2. Folyamatirányítási módszerek

Optimalizált termelési technológia OPT (Optimised Production Technology) módszer vagy

más néven korlátok elmélete vagy korlátok menedzsmentje.

Az OPT módszer néven az USA-ban 1980 körül kifejlesztett rendszer adatbázisa megfelel az

MRP rendszerek adatbázisának, de a két rendszer tervezési módszere eltér.

Felismerte, hogy a rendszereke működését különböző korlátok határozzák meg.

Cél: ezeknek a korlátoknak a felismerés és hatékony kezelése.

A korlátok lehetnek:

külső erőforrások

piaci lehetőségek

belső erőforrások

A rendszer segítségével meghatározhatók a gyártási folyamat szűk keresztmetszetei, segíti

e keresztmetszetek optimális leterhelésének tervezését, a rendelési és átfutási idők, valamint a

forgó készletek csökkentését. Az OPT rendszer alapjául szolgáló fontosabb (gyártásfilozófiai)

szabályok a következők:

• a gyártási folyamatot és nem a kapacitást kell kiegyenlíteni;

• valamely kapacitás rendelkezésre bocsátása és kihasználása nem ugyanazt jelenti;

• a szűk keresztmetszet kapacitása vagy átfutási ideje során elvesztegetett egy óra az

egész rendszer szempontjából egyórás veszteséget jelent;

• a nem szűk keresztmetszetekben megtakarított egy óra nem eredményez átfutási idő

csökkenést (látszólagos megtakarítás);

• a nem szűk keresztmetszetek kihasználását a korlátok határozzák meg. A korláton

felüli kihasználás pazarlásnak számít.

• a szállítási és a gyártási sorozatnak nem kell feltétlenül megegyeznie, a szállítási

sorozatnagyságok rugalmasabban kezelhetők, hogy ne legyenek szállítási várakozási

idők.

• a gyártási sorozatnagyság nem konstans,

• a gyártási terv elkészítésekor valamennyi feltételt ellenőrizni kell, az átfutási idő

ennek a tervnek lesz az eredménye, és előre nem lehet meghatározni;

• az egyedi optimumok összege nem azonos a teljes rendszer optimumával.

Mi a szűk keresztmetszet?

Olyan erőforrás, amelynek kapacitása egyenlő az iránta megnyilvánuló kapacitással, vagy

annál kisebb.

Nem szűk keresztmetszetű erőforrás:

Kapacitásuk nagyobb, mint a velük szemben támasztott igény

Lépései:

1) a szűk keresztmetszet megkeresése: ha meghatároztuk az összkeresletet és az előállításra

rendelkezésre álló idő egy adott forrás esetében egyenlő a műveleti idővel, vagy kisebb,

akkor az a szűk keresztmetszet.

2) a feladatok elvégzésének ütemezése: 3 összetevője van:

a) dob (drum): arra utal, hogy a szűk keresztmetszet lesz a termelési rendszer ütemadója

b) kötél (rope): feladata, hogy minimalizálja a készleteket. A szűk keresztmetszetről nyújt

információt a többi elemnek. Az első elemet kapcsolja össze a szűk keresztmetszettel,

meghatározza az anyagok munkába vonásának kezdetét, biztosítja, hogy a nem szűk

keresztmetszetű elemek is a szűk keresztmetszetű elem ütemében haladjanak.

c) Tartalék (puffer): a nem szűk keresztmetszetek által létrehozott puffer biztosítja a szűk

keresztmetszet folyamatos működését.

3) A sorozatnagyság megválasztása:

Szűk keresztmetszetnél az a jó, ha állandóan dolgozik, nagy sorozatokkal, kevés

és rövid átállításokkal.

Nem szűk keresztmetszetnél az a jó, ha kisebb a sorozatnagyság, mert kisebb

lesz a készletszint.

