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INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 2
ÍNDICE
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 3
La Dirección Provincial del INSS de Cantabria
(DPC) decidió en el año 2006 iniciar el primer proceso de autoevaluación basado en el modelo
EFQM 2003, buscando integrar la cultura de la mejora continua y la excelencia en el
funcionamiento de la misma. El proceso concluyó
en 2007 con la obtención del Sello AEVAL y la certificación de un nivel de excelencia de 300-399
puntos. Cantabria se convirtió así en la primera Dirección Provincial certificada en el período
2006-2012.
En el año 2013 se inició un segundo proceso de
autoevaluación conforme al Modelo de excelencia EFQM 2013, proceso que concluyó en 2016 con la
obtención del Sello AEVAL de plata y la certificación del nivel de excelencia 400-499. El
año ha concluido además con dos importantes
reconocimientos: El "Sello de Cristal" o sello de excelencia otorgado por la AEVAL y el Premio a la
Excelencia en el INSS 2016, lo que confirma el nivel de excelencia acreditado.
Esta memoria es resultado de nuestro compromiso con la Calidad y la Excelencia,
describe nuestra organización, lo que realizamos las personas que formamos parte de ella para
alcanzar nuestra Misión y cumplir nuestros objetivos. Muestra los resultados que alcanzamos
en relación a nuestros clientes y con la sociedad
de Cantabria en general. Supone, por último, un desafío para la DPC y las personas que la hemos
elaborado y revisado en cuanto a reflejar de forma correcta y transparente nuestra realidad y
compromiso como Administración Pública.
El INSS es una entidad gestora de la SS, dotada
de personalidad jurídica propia y dependiente del Ministerio de Empleo y SS. La DPC asume las
competencias del INSS en el ámbito territorial de la CCAA de Cantabria, siendo las más
importantes:
- El reconocimiento y control del derecho a las
prestaciones económicas del sistema de SS en su modalidad contributiva.
- El reconocimiento y control del derecho a la asignación económica por hijo a cargo, pagos únicos por nacimiento o adopción en supuestos de familias numerosas, mono parentales, en los casos de madres discapacitadas y por parto o adopción múltiple.
- El reconocimiento y control de la condición de persona asegurada y beneficiaria, ya sea como titular, familiar o asimilado, a efectos de su cobertura sanitaria.
- El control médico, evaluación, calificación y revisión
de las situaciones de incapacidad laboral. - El reembolso de gastos de asistencia sanitaria
dispensada al amparo de los reglamentos CE 1408/71 y 574/72 y de los convenios bilaterales de SS suscritos por España.
- Información general sobre las prestaciones que gestiona a los ciudadanos de Cantabria, incluyendo la emisión de certificados de prestaciones e información escrita sobre los informativos previos a la jubilación.
Puede gestionar las prestaciones de 581.769
personas censadas a 1-7-2016 (1,25% del total nacional). Cantabria alcanzaba en diciembre de
2016, 203.727 trabajadores afiliados y en alta en el SSS y 124.497 pensionistas (el 21,3 % de la
población). Tiene nuestra CCAA un porcentaje
mayor de pensionistas que la media nacional que
es consecuencia de una realidad demográfica
significativa: Al comienzo de 2016 la población tenía una esperanza de vida al nacer de 82,6
años (82,2 de media nacional), con un IE de 142,98, más alto que la media nacional (116,41)
y una TD de 54,31, similar a la media nacional
(53,4). Casi el 21% de la población cántabra tiene más de 64 años, frente al 18,7% de media
nacional. Estos datos generan unos volúmenes de gestión significativos. Se abonaban en diciembre de 2016 un total de 138.317 pensiones de jubilación, incapacidad y supervivencia, con una nómina mensual de 132.099.979 € (1,53 % del total nacional) y una pensión media de 955 € (superior a la media nacional: 910 €). Las pensiones medias más altas se sitúan en el corredor industrial Santander-Reinosa y las más bajas en el interior rural de Cantabria.
Ilustración Presentación 1. Importe pensión media por
municipio. Julio 2016
PRESENTACIÓN
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La DPC abonó asimismo una nómina mensual en diciembre de 2016 de 3.320.863 € en concepto de prestaciones familiares que beneficiaron a 10.854 personas. Por último, en 2016, hasta septiembre, se abonaron 2.351 subsidios de maternidad y 2.155 de paternidad que supusieron respectivamente unos ingresos para sus beneficiarios de 12.648.672 y 1.737.528 €.
El volumen de gestión hace que las 52 Direcciones Provinciales se clasifiquen en 6
categorías. La DPC tiene una categoría B-3 y
además la titularidad de la misma se ejerce de forma conjunta con la DPTC, lo que implica
compartir diversos servicios adscritos a la SP, como las áreas de RRHH o de Seguimiento
Presupuestario.
Los medios humanos de la DPC a 31 de diciembre
de 2016 eran de 174 trabajadores, distribuidos por grupos de cuerpos y escalas (Tabla
Presentación 2), por Unidades (Tabla Presentación 2bis) y funcionalmente o por áreas
de gestión (Gráfico presentación 1).
En el período 2010-2015 los efectivos de la DP se han reducido un 11,8 %, en un porcentaje
superior al INSS en su conjunto (- 8,6 %).
En la gestión de la DPC intervienen dos tipos de
órganos y la Red CAISS:
Órgano de control y vigilancia de la gestión. La
Comisión Ejecutiva Provincial, que está
integrada por una representación paritaria de las OOSS y Empresariales más representativas,
y de la AGE. Le corresponde supervisar y controlar la aplicación de los acuerdos del
Consejo General y, proponer, en su caso, cuantas medidas, planes y programas sean
necesarios para el perfeccionamiento de los
acuerdos del Consejo General en Cantabria.
Órganos de dirección y gestión. La categoría B-
3 de la DPC determina la estructura provincial.
La misma está compuesta por cinco áreas
(Ilustración Presentación 1):
o Directora Provincial. Es la representante del organismo y, conforme establece el art. 15 del RD 2583/1996, velará por el cumplimiento de sus fines, asumiendo las competencias de dirección, ejecución, control e inspección de sus actividades en el ámbito provincial, así como la jefatura del personal encuadrado orgánicamente en la DP.
o Subdirección Provincial de Jubilación, Muerte y
Supervivencia. Tramitará las prestaciones derivadas de esas contingencias, además del Control de Deuda de las prestaciones y del Fondo Especial de los funcionarios.
o Subdirección Provincial de Incapacidad Permanente y Control de Pensiones. Es responsable del trámite de las prestaciones de Incapacidad Permanente así como del pago periódico y control de todas las pensiones del SSS en Cantabria.
o Subdirección Provincial de Información Administrativa y Subsidios. Gestiona los subsidios de protección familiar, los de IT y los relacionados con la maternidad y paternidad. Asimismo coordina la gestión de la Red CAISS.
o Secretaría Provincial. Al igual que la Dirección, la Secretaría es común a la DPTC. Como apoyo a las áreas funcionales señaladas, incluye las áreas de RRHH, seguimiento presupuestario y la gestión del
patrimonio de la SS en Cantabria. Asimismo coordina los servicios de Formación y CI de la DP a través de la AT.
o Unidad Médica de Valoración de Incapacidades. Le corresponde la valoración de la Incapacidad
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Permanente y temporal, la determinación de contingencia y el control de los procesos de IT.
Las tres subdirecciones, la UME y la SP despliegan sus competencias y funciones a través de una serie de departamentos o secciones. Actualmente existen 20 en la DPC. Se estructuran en un Jefe de Sección y en uno o varios Jefes de Negociado, Jefes de Equipo y personal de trámite o gestión.
La DPC dispone de una Red de centros urbanos y comarcales, denominados CAISS, establecida en función de la distribución de la población protegida y en base a criterios socioeconómicos y geográficos. Estos Centros permiten un acceso a los servicios de la SS, mediante una atención personalizada e individualizada que asegura confidencialidad y rigor en la información. Para su gestión presencial son fundamentales las herramientas de Cita Previa (no obligatoria) y el SIGE. Tramitan y reconocen las prestaciones de Auxilio de Defunción y asistencia sanitaria y gestionan las solicitudes del resto de
prestaciones en una fase inicial para su posterior tramitación y reconocimiento. Los Centros de Atención están integrados por un director/a, jefes/as de negociado y por personal informador. Actualmente en Cantabria hay 8 CAISS, 2 urbanos, en Santander y 6 Comarcales, en las localidades de: Torrelavega, Santoña, Castro Urdiales, Reinosa, Potes y San Vicente de la Barquera. Cada uno atiende una demanda potencial de un área geográfica concreta (Ilustración
Presentación 2. Mapa CAISS). En el período 2010-2016 los CAISS de Cantabria han atendido una media anual de 191.655 consultas. Pero ese volumen de gestión, en consonancia con la distribución de la población regional, se concentra en un 68% en los dos CAISS de Santander y en el de Torrelavega (Gráfico Presentación 2. Número de atenciones por CAISS).
El envejecimiento de la población regional antes mencionado hace que la tasa de cobertura de los CAISS de Cantabria (porcentaje de población pensionista respecto del total) sea muy elevado especialmente en los CAISS comarcales y en los que tienen su ámbito en las áreas rurales (tabla siguiente y mapa ámbito territorial CAISS).
Gráfico Presentación 2. Número de atenciones por CAISS.
Junto a esta Red de CAISS los espacios donde
desarrolla su actividad la DPC son la propia DP, sita en la Calle Calvo Sotelo de Santander y la
sede de la UME, en la Travesía Narciso Cuevas,
también en la capital regional.
El control del reconocimiento de las prestaciones económicas reconocidas por la DPC, así como los
gastos e inversiones de la misma, es realizado
por la Intervención Delegada en Cantabria de la Intervención General de la SS, que ejerce las
funciones de control, fiscalización y contabilidad en nuestro ámbito. Además, a nivel provincial
existe un Servicio Jurídico delegado único que presta la asistencia jurídica necesaria a la DP.
NOTA: Para facilitar la lectura de la Memoria se han
introducido en algunas de las referencias cruzadas a
otros Subcriterios o llamadas a ciertos contenidos el
número de página entre corchetes [00].
429507
213833 294398
148169
100260
95770
29292 30361
Santander 1
Santander 2
Torrelavega
Santoña
Castro Urdiales
Reinosa
San Vicente
Potes
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Subcriterio 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. Los líderes de la DPC son guías, impulsores
y promotores de la identidad y cultura del INSS, asumiendo plenamente la M/V/V de
la Entidad que se recoge en el PE del INSS,
2016-2018, definición de 2012 que revisó la anterior definición de 2004. El Plan Operativo
de la DPC para el año 2015 define y aprueba la MISIÓN de la misma: “La DPC quiere ser una
Entidad Pública de referencia en la región que se
distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, contribuya en su ámbito
al sostenimiento del sistema público de pensiones, favorezca el desarrollo profesional y
personal de sus trabajadores y aporte una contribución positiva a la sociedad cántabra”. Los
líderes de la DPC han conseguido que ésta asuma
como propios la M/V/V gracias a su difusión entre sus clientes y las personas que forman parte de
la misma, buscando el sentido de pertenencia a la organización de estos últimos. La asunción de
los Valores por los líderes se reflejará a lo
largo del subcriterio.
La Misión se difunde a los clientes a través de su CS distribuida en todos los CAISS en tríptico
además de estar publicada en la página web (Subcriterio 5.c y 9.a [Páginas 44-75-76). Los
directores de los CAISS deben informar a la AT
del grado de difusión de los trípticos y esta elabora un informe anual que recoge el
cumplimiento de sus compromisos, cumplidos en
el período 2010-2016, y remitirlo a la Inspección
de Servicios de la SG. Dicho informe se publica en la ICP (Valor Transparente).
El ED consideró importante en 2012-2013 y
nuevamente en el Plan de CI 2016-2017 incluir
en la difusión del PE la nueva definición de la M/V/V y ponerlos en correlación con los objetivos
institucionales dando así una visión de conjunto. Esta difusión se materializa en reuniones
celebradas entre noviembre de 2012 y junio de 2013 y 2016 (Valor que adopta la alternativa
más eficiente). La directora provincial,
subdirectores y coordinador de CI, se reunieron con todos los integrantes de cada subdirección y
del área informativa. Además se utilizó el correo electrónico y la ICP. Vista la relación de los
objetivos con la M/V/V el seguimiento de estos
implica el grado de desarrollo de aquellas y de la CS. Por ejemplo el seguimiento de las encuestas
de calidad del servicio que cumplimentan nuestros clientes se ponen en relación con el
VALOR del INSS como organización orientada a la
satisfacción del cliente.
En cumplimiento de la línea estratégica de refuerzo del liderazgo (Subcriterio 2) el ED
de la DPC integra la M/V/V en su dirección y orientación estratégica comprometiendo
a las personas que la forman. Para este fin se
cuenta con una estructura orgánica y competencial definida con objetivos e indicadores
propios. Los líderes despliegan el proceso de comunicación de la estrategia y sus objetivos
para su consecución. Tiene su base en la
participación de la directora provincial en dos encuentros anuales, de carácter semestral, que
se celebran en los SSCC para explicar los
objetivos institucionales que han de cumplir todas las DDPP. Estos encuentros se completan con
participaciones periódicas (secretario provincial) y puntuales (subdirectores y jefe de la UME) en
reuniones nacionales. Estos líderes
posteriormente explican en el CD los contenidos y líneas estratégicas y planifican su difusión al resto
de las personas que forman parte de la DP. Se utiliza para este fin:
- Correo electrónico corporativo de cada funcionario al
que los líderes envían la definición de los objetivos orientados al cumplimiento de la estrategia y las decisiones adoptadas para su alcance. Además a través de este medio también se comunican mensualmente por el ED y los jefes de sección los resultados obtenidos por cada área, difundiendo el ranking provincial disponible en la aplicación Apoyo a la Decisión, Tabla 1.a, 2. (Valor: Que busca la cooperación y el conocimiento compartido).
- Reuniones. La experiencia de la CI en la DPC demuestra que son el medio más demandado y eficaz para la difusión. Potenciadas desde el año 2011, con 461 reuniones formalizadas con acta hasta 2016, en el proceso de autoevaluación de 2013 se consideró como área de mejora el establecer un protocolo que regulara su periodicidad y los modelos normalizados de convocatoria y acta. Aprobado 21 de mayo de 2014, el Protocolo de Reuniones Provincial (ProCore) ha mejorado su frecuencia y
calidad (Tabla 1.a, 3), porque implica que los líderes elaboren un acta que se difunda en su área y/o se publica en la ICP. Implantar la Herencia de Acuerdos como mejora de las actas permite un seguimiento eficaz de las mismas tanto a las personas de la DPC como a la directora provincial y resto de los líderes a las que también son enviadas. En la evaluación y seguimiento de las actas se observó la necesidad de
LIDERAZGO
LIDERAZGO
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incluir como punto del orden del día obligatorio el seguimiento de los objetivos. Por último, semestralmente se establecen por el CD instrucciones de desarrollo del ProCore, con número de reuniones mínimo por área así como objetivos de las mismas y, en su caso, puntos obligatorios a incluir en el orden del día.
Desde 2012 el ED cuenta con la plataforma
“Apoyo a la Decisión” (Tabla 1.a, 2) para el seguimiento de los resultados. En 2013 la
directora provincial solicitó a SSCC su acceso a los jefes de sección con el fin de implicarlos al
tener una información directa de los resultados
de su trabajo. Evidencia del VALOR Proactivo de los líderes fue que la DPC fue la tercera
provincia en número de accesos en 2014 y la segunda en 2015, con una media de 112,2
consultas mensuales en el bienio.
El proceso de comunicación de la estrategia
se evalúa y revisa. En primer lugar por el ED, en el CD, que analiza los resultados de las
reuniones examinando las Q/S que se plantean y planificando acciones de comunicación en base a
la experiencia obtenida. Un ejemplo es el análisis
de las reuniones del primer semestre de 2013 que se detalla en el acta del CD 5-2013 de 28 de
mayo. Desde 2015 se realiza un análisis de calidad ProCore mediante una encuesta de
satisfacción en las reuniones de subdirección
realizadas en los meses de junio y diciembre, siendo en 2015-2016 las valoraciones medias de
utilidad de la reunión a corto y largo plazo de 3,5 y 3,6 sobre 5. Una sugerencia inmediatamente
aceptada por el CD es el horario de las reuniones el cual se ha descartado con posterioridad a las
12:30 para hacerlas compatibles con la
conciliación familiar. Asimismo, teniendo en cuenta las sugerencias recibidas se ha mejorado
la estructura y duración de las reuniones, con
límites temporales por tema introducido en el orden del día para no perder interés y motivación
en los asistentes. En las reuniones, en aras de la coordinación, participan responsables de gestión
de diferentes áreas.
La orientación estratégica de la DPC se
refuerza por los líderes que son referencia por su participación activa en los proyectos
y mejoras iniciados en los últimos años, el impulso a la creatividad de las personas, la
innovación y apuesta por las TIC y el
compromiso activo con la formación de las personas.
- Los líderes formaron parte de los equipos de
autoevaluación de 2006 y 2013 (3 y 2 miembros respectivamente). Resaltar que la actual directora provincial desempeño en el período 2004-2009 las
funciones de coordinadora de CI y Calidad, período fructífero en esta última materia y en el que se alcanzaron los objetivos de CI quedando en los primeros puestos del ranking nacional. Su compromiso permanece como directora provincial.
- Participan activamente en equipos de calidad y así de las 10 mejoras presentadas a los premios a las mejores prácticas en el INSS en los años 2006-2016, 6 los han tenido como autores o coautores.
- Estimulan la creatividad y la participación de las personas en los equipos de calidad. En el período 2006-2016 se han promovido 40 acciones de mejora participando 45 personas, manteniendo incluso de forma permanente el grupo de mejora de RS desde el año 2006, integrado en el equipo de Calidad provincial, “i-CALIDAD” en 2015.
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- Impulsan las TIC participando activamente en su difusión a los GI. Así, han llevado a cabo 13 jornadas de difusión de SEDESS y 27 de Tu SS consiguiendo los primeros puestos a nivel nacional (Subcriterio 2. b [18] y Subcriterio 5.b [42]). Por otro lado, en febrero de 2012 el ED implantó en la DP el registro electrónico y la bandeja de distribución digital, logrando reducir al mínimo los envíos en papel y mejorando además la seguridad y velocidad en la transmisión de la documentación (Subcriterio 2.b [18]). Además utilizando la técnica de benchmarking implantan nuevas aplicaciones y mejoras que se adapten a nuestra DP, como por ejemplo la petición de vacaciones y permisos telemática (Subcriterio 3.a [24]). Asimismo, la DPC ha sido elegida por la disposición de sus líderes como provincia piloto en el proyecto “Movilidad Windows 8”, en el que se valora la utilidad para los directivos de los dispositivos móviles o TABLETS.
- El ED tiene un compromiso activo con la Formación participando en el diseño de las acciones formativas
anuales (Subcriterio 3.b [25-26]) a través del CD, buscando una relación directa entre formación teórico-práctica y el desempeño del puesto de trabajo y desde 2017 implicándose en el desarrollo del nuevo Plan de Formación y los nuevos itinerarios formativos. Los líderes participan además como ponentes en acciones formativas y son conscientes por otro lado de la necesidad de recibir la formación adecuada para ejercer como tales y poder dirigir sus áreas de gestión mejorando la consecución de sus objetivos. Los miembros del ED tienen acreditada formación para el desarrollo de su labor habiendo realizado módulos del curso Modelo Autoevaluación EFQM, y cursos de habilidades directivas, competencias directivas, desarrollo directivo, entrenamiento y desarrollo para directivos y predirectivos. (Valor Que se apoya en la competencia, el aprendizaje y la generación de valor).
Los líderes impulsan la RS y actúan como
ejemplos de integridad y comportamiento ético con las personas que forman parte de
la DP, los clientes y GI, con acciones como:
Colaboración del ED con el SPRSL en la
prevención de riesgos laborales y de riesgos psicosociales, participando dos de sus miembros
en el Comité de Seguridad y Salud de la DPC cumpliendo así con el Real Decreto 67/2010, de
29 de enero, de adaptación de la legislación de Prevención de Riesgos Laborales a la AGE.
El ED facilita el desarrollo personal y profesional de las personas asumiendo los mecanismos
nacionales, como la Formación y la Conciliación Familiar y personal entre otros, pero además ha
creado otros propios, como son: El buzón de Q/S;
El Mediador de conflictos (2010); El Protocolo de Gestión de Cambios o Acogida, (2008); El Protocolo de
Comisiones de Servicio (febrero 2012, actualizado el 23-1-2017); El Registro de Movilidad (2010) y la Bolsa de Voluntarios de los CAISS (2011).
El ED impulsó los compromisos de RS en la DPC desde el año 2006 con un equipo de mejora en
materia de RS integrado “i-CALIDAD” desde 2015
(Valor Que acoge la RS). Cantabria fue la primera DP en desarrollar un Programa de
Racionalización de la Gestión de Recursos Medioambientales (2006), que obtuvo el Primer
premio en la edición de los premios a las mejores prácticas de mejora en el INSS en 2007 y
segundo y primer premio en el Certamen
Humanidad y Medio del Ayuntamiento de Camargo en los años 2006 y 2007. Esta
experiencia fue compartida en 2007 con todos los
coordinadores de CI en un encuentro organizado
por la DG, en el que la coordinadora de CI explicó las acciones desarrolladas. En el período 2010-
2013 se ha diseñado un Plan Conjunto con la DPTC de prácticas socialmente responsables y se
aprobó el 26 de junio de 2013 un Protocolo de RS
que forma parte de la gestión provincial con tres vertientes: Política medioambiental (ahorro de
recursos en el trabajo), acciones de compromiso social (campañas con Cruz Roja, Donantes de
Sangre, Banco de Alimentos, Aula de SS) y acciones dirigidas a las personas (jornadas de
convivencia, impulso al comedor de empresa,
celebraciones de Navidad).
Los líderes actúan y se aseguran de que las personas de la organización desarrollen sus
funciones con un comportamiento íntegro que
tiene como base el cumplimiento del régimen jurídico de la función pública y demás normas
que afectan al funcionamiento de la Administración. Diversos indicadores miden esa
integridad:
- La aplicación del régimen disciplinario en materia de
personal, incoándose el último expediente disciplinario en 2010. Además, el control horario (fichajes de entrada y salida). La sección de RRHH y los líderes respecto al personal a su cargo utilizan para ello el aplicativo de Control de Presencia.
- El índice de absentismo, el cual ha sido inferior a la media nacional en los últimos años no alcanzando el 2% en 2012-2016. (Criterio 7 [61])
- Velar por la protección de datos de carácter personal realizándose una serie de auditorías. Tabla 1.a. 4.
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Los líderes desarrollan una cultura de
liderazgo compartido y revisan y mejoran la eficacia de su comportamiento como tales.
La Resoluciones de la DG, de 2012 sobre delegación de competencias y las de 16-12-2015,
sobre suplencia en caso de vacante, ausencia o
enfermedad de los titulares de los órganos directivos, establecen aquellas competencias que
delega la DG en el titular de las DDPP, y el orden de suplencias en la DP, considerando estas como
un objetivo compartido. Una revisión del liderazgo compartido bien ejercido se refleja en el
acta del CD de 24-2-2014 tras la consulta
realizada a los SSCC. Otro indicador del liderazgo compartido y su revisión es la evolución del
ProCore en aras de la cooperación y coordinación de las áreas.
Medidas de evaluación y revisión del liderazgo ejercido por el ED son el seguimiento de:
- Resultados de las encuestas sobre Formación y Comunicación Interna e Intranet (Criterios 3.a y 7.a) y resultados de los Objetivos Institucionales. Estos son sostenidos en el período 2010-2016 con un puesto medio en el ranking nacional 18º. En el primer semestre de 2015 se ha logrado el 7º puesto. (Tabla 1.b, 1).
- Feedback resultado de la comunicación con las personas a través de los foros de participación como la CPF, el CSSL, las reuniones o los buzones de Q/S (Subcriterio 3.c. Tabla 3.c, 1 [28]), siendo fundamental este conocimiento para la toma de decisiones; un ejemplo de esto son las medidas adoptadas por el seguimiento de las actas.
- Resultados y puntuación obtenida en el criterio 1,
Liderazgo en las autoevaluaciones de 2006 y 2013, con
especial atención a las áreas de mejora. La valoración del criterio fue de 40,3 puntos en 2006 y 37 en 2013.
- Aportaciones de los GI en las reuniones, jornadas y encuentros que han aumentado en el período 2010-2014 tal y como se indica en el (Subcriterio 4.a [32]). Los líderes buscan con este aumento de la cercanía a nuestros GI comprobar que su liderazgo atiende las necesidades y expectativas de nuestros GI; así sus felicitaciones, Q/S son revisadas en el CD. Un ejemplo fue la evolución de las jornadas informativas sobre Administración Electrónica que resultaban poco prácticas y que dieron lugar a las actuales valoradas de forma muy positiva por los asistentes a través de las encuestas realizadas. Subcriterio 8.a [63].
Subcriterio 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la Organización como su rendimiento.
La DPC funciona con un sistema de gestión único e integrado para llevar a cabo las
directrices que define la DG del INSS a
través de los objetivos institucionales anuales y que llevan asociados indicadores que
sirven medir su cumplimiento. Al ser comunes a todas las DDPP permiten su comparación y en su
caso ser la base para emprender acciones de
mejora a través del benchmarking utilizando herramientas como el Panel de Mejoras Nacional,
el análisis de las Intranet Provinciales o los encuentros entre los líderes.
La DPC gestiona por procesos. Se diferencian
en clave, operativos y de apoyo y se identifican a
sus propietarios y a los GI a los que afectan. Los líderes conocen los procesos y los objetivos que
les afectan directamente a su respectiva área. En el Libro de Objetivos publicado en la ICN se
definen los de cada una de ellas (Gestión de las
prestaciones -pensiones-, gestión de la IT y otras prestaciones a corto plazo, coordinación de
Unidades Médicas -control de la IT-, recursos Humanos y Materiales, Seguimiento
Presupuestario y SG –atención e información).
Indirectamente los líderes conocen los objetivos del resto de las áreas a través del seguimiento
que se hace de ellos en el CD buscando una visión de conjunto trabajando en equipo.
Los líderes cuentan para el seguimiento de
los objetivos con la Plataforma Apoyo a la
Decisión, las reuniones del CD y con los informes de seguimiento de la gestión, publicados en la
ICP y elaborados por el asesor técnico. Una mejora en este campo ha sido asignar a este
último la competencia de seguimiento global de
los objetivos además del propio que hace cada líder. Esta asunción ha sido beneficiosa a la hora
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Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 10
de explicar los cambios en la definición de los
objetivos, como la nueva calificación de los mismos en neutros, penalizadores o estratégicos.
Además el documento de seguimiento de objetivos provincial permite controlarlos y así
tomar decisiones cuando se producen
desviaciones en los mismos. Este documento se elabora desde el año 2008 y se concretó en 2009
en una mejora denominada Evolución Mensual de la Gestión. El documento recoge desde nuestra
posición en el ranking nacional hasta la puntuación que se deja de obtener según el
grado de cumplimiento de los objetivos.
Los líderes conocen que indicadores tienen
relación entre sí permitiendo análisis cruzados. Por ejemplo los tiempos de captura de
los CAISS inciden directamente en los plazos de
resolución de las prestaciones. La decisión tomada en el CD de 19-2-2010 de capturar ON
LINE redujo la captura a 0 días y en consecuencia los plazos de resolución.
El ED responde de su gestión ante la DG, los
GI y la sociedad en su conjunto. Además los líderes rinden cuentas de su gestión ante la DP
en su conjunto estando medido como sus
resultados han contribuido al éxito de la organización en el IGP. Precisamente el índice
logrado en el ranking nacional incide en el concepto retributivo de Productividad por
Objetivos, el cual se percibe en tramos de 10%,
del 100 al 200% (Subcriterio 7.b [61]). El índice medio de la DPC en los doce semestres del
período 2010-2016 es del 169,2 %, tras los excelentes resultados de últimos tres semestres
(Tabla 1.b, 1).
Los objetivos y sus indicadores se revisan anualmente y se adaptan de forma semestral
(Tabla 1.b, 2). Los canales de comunicación que utilizan los líderes para trasladar información y
rendir cuentas a los GI y a la sociedad son:
- Comisión Ejecutiva Provincial [4]. La directora
provincial facilita aquí información mensual sobre la gestión y aquellos otros asuntos que resulten de interés. A su vez de abordan consultas, Q/S.
- Información al Delegado de Gobierno a su petición además de la mensual que se facilita a la directora del área de trabajo como presidenta de la Comisión Ejecutiva Provincial.
- La aplicación eSTADISS, integrada en la www.seg-social.es, que engloba la información de las prestaciones del SSS para conocimiento público de los GI y la sociedad en general.
- La DPC facilita información de su gestión a los órganos fiscalizadores como la IGSS, el Tribunal de Cuentas o la Inspección de Servicios del INSS, a la que se le facilitan datos sobre aspectos concretos de la gestión provincial para su control como por ejemplo sobre calidad, cumplimiento de la LOPD, control de deudas, etc.
Los líderes de la DPC responden a los
riesgos que surgen en el desarrollo de la gestión ya que tienen establecidas medidas
para solventarlos lo que fortalece el clima
de confianza con nuestros clientes y GI. Como ejemplo señalar que las revisiones y
reclamaciones sobre resoluciones de prestaciones de los ciudadanos. Las resoluciones y
reclamaciones previas a la vía judicial fueran
resueltas en 2013 en los subsidios en el plazo de 5,6 días (frente a los 15 de la media nacional) y
en 4,6 días en las pensiones (frente a los 19,6
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días de media nacional). La Formación es otro
instrumento que utilizan los líderes para que las personas de la DPC respondan antes los
numerosos cambios normativos y tecnológicos que influyen en nuestra gestión, especialmente el
personal de información. Resultado de esta
preocupación es que en las encuestas de calidad del servicio de los nuevos perceptores de
subsidios y pensiones la valoración de la competencia-formación del personal CAISS de
Cantabria es superior a la media nacional en el período 2014-2016, con una nota media sobre 10
de 8,98 frente a 8,89 a nivel nacional, con un
puesto 18º medio en el ranking de todas las DDPP. Subcriterio 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos. Los líderes saben quiénes son sus GI
externos (Subcriterio 4.) disponiendo de
mecanismos y sistemas que facilitan la información necesaria para anticiparse y
dar respuesta a sus necesidades y expectativas, siendo algunos de ellos los
siguientes:
- Reuniones periódicas y jornadas informativas.
Como por ejemplo con la Comisión Ejecutiva Provincial, AMAT, las semestrales con los Colegios
Oficiales de Graduados Sociales, Gestores Administrativos, Economistas y con el SCS para el
seguimiento del Convenio para el control de la IT y con la ITSS, dentro del convenio de lucha contra el fraude en la percepción de las prestaciones
económicas de la SS (Plan de Objetivos Conjuntos INSS-ITSS). Asimismo destacan las reuniones con
Justicia en Cantabria para el análisis del Convenio
nacional del INSS con el CGPJ de 2013.
- La directora provincial como máxima representante del INSS en Cantabria, asiste a numerosos actos
protocolarios, tanto de entidades públicas como privadas (Subcriterio 8.b [68]).
- Encuestas de calidad del servicio (Criterio 6) y las
realizadas en diferentes jornadas informativas
(Subcriterio 8.a [63]).
- Mecanismos de análisis y control de la atención
presencial (Criterio 6). Sirven a los líderes para medir, evaluar y revisar variables fundamentales
como el tiempo de espera, el tiempo de atención o el porcentaje de clientes atendidos con cita previa.
- Mecanismos de recogida Q/S, presentes en los
CAISS y en la SEDESS. El procedimiento de gestión
establece el compromiso de resolverlas en un plazo máximo de 10 días. En mayo de 2014 se creó una
mejora provincial que consistió en perfeccionar el expediente informativo introduciendo el informe
final donde se proponen soluciones a las Q/S planteadas.
- Las peticiones de información formuladas por
Organismos y Autoridades, como el Defensor del
Pueblo, sobre materias relacionadas con nuestras competencias que deben ser resueltas en el plazo
máximo de 8 días hábiles según establecen los objetivos institucionales del INSS. En 2016 la DPC
resolvió las peticiones en un plazo medio de 4,2 días.
- Actividades de Benchmarking con otras DDPP y
entidades públicas y privadas de referencia.
Estas herramientas han permitido a los
líderes ver puntos débiles y articular acciones de mejora específicas destinadas a
diferentes GI que han supuesto beneficios para nuestra gestión e imagen dentro de la
sociedad de Cantabria. Algunos ejemplos han
sido:
- De las reuniones y jornadas informativas ha surgido la necesidad de explicar a nuestros GI productos como la SEDESS o Tu SS. Así se han celebrado jornadas con los Colegios Oficiales de Gestores Administrativos, Graduados Sociales y Economistas. Asimismo, se ha difundido Tu SS entre los trabajadores del SCS.
