein, wenn Arbeitsergebnis vom Normalwert abweicht oder wenn

kritische Situationen (Ausnahmefälle) auftreten

• Führungskräfte werden dadurch von Routineentscheidungen entlastet, dass Mitarbeiter solange

selbständig Entscheiden können, bis Toleranzgrenzen überschritten bzw. Ausnahmefälle

auftreten

• Problem: Exakte Festlegung von Grenzwerten und Festlegung der Ausnahmefälle?


Managementtechniken


Management by Delegation (MbD): Führen durch Delegation von Aufgaben

• Führungskraft überträgt delegierbare Aufgaben an Mitarbeiter

• Führungskraft beschränkt sich auf die Erfolgskontrolle

• Mitarbeiter hat Kompetenz und Verantwortung im delegierten Bereich

• Zwangsläufiges Führungsprinzip bei größeren Unternehmen;

• Konkretisierung in weiteren Management-by-Prinzipien

Management by Decision Rules- Mitarbeiter entscheiden nach Entscheidungsregeln

Management by Results- Mitarbeiter erhalten konkrete Zielvorgaben (z.B. Umsätze, Stückzahlen, etc.)


Managementtechniken


Management by Objectives (MbO): Führung durch Zielvereinbarung

• Führungsinstanz und Mitarbeiter legen gemeinsam Zielvereinbarungen fest, die in periodischen

Abständen erneuert werden

• Mitarbeiter hat die volle Gestaltungsfreiheit, wie er seine Ziele erreichen will

• Das Handeln des Mitarbeiters wird unterstützt durch ein Anreizsystem

• Problem: Bildung von klaren, exakten, realistischen und dazu noch flexiblen Zielen;

als Folge oft Ausweichen auf Ersatzgrößen, z.B. Umsatz

Theoretisch schlüssiges Konzept (Profitcenter-Prinzip) mit praktischen

Umsetzungsproblemen


Managementtechniken


Harzburger Führungsmodell

• Reaktion auf autoritär-patriarchalischen Führungsstil

• Mitarbeiter arbeiten weitgehend selbständig

• Für die Mitarbeiter existieren umfangreiche und detaillierte Führungsanweisungen (Rechte und

Pflichten bezgl. Information, Kontrolle und Bewertung) und Stellenbeschreibungen

(Kompetenzen und Verantwortungsbereich); für die Durchführung eines Mitarbeitergespräches

gibt es eine mehrseitige Anweisung

• Problem: Bürokratisch und sehr viel Freiraum für Mitarbeiter


Managementtechniken


Organisation des Unternehmens

Grundlagen

Betriebliche Tätigkeit basiert auf Arbeitsteilung. Mit steigender Betriebsgröße wächst die Organisationsaufgabe des Managements.

Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexenProzess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dassDie Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden.

Die Ursachen von Effizienzdefiziten liegen im

Nichtwissen (Koordinationsproblem)

Nichtwollen (Motivationsproblem)

der Mitarbeiter


Organisation

Aufbauorganisation

Gestaltung der

Institution

Ablauforganisation

Gestaltung der

Arbeitsabläufe

Organisation des Unternehmens

Grundlagen

Die Aufbauorganisation basiert auf langfristigen Entscheidungen der Unternehmensleitung zurRegelung der Beziehungen zwischen Personen, Abteilungen und Betriebsmitteln.Änderungen der Aufbauorganisation, z.B. Massenentlassungen, Aufgabe von Geschäftsfeldern,Produktionsverlagerungen, bezeichnet man als Restrukturierung.Die Ablauforganisation beruht auf kurz- bis mittelfristigen Entscheidungen der mittleren undunteren Führungsebene zur zeitlichen und räumlichen Strukturierung von Arbeitsabläufen.

Neben der oben beschriebenen formellen Organisation gibt es noch die in der Praxis oft unbe-wusst gebildete „informelle“ Organisation. Diese Organisationsform entsteht durch Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen oder unterschiedlichen sozialen Status der Mitarbeiter


Aufgaben

Ablauf- und Kapazitätsplanung (Wöhe Üb, S. 40)Die WOHLFAHRT AG beschäftigt 800 Mitarbeiter und plant den Bau einer Werkskantine. Man rechnet damit, dass 90% der Beschäftigten von der neuen Kantine Gebrauch machen werden. Der Leiter der Personal- und Sozialabteilung möchte die Kantine mit 600 Stühlen bestücken lassen. Sein Assistent macht ihn darauf aufmerksam, dass diese Zahl zu gering sei; man benötige mindestens 720 Sitzplätze. Wem würden Sie recht geben, wenn Sie zusätzlich erfahren, dass

a) Die Kantine mit drei Ausgabeabschnitten versehen werden soll,b) An jedem Schalter vier Essen/Minute ausgegeben werden,c) Die Mittagpause eine Stunde dauert,d) Warteschlangen an den Schaltern nicht entstehen (d.h. die Mittagspause dauert für jeden 60

Minuten, beginnt und endet aber zu individuell verschiedenen Zeitpunkten ) unde) Die Beschäftigen maximal 30 Minuten Zeit auf das Mittagessen verwenden?