A megrendelés megtervezésének főbb lépései:

• a gyártás és anyagáramlási rendszer gráfjának elkészítése:

a munkatervek,

a megmunkálási idők (technológiai idők),

a felszerszámozási idők (gépbeállítás),

a gyártóeszköz- és létszámadatok, valamint

a darabjegyzékek (receptúrák, gyártmánylapok) felhasználásával;

• a szűk keresztmetszetek megkeresése és a kapacitások meghatározása előre

történő határidő meghatározással,

• teljes gyártási folyamat kritikus és nem kritikus területekre való felosztása;

• a szűk keresztmetszetek optimalizálása változó kapacitások, sorozatnagyságok és

rendelési sorrendek figyelembevételével;

• visszafelé történő határidő terezés, annak érdekében, hogy ellenőrizni lehessen az

előző lépésben kapott kapacitáselosztás, a gyártási és szállítási sorozatnagyságok,

illetve a rendelési sorrendek hatását az egyéb területekre. Amennyiben az utolsó

lépésben újabb szűk keresztmetszetek adódnak, a rendszer paramétereinek és

keretfeltételeinek módosításával az eljárás megismételhető mindaddig, amíg újabb

szűk keresztmetszetek fedezhetők fel.

3. Just In Time

A Just in Time termelés valójában egy filozófia. Nem készlet nélküli termelést jelent, annál

sokkal több elemet tartalmaz. Jóllehet japán találmánynak szokás nevezni, pontosabban

fogalmazva része a japán gyárak termelési rendszerének.

A fogalom jelentése: éppen időben. A termelésre vonatkoztatva a JIT: „termelni, beszállítani

a megfelelő terméket a megfelelő mennyiségben, a megfelelő minőségben, a megfelelő

időpontban.”

Működését tekintve a legfontosabb alapelvek:

- veszteségek csökkentése

- alkalmazottak bevonása a döntésekbe

- folyamatos tökéletesítés

- költségcsökkentés

- kiszolgálás és minőség javítása

Ha szűkebben értelmezzük, és figyelembe vesszük a fenti elveket a JIT szükségszerűen a

készletek kiiktatását is jelentheti a termelésből, hiszen ha a szállítások, tevékenységek a

megfelelő időben történnek, akkor nincs szükség pufferre, készletekre.

A JIT termelésnek sok előnye van, bár a rendszer kialakítása, megvalósítása nem egyszerű

feladat.

JIT előnyök:

- alacsony készletszint, alacsony készletezési költség

- átfutási idő csökken

- rugalmas a változó igényekre

- minőségi hibák gyorsan kiderülnek

Beszélhetünk különböző JIT fokról:

percre pontos

órára pontos

napra pontos

Az alábbiakban nézzük meg, hogy mely elemek alkotják a Just In Time termelési rendszert.

A JIT elemei:

1. Állandó termelési volumen

A pontos ütemezés érdekében, az időbeli eltérések kiküszöbölésére nagyjából állandó

termelési volument kell megvalósítani. Sőt az elfogadott termelési terven módosítani sem

lehet, egyébként a JIT termelés meghiúsulna.

2. Alacsony készlet

Az alacsony készletszint a JIT elvekből egyértelműen következik. Az ideális tételnagyság

az egy egység.

A készletszint minimalizálásának több előnye is van:

- kisebb raktárakra van szükség

- kevesebb a lekötött tőke

- a problémák gyorsabban kiderülnek (a készlet késlelteti a problémák

megoldását)

- folyamatos tökéletesítésre kényszerít (nincs hibázási lehetőség)

3. Kis tételek

A kis tételek alkalmazása összhangban van a készletminimalizálási elvvel, hiszen így a

gyártásközi készletek csökkenthetőek. A kis tételek alkalmazásának legfontosabb előnyei:

- gyártásközi készletek csökkennek

- nagyobb rend a munkahelyen

- minőségi probléma esetén kevesebb terméket kell átvizsgálni

- nagyobb rugalmasság az ütemezésben

De nemcsak a gyártásközi tételek, hanem a kiszállítási tételek is kisebbek. (Több,

gyakoribb kiszállítás.)