- De las reuniones con nuestros GI también surgió la acción de mejora informativa destinada a las personas con discapacidad, celebrándose 2 jornadas en 2013 en la Confederación Española de Personas con Discapacidad Física y Orgánica en la Asociación
Cántabra Pro Salud Mental que agrupan a la mayor parte del colectivo. Se explicaron aspectos de interés como la asistencia sanitaria, convenio especial y bonificaciones en la edad de jubilación.
- De las reuniones periódicas como las celebradas con los agentes sociales, surge la necesidad de explicar uno de los hitos legislativos más importantes en el periodo al que hace referencia esta Memoria ha sido la Ley 27/2011 sobre actualización, adecuación y modificación del Sistema de la SS,
fundamentalmente, la pensión de jubilación, por lo que los afectados por la misma son todos los ciudadanos. Desde la DPC se ha informado, agrupando en distintos colectivos a los destinatarios de la reforma. Entró en vigor el 1 de enero de 2013, por lo que en los años 2011 y 2012 se elaboró una estrategia consistente en reuniones, jornadas y cursos, cuyo objetivo fue explicar y resolver las
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cuestiones a los GI (trabajadores, empresas, graduados sociales, funcionarios, MCSS, OOSS, etc) ya que la misma afectaba directamente a la toma de decisiones de estos, por ejemplo: edad de jubilación, contratación de nuevos trabajadores, etc. En el período 2011-2013 se han celebrado 11 jornadas con diferentes GI. Esta difusión también se ha hecho al personal de la DP: Cursos de Formación (2 anuales en el período 2011-2014), reuniones de coordinación CAISS, de subdirecciones. Para la celebración de estas jornadas se contó con la colaboración de distintos aliados: MCSS, Colegios Oficiales de profesionales, OOSS y empresariales, SEPE e instituciones. Una vez entrada en vigor la norma, se ha continuado dando cursos y jornadas, como las celebradas en 2016 con la sede cántabra de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas sobre la jubilación parcial.
- De la dinámica de la gestión provincial surgen oportunidades de mejora como la que dio lugar al
Convenio de colaboración entre la Universidad de Cantabria y la DPC, firmado el 21-1-2013, con la finalidad de que los estudiantes de la licenciatura- Grado de Medicina superaran las deficiencias formativas en las prestaciones de IT y de IP y así en su ejercicio profesional tuvieran la implicación necesaria en la gestión de aquellas.
- Participación activa de la directora provincial en los cursos de verano sobre SS que se organizan anualmente en la Universidad Internacional
Menéndez Pelayo y permiten que esta sea marco de referencia nacional haciéndose además visible en la sociedad.
- La experiencia de otras DDPP animó a nuestra organización a celebrar las Jornadas Hispano-Alemanas en 2011 y 2013. Funcionarios de la SS alemana, en colaboración con nuestros funcionarios,
informaron a ciudadanos residentes en Cantabria que han trabajado en Alemania sobre el derecho a sus prestaciones, mejorando la información al cliente y la resolución de incidencias de gestión y de relación entre ambas administraciones. Asimismo, se ha implantado en 2015 el teléfono provincial de cita previa, clave en la ordenación de los flujos de clientes en los CAISS.
El proceso de relación con los GI y la transparencia en la información con ellos se
revisan y garantiza. Por un lado, la propia
dinámica de las acciones comentadas anteriormente, en las que se produce un
feedback de información (por ejemplo en las reuniones periódicas establecidas con los GI) y
por otro, la entrega de encuestas de satisfacción en algunas de ellas (Subcriterio 8.a [63]), nos
permite medir su efectividad, e implantar
mejoras. Así de reuniones informales con las diferentes MCSS la directora provincial y el
presidente de AMAT en Cantabria acordaron en 2011 celebrar encuentros formales de carácter
semestral con los líderes de la DPC y de la DPTC
y el director y jefe administrativo de cada Mutua. Para favorecer las relaciones con los GI la directora
provincial ha ampliado el ámbito de actuación del área de CI integrando también la Externa y así
canalizar de forma eficiente este flujo y potenciarla. En 2013-2016 han aumentado las implicaciones con
los GI: Empresas funerarias para el desarrollo del TESOL, jornadas informativas sobre Tu SS con los
Telecentros del Gobierno de Cantabria, con los
Ayuntamientos con acceso al sistema de intercambio de ficheros de datos de pensionistas
(IFI-WEB), jornadas informativas sobre la reforma de la pensión de jubilación en empresas y OOSS,
etc.
Una herramienta importante para el control del ED
de la actividad con los GI es la agenda semanal que se publica todos los lunes en la ICP.
Subcriterio 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. El cumplimiento de la línea estratégica de
Gestión del Cambio y Mejora Continua guía el impulso de los líderes a los procesos de
calidad como vehículo a la Excelencia en la
gestión. Esto lo demuestran los dos procesos de autoevaluación (2007 y 2013), la obtención de
sendos sellos AEVAL (300-399 y 400-499) y las 40 mejoras implantadas en el período 2006-2016.
Los líderes alcanzan estas metas gracias a la
participación de las personas a través de: - El fomento de la presentación de nuestras
iniciativas a los premios nacionales de la DG. La DDPP obtuvo mención especial en los Premios a
la Excelencia 2007 y el Premio a la Excelencia
en el INSS 2016, distinguiéndose por la mejora de la calidad de sus servicios, mejora de sus
procesos y sus resultados como consecuencia de la realización de la autoevaluación siguiendo el
modelo EFQM. Además nuestra organización participa activamente en los Premios a las
Prácticas de Mejora que distinguen a los
funcionarios que han desarrollado actividades o actuaciones que mejoran la calidad de los
servicios, tanto en el área prestacional como relacional y organizativa. Se han presentado 12
prácticas de mejora en el período 2006-2016,
obteniendo 4 premios y 2 menciones. Los premios suponen el reconocimiento con diploma
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acreditativo y dotación económica para sus
autores.
- Estas mejoras son exportables al resto de las DDPP, por lo que para su conocimiento general
se publican Panel Nacional de Prácticas de
Mejora que ha sido revisado en 2013 por la SG manteniéndose al finalizar 2015 4 mejoras
cántabras de las 41 vigentes, el 10%.
- En 2013 se incluyó la gestión de la Calidad en los
Objetivos Institucionales con un peso específico. Los indicadores son la realización del proceso de
autoevaluación EFQM, solicitud o renovación de los certificados AEVAL, y con respecto a las
acciones de mejora la transferencia de estas a otras DDPP. La DPC los ha cumplido desde su
implantación. En 2013 se implementaron 9, que
suponen el 6,1% del total nacional, siendo la tercera DP en el ranking nacional. En 2014 se
implantaron 8 mejoras, aportando el 2,5 % del total de las prácticas valoradas por SSCC. En
2015, se implantan 8 mejoras, el 2,88 % del
total nacional (277). En 2016 se integraron en la gestión de la DPC 5 mejoras, el 2,77 % del total
nacional. Un ejemplo de las consecuencias positivas en la gestión es el haber alcanzado el
puesto 9º en el uso de SEDESS y el 2º en
usuario y contraseña causa a las mejoras relativas a la promoción de la Administración
Electrónica. Además, la DP ha conseguido la participación de las personas dotando a la DPC
desde 2010 de una estructura permanente de gestión de la calidad y definiendo en la
autoevaluación de 2013 el Comité de Calidad.
- Herramientas de CI como las reuniones, el
correo electrónico, la recogida de sugerencias o la mejora de la información disponible en la ICP
(Subcriterio 3.d [30]) también han sido instrumentos utilizados para alcanzar finalmente
que el 8% de la plantilla de la DPC participe en
acciones de Calidad. En concreto la Calidad se ha integrado como un punto del orden del día
habitual en las reuniones instando a los asistentes por parte del ED a participar
activamente, considerando la gestión de la calidad como una parte fundamental para la
consecución de la Misión de la DP. Los equipos
de mejora trasladan a los líderes acciones para optimizar nuestra gestión siendo por ello un
factor que contribuye al cumplimiento de la línea estratégica de Gestión del Cambio y Mejora
Continua.
- Inculcar a los mandos intermedios que su control
directo de la gestión y resultados de sus áreas es necesario para una evolución positiva de los
mismos, ha sido otro factor que nos ha permitido
que las personas participen en la gestión de la calidad, ya que este control les ha permitido ver
puntos débiles que han solventado con acciones de mejora. Un ejemplo ha sido que ante los
resultados del plazo de resolución de jubilación nacional, que eran 7,11 días en diciembre de
2013 (puesto 46º ranking nacional) y los errores
detectados en su resolución, el jefe de sección propuso al subdirector cambios de personal en la
sección lo que ha mejorado los plazos de resolución (3,03 días en junio de 2015) y una
mejora de la calidad de los expedientes,
reduciéndose el número de reclamaciones previas (Subcriterio 5.e [47]).
Evidencia del compromiso de los líderes de
la DPC con la cultura de excelencia es que otros organismos han solicitado su
participación en jornadas informativas para explicar nuestra experiencia en su gestión. La directora provincial y el coordinador de calidad participaron como ponentes en 2010 en un curso de calidad en las Administraciones Públicas organizado por la Subdelegación del Gobierno en Bizkaia donde participaron integrantes de diversos organismos de la AGE y de la Administración de la CCAA. El coordinador de Calidad participó el mismo año en dos jornadas informativas en la Delegación de Defensa en Cantabria.
El impulso a los procesos de calidad requiere de un reconocimiento a las
personas. En la DPC se articulan entre otras las
siguientes medidas:
- Felicitaciones por parte del ED tanto en las reuniones como por correo electrónico, tanto al trabajo de un equipo como a cuestiones puntuales. Un ejemplo es el agradecimiento de la directora a los equipos de mejora. Respecto a los GI se han trasladado felicitaciones como las mencionadas en el Subcriterio 8.a.
- Articular mecanismos para que las personas puedan promocionar y nos amorticen las plazas como la cobertura de vacantes a través del Protocolo de Comisiones de Servicio de la DPC. Subcriterio 3.a [24]).
- Incrementos retributivos por la productividad semestral que reconocen el grado de cumplimiento de los objetivos contando además con un incremento adicional. Este último en el primer semestre de 2015 ha beneficiado al 16% de la plantilla y en 2014 tuvo una importancia cuantitativa importante. Subcriterio 7.b [61].
- Difundir quienes son los autores de las mejoras presentadas y, en su caso, de los premios obtenidos.
- Homenaje y reconocimiento de los compañeros con presencia de la directora provincial en las celebraciones por jubilación además de la invitación a los jubilados de cada aña a la comida de Navidad y la celebración de un ágape en esas fiestas.
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El ED mide, evalúa y revisa el impulso a los procesos de calidad y el de reconocimiento
a las personas, adoptando diversas medidas:
- Las dos autoevaluaciones realizadas en 2007 y 2013.
- Semestralmente se proponen nuevas mejoras y se actualizan y depuran las existentes.
- Control de los resultados (especialmente los objetivos vinculados a la gestión a la calidad) y análisis de los procesos de recogida de Q/J de nuestros clientes, GI y de las personas de la DP. Además se ha revisado la gestión de la Calidad buscando una mayor racionalidad, eficacia y eficiencia de los recursos humanos disponibles. Todas las personas y grupos se han integrado en un grupo único, “i-CALIDAD” del que nacen los diferentes equipos que desarrollan mejoras.
Subcriterio 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.
Los líderes hacen frente a los cambios que afectan a la DPC y que vienen promovidos,
fundamentalmente, por modificaciones normativas, avances tecnológicos, contexto socio-
económico, y cambios de las personas que desempeñan puestos clave en la organización. El
ED ha adoptado diferentes medidas para abordar
estos cambios alcanzando los objetivos marcados y mantener unos resultados positivos sostenidos.
Un ejemplo de la gestión eficaz ante los cambios normativos son las decisiones tomadas por la entrada en vigor del Real Decreto Ley 16/ 2012, de 20 de abril, de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, que modificó profundamente el marco jurídico del derecho
a la asistencia sanitaria. Externamente se gestionó coordinándonos con el SCS de forma muy directa y con reuniones periódicas y que su eficacia queda plasmada en la felicitación a la DP por parte de la Consejera de Sanidad del Gobierno de Cantabria. Internamente, se asumió la nueva realidad con la integración de una persona más en el área de Coordinación CAISS que fue la que asumió la ordenación de la gestión de la prestación. Ejemplos de gestión de avances tecnológicos han sido la integración del informe de cotización en el diario del tramitador en 2007 (desarrollo ALFAss). Este cambio supuso que las diferentes personas que formaban la sección de Informes de Cotización pasaran a las secciones de trámite. No obstante el ED consideró conveniente mantener esta sección que tiene entre otras funciones el trámite de las solicitudes de información previa a la jubilación. Desaparecida en muchas DDPP entre los años 2007-2009, su permanencia en la nuestra ha permitido dar con eficacia y garantías de calidad un servicio muy valorado
y demandado por los ciudadanos como es el conocer la posibilidad de acceder a la jubilación y la posible cuantía de su prestación. Esta demanda se ha incrementado a raíz de los últimos cambios normativas en el régimen jurídico de la jubilación en los años 2011 y 2013. Otro ejemplo en la gestión de los avances tecnológicos se ha producido con la implantación del registro electrónico que se detalla en el Subcriterio 2.b [18]. Los cambios socioeconómicos han obligado al refuerzo del área de Protección Familiar en dos personas por el incremento en el número de expedientes a tramitar derivado de la crisis económica, manteniendo así los estándares de calidad y el excelente resultado en los plazos de resolución de las prestaciones familiares. Subcriterio 9.a [72].
En los últimos años la DPC ha afrontado numerosos cambios en puestos clave como la propia titularidad de la DP, de la SPIAS, de la AT y de la Coordinación CAISS. Además 7 jefaturas de sección y 3 CAISS han cambiado de titular.
Para una eficaz gestión del cambio es
imprescindible que este vaya acompañado de una Formación e Información adecuada
y dirigida a los distintos afectados logrando
con ello eliminar posibles reticencias e implicando a las personas. El Plan de Formación de la DPC
articula acciones formativas flexibles y rápidas ante los cambios; por ejemplo ante la
modificación del régimen jurídico de la asistencia
sanitaria se programaron, en 2012 y primer semestre de 2013, dos acciones formativas
específicas a la que asistieron 26 personas mayoritariamente pertenecientes al área CAISS y
que tuvieron una valoración media de los asistentes en las encuestas de los cursos de 8,1 y
8,5 sobre 10. Además se emplean instrumentos
de CI como las reuniones informativas, las charlas de los líderes, los correos electrónicos y
los foros de participación de las personas (Subcriterio 3.c, Tabla 3.c, 1 [28]). Una labor
fundamental del ED es transmitir estos cambios a
los GI afectados. Su implicación se demuestra en el número de jornadas realizadas, que se ha visto
incrementado de forma notable en los años 2012 y 2013 ante los cambios normativos producidos.
En 2012 se abordaron 27 jornadas informativas frente a las 22 celebradas en el trienio 2009-2011
(Tabla 4.a, 1 [32]).
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La definición estratégica de la DPC tiene
como base inicial las aportaciones de los diversos planes y políticas públicas que le
afectan. Por un lado existen planes horizontales que afectan a toda la AGE y, por ende, al INSS,
como son las políticas de calidad en las
Administraciones Públicas. Por otra parte, son esenciales los planes y directrices de carácter
vertical que se plantean desde el MESS y, en concreto, desde la Secretaría de Estado para la
SS y la DG. La DPC conoce y asume las políticas públicas que le son aplicables y define su
estrategia a través de las siguientes vías:
- Criterios anuales de Actuación. Aprobados por el
Consejo General del INSS son el programa de actuación de la Entidad en base a los compromisos presupuestarios aprobados en el PSS.
- Objetivos Institucionales (anuales con revisión y
valoración semestral). Establecidos por cada Subdirección General, sus indicadores se ordenan en 6 áreas de gestión.
- El PE del INSS 2013-2015 y 2016-2018. Desde el año
2013 las líneas estratégicas definidas en el Plan por la DG se desarrollan por cada Subdirección General de Gestión con un Plan Operativo propio anual, el cual es transmitido a los directores provinciales y estos a su vez a la DP a través del mecanismo explicado en el Subcriterio 1.b, Tabla 1.b, 2, Gestión por Objetivos [10].
El primer desarrollo de la estrategia provincial se plasmó en 2015 con el primer Plan Operativo Anual. En ese mismo año se completó la definición estratégica provincial con:
- PE de la DPC 2016-2017.
- POA de la DPC 2016. - PCI de la DPC 2016-2017 - PCE de la DPC 2016-2017
Cada uno de los Planes se identifica con un color y con un logo general y son públicos en la ICP.
Cada Plan tiene unos informes de seguimiento: En el caso del PE y del POA son anuales y en el
caso de los PCI y PCE son semestrales. Así por
ejemplo el POA 2015 alcanzó un grado de cumplimiento de sus acciones del 78,9% y los
PCI y PCE en 2016 se han cumplido en un 52,2% y 60,7% respectivamente.
EL PE de la DPC 2016-2017 ha establecido unas directrices de actuación que están presentes en la
toma de decisiones de su ED y del CD y se alinean con la M/V/V del INSS, y son las
siguientes:
Reforzar el liderazgo. Consolidar la gestión de la calidad y la mejora
continua. Mejora y optimización del servicio al cliente. Motivación e implicación de las personas.
Fortalecer las alanzas con nuestros GI. Gestión eficiente del gasto. Mejorar los procesos para mejorar resultados.
Subcriterio 2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. Para cumplir los objetivos siguiendo las directrices que marca la DG y desarrollar
con mayor eficiencia su Misión, la DPC
diseña su estrategia recogiendo información de los distintos GI. En aras de
transformar sus necesidades y expectativas en acciones que las resuelvan. Para este fin la DPC
tiene identificados no sólo a los GI sino también
las fuentes de información relevantes de cada uno. (Tabla 2.a, 1). Los datos obtenidos son
evaluados y revisados por los responsables de cada área y Subdirección, y por la AT, y puestos
en común en las reuniones mensuales del CD.
Esto permite un proceso de evaluación y revisión de las necesidades y expectativas de los GI.
Algunos ejemplos están detallados en el Subcriterio 1.c [12]. La DPC tiene en cuenta además otros
indicadores que ayudan a anticipar la toma
de decisiones, como es el caso de algunos agentes externos, como los de carácter
socioeconómico. Algunos ejemplos son:
- Impulso al uso de las utilidades previstas en SEDESS. En los últimos años en Cantabria se ha desarrollado de forma notable el acceso a las TIC. Se ha pasado
ESTRATEGIA
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de tener en 2007 el 45,2% del total de viviendas conectadas a Internet (40,6% con conexión ADSL) a un 79,6% (77,3% ADSL) en 2016, según se desprende de los datos que aporta el INE (INEbase / Sociedad / Nivel, calidad y condiciones de vida). Se ha producido una mejora cuantitativa y cualitativa (más conexiones y de más velocidad). La DPC se ha adaptado a estos cambios fomentando el uso de la atención telemática, registro electrónico, SEDESS, utilización de comunicaciones vía SMS, Internet, o la utilidad Tú SS. Se ha considerado un elemento estratégico en la gestión provincial el desarrollo de la Ley 11/2007 de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos y, por este motivo, desde el año 2010 el CD, anticipándose a los nuevos cambios, integró la difusión y promoción de las nuevas tecnologías dentro del área de CI y externa. Se han utilizado los canales de recogida de información con nuestros partners.
- Elemento negativo en el ámbito socioeconómico cántabro ha sido el aumento del desempleo. En
nuestra CCAA se ha pasado de 18.384 desempleados en 2007 a 34.800 en octubre de 2016, aunque las cifras llegaron a ser mucho más altas, como los 54.700 desempleados a finales de 2013 (INEbase / Encuesta de Población activa). Esta realidad económica ha influido en la gestión de nuestras prestaciones de formas diferentes:
El deterioro del nivel de rentas de las familias ha
producido un aumento de las prestaciones de protección familiar, pasando en diciembre de 2008
de 9.034 beneficiarios y 6.710 familias beneficiadas a 12.143 beneficiarios y 8.879 familias en diciembre de 2013.
Por el contrario, al tener menor población activa, se han reducido de forma importante los subsidios de IT y la propia incidencia de esta prestación. Así, por ejemplo se pasó en 2008 de 6263 procesos
iniciados de media mensual (por contingencias comunes y en el régimen general de la SS) a 3042 en 2013.
El seguimiento de estos datos ha permitido tomar
decisiones para atender de forma adecuada los incrementos en las cargas de trabajo. Se han
redistribuido efectivos a las áreas que han tenido
un mayor aumento de la carga de trabajo. Así, en 2010 y 2011 se incrementaron los efectivos de la
Sección de Protección Familiar con dos efectivos más, uno de ellos procedente del área de IT. Este
tipo de decisiones forma parte de la estrategia de la DPC para asegurar en todo momento una
gestión eficaz de las prestaciones del SSS y la no
suspensión de rentas a los beneficiarios de las mismas. (Subcriterio 1e).
Igualmente la realidad económica de Cantabria
ha potenciado en la estrategia de la DPC las
acciones de lucha contra el fraude en las prestaciones de la SS. Para esto ha sido clave la
colaboración con los GI; así, además de la colaboración habitual con la ITSS, destacó en
2012-2013 la colaboración con el SCS para el control de los reconocimientos del derecho a la
asistencia sanitaria y las aportaciones a la
prestación farmacéutica. Se revisaron más de 1.500 reconocimientos del derecho a beneficiarios
de pensionistas que ya no cumplían esa condición y que se benefician de una gratuidad ilícita en el
pago de los medicamentos. También destaca
desde 2012 la colaboración con el SEPE para la gestión del cumplimiento de los requisitos del
subsidio de desempleo para mayores de 55 años y la comunicación telemática con esa Entidad.
Subcriterio 2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. La DPC conoce y analiza sus competencias clave. Tiene identificadas las normas que las
regulan, partiendo del TRLGSS, sus disposiciones
de desarrollo, las Circulares y los criterios e instrucciones del INSS y su CS. Conoce además la
normativa que regula aspectos esenciales de la gestión como la normativa sobre procedimiento
administrativo, contratación pública, protección de datos o la normativa sobre Calidad en la AGE.
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Para garantizar el conocimiento de esa normativa
y sus actualizaciones, el ED considera la Formación como elemento clave para facilitar la
visibilidad de los cambios. Por ejemplo ya hemos visto en el Subcriterio 1e los cursos realizados en
2012, 2013 y 2016 para explicar los cambios en
la regulación de la asistencia sanitaria. Los 174 efectivos de la DPC a 31-12-2016 conocen y
tienen asimilada la M/V/V, especialmente sus competencias clave definidas en la Presentación
[3].
El ED considera clave la información interna
de rendimiento (Tabla 2.b, 1 y programas provinciales) para las decisiones en el
desarrollo de la Estrategia y sus revisiones. Es un factor importante de éxito la
dirección por objetivos que permite
llevar a cabo la estrategia de la DPC que se hace realidad si se conocen los objetivos y se
analizan sus resultados. En el INSS los objetivos anuales están implantados en todas las áreas de
gestión, con sus respectivos indicadores,
permitiendo a la DPC conocer los resultados de su gestión y compararla con otras DDPP.
Precisamente el proceso de comunicación de esos objetivos y la implicación de todos los directivos y
mandos intermedios en su divulgación, permiten recibir ideas y aportaciones de los actores
implicados. En el Subcriterio 1a [6-7] y Tabla 1.b,
2 [10] se explican y resumen las claves del proceso
Los resultados de los objetivos se miden a través
de varias aplicaciones o desarrollos informáticos,
que recogen información periódica (diaria, semanal, mensual o semestral). Disponemos de
aplicativos o herramientas nacionales (Tabla 2.b,
1) y programas provinciales. En cuanto a las aplicaciones o herramientas provinciales, la
DPC ha desarrollado, desde 1997, 65 programas y bases de datos, de las que
mantienen su vigencia y uso 48 (Subcriterio
4d), lo que evidencia su revisión y mantenimiento continuo. Del total de aplicaciones provinciales
vigentes, 9 (el 19 %) se dedican al control y seguimiento de alguno de los objetivos de la DP,
completando los datos que se obtienen de los aplicativos nacionales.
También dispone el ED de otras fuentes de información como el índice de litigiosidad que se
analiza a través de los informes del Servicio Jurídico del INSS y mide el porcentaje de
sentencias (favorables y desfavorables) para la
DP en los Juzgados de lo Social (Subcriterio 6b [55]).
Con esta información el ED realiza el
seguimiento del cumplimiento de las directrices estratégicas y los objetivos en la
DPC y responde ante la DG. Además puede reaccionar a los resultados no esperados
proponiendo a las áreas o al Comité de Calidad abordar mejoras y cambios que
sirvan como base para la revisión, y
actualización de la estrategia. Algunos ejemplos de decisiones adoptadas para
desarrollar estos cambios son:
1-Potenciar la implantación y desarrollo de las TIC en la DPC. Dentro de las líneas
estratégicas de Gestión del Cambio y Mejora
Continua y de Optimización del Servicio al Cliente se desarrolla este plan de actuación que se
concreta en 4 intervenciones:
a) Impulso al uso de la Administración Electrónica.
Aunque forma parte de la estratégica nacional desde el año 2013, ya desde 2010 en la DPC se
han diseñado diversas campañas informativas para potenciar el uso de los servicios de la
SEDESS, en especial del Trámite Electrónico de Solicitudes. Desde 2014 a 2016 se ha
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impulsado el acceso a Tú SS a través de
usuario y contraseña (Cl@ve). En todos estos casos se han seguido dos vías de promoción.
Internamente se han realizado jornadas informativas (18 en los años 2012-2016), se
han difundido materiales de apoyo diseñados
en la DP y realizado campañas específicas desde CI. De cara al exterior se han diseñado
elementos promocionales en papel (folletos, guías informativas y carteles) y medios
audiovisuales que se han puesto a disposición de nuestros clientes y GI. Estos elementos han
servido durante los años 2012-2016 para
apoyar las 40 jornadas informativas dirigidas a diversos colectivos y profesionales, a las que
asistieron algo más de 1200 personas. Toda esta línea de actuación se ha concretado
incluso en algunas acciones de mejora como
“Relevancia de SEDESS en el Plan Estratégico del INSS”, presentada a los premios a las
mejores prácticas de mejora del INSS en su edición de 2014. El resultado de estas acciones
es que los objetivos de implantación de las
solicitudes electrónicas de prestaciones (integrados por los indicadores de superación
de la media nacional de uso) así como los registros electrónicos en Tú SS se hayan
alcanzado en la mayor parte de los semestres de 2012 a 2016. En octubre de 2016 nuestra
DP era la tercera en el uso de la herramienta
interna, para funcionarios de CAISS, asociada a Tú SS.
b) Implantación del registro electrónico. Desde
febrero de 2012 el CD decidió generalizar el uso
de la aplicación GEBANDIS que permite el envío en formato digital a las unidades implicadas en
los procedimientos de la documentación
presentada en los CAISS y en registro de la DP por nuestros clientes y GI. Además posibilita
que la documentación escaneada se incorpore de forma automática al expediente en el
archivo digital SARTIDO. Esta mejora, junto con
la implementación a nivel nacional del proceso de integración SICRES-SARTIDO de las
solicitudes de pensiones y subsidios que se presentan en los CAISS, ha supuesto una serie
de mejoras en la gestión provincial:
- Se suprimen los envíos en papel casi en su
totalidad, mejorando la seguridad y rapidez de los envíos ya que son inmediatos y se evitan las
pérdidas de documentación física.
- Esa rapidez de los envíos ha tenido efectos directos en los plazos de resolución de algunas
prestaciones gestionadas por la DPC, como es el
caso de los subsidios en el período 2010-2013. (Gráfico 2.b, 1). Esta reducción se ha
consolidado pasando a unos plazos de resolución inferiores a 3 días en todos los subsidios en el
período 2014-2016.
- Para el personal de la DPC ha mejorado el trabajo, ha reducido las tareas repetitivas o
burocráticas de gestión de documentación y
archivo.
- Supone una reducción de costes económicos al suprimir o reducir los envíos por mensajería
desde los CAISS de Reinosa, Potes y zona oriental. Así, el coste medio anual en el período 2010-2012 era de 8.400 €, pasando a 0 € desde 2013. Además, reduce el consumo de papel.
Desde marzo de 2012 se ha producido una
reducción en el papel que reciclamos lo cual es
un síntoma indirecto de un menor consumo. La empresa REUSE, encargada de realizar la
recogida del papel para su reciclado, certificó una reducción significativa en los kilogramos
recogidos pasando de una media mensual de 1700 a 1400 kg. Esta reducción del consumo de
papel ha sido uno de los factores principales de la reducción de los gastos de material no
inventariable de la DPC el cual se ha estabilizado
en los 19.000 € en el período 2012-2014, ayudando en el cumplimiento del objetivo de
reducción del gasto en el Capítulo 2 (gastos corrientes).
Gráfico 2.b, 1. Plazo resolución subsidios 2010-2013
c) Digitalización del archivo. El programa SARTIDO (creado en su primera versión en
1992) supuso un gran salto tecnológico en la gestión documental en el INSS, potenciándose
desde 2010 el proceso de digitalización de
diferentes series documentales. Destacó en 2013 la digitalización de los archivos en papel
de la Unidad Médica lo que mejoró la seguridad y custodia de documentación con datos
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 19
personales sensibles. Los beneficios para la
DPC ha sido la progresiva reducción de los archivos en papel a través de los procesos de
expurgo iniciados en 2011. Se han liberado espacios y se han reducido costes al no ser ya
necesario tener una nave alquilada en
Santander desde octubre de 2012, la cual suponía un gasto mensual de 1.744 €. El efecto
inmediato ha sido la reducción de gastos de funcionamiento en el Presupuesto de la SS. El
expurgo realizado en 2012 y 2015-2016 benefició además a la DP con un ingreso
adicional por la venta del papel destruido de
1.240 €.
d) Impulso al correo electrónico. Se ha establecido como la herramienta de CI básica y preferente
con nuestros clientes y GI, evitando, en la
medida de lo posible, instrumentos con mayor coste, complejidad o lentitud, como el FAX o el
correo postal. Desarrollada desde 2014, en mayo de 2015 se implantó una mejora en
colaboración con la UPI para el encriptado de la
documentación sensible y que supone eliminar una barrera de seguridad que teníamos para
potenciar el envío de correos a nuestros GI.
2-Mejoras en el funcionamiento de los CAISS. El aumento de las cargas de trabajo en
los Centros así como la complejidad de sus tareas y la necesidad de mejorar y potenciar una
atención presencial más especializada ante los cambios, son los causantes de las mejoras
implantadas dentro de las actuaciones de la DPC
para el cumplimiento de la línea estratégica de
Optimización del Servicio al Cliente. Las acciones
más importantes son:
a) Impulso a la unidad de Coordinación CAISS. Desde el año 2010 forma parte del organigrama
provincial, con sus funciones claramente
definidas y su titular es miembro permanente del CD. Se crea con la finalidad de mejorar la
uniformidad en la atención presencial de los CAISS de Cantabria y como instrumento de
apoyo a los mismos, especialmente en todo aquello que incide en las expectativas del
cliente: Gestión de las atenciones y tiempo de
espera y calidad de la información.
b) Reducción de las tareas de trámite y gestión, siendo preferente la atención presencial al
cliente. En el período 2010-2012 se ha
suprimido de forma progresiva la gestión de los subsidios de IT, maternidad y paternidad que
estaban descentralizados en los CAISS de Castro Urdiales, Torrelavega y Reinosa lo que
ha permitido dedicar todos los recursos
humanos de esos Centros a la atención al cliente.
c) Mejoras en la formación del personal de
información. Desde el año 2010 se ha modificado el horario de los cursos de
Formación adaptándolos a la realidad CAISS.
Así han pasado de celebrarse de 8:00 a 10:00 de la mañana, independientemente del número
de horas, a horarios más acordes con las necesidades del servicio y que permiten al
asistente al curso centrarse exclusivamente en
la formación (de 9:00 a 14:30 u horarios de tarde en días de no apertura al cliente y que
faciliten la asistencia del personal CAISS). Los
resultados han sido claros: en 2008 participó en alguno de los cursos de formación el 56,4% del
personal CAISS, cuya plantilla tenía en ese momento 47 personas; En 2013, con una
plantilla de 48 personas, participó el 87%,
llegando en 2015 al 95,3 % (Subcriterio 7b. [60]).
d) Implantación del Servicio de Cita Previa. Desde
2012, impulsándose de forma definitiva en 2013 como opción preferente y prioritaria
dentro de la atención presencial. En 2016 se ha
atendido al 55 % de los clientes con cita previa, lo que ha permitido reducir los tiempos de
espera en los CAISS superior a 7 minutos en 2014 a 3 minutos 57 segundos de espera media
de los 117.126 clientes atendidos en 2016.
3-Mejoras en la UME. Desde el año 2012 la nueva configuración y estructura de los objetivos
institucionales para las Unidades Médicas supuso
un reto de adaptación para la UME. Así, siguiendo la línea estratégica de Gestión del Cambio y
Mejora Continua se han emprendido una serie de acciones de mejora que se han reflejado en los
datos de gestión de la Unidad en 2015-2016 (Gráfico 2.b, 2). Las más destacadas son:
a) Reducción del gasto en pruebas complementarias.
