STRATEŠKO PLANIRANJE

2. tematska cjelina

Pripremljeno na osnovu:

• Weichrich, H., Koontz, H., Menadžment, MATE, Zagreb, 1998.

Što je strateško planiranje?

Proces kojim se utvrđuju prioriteti – što se želi ostvariti u budućnosti‘tjera’ organizaciju da odabere – što će činiti, a što nećeokuplja čitavu organizaciju u zajedničkim naporima za izvršenjeugrubo definira gdje će i kako resursi biti alocirani

Zašto strateški planirati?

Proaktivan stav prema budućnostiPoboljšava rezultate /uspješnostSprječava pretjeranu internu orijentaciju i kratkoročno razmišljanjeRješava glavna pitanja na najvišoj raziniPriopćava svima što je to najvažnije

Ključna pitanja koja si treba postaviti

Gdje smo sada? (procjena)Gdje moramo biti? (raspon / buduće krajnje stanje)Kako ćemo zatvoriti raspon? (strateški plan)Kako ćemo pratiti naš napredak (BSC)

Dobar strateški plan treba ….

adresirati kritična područja uspjehastvoriti ravnotežu između onoga što organizacija može učiniti i onoga što organizacija želi učinitipokriti vremensko razdoblje dovoljno dugo da se zatvori raspon uspješnostivizionarski – prenijeti željenu budućnost i stanjefleksibilan – dozvoljava i omogućuje promjenevoditi odlučivanje na nižim razinama – operativno, taktičko i individualno….

Ograničenja strateškog planiranja (SP)…Strateško planiranje nije način donošenja odluka o budućnosti. Nitko ne može predvidjeti budućnost. Strateško planiranje osigurava opće smjernice bazirane na onome što mi mislimo da će se dogoditi.SP nije nacrt budućnosti. Previše se promjena događa – mijenja se tržište, preferencije kupaca, javljaju se novi konkurenti, nove tehnologije, nove šanse, mijenjaju se financijski uvjeti itd. SP je dinamičan proces, podložan i otvoren za promjene.SP ne može razriješiti kritične situacije koje prijete organizaciji. Ono vas ne može izvesti iz krize. Organizacija mora biti stabilna prije nego što krene u strateško planiranje.SP ne smije zamijeniti dobre intuitivne procjene. Ako je organizacija dovoljno sretna da ima dobre intuitivne mislioce, tada principe formalnog strateškog planiranja treba primijeniti s posebnom pažnjom. Intuitivno razmišljanje unutar organizacije nitko ne želi / ne smije uništiti. SP neće identificirati sve kritične točke vezane uz organizaciju. Ono pokušava identificirati najvažnija kritična pitanja s kojima je organizacija suočena. Fokusirajući se na glavna pitanja, strateški planovi minimiziraju detalje i tako povećavaju šanse uspješne implementacije.

Koraci u procesu strateškog planiranja

Organiziranje procesa

Analiza situacije / stanja

Razvoj (izrada) strateškog plana

Implementiranje strateškog plana

Evaluacija i kontrola

Organiziranje plana?

SP započinje planiranjem plana: tj. potrebno je osmisliti proces prije nego što se sa njime započne. Nekoliko je pitanja na koja prije toga treba dati odgovor:

Tko će se baviti SP?Što trebamo učiniti?Kako ćemo to učiniti?

Utvrditi očekivanja i svima ih prenijeti. Definirati koja će se pitanja pokriti planom. OSIGURATI PODRŠKU MENADŽMENTA.Prikupiti preliminarne informacije za plan, kao npr. aktualnu misiju organizacije, glavni ciljevi čija je realizacija u tijeku i ostali planovi koji su već implementirani. Anketirati glavne menadžere u organizaciji kako bi se utvrdila kritična pitanja za budućnost.Utvrditi doseg strateškog plana. Koliko je dugo plansko razdoblje? Koji je organizacijski opseg plana? Hoće li plan pokriti čitavu organizaciju ili samo određene dijelove?Postići konsenzus glavnih sudionika o tome kako će teći proces planiranja. Utvrditi kako će različiti dionici biti uključeni u proces. Pripremiti i definirati slijed koraka kroz koje će se proces odvijati.Formirati Odbor za planiranje. Tko će biti uključen? Tko će upravljati procesom? Dodijeliti odgovornosti i utvrditi potrebneresurse.