4. Gyors, kevés költséggel járó átállás

Magától értetődik, hogy ha kisebb tételekben gyártanak, akkor többször kell a

berendezéseket átállítani. Ez akkor gazdaságos, ha az átállások viszonylag alacsony

költséggel megvalósíthatóak.

Az átállásokat mindezek mellett rövid idő alatt kell végrehajtani, így csökkenthető az

átfutási idő.

5. Célnak megfelelő üzemelrendezés

JIT termelés esetében gyakran anyagfolyam szerinti üzemelrendezést alkalmaznak. Ez a

tevékenységek jobb összehangolását teszi lehetővé, így nem halmozódnak fel készletek, az

átfutási idő is rövidebb.

További előny még, hogy kisebb gyárakat kell építeni, üzemeltetni, amely költség

szempontjából sem elhanyagolható.

6. Hatékony megelőző karbantartás

A JIT termelés egyik legnagyobb ellensége a meghibásodás. Egy gép, berendezés leállása

nagy károkat, veszteségeket okoz, hiszen nincs készlet, amely a folytonosságot biztosítaná.

Ezért nem elegendő, sőt rossz megoldás, ha a hibákat akarjuk kijavítani. A hibák

előfordulási valószínűségét kell minimálisra csökkenteni, lehetőség szerint kiküszöbölni a

bekövetkezésüket. Ezt megelőző karbantartással lehet elérni.

7. Többszakmás munkások

A gyártás folyamatosságának egyik feltétele, hogy olyan munkásokat alkalmazzanak, akik

képesek problémák, hibák esetén segíteni, de ne csak egy szűk területen. Olyan

alkalmazottakat kell találni, akik több szakmában, többféle gép, berendezés működésében

jártasak. Így akár egymás helyettesítése is sokkal gördülékenyebbé válhat. Ezek a

dolgozók nagyobb felelősséggel dolgoznak, és jobbító ötleteikkel is hatékonyan segítik a

vállalat működését.

8. Magas minőség

JIT esetén cél a nulla hiba elérése. Nem lehet hibás előállított termék, félkésztermék,

hiszen ez a hibás darab a következő műveleti helyre már nem tud átmenni, és ez az egész

sor leállását okozhatja. Viszont, ha mégis bekövetkezik, minél előbb azonosítani kell a

hiba forrását.

A magas minőségi szint nem csak a gyártásra vonatkozik, hanem többek között a

szállítókra is, hasonló megfontolások miatt.

9. Együttműködés a problémák megoldásában

A fentiek alapján következik, hogy JIT akkor működhet hatékonyan, ha az emberek

együttműködnek, ha probléma felmerülésekor egymást segítve igyekeznek megszüntetni a

hibát. Az együttműködési kézség növelésének, fejlesztésének eszközei a tréningek,

képzések.

10. Megbízható szállítók

A megbízhatóság kérdése felmerül az anyagok beszállításakor. Hagyományos esetben a

beszállított alapanyagokat a vevő minőség-ellenőrzés alá vonja, vagy tételesen, vagy

statisztikai mintavétellel.

Erre a tevékenységre a JIT termelésben egyrészt idő sincs, másrészt, pedig nem ad értéket

a termék előállításához, tehát veszteségként értelmezhető.

Ugyanakkor azt is tudjuk, hogy magas minőségre van szükség, ami a beszállított

anyagokra is vonatkozik.

Hogyan érhető az el, hogy magas minőséget kapjunk és azt még ellenőriznünk se kelljen.

A megoldás olyan szállítói kapcsolatokat kiépíteni, amelyek garantálják a magas

minőségű, megbízható szállítást.

Azaz JIT-ben a szállító nem ellenfél, hanem stratégiai partner.

11. Húzó rendszer

Húzó rendszerekről már esett szó egy korábbi fejezetben. Húzó rendszer esetében az igény

a felhasználónál jelentkezik. Ilyenkor a nyomó rendszerrel ellentétben nem halmozódhat

fel magas gyártásközi készlet. Ez pedig összhangban van a készletcsökkentési elvvel.