Subcriterio 4b [34].
b) Convenio con la Universidad de Cantabria. Subcriterio 5c [44].
c) Plan Operativo 2013-2014. Se lleva a cabo para adaptar la gestión de la UME a la nueva estructura
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de objetivos implantada desde 2012 por el INSS y se hace especial énfasis a los plazos de respuesta en los expedientes médicos. Se ha desarrollado un plan de actuación sobre tres pilares: Elaboración de un mapa de procesos para cada uno de los expedientes que se tramitan en la Unidad Médica; estudio de la carga de trabajo y de las tareas que desempeña el personal administrativo; diseño de un modelo de gestión en el que cada proceso depende de al menos dos administrativos, pero donde cada uno es responsable de un expediente desde la apertura hasta su cierre tras la actuación médica pertinente. Los resultados alcanzados con el Plan Operativo son positivos: se han mejorado los plazos de respuesta a los expedientes médicos pasando de un cumplimiento en los objetivos en el entorno del 100% en 2013 a cifras superiores al 150% o próximas al 200% en 2014 y 2015.
d) Nuevo procedimiento para mejorar la eficacia en las citaciones. Basándonos en el actual acceso a la información médica del SCS, tanto en lo referente a
la Historia Clínica de Primaria como a la Hospitalaria, mediante el visor corporativo de la Historia clínica electrónica, se ha dado un paso en la calidad de las citas a reconocimiento médico, pasando del criterio o procedimiento de cita en función de duración estándar de la IT a un criterio más selectivo en función de la situación real del paciente en un momento dado, estudiando la situación clínico-evolutiva en la que se encuentra, para evitar citar a pacientes cuya permanencia en la situación de baja médica esté plenamente justificada (desplazamientos innecesarios y molestos para el paciente). Además se citan los casos en espera diagnóstica o quirúrgica para gestionar un adelanto de las pruebas médicas o de la intervención en colaboración con la Inspección Médica del SCS. Estas medidas han tenido un resultado positivo sobre la gestión de la IT; se ha conseguido, por un lado un acortamiento de los plazos de realización de pruebas y/o cirugía y por
otro, un aumento porcentual de las altas emitidas por los médicos de la UME respecto de los reconocimientos efectuados.
e) Acceso a Historias Clínicas. Desde 2009 en la DPC se facilitó por el SCS un acceso progresivo de los médicos de la UME al visor de historias clínicas. Desde 2011 ese acceso es igual al que tienen los médicos inspectores del SCS. Cantabria fue pionera y referente nacional con esta medida y mantiene la particularidad de que los médicos del INSS pueden escribir en la Historia clínica de Primaria para comunicarse con los Médicos de esa área.
f) Participación en foros y proyectos de la DG. En 2012 la UME comenzó una etapa de colaboración con los SSCC en distintos proyectos de gestión, participando inicialmente en el Grupo de Trabajo de Documentación y Formación hasta el año 2014. Desde ese año se forma parte del Grupo de Trabajo de Objetivos. Además se participa en los trabajos de actualización de la Guía de IT para Médicos de
Atención Primaria. Es destacable además que se haya impulsado la capacidad de un médico inspector de la UME en la especialidad de neumología hasta hacerlo referente de consulta del resto de las Unidades Médicas de España.
Para comprender y mejorar el rendimiento
de nuestra Organización, la DPC se
compara con el resultado de las restantes
51 DDPP y lleva a cabo acciones de benchmarking. En los documentos de
seguimiento de objetivos se da mucha importancia al ranking provincial como indicador
básico de la calidad en la gestión de la DP y de
cumplimiento de los objetivos institucionales del INSS. Nuestra posición media en el período 2010-
2016 (30 de junio) es el 15º, aunque en 2015 se han alcanzado el 7º y 3º puesto en los dos
semestres.
Subcriterio 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.
El ED tiene definidos sus procesos clave, aquellos que permiten llevar a cabo la
estrategia de la DPC. Se han determinado cuatro procesos cuyos resultados están
directamente implicados en la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes y GI, permiten cumplir la Misión de la DP y alcanzar las
principales líneas de nuestra estrategia (Tabla 2.c, 1).
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El control de los resultados de los objetivos e
indicadores asociados a los procesos clave de la DP es prioritario para el ED. Si aprecia
desviaciones que puedan tener su origen en la gestión provincial, adopta decisiones que
garanticen su cumplimiento. Algunos ejemplos
son:
- Dotaciones de los CAISS. En el período 2010-2013 para garantizar la calidad de la información presencial se ha aumentado en una persona la dotación del área informativa lo que ha permitido abordar los incrementos de clientes en la atención presencial (Gráfico 2.c, 1), especialmente en 2012-2013 a causa de los cambios en el régimen jurídico de la asistencia sanitaria. El servicio de cita previa ha mejorado la situación en los años siguientes aunque se ha mantenido la dotación existente para mejorar el servicio.
- Mejora en la dotación de personal del área de Protección Familiar, analizada en el Subcriterio 2a. [16], lo que ha permitido que a pesar del incremento de las cargas de trabajo mantener los plazos de resolución de las prestaciones familiares en puestos punteros en el ranking nacional (en 2013, en los expedientes de menores de 18 años se ha logrado el
séptimo puesto en el plazo de resolución y el 13º en junio de 2016).
- Creación del área de Jubilación Internacional en 2010. Ha supuesto una mejora radical de los plazos de resolución, ocupando actualmente los primeros puestos en el ranking nacional (puesto noveno en 2016, con una reducción progresiva de los plazos de resolución, de 15 días en 2009, 6,92 en 2012 y 4,73 al finalizar 2016.
- Impulso al área de Coordinación CAISS. Subcriterio
2.b [19].
- Creación del área de CI y Calidad desde el año 2010, potenciado además la Comunicación Externa con la dotación en 2013 de una persona más al área. Esto ha permitido incrementar entre otras acciones la difusión de los servicios electrónicos y telemáticos, con los resultados ya señalados en el subcriterio 2.b.
- Unificación de las secciones de Archivo y Registro en
el año 2012 que ha garantizado el mantenimiento del número de efectivos en un área tan sensible como Registro responsable del movimiento de la documentación de entrada y salida de la DPC.
Los cambios se revisan por el ED y de ellas
han resultado mejoras que han retroalimentado el proceso. Algunos ejemplos
son:
- A propuesta del coordinador de CAISS y para
dar respuesta a los problemas derivados de las vacantes puntuales y poder mantener la
calidad del servicio en la atención presencial, se
creó a Bolsa de Voluntarios de los CAISS.
- El impulso a las acciones de promoción de los
servicios de la SEDESS y Tú SS han generado mejoras en sus medios publicitarios de difusión
(Subcriterio 2.b, [17-18]).
La DPC ha incluido en su gestión acciones
de RS basadas en criterios de sostenibilidad económica, social y ambiental. La creación en
2006 de un grupo de mejora con vocación de permanencia en materia medio ambiental, el cual
derivó después su trabajo hacia otras vertientes de la RS, como las personas o la sociedad, ha
conseguido resultados muy positivos (Criterio 8).
En la dimensión social han destacado las campañas y el apoyo específico a las personas
con discapacidad (realizando acciones de formación entre el personal de los CAISS sobre
los derechos y particularidades en la atención a
estas personas y participación en jornadas informativas en sus sedes, como es el caso de
COCEMFE), Aula de SS, Cruz Roja de Cantabria y jornadas informativas con colectivos e
instituciones de diversa índole. En el plano medio
ambiental destacan los planes de ahorro de recursos en el trabajo, con campañas
informativas, colaboraciones con la Consejería de Medio Ambiente del Gobierno de Cantabria o las
políticas de eliminación del papel en los trámites internos de la DP. En el plano económico es
importante la potenciación de la coordinación con
la ITSS y los diferentes planes de luchas contra el fraude o con el Gobierno de Cantabria y el SCS
para el control de las bajas médicas. Subcriterio 8.b [66-67].
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Subcriterio 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. Las líneas estratégicas y los Objetivos Institucionales se comunican a todos los
integrantes de la DPC. La comunicación es clave para lograr cumplir nuestra M/V/V e
implicar a las personas en la mejora de nuestros
resultados y en alcanzar nuestros objetivos. La línea estratégica de Implicación de las Personas
es la que debe establecer las directrices de actuación. Los objetivos son comunicados a los
directores provinciales y publicados en la ICN. Se publica el Documento “Objetivos Institucionales”,
con periodicidad semestral (en el mes de junio se
adaptan a las particularidades del segundo semestre, aunque permanecen las líneas básicas
fijadas a comienzos de ejercicio) lo cual ya lo sitúa a disposición de todas las personas que
forman parte de la DP. El proceso de
comunicación viene detallado en la Tabla 1.b, 2 [10]. Estructurado en las seis áreas de gestión, el
Libro despliega para cada objetivo la finalidad y descripción del mismo, así como sus indicadores,
estableciendo los parámetros de medición y fórmulas de cálculo, en su caso, con la
puntuación asignada al mismo. Precisamente la
puntuación va a estar relacionada con el carácter o tipo de objetivo. (Tabla 2.d, 1). El ED y los
mandos intermedios necesitan esa información para poder gestionar su área de competencia en
base a los objetivos fijados. La información se
completa con las consultas necesarias que realizan los subdirectores y responsables de las
áreas de gestión a SSCC, normalmente por correo
electrónico.
La CI es esencial en el proceso de despliegue de los objetivos y la estrategia
de la DP. En el subcriterio 1b se describe el
proceso de Gestión por Objetivos. Sus primeras fases se refieren a la difusión de los mismos
(Tabla 1.b, 2. Gestión por objetivos). La comunicación de la estrategia se realiza en dos
niveles:
- Comunicación Interna. El proceso parte de las
reuniones del CD que son de periodicidad mínima mensual y de las mismas se levanta la correspondiente acta publicada además en la ICP. En el orden del día se incluyen como tema obligatorio los objetivos y su seguimiento, estudiándose las estrategias generales para su cumplimiento. Tanto los nuevos objetivos como los que permanecen son difundidos por cada responsable en cada área de gestión (Protocolo de Reuniones). Un elemento importante usado en la difusión son las presentaciones elaboradas por los SSCC en cada Subdirección de Gestión responsable de un área de objetivos y que se adaptan a las particularidades de
nuestra DP. El proceso de Comunicación es revisado y así desde el ED y CI se analizan las actas de las reuniones analizando que la comunicación sea correcta y efectiva. Este proceso ha generado retroalimentaciones muy positivas ya que a través del análisis de las actas se conocen deficiencias o necesidades, como en formación o CI. Un ejemplo han sido las jornadas informativas internas sobre la SEDESS realizadas en los años 2012-2016, las cuales surgen como consecuencia de las deficiencias formativas identificadas en las reuniones de área.
- Comunicación externa a los GI de nuestra estrategia. A través de las reuniones mensuales de la Comisión Ejecutiva Provincial, los encuentros periódicos con el SCS, la ITSS, las MCSS y con los responsables de los Colegios Oficiales de diversos profesionales. También son importantes las participaciones y colaboraciones en jornadas informativas o de formación en instituciones como centros educativos, UC, SEPE y Empresas. Destacar aquí que algunos de estos encuentros son propios de nuestra DP, como las
reuniones semestrales con las MCSS. Para revisar estas acciones de Comunicación se establecen instrumentos de calidad como las encuestas realizadas en algunas jornadas informativas abordadas en 2013-2016. Se realizaron encuestas en 4 jornadas informativas realizadas entre octubre y diciembre a diversos colectivos: Emprendedores, Cámara de Comercio, Gobierno de Cantabria y OOSS. Se recogieron 121 opiniones, el 77,5 % de los asistentes. Se abordaron 5 preguntas, una de ellas abierta a observaciones. La finalidad fue detectar si las jornadas estaban cumpliendo su finalidad: dar a conocer el canal telemático de la SS. Prácticamente el 100 % de los encuestados se mostraron satisfechos con el conocimiento previo que les aportó la jornadas. Este tipo de encuestas se han vuelto a realizar en 2016 con resultados positivos nuevamente (Subcriterio 8a. [63]).
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Subcriterio 3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la Organización.
Una de las líneas estratégicas de la DPC para alcanzar el éxito y cumplir nuestra
Misión es la Implicación de las Personas. La competencia en materia de RRHH corresponde a
la Subdirección General de RRHH y Materiales y a nivel provincial a una de las secciones de la SP, la
de RRHH. Tiene las competencias de gestión de La
nómina, incluidas la resolución de las dietas y ayudas de acción social, comisiones de servicios, altas y bajas del personal, permisos, cambio de situaciones administrativas, gestión de los concursos de traslados: elaboración de los informes de vida laboral y de méritos. Además le compete la Información y asesoramiento a las personas de la DP en materias como: fallecimiento de trabajadores (coordinando la tramitación de prestaciones para los supervivientes), revisiones de pensión de las personas jubiladas en caso de recibir atrasos, apoyo logístico para las despedidas y homenajes de las personas que se jubilan y su invitación a la comida de Navidad (la directora provincial dedica una parte de los gastos de representación a los que tiene derecho anualmente para esta invitación). La sección de RRHH además de utilizar herramientas nacionales, emplea una aplicación informática provincial denominada BASE DE DATOS ACCESS GESTIÓN DE LOS RRHH DE LA DPC. Desarrollada desde 2010 y actualizada en 2015, aborda cuestiones no solventadas a nivel nacional. Creada por
personas de la sección de RRHH y de la UPI adaptándose así a sus necesidades. Consta de las siguientes funcionalidades:
1- Ficha Personal que aglutina por trabajador sus datos personales, profesionales y resumen de las órdenes de viaje suponen un desplazamiento de localidad.
2- Reconocimientos médicos para gestionar las citas, hojas de firmas y las resoluciones sobre gastos de desplazamiento al reconocimiento.
3- Gestión de las bajas de IT. 4- Acceso a distintos informes como: Listado de
ocupaciones reales de puestos, bajas y altas de personal, reconocimientos médicos, procesos de IT, IRPF (porcentajes) o percibo de dietas o listados de órdenes de viaje.
La gestión de RRHH también es competencia de la AT (SP) cuyas competencias son la Formación y CI.
La DPC, dentro de su margen de gestión,
desarrolla políticas y acciones encaminadas a implicar a las personas y lograr el éxito
mediante ellas. En el período 2014-2016 se han cumplido el 100% de los objetivos relacionados
con las personas en las áreas de CI, Formación, PRL, absentismo y control de ausencias, frente al
96% del período 2011-2014.
La DP ha llevado a cabo otras acciones
provinciales para implicar a las personas en su estrategia, destacando:
Protocolo de Gestión de Cambios. Desarrollado en 2013 por CI y publicado en la
ICP, es una revisión que mejora el Manual de Acogida de 2010 y tiene como finalidad
incrementar el nivel de compromiso y de colaboración del personal estableciendo las
pautas necesarias y señalando a los actores de
este proceso para gestión eficaz. Recoge las actuaciones que se han de llevar a cabo con las
incorporaciones y cambios, con especial incidencia en altas y bajas en transacciones,
herramientas tecnológicas a utilizar en atención al
puesto de trabajo, procedimientos de gestión,
responsables de los mismos y sistemas que garanticen la transferencia de la información.
Acciones de CI. La CI es un elemento básico
para la gestión provincial, formando parte de los
objetivos institucionales. Las acciones más importantes se explican en el Subcriterio 3.d). Es
fundamental el Plan de CI de la DPC 2016-2017 el cual establece acciones propias diferenciadas o
complementarias de las establecidas en los objetivos institucionales. En 2016 se han
cumplido un 52,2% de las acciones previstas en
el bienio. Destacar además las encuestas como un instrumento para mejorar la satisfacción de las
personas y canalizar las transferencias de la información a la gestión. Los resultados se
analizan en el Subcriterio 7.a, siendo importante
destacar el grado de participación alto en todas ellas (Tabla 3.a, 2). La mayor parte se gestionan
por G-MEDIA, aplicación informática ágil y potente.
Además se han hecho en el período 2012-2016
encuestas sobre la calidad de los reconocimientos
médicos por parte del SPRL (Subcriterio 7a [58]).
PERSONAS
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Acciones en materia de retribuciones.
Relacionadas con el compromiso de su rápida tramitación, se analizan en el Subcriterio 3e
(variación en la nómina por circunstancias familiares, IRPF, reconocimiento efectivo y en
plazo de los incrementos por antigüedad
derivados de la consolidación de trienios, indemnización por razón del servicio –tramitadas
el mismo día o inmediato hábil posterior-).
Acciones en materia de vacaciones, permisos y licencias. Destacando:
- La SOLICITUD ELECTRÓNICA DE AUSENCIAS.
Implantada desde 2008 dentro del formato Lotus Notes 8, evita el papel y mejora la seguridad y rapidez en la recepción y aprobación de las solicitudes.
- Promoción de la conciliación de la vida laboral y familiar dentro de la jornada laboral utilizando el Plan Concilia (2006) y cuya medida más extendida es la flexibilización horaria, beneficiándose a 31-12-2016 al 50,2% de las personas. Por otro lado, tiene aprobada una reducción voluntaria de su jornada por motivos personales casi el 5 % de la plantilla en la misma fecha.
Cobertura de vacantes. El ED toma medidas en la gestión de los RRHH para evitar distorsiones
en la gestión de prestaciones y en la atención al cliente, y beneficiar la promoción interna de las
personas, entre ellas:
- Protocolo de Cobertura de Vacantes en
Comisión de Servicios. Aprobado en 2012 y con previsión de actualización en enero de 2017 por
el CD, previa consulta y conformidad de las
OOSS. Tiene como objetivo anticiparse a los
problemas que pueden generar las bajas del personal, siendo un sistema más rápido que el
concurso de provisión de puestos de trabajo. Establece los requisitos para la adjudicación de
puestos, tanto aquellos con especiales
requerimientos de especialización o que forman parte del equipo directivo, que se podrán
adjudicar de forma directa, previo informe de la subdirección afectada., como las plazas
ordinarias, que, una vez cumplida la idoneidad de los solicitantes, se aplica el criterio seguido
en la baremación utilizada en los concursos de
traslados. Se utilizó una vez en 2012; 6 en 2013; 10 en 2014; 5 en 2015 y 5 en 2016.
- Registro de Movilidad. (2010) Contribuye a
favorecer que las personas puedan cambiar
voluntariamente de puesto de trabajo. Sus instrucciones y las solicitudes vigentes están
publicados en la ICP. Se han aprobado tres solicitudes hasta diciembre de 2016.
- Bolsa de Voluntarios para cubrir vacantes temporales y urgentes en los CAISS que
pudiesen ocasionar una merma en la calidad de la atención al cliente y/o una sobrecarga
excesiva en el trabajo desempeñado por los funcionarios del centro afectado. El registro de
voluntarios lo gestiona la SPIAS. Desde su
creación en 2011 se ha nutrido de 6 funcionarios que han cubierto en el período
2011-2013 39 días de ausencias o vacantes. Se establecen mecanismos de compensación
consistentes en el pago de las dietas de
desplazamiento y en la concesión de días de permiso adicionales.
Formación. El Plan de Formación que aprueba la
DG (actualmente el 2016-2018) es el marco de referencia de las actividades que desarrolla la
DPC. Recoge las actividades formativas estructuradas por itinerarios formativos por
puestos de trabajo, con competencias Generales
(para todos los puestos), Básicas (concretas del área de gestión) y específicas (del puesto de
trabajo). Así, se perfilan los destinatarios de cada curso, sus objetivos pedagógicos, contenidos y
horas lectivas. Recoge unos principios y ha creado una distinción de las actividades basada
en tres competencias: Conocimientos, habilidades
y actitudes y formación específica.
Partiendo de esta estructura la Unidad de Formación de la DPC planifica la formación y
organiza y gestiona los cursos (Subcriterio 3. b).
Salud laboral y PRL. Se impulsa a través de
dos mecanismos:
EL CSSL. Desde 2015 este órgano se ha
integrado en el Comité de ámbito provincial de toda la AGE, gestionado por la DGC, donde se
mantiene la representación y el derecho a voz y
voto de la DPC.
El SPRL. Servicio mancomunado para las
entidades gestoras de la SS de Cantabria que depende orgánicamente de la DG de la TGSS.
Tiene carácter técnico y dos especialidades:
Seguridad y Ergonomía y Psicosociología aplicada. Sus funciones son:
- Evaluaciones y revisiones de los puestos de trabajo,
comunicando tanto a la Dirección como al
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trabajador los riesgos generales y específicos de cada puesto.
- Revisión y actualización de los Planes de Autoprotección y Emergencia (con realización de simulacros) de todos los centros y sedes de la DPC.
- Campañas específicas de información y PRL. Así, en 2014 se han realizado diversas acciones informativas y formativas sobre la PRL en los trabajos con pantallas de visualización de datos.
- Asistencia a los accidentes de trabajo. Destaca aquí la existencia de un Procedimiento provincial de Notificación de los mismos creado en 2008 y actualizado el 17-2-2015.
- Los reconocimientos médicos anuales. Se realizan todos los años, uno general y normalmente uno específico que previene riesgos concretos como los oftalmológicos. (Tabla 3.a, 4).
- Participar al menos trimestralmente en las reuniones del CD para informar de los aspectos más relevantes del Servicio. A finales de cada año revisar con el ED el cumplimiento de las medidas de adaptación y mejora de las instalaciones. Se ha decidido en 2015 para un seguimiento adecuado de sus recomendaciones.
Cumple sus funciones y objetivos a través de
11 procedimientos de gestión y cuenta en 2016 con un especialista y tres técnicos de
prevención.
Participación de las OOSS. Es habitual en la DP y tiene como objetivo alcanzar una mayor
implicación y grado de sus representantes en el
funcionamiento de la organización. Hay una participación reglada a través de la Comisión
Ejecutiva Provincial, CPF u órganos de selección
de personal. Por otro lado la directora provincial y los miembros del ED se reúnen con estos
representantes cuando surgen cuestiones de interés para los trabajadores, tanto a petición del
ED como a petición sindical. Ejemplos son la
gestión del Protocolo de Cobertura de Vacantes en Comisión de Servicios, Formación, horarios o
jornadas.
Las acciones mencionadas por las que
alcanzamos la implicación de las personas,
se revisan y mejoran por parte del ED, siendo fundamental los foros de participación
(Tabla 3.c, 1 [28]) Así por ejemplo el Protocolo de Gestión de Cambios renovado en 2013 tenía
como punto débil la comunicación de los cambios a los diferentes agentes afectados. Esto fue lo
que provocó el desarrollo del ProMov en junio de
2014 que ha solventado las incidencias de comunicación y coordinación que supone un
cambio de puesto de trabajo (TIC, mobiliario, informe del SPRL, RRHH). A través de una
herramienta sencilla, una solicitud (disponible en
la ICP) que, una vez cumplimentada por el Subdirector correspondiente, se envía
automáticamente por correo electrónico a las Unidades afectadas.
Subcriterio 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.
La Formación es un mecanismo que gestionada por la DPC contribuye a su éxito
siendo clave para el cumplimiento de 4 de las líneas estratégicas del INSS: Gestión del
cambio y mejora continua, optimización del servicio al cliente, implicación de las personas y
orientación a resultados mejorando los procesos.
Que los trabajadores estén formados en contenidos jurídicos o en materias de desarrollo
profesional es un objetivo de la DP y de su ED en aras de una gestión más eficiente. Por otro lado
para las personas una buena formación mejora el
desempeño de su puesto de trabajo siendo además clave para su promoción profesional y
que es uno de los méritos a tener en cuenta en la provisión de puestos de trabajo.
El éxito de la Formación se consigue con la implicación de los agentes que intervienen en ella
y son:
- La directora provincial, responsable última del control de que la Formación se adecue a las necesidades de la DP. Además implica a su equipo directivo buscando que utilicen la Formación como una herramienta básica para una gestión eficaz. De la cercanía con los funcionarios en las reuniones (ProCore) la directora detecta necesidades y promueve cursos como ha ocurrido con los cursos SIGE y de novedades (Ley 27/2011).
- El coordinador de Formación. El asesor técnico es a su vez coordinador de Formación. Lo es no sólo de la DPC sino también de la DPTC lo que favorece un mayor conocimiento y acceso a otras fuentes de
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información; es el apoyo operativo de la directora provincial trabajando en la detección de las necesidades formativas, diseño de las acciones, selección de los monitores y en la evaluación del proceso. Actúa por delegación de la directora provincial en las relaciones con las OOSS y con los subdirectores provinciales en las cuestiones formativas, siendo el responsable de la información y comunicación de la materia; una ventaja para ello es que es además coordinador de CI y la Calidad.
- Las OOSS. Son sujetos activos en el proceso formativo a través de la CPF, creada en 2005, para favorecer su participación en la elaboración de propuestas formativas y su seguimiento. Se reúne al menos 4 veces al año (con acta enviadas a la DG y publicadas en la ICP) para valorar las necesidades formativas, determinación del perfil y procedimiento de selección de los asistentes a los cursos. Las OOSS también son informadas de los procesos de evaluación de la formación y de su transferencia al puesto de trabajo.
- Los monitores. El coordinador de Formación trabaja
en una selección del personal docente basada en criterios técnicos y pedagógicos en busca de la calidad de los ponentes, especialmente en la selección de monitores externos respecto de los que existen menos referencias. En relación a los monitores internos es importante potenciar su formación con cursos específicos como el de Formación de Formadores o el de Presentaciones en Público. En nuestra DP han participado 3 monitores en el período 2011-2012 en estos dos cursos. La calidad de los monitores propios de la DPC se pone de manifiesto con la petición desde SSCC u otras DDPP para que impartan cursos en SSCC y en otras DDPP: 5 en el período 2010-2014 y 7 concretadas en los años 2015 y 2016.
La DPC asegura que existen los medios
humanos y materiales para maximizar la contribución de la Formación al desarrollo y
conocimiento de las personas. Se ha mencionado que la coordinación es gestionada
por el asesor técnico, contando además con los
recursos siguientes: Las aulas de Formación de Santander, Nueva Montaña y Torrelavega,
dotadas de medios informáticos y audiovisuales y la Sala de Juntas de la DPC, reformada en 2016.
Todos estos espacios tienen capacidad para 15 personas, excepto la Sala de Juntas que puede
admitir hasta 23 personas.
Además de provincialmente, la Formación se lleva
a cabo de forma centralizada y en Zonas Básicas:
- Formación centralizada. Engloba las acciones formativas diseñadas y coordinadas por SSCC destacando la formación ON LINE que se ha
extendido de forma progresiva incluyendo actualmente todos los cursos sobre ofimática. y que ha obtenido excelentes resultados de participación (Subcriterio 7b [60]).
- Zona Básica. Cantabria está incluida con el País Vasco y Navarra. Ejecuta y gestiona en su ámbito cursos que la DP no puede resolver con sus propios medios o no hay alumnos potenciales suficientes. En 2010 se celebró un curso sobre gestión de la asistencia sanitaria internacional y en 2014 otro para inspectores médicos y en 2017 se celebrará la primera reunión de coordinación y apoyo mutuo para incrementar la implantación de los itinerarios formativos previstos en el Plan de Formación del INSS 2016-2018 aprobado en octubre de 2016.
Para la gestión de la formación disponemos de la aplicación nacional CIDE, que trata todas las
fases del proceso formativo, desde la propuesta
de cursos, hasta su ejecución, desarrollo, evaluación y resultados (explotación estadística).
Provincialmente hemos creado en 2014 una solicitud electrónica de cursos basada en la
arquitectura MS EXCEL que ha conseguido varios
efectos positivos: Supresión del papel y Mayor seguridad al generarse un correo automático
dirigido al área de Formación, creándose además un protocolo de comunicación a los superiores
jerárquicos de los solicitantes en los procesos de selección. En 2017 se va a adaptar al nuevo
entorno informático Windows 10.
La planificación de la Formación en la DPC
se materializa a través de un proceso anual. Las fases se explican en el cuadro siguiente:
Autorizados los cursos, se crea el calendario
formativo. En la selección de los asistentes se
aplica el documento Criterios de Selección de los Asistentes a las Acciones Formativas aprobado
por la CPF el 2 de octubre de 2015 y revisados el 11-11-2016 que tiene en cuenta factores como la
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aplicación al puesto de trabajo o situaciones
personales como la maternidad o paternidad. Además las plazas disponibles se acuerdan con
los jefes de unidad para no alterar las condiciones de servicio y atención a nuestros clientes.
El proceso de planificación de las acciones
formativas se revisa y mejora. Así a través de las propuestas recibidas a través de los foros de
participación del personal y de los cuestionarios de valoración de los cursos, surgió la necesidad
de flexibilizar el número de horas por curso que
hasta 2013 tenían un número mínimo obligatorio de 10 o 15 horas. Esto ha supuesto ampliar los
tipos de curso a aquellos cuya necesidad horaria es menor, como algunos relativos a cuestiones
jurídicas o técnicas importantes igualmente para la gestión de la DP. Respecto a la participación el
resultado ha sido una tasa mayor de cobertura en
los cursos con respecto a las solicitudes presentadas (Tabla-Gráfico 3.b, 2).
La DPC evalúa la formación impartida. La
evaluación final del curso, la recogida de experiencias y valoraciones personales durante el
proceso formativo y la demanda en los cursos convocados, son indicadores clave para revisar y
mejorar la programación anual, replanteando los
objetivos a alcanzar. Además es la base para mantener, modificar o suprimir cursos y nos da
información sobre otros aspectos colaterales como la motivación o implicación de las personas
y comprobar la eficiencia de la formación (coste-beneficio). En la evaluación de la Formación el
INSS se están desarrollando dos de los niveles de
evaluación del modelo de Donald Kirkpatrick: La Reacción y el Aprendizaje (Tabla 3.b, 3).
- Evaluación de la reacción. Se valoran todos los
cursos a través de una encuesta dirigida a alumnos y monitores, preguntando sobre diferentes aspectos del curso y la calidad de los ponentes, valorándose
de 1 a 10 (1 peor-10 mejor). La valoración media en el período 2010-2016 ha sido de 8,1, produciéndose una mejora constante en las valoraciones que en el período 2014-2016 ha sido de 8,35. (Criterio 7b. Tabla 7b, 1 [60]).
- Evaluación del aprendizaje. Desde el año 2013 cada semestre se ha evaluado un curso de régimen jurídico por semestre. Desde el año 2016 se evalúa el 100% de los cursos celebrados. Esta evaluación se realiza a través de un cuestionario realizado por los alumnos antes y después del curso con la finalidad de comprobar el nivel de conocimientos adquiridos. Sus resultados están siendo muy positivos (Criterio 7b [60-61]). Sirve para mejorar los procesos formativas seleccionando por ejemplo los cursos y ponentes mejor valorados. En 2016 se ha aplicado a todos los cursos realizados y se ha conseguido una
valoración media de los ponentes record, de 9,59, muy superior a la valoración media 2010-2016: 8,8.
Subcriterio 3.c. Las personas están alineadas con las necesidades de la Organización, están implicadas y asumen sus responsabilidades.
La DPC se esfuerza por fomentar la participación del personal apoyando las
actividades de innovación y la implicación de todos así como la presentación de las
propuestas de mejora, a través de diferentes
mecanismos y sistemas que ha fomentado el ED para lograr mejorar la prestación del servicio
ofrecido a sus clientes. El objetivo es alcanzar nuestra VISIÓN desarrollando VALORES como
pretender una organización integrada por
personas motivadas, comunicadas y que actúan en equipos de trabajo, que se apoya en la
competencia de su personal en base a la
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formación recibida, el aprendizaje y la generación
de valor que promueve la innovación y la mejora continua. La innovación ha sido clave en la
gestión del INSS en los últimos años como se ve a lo largo de la Memoria.
La cultura innovadora requiere la participación del personal de la entidad, por ello el ED se esfuerza
por fomentarla apoyándola explícitamente. Se detallan los foros de participación establecidos
desde 2005 en la Tabla 3.C, 1, y que han sido
protagonistas de la mejora de la gestión, manteniendo y mejorando resultados, como
evidencian la evolución de la productividad semestral en el período 2010-2016 (Tabla 1b, 1
[10]). El ProCore nació como una herramienta que pretende fomentar la implicación y la
responsabilidad de las personas con la gestión y
resultados de su área, teniendo que abordar periódicamente los líderes y mandos intermedios
materias como cambios organizativos, innovaciones y modificaciones en los
procedimientos de gestión, cambios en el
régimen jurídico, proyectos y algo muy importante para potenciar la cultura innovadora
que es señalar las disfunciones y en su caso las propuestas de mejora. Como hemos dicho los
líderes reciben las actas que recogen esta información siendo fundamental para llevar a
cabo el seguimiento.
La DPC impulsa la participación de las
personas en los procesos de Calidad, siendo primordial para ello la formación que reciben sus
líderes en habilidades directivas y calidad. Todas
las personas del ED han realizado cursos sobre Habilidades y Competencias Directivas y Modelo
de autoevaluación EFQM, en aras de mejorar la
toma de decisiones y apostar por la calidad ya que una vez recibida esta formación se interioriza
las ventajas de que los miembros de un área participen en acciones de mejora y sean
creativos. La directora provincial y el resto del ED
prestan apoyo técnico y humano a los equipos de mejora difundiendo su labor y felicitando
directamente a las personas que forman parte de los mismos. Como fruto de esta cultura innovadora
surge en 2015 el grupo de calidad “i-CALIDAD” que aglutina y consolida los grupos anteriores. Su finalidad es dar respuesta a las oportunidades de mejora. Han puesto en marcha diversas acciones de mejora, algunas de las cuales se han presentado a los premios de mejores prácticas del INSS (11 en el período 2006-2016, de las cuales 6 han sido premiadas o han obtenido mención, la última en 2016). Además, como ya se analizó en el Subcriterio 1d [13], desde el año 2013 se ha creado dentro del área de Secretaría General del INSS un nuevo objetivo institucional denominado “Implantación de Mejoras”, que anima a las DDPP a implantar sus prácticas. Ya vimos los excelentes resultados de nuestra DP en los últimos años.