ANALIZA/ PROCJENA STANJA

SWOT

Interna procjena: imovina, resursi, ljudi, kultura, sustavi, partnerstva, dobavljači…

Eksterna procjena: tržište, konkurenti, društveni trendovi, tehnologija, regulativa, ekonomski ciklusi…

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

Dobre strane:

- razumljiv model

- primjenjiv na sve razine organizacije

Loše strane:

- zahtijeva analitičnost i konkretnost

- treba biti iskren o vlastitim slabostima

Definiranje početne pozicije – zašto?

sva saznanja o organizaciji stavljaju se u kontekst usporedivosti i planiranjaosigurava informacije o organizaciji i njenom okruženjuuključuje informacije o odnosima – sa kupcima, dobavljačima, partnerima‘organizacijski profil’

ORGANIZACIJSKI PROFIL1. operativno okruženje

proizvodi i usluge – dobavljači, kanali nabave, ugovori, aranžmani,…organizacijska kultura – barijere, vodstvo, komunikacija, povezanost,…produktivnost radnika – razina vještina, raznolikost, ugovori, starosna struktura…infrastruktura – sustavi, tehnologija, oprema…regulativa – regulativa vezana uz proizvode/usluge, ISO standardi kvalitete, sigurnost, očuvanje okoliša,…

organizacijska struktura – poslovne jedinice, funkcije, uprava, razine menadžmenta…odnosi s kupcima – zahtjevi, zadovoljstvo,

lojalnost, očekivanja….lanac vrijednosti – odnosi među svim

sudionicima u lancu vrijednosti…odnosi sa partnerima – udruživanje, dugoročni

dobavljači, partnerstva sa kupcima….

ORGANIZACIJSKI PROFIL2. poslovni odnosi

kupacproizvodi i uslugefinancijeljudski kapitaloperativaeksterni čimbenici (suglasnost sa regulativom, društvena

odgovornost…)

ORGANIZACIJSKI PROFIL3. ključne kategorije uspjeha /rezultata

Analiza jaza / raspona

POČETNA POZICIJA/ ORGANIZACIJSKI PROFIL IZAZOVI/ SWOT

JAZ / RASPON – OSNOVA ZA DUGOROČNI STRATEŠKI PLAN

GLAVNE KOMPONENTE STRATEŠKOG PLANA

Misija

Vizija

Ciljevi

Zadaci

Inicijative/taktike

Mjere

Ciljne vrijednosti

Z1 Z2

I1 I2 I3

M1 M2 M3

V1 V2 V3

Zašto postojimo

Što želimo postati

Što moramo postići da bi bili uspješni

Konkretni rezultati izraženi u mjerljivim terminima (NE akcije/taktike)

Planirane akcije za realizaciju zadataka

Indikatori / pokazatelji uspjeha

Željena razina i vrijeme postizanja rezultata

Strateški planPlan akcija /taktikeEvaluacija napretka

Misija

tko smo, što radimoizražava ključne / core vrijednosti organizacijetreba biti kratka i direktna, lako razumljivaako je moguće, mora odražavati jedinstvenu prirodu organizacije i njenu ulogu koja ju razlikuje od ostalih

Vizija

kako organizacije želi da ju se doživljava u budućnostiizraz željenog budućeg stanjapredstavlja izazov, inspiriraosigurava dugoročan fokus sveukupne organizacije

Ključne vrijednosti i principi

svaka organizacija mora biti vođena vrijednostima i uvjerenjima

osiguravaju okvire za donošenje odluka – dio organizacijske kulture

vrijednosti se obično dotiču etičkih tema, npr. poštenje, povjerenje,

integritet, poštovanje, …

vrijednosti moraju biti primjenjive u čitavoj organizaciji

Ciljevi

opisuju ciljno stanje u budućnosti – željeni outcome koji pridonosi ostvarenju misije i vizijeoblikuju put u budućnostdaju strateški fokus organizaciji odgovornost za izvršenje ciljeva povjerava se konkretnoj osobinisu potpuno primjenjivi u situaciji kad se okolina ubrzano mijenja – bolji u situacijama kad organizacija ima ograničene izbore za budućnost

Razvoj i oblikovanje ciljeva

ključna/kritična pitanja (6-8) identificirana kroz proces analize (swot, jaz,..) potrebno je prevesti u strateške ciljeve

ciljevi moraju osigurati bolje rezultate poslovanja i zatvaranje ‘jaza’