Tulajdonképpen a szállító-vevő kapcsolat is lehet egyfajta húzó rendszer JIT esetében.

12. Folyamatos tökéletesítés

A JIT során azt a célt tűzi ki a vállalat, hogy a termeléssel, beszállítással kapcsolatban a

megfelelő termék a megfelelő mennyiségben, a megfelelő minőségben, a megfelelő

időpontban álljon rendelkezésre.

Ezt a célt nem lehet azonnal elérni, mindig akadnak olyan problémák, melyek nehezítik a

megvalósulást. Ezért van szükség arra, hogy a vállalat folyamatosan jobbító megoldásokra

törekedjen a készletcsökkentés, a minőség, és számos egyéb területen.

13. Erős informatikai kapcsolat, vevő és szállító között

A szállító stratégiai partner. Az anyagoknak a megfelelő időben rendelkezésre kell állni a

vállalatnál. Ezért szállítónak és vevőnek szoros együttműködésben kell állnia ahhoz, hogy

ezek a célok teljesüljenek. A két partner irányítási rendszerei között kapcsolatnak kell

lennie. Ez akár azt is jelentheti, hogy várható rendelést nem a vevő kérésére teljesítenek,

hanem a szállító érzékeli a szükséglet felmerülését, és szállít a vevőnek.

14. Gyártósejtek, csoporttechnológia

A csoporttechnológia lényege, hogy hasonlóság alapján csoportokat képeznek, és a

hasonlóságból származó előnyöket kihasználják (egyszerűsítés, kevesebb változat, stb.).

Ezeket az előnyöket a tervezéstől kezdve a gyártáson át, egészen a raktározásig ki lehet

használni. A változatok számának csökkenése összhangban van a JIT filozófiával.

15. Összpontosított gyárak

Ez a megoldás hasonló a csoporttechnológiához, hiszen itt is az a cél, hogy minél kevesebb

változat forduljon elő. Így többek között a készletszint is csökken és a szállító számára is

egyszerűbb a feladat.

16. Szabványosított munka

Szabványokat nem csak termékekre, alkatrészekre lehet létrehozni, hanem a

munkavégzésre, folyamatokra, műveletekre is egyaránt. Ez az elv segíti a folyamatok

egyszerűbb dokumentálását, és ezáltal, ezek a folyamatok ugyanúgy megismételhetőek,

reprodukálhatóak. Ez, pedig az állandó minőséget is szolgálja.

17. Vonal egyensúly

Korábban megemlítettük az állandó tételnagyságot. Állandó szintű termelést úgy lehet

hatékonyan megvalósítani, ha a folyamatban lévő kapacitások lehetőség szerint közel

azonosak. Ellenkező esetben készlet halmozódhat fel, illetve jelentős várakozási idők is

felmerülhetnek a szűk keresztmetszet miatt. A vonal egyensúly a húzó rendszer elvvel is

szoros kapcsolatban áll.

18. Bolondbiztos szerkezetek

Hibák, leállások nem képzelhetőek el JIT termelés során. Olyan berendezések

alkalmazását követeli meg ez a gyártási rendszer, amely szinte nulla valószínűséggel

romlik el.

Nyilván ezek a nagy megbízhatóságú berendezések drágák, viszont a hiba költségei adott

esetben ezt jóval meghaladhatják.

19. Vonal megállítás

Bármely hiba észlelése azonnali beavatkozást von maga után. Nincs idő arra, hogy a hiba

kijavításával késlekedjünk. Ezért a gyártási folyamatot ilyen esetben bármely dolgozónak

lehetősége, sőt kötelessége megállítani. Fontos követelmény még, hogy a hiba elhárítása

után gyorsan és alacsony költséggel újra lehessen indítani a folyamatot.