Fomentar una cultura emprendedora requiere de
vías para presentar iniciativas, quejas o sugerencias. La DPC ha creado distintos foros de
participación (Tabla 3.c, 1) y herramientas de
recogida de sugerencias y opinión: encuestas, buzones de Q/S (nacional y provincial) y el
“Semáforo”, iniciativa novedosa desarrollado en 2014 que consiste en la colocación de tres hojas
de papel de colores verde, amarillo y rojo en
todas las secciones y centros de la DP para que cada persona puede indicar todo aquello que
funciona, que puede funcionar o no funciona
respectivamente. Los frutos que ha dado esta
iniciativa son relevantes: A través de los mecanismos tradicionales se presentaron 140
quejas en el período 2011-2014. A través del “Semáforo y encuesta de satisfacción 360º” se
recogieron de 516 opiniones, siendo el 28,5 % de
las Q/S aceptadas y un 26,4% resueltas informando de un estudio posterior de viabilidad
Además se han promovido varias mejoras derivadas de sus conclusiones. Subcriterio 7a [57-58].
Subcriterio 3.d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. La DPC cumple la línea estratégica de
Implicación de las Personas reforzando y
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optimizando la CI. Desde el año 2004 forma
parte de los objetivos institucionales del INSS, objetivos que siempre hemos cumplido. La CI
está plenamente integrada en nuestra gestión integrando además de las acciones previstas en
los objetivos del INSS, acciones propias
provinciales desarrolladas en el Plan de CI 2016-2017 del que hablamos en el subcriterio 3.a. En
la DPC es importante que de 2004 a 2009 la coordinadora de CI fuera la actual directora
provincial, aportando su conocimiento e implicación en la materia y siendo un puntal en
su grado de importancia y desarrollo. El actual
coordinador de CI, el asesor técnico, formó parte asimismo del equipo de CI desde el año 2005.
Las funciones del equipo de CI son:
- Garantizar el cumplimiento de los objetivos
establecidos por la SG del INSS. - Elaboración, propuesta y desarrollo del Plan
de CI - Responsable de la gestión de las
herramientas de CI: ICP, G-MEDIA, ProCore,
Correo de CI. - Revisión y mejora del proceso y acciones de
CI. Independientemente de las acciones
desarrolladas dentro de los objetivos institucionales del INSS en diversos campos
desde 2010, desde el desarrollo de encuestas de
CI y uso de ICP a acciones de RS, La DPC desarrolla acciones complementarias entre
las que destacan:
- Evolución de la gestión. Desde el año 2008 se han elaborado documentos de seguimiento de resultados de la DP, incluyendo el seguimiento de los objetivos y
otros datos de gestión. En 2009 este trabajo se plasmó en la práctica de mejora, “Evolución Mensual de la Gestión”, presentada a los premios nacionales de mejores prácticas de ese año.
- Desde el año 2010 se han realizado acciones de concienciación e información a las personas sobre la Protección de Datos de Carácter Personal de nuestros clientes y GI. Se creó un apartado específico en la ICP, se efectuaron campañas informativas en las reuniones y jornadas de todas las áreas, siendo las últimas en 2015 y 2016 para la difusión del uso seguro de los sistemas de información de la SS. Además, desde 2012 la AT realiza las auditorias bianuales de los 49 ficheros y bases de datos provinciales que contienen datos de carácter personal (Proceso de auditorías, Tabla 1a, 4 [9]), que concluye con un informe semestral que se publica en la ICP y se remite a la Inspección de Servicios de la SG.
- Protocolo de reuniones (Subcriterio 1a [6-7]). Los
objetivos institucionales del INSS obligan a celebrar reuniones mensuales del CD y de la coordinación de CAISS. La DPC con el ProCore se compromete desde 2014 a celebrar además reuniones periódicas a nivel de subdirección, secciones y CAISS. El modelo de convocatoria y acta (con la herencia de acuerdos), la obligación de enviar esta al superior jerárquico, directora provincial y coordinador de CI, ha permitido mejorar la comunicación ascendente. La mayoría de las actas se publican en la ICP y todas se ponen en conocimiento de las personas del área. Destacar asimismo algunas mejoras implantadas en la
planificación como incluir como asistente en las reuniones de coordinación CAISS a aquellos jefes de sección que sean requeridos para explicar novedades o cambios. Así de las 6 reuniones de coordinación celebradas en 2013, en 3 se requirió la colaboración de algún responsable de área específica.
- Además de cumplir los objetivos de Mejora de los soportes escritos y de imagen institucional en los años 2010 y 2011, la DPC trabaja en la normalización y unificación de los documentos que se utilizan en todas las áreas, adaptando al lenguaje administrativo e incluyendo en los documentos información de interés al cliente como las resoluciones de informativos o las campañas específicas de la DP, como la utilidad Tu SS en 2014. Dicho modelaje está publicado en la ICP.
- En 2010 se realizó una encuesta sobre la ICP (Subcriterio 7a [56]), desarrollando en 2011 las mejoras en base a la misma. El 75 % de los encuestados (el 46,7 % del personal de la DP en 2010) contestó que accedía diaria o semanalmente a la misma, por ellos la consideramos como una herramienta clave para nuestra comunicación. El proceso de su revisión y mejora es continuo y así en 2015 y 2016 se han publicado 198 novedades. En 2015 la estructura se ha simplificado para mejorar la accesibilidad a sus contenidos reduciendo las 8
secciones existentes a 5. Además en 2016 se ha creado el Mapa Web que pretende no sólo ser guía de contenidos sino además guía de elaboración y diseño sirviendo como documento de apoyo a la hora de establecer la periodicidad de renovación de los contenidos. mismos.
- Se ha iniciado en 2016 el primer catálogo de documentos elaborados en la DPC con un formato similar y con una denominación abreviada seguida de un número. La idea es ampliar este catálogo con información relativa al documento: Vigencia, renovación, objetivos, contenidos, etc.
- Se han diseñado herramientas de CI más ágiles. Bajo la denominación de Comunicación Abierta se ha creado en 2016una serie de contenidos como: Agenda semanal, Anuncios, Comunicados Dirección, Novedades en vacaciones (con resúmenes y enlaces
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a las novedades publicadas en períodos vacacionales), Tú Correo, una mejora que enumera en un documento los correos recibidos en la DPC relativos a la gestión provincial para que si alguno de los trabajadores de la DP lo desea se le envíe el contenido del correo, protegiendo siempre los datos personales.
- En materia de RS el INSS centra sus objetivos desde
2013 en la responsabilidad medioambiental. La DPC ha sido pionera desarrollando en 2007 un Plan de Acción medioambiental premiado por la DG y por el Ayuntamiento de Camargo. Además desarrollamos acciones de RS relativas a personas y sociedad como campañas de Donación de Sangre, colaboraciones con la Cruz Roja y el Banco de Alimentos de Cantabria, jornadas de convivencia, impulso al comedor de empresa o celebraciones de Navidad. En lo relativo a las personas es destacable la creación en 2008 de la figura del mediador, vía arbitral (voluntaria e imparcial) de resolución de conflictos entre las personas o de estas con superiores o
subordinados o entre áreas de la Organización siendo sus objetivos:
Reducir los conflictos mejorando la comunicación y coordinación interáreas, pudiendo proponer en un informe no vinculante de acciones concretas para solucionarlos; la última actuación fue en mayo de 2015, mediación Control de Pensiones-CAISS.
Establecer una vía de apoyo en situaciones personales difíciles de los empleados. Se han abordado 5 actuaciones de este tipo en el período 2010-2013.
La RS tiene un espacio propio en la ICP, dentro de la sección CALIDAD.
En la DPC se han desarrollado herramientas y canales de CI que permiten implicar a las
personas mejorando su participación activa
y su desarrollo personal y profesional. Los
canales y herramientas de CI se plantean en el flujo ascendente, descendente y horizontal.
Algunas de estas herramientas son: La ICP. El equipo de CI de Cantabria fue uno de los pioneros en crear una Intranet en 2005. Reestructurada en 2013 para mejorar su accesibilidad como ya hemos visto. El Organigrama Provincial. Integrado en la ICN y administrado provincialmente por CI, tiene como objetivo recoger y dejar constancia de una forma fiable y segura de todos los cambios que se produzcan: Estructura, competencias y datos de las secciones y personas, altas, bajas y cambios de puesto, reflejando la situación real de los RRHH. El correo electrónico. Es fundamental el esfuerzo informativo dedicado a las personas integradas en los CAISS y Línea 900, dado su carácter estratégico para la organización y así sólo en 2012 se remitieron 59 correos informativos a este colectivo con el fin de dar una información correcta al cliente. En el período2013-2016 desde CI se envía una media semanal de al menos dos correos, frecuencia que se amplía en los períodos de novedades o cambios en la gestión. Desde el año 2009 otro objetivo de la DP fue la puesta en funcionamiento de los buzones de correos electrónicos genéricos y corporativos para mejorar la comunicación y permitir abordar trámites de forma electrónica y reducir molestias. En diciembre de 2016 había 33 buzones de este tipo. Además facilitan la comunicación
electrónica con nuestros clientes y GI. Buzón de Q/S. Con acceso a través de la Intranet, recoge las que plantean las personas de la DP, diferenciando las dirigidas a SSCC de aquellas de ámbito provincial. Sus resultados se analizan en el Subcriterio 7a [59].
Las encuestas. Ya se analizaron el Subcriterio 3.a y sus resultados se detallan en el Subcriterio 7a [56-58]. Reuniones. Eficaces en la difusión de la estrategia y desarrollo de los objetivos logrando que las personas tengan una visión de conjunto (Subcriterio 1a, [6-7]). Para el ED son una fuente de información de las necesidades, problemas y opiniones existentes ya que son elemento fundamental de la participación de las personas (subcriterio 3c [28]).
Subcriterio 3.e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. Dentro del margen de maniobra de la DPC se
toman medidas de reconocimiento como las siguientes:
Retribuciones.
- Abordar de forma diligente las variaciones de la
nómina que suponen incrementos retributivos (cambios de situaciones personales o familiares, trienios, etc.).
- Facilitar el acceso al Régimen de Jornada de especial dedicación a todas aquellas personas que lo solicitan (Complemento de Productividad 1.2). Su cuantía está en función del nivel de Complemento de Destino, alcanzando 246,46 € para el nivel 14 o 391,64 para el
nivel 24. El 30-6-2013 el 93,1 % de la plantilla disfrutaba de este Complemento, porcentaje que se ha mantenido prácticamente igual hasta 2016.
- Gestión de la Productividad semestral por Cumplimiento de Objetivos percibida por todos los funcionarios en función del nivel de Complemento de
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Destino desempeñado y de los resultados de gestión obtenidos por cada provincia, por eso el ED se esfuerza por mantener resultados positivos sostenidos (Tabla 1.b, 1 [10]). Además existe una mejora adicional que se concede al porcentaje de plantilla que establece semestralmente la DG. Las personas beneficiadas se distribuyen en las 5 áreas de gestión y es cada responsable de las mismas la que decide el destinatario teniendo en cuenta el trabajo desempeñado en el semestre. Su concesión de comunica a las OOSS y a todo el personal a través de la ICP. En el Subcriterio 7b [61], se detallan el número de personas beneficiadas y la cuantía económica de la mejora en el período 2010-2014. En 2015 y 2016 los incrementos han sido muy pequeños dado que los resultados han sido del 190 y 200% lo que deja margen casi 0 para las mejoras.
- Tratamiento de la Productividad por atribución temporal de funciones (1.3). Compensa semestralmente la asunción de tareas de mayor responsabilidad cuando en virtud del cuerpo de
pertenencia del funcionario no es posible conceder una comisión de servicios. En el período 2010-2016 se ha beneficiado a tres jefes de sección.
- Gestión de Protocolo de Cobertura de Vacantes en Comisión de Servicios. Subcriterio 3.a [24].
- El INSS publica anualmente Circular de Acción Social que establece las ayudas, sus requisitos y cuantía. Estas ayudas cubren desde gastos sanitarios o ayudas por hijo a cargo, hasta ayudas por compra de vivienda. La Sección de RRHH tramita ágilmente estas ayudas destacando la revisión y análisis de la información presentada y su labor de información y asesoramiento. En el período 2010-2012 se concedieron 954 ayudas. En el criterio 7b [62] se detallan los resultados. Además se tramitan los anticipos de nómina mensualmente teniendo en cuenta las cantidades que anualmente dispone la DG.
Tienen que devolverse en un plazo máximo de 24 meses con la ventaja que no conllevan ningún tipo de interés.
- La unidad de RRHH tramita las indemnizaciones por razón del servicio en un plazo máximo de 2 días siguientes hábiles desde que se justifican documentalmente. La aplicación informática provincial Base de Datos ACCESS ha mejorado esta gestión al facilitar los cálculos y la emisión de documentos de pago (Subcriterio 3.a).
- Gestión del rescate del Plan de Pensiones de los funcionarios de la AGE.
Jornada y horarios. En el subcriterio 3.a se
analizan las medidas tomadas con respecto a la promoción de la conciliación de la vida laboral y
el grado de implantación del Plan Concilia (más del 50% del personal en 2016). Además se tienen
establecidos permisos para el acompañamiento de familiares a consultas médicas y
compensación horaria por exceso de horario
fuera de la jornada ordinaria. Asimismo se han establecido medidas que favorecen el
cumplimiento de la jornada como el establecimiento del comedor de empresa o la
instalación del servicio de máquinas de café y
bocadillos.
Movilidad. Protocolo de Comisiones de Servicio, Registro de Movilidad o Bolsa de Voluntarios de
los CAISS. Subcriterio 3.a.
Formación. Además de cursos relativos a
habilidades de conocimientos jurídicos u organizacionales, se planifican otros enfocados al
desarrollo personal, como los de inteligencia emocional, motivación, control de estrés (5 en el
período 2010-2015) y sobre prevención de
riesgos de salud personal y laboral (6 en el
mismo período). PRL. La protección de las personas se
complementa con los cursos formativos sobre la materia. Por otro lado hay que señalar los
seguros que el INSS ha concertado para todos
sus empleados: Seguro de accidentes y de responsabilidad civil para todos los trabajadores
del INSS y el Seguro de Responsabilidad Civil específico para los médicos inspectores de la
Entidad.
Políticas sociales. La DPC desarrolla acciones
en el área medioambiental y social (criterio 8) como campañas trimestrales de colaboración con
la Hermandad de Donantes de Sangre de Cantabria, con la Cruz Roja (recogida de
alimentos, móviles y tapones de plástico) o el
Banco de Alimentos de Cantabria. En materia medioambiental hay un protocolo del papel con
un sistema de recogida del mismo, de pilas agotadas, así como campañas de sensibilización
en el ahorro y racionalización de los recursos del
trabajo (impresión de documentos, fotocopias, consumibles informáticos o luminarias).
Otras medidas de reconocimiento. Destaca
el compromiso del ED de felicitar a las personas por el trabajo desarrollado, incluyéndose en el
orden del día de reuniones como las del CD,
semestrales de área o de coordinación CAISS. Por otro lado desde CI se han llevado a cabo acciones
como La Sección del Semestre, donde se ha reconocido de forma especial aquellas áreas que
han destacado por su trabajo, mejorando así la
percepción y el conocimiento de unas áreas sobre otras.
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Subcriterio 4a. Gestión de aliados y proveedores para obtener un beneficio sostenible.
Como apoyo a su línea estratégica de Fortalecimiento de Alianzas la DPC tiene
identificadas las colaboraciones que necesita establecer así como sus propósitos
y beneficios y lo hace a fundamentalmente a través de Alianzas (que aportan beneficio tanto a la
DPC como a sus aliados y clientes) y Proveedores (De los bienes y servicios necesarios para el funcionamiento: Seguridad, limpieza, mantenimiento, suministros, energía).
El beneficio mutuo se consigue mediante la firma de acuerdos de colaboración, conciertos,
acuerdos de encomienda de la gestión y
contratos firmados a nivel nacional y provincial. A nivel provincial, Cantabria puede celebrar
colaboraciones siempre que el precio del contrato o de la contraprestación económica no supere la
cantidad de 450.000 € y previa conformidad de la DG. Asimismo es competente para el
seguimiento provincial de aquellos acuerdos que
se han firmado a nivel nacional, como son los acuerdos para la difusión de la SEDESS con los
Consejos Generales de los Colegios Oficiales de Gestores Administrativos, Graduados Sociales y
Economistas.
El ED identifica la oportunidad de
establecimiento de alianzas a través de los 7 medios que hemos descrito en el primer párrafo
del Subcriterio 1.c. [11], que proporcionan la información necesaria para dar respuesta a las
necesidades y expectativas de los GI y, en
algunos casos, anticiparse a las mismas. De estos
mecanismos, el de las reuniones, conferencias y jornadas informativas, destaca el esfuerzo
realizado desde 2010 en incrementar su número, lo cual ha sido posible gracias al trabajo realizado
por los líderes de la DPC. (Tabla 4.a, 1).
Identificada la necesidad de establecer una
alianza, el ED valora en el CD la viabilidad de la misma teniendo en cuenta su aportación a la
mejora del servicio prestado a los clientes, a las personas de la DP y a la sociedad en general.
Estos pasos se reflejan en las actas del CD como
es el caso de los convenios con la ITSS o con el SCS, los cuales se analizan de forma regular y se
estudian posibles mejoras de los mismos (Acta CD 4-2015 de 15 de abril).
Las alianzas se gestionan por el equipo de
dirección y por la AT utilizando básicamente
dos herramientas:
- El Mapa de GI. Aprobado en junio de 2014 y publicado en la ICP identifica a todos los GI de la DP, que actividades se desarrollan con cada uno, si existe norma, convenio o acuerdo escrito, temporalización de la actividad (permanente o esporádica) y los beneficios para la DP y para el GI. El Mapa también
recoge la relación de empresas proveedoras de bienes y servicios.
- El COMINS. Esta aplicación integrada en la ICN es el cauce formal que sirve para recoger la actividad institucional de nuestra DP. Subcriterio 8a [64],
La DPC tiene herramientas e indicadores para evaluar, revisar y mejorar las alianzas.
Los más importantes son:
- Reuniones. Regladas o no por los convenios o
acuerdos, favorecen la eficacia de las alianzas al permitir el intercambio continuo de
experiencias, recursos y conocimientos. Así ocurre por ejemplo con las reuniones de
seguimiento del Convenio para el Control de la
IT que la DPC y el SCS celebran mensualmente y que permiten un control exhaustivo de los
factores que inciden en el éxito del mismo. Asimismo, destacan las reuniones con la ITSS
para el seguimiento de las medidas de lucha
contra el fraude en la SS.
- Acciones específicas con GI. Desde 2014 se ha implantado en la DP un objetivo institucional de
CI consistente en la realización de al menos dos acciones semestrales con GI que generen
beneficios mutuos. Estas acciones se recogen
en un informe y se actualizan en el Mapa de GI. En 2014-2016 se han celebrado colaboraciones
con diversos GI: Para la difusión de Tú SS con la Obra Social de Caja Cantabria, Red de
Telecentros del Gobierno de Cantabria, SCS,
MCSS y empresas.
ALIANZAS Y RECURSOS
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- Los resultados obtenidos en los objetivos de
gestión que permiten medir el efecto de las alianzas desarrolladas. Un ejemplo son las
jornadas de difusión del TESOL en los años 2012-2013 y del canal TÚ SS, en 2014-2016,
que han permitido cumplir los objetivos de
implantación del canal telemático de atención al cliente y mejorar o mantener los resultados
(Tabla 4.a, 2).
En el Mapa de GI, publicado en la ICP, se describen las alianzas que tiene establecidas la
DPC, señalando los beneficios que recibe y aporta nuestra DP.
Subcriterio 4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. La actividad del INSS tiene el soporte económico
en los PGE, en concreto del PSS. Además el INSS debe ceñirse a lo preceptuado en la Ley Orgánica
2/2012 de Estabilidad Presupuestaria y
Sostenibilidad Financiera, por lo que la DPC en base a la línea estratégica de Fortalecimiento de
Alianzas y Optimización de Recursos debe mantener los gastos en unos niveles suficientes
de eficacia, eficiencia y calidad, observando las
directrices de máxima austeridad. Esta línea de
ahorro en el gasto ya está integrada en su funcionamiento con normas como la Circular INSS
5/1998 o la Resolución de 11-3-2010 de la Secretaría de Estado de la SS por la que se tuvo
que practicar en ese año una reducción de los
créditos del Capítulo 2 del 20%, y que detallamos a continuación.
La DPC gestiona en gran parte el crédito
presupuestario, que se le asigna anualmente en dos capítulos de gasto:
Capítulo 2. Gastos corrientes en bienes y
servicios; Capítulo 6. Inversiones reales. Además gestiona algunos apartados del Capítulo
1, gastos de personal, como el relativo al pago de ponentes de Formación ajenos a las
Administraciones Públicas y el de horas
extraordinarias. En este último concepto, el gasto de la DPC es 0 €.
Uno de las líneas estratégicas de la DPC es la
optimización de los recursos económicos que
gestiona. Para lograrlo cuenta con una estructura y unas herramientas de gestión que le permiten
cumplir con los objetivos establecidos en la gestión de los créditos presupuestarios de los
capítulos 2 y 6. Es importante mencionar la consideración de Dirección Provincial conjunta de
la DPC, lo que supone compartir la mayor parte
del espacio con la DPTC y en algunos casos con la DP del ISM de Cantabria. Esto propicia que se
tengan establecidos los correspondientes Protocolos de Gastos Compartidos que articulan
el reparto de los gatos corrientes y de
funcionamiento de las oficinas compartidas (DP, OISS, CAISS integrados en las Casas del Mar del
ISM). Este reparto de gastos de energía, limpieza
o seguridad, se realiza en función de los metros disponibles para cada Entidad.
El proceso de gestión presupuestaria se
inicia por la DPC a partir de los Criterios de
Ejecución del Presupuesto que establece anualmente la Subdirección General de Gestión
Económico-Presupuestaria y Estudios Económicos del INSS. La SP y la Sección de Elaboración y
Seguimiento Presupuestario y Estadístico, son los encargados de gestionar este proceso. Partiendo
de los resultados del último ejercicio, con las
aportaciones de las diferentes unidades y las necesidades detectadas (incluso de los clientes
externos a través de la recogida de sus opiniones -Q/S, Buzón de Opinión), elabora el Plan de
Necesidades de la DPC, concluyendo con la
elaboración del anteproyecto de presupuesto de los capítulos 2 y 6 que se envía a SSCC.
La forma de asegurar el grado de
cumplimiento y ejecución de los créditos
asignados a la DPC es el establecimiento de una serie de objetivos semestrales, los
cuales tienen un peso en el IGP total en el período 2010-2016 del 11%. Los iremos
analizando en las líneas siguientes.
Gastos en bienes corrientes y servicios.
(Capítulo 2). Sobre estos créditos la DPC ya aplica criterios de austeridad desde el año 1998
(Circular INSS 5/1998), lo que ha evitado en los últimos años generar gastos innecesarios por la
única razón de que hubiese existido en un
momento dado consignación presupuestaria y suficiente. Así desde el ED y el área de SP se
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 34
realiza un control de los gastos de bienes y
servicios buscando medidas de ahorro y máxima eficiencia económica. En 2011 en la DPC se
aprobó el Plan de Medidas para fomentar el ahorro, la eficiencia energética y la sostenibilidad.
Recoge 100 medidas de ahorro divididas en 10
bloques, destacando los dedicados a la energía, papel, agua, transporte, formación,
comunicaciones, compras y reciclaje. En este contexto algunas de las medidas adoptadas son:
- Objetivo de Contratos Menores y Procedimientos
Negociados. Basado en los principios de austeridad, libre competencia y selección de la oferta más ventajosa, obliga a la DPC a buscar en los contratos menores (todos aquellos con importe superior a 600 €, sin IVA) al menos 3 ofertas de diferentes proveedores. Se ha cumplido este objetivo desde su implantación el 1-7-2012. En el segundo semestre de 2012 se alcanzó una bonificación del 180% sobre 200 y el puesto 24º en el ranking nacional. En el segundo semestre de 2013 se alcanzó el 200% y el puesto 18º. En el período 2014-2016 se ha cumplido el objetivo de forma solvente. A diciembre de 2016 se ha alcanzado casi el 200% de cumplimiento del objetivo.
- Medidas específicas adoptadas por el ED en algunas partidas presupuestarias del Capítulo 2. Es el caso del suministro eléctrico con la contratación en el mercado libre desde el año 2012 y la adopción de medidas de ahorro en el consumo y los cambios en la contratación de potencia de algunos Centros y
dependencias (como el CAISS de Santander 2) han reducido la facturación de 129.600 € en 2011 a 118.480 € en 2012, lo que representa una disminución del 8,5 %. En 2014 el gasto ha sido de 127.082 € y 129.564 € en 2015, inferior al de 2011, en un contexto de aumento del IVA y de los precios de la electricidad. En limpieza se han ajustado las horas de trabajo a las necesidades reales y en seguridad se
sustituyó la vigilancia presencial por la video-vigilancia también en el CAISS Santander 2. En estos dos capítulos se ha pasado de unos gastos de 460.000 € en 2011 a 403.746 en 2014, el 14 % inferior en tres años. En 2015 se han mantenido los gastos en cuantías similares: 406.809 €.
- Medida de contención del gasto del capítulo 2 es la emprendida en la UME y que ha llevado a una reducción del gasto en pruebas médicas complementarias realizadas en el control de la IT. Hasta el año 2012 las pruebas médicas se solicitaban a MCSS concretas. Desde 2012 se han derivado muchas pruebas al SCS (gratuitas) y se ha abierto la concurrencia en la contratación de las pruebas a todas las MCSS. Así, se ha pasado en los gastos de este apartado del capítulo 2 de una cuantía en 2011 de 188.852 € a 15.605 € en 2014 y 10.971 € en 2015, manteniendo un ratio de solicitud de pruebas/año similar.
- La mayor concurrencia en la contratación de los
reconocimientos médicos del personal ha permitido reducir el gasto en este concepto. Así, si comparamos los reconocimientos de 2012 y 2014 (con el mismo tipo de pruebas) el gasto pasó de 4.166 € a 3.748 €. En 2015 y 2016 el gasto se mantiene en cifras similares, mejorando además la calidad como demuestran las encuestas de reconocimientos médicos (Subcriterio 7a [58]).
Todos estos esfuerzos se han reflejado en una
reducción de los gastos del capítulo 2 de forma
progresiva en el período 2011-2013 y en su consolidación en 2014-2015 (Tabla 4.b, 1).
Gastos en inversiones reales. (Capítulo 6).
En un contexto nacional de austeridad en el gasto inversor, se han realizado los esfuerzos
necesarios para obtener en este capítulo del presupuesto algunas obras muy necesarias. En
2009 se puso en marcha el nuevo CAISS de
Nueva Montaña (Santander) y en el período 2010-2016 se ha seguido mejorando la Red
CAISS, los edificios de la UME y de la DP (Tabla 4.b, 2). Estas mejoras han motivado una
valoración positiva de nuestros clientes. En la encuesta que se realiza a los nuevos perceptores
de pensiones y subsidios, la valoración media
sobre 10 a la pregunta que se refiere a instalaciones adecuadas ha subido de 7,25
puntos en 2010 a 8,61 en 2014 y 8.44 en 2016 (en este año la valoración media nacional fue de
7,88). En 2014-2016 no ha habido quejas sobre
las instalaciones de la DPC. Dentro del capítulo inversor destaca el nuevo CAISS puesto en
marcha en la localidad de Potes que cumple todos los criterios de adaptabilidad establecidos
para la Red nacional y supera la instalación
anterior, deficiente y con poco espacio. En 2016 destaca la mejora del CAISS de Castro Urdiales
que continuará en 2017 así como inversiones menores en la DP. En la DP, destacan en 2016 las
inversiones en la mejora de la instalación eléctrica y en la reforma de la Sala de Juntas.
INSS Cantabria
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Para el control y seguimiento de la ejecución
presupuestaria se cuenta con Sección de Seguimiento Presupuestario y con una serie de
herramientas y aplicaciones informáticas, nacionales y provinciales que permitan la gestión
y explotación de los datos presupuestarios. Las
aplicaciones propias sirven para agilizar la gestión, reducir los plazos en la misma y cubren
tareas no realizadas por las nacionales.
Los objetivos establecidos por el INSS van a valorar la correcta ejecución
presupuestaria por parte de la DPC. Son:
- Racionalización del gasto-Grado de ahorro del
capítulo 2. Este objetivo se ha cumplido al 100 % en todos los semestres del período 2010-2016, con una progresiva reducción del gasto como vimos en la Tabla 4.b, 1.
- En cuanto a los gastos del capítulo 6, inversiones reales, los objetivos del INSS han evaluado a la DPC en el sentido de que la ejecución presupuestaria (obligaciones y crédito definitivo) se acerque al 100 % del crédito inicial o dispuesto. En el período 2010-2014 se ha cumplido prácticamente en todos los semestres. En 2015 y 2016 no ha sido objetivo.
- Otro objetivo que se mantiene en el período 2010-2014 es el relativo a la gestión eficiente de las disponibilidades líquidas del INSS y pretende evitar la inmovilización innecesaria de fondos, es decir, que
en las cuentas bancarias de la DPC se tenga el dinero exclusivamente necesario para el funcionamiento inmediato. La gestión eficaz del Fondo ha llevado al cumplimiento del objetivo en los últimos ejercicios. De hecho en 2016 se finalizará con una rotación del Fondo superior al 130% cuando el objetivo está fijado en el 80 %.
La gestión presupuestaria de la DPC en el período
2010-2016 ha conseguido que las desviaciones en los capítulos de gasto de su competencia sean
mínimas (inferiores al 2%) o inexistentes lo que evidentemente reduce los riesgos para nuestros
proveedores.
Subcriterio 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales. La titularidad de los 74 inmuebles que forman
parte del Patrimonio Único de la SS en Cantabria
es de la TGSS. A la DPC le corresponde la gestión de los bienes inmuebles y muebles
que tiene asignados para el cumplimiento de su Misión. Actualmente nuestra DP comparte
el uso de la mayoría de los edificios donde
desarrolla su actividad, y sólo en tres centros tiene un uso exclusivo: Los CAISS de Potes,
Reinosa y el edificio de la UME. La SP, y dentro de ella la Sección de Patrimonio Registro y
Archivo, gestiona el patrimonio de la DPC así como las inversiones en mobiliario y las obras en
los CAISS. Todo esto con el apoyo en la gestión
de las contrataciones de obras y servicios que realiza la Sección de Elaboración y Seguimiento
Presupuestario y Estadístico, como se analizó en el subcriterio 4b
Para la gestión adecuada de los bienes que usa, la DPC dispone de la aplicación nacional ICONA con la que se realiza el mantenimiento de inventarios de bienes muebles e inmuebles. Permite la comprobación de las inversiones, las existencias y la conciliación del inventario con la contabilidad de la DP. Por otro lado, facilita el cálculo, control y seguimiento de la amortización de los bienes a lo largo de su vida útil y el
cumplimiento de las obligaciones con el Tribunal de Cuentas. Contamos además con aplicaciones informáticas propias que contribuyen a la buena gestión de sus inmuebles. Son: GESTIÓN DE RECIBOS DE ALQUILER DE LOCALES Y VIVIENDAS. (VIS45 MDB CANTABRIA. ALQUILERES) y RELACIÓN DE CONTRATOS Y CONVENIOS TRIBUNAL DE CUENTAS. INSS CANTABRIA. Permite el control de las personas físicas y jurídicas que tienen relación arrendaticia con la DPC lo que avala las peticiones dirigidas a nuestra DP por el Tribunal de Cuentas.
El mantenimiento y reforma de todos los
bienes muebles e inmuebles centra gran
parte de la gestión de la SP y una parte de las inversiones realizadas en los capítulos 2
y 6 del gasto de la DPC se dedica a esas actividades. Por ejemplo, en el año 2014 el
8,5% de los gastos corrientes se dedicó al capítulo de reparación, mantenimiento y
conservación de los bienes muebles e inmuebles
y casi el 30% de las inversiones reales tuvieron como objeto el mantenimiento de bienes
inmuebles. En 2015, estos porcentajes fueron del 8,3% y 41% respectivamente La SP recoge las
demandas de mejora de varias fuentes:
- Los responsables de los Centros y las Las Q/S del
personal y de nuestros clientes. Del personal se recogieron 4 quejas sobre activos y medios materiales en el período 2010-2014, destacando por ejemplo las quejas sobre el funcionamiento de la calefacción de la UME las cuales han derivado en la mejora del sistema.