Zadaci

relevantni – direktno podupiru ciljeveprisiljavaju organizaciju na djelovanjedovoljno konkretni da se mogu kvantificirati i mjeriti rezultatijednostavni i lako razumljivirealni i dostižniprenose odgovornostprihvatljivi za one koji ih moraju realizirativiše zadataka može biti potrebno za realiziranje jednog cilja

ciljevi <> zadaci

vrlo kratke izjave, nekoliko riječiopćenitidirektno se vezuju uz izjavu o misijipokrivaju dugo vremensko razdoblje (npr. 10 godina)

duže izjave, deskriptivnijekonkretneindirektno su vezani uz izjavu o misijipokrivaju kratko vremensko razdoblje (npr. budžetsku godinu)

Što je akcijski plan?

akcijski plan identificira konkretne korake koji će se poduzeti kako bi se realizirale inicijative i strateški ciljeviza svaku inicijativu – jedan akcijski planakcijski su planovi usmjereni na operacije,

procedure i proceseoni opisuju tko što čini, kad će se nešto izvršiti i

kako organizacija zna kad su koraci poduzetiakcijski planovi zahtijevaju monitoring

realizacije ciljeva

Karakteristike akcijskih planovaDodjeljuju odgovornost za uspješno izvršenje akcijskog plana. Tko je odgovoran? Koje su uloge i odgovornosti?Detaljiziraju sve potrebne korake kako bi se realizirala taktika koju akcijski plan podržava. Gdje će se akcije izvoditi?Uspostavljaju vremenske okvire za kompletiranje svakog koraka. Kad moramo poduzeti akcije?Utvrđuju resurse potrebne za izvršavanje koraka. Koliko ih je potrebno za izvršenje tih akcija?Definiraju specifične akcije (korake) koji moraju biti poduzeti kako bi se implementirale inicijative/taktike. Utvrđuju rezultate (mjerljive) pojedinih koraka. Identificiraju procesne mjere kako bi se osiguralo da procesi kojima se akcije provode funkcioniraju ispravno. Definiraju očekivane rezultate i mjerenje napretka u ostvarenju akcijskih planova.Osiguravaju kratko izvješće o statusu svakog koraka, bio on završen ili ne. Koje komunikacijske protokole treba slijediti? Koliko dobro izvršavam naš akcijski plan?

Navedeni kriteriji – osnova za jasno definiranje akcijskih planova. Ako ima više akcijskih planova – utvrditi prioritete.

Mjerenje napretka i realizacije

Mjerite napredak – kratkoročne rezultate na razini akcijaMjerite rezultate ciljevaNastojite imati po jednu mjeru po ciljuUključite i lead i lag pokazatelje za opisivanje uzročno-posljedičnih veza ako niste sigurni da ste definirali željeni rezultatUspostavite mjere koristeći obrasce (razvijene sustave…) kako biste obuhvatili ključne informacije

Karakteristike dobrih mjera

Cjelovitost – kompletnost; korisnost; uključivanje više vrsta mjera; sustav dizajniran da mjeri najvažnije aktivnosti organizacijePouzdanost – konzistentnostTočnost – ispravnostPravovremenost – dostupnost upravo onda kad je to potrebnoPovjerljivost i sigurnost

Mjera okrenuta budućnosti – lead measureProsječno vrijeme do uspostavljanja kontakta s

kupcem – što kraće vrijeme, to bolji servis kupca

Mjera okrenuta prošlosti – lag measureZadovoljstvo kupacaRealizacija budžetaSvi ‘povijesni’, računovodstveni podaci

Ciljne vrijednosti (Targets)

Svaka mjera mora imati barem jednu ciljnu vrijednostStretching targets – potiču organizaciju na postizanje uvijek boljih rezultataCiljne vrijednosti stavljaju naglasak/fokus na strategijuKad ste dostigli ciljne vrijednosti, uspješno ste realizirali vašu strategiju

Evaluacija

strateški sustav upravljanja – npr. Balanced ScorecardBSC prisiljava organizaciju da rezultate promatra iz više perspektiva (najčešće – financije, kupci, interni proces i učenje, rast) i da u obzir uzima uzročno-posljedične veze (lead i lag pokazatelji)

I najbolji će strateški plan ‘propasti’ nije li podržan kroz adekvatan sustav operativnog planiranja i budžetiranja.