20. Adatrögzítés és problémamegoldás

A hatékony irányítás feltétele, hogy a különböző adatok, információkat a termelő

rendszerből rövid idő alatt és nagy pontossággal lehessen megszerezni. Ennek érdekében a

JIT termelésben automatikus adatgyűjtő rendszereket alkalmaznak.

21. Csapatmunka

Egymás segítése, együttműködés a termelésben, a hibák elhárításában a JIT fontos eleme.

Nem kizárólag egyéni munkára van szükség, hanem jól szervezett csapatmunkára.

22. Látható irányítás

Az irányításhoz döntéseket kell hozni. A gyors döntéshozatalt, a helyzetek felismerését

különböző vizuális eszközökkel lehet segíteni.

Néhány példa:

- fényjelek

- szerszámok körvonala a munkaasztalon

- SPC kártyák

- eredmények kifüggesztése

23. SPC (statisztikai folyamatszabályozás)

Jó eszköz az SPC kártya arra, hogy az adatgyűjtést, adatfeldolgozást, a vizuális

szemléltetést és a döntések meghozatalát segítse. Így ezek a tevékenységek gyorsabban

elvégezhetőek, csökkenti az átfutási időket.

SPC-kártyák

24. Tervezés gyárthatóságra

A termékek tervezésénél figyelembe kell venni a megvalósítási, gyártási lehetőségeinket.

A lehetőségek pontos megvalósítására van szükség a JIT termelésben.

25. Kevés és zárt szállítói kapcsolat

A szoros szállító-vevő kapcsolat következménye, hogy nem lehet olyan sok szállítója a

vállalatnak. Kevés szállítói kapcsolattal rendelkezik, melyekkel stratégiai partneri viszonyt

tart fenn.

26. Gyakori átadás

Mivel a JIT kis tételekkel dolgozik, ez azt is jelenti, hogy a kisebb tételeket gyakrabban

kell kiszállítani.

27. Pontos időre történő gyártás és kiszállítás (On Time Delivery)

A készletcsökkentés és átfutási idő csökkentés következménye az OTD. Ha pontosan

gyártunk és szállítunk, akkor nem lesz szükség készterméket raktározni, valamint a termék

gyorsabban elhagyja a vállalatot, mint hagyományos esetben.

28. Integratív szemlélet

Nemcsak JIT, hanem termelésmenedzsment és logisztika elv is az összrendszer

optimalizálás. Ennek eredményeképpen csökkenni fognak a készletek, hatékonyabbá válik

a működés és a költségkonfliktusok is csökkenthetőek.

29. FIFO

A First In First Out elv azt jelenti, hogy az elsőként gyártásba (raktárba) került termék

kerül ki onnan először. Vagyis a termékek nem előzik meg egymást a folyamatban. Így a

hibás darabok sem maradnak tetszőlegesen hosszú ideig a termelésben, ezzel a módszerrel

biztosítható a hibák leggyorsabb azonosítása.

A Just In Time termelés elemei után érdemes összefoglalni, miben is különbözik a JIT a

hagyományos termeléstől. Az alábbi táblázatban a legfontosabb szempontok alapján

összehasonlítjuk a kétféle termelési filozófiát:

Szempont Hagyományos termelés JIT termelés

Készlet

Értéke van. A termelés

folytonosságának záloga.

Biztonságot nyújt.

Veszteségforrás. Lekötött,

nem működő tőke. Elrejti a

problémákat. Cél a minél

alacsonyabb készletszint.

Tételnagyság

Optimalizálás eredménye.

(készletezési, átállási

költségek)

Lehetőleg minél kisebb

legyen.

ÁtállásokSzükséges termelési tényező,

veszteségként értelmezhető.

Minél gyorsabban és

alacsony költséggel legyenek

megvalósíthatók.

Szállító

A legkedvezőbb ajánlat

elfogadása. Fontosak az

alkupozíciók. A szállító

ellenfél.

A szállító stratégiai partner.