- Los informes del SPRL tanto en las nuevas
construcciones o reformas de inmuebles, adquisiciones de bienes y servicios o en la evaluación de los puestos de trabajo y de instalaciones u oficinas, que han promovido 11 mejoras sólo en el período 2011-2012 o las 25 realizadas en 2015 según se acreditó en el
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informe anexo a la reunión del CD de 22-12-2015 (11-2015).
Las mejoras más importantes abordadas y/o iniciadas en el período 2010-2016 por la DPC en
su patrimonio han sido:
- Nueva construcción del CAISS de Potes (Subcriterio 4.b) y mejora exterior e interior del CAISS de Castro
Urdiales.
- Adquisición de nuevo mobiliario en la sede central de la DP, además de mejoras en los accesos y reparación de la cúpula del CAISS Santander 1 en 2013 (que absorbe el total de las inversiones de ese año, Tabla 4.b,2). Nueva instalación eléctrica y reforma de la Sala de Juntas en 2016.
- Mejoras de accesos y mobiliario en la UME y nuevos sistemas individuales de calefacción más eficientes y ecológicos (reducen las emisiones de CO2) en los CAISS de Santoña y Castro.
La DPC para asegurar el buen estado de sus
instalaciones tiene suscritos los contratos
necesarios de mantenimiento integral, de limpieza y vigilancia presencial y de control de los
accesos a los edificios, además de revisión sistemática de los sistemas de incendios e
intrusión. También se realizan inspecciones
técnicas en las instalaciones eléctricas de alta y baja tensión y de ascensores. El SPRL colabora
además en la definición de los pliegos de prescripciones técnicas de contratos específicos
(mantenimiento, limpieza, etc.), y desarrolla los planes de autoprotección, abordando simulacros
de evacuación. La UPI gestiona el mantenimiento
y renovación de los servicios, infraestructuras y aplicaciones informáticas y de comunicación (TIC)
presentes en la DPC, por lo que es un aliado
clave y así se recoge en el Mapa de GI.
En materia de medidas de eficiencia energética y de soluciones medio
ambientales mencionamos anteriormente el
Plan de Medidas para fomentar el ahorro, la eficiencia energética y la sostenibilidad
(Subcriterio 4b [34]) que llevaron a adoptar otras medidas de sensibilización como las mejoras y
acciones desde Calidad y CI, como el Protocolo de RS de la DPC (Criterio 8) o las inversiones en
eficiencia energética (instalación calefacciones
individuales de gas natural). Todos los edificios e instalaciones de la DPC en un proceso
desarrollado en 2014-2015 tienen certificada la eficiencia energética (Disposición transitoria del
Real Decreto 235/2013 de 5 de abril). Los
resultados en la DPC son positivos en los tres principales edificios: Sede central, OISS de
Torrelavega y Nueva Montaña (Tabla 4.c, 2). Los resultados en la sede central son destacables
teniendo en cuenta la antigüedad del edificio.
La escala (letra A más eficiente, letra G menos eficiente) analiza dos variables: consumo de energía (KWH/m² año) y emisiones (CO²).
Subcriterio 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.
La Administración de la SS ha sido puntera dentro de la Administración Pública española en la
introducción de las nuevas tecnologías en la
gestión. La DPC ha dado pasos importantes en la gestión tecnológica. Algunas de las evidencias
más importantes son:
- Implantación de aplicaciones y programas de gestión provinciales. En el subcriterio 2.b se detallan las aplicaciones nacionales de gestión de prestaciones y/o seguimiento de resultados (Tabla 2.b, 2), y se indica que actualmente existen 48 aplicaciones provinciales vigentes, desarrolladas desde 1997. Son programas auxiliares, de apoyo y control, que parten de la necesidad planteada desde la gestión y se desarrollan conjuntamente con la UPI. Como contienen datos de carácter personal están inscritas en la AEPD, son auditadas bianualmente y tienen un Documento de Seguridad. Una de estas aplicaciones, “VIS43. MDB Cantabria. Gestión del tránsito interno de expedientes de prestaciones económicas de la SS”, fue presentada a los premios a las mejores prácticas de mejora del INSS de 2007, obteniendo un tercer premio en la modalidad de prácticas de gestión.
- Las medidas de potenciación de la implantación de las TIC en la DPC. Analizadas en el Subcriterio 2b [17-19]. También hay que destacar la elección de
nuestra DP como provincia piloto en el proyecto “Movilidad Windows 8”, en el que se valora la utilidad para los directivos de las TABLETS.
- Creación en 2013 de puntos de acceso telemático o autónomos para el cliente en todos los CAISS. Con
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acceso al canal telemático de la SS (SEDESS y TU SS) y con posibilidad de imprimir documentos.
Las aplicaciones y herramientas informáticas que utiliza la DPC están
protegidas por una serie de medidas de seguridad y confidencialidad, de control de
accesos y de auditoría de los mismos y de
las bases de datos que gestiona la DP. Estas medidas son:
- SILCON. Sistema de seguridad perfilado a cada usuario.
La administración de este sistema genera las autorizaciones a las aplicaciones en función del perfil y puesto de trabajo.
- Tarjeta TAFU de control de acceso. Tarjeta criptográfica personalizada con certificados reconocidos de identidad. Permite el acceso personalizado al sistema informático de la SS, al servicio de control de presencia y al personal directivo le permite la firma digital en las resoluciones de expedientes de prestaciones.
- Sistema de auditorías de los accesos del personal al sistema y del uso de las bases de datos responsabilidad de la DPC. (El Sistema de Auditorías se explica en la Tabla 1.a, 4 [9]).
La UPI presta servicio a la DPC en las líneas de acceso, de aplicaciones, de comunicaciones,
de infraestructura, de Gestión de la Demanda y
de soporte y calidad del servicio. Resuelve las
incidencias que tienen las personas con sus equipos
informáticos así como las surgidas en las aplicaciones de gestión. La coordinación con la UPI es fundamental y se articula con la relación diaria entre el jefe de la Unidad y el ED además de la presencia del primero en las reuniones del CD.
La dotación de medios tecnológicos de la
DPC es adecuada, estando esos recursos adaptados y actualizados a las nuevas
tecnologías, a sus cambios y a los avances en la gestión documental, todo ello para
dar sostenibilidad al sistema de gestión de
prestaciones de la SS. Todas las personas de las áreas de gestión y trámite tienen medios
informáticos a lo que hay que añadir la dotación en las TIC. Destaca la inversión realizada en 2010
en la telefonía IP con una línea para cada funcionario y un ahorro evidente de costes. Así
desde 2011 el presupuesto de gastos del capítulo
2 en telecomunicaciones es 0 €. En el período 2004-2008 sumó 76.533,59 €.
Subcriterio 4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. La DPC ha definido la información que
necesita para desarrollar y mejorar su estrategia y para facilitar la toma de
decisiones. Para los directivos y mandos intermedios el acceso a la información que
permite la toma de decisiones se especifica a través de diversas herramientas como:
- El Portal WEB de Apoyo a la Decisión. Criterio 1.a
[7].
- Informes de seguimiento de la gestión provincial (Evolución de la Gestión, informes de seguimiento de
SEDESS o del cumplimiento de la CS, todos ellos publicados en la ICP). Subcriterio 1b [9-10].
- Reuniones del CD, reuniones de subdirección o unidad de gestión, protocolarizadas (con acta) o informales.
- Aplicaciones de explotación estadística, nacionales y
provinciales. Subcriterio 2b [17].
Además el ED dispone de otras fuentes de
información relevantes como las que emanan de
sus clientes, de las personas que forman parte de la Organización, de sus aliados o colaboradores
(Tabla 2.a, 1 [16]). También las que derivan de la propia gestión provincial, como los procesos de
autoevaluación de 2007 y 2013, los cursos de Formación específica para los líderes.
Por último, esta información se comparte por las personas que forman parte de la DPC a través de
las herramientas y mecanismos de CI explicados en el Subcriterio 3d [30].
La información que proporcionan todos estos instrumentos facilitan:
La mejora de la estrategia de la DPC, con medidas
como el impulso a las TIC o las mejoras en los CAISS (Subcriterio 2b [17-19]).
La mejora y desarrollo de los procesos que tienen que ver con la simplificación y racionalización administrativa, las mejoras de los procesos de gestión o las innovaciones en la información y atención al cliente. (Subcriterio 5b [42-43]).
La toma de decisiones y la gestión del cambio (Subcriterio 1e [14]).
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La DPC facilita y supervisa el acceso
adecuado a la información y el conocimiento para las personas que la
forman y para sus clientes. Para las personas debemos distinguir entre acceso a la información
y al conocimiento. En el primer caso la
generalización del uso y la mejora de las TIC, ha supuesto el acceso a una gran cantidad de
información. En gran medida la ICP y la ICN se han convertido en el espacio que aglutina el
mismo. En la Intranet las personas que forman la DP encuentran:
- Aplicaciones “de interés general”: Son las
aplicaciones que fomentan la participación de los usuarios en la Intranet y ofrecen información general, buzón de quejas, consultas y sugerencias, encuestas, etc.
- Aplicaciones relativas al área de trabajo: orientadas al apoyo de la gestión (ej. ATRIUM, SARTIDO, SICRESNET).
La ICP tiene un Procedimiento de Gestión
aprobado el 1-12-2011 donde se regulan diversos
aspectos relativos a la misma y se establecen sus objetivos y las normas de actuación con respecto
a materias clave como la publicación y actualización de contenidos, responsables,
estructura o coordinación con la DPTC. Además
establece la misión de nuestra ICP: “Contribuir como una de las herramientas de la CI y de
gestión del conocimiento al incremento del grado de compromiso e identificación de las personas
que trabajan en la Organización para la consecución de los objetivos de la misma”. La ICP
ayudó desde su creación en 2005 a superar en la
DPC la comunicación informativa –que era sobre todo descendente- y pasar a una Organización
comunicativa, donde además tenemos una
comunicación ascendente (un ejemplo son los buzones de recogida de Q/S). La AT, y dentro de
ella el Equipo de CI, es la unidad responsable de la actualización de contenidos y del diseño de la
ICP que en última instancia aprueba el CD.
El acceso al conocimiento por las personas que
forman la DPC es, en primer lugar, tácito: el que posee cada persona. La DPC consolida un
conocimiento explícito a través de las acciones de Formación (Subcriterio 3b) o de CI (Subcriterio
3c).
En cuanto al acceso a la información por nuestros
clientes la DPC ha promovido junto con la SEDESS y Tú SS la página web de la SS,
www.seg-social.es, como pilar de acceso a la
información: consulta de trámites e información sobre los requisitos de las prestaciones,
posibilidad de descargar solicitudes (y en algún caso tramitarlas a través de la SEDESS o Tú SS),
acceso a estadísticas, etc. Además en los CAISS
de Cantabria se distribuyen folletos informativos sobre prestaciones o trámites específicos, algunos
de ellos elaborados en nuestra DP. Indicar asimismo que la información prestada
telefónicamente a través de la línea 901 y desde los propios teléfonos de las CAISS. Además, en
cada Centro hay un buzón informativo general
accesible desde la página Web. Cantabria es la única provincia hasta el año 2014 que tiene este
buzón en la información de contacto disponible en la página Web. La gestión de los mismos es
responsabilidad del Coordinador de CAISS.
Permite un acercamiento del cliente de cada CAISS a través del canal virtual.
Además, la información a nuestros clientes se
completa con otras acciones como las Jornadas Hispano-alemanas de SS realizadas en 2011 y
2013 (Subcriterio 1.c [15]).
Por último la información se transmite a nuestros
aliados o GI mediante diversas acciones como reuniones con los órganos colegiados con los que
tenemos convenio, charlas y jornadas informativas y atención específica desde el ED a
ciertos colectivos como por ejemplo las personas con discapacidad (Subcriterio 1.c). Asimismo, no
hay que olvidar otros mecanismos como el
Servicio de Cesión de Datos a las Administraciones Públicas (IFI-WEB).
En todo este proceso está garantizada la
seguridad y la confidencialidad en el acceso
a la información sensible o protegida por la normativa sobre protección de datos. Así
diversos mecanismos lo garantizan:
- Sistema de auditorías. (Tabla 1.a, 4 [9]).
- Accesos del personal de la DPC al sistema informático a través de la Tarjeta TAFU o con contraseña SILCON.
- Política de seguridad y control en los puertos
USB de las terminales (Protocolo de autorizaciones justificadas establecido por la UPI
y la DPC en 2016).
- Administrador de Correo que gestiona los permisos de acceso del correo personal al exterior.
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Subcriterio 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. La línea estratégica de la DPC Orientación a Resultados Mejorando los Procesos parte
del hecho de que el ED tiene identificados los procesos distinguiendo entre procesos
clave, operativos y de apoyo. En la ICP está
publicado y actualizado el mapa de los 17 procesos y 41 subprocesos identificados en
la DPC, informando de los propietarios de los mismos, los implicados y los GI
afectados por el proceso y subproceso. La Gestión por Procesos va acompañada de la
Gestión por Objetivos, que implica que cada
proceso o subproceso tiene asociados indicadores de rendimiento que van unidos a los objetivos
institucionales permitiendo medir la eficacia en la gestión, los resultados y la necesidad de
incorporar cambios y mejoras. Aunque los
objetivos se revisan anualmente siempre están vinculados a alguno de los procesos o
subprocesos.
La DPC dispone de medios para la revisión de los procesos, como su seguimiento sistemático por el
ED, las Q/S de nuestros clientes y GI, las
aportaciones de las personas de la DP a través de los mecanismos de CI, los Foros de
Participación (Tabla 3.c, 1 [28]) y los equipos de mejora, las inspecciones realizadas por la
Inspección de Servicios del INSS y las
observaciones de otras instancias como el Defensor del Pueblo o el Tribunal de Cuentas. Un
ejemplo fue el informe de la Inspección de
Servicios sobre el control de deudas en 2014 en
las que sus instrucciones han mejorado los procesos de gestión del área.
Los procesos de la DPC son:
1-Procesos Estratégicos.
La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA de la DPC corresponde al ED y al igual que la gestión por
objetivos está inmersa en todas las áreas. Es básica en este proceso la elaboración de todos
los Planes que conforman la Estrategia
(Presentación Criterio 2 [15]).
Respecto a la COMUNICACIÓN, ya analizamos en el Subcriterio 3d [29-30] la CI y las acciones
específicamente provinciales. En cuanto a la CE,
destaca el Plan 2016-2017 y el impulso a todas las acciones que se describen en el subcriterio 4a
[32-33].
Otro proceso estratégico es la PLANIFICACIÓN Y
SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS. El ED dispone de herramientas para desarrollar estas funciones
como el Apoyo a la Decisión, el SID, y las estadísticas diarias. (Subcriterio 1b [9-10]). La GESTIÓN DE LA CALIDAD es un Factor Clave o
de Éxito de la DPC, que conlleva objetivos propios
y comprende dos Subprocesos: el reconocimiento de la Calidad, mediante procesos de
autoevaluación y certificación EFQM (3 objetivos e indicadores desde 2012) y la mejora continua
reconociendo las mejoras implantadas
(Subcriterio 3c [28]) y la transferencia de estas mejoras a otras provincias.
Respecto a la GESTIÓN DE LAS ALIANZAS se
remite a los detallado en el Subcriterio 4.a [32-33]. 2-Procesos Operativos.
El proceso de ATENCIÓN E INFORMACIÓN AL CIUDADANO es clave para la DPC, para
alcanzar la línea estratégica de Optimización del Servicio al Cliente y lograr nuestra VISIÓN. Es
fundamental cumplir las expectativas y el grado de satisfacción de nuestros clientes por lo que
sus tres subprocesos son especialmente
relevantes.
La atención presencial. Se presta un servicio de calidad que ha conseguido equilibrar dos
variables básicas: tiempo de espera y tiempo de
atención. Los indicadores de calidad del servicio, recogidos a través de las encuestas entregadas a
nuestros clientes –nuevos perceptores de pensiones y subsidios-, demuestran una mejora
en la valoración de las dos constantes: Por
ejemplo, en el tiempo de espera pensiones la valoración media fue en 2010 de 6,64 y en 2016
de 8,48 sobre 10. En el tiempo de atención pensiones nuestros clientes nos valoraron con
8,01 en 2010 y con 9,04 en 2016 (Subcriterio 6a [51]). Mejorar la calidad de la atención presencial
se ha conseguido gracias a medidas como: - Mejoras analizadas en el Subcriterio 2c [21] (impulso
Unidad de Coordinación de CAISS, potenciación de la formación del personal de información, reducción de las tareas de trámite o trabajo interno en los Centros o el impulso al servicio de cita previa).
- Implantación del Servicio de Cita Previa y del SIGE, además de los puntos de recepción y las llamadas
PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
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“filas rápidas” en los CAISS de Santander (1 y 2) y Torrelavega.
EL segundo subproceso de atención e información al ciudadano es la elaboración de los
informativos de jubilación (nacional e internacional). En 2007 la elaboración del informe
de cotización de las pensiones se integró en las
áreas de trámite provocando la desaparición de la Sección de Informes de Cotización en la mayoría
de las DDPP. En la DPC se mantuvo como área de apoyo a los CAISS lo que ha supuesto un
beneficio al cliente porque permite mejorar la calidad de la información sobre la prestación de
jubilación. Los informativos de esta prestación
permiten al cliente que conozca con dos años de antelación máxima la fecha en que puede
acceder a la misma y la posible cuantía económica de su futura pensión.
El tercer subproceso es la consolidación e impulso de los servicios y utilidades del canal de atención
telemático: La SEDESS (con especial interés en el TESOL) y Tú SS. El canal de atención telemático
pretende dar servicio a nuestros clientes y GI (profesionales como gestores administrativos o
graduados sociales) para la resolución de
necesidades como la emisión de certificados o presentación de solicitudes de prestaciones
evitando desplazamientos a nuestros Centros y liberando recursos y medios humanos para la
atención presencial. Es destacable la puesta en
marcha en 2015-2016 de la herramienta INFOTUSS dentro de la gestión de los CAISS la
cual permite acceder a utilidades tales como el cálculo inmediato de informativos de jubilación a
nuestros clientes (con la posibilidad de emitir
información impresa y personalizada) o la captura
automática y más sencilla de prestaciones como los subsidios de maternidad o paternidad y la
jubilación. Precisamente en el uso de INFOTUSS para la captura de prestaciones nuestra DP ocupa
el 4º lugar en el ranking nacional.
El siguiente proceso operativo es el
RECONOCIMIENTO DE PRESTACIONES. Todas las prestaciones que se gestionan por la
DPC tienen indicadores de rendimiento asociados al plazo de resolución (Subcriterio 9a [69-72]). Los objetivos institucionales del INSS exigen
metas de cumplimiento para estos indicadores (una media de 25-27 en el período 2012-2016).
Cada Subproceso corresponde a la gestión de una prestación y cuenta para ello con aplicativos
y herramientas de gestión que, además, permiten
identificar a las personas de las DPC que intervienen en cada fase de tramitación de la
misma.
Las propietarias del proceso de
RECLAMACIONES Y REVISIONES DE LAS PRESTACIONES DEL SSS son las secciones de
Reclamaciones Previas de Jubilación y Supervivencia, Incapacidad Permanente,
Subsidios, Protección Familiar y Control de Pensiones. La DPC controla que cualquier
reclamación se resuelva en el menor plazo
posible. Esta también es una preocupación de la DG y así en los años 2012-2013 se estableció
como uno de los objetivos el resolver las reclamaciones previas de pensiones o subsidios
en un plazo inferior a 30 días. Los resultados
obtenidos por nuestra DP evidenciaron que se cumplen nuestras expectativas (Tabla 5.a, 1).
El proceso de MANTENIMIENTO Y CONTROL DE LAS PRESTACIONES es un factor de éxito
de nuestra organización, que contribuye a garantizar la sostenibilidad del Sistema de SS,
estando encaminados gran parte de sus
subprocesos a la lucha contra el fraude. Dada su importancia para el INSS muchos de ellos tienen
establecidos objetivos para sus respectivos indicadores. Los subprocesos más destacados son: El control de las prestaciones que están sujetas a requisitos de topes o límites de rentas y el Control de la actividad laboral, vivencia y residencia en España de los pensionistas que perciben una prestación mínima garantizada. Además se controla la jornada laboral de las jubilaciones parciales y la compatibilidad de pensiones y subsidios. Se incluye por último el control por la UME sobre los procesos de IT y el control del pago delegado por parte de las empresas del subsidio de IT.
3-Procesos de Apoyo.
Los procesos y subprocesos de GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS y de PRL los
analizamos en el Criterio 3, especialmente en los
Subcriterios 3a y 3e.
Un factor de éxito de la DPC es el proceso de GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y ECONÓMICOS. En un contexto de austeridad
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presupuestaria son claves, la optimización de los
recursos económicos a través de la gestión del subproceso Gestión Presupuestaria y contratación
de bienes y servicios (Subcriterio 4b) y el subproceso de mantenimiento de los medios
materiales (Subcriterio 4c).
Uno de los procesos en los que más ha avanzado
la DPC en el período 2010-2016 es el de la GESTIÓN DOCUMENTAL. El área propietaria de
este proceso, la SP, ha reorganizado las áreas implicadas en su desarrollo, integrando las
secciones de Archivo con Registro y Patrimonio
en 2012. Esto ha permitido asumir el incremento de los registros manuales de entrada y salida en
la DPC (los registros de entrada han pasado de 14.963 en 2011 a 38.655 en 2012,
estabilizándose después las cifras en torno a los
25.000 registros anuales (23.943 en 2016). Además, en coordinación con la sección de
SARTIDO, se ha digitalizado un gran porcentaje de la documentación que aún estaba en papel
(Subcriterios 2b [18-19]). El proceso de FORMACIÓN ya se ha analizado
en el Subcriterio 3b. Respecto a la GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA, la coordinación con la UPI
(Subcriterio 4d [37].) y sus funciones clave como GI de la DP, son fundamentales para alcanzar el
éxito. Los subprocesos que engloba la
PROTECCIÓN DE DATOS son por un lado, la gestión de auditorías que ha pasado a formar
parte de los objetivos desde 2012 y que abarca los procedimientos de seguridad mencionados en
el Subcriterio 4e [38]. Por otro lado, el otro
subproceso es la coordinación de la protección de datos que implica labores de información y
comunicación a las personas de la DP por lo que
se ha creado un espacio específico sobre la materia en la ICP.
Subcriterio 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes. La DPC se esfuerza por innovar y crear
valor para sus clientes. Se adapta a las mejoras implantadas a nivel nacional y apuesta
por los procesos de innovación que se desarrollan motivados por los cambios en el régimen jurídico
de las prestaciones de la SS, por las necesidades organizativas y de gestión y por los
requerimientos detectados a través de diferentes
fuentes mencionadas en la Tabla 5.b, 1. Un ejemplo de estas fuentes son las Q/S presentadas
por el personal de la DP. En el período 2010-2015 se presentaron un total de 171, de las cuales el
60,8% tienen como asunto temas relacionados
con los aplicativos de gestión nacionales y posibles mejoras en los mismos. Un ejemplo son
las sugerencias provinciales sobre i-consulto y su grado de aceptación (Subcriterio 5d [45-46]). En la DP es el ED el que, analizando las
oportunidades de mejora para desarrollar
nuestros productos y servicios, las prioriza en función de varios indicadores como es el impacto
positivo sobre nuestros clientes. Así, por ejemplo en 2013 se mejoraron los escritos de
comunicación nacionales en los casos de
aplicación de la Disposición Adicional 12ª de la Ley 27/2011, en los casos de empresas que
puedan acogerse a la jubilación anticipada
involuntaria gracias a las aportaciones del ED de
nuestra DP al recoger y trasladar a SSCC las quejas de los agentes sociales ante las
deficiencias en la comunicación de esas situaciones y propuestas de comunicaciones que
fueron aceptadas.
En la DPC los procesos de mejora e innovación se implantan gracias a que se
ha diseñado un contexto favorable para la participación de las Personas. El ED se
implica directamente en los procesos de mejora,
procura la dotación adecuada de medios y técnicas y cuenta con el apoyo de aliados clave
como la UPI. Además existen otros medios de reconocimiento como los Premios anuales a las
prácticas de Mejora del INSS que motivan a esta participación (Subcriterio 1d [12-13]).
La DPC lleva a cabo labores de explicación y formación ante los cambios. Por ejemplo,
ante los cambios normativos en 2012, en el régimen jurídico de la prestación de jubilación y
la asistencia sanitaria, entendimos la necesidad
de formar muy bien al personal de la DPC para mantener el grado de calidad en la atención e
información a nuestros clientes. Se organizaron
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jornadas informativas específicas para el personal
de los CAISS así como 2 acciones formativas en las que participaron 62 personas tanto del área
de información como de trámite de jubilación, prestación más afectada por estos cambios.
La DPC apoya y refuerza el desarrollo de los procesos y las medidas para la mejora de la
gestión que impulsa la DG. Los esfuerzos de desarrollo y mejora se han centrado en los
últimos meses en las líneas estratégicas de
Optimización del Servicio al Cliente y mejora de los procesos.
1-Optimización del Servicio al Cliente.
Atención telefónica. Se ha potenciado el CATT
de Leganés y la línea 901 se ha mantenido en la
DPC hasta su centralización en 2014 en el citado Centro. Su centralización fue motivada por la
necesidad de ganar recursos y efectivos humanos en la atención presencial del CAISS Santander 1
y en la atención telemática (apoyo e información
de nuestros clientes de SEDESS y TU SS).
Información y atención telemática de la SS. Tiene tres canales, uno informativo y dos de
atención:
- Página web de la SS (informativa) cuenta con un nivel de accesibilidad muy alto (certificación AA), mejorando su buscador, contenidos y enlaces a otras aplicaciones en el período 2010-2014.
- SEDESS y TESOL. Puesta en marcha en 2010, SEDESS ofrecía a finales de 2014, 26 procedimientos del INSS, 7 destinados a trámite de pensiones, 6 a subsidios y 13 a otro tipo de prestaciones.
- TU SS. En julio de 2014 se ha implantado este nuevo canal de atención telemática. Supone el acceso a una plataforma personalizada a cada cliente, a su edad y a las necesidades que pueda tener en cada momento. Además facilita el acceso con usuario y contraseña y evita la necesidad de tener instalado en el equipo del usuario el certificado digital.
El ED de la DPC tiene como eje básico de su
gestión la promoción e impulso del conocimiento
por los clientes de Cantabria de los canales telemáticos y de las mejoras que se van
implantando a los mismos. En 2012-2014 la campaña se centró en la promoción de la SEDESS
y el TESOL y desde julio de 2014 se centra en Tú
SS y el acceso a través de Cl@ve. En la promoción del TESOL destacó la implicación lograda con las 3 empresas de servicios funerarios más importantes de Cantabria para que ofreciesen como nuevo servicio a sus clientes el tramitar las solicitudes telemáticas de las prestaciones de supervivencia de la SS. Este esfuerzo genera resultados muy positivos en el uso de la SEDESS. Por un lado, la DPC mantiene en el período 2014-2016 puesto 11º en el ranking nacional en cuanto a los actos administrativos solicitados electrónicamente (Cantabria ocupa el puesto 28º de las provincias en número de habitantes). Por otro lado, en 2016 el 9,1% de las solicitudes totales de prestaciones que ofrecen la posibilidad de envío electrónico (supervivencia, jubilación y maternidad-paternidad) se transmiten a través de esa vía.
En lo relativo a Tú SS, los primeros resultados alcanzados en diciembre de 2014 (que situaron a
Cantabria en primer lugar en volumen de registros de alta de trabajadores y pensionistas
en la nueva aplicación), fueron posibles gracias al
Plan de Actuación para la difusión de Tú SS de 9 de julio de 2014. Este Plan recogió 3 actuaciones
con las personas de la DPC, 10 actuaciones
dirigidas a nuestros clientes, 10 acciones con nuestros GI y 4 dirigidas a los medios de
Comunicación, donde destacó la presencia de la Directora General del INSS en la Universidad
Internacional Menéndez y Pelayo de Santander
para presentar a nivel nacional la nueva plataforma. En las acciones con los GI sobresale
el esfuerzo realizado en los años 2014-2016 por la SPIAS en la organización de charlas y jornadas
informativas con diversos GI. Se ha colaborado con la Obra Social de Caja Cantabria y sus
Centros Sociales, con los Telecentros del
Gobierno de Cantabria, SCS, MCSS, etc. En 2017 está prevista la continuidad de este tipo de
acciones de difusión de Tú SS.
Atención presencial. La DPC está implicada en
el período 2015-2016 en cambios importantes en este canal, el más utilizado (Subcriterio 6a) y
clave para el cumplimiento de la línea estratégica de Optimización del Servicio al Cliente. El último
cambio es la unificación de las herramientas de
gestión de los CAISS (DAMIAN, Gestores de Esperas y Encuestas de calidad del Servicio) en
un único aplicativo denominado SIGE. Esta mejora nacional simplifica la gestión de las flujos
de clientes y permite una mejora de los tiempos de espera y de atención, como vimos en el
subcriterio 5a.
2-Mejora de los procesos.
A nivel nacional el INSS lleva a cabo diversas
acciones de simplificación administrativa y según
constan en los Informes Anuales del instituto, sólo en el período 2010-2012 se han concretado
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48 acciones de este tipo. Algunos ejemplos son la
mejora de la interrelación entre programas de gestión, como es el caso de la integración de los
datos procedentes del programa para informativos de mayores de 52 años del SEPE con
el programa ALFAss de gestión de la prestación
de jubilación. Otro ejemplo es la creación del programa de gestión y base de datos de
asistencia sanitaria nacional (BADAS) que permite resolver eficazmente los reconocimientos y
revisiones del derecho a esa prestación. Destacan asimismo las mejoras en aplicaciones
como COMINS, dentro de la Comunicación
Institucional, la adaptación de los programas ALFAss e IRIS a los cambios que ha supuesto la
entrada en vigor de la Ley 27/2011 de reforma de las pensiones, sobre todo en lo que se refiere a la
pensión de jubilación. Además podemos destacar
los cambios en el aplicativo de gestión de la IT y de los subsidios de maternidad-paternidad: Solo
en el período 2012-2013 se han realizado 40 acciones de actualización y mejora
A nivel provincial, se han concretado acciones de mejora en racionalización administrativa. Así, se
han unificado y mejorado nuevos modelos de comunicaciones en los CAISS, se han creado
nuevos modelos de certificados de asistencia sanitaria (no previstos a nivel nacional) y nuevos
modelos de respuesta a cuestiones que tienen
que ver con la protección de datos: Procedimiento para la gestión de los derechos
ARCO (mejora de 2013). En la ICP hay un apartado dedicado al modelaje general del INSS
adaptado a nuestra DP. Además desarrollamos
aplicaciones y programas informáticos provinciales para mejorar puntos débiles o
carencias en las herramientas nacionales.
Inmediatas a los asuntos de la misma manera que estando presente en el centro de trabajo.
Subcriterio 5C. Los Productos y Servicios se promocionan, y ponen en el mercado eficazmente. La DPC planifica, gestiona y coordina la
promoción y puesta en funcionamiento de los servicios que gestiona atendiendo a las
necesidades y expectativas de nuestros clientes conocidas entre otros medios a través
de: las encuestas de calidad del servicio, los cuestionarios de opinión, los formularios de Q/S
y los buzones de consultas. Además atiende la
DP a otros factores, como son los socioeconómicos: por ejemplo los indicadores de
acceso a las nuevas TIC que hemos descrito en el Subcriterio 2a [15-16]. Con toda la información
disponible, el ED planifica la promoción de los
productos que pueden satisfacer tales necesidades y expectativas y que se relacionan
con procesos clave de la DPC (Tabla 2.c, 1 [20]). Algunos ejemplos de productos promocionados
en los últimos años son: Promoción del canal telemático de atención
al cliente. En el subcriterio anterior analizamos
los resultados obtenidos. La promoción del producto o servicio: primero SEDESS y TESOL y,
desde 2014, Tú SS se ha realizado de forma tanto interna (especialmente entre el personal de los
CAISS) como externa, se describe en el
Subcriterio 2b [17-18]. La promoción se ha diseñado en Cantabria por las áreas de CI y la
SPIAS partiendo de la necesidad de convencer a
nuestros clientes y GI de cuatro ventajas
fundamentales que supone el uso del canal de atención telemático del INSS: Ahorro de recursos
(tiempo y desplazamientos) Seguridad (Protocolo HTTPS en la dirección web y uso de firma
digital); Respeto al Medio ambiente (consumo
responsable: sin papel, sin transporte) y la Comodidad (Servicio de acceso inmediato y 24/7
-24 horas al día, todos los días del año-). Para la promoción de SEDESS y TESOL la DPC ha
conseguido crear algunos elementos originales. Destacan los 4 videos explicativos (Cómo solicitar
el certificado digital, cómo tramitar una solicitud
TESOL de jubilación, supervivencia y maternidad), que se ponen a disposición de
nuestros clientes y del personal de la DP y que permiten explicar todo el proceso de envío
telemático de una solicitud de forma real (mejora
“Relevancia de SEDESS en el Plan Estratégico del INSS”, presentada a los premios a las mejores
prácticas del INSS de 2014.