Welche Kapazität sollte die neue Kantine nach Ihrer Meinung haben?

Teilen Sie die Nutzung der Kantine in drei Phasen ein.


Aufgaben

Ablauf- und Kapazitätsplanung (Wöhe Üb, S. 40)Das Mittagessen lässt sich in drei Phasen einteilen:Phase I: Zu Beginn dieser Phase sind alle Sitzplätze leer, die Kantine füllt sich allmählich.

Beendet ist diese Phase zu dem Zeitpunkt, in dem der erste Mitarbeiter die Kantine nach beendeter Mahlzeit verlässt (Abstrom = Null).

Phase II: Dieser Zeitabschnitt ist gekennzeichnet, dass jeder eintretende Mitarbeiter einen Platz einnimmt, den soeben ein anderer Mitarbeiter geräumt hat. (Zustrom = Abstrom). Diese Phase ist dann beendet, wenn der letzte Mitarbeiter die Kantine betreten hat.

Phase III: Mit Beginn dieser Phase werden die Ausgabeschalter geschlossen (Zustrom = Null). Von da an dauert es noch 30 Minuten, bis der letzte Mitarbeiter die Kantine verlassen hat. Dann ist die Phase III beendet.

Wenn Phase I durch den Abgang des ersten Mitarbeiters gekennzeichnet ist, dann dauert diese Phase 30 Minuten (Dauer eines Mittagessens). Während dieser Zeit werden 3 x 4 x 30 = 360 Personen an den Ausgabeschaltern bedient. Da während dieser Phase niemand die Kantine verlässt, müssen 360 Sitzplätze vorhanden sein.

Phase II ist beendet, wenn der letzte Mitarbeiter die Kantine betreten hat. In diesem Zeitabschnitt müssen die restlichen 360 Mitarbeiter bedient werden. Für sie sind keine weiteren Sitzplätze erforderlich. Phase II dauert demnach ebenfalls 30 Minuten (360 /(4 x 3)).

Da in Phase III niemand mehr die Kantine betritt, sind keine weiteren Sitzplätze erforderlich.

Damit sind insgesamt 360 Sitzplätze notwendig.


Ablauf- und Kapazitätsplanung (Datenvariation)

Es gelten alle Bedingungen der Aufgabe 5) bis auf Bedingung d) und e). Es soll jetzt angenommen werden, dass die Mittagspause für jedermann um 12 Uhr beginnt und um 13 Uhr endet. Außerdem ist davon auszugehen, dass jeder Mitarbeiter maximal nur noch 20 Minuten Zeit auf die Einnahme der Mahlzeit verwendet und anschließend die Kantine verlässt.

a) Wie viele Sitzplätze sind unter diesen Bedingungen erforderlich?

b) Wie groß ist die Kapazität der Kantine?

Lösungshinweis: Zerlegen Sie den Ablauf wieder in drei Planungsphasen.

Aufgaben


Ablauf- und Kapazitätsplanung (Datenvariation I)Phase I: Beginn 12.00; Ende 12.20, wenn der erste Mitarbeiter die Kantine verlässt

Phase II: Beginn 12.20; Ende 12.40. Da jeder Mitarbeiter um 13.00 zu seinem Arbeitsplatz zurück gekehrt sein muss, andererseits aber 20 Minuten Zeit zum Essen benötigt, muss er sein Essen spätestens um 12.40 am Schalter in Empfang genommen haben.

Phase III: Beginn 12.40; Ende 13.00. Mit Beginn dieser Phase werden die Ausgabeschalter geschlossen; am Ende dieses Zeitabschnitts hat der letzte Mitarbeiter die Kantine verlassen.

Aufgaben

Während Phase I werden 20 x 3 x 4 = 240 Personen an den drei Schaltern bedient. Es müssen zunächst 240 Sitzplätze vorhanden sein.

Im Verlauf der Phase II findet auf den Sitzplätzen lediglich eine Umschichtung statt, da Zustrom und Abstrom (12 Personen / Minute) gleich stark sind. Im Verlauf der Phase III werden die Sitzplätze nach und nach geräumt.

Es werden nur noch 240 Sitzplätze benötigt; es können aber auch nur noch 480 Personen ihre Mahlzeiten einnehmen. Dementsprechend wäre die Kapazität der Kantine in diesem Falle auf 240 Sitzplätze bzw. auf 480 Essensausgaben / Mittagspause zu beziffern.

Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Revision der Ablaufplanung.

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1Grundlagen der BWL1 Vorlesung Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2013 Teil 1 Prof. Dr. Andreas Birk