Kevés van belőle, szoros

kapcsolat szállító-vevő

között.Minőség Elfogadott a selejt, a hiba. Nulla hibára való törekvés.

Karbantartás Szükség szerint. Megelőző karbantartás.

Alkalmazottak Végrehajtók.

Dolgozók bevonása a

folyamatokba, a folyamatos

tökéletesítésbe.

4. JIS rendszer

Az autógyárak és a beszállítók közötti zavartalan együttműködés jelszava idáig JIT volt,

amely mára átalakult. Az éppen időben elvet a nagy autógyáraknál felváltotta a szerelési

sorrendnek megfelelő JIS (just in sequence) elv.

Lényege: az alkatrészeknek a beépítés időpontjában kell a szerelés helyén rendelkezésre

állniuk minimális költségek mellett.

Követelmény: a beszállító minél közelebb legyen az autógyárhoz, például annak telephelyén,

vagy vele egy ipari parkban.

A JIS célja:

a termelés időben folyamatosan

jó minőségben

felesleges lépések kiiktatásával

a termelési költségek minimalizálásával

az alkatrészek készletezése nélkül valósuljon meg.

Az új együttműködés alapja a „kibővített vállalat”(extended enterprise), például a Daimler-

Chrysler autógyár esetében 10 beszállító vesz részt.

A JIT és a JIS koncepció közötti különbségek:

Szempont JIT JIS

Alkatrészek gyártása a beszállító üzemi területén az autógyár üzemi területén

Szállítás a beszállító vállalat telephelyéről az autógyárba van nincs

Alkatrészek tárolása az autógyárban szükséges nem szükséges

A komplex gyártási folyamat összehangolása szükséges nem szükséges

Vállalatközi teamek alakítása részben szükséges szükséges

Kommunikációs utak (különösen rendkívüli esetekben)

hosszabbak rövidebbek

Környezetvédelem a közúti szállítás terheli a környezetet

a közúti szállítás nem terheli a környezetet

Szállítási és tárolási költségek nagyobbak kisebbek

5. Kanban-rendszer, mint termelésirányítási és ütemezési eljárás

A kanban-rendszer alkalmazásával nagyon rugalmasan lehet követni a megrendelői igények

változását. Elve, hogy a termékkészletek fogyását kell folyamatosan pótolni azaz „Termeld

azt, amit tegnap felhasználtál”. (pull-rendszer)

A rendszert a Toyota Motor Corporation-nél dolgozták ki (’50-es évek elején). Japánul a

kanban szó jelentése (kan= kártya , ban=jel) általában: kártya, (illetve látható jelzés) ugyanis

klasszikus esetben a rendszer kártyavezérléssel működik.

A kanban utasítást tartalmaz valamely művelet elvégzésére!

A termelő és a felhasználó között a Kanban-rendszer önszabályozó köröket hoz létre. A

kanban-körök úgy működnek, hogy minden felhasználó azonnal jelzi a nála felmerülő hiányt

(pl. alkatrész) a termelési láncban előtte állónak.

Az igényekkel kapcsolatos információkat az un. Kanban-kártya tartalmazza. Ez a kártya egy

olyan nyilvántartó lap, melynek segítségével ütemezik a termelést, feleslegessé téve az

ellenőrzést és a diszpécser személyzetet.

Háromféle kártyát különböztetünk meg, attól függően milyen utasítás kiadását

jelentik:

a. Az anyagigénylési kártya (szállítási kártya): felhatalmazást jelent, hogy

vételezhetők az anyagok az egyik munkaállomás (vagy üzemrész) output

tárolójából és eljuttathatók egy másik munkaállomás (vagy üzemrész) input

tárolójába. Tartalma:

Termék név Azonosító Mennyiség Célállomás Származási hely

b. A termelési kártya: felhatalmazást ad arra, hogy egy terméket legyártsanak

és ezzel pótolják az output tárolóból elszállított mennyiséget (vagy

segítségével pótolhatók a raktárból kivételezett anyagok). Tartalma:

Termék azonosítója Munkafolyamat leírása Felhasználandó anyagok

c. Beszállítói kártya: a beszállítónak szolgál jelzésül, hasonló a szállítási

kártyához, csak egy külső szállítóhoz juttat információt.