Dentro del canal telemático, otro producto del
INSS promocionado por la DPC es el Servicio de Cesión de Datos a las Administraciones Públicas.
Permite el intercambio de información sobre pensiones de forma telemática, vía IFI-WEB,
entre el INSS y la Administración que tiene autorizado el servicio y evita por ejemplo que el
ciudadano tenga que acudir a los CAISS a
solicitar un certificado de pensión para presentarlo en otra Entidad. Se ha llevado a cabo
un proceso de promoción presencial y telefónica con las corporaciones locales más importantes de
la CCAA y con instituciones que nos requerían
habitualmente datos económicos. A finales de 2016 está autorizado en el Gobierno de Cantabria
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(Consejería de Ganadería y Pesca) y en 48
corporaciones locales que tienen el 74% de la población regional. El resultado más claro del
desarrollo del Servicio ha sido la reducción de los actos presenciales en los CAISS de la DP para
solicitar certificados. Han pasado de 41.816 en
2011 a 32.224 en 2016 (Fuente: DAMIAN).
Promoción de la actividad de la UME en la UC. Esta se ha llevado a cabo con dos acciones,
una de ellas mejora exclusiva de nuestra DP.
Rotación de los médicos residentes (MIR). Es un objetivo del INSS dentro del área de Coordinación de Unidades Médicas que pretende que los MIR conozcan las competencias de las mismas, especialmente lo que tiene que ver con la medicina familiar y medicina del trabajo. Las rotaciones son semestrales con todos los MIR de tercer y cuarto año. Su satisfacción con la formación recibida es
clara: Es del 98,5 %, argumentando como único dato insatisfactorio la escasa duración percibida de dicha rotación (Entre una y dos semanas).
Formación básica para los alumnos de 5º curso de la Facultad de Medicina (Cátedra de Medicina Legal y Forense). Esta mejora se desarrolla por la UME de Cantabria ante las evidencias detectadas en la rotación de los MIR de su escasa formación e información que sobre las prestaciones de IT e incapacidad permanente. Además busca fidelizar al futuro médico con la labor inspectora y evaluadora del INSS. Se plasmó el 21-1-2013 con la firma de un Convenio con la UC. En el período 2013-2016 se han programado 10 seminarios con contenido teórico-práctico impartidos por médicos de la UME en las aulas de la Facultad de Medicina. Simultáneamente, en grupos no superiores a 10 alumnos/día, se realizaron prácticas en la Unidad, asistiendo a consultas médicas de control y valoración. En total,
se ha dado cobertura a algo más de 400 alumnos, los cuales han valorado de forma muy positiva la experiencia (en la encuesta realizada en el curso 2012-2013 la valoración media de los 106 alumnos fue de 4,38 sobre 5). El Convenio y el desarrollo de todo el proceso se presentó a los Premios de Prácticas de Mejora del INSS de 2104.
Los servicios anteriormente mencionados se
unen a la cartera de servicios que ofrece la DPC y que se concretan en su CS actualizada en los
años 2010 y 2015. Mencionamos en el Subcriterio
1a que la CS difunde la Misión del INSS pero además integra e informa de los servicios que
presta la DPC y de los derechos de nuestros clientes que se deben prestar conforme a unos
compromisos de calidad orientados
fundamentalmente a la agilidad y calidad en la gestión y en la atención e información al cliente.
Su detalle y resultados los analizamos en el Subcriterio 9a [75-76].
Subcriterio 5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan.
La DPC distribuye y presta sus productos y
servicios a sus clientes a través de tres canales:
- Canal presencial. Cantabria cuenta con 8 CAISS que
son apoyados en su función por la sección de Informes de Cotización y el Coordinador, todos ellos integrados en la SPIAS.
- Canal telefónico. Línea 901. Desde 2014 este servicio se integró en el CATT de Leganés. Actualmente la
DPC dispone de un teléfono provincial de atención y apoyo al servicio de cita previa.
- Canal telemático. Lo integra la SEDESS, TU SS y la página web informativa, www.seg-social.es (Subcriterio 5b [42]). Además la DPC dispone de los buzones telemáticos disponibles en la página web para nuestros clientes (Subcriterio 4e [38]).
La DPC pone a disposición de sus clientes mecanismos de información que completan
los anteriores aportando eficacia y
fiabilidad. Algunos ejemplos son:
a) Publicaciones. El INSS edita una serie de publicaciones como folletos sobre prestaciones, sobre asistencia sanitaria en los viajes, directorios de oficinas, trípticos de la CS, etc. Están disponibles en formato papel en los CAISS y en formato digital en la página Web. Destaca la Guía del Pensionista, publicación que se envía junto con la resolución de la pensión a todos los nuevos pensionistas de Cantabria. Ofrece información sobre cuales son y cómo hacer efectivos sus derechos y deberes. En 2012 se repartieron en la DPC 7.909 guías y cifras muy similares en el período 2013-2016, con, por ejemplo, 6.814 en 2014 .
b) Comunicaciones mediante SMS. Mediante esta herramienta se informa del reconocimiento de su prestación a los nuevos perceptores de pensión. Precisamente la DPC se implica en nutrir y actualizar las bases de datos mecanizando el teléfono móvil y
el correo electrónico para facilitar la comunicación con nuestros clientes. A través de campañas informativas en los CAISS se ha logrado por ejemplo que en 2012 se alcanzará el 25,2% de los pensionistas tengan grabado en la base de datos el número de teléfono móvil. En los subsidios ese
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porcentaje llegó en 2012 el 50%. De hecho desde 2013 esta labor ya no es objetivo.
c) Campañas divulgativas, informativas e institucionales. En enero de cada año el INSS, a nivel nacional, despliega una campaña de información sobre la revalorización de pensiones, enviando una carta informativa a los perceptores de pensión. La DPC, fundamentalmente a través de los CAISS y de la sección de Control de Pensiones (SPIPC), realiza
una labor importante para aclarar las dudas que esta información pueda suscitar a nuestros clientes. Otra campaña es la realizada con motivo del período de declaración anual del IRPF, donde el INSS remite certificación con las percepciones del año natural anterior. Ambas campañas suponen un movimiento importante de envíos postales. En Cantabria recibieron en 2012 la notificación de revalorización 121.7000 pensionistas y en enero de 2014, 122.100. Dentro de las campañas se debe destacar que la DPC realiza periódicamente encuentros con sus aliados para explicar cuestiones de nuestro ámbito que les puedan resultar de interés como ocurre con los Colegios de Graduados Sociales y Gestores Administrativos en base a los Convenios firmados en 2010.
El proceso de información a nuestros clientes y GI garantiza, como se menciona en el Subcriterio 4e [38], la seguridad y la confidencialidad en el acceso a la información sensible o protegida por la normativa sobre protección de datos; además se han llevado acciones de sensibilización e información en esta
materia creando un contenido específico para ello en la ICP y campañas concretas, con carteles, comunicaciones por correo electrónico y reuniones personalizadas con todas las áreas de gestión sobre el uso seguro de los sistemas de información de la SS.
El producto fundamental de la DPC es el
reconocimiento y la gestión de las prestaciones del SSS. La Misión de nuestra
Organización es la gestión y administración de esas prestaciones evitando la interrupción de
rentas desde el hecho causante que supone el
cese en el trabajo o la situación de necesidad sobrevenida. En el Subcriterio 5a [40] se señala
la importancia de los indicadores de plazo de resolución en los objetivos institucionales del
INSS. La DPC está alcanzando excelentes resultados en esos indicadores y en otros nuevos
como la ejecución de las nóminas en los subsidios
de maternidad y paternidad, actualmente (diciembre 2016) por debajo de los 5 días
naturales.
El grado de satisfacción de los clientes por
el servicio prestado se conoce gracias a diversos medios como: Las encuestas de calidad
del servicio (Se analizan en el Subcriterio 5e [46-47] y con sus resultados en el criterio 6); Los
informes provinciales de seguimiento de los
compromisos de la CS; Los informes nacionales y provinciales sobre las Q/S presentadas por
nuestros clientes. Se incluyen aquí el seguimiento de los cuestionarios que se presentan en los
buzones de opinión de los CAISS y las observaciones que figuran en los cuestionarios de
calidad del servicio; Seguimiento del sistema de
gestión de esperas. SIGE ha supuesto la puesta en marcha en todos los CAISS de la DPC, a
diferencia del sistema anterior sólo disponible en los Centros más grandes. Permite un mayor
control y seguimiento de los tiempos de espera y
atención y una mejora visual de los puestos y pantallas relacionados con el flujo de clientes.
El ED de la DPC se asegura de que las
personas que la forman, especialmente aquellas que han de informar directamente
al cliente dispongan de información necesaria para desarrollar su trabajo con
eficacia, eficiencia y fiabilidad. En los
Subcriterios 3b, 3d y 4e, se mencionan los mecanismos que aseguran este proceso en la
DPC como son la ICP, el correo electrónico, la formación, los foros de participación o el
protocolo de reuniones.
De estas herramientas hay que destacar el Portal
sobre Información General de Prestaciones y Procedimientos, i-Consulto, integrado en la ICN y
regulado por la Circular del INSS 1-2013, lo que permite la validación de sus contenidos y la
inmediata actualización de los mismos. En los
CAISS de la DP se utilizan como elemento de información los 3 contenidos de la aplicación
(Tabla 5.d, 1), siendo actualmente una herramienta básica para el personal informador y
de gestión dentro de un marco jurídico como el
de la SS muy complejo y cambiante. Además beneficia a nuestros clientes al poner a
disposición del informador hojas informativas diseñadas para su puesta a disposición de
aquellos. Evidencia de su uso es que por el personal de información de Cantabria se han
presentado 45 sugerencias en el Buzón Nacional
de Q/S en el período 2010-2015 referidas a i-Consulto. Destaca de su seguimiento que se han
considerado o aceptado 28, el 62,2%. Igualmente la DPC ha creado guías informativas,
elementos promocionales e instrucciones y
resúmenes de la gestión, todos ellos publicados
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en la ICP, en la sección CAISS-CLIENTES.
Actualmente hay 29 documentos actualizados.
En la DPC la producción y distribución de sus productos y servicios tiene en cuenta
criterios de sostenibilidad y gestión eficiente. La actividad de nuestra DP no es
contaminante pero aun así reduce su impacto
ambiental. El sistema de gestión ambiental en la DP se basa en el Protocolo de RS de 2013,
desplegado con la mejora “Desarrollo del Sistema de Gestión Ambiental” (noviembre 2013). Aunque
los resultados los veremos de forma detallada en el Criterio 8, señalar ahora que este Sistema
establece unos objetivos e indicadores que, en
síntesis, son:
1-Lograr un comportamiento ambiental adecuado de
todos los trabajadores de la DP que se asuma en el desempeño personal de su trabajo. Su finalidad es incrementar el compromiso ambiental de todos los empleados como una constante en el trabajo, actuando principalmente en las labores de concienciación. Tiene como metas: Informar del Ciclo de Papel, potenciando el reciclado y la valoración de los residuos y la formación sobre todas las herramientas y recursos
informáticos que tenemos a nuestro alcance para consumir eficientemente. En 2015 se ha implementado la mejora “Truco o Trato” que informa mensualmente de utilidades existentes en los programas informáticos que permiten mejorar la eficiencia en el trabajo del personal de la DP. Un ejemplo es como imprimir octavillas aprovechando al máximo una hoja, ahorrando tiempo y recursos (Truco o Trato de julio 2015).
2-Disminuir el consumo eléctrico. Este objetivo tiene entre sus metas: Reducir la potencia contratada al mínimo necesario (Se ha realizado en las OISS de Nueva Montaña y Torrelavega) Y estudiar e implantar la disposición de detectores de presencia para lugares utilizados puntualmente (servicios y cuartos: se han instalado en la reforma de los nuevos servicios del edificio central de la DP). El indicador de este objetivo es el seguimiento de los datos de consumo eléctrico.
3-Contribuir con las Medidas de Contención del gasto realización de nuestro trabajo de una manera eficiente
y moderna. La meta fundamental es fomentar el uso de las TIC entre los trabajadores y nuestros clientes. Ya hemos analizado los pasos dados en la difusión de la SEDESS o de la implantación del registro electrónico o los procesos de digitalización internos (Criterio 2).
La Gestión de los Procesos en la DPC está relacionada directamente con la gestión por
objetivos y así los indicadores establecidos para
controlar el grado de consecución de estos últimos nos sirven para controlar la distribución y
gestión de nuestros productos y servicios. Las herramientas utilizadas para controlar el
cumplimiento de los objetivos establecidos por la DG y por la DPC (Subcriterio 1b [9-10]) nos
permiten hacer el seguimiento de los Procesos.
Además, los Objetivos marcan los procesos a priorizar por ED destacando siempre aquellos que
más beneficio supone para el cliente. Así, en la
estructuración de los objetivos institucionales del INSS en el segundo semestre de 2014 la
puntuación a obtener en los objetivos de calidad del servicio y plazo de resolución podía llegar al
36% del total de la valoración de todos los
objetivos.
Subcriterio 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran. La DPC dispone de canales para que sus clientes y GI le den información sobre sus
necesidades y expectativas (Tabla 5.b, 1) y así revisar y mejorar sus procesos. Los
canales principales orientados al cliente se
explican en el Subcriterio 6a y sus resultados en el subcriterio 6b. En síntesis, los mecanismos más
importantes son:
-Las encuestas de calidad del servicio.
Segmentan al público objetivo de la DP en tres grandes colectivos: Solicitantes de Información
General, Pensionistas y Nuevos perceptores de prestaciones económicas. Su concepto y dinámica
se explica en el Subcriterio 6a [49-50]. La encuesta a los nuevos perceptores tiene fijados
objetivos dentro del área de la SG en algunos
componentes: De 2010 a 2014, tiempo de espera, tiempo de atención, competencia-
formación, trato personalizado. Desde 2016, a tiempo de espera y competencia-formación se
han unido cita previa y explicaciones sencillas,
como control de la calidad de implantación del SIGE en los CAISS (desde julio de 2015). Los
resultados han sido positivos. En 2014 se han
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cumplido todos los indicadores y en 2015-2016,
pese a los cambios e incrementos en los objetivos a conseguir, se ha alcanzado el 70% de los
indicadores y en el 90% de los casos por encima de la media nacional (Gráficos criterio 6).
-Las Q/S registradas en nuestra DP. Las 64 quejas y 4 sugerencias tramitadas en la DPC en el período 2013-2016, son un elemento esencial en el objetivo de alinear sus procesos con las necesidades y expectativas de los clientes (Subcriterio 6b [55]). Constatan puntos débiles no detectados por el Sistema de encuestas de Calidad del Servicio. En mayo de 2014 se implantó la “Mejora de la Gestión de las Q/S en la DPC” que ha renovado el tratamiento de las Q/S, centrándose en las siguientes líneas de mejora:
Reorganización de las funciones de la Unidad de Tratamiento de las Q/S. Establecimiento de sus parámetros de gestión: Plazos de resolución, elaboración de informes, difusión. El INSS tiene establecido el objetivo de dar una respuesta al cliente antes de los 10 días hábiles desde su recepción. El plazo medio de resolución en el período 2013-2016 ha sido de 6,5 días. Modelos normalizados de informe para la unidad implicada en la Q/S y de conclusiones para el ED a elaborar por la unidad de tratamiento. Estos informes son analizados siempre por la directora provincial y, en los casos que se considera pertinente, por el CD. Ayudan como nueva herramienta para la toma de medidas de corrección
y mejora.
-Cuestionarios del Buzón de Opinión. Instalados en los CAISS a disposición de los clientes, es otra herramienta que tiene la DPC para conocer su respuesta sobre la calidad del servicio. La mejora “Tratamiento de los cuestionarios C-051 del Buzón de
Opinión” de octubre de 2014 ha implantado dos líneas de mejora: La primera es informar y motivar al personal de los CAISS y al ED de la importancia que tiene el Buzón de Opinión. Entre las medidas de difusión destaca la creación de un apartado dedicado al mismo en la ICP. La segunda, es el establecimiento de un mecanismo de control y respuesta, muy similar al establecido para las Q/S, abriendo el correspondiente expediente informativo cuando el cliente hace algún tipo de observación en el apartado correspondiente del cuestionario. -Consultas planteadas por el área interinstitucional de la SG. La DPC recibe Q/S de sus clientes a través de otras instituciones, como el Defensor del Pueblo, la Casa del Rey, Gabinete del MESS o Presidencia del Gobierno. El tratamiento de las mismas es similar al procedimiento de Q/S y desde el año 2015 se deben resolver estas peticiones antes 8 días naturales (10 días era el plazo hasta 2014). -Análisis de las reclamaciones previas
presentadas por los clientes contra resoluciones administrativas de la DPC. En el subcriterio 1d se menciona la reorganización y la adopción de medidas correctoras en el área de jubilación de la DP por los resultados obtenidos en el plazo de resolución y por cierta reducción de la calidad en el trámite de los expedientes visible en el seguimiento de las reclamaciones previas. En efecto, las reclamaciones previas aportan información en primer lugar sobre el grado de respuesta ante las resoluciones de las prestaciones de la DPC. En la pensión de jubilación ese grado era en 2010 de 1 reclamación previa por cada 21 resoluciones definitivas. En 2014, tras la adopción de las medidas correctoras, el grado pasó a 1 reclamación por cada 34 resoluciones. -Litigiosidad. Es el índice que expresa la relación entre el volumen de demandas presentadas en relación con las resoluciones emitidas por la DPC en materia de
prestaciones así como el resultado favorable de las sentencias emitidas por los órganos judiciales. Sus resultados se detallan en el Subcriterio 6b [55].
Otros canales que tiene la DPC para obtener
información sobre las necesidades y expectativas de nuestros clientes son: El feedback obtenido con
nuestros GI en las jornadas y reuniones que celebramos; Las reuniones de Coordinación de CAISS.
Los responsables de los Centros trasladan al Coordinador CAISS y a la titular de la SPIAS las necesidades detectadas en sus clientes; La participación de la DPC en el programa nacional de Calidad de las Unidades Médicas. La UME es pionera a nivel nacional en su desarrollo y permite evaluar sus procedimientos de gestión algunos de los cuales, como las citaciones o los reconocimientos médicos, tienen un impacto directo en nuestros clientes; Las reuniones del CD. Se abordan por los líderes de la DPC los problemas e incidencias que surgen en la atención y gestión a nuestros clientes y GI.
La DPC mantiene una actitud favorecedora del diálogo con nuestros clientes que se
traduce en una efectiva difusión de nuestros
servicios y compromisos. Se señalan en el Subcriterio 9a [75-76] los resultados obtenidos
respecto a los compromisos asumidos en la CS y su control a través de los informes de seguimiento. La
CS y su difusión a través de folletos y de la página Web permite que el cliente conozca cuáles son sus
derechos favoreciendo así que pueda presentar quejas cuando entienda que alguno de nuestros
compromisos no se cumple. Durante los años 2014-
2016 se retiraron por nuestros clientes 2.336 trípticos con información sobre la CS disponibles en
los CAISS donde también se informa de otros servicios para el ciudadano como los de cita previa y
línea 901 utilizando para ello carteles y folletos.
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 48
Subcriterio 6a. Percepciones. La atención e información al ciudadano es
un proceso operativo clave para la DPC que la concibe como un factor de éxito de
nuestra Organización integrándola en su
Planificación Estratégica (Criterio 2 [15]) para el cumplimiento de su misión y para ser percibida
como organización de referencia, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes, obteniendo,
al mismo tiempo, la mejor valoración social y
económica. En consecuencia, la DPC ha asumido compromisos de calidad orientados a la agilidad
de la gestión y a la atención e información para asegurar a los ciudadanos, no sólo la efectividad
de sus derechos en materia de prestaciones, sino también, la mejora continua de sus
procedimientos y servicios.
Los canales desde de los que presta la atención al
cliente son el presencial, a través la Red CAISS, el telemático, a través de SEDESS (Registro
Electrónico y TESOL) y buzones de consulta y el
telefónico, a través de la L900, servicio de atención gratuito atendido conjuntamente por la
DPC y el CATT (hasta mayo de 2014, fecha en la que es asumido íntegramente por el CATT). Así
podemos decir que en el período 2013-2016 el canal de atención predominante es el presencial,
con un total de 709.102 atenciones, frente a las -
17.012 atenciones telefónicas en 2013-2014 y 8.576 actos administrativos a través del canal
telemático.
Canal de atención presencial
Un análisis más detallado de las estadísticas de la
actividad informativa presencial nos permite conocer y valorar cuantitativa y cualitativamente
la información que se dispensa en los CAISS.
En lo relativo a los datos cuantitativos se aprecia
una disminución del número de consultas atendidas desde el año 2015 derivada
directamente de la implantación del servicio de cita previa y del SIGE, el cual ha permitido
regular mejor los flujos de clientes con acciones
como el teléfono provincial de cita previa o el punto de recepción que ha evitado visitas
innecesarias a nuestros Centros. Todo ello se percibe en la mejora de los indicadores de
gestión de los CAISS (subcriterio 6.b). Por otro
lado, en coherencia con la distribución poblacional de Cantabria, los dos CAISS de
Santander y el de Torrelavega concentran el 71,9% del total de consultas atendidas.
En el análisis cualitativo destaca en la atención por motivos el peso de las atenciones por
solicitudes de información general sobre las prestaciones, aunque su peso ha bajado, al igual
que la expedición de certificados, en 2016, aumentando la presentación de documentación.
Atenciones por Motivos. DPC 2014-2016
En las atenciones por prestaciones es destacable
el peso de las atenciones relacionadas con la asistencia sanitaria que, si bien han reducido su
peso, siguen siendo importantes derivadas del
RESULTADOS EN LOS CLIENTES
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 49
cambio legislativo operado en 2012. Con la
jubilación y los subsidios, las atenciones sobre estas tres prestaciones alcanzan el 69% del total.
Por último, DAMIAN (ahora integrado en SIGE) nos permite medir el grado de eficacia en la
utilización de los recursos humanos dedicados a
la actividad informativa presencial analizada a través de los indicadores “consultas por
centro/mes” y “consultas por funcionario/día”, que muestran que en la DPC existe una presión
por CAISS menor que la media nacional y una
presión por informador algo más alta que la media nacional aunque la diferencia en 2016 se
ha reducido.
Calidad del servicio.
Pero realizar un servicio con calidad es, además
de adaptarse a las prescripciones de los
procedimientos, ajustarse a las especificaciones del cliente. Calidad de servicio es tanto realidad
como percepción de lo que realmente tiene lugar en el punto de contacto, teniendo en
cuenta que el ciudadano percibe lo que ocurre basándose en sus expectativas o deseos acerca
del servicio.
Para poder valorar la calidad del servicio, la DPC
dispone de las siguientes medidas de percepción:
ENCUESTAS.
El INSS ha adoptado el modelo SERVQUAL,
basado en la noción de calidad percibida. Según este modelo teórico existen cinco dimensiones
generales de la calidad de servicio que subyacen
a las evaluaciones específicas del público objetivo. Estas dimensiones son:
Capacidad de respuesta: disposición y
voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido,
Atención individualizada: significa comprometerse con el cliente comprendiendo sus necesidades precisas y encontrando la respuesta más adecuada,
Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa,
Seguridad: conocimientos y atención
mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza, y
Elementos materiales: apariencia de las
instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.
A su vez, estas dimensiones generales tienen
unos componentes concretos que varían según la
naturaleza del servicio que se presta y según la segmentación de los clientes-usuarios. La
adaptación del modelo a la realidad de los servicios prestados por el INSS y a su entorno
social ha llevado a la segmentación del público
objetivo en tres grandes colectivos:
INSS Cantabria
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Nuevos perceptores de prestaciones económicas: personas a las que se les ha reconocido una prestación económica de la Seguridad Social (pensión o subsidio).
Solicitantes de Información General: personas
que acuden a los Centros de Atención e Información de la Seguridad Social (CAISS) en demanda de información sobre requisitos, términos y circunstancias para causar derecho a las prestaciones gestionadas por el INSS.
Pensionistas: personas que, teniendo una pensión reconocida, visitan los Centros de Atención e Información de la Seguridad Social (CAISS) para resolver cuestiones relacionadas con dicha pensión o para pedir certificados de la misma.
Para cada uno de estos colectivos se ha diseñado un cuestionario que mide la opinión de cada
segmento sobre los aspectos característicos que conforman la prestación del servicio que acaban
de recibir. Tanto la encuesta para los Solicitantes
de Información General como la dirigida a los Pensionistas son puntuales. Del colectivo de
Nuevos perceptores de prestaciones económicas se producen sistemáticamente valoraciones
(encuesta continua) a los servicios recibidos.
Para conocer la importancia relativa que los
usuarios del INSS otorgan a las dimensiones y componentes, se han realizado encuestas sobre
expectativas de calidad del servicio lo que ha llevado a la realización de los llamados de
Informes de Expectativas en 2008 y 2013. En
base al informe de 2013, para la encuesta permanente, se han establecido objetivos en los
años 2014-2015 que se han modificado en base a
los cambios en la atención CAISS con los servicios
de cita previa y SIGE.
La valoración de los factores determinantes de la calidad del servicio recibido en la DPC
diferenciados en las cinco dimensiones en que se
estructura el modelo SERVQUAL se obtienen a partir de las puntuaciones medias de las
respuestas a cada una de las preguntas del cuestionario de evaluación (componentes),
agrupando las que intervienen en la formación de las cinco dimensiones de la calidad.
Encuesta permanente a los nuevos perceptores de prestaciones económicas.
Una parte de los componentes de la encuesta se
van a considerar dentro de los objetivos
institucionales del INSS como estratégicos y críticos, fijándose para muchos de ellos
indicadores exigentes. Así, como se ve en la tabla siguiente, en 2015-2016 todos los objetivos fijan
indicadores por encima de 8 sobre 10. Fuera de
los objetivos, los indicadores tienen un requerimiento menor. En los gráficos siguientes
se analizan las variables que han sido objetivo en 2014-2016 fijando como referencia sus
indicadores y el grado de cumplimiento de la DPC y la media nacional.
Fundamental para la fiabilidad de la encuesta es el cumplimiento de indicadores de índice de respuesta que están fijados en el 12% para pensiones y 6% de cuestionarios recibidos sobre resoluciones enviadas de subsidios. La DPC cumple los indicadores en el período 2014-2016.
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En los gráficos siguientes se analizan las variables
que han sido objetivo en 2014-2016 fijando como referencia sus indicadores y el grado de
cumplimiento de la DPC y la media nacional.
En tiempo de espera y de atención se cumplen los objetivos con una tendencia y evolución positiva que en la mayor parte de los años y variables supera la media nacional.
Son muy positivos los resultados en cita previa. Superiores siempre a los indicadores de 2014-2015 y al indiciador objetivo de 2016. Destaca el grado de superación de la media nacional en 2015-2016 cuando el servicio de cita previa se refuerza de forma significativa.
En trato personalizado y en explicaciones sencillas los resultados son positivos, en la mayor parte de los casos se cumplen los objetivos, salvo en 2016 en competencia-formación (pensiones y subsidios) y explicaciones sencillas (subsidios). Hay que tener en cuenta que el objetivo es exigente e incluso la media nacional tampoco alcanza el resultado.
Por último, señalar que los resultados en las restantes variables no objetivadas por tener una menor
incidencia en la calidad del servicio al cliente, pero que lógicamente son importantes para cerrar todas las dimensiones de su atención, han tenido muy buenos resultados, superiores a los indicadores y en la mayor parte de los casos superiores a la media nacional. Sirvan como ejemplo los resultados a 31-12-2016:
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Encuesta bianual solicitantes de
información general.
Los datos de la encuesta de 2013 fueron
positivos, con un índice de respuesta superior al 40%.
El Índice de Calidad Global es de 8,28, por
encima de la media nacional (7,93).
Se superan las expectativas en las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL (se superan
las expectativas en 11 de los 13 componentes).
El análisis por especificaciones de servicio
incluidas en cada dimensión muestra:
Elementos materiales (14,20% de la valoración
global): no se mejora la expectativa con una desviación negativa de -2,54% y, aunque se
sitúa por debajo de la media nacional, es la dimensión con menor porcentaje de participación
en la valoración global.
Capacidad de Respuesta (22,90% de importancia en la valoración global): se mejora la expectativa
en un 13,73% y se supera la media nacional. Atención Individualizada (19,10% de importancia
en la valoración global): se mejora la expectativa en un 15,14% y se supera la media nacional.
Seguridad (22,20% de importancia en la
valoración global de calidad): se mejora en un 17,78% la expectativa y se supera la media
nacional. Fiabilidad (21,70% de importancia en la
valoración global): se mejora la expectativa en
un 8,20% con valores similares a la media nacional.
Encuesta bianual Pensionistas..
En La última encuesta de 2014 los datos
muestran la valoración de los factores
determinantes de la calidad del servicio recibido en la DPC por los pensionistas en base a los 800
cuestionarios enviados de los que se han recibido
230, lo que supone un índice de respuesta del 28,75%:
El Índice Global de Calidad es de 7,65, con un incremento del 3,80% sobre las expectativas
globales situadas en 7,37 (tendencia positiva que confirma el último dato disponible
correspondiente a 2014).
Se superan las expectativas en las cinco
dimensiones del modelo SERVQUAL (se superan las expectativas en 10 de los 14
componentes).
DPC TOTAL
NACIONAL
Dimensiones de Calidad
Expe
ctat
iva
Índi
ce
obte
nido
% D
esvi
ació
n
Índi
ce
obte
nido
% D
esvi
ació
n
Elementos materiales 6,70 6,53 -2,54 6,78 1,19
Capacidad de respuesta 7,65 8,70 13,73 8,01 4,71
Atención individualizada 7,33 8,44 15,14 8,10 10,50
Seguridad 7,65 9,01 17,78 8,27 8,10
Fiabilidad 7,44 8,05 8,20 8,07 8,47
Índice global 7,42 8,28 11,59 7,93 6,87
DPC TOTAL
NACIONAL
Dimensiones de Calidad
Expe
ctat
iva
Índi
ce
obte
nido
% D
esvi
ació
n
Índi
ce
obte
nido
% D
esvi
ació
n
Elementos materiales 6,15 6,19 0,65 6,61 7,48
Capacidad de respuesta 7,59 7,70 1,45 7,70 1,45
Atención individualizada 7,49 7,79 4,01 7,95 6,14
Seguridad 7,73 8,32 7,63 8,32 7,63
Fiabilidad 7,43 7,69 3,50 7,87 5,92
Índice global 7,37 7,65 3,80 7,78 5,56
INSS Cantabria
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El análisis por especificaciones de servicio
incluidas en cada dimensión muestra:
Elementos materiales (14,20% de importancia en la valoración global): se mejora la expectativa con una desviación de 0,65 y, aunque se sitúa por debajo de la media nacional, es la dimensión con menor porcentaje de participación en la valoración global.
Capacidad de Respuesta (22,90% de importancia en la valoración global): se mejora la expectativa en un 1,45%, igual que la media nacional.
Atención Individualizada (19,10% de importancia en la valoración global): se mejora la expectativa en un 4,01% aunque ligeramente por debajo de la media nacional.
Seguridad (22,20% de importancia en la valoración global de calidad): se mejora la expectativa en un 7,63%, igual que la media nacional.
Fiabilidad (21,70% de importancia en la valoración global): se mejora la expectativa en un 3,50% con valores similares a la media nacional.
Por último, se han incluido las valoraciones
obtenidas, del componente “Tiempo de espera”, por ser éste un atributo especialmente sensible
entre nuestro colectivo de pensionistas: no se
alcanza la expectativa con una desviación negativa de -14,61%.
No obstante, esta tendencia se rompe en el año
2014, en el que por primera vez desde que se
inició la encuesta al segmento de pensionistas en 1997, se supera la expectativa debido
fundamentalmente a una bajada en las
expectativas de los pensionistas -recogida en el
estudio de expectativas realizado en 2013- y a la obtención de índices más reales gracias a un
cambio en la forma de valoración ligado a la percepción del servicio recibido con calificaciones
directas del 0 al 10.
BUZON DE OPINIÓN.
Se configura actualmente como un instrumento
específicamente preparado para que el ciudadano que acude a nuestras oficinas pueda, si lo desea,
expresar su opinión acerca del servicio que ha recibido a través de un cuestionario de opinión
que dispone de dos apartados: Uno específico
para la anotación de observaciones o sugerencias en texto libre, que son resueltos con la apertura
de un expediente informativo, y otro apartado con preguntas sobre la calidad del servicio con
algunas de las dimensiones del modelo SERVQUAL de calidad del servicio. No es muy usado aunque su importancia se ha
incrementado. En el período 2014-2016 se han presentado 31 cuestionarios con valoraciones
positivas en más de la mitad de ellos y en
prácticamente todas las dimensiones. Tiempo de
espera e información con errores son las deficiencias indicadas más veces por los clientes
que han presentado el cuestionario.
Subcriterio 6b. Indicadores de rendimiento. GESTIÓN DE LOS CAISS.
Desde 2014, con la progresiva implantación de la
cita previa y del SIGE, se han implantado
objetivos institucionales relacionados con la gestión de los CAISS que son los indicadores de
rendimiento actualmente más importantes.
Los resultados han sido positivos y se han
cumplido en los ejercicios en los que se han exigido. Los indicadores son:
Cita Previa. Alcanzar un porcentaje de citas con
respecto al número de clientes atendidos que esté entre un mínimo del 30% y un máximo del
60%.
INSS Cantabria
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Obtención de cita previa. Que el cliente obtenga una cita disponible en el CAISS de su elección en
un número de días no superior a 5.
Tiempo de espera. Que las personas que acuden
a nuestras oficinas no tengan que esperar más de 5 minutos.
En los resultados destaca la adecuación
progresiva al intervalo deseable de atenciones con cita previa el cual ha pasado de un 33% en
2014 al 55% en 2016.
En cuanto a los resultados en el tiempo de espera, los mismos son muy positivos si los
comparamos con los tiempos de espera medios
existentes hasta 2013 en los CAISS que tenían un sistema de gestión de esperas. Desde luego se
cumplen de holgada los compromisos de tiempo de espera en la CS, de 12 minutos.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Bajo esta denominación se encuentran una serie
de indicadores de la calidad de la atención recibida en los CAISS de la DPC. Desde el año
2013 no son objetivo institucional pero se sigue controlando el cumplimiento de sus resultados.
Ponen en relación los actos informativos realizados según su tipología de "Presentación de
documentación" y "Trámite de prestaciones", con el volumen de expedientes iniciados y en trámite
respectivamente, desagregados para las
prestaciones de Jubilación, Incapacidad Permanente y Supervivencia.
El indicador de “presentación de documentación” mide la proporción que como promedio se establece entre los actos informativos presenciales y el número de expedientes iniciados en el periodo de tiempo de que se trate. El índice ideal de este indicador es 1, puesto que esto querría decir que como media se requiere tan solo una visita del cliente para entregar toda la documentación necesaria. El objetivo está situado en 1,10.
El indicador de “trámite de prestaciones” mide la proporción que como promedio se establece entre los actos informativos presenciales referidos a la situación de tramitación de un expediente y el número de expedientes en trámite en el periodo de tiempo de que se trate. El índice ideal de este indicador es 0, puesto que esto querría decir que como media no es precisa ninguna visita del cliente. El objetivo está situado en 0,10.
Se cumplen de forma amplia los indicadores de
Trámite de Prestaciones, en las 3 pensiones en
las que se segmenta. Tanto a nivel provincial como nacional no se supera el 0,02, lejos
del objetivo del 0,10.
En los indicadores de presentación de documentación los resultados son peores en la
prestación de jubilación dada la complejidad que
tiene actualmente la prestación y que en muchos casos requiere aportar documentación posterior
al expediente. De hecho en 2016 no se ha cumplido el objetivo y ya están tomando las
medidas oportunas de corrección que pasan por
una mejor información inicial en los CAISS.
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Q/S.
En el período 2013-2016 se presentaron un total
de 64 quejas y 4 sugerencias. Con respecto a las quejas su número es muy pequeño en relación
con el número de atenciones que se prestan en
los CAISS y la UME de la DPC y con el total de actos administrativos de la organización.
Comparando el dato sólo con las atenciones en los CAISS se ha presentado una queja cada
11.080 atenciones en el período antes mencionado.
Con respecto a la tipología (ver gráfico), el 60%
de las quejas vienen referidas a empleados públicos y servicio prestado. Así muchas de las
quejas vienen referidas a falta de equidad en el
trato o tiempo de tramitación excesivos. En 2015-2016 la implantación del SIGE motivo cierto
incremento de las quejas por tiempo de espera excesivo. En el segundo semestre de 2016 no se
han presentado quejas por este motivo.
Como se puede observar en la tabla anterior las
quejas se han resuelto por debajo del plazo de 8 días naturales de media en todos los años.
Ninguna queja ha superado el plazo de resolución
de 10 días hábiles presente en los objetivos del INSS o los 20 días previstos en la CS. os casos. 4-
ÍNDICE DE LITIGIOSIAD.
El índice de litigiosidad o volumen de demandas
presentadas en relación con las resoluciones emitidas por la DPC o expedientes resueltos no
supera el 5% en 2010, 2012 y 2014, ejercicios objeto de análisis por el Servicio Jurídico
Delegado en el INSS.
Ello, unido al porcentaje de sentencias favorables
nos permite concluir que la reducción en los plazos de resolución de las prestaciones no ha ido
acompañada de una pérdida de calidad en su tramitación.
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Subcriterio 7.a. Percepciones. Cuando hablamos de resultados con
respecto a las personas de la DPC aludimos a su grado de satisfacción con respecto a la
misma, por ello nuestra Organización tiene
establecidas medidas de percepción que permiten valorar y medir ese grado.
1-ENCUESTAS DE CI.
Las encuestas son el canal directo para conocer
el grado de satisfacción de las personas que forman la DPC. En el Subcriterio 3a mencionamos
las realizadas en el período 2009-2014 y su grado de participación (Tabla 3.a, 2 [23]). Estas
encuestas incluyen indicadores de clima laboral y
de su análisis se extraen resultados positivos, mejores que la media nacional.
Encuesta de CI. 2009.
- Objetivo: Nivel de satisfacción del empleado con
el grado de cumplimiento de los compromisos
contenidos en la Carta de Servicios provincial de CI. Valora si los servicios que se prestan en CI
siguen cumpliendo con las expectativas de los usuarios o si hay que adaptarlos o modificarlos a
nuevas exigencias. La encuesta se diseñó con 12 preguntas (1 abierta).
- Participación. Un 43,6% de la plantilla, porcentaje
superior a la media nacional (33,4%). Destaca la
elevada participación de los mandos intermedios (nivel 22), de un 75% frente al 54% de media
nacional.
- Resultados. El 97% de los encuestados
percibieron mejoras en su entorno laboral con la puesta en marcha del Plan de CI de 2005 (el 85%
a nivel nacional). El 95% manifiesta su satisfacción con la Carta de Servicios de CI. El
64% valoró la implicación positiva de su superior jerárquico en la CI. Los servicios ofertados fueron
en gran medida los responsables de las excelentes valoraciones. Así obtuvieron una mención muy
positiva los siguientes servicios de CI: En los
relacionados con los empleados, el Buzón Provincial de Q/S; en los servicios implicados en la
planificación estratégica, la divulgación y explicación de novedades normativas; en los
servicios relacionados con la actividad profesional, el programa de reuniones; en los servicios
relacionados con las TIC, el correo electrónico y la ICP.
- Mejoras. De los resultados obtenidos así como de las sugerencias planteadas emanaron diversas
mejoras: Creación de la figura del mediador, apartado en la ICP dedicado a las preguntas más
frecuentes en materia de RRHH, incremento del
número de reuniones.
Encuesta de evaluación de la ICP. 2010.
- Objetivo: Satisfacción con la utilidad de los contenidos de la ICP y su adecuación a las
necesidades de las personas de la DPC.
- Participación. La participación fue excelente, del
46,7%, superior a la media nacional (30%). Destacó la participación superior al 50% de
colectivos clave como: Mandos intermedios, jefes de negociado y personal de información.
- Resultados. El 47 % de los encuestados
consultaba la ICP diariamente y hasta el 75 % al menos semanalmente. Se valoraron positivamente
las secciones de RRHH, Comunicación, Servicios y Gestión. Estas secciones se mantienen
actualmente tras los cambios y actualizaciones realizados en la ICP. La estructura se consideró
como buena y aceptable de forma mayoritaria. (tabla 7.a, 1).
- Mejoras. En 2011 se emprendió la optimización de la estructura de la ICP simplificando su
organización y contenidos. Este proceso concluyo
en 2013 con los 3 niveles actuales, INSS, TGSS y CONTENIDOS COMUNES. En 2015 se ha
emprendido la mejora del contenido específico de la DPC, INSS. Subcriterio 3d [29].
Encuesta de satisfacción sobre la ICN. 2012.
- Objetivo. Encuesta nacional propuesta para
conocer la opinión de los empleados del INSS en la mejora y adaptación de la ICN a sus
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
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necesidades y expectativas. Se dirigió a colectivos
específicos de las áreas de gestión e información.
- Participación. Se estableció el objetivo de participación del 15% de la DPC. Fue contestada
por el 17,2% de la plantilla.
- Resultados. Aportó al ED de la DP información
importante como el grado de conocimiento global de la ICN, un 94%, y los servicios más valorados
por las personas de la DPC: servicios para el personal (nómina, control de presencia) y los
canales de información (NORMASS e i-
CONSULTO).
Encuesta de CI: Acceso a la información. 2013.
- Objetivo. Conocer el nivel de implicación de las
personas de la DPC en el proceso de gestión, su conocimiento de la actividad de la Entidad y su
participación en procesos de mejora.
- Participación. 66,3% frente al 34% de media
nacional. Cantabria fue la 4ª provincia con mayor participación.
- Resultados. El 52% de los encuestados destacó
que siempre o casi siempre reciben la información
necesaria para realizar eficientemente su trabajo. Cuando se recibe del superior jerárquico, se
consideró como buena o muy buena por el 60% de los encuestados. El grado de comprensión del
lenguaje utilizado cuando se receptan o emiten instrucciones fue valorado como bueno o muy
bueno por el 60,2 y 61,5% respectivamente. Con respecto a la retroalimentación o “feedback” en la
CI, el 51% de los encuestados recibe siempre o
casi siempre retroalimentación de su superior
jerárquico para realizar su trabajo y un 43%
siempre o casi siempre percibe que sus comentarios o sugerencias son tenidos en cuenta
(normalmente el 33% restante). Gráficos 7.a, 1.
Gráficos 7.a, 1. Encuesta CI 2013.
Proceso de recogida de sugerencias y opinión 2014. Encuesta de satisfacción 360º
y “El Semáforo”.
- Objetivo. La DPC, como parte de los objetivos de
CI de 2014, desarrolló un proceso de mejora de la comunicación ascendente y de la participación del
persona que consistió en plantear una encuesta de satisfacción y un sistema de recogida de
opinión denominado “El Semáforo”. (Subcriterio 3c [28]).
- Participación. En la encuesta participó el 15 % de
la plantilla y en el semáforo se recogieron 130 opiniones y sugerencias anónimas. Todas las opiniones se han analizado y separado
temáticamente resultando 516 respuestas o
27,1
24,6 32,2
16,1
¿Recibe toda la información que necesita para realizar eficientemente su trabajo?
Siempre
casi siempre
Normalmente
Casi nunca
31,4
28,8
22,9
16,1
1
Valoración de la información recibida del superior jerárquico
Muy buenaBuenaAceptableMalaMuy mala
19,5
40,7
31,4
7,6 0,8
Valore el grado de comprensión del lenguaje utilizado a la hora de recibir instrucciones y pautas de trabajo en su
unidad.
Muy bueno
Bueno
Aceptable
Malo
Muy malo
14,5
47
28,2
9,4
0,9
Valore el grado de comprensión del lenguaje utilizado a la hora de emitir instrucciones y pautas de trabajo en su
unidad.
Muy bueno
Bueno
Aceptable
Malo
Muy malo
12
24,8
33,3
26,5
3,4
Percibe que los comentarios y sugerencias que transmite a sus superiores son tomados en cuenta
Siempre
Casi siempre
Normalmente
Casi nunca
Nunca
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Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 58
impulsos –motivaciones- que se han recogido en
el documento “516 GRACIAS”, dándose una respuesta personalizada a cada una de esas
opiniones. Se han estructurado en 4 temas: Técnicas y organizativas, gestión, formación y
condiciones de trabajo. Directamente se aceptaron 4 ideas o sugerencias y algunas
cuestiones técnicas o de organización se canalizaron para su solución a las áreas
implicadas: UPI, Formación o SP.
- Mejoras. De este proceso de recogida de opinión
han emanado algunas mejoras como: Renovación
de impresoras y fotocopiadoras; programación en 2015 de cursos generales sobre las prestaciones
del SSS; mejoras de participación como MOTIV (aportar recomendaciones sobre libros o cine que
tengan que ver con la motivación laboral); mejoras de difusión de usos y herramientas
informáticas (TRUCO o TRATO); reuniones de coordinación entre áreas en 2015.
2-ENCUESTAS Y ESTUDIOS DEL SPRL.
Encuestas sobre Calidad de los
Reconocimientos Médicos. En el período 2012-2016 se han realizado encuestas sobre la
calidad del reconocimiento médico anual que se
realiza a los trabajadores de la DPC que lo solicitan. Sobre la encuesta de 2012, con una
participación del 65,5 %, destacó la valoración de 3,28 sobre 5 en la calidad del informe médico
final y que el 31 % de los encuestados no
repetiría el reconocimiento en el centro médico. Este resultado fue una de las razones, además
de la búsqueda de la concurrencia en la oferta, por la que en 2013 se eligió otro centro médico.
El resultado fue evidente: En la encuesta de
2013 (con una participación del 40 %) se valoró el informe médico como bueno o muy bueno por
el 88 % de los asistentes y el 88 % contestó que repetiría el reconocimiento en el mismo Centro.
En 2014, con un 64 % de participación, los
resultados han sido muy positivos: El 90 % consideró como buena la aptitud (conocimientos,
seguridad, confianza) de los médicos y el 96 % de los encuestados recomendaría el Centro. En
2015 motivos presupuestarios ajenos a la DPC llevaron a un cambio de centro médico que
originó unos resultados en la encuesta negativos,
sobre todo derivados de la lejanía del Centro Médico del centro de Santander. El 58,8 % de
los encuestados no recomendaría el Centro Médico. En 2016 se volvió a realizar el
reconocimiento en el centro de los años 2013-
2014 volviendo las valoraciones positivas en general, recomendando el centro médico el 89%
de las personas que cumplimentaron la encuesta de calidad.
Evaluación de Riesgos Psicosociales. El SPRL realizó en los años 2011 y 2012 un estudio
de riesgos psicosociales en todos los centros de la DPC. Se efectuó a través de un cuestionario
desarrollado por el Ministerio de Administraciones Públicas en 2007. La evaluación
tuvo como objetivo obtener información respecto
a siete factores (Figura 7.a, 1) que pueden ser fuente de riesgo para la salud laboral en la
esfera psicosocial. Cada factor se evalúa independientemente, a partir de las
contestaciones de los trabajadores. Las medias
de los resultados otorgan un perfil valorativo su situación en una escala de 0 a 10, clasificada en
situación nociva (7 a 10), intermedia (4 a 7) y
satisfactoria (0 a 4).
La participación del personal de la DP fue alta: 156 personas, el 86,8 % de las personas objeto
de la encuesta. Destaca la participación en los
CAISS de prácticamente el 100%. Los resultados fueron positivos. La mayoría de
los factores en todos los centros se encuentra en zona intermedia o satisfactoria. Sólo dos de
ellos, carga mental y autonomía temporal, se valoran como nocivos. El primero en la SPIPC y
CAISS de Santander 1 y 2, Castro, Torrelavega y
Santoña. El segundo en los CAISS de Santander 1 y Torrelavega.
Figura 7.a, 1. Factores de riesgo para la salud en la esfera psicosocial.
Medidas de mejora. Estos resultados en 2011-2012 han sido una de las causas que han
motivado acciones de mejora emprendidas en la DPC, dirigidas a reducir la carga mental y la
falta de autonomía temporal como factores de
riesgo en la salud laboral. Destacan:
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En Formación se han abordado cursos específicos para facilitar la comprensión de los cambios en el régimen jurídico de las prestaciones o en el canal telemático de la SS: En 2012 y 2013 se han celebrado 5 cursos sobre novedades en el régimen jurídico de la jubilación y de la asistencia sanitaria nacional; 6 cursos sobre la SEDESS y TESOL. Además se han celebrado cursos específicos para los CAISS como los de cita previa y prevención y manejo de conflictos con los clientes.
Impulso a la cita previa como elemento esencial en la
ordenación de los flujos de clientes en los CAISS.
Promoción del canal telemático: SEDESS, TESOL y TU SS.
Refuerzo de la dotación humana en la sección de Control de Pensiones (SPIPC) con una persona más en 2015.
Estudios sobre Evaluación de Puestos de
Trabajo. EL SPRL realiza estudios sobre evaluación de puestos de trabajo y elementos
comunes que conllevan en algunos casos
emprender acciones correctoras. Estos estudios los realiza con la aplicación informática
nacional APRLA. En 2011 y 2012 ha sido objetivo del INSS la realización de estos
estudios. Se han llevado a cabo 10 estudios en 2011 y 7 en 2012, que han implicado realizar
23 acciones. Las acciones son muy diversas; así
destacan la revisión y renovación de instalaciones de seguridad, la canalización de
cables en los puestos de trabajo, las mejoras de la iluminación y de los contenidos divulgativos
publicados en la ICP.
En el Subcriterio 3a [24-25] se resumen las
actividades que realiza el SPRL en la DPC, desempeñados en cumplimiento de sus
competencias y en cumplimiento de los Objetivos
Institucionales establecidos por el INSS, los cuales se han cumplido al 100% en las líneas
establecidas en el período 2010-2016.
Todo el esfuerzo en la prevención de riesgos y en
salud laboral tienen como evidencia o resultado un número reducido de accidentes de trabajo. En
el período 2010-2014 se han sucedido 31 accidentes (6,2 de media anual), el 93% leves y
sólo dos graves; el 52% de esos procesos ha implicado un proceso de baja médica, pero la
mayoría con períodos de ausencia inferior al mes
(sólo 3 accidentes han tenido procesos de IT superiores a 30 días). Destaca asimismo que sólo
el 45 % de los accidentes ha sucedido en el centro de trabajo.
3-Q/S DEL PERSONAL.
La gestión del Buzón de Q/S del personal, descrita en el Subcriterio 3d [30], es una
herramienta básica en la gestión del conocimiento de las necesidades de las personas
de la DPC y su implicación en la gestión de la
misma. En este último sentido son relevantes algunos de los resultados del período 2010-2014
(Tabla 7.a, 2):
- Es mayoritario el número de sugerencias sobre quejas: 77%. Al mismo tiempo, como se indica en el Subcriterio 5b [41], el 60,8% de las Q/S tienen como asunto los aplicativos de gestión y posibles mejoras en los mismos.
- Otro resultado relevante y positivo es que un 28,5 % de las Q/S son aceptadas y el 26,4 % se resuelven
informando de un estudio posterior de viabilidad de la indicación.
En 2015 se presentaron 20 sugerencias y 11
quejas. Sigue la tendencia del período anterior y algo más del 58% de las Q/S tienen como asunto
los aplicativos de gestión y posibles sugerencias
de mejora sobre los mismos.
4-OTROS PROCEDIMIENTOS PARA OBTENER MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.
- Reuniones con las OOSS, informales o protocolarizadas
a través de órganos como, la CPF (Subcriterio 3b [26]) y el CSSL (Subcriterio 3a [24]).
- Encuestas de Formación. Subcriterio 3b [27].
- Despacho abierto: accesibilidad de la directora provincial y del personal directivo a las demandas de entrevista por parte de las personas de la DPC.
- Las reuniones periódicas de gestión de la DPC van a ser una herramienta clave como medida de percepción de los resultados en las personas. Su incremento en los años 2014-2016 con ProCore (Tabla 1a, 3) consolidan su importancia en nuestra DP.
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Subcriterio 7b. Indicadores de rendimiento. El ED dispone de una serie de indicadores de
rendimiento que le sirven para conocer el grado de satisfacción, implicación-compromiso y
motivación del personal de la DP. Además permiten valorar sus aportaciones a la mejora del
servicio que ofrecemos a nuestros clientes. Los principales indicadores son:
1-PERSONAS FORMADAS.
La participación en acciones formativas organizadas por el Área de Formación de la DPC
en el período 2010-2016 se ha situado en una media anual del 44,3%. Destaca el porcentaje
alcanzado en 2015, con el 63,6% de la plantilla.
(Gráfico 7.b, 0).
Los objetivos del INSS establecen indicadores concretos sobre participación de ciertos colectivos
estratégicos o clave en el funcionamiento de la
Entidad. Son dos:
Participación del personal del área informativa o
CAISS. En la DPC, en el período antes señalado, ha participado una media del 75,8% del
personal CAISS en al menos un curso en el año. Se ha cumplido el objetivo (formar al menos al
70%) los 7 años, siendo muy positivos los
datos de 2013, 2014 y 2015 con porcentajes del 87, 79 y 95% respectivamente.
Personal predirectivo y mandos intermedios. La
exigencia de formar un porcentaje de este grupo estratégico de la plantilla provincial ha
sido objetivo del INSS hasta 2012. Sin
embargo, la DPC y en especial el Área de Formación ha considerado muy importante
promover la participación en los cursos de este tipo de personal, indicando su preferencia en
las convocatorias o realizando entrevistas
personales para lograr su participación. En el período 2010-2014 ha participado una media
anual del 76 % de los predirectivos o mandos intermedios (El objetivo en el período 2010-
2012 estuvo situado en el 40 %). Destaca el
dato de 2014: Un 86 %. En 2015 y 2016 se ha formado el 95% y 100% respectivamente.
Además son destacables los datos de
participación en las acciones formativas centralizadas. En la formación ON LINE sólo en el
período 2010-2014 se han finalizado 112 acciones
formativas, destacando las 73 acciones de 2013-2014 a las que hay que unir cerca de 30
participaciones en el período 2015-2016.
2-EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN.
La Evaluación de la Formación se realiza en la
DPC en dos niveles (Tabla 3b, 3 [27]).
Evaluación de la reacción. La apuesta por la calidad de las acciones formativas en la DPC tiene
como evidencia que la valoración reflejada en las
encuestas supera el 8 desde el año 2013. Con un alta participación en las encuestas, la valoración
media de los cursos ha llegado a 8,61 en 2016. Estos datos son el reflejo de la mejora de los
medios materiales y las aulas y de la organización de los cursos (Subcriterio 3b [26]). Este dato
tiene especial relevancia dado que en 2015 la
media nacional de valoración de los cursos fue superior a la provincial lo que ha motivado
emprender las acciones mencionadas. Muy positiva es la valoración de los ponentes, superior
a 9 en 2014 y 2016, lo que demuestra el interés
del ED por mejorar el contenido y calidad de los cursos.
Evaluación del aprendizaje. En 2013-2015 se han
evaluado 6 acciones formativas. Desde 2016 la evaluación de la formación ha sido un objetivo
que se ha extendido a todos los cursos que se realicen y no sólo a una acción formativa por
semestre. Las pruebas tipo test realizadas a los
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alumnos antes y después de las acciones
formativas evidencian el cumplimiento de los objetivos didácticos de los cursos y el grado
positivo de adecuación entre el planteamiento inicial y los objetivos finales que se pretenden
alcanzar. Los informes semestrales publicados en
la ICP muestran los siguientes resultados medios en las pruebas realizadas por los alumnos:
Año Nº
Pruebas Test inicial
Test final
Mejora media
2013 2 7 9,2 + 2,2 2014 2 5,2 7,8 + 2,6 2015 2 5,4 7,4 + 2,0 2016 8 5,5 8,1 + 2,6
3-ABSENTISMO Y PARTICIPACIÓN EN LOS
RECONOCIMIENTOS MÉDICOS.
En la DPC los datos sobre absentismo del
personal han estado por debajo del indicador considerado negativo por la DG. Este indicador, el
2,7%, fue objetivo institucional hasta el primer semestre de 2012 y se ha cumplido de forma
holgada. (Gráfico índice de Absentismo 2010-2016).
Un indicador importante para la satisfacción de las personas de la DPC es la valoración de los
reconocimientos médicos anuales (Subcriterio 7a) y la propia participación en los mismos. En la
Tabla 7b, 2 se analiza el porcentaje de personas
que ha materializado el reconocimiento general en el período 2010-2016, donde se registra un
dato record en el último año lo que premia los esfuerzos realizados en mejorar los
reconocimientos médicos.
4-MEDIDAS DE RECOMPENSA,
RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LAS
PERSONAS DE LA DPC.
Estas medidas ofrecen indicadores que evidencian el grado de compromiso y satisfacción
del personal. Las analizamos con detalle en el
Subcriterio 3e [37], destacando por sus resultados las siguientes:
Comisiones de servicios a puestos de mayor nivel de
Complemento de Destino. En el período 2010-2012, hasta la aprobación del Protocolo de Comisiones de
Servicio (Subcriterio 3.a [29]), se adjudicaron de esta forma 17 vacantes. Siguiendo las pautas reguladas en el Protocolo se ha cubierto una plaza
en 2012 y las 23 otorgadas en 2013-2014.
Complemento por jornada especial dedicación. Implica el percibo de la Productividad 1.2 para el
personal funcionario y 1.3 para el laboral. En el período 2010-2014 se ha incorporado a esta jornada
todo el personal que lo ha solicitado, 177 personas a finales de 2014, el 93,1% de la plantilla.
Productividad 1.3 por asunción voluntaria de tareas
de mayor responsabilidad. En el período 2010-2014
ha beneficiado a dos jefas de sección.
Mejora en el complemento por Productividad Semestral por Cumplimiento de Objetivos. En los 14
semestres del período 2010-2016 se han beneficiado 260 personas de la DPC en su
incremento en 3 tramos. Sólo en 2014 la mejora en los tramos semestrales hasta el 190 y 200% ha
supuesto un aumento retributivo en las personas
beneficiados que suma en total 7.240 €.
Medidas de conciliación de la vida laboral y familiar. Se favorece la información y tramitación de las
medidas establecidas en el Plan Concilia. Al finalizar 2013, 94 personas, el 48,7% de la plantilla, tiene
reconocida la flexibilidad de la jornada y 10 personas, el 5,1%, disfrutan de una reducción de
jornada para el cuidado de familiares.
Movilidad. En el Subcriterio 3a [24] se explicaron las
medidas fundamentales para la cobertura de vacantes en la DPC. Una de ellas es el Registro
voluntario de Movilidad. Desde su creación en 2010 ha permitido hasta 2014 promover dos solicitudes
voluntarias de movilidad y una más en 2015.
Acción social. Las ayudas de acción social que regula anualmente el INSS mediante una Circular
benefician a prácticamente el 100 % de la plantilla de la DPC, alcanzando el importe satisfecho en
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nuestra organización el 1,3% del total del gasto
nacional.
En 2015-2016 las cuantías se han situado en torno a
los 50.000€ de 2013-2014.
Otras medidas. Ya se han mencionado en el Subcriterio 3e.
5-INDICADORES DE CLIMA LABORAL Y COMPROMISO DE LAS PERSONAS DE LA
DPC.
Reclamaciones en materia de personal.
Relacionadas con decisiones o gestiones de la DPC en 2013-2016 sólo se han presentado dos,
estimándose ambas. Se han debido a errores
puntuales en la concesión de los anticipos y en las cantidades retenidas. En ese período se han
presentado 54 reclamaciones más, todas ellas relacionadas con materias o decisiones ajenas a
la gestión provincial.
Expedientes disciplinarios. El último fue en 2010.
Conflictividad laboral. En el período 2012-2016 no
ha sucedido en la DPC ninguna manifestación de conflictividad laboral propia o con un origen en
nuestra DP.
Cumplimiento objetivos institucionales del INSS.
Establecidos por la DG, miden semestralmente la gestión de la DPC y son un indicador del grado de
compromiso de las personas que integran la misma. En la Tabla 1b, 1 [10] se analizan los
resultados del período 2010-2016 (primer semestre). El índice medio de productividad
alcanzado ha llegado prácticamente al 170%
sobre 200%, gracias sobre todo a los excelentes resultados de 2015 y 2016. Indicar que, por su
incidencia en la satisfacción de las personas, es capital el cumplimiento de los objetivos de CI,
Formación y PRL: Aproximadamente el 100% de
los indicadores en el período 2010-2016.
Participación en procesos de Promoción Interna. La DPC promueve e informa desde Dirección y el
área de Formación de los procesos de promoción.
En el contexto nacional de reducción o supresión de los procesos de promoción, en el período
2010-2014 han participado 54 personas, promocionando 8, un 15 %. Por cuerpos la
promoción se ha centrado en los grupos A2 y C: 2 promociones del grupo C1 al A2 y 6 del C2 al
C1.
Q/S del personal. Sus datos han sido analizados en las medidas de percepción.
Mejoras implantadas y participantes en Calidad.
Ya analizado en el Subcriterio 1d [13], indicar como ejemplo que en enero de 2015 el equipo de
Calidad y mejoras de la DP (“i-CALIDAD”) estaba formado por 11 personas de forma permanente
(el 6 % de la plantilla existente en ese
momento), a lo que hay que unir las colaboraciones y participaciones puntuales en
algunas prácticas de mejora.
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 63
Subcriterio 8a. Percepciones. Las competencias de la DPC descritas en la Presentación de esta Memoria [3] le otorgan una influencia directa en la sociedad cántabra. Con el reconocimiento del derecho a la asistencia sanitaria nacional gestiona prestaciones del SSS para la mayor parte de la población de la CCAA. Asimismo, gestiona las pensiones de más de 124.000 personas, el 21% de
la población regional, sin olvidar los más de 16.000 perceptores de subsidios o prestaciones a corto plazo beneficiados de media anual en el período 2010-2016. Para desarrollar de manera eficiente la M/V/V del INSS la DPC necesita comprender las necesidades y expectativas de sus GI, de sus clientes, de las personas que forman la organización y de la sociedad cántabra en general. PARA CONOCER LA VISIÓN QUE SE TIENE DE NUESTRA ORGANIZACIÓN DISPONEMOS DE DIVERSOS MEDIOS, DESTACANDO:
1-ENCUESTAS DE CALIDAD DEL SERVICIO
CUMPLIMENTADAS POR NUESTROS CLIENTES.
Sus tipos y resultados los analizamos en el
criterio 6. Un indicador importante es el porcentaje de participación o índice de respuesta,
que expresa la proporción entre cuestionarios
analizados y prestaciones reconocidas, asegurándose en primer lugar un nivel de
fiabilidad adecuado para las encuestas y en segundo lugar el grado de compromiso de
nuestros clientes con la mejora de la DPC. La
encuesta permanente que se realiza a los nuevos perceptores de pensiones y subsidios arroja unos
resultados positivos, cumpliendo el objetivo en el
período 2014-2016 y en 2016 superando la media nacional (Gráficos Subcriterio 6a [50-53]). 2-ENCUESTAS REALIZADAS EN LAS
JORNADAS DE DIFUSIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA.
Objetivo Institucional de la SG para el segundo semestre de 2013 fue organizar al menos una
jornada informativa sobre la Administración
Electrónica. Nuestra DP celebró 4 jornadas o encuentros donde se realizó una encuesta
anónima de satisfacción. Las jornadas se realizaron para diversos colectivos muy
representativos de la sociedad de Cantabria como OOSS, emprendedores, áreas de RRHH del
Gobierno de Cantabria y trabajadores autónomos.
En total asistieron 156 personas, participando en la encuesta el 78,2% de los asistentes. De los
resultados destaca: - Conocimiento previo de la página web de la SS y de la SEDESS. Sólo el 14% no conocía la página web o la SEDESS, lo que es una evidencia del alto grado de conocimiento del INSS en la sociedad de Cantabria. - En la pregunta sobre utilidad de la jornada, el 60% piensa que después de la jornada informativa hará con seguridad un mayor uso de SEDESS.
- Destacar la valoración de la exposición y resolución de dudas por parte de los ponentes de la DP que se consideró como buena o muy buena por el 80% de los asistentes.
La mejora en el uso de SEDESS y de los medios
de difusión (creación de videos explicativos) es
consecuencia del análisis por el ED de algunos
comentarios presentes en esta encuesta. Subcriterio 2b [18]. En septiembre de 2016 se ha vuelto a iniciar un
nuevo proceso de encuestas que tendrá
continuidad en las charlas y jornadas sobre jubilación previstas en enero de 2017. En
concreto se ha celebrado una jornada en la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de
Personas participando en la encuesta el 86% de los asistentes donde se valoró por la totalidad de
las encuestas que la jornada había cumplido las
expectativas previas.
3-EL CONTENIDO DE LAS Q/S Y OPINIONES DE NUESTROS CLIENTES MANIFESTADAS
EN EL BUZÓN DE OPINIÓN.
Su tratamiento y consecuencias los analizamos en
el Subcriterio 6b [55]. El Buzón de Opinión y su mejora se aborda en el Subcriterio 5e [47].
4-LAS LLAMADAS AL TELÉFONO DE INFORMACIÓN DE LA SS.
Hasta el año 2014 la gestión de la línea telefónica
de información 901 166 565 se lleva a cabo con
medios propios de la DP, siendo centralizada en SSCC desde ese año. En el período 2010-2013 se
atendieron un total de 53.821 llamadas de nuestra CCAA, el 0,93% del total nacional.
Indicar además que desde 2015 la DPC dispone de un teléfono provincial de cita previa atendido
por funcionarios de diversas áreas que colaboran
voluntariamente en el desarrollo de la herramienta.
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
INSS Cantabria
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5-PARTICIPACIÓN DE LOS LÍDERES DE LA
DPC EN JORNADAS INFORMATIVAS, PONENCIAS O REUNIONES CON NUESTROS
GI.
Evidencia de la buena imagen y reputación de la
DPC y de su ED es su creciente participación en charlas y jornadas a petición de distintos
colectivos como colegios profesionales, MCSS u OOSS y empresariales. Destacan:
- La invitación a formar parte de jornadas, foros o
reuniones junto con Entidades públicas y privadas con las que la DPC mantiene alianzas.