A kártyákat gyakran konténernyi mennyiséghez kötik (szabványos, standard

méretűek, általában egy sorozat mennyiségét tartalmazzák).

A Kanban-kártya felépítése

Alkatrész neve

Sori előtároló Kanban

Nyomtatás dátuma, ideje Zónakód Megjegyzés

Raktárhely

Cikkszám Belső csomagolás neve és

A sori címke elhelyezése

Beszélhetünk:

o Egykártyás rendszerről: csak szállítási kártyát használ

o Kétkártyás rendszerről: szállítási és termelési kártya is van (széles

termékskála esetén)

A kanban-rendszer előnyei:

jelentősen csökkenti a készletszinteket

rugalmas (gyorsan reagál a változásokra)

csökkenti az átfutási időket

megelőzi a túltermelést

minimalizálja a hulladékot

átláthatóvá teszi az anyagáramlást

csökken az anyagféleségek keveredésének lehetősége

felelősséget ruház a dolgozóra

egyszerűsödik az anyagáramlással kapcsolatos adminisztrációs

tevékenység.

A kanban-rendszer hátrányai:

szigorú munkafegyelmet igényel

szabványosított csomagolást tesz szükségessé (raklapok, ládák, stb.)

lokális optimumokat ad.

A kanban-rendszer szabályai:

csak standard konténert lehet alkalmazni, meghatározott mennyiséggel

a konténert nem szabad a szállítási kártya nélkül elmozdítani

soha nem szabad gyártást kezdeni a termelési kártya nélkül

törekedni kell a kártyák számának minimalizálására (készletek

csökkentése)

Kanban-rendszer feltételei:

Fontos megjegyezni, hogy a Kanban-rendszer nem azonos a JIT rendszerrel, bár a nagy

rugalmasság miatt itt is elérhető azonnali szállítás, azonban mindig szükség van, un.

pufferrekre, ami a JIT elv szerint felesleges készlettartást jelent.

Raktár:- Üres Kanban ládák lerakása

Alkatrészekre vonatkozó belső adatok (Raktár, sori lokáció, belső csomagolás)

TERMELÉS

START VËGE

KANBAN KÁRTYABEOLVASÁS (KCS)

KCS: - Összes Kanban kártya beolvasása- Kinyomtatott lista összehasonlítása a Kanban kártyákkal- Hibás Kanban kártyák kicserélése

MGO

Alkatrészek fõ adatai

Alkatrész mennyiség a körfolyamatban

Szerelősor:- Kanban-kártyák gyűjtése

Raktár:- Kanban ládák gyűjtése

Kanban ládák szállítása a sorhoz

Üres Kanban ládák szállítása a raktárba

Tényezők Kanban termelési filozófia Nyugati termelési filozófiaAnyagkészletek léte és nagysága

Hátrány: Mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy a készlettől megszabaduljunk.

Előny: Védelmet nyújt a tervezési hibák, gépproblémák és szállítási késések ellen. A nagyobb készlet nagyobb biztonságot jelent.

Tételnagyság megállapítása

Célja: Csak a közvetlen szükségletek fedezése, azaz mind a gyártott, mind a vásárolt alkatrészeknél minimális készletfeltöltési mennyiségekre kell törekedni.

Lehetőség: Az optimális készletnagyságot megadó összefüggéseket mindig módosítják, megfelelő egyensúlyt keresve a készletezési költségek és az átállási költségek között (lásd számítási feladatok).

Technológiai átállások kivitelezése

Lényeges szempont: A gépek átállását rendkívül gyorsan lehessen végrehajtani, így a termelésre gyakorolt hatásuk minimális legyen. (Célszerű más beállítással több gépet felszerelni, hogy az átállításra ne legyen szükség.) A gyors átállás lehetővé teszi a kis tételek gazdaságos gyártását, valamint a legkülönbözőbb alkatrészek sűrű válogatását.

Nem lényeges szempont: Rendszerint a maximális teljesítmény a cél. Ritkán helyeznek hangsúlyt a gyors átállás megvalósítására.

Tartalék berendezések

Nincs rájuk szükség: Problémák esetén meg kell keresni, és kiküszöbölni az okokat. A korrekciós folyamatot segíti, ha a tartalékberendezések száma kicsi, így hamar felszínre kerül a probléma megoldásának szükségessége.

Szükséges beruházás: A tartalékberendezések - az előző műveletnél felmerülő probléma esetén - lehetővé teszik a technológiai folyamatban kedvező műveletek folytatását, másrészt a tartalékberendezések különböző – további - munkalehetőségeket kínálnak, így jobban össze lehet hozni a különböző szaktudású dolgozókat és a különböző teljesítményű gépeket, mindez hozzájárul a termelőtevékenység hatékonyságának javulásához.

Szállítók Munkatársak: Beletartoznak a „csapatba”, teljesítik a vevő igényeket, a vevő pedig úgy tekinti a szállítókat, mintha saját gyárának kiterjesztései lennének.

Ellenfelek: Több beszerzési forrás alkalmazása az általános, akiket versenyeztetnek – többféle szempont alapján - egymással.

6. Disztribúciós erőforrás tervezés (DRP)

Elosztási erőforrás tervezés (DRP: Distribution Resource Planning): az MRP módszereit

használja elosztási funkciókban, azaz felosztja a termék útját a gyártástól a fogyasztóig

különböző fázisokra (tárolási, szállítási módokra) annak érdekében, hogy minimalizálja az

átfutási időt és a költségeket

A DRP alapjaiban disztribúciós erőforrás tervezés, melynek célja a kereskedelmi elosztó

tevékenység hatékonyságának fokozása, azaz:

• a késztermékek áramlásának,

• tárolásának,

• piacra juttatásának elősegítése.

A DRP a vásárlói igényekből indul ki, azokat független igényként kezelve és visszafelé

haladva számolja ki azt a megvalósítható és gazdaságos tervet, – olyan mélységig eljutva az

ellátási láncban, amennyire csak lehetséges –, mellyel a termékek az adott helyekre

eljuttathatók. Az előrejelzéseket időintervallumokban, összefoglalóan határozza meg,

figyelembe véve a várható megrendeléseket, tervezett akciókat stb. A összefoglalt igényekre

alapozva kidolgozza az időben ütemezett elosztási tervet, mely alapján a rendelkezésre álló

termékkészletek - a gyárakból és raktárakból - megérkeznek a fogyasztókhoz.

A DRP célja:

• előrejelzések készítése a jövőben várható igényekről, a múltbeli adatok felhasználása

helyett,

• állandó nagyságú átfutási idők alkalmazása, amivel a biztonsági készletek szintje

csökkenthető,

• a fő gyártási program és a beszállítók illetve vevők koordinálása az MRP / MRP II.

segítségével.

A DRP – az MRP szolgáltatásain túlmenően – fokozottabban képes a tényleges piaci igények

felmérésére, és jobban biztosítja a termékek rendelkezésre állását és időzített kiszállítását. A

legjelentősebb eltérés, hogy a DRP képes igazodni a rendelési szokásokhoz, azok

változásához, a ténylegesen felmerülő vásárlói igényekhez. A DRP az egész rendszer

készletszükségletét figyeli, nemcsak egy – egy vállalati egység készletgazdálkodását segíti.

A DRP előnyei:

• az egész logisztikai csatornára nézve egységes információs rendszert alkalmaz,

elősegítve az integrált tervezést,

• kompatibilis az MRP-vel,

• bemutatja a tervezett jövőbeli szállításokat, így segítve a raktárak és szállítási

folyamatok tervezését és munkáját.