- La demanda de información o formación que los líderes reciben por parte de instituciones públicas y privadas, para la difusión de la normativa de SS o aspectos relacionados con materias jurídicas de nuestros procesos de gestión.
- La participación de la DPC en medios de comunicación.
- La participación de la directora provincial, como máxima representante del INSS en Cantabria, en actos protocolarios, tanto de entidades públicas como privadas.
En el Subcriterio 8.b se analizan los resultados de
toda esta actividad. La herramienta que la recoge es el COMINSS, aplicación Web nacional que
permite grabar las acciones de comunicación
divididas en tres tipos: Acuerdos y Convenios Institucionales; participación en medios de
comunicación y reuniones, conferencias y jornadas. Su gestión está encomendada a
Dirección y AT.
6-LAS FELICITACIONES RECIBIDAS.
Especialmente de sus clientes y GI. Imagen 8.a,
3. Destacan las de GI importantes para la DP como:
23-7-2012. Felicitación institucional y personal a los
responsables de la gestión de la asistencia sanitaria nacional por la Consejería de Sanidad y Servicios Sociales del Gobierno de Cantabria por la implicación, esfuerzo y colaboración con el SCS en la implantación de la reforma sanitaria de abril de 2012. Esta implicación ha supuesto resultados positivos para la sociedad en general.
19-12-2011. Agradecimiento de la Delegación de Defensa en Cantabria por la colaboración del área de Calidad de la DPC en la motivación a su personal en la gestión del modelo de calidad EFQM.
Las felicitaciones de la DG en marzo de 2013 y
octubre de 2015 por los resultados alcanzados en el cumplimiento de los objetivos al alcanzar en los semestres inmediatamente anteriores el 180 y 190% (sobre 200) en el IGP.
Las felicitaciones de la SG de 19-8-2010 y 29-3-2011 por el grado de calidad y eficacia alcanzado en el cumplimiento de los objetivos de CI.
Las felicitaciones recibidas en 2016 por diversas instituciones nacionales y regionales, como la DGC o la DG por la obtención de la certificación EFQM nivel 400-499, del "Sello de Cristal" de la AEVAL y premio a la excelencia en el INSS 2016.
7-LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
INTERNAS AL PERSONAL.
En el Criterio 7 hemos analizado los resultados positivos de las encuestas de Formación, CI y calidad de la información, destacando los índices de respuesta a las mismas, superiores a la media nacional, lo que evidencia un nivel alto de compromiso e implicación.
8-LA COMPARACIÓN CON OTRAS DDPP DEL
INSS EN MATERIA DE CUMPLIMIENTO DE RESULTADOS.
Se analiza este proceso en el Subcriterio 1b [9-10], y es una constante en el análisis de los
resultados en los criterios 6 y 9 y en la comparación de varios indicadores del criterio 7. LA PERCEPCIÓN QUE DE LA DPC TIENE LA SOCIEDAD SE MEJORA CON MEDIDAS COMO:
La rendición de cuentas sobre su gestión a
agentes sociales (Comisión Ejecutiva Provincial, CSSL), a la DGC (Subcriterio 1b [10]) o la
sociedad en general a través de los medios de
comunicación.
Su implicación como agente activo en la formación en materia de SS. Destacan las
colaboraciones y convenios con la UC para la formación de los médicos MIR y de los alumnos
de 5º curso de la Facultad de Medicina
(Subcriterio 5c [44]), la colaboración con la Consejería de Educación para el desarrollo del
Programa Aula de SS o la participación activa en diferentes charlas, cursos y jornadas
informativas. (Subcriterio 8.b).
El seguimiento diario de la gestión,
especialmente de los plazos de resolución de las
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prestaciones del sistema de la SS garantizando
siempre la no interrupción de rentas entre el hecho causante de la prestación y el primer
percibo de la misma. Los resultados y el control de los mismos garantiza el cumplimiento
eficiente de nuestra Misión. En la Tabla 8.a, 2 se
evidencia un cumplimiento positivo de las prestaciones clave del SSS en 2014 y 2016 por
encima de los objetivos y mejor que la media nacional. (Tabla 8.a, 2).
Implicación en medidas de ahorro y eficiencia energética y protección medioambiental
incluidas en el Protocolo de RS. Los primeros
pasos en RS en la DPC se dieron en materia medioambiental (Subcriterio 1a [8]). El
protocolo de RS de junio de 2013 fue desplegado en materia medioambiental con la
mejora “Desarrollo del Sistema de Gestión
Ambiental” en noviembre de ese año. Sus objetivos e indicadores se detallan en el
Subcriterio 5d. [46]. A estas mejoras hay que unir el Plan de Medidas para fomentar el
ahorro, la eficiencia energética y la
sostenibilidad de 2011 y diferentes medidas de austeridad tomadas en los años 2010-2012
(Subcriterio 4b [34]). Los resultados de algunas
medidas tomadas han sido claros: La facturación eléctrica fue de 129.600 € en 2011
pasando a 127.082 en 2014, en un contexto de aumento del precio de la energía y del IVA
(Subcriterio 4b [34]). Las campañas de concienciación incluidas en el
Plan han conseguido una reducción en los consumos de papel. De 2012 a 2013 se ha
pasado de un consumo de 1762 cajas a 1461. Los datos en el reciclaje del papel evidencian
un progresivo descenso del papel reciclado lo
que indicaría ese menor consumo. (Tabla 8.a, 3). Precisamente medidas como el reciclado del
papel o la compra desde 2014 de papel reciclado (etiqueta Ecolabel) y papel blanco
fabricado según estándar ecológico,
demuestran el compromiso de la DP con los criterios de sostenibilidad medioambiental. Por
último, la DPC cumple la legislación ambiental y todos sus edificios e instalaciones tienen
certificada la eficiencia energética (Subcriterio
4c [36]). Estas líneas de actuación se han seguido desarrollando en 2015 y 2016.
Gestión de compras y proveedores socialmente responsable. La DPC establece como requisito
indispensable para la adjudicación de contratos
administrativos que las empresas que opten a los mismos se encuentren al corriente de sus
obligaciones tributarias y de SS, fortaleciendo de
esta manera el cumplimiento de estas. Por otro lado, y de acuerdo con la Ley de Contratos del
Sector Público, establece la preferencia en la adjudicación de los contratos a aquellas
empresas que tengan en su plantilla un número
de trabajadores con discapacidad superior al 2%, siempre que dichas proposiciones igualen
en sus términos a las más ventajosas desde el punto de vista de los criterios que sirvan de
base para la adjudicación.
El cumplimiento de la legislación en materia de
prevención de riesgos laborales y salud. En el Subcriterio 3a [24-25] se resumen las
actividades que realiza el SPRL y en el Subcriterio 7a [58-59-61] sus resultados e
impacto en las personas e instalaciones de la
DPC, con un resultado muy positivo en lo relativo al reducido número de accidentes de
trabajo [59]. Los efectos positivos para la sociedad se completan con otras medidas como
la ejecución de contratos de desratización y
desinfección en los edificios de la DP y con el cumplimiento del principio de responsabilidad
patrimonial en la Administración Pública por las por las lesiones que sufran los ciudadanos en
sus bienes y derechos como consecuencia del
funcionamiento de los servicios públicos, aplicando el Real Decreto 429/1993 por el que
se aprueba el reglamento de los procedimientos de las Administraciones Públicas en materia de
responsabilidad patrimonial. En el periodo 2010-2016 se han tramitado dos expedientes de este
tipo y ambos se han desestimado.
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 66
Subcriterio 8.b. Indicadores de rendimiento. La importancia de la DPC en ámbito de la
sociedad de Cantabria queda reflejada en el análisis de diversos indicadores, entre los que
destacan los que se desarrollan a continuación. Impacto socioeconómico de la DPC a través de
las prestaciones que gestiona. En la Presentación se indica que a finales de 2016 el 21.3% de la
población percibía en Cantabria algún tipo de
pensión del SSS. Pero si bien esta es la mayor aportación del Sistema, a ella hay que añadir la
cuantía que suponen los subsidios de IT, maternidad o las prestaciones familiares.
Cerrado definitivamente el presupuesto de 2015
el importe abonado en prestaciones por el SSS (Capítulo 4 del PSS, Transferencias Corrientes)
supuso 1.788.283.316 €, el 1,49% del gasto nacional y el 14,68% del PIB regional (12.172
millones). Los pensionistas perceptores de una prestación
contributiva del SSS cobraban una pensión media
de 943 € en julio de 2016, el puesto 12º a nivel nacional. El 20,5% de esas pensiones tiene algún
tipo de complemento para alcanzar las cuantías mínimas establecidas en los PGE (siempre que no
se superen unos umbrales de renta) frente al
27% de media. Además la actividad de la DPC es muy importante para los ciudadanos más
desfavorecidos y vulnerables, como las personas mayores. Un colectivo al que se atiende
especialmente es el de las mujeres que perciben pensión de viudedad, 23.902 a finales de 2016,
de las cuales 7.995 perciben una pensión
complementada a mínimos. Desde la DPC se ha
tenido relación con las asociaciones que las representan como la Federación de Mujeres
Viudas de Cantabria o la Federación de mayores del sindicato CCOO.
Precisamente la crisis económica ha condicionado
un aumento significativo de los perceptores de prestaciones familiares por hijo a cargo y de las
cantidades abonadas (Tabla 8.b, 2). La DPC se ha responsabilizado con una gestión eficaz de estas
prestaciones reforzando el área de protección familiar. Subcriterio 2a [16].
Por último, hay que mencionar el número de clientes que atiende anualmente de forma
presencial nuestra DP (Criterio 6) y la red de 8
CAISS (Presentación) que nos permite acercar la atención presencial a todos los ciudadanos de
Cantabria, incluidas zonas rurales con una población escasa y con problemas de
comunicación con el resto de la CCAA, como es el
caso del CAISS de Potes y la comarca de Liébana. Todos los CAISS cumplen las medidas de
accesibilidad y con la normativa que las regula (como el Real Decreto 366/2007 por el que se
establecen las condiciones de accesibilidad y no
discriminación de las personas con discapacidad en sus relaciones con la AGE).
La DPC Genera riqueza y empleo con su
actividad. Mantiene empleo directo, con los 174
puestos de trabajo de personal funcionario y
laboral propio (Presentación) y empleo indirecto,
junto con la DPTC, a través de contratos de servicios con empresas privadas. En 2015, el total
de empleos generados por esta vía fue de 39, distribuidos en: 15 puestos de vigilantes de
seguridad, 21 puestos de personal de limpieza y
3 puestos de mantenimiento. Por otro lado, como vimos en el Subcriterio 4.b gestiona recursos y
por ende genera gastos en bienes corrientes y servicios y en inversiones reales. (Tabla 8.b, 3,
periodo 2010-2014).
La DPC para beneficio de la sociedad ejerce
una importante labor de control de las prestaciones que gestiona. Es importante que
desde 2005 la ITSS y el INSS formalizan planes
anuales de Objetivos en los que se articula la colaboración en la lucha contra el posible fraude
en la SS detectado por el INSS en el ejercicio de la gestión. Las líneas que se siguen son:
- Compatibilización indebida de las prestaciones de la
SS con el trabajo. - Altas ficticias e incrementos injustificados de bases. - Incumplimiento empresarial del pago delegado de la
prestación de IT y peticiones de carácter informativo por la DPC en la gestión de las prestaciones.
Los resultados en el período 2010-2014 sobre
actuaciones emprendidas es importante y ha
generado diversas infracciones sociales contra trabajadores y empresas. Destaca el incremento
de actuaciones en el año 2014 derivado de una
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 67
mayor colaboración y coordinación con la ITSS a
través del aumento de los contactos y reuniones con la misma, con al menos dos encuentros
anuales desde 2013 (Tabla 8.b, 4).
Hay que tener en cuenta que los datos de la tabla anterior hablan de actas de liquidación al finalizar
el período de inspección pero por ejemplo las 127 actuaciones relacionadas con el control de la
jubilación parcial implicaron el análisis de la situación de 150 trabajadores perceptores de la
prestación.
Los inspectores médicos de la UME en
colaboración con el SCS y las MCSS realizan un control de la prestación económica de IT
mediante la citación a reconocimiento de
ciudadanos en proceso de baja médica. En la Tabla 8.b, 5 se muestran los datos sobre
reconocimientos realizados en el período 2011-2014 en nuestra organización y en la tabla
siguiente los datos a nivel nacional. Del análisis y
comparación de ambas destacan las conclusiones siguientes:
- El porcentaje de altas por la inspección del INSS sobre el total de reconocimientos de 2011 a 2014 se incrementa a nivel nacional y provincial, pero en nuestra DP los porcentajes son mayores (del 16,7 y 17,5%) que la media nacional (11,9 y 13,1%). En Cantabria se supera la media nacional de altas por encima de 4 puntos.
- La consecuencia del mayor número de altas es que la reducción de gasto consolidada de 2011 a 2014 sea en Cantabria de un 24,2% y de un 18,8% a nivel nacional.
La DPC se implica y participa en la sociedad a
través de jornadas, ponencias, conferencias,
colaboraciones, acciones formativas o reuniones con GI e instituciones y colectivos de Cantabria.
Un primer indicador de participación es la suscripción o ejecución en nuestra CCAA de
Convenios de Colaboración con entidades
públicas y privadas, que además de tener una influencia positiva en ambas partes, contribuye a
que aumente la formación de opinión, el grado de reconocimiento y percepción positiva que tiene la
sociedad de la DPC. Destacan:
- Convenio de 2-4-1999 con el Ilustre Colegio de Abogados de Cantabria en materia formativa.
- Convenio con los Colegios Oficiales de Gestores Administrativos, Graduados Sociales y Economistas de 14 y 15 de junio de 2010 y 2-12-2013 para la promoción del TESOL.
- Convenio de 2-1-2014 con AMAT para la realización de pruebas médicas complementarias.
- Convenio INSS-Instituto Nacional Estadística para la transmisión de datos personales. (19 de febrero 2013).
- Convenio 19-4-2014 de colaboración con el SCS para el control de la IT en el período 2013-2016.
- Convenio UC en materia formativa de alumnos de 5º Curso de la Facultad de Medicina (21 de enero de 2013).
- Convenio de cooperación educativa entre el Centro de Orientación e Información de Empleo de la UC y la DPC el fin de que los alumnos de la Universidad puedan realizar prácticas académicas externas en esa Dirección Provincial. (5 de Octubre de 2016). En octubre de 2016 han comenzado las prácticas los dos primeros alumnos del Grado de Relaciones Laborales.
Firma del Convenio con la UC. 05-10-2016
La DPC promueve y participa en campañas de difusión de información relevante para distintos
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 68
colectivos de la sociedad. En el Subcriterio 4.a se
describe el esfuerzo realizado por el ED en el período 2011-2013 en la organización de
reuniones, conferencias o jornadas (Tabla 4a, 1 [32]). Este trabajo ha continuado en el año 2014
y primer semestre de 2015 con 34 jornadas
informativas sobre Tu SS y 29 jornadas y reuniones dedicadas a difundir otros temas de
SS. Las campañas más relevantes en este sentido son:
- Campañas de difusión de SEDESS y TU SS. Su
planteamiento y resultados se han analizado en los Subcriterios 2b [17-18], 5.b [42] y 5.c [43-44].
- Campaña difusión “Ley 27/2011”, que incluyó un ciclo de 11 charlas informativas a distintos colectivos. Subcriterio 1c [11-12].
Presentación campaña difusión TU SS en los Centros de la Obra Social de
Caja Cantabria. 2014
La directora provincial es la máxima
representante del INSS en Cantabria, por lo que su asistencia a actos protocolarios, tanto de
entidades públicas como privadas, es destacable. Algunos ejemplos son:
- Universidad Internacional Menéndez Pelayo: acude como invitada a los actos convocados por la universidad, como conferencias o nombramientos Honoris Causa.
- Junta General de Accionistas del Banco Santander. - Fiesta anual “El Diario Montañés”.
- Gala Asociación de Hostelería de Cantabria.
- Actos Institucionales en los Colegios Oficiales.
- Toma de posesión de altos cargos de la AGE.
- Actos institucionales del Parlamento de Cantabria,
como la celebración del Día de la Constitución.
- Actos de celebración de la Patrona de la Guardia Civil.
Otras jornadas, colaboraciones o acciones
formativas importantes realizadas en la DPC han sido:
Aula de SS. El 08-10-2009 se firmó el Protocolo General de Colaboración entre el MESS y el
Gobierno de Cantabria para fomentar entre la comunidad educativa el conocimiento de los
principios y valores del SSS y los derechos y obligaciones que en materia de SS les
corresponde ejercitar como ciudadanos. La
experiencia de la DPC ha sido altamente positiva al igual que los resultados obtenidos. (Tabla 8.b,
7).
Este proyecto se quedó sin dotación
presupuestaria en 2013, sin embargo, debido a la demanda de los centros educativos y gracias a la
implicación de 4 de sus directivos, la DPC continúa con él adaptándolo a las nuevas
circunstancias. Se han organizado en los cursos
comprendidos entre septiembre de 2012 y diciembre de 2016 15 jornadas de puertas
abiertas.
En noviembre de 2012 la DPC, a través de la
DGC, colaboró en los trabajos de la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas
(CORA) proponiendo junto con la DPTC diversas medidas de mejora. Se aceptaron 4 y en 2013 ha
mantenido la colaboración haciendo un seguimiento de la aplicación de esas medidas.
Por último la DPC a través del área de CI y Calidad facilita la colaboración de las personas de
la organización con campañas solidarias y de colaboración social. Destacan las colaboraciones
con el Banco de Alimentos, Cruz Roja (alimentos,
tapones, móviles) o con la Hermandad de Donantes de Sangre. Esta última colaboración se
remonta a 1992 y participan una media de 100 personas de las DP del INSS y la TGSS de
Cantabria al año. Esta organización remite a la directora provincial, tras cada donación, una carta
de agradecimiento y aporta los datos de donantes
para conocimiento de las personas. En la ICP hay un apartado específico dedicado a esta
colaboración.
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 69
9.a. Resultados estratégicos clave. Como ya se indicara en el criterio 2, el INSS
promueve la dirección por objetivos, técnica de gestión empresarial consolidada, con la que este
Instituto define sus áreas de resultados clave con
la formulación de objetivos medibles para aumentar su productividad y conseguir una
dirección eficaz. En respuesta a los requerimientos de una sociedad democrática, el
INSS ha asumido e incorporado a su modelo de
gestión un conjunto de objetivos como reto permanente para conseguir una mejora profunda
en la calidad de la prestación de servicios ofertados e incrementar el respeto a las garantías
jurídicas de los ciudadanos.
De esta manera, además de cumplir con nuestra
misión primordial de satisfacción de las demandas de los ciudadanos en materia de las prestaciones
contributivas de la SS, se coadyuva a la integración de todo el personal, concentrando el
esfuerzo en lo que se considera más necesario.
Siguiendo la jerarquía de los objetivos y, por
tanto, su clasificación por prioridades, la DPC tiene marcados una serie de objetivos
estratégicos entre los que figuran, por su mayor
importancia:
Garantizar la no interrupción de rentas.
Defensa de un sistema eficiente de gestión
pública de prestaciones. Gestión orientada hacia el ciudadano.
En base a los objetivos estratégicos se configura
un elenco de objetivos operativos que se organizan en sus principales áreas de actividad.
A continuación, se ofrece información detallada
sobre las principales actividades desarrolladas por
la DPC. Por razones expositivas, se muestran primero los resultados obtenidos para los
objetivos que identifican las áreas en las que un adecuado cumplimiento permite afirmar que su
funcionamiento es competitivo y exitoso. En segundo lugar recogemos por su importancia
clave el cumplimiento de los compromisos de la
CS por la DPC.
Información y atención al ciudadano
En esta área de gestión, el objetivo genérico es
conseguir una adecuada relación entre las consultas de presentación de documentación y de
trámite que se producen en los CAISS y los expedientes iniciados y en trámite que,
respectivamente, las originan, asumiendo,
compromisos de calidad orientados a la agilidad de la gestión y a la atención e información para
asegurar a los ciudadanos, no sólo la efectividad de sus derechos en materia de prestaciones, sino
también, la mejora continua de sus procedimientos y servicios.
Para ello se han formulado una serie de indicadores que miden la calidad de los servicios
desde la perspectiva de los procesos internos de gestión en las áreas de atención e información y
que recogen determinados aspectos que ponen
en relación la actividad informativa con otros
parámetros internos de gestión, concretamente,
con los expedientes iniciados y en trámite.
La cuantificación de estos objetivos se ha realizado teniendo en cuenta dos factores
combinados, por un lado las expectativas de los
usuarios y, por otro, la media estatal de los resultados obtenidos en la última encuesta de
satisfacción disponible con un índice de respuesta que asegura la fiabilidad de los resultados. Los
resultados conseguidos (criterio 6), permiten afirmar que ésta DPC mantiene niveles de calidad
consolidados en la evolución temporal de la
aplicación del modelo SERVQUAL de calidad de los servicios, implantado en el INSS en el año
1996.
Gestión de prestaciones económicas
En esta área de gestión, los objetivos estratégicos
que se han formulado se agrupan en dos grandes categorías: Reconocimiento inicial de
prestaciones y Control de prestaciones.
RECONOCIMIENTO INICIAL DE PRESTACIONES.
Los objetivos operativos que se han definido para asegurar la percepción efectiva de las
prestaciones con similar frecuencia a los ciclos
salariales de quienes pasan de la situación de activo a la de pensionista o perceptor de
cualquier prestación sustitutiva del salario tienen su reflejo en los indicadores de gestión, entre
ellos, los más significativos son:
RESULTADOS CLAVE
RESULTADOS CLAVE
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 70
La capacidad de respuesta determina la
relación existente entre el volumen de expedientes resueltos e iniciados durante el año.
El índice de pendencia representa el
porcentaje de expedientes en gestión al final del
periodo sobre el promedio mensual de expedientes iniciados en el mismo periodo. Su
valor indica (en días) el tiempo que tardaría la DPC en absorber los expedientes pendientes si
no se iniciasen más (si el objetivo fijado no se cumple, actúa como coeficiente de penalización
sobre la puntuación obtenida en Plazo de
Resolución).
El plazo de resolución indica el tiempo, en días, de trámite de un expediente desde su
inicio hasta su resolución.
Los valores alcanzados por la DPC se recogen en
los cuadros siguientes:
1. Pensiones
1.1. Área Nacional
Nota: en la gestión de la prestación de Jubilación se excluyen del cómputo, tanto a efectos de plazo de resolución como de índice de pendencia, los expedientes de jubilación parcial y se deducen los tiempos correspondientes a expedientes por inicio con antelación en mes diferente (anterior) al hecho causante.
Nota: en la gestión de la prestación de Incapacidad Permanente se deducen los tiempos en demora de la calificación y los tiempos en audiencia al interesado.
En el análisis provincial del plazo de resolución respecto de las distintas clases de pensión, hay
que destacar: Pensión de jubilación: en todos los años la DPC
obtiene resultados por debajo del objetivo establecido a efectos de productividad, excepto en 2013. Se cumple ampliamente con los compromisos contenidos
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 71
en las CS del período: El plazo medio de resolución no supere los 19 días. Por otra parte, el 95% de los expedientes se resuelven en el plazo establecido y la capacidad de respuesta, salvo en 2013, se sitúa en torno al 98%. Las medidas correctoras tomadas en 2013 y explicadas en esta Memoria hicieron mejorar el plazo medio de resolución y así en 2014 se alcanzaron los 3,2 días, un 19,85% por debajo del total nacional.
Pensión de Incapacidad Permanente: los resultados alcanzados por la DPC son sensiblemente inferiores al objetivo establecido y a la media nacional con un porcentaje medio en el período 2013-2016 y una capacidad de respuesta cercana al 100% en 2013-2015.
Pensiones de muerte y supervivencia: en todos
los años la DPC obtiene resultados que la sitúan en torno a la media nacional y por debajo del objetivo fijado a efectos de productividad. Se cumple ampliamente con el compromiso contenido en la CS
de que el plazo medio de resolución no supere los 13 días para garantizar la no interrupción de rentas. La capacidad de respuesta para este tipo de pensión es de casi el 100%, mientras que, el tiempo de tramitación, determinado por el índice de pendencia, ha quedado en el entorno de 3 días excepto en 2016.
1.2. Área Internacional
En el análisis provincial del plazo de resolución
respecto de las distintas clases de pensión-área internacional, hay que destacar:
Pensión de jubilación: La creación de la
sección de jubilación internacional en 2012
supuso un cambio evidente en la gestión de los expedientes internacionales, con
resultados muy superiores a la media nacional
y en los primeros puestos del ranking.
Pensión de Incapacidad Permanente: Los excelentes resultados obtenidos en 2013 y
2014 se han desequilibrado en 2016 con un
aumento de los plazos de resolución. Problemas de coordinación con la UME han
provocado un aumento de los plazos aunque se ha cumplido el objetivo. Las medidas de
corrección adoptadas han permitido mejorar el plazo en diciembre de 2016 a 15 días.
Pensiones de muerte y supervivencia: con una capacidad de respuesta de casi el
100%, los resultados conseguidos por la DPC se han mantenido estables por debajo de
objetivo y de la media nacional.
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 72
2. IT y otras prestaciones a corto plazo.
Nota: en la gestión de las prestaciones de Incapacidad Temporal, Maternidad y Paternidad el plazo de resolución indica el tiempo medio entre la fecha del último documento obligatorio y la resolución.
En el análisis provincial del plazo de resolución
respecto de las distintas clases de subsidios, hay que destacar, que para todos ellos, la DPC
alcanza valores muy inferiores al objetivo y al
registrado a nivel estatal. En particular, para los subsidios de IT, maternidad y paternidad se
cumple, ampliamente, el compromiso contenido en la CS de que el plazo medio de resolución no
supere los 12 días.
Por otra parte, la capacidad de respuesta
(expedientes resueltos/iniciados) en estas prestaciones se ha situado en el entorno del
100%.
Destacar que el plazo de resolución en PF se
modificó en 2014 y paso a considerarse desde el momento de captura no desde que se dispone del
último documento obligatorio. Esto ha afectado al trámite pero en menor medida que la media
nacional. Los resultados en la PF mejoraron en
2012 por el refuerzo del área ante el incremento de expedientes. (Subcriterio 1.e [14]).
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 73
b) Control de prestaciones
Los objetivos operativos que se han definido para
satisfacer las expectativas de los ciudadanos gestionando responsablemente el gasto social
tienen su reflejo en indicadores de control de
prestaciones en general y, en particular, de control de la incapacidad temporal.
Empezar destacando que durante el periodo
2011-2014 se observa un descenso del número de perceptores de IT que se debe a la reducción
progresiva del número de afiliados que tienen
cubiertas las contingencias comunes con el INSS así como a las medidas normativas y de gestión
que se han ido adoptando y que han redundado en unos mejores niveles de acceso y control de la
prestación de IT. Este descenso se confirma en
2015 y 2016.
CANTABRIA: Evolución del gasto en IT, del número de afiliados y del
número de perceptores de IT
Las actividades de control y seguimiento de los procesos de IT realizadas por DPC han permitido
reducir el número y la duración media de los
procesos de IT. Dentro de estas medidas cabe
destacar:
1. Reconocimientos médicos (Ejercicio de la competencia DA52ª).
Las modificaciones que establece la Ley 35/2010, de 17 de septiembre, de medidas
urgentes para la reforma del mercado laboral, en su disposición decimonovena, otorgó una
nueva competencia a los Inspectores Médicos del INSS y del ISM. Se establece la capacidad
de emitir un alta médica a todos los efectos
sobre los procesos de IT del Sistema de la Seguridad Social hasta el cumplimiento de los
trescientos sesenta y cinco días en consonancia a las mismas competencias que tienen las
Inspecciones Sanitarias de los Servicios Públicos
de Salud de las Comunidades Autónomas.
De las actividades de control médico realizadas en el ejercicio de esta nueva competencia, cabe
destacar que:
como consecuencia de las citaciones a
revisión médica efectuadas en la DPC, se ha producido un porcentaje de altas médicas
previas a la fecha del reconocimiento elevado (cerca del 20% en el período 2015-2016) algo
superior al porcentaje nacional, 17,5%..
como consecuencia de los reconocimientos
médicos realizados por la UMEVI, la DPC ha emitido entre el 17 y el 20% de altas médicas
(un porcentaje superior al período 2011-2012
donde se sitúa en el 15 %), un 4% por encima de la media nacional, un 16% en 2014-2016.
2. Control económico de la IT.
El objetivo de reducción del gasto de IT por
contingencias comunes se dirige a propiciar que durante cada ejercicio se alcance un gasto de la
prestación económica señalada, medido en
términos de coste/afiliado/mes, con la finalidad de adecuar el gasto de la IT en función de las
bases reguladoras y del número de afiliados.
En todos los años del periodo 2010-2014, los
resultados alcanzados por la DPC son sensiblemente superiores a los registrados a
nivel estatal pero inferiores a los del resto de CCAA del Norte de España (excepto Galicia).
77.443 76.92172.776
63.893
25.469
17.45114.433 13.693
32.564,63 26.147,88 24.174,02 24.839,64
2011 2012 2013 2014
Afiliados Perceptores IT Gasto (millones)
28,81 27,26
22,55 21,80 25,00
34,52 34,51
27,76 27,03
31,65
2010 2011 2012 2013 2014
Evolución Coste/Afiliado
Coste por Afiliado-Nacional Coste por Afiliado-DPC
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 74
En el período 2015-2016 la tendencia ha sido
similar aunque ha habido algún dato positivo como la reducción del coste-afiliado en los dos
años en el Régimen de Autónomos. l
3. Número de procesos de IT en vigor por cada
1000 afiliados – PREVALENCIA.
El objetivo de reducción del número de procesos en vigor se dirige a propiciar que
permanezcan en situación de IT sólo los trabajadores que deben permanecer en esta
situación.
Se observa que la DPC mejora sensiblemente
en el período 2011-2014, con una reducción del 14,7% y que sus resultados son muy similares
a los del resto de las CCAA del norte de España, aunque con valores por encima de la media
nacional.
La mejora se ha consolidado en 2016
cumpliéndose a finales de año todos los indicadores de prevalencia excepto uno
4. Convenio de Control de IT de carácter general.
Con carácter general, la competencia para extender los partes médicos de baja,
confirmación a la baja y alta que establecen el
inicio y duración de los procesos de IT corresponde a los facultativos del SCS.
Por otra parte, también es competencia del SCS
mediante la Inspección Médica, participar en la
responsabilidad de gestionar y controlar la prestación junto con las Entidades Gestoras y
Colaboradoras de la SS.
En consecuencia, en los años 2009 y 2014, con una vigencia cuatrienal (2009-2012 y 2013-
2016) se han formalizado los Convenios de
Colaboración para el Control de la IT entre el
MESS y el Gobierno de Cantabria con la finalidad de establecer el marco de colaboración
para alcanzar los objetivos fijados en el Plan Anual de Actuaciones para la modernización y
mejora de la gestión, el control de la IT y la
racionalización del gasto de la prestación. Subcriterio 8b [66-67]. Entre los objetivos de racionalización del gasto
destaca el de incidencia. Este indicador refleja el número de procesos de IT iniciados por cada
1000 afiliados. Con él se analiza el
comportamiento de los servicios de atención primaria del SCS. De la valoración de las
actuaciones realizadas, el SCS para el indicador sobre incidencia consigue la reducción indicada
en el Programa de Actividades por ejemplo en
los años 2009, 2010 y 2012, pero no obtiene crédito en este apartado en 2011.
31,65
39,0935,82
29,73
Cantabria Pais Vasco Principado Asturias Galicia
Coste afiliado 2014 - Zona Norte
2011….. …..2014
Prevalencia en IT
Nacional Cantabria Pais Vasco Principado Asturias Galicia
0
5
10
15
20
25
30
35
2009 2010 2011 2012
Incidencia
Cantabria Nacional
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 75
Otras actuaciones de control sobre las
prestaciones en vigor realizadas por la DPC cumpliendo los objetivos establecidos, han
consistido en:
Controlar la existencia de relevo preceptivo
permanente y, en otro caso, exigir la
responsabilidad correspondiente al sujeto infractor.
Evitar el pago de pensiones con posterioridad
al fallecimiento del pensionista, promoviendo la baja por fallecimiento de forma puntual.
Controlar que no perciban el complemento por
residencia quienes no residen en España.
Gestión económica-presupuestaria.
Con los objetivos establecidos para ésta área de
apoyo lo que se persigue es que cada DP realice una gestión eficaz y eficiente de los recursos
económicos que le han sido asignados.
Los indicadores más relevantes se refieren a los
gastos corrientes en bienes y servicios y a inversiones reales.
Con el detalle adelantado en el Subcriterio 4b, los
resultados alcanzados por la DPC en el periodo
2010-2016, permiten concluir que ésta ha conseguido alcanzar los objetivos perseguidos de:
Ajustar la ejecución presupuestaria a los
créditos iniciales.
Efectuar previsiones de gasto fiables.
La concordancia económica entre el plan de
necesidades provincial y los documentos de retención de crédito de ejercicios posteriores.
Optimizar la ejecución presupuestaria.
Gestión de Recursos Humanos.
La formación constituye un valor fundamental para el INSS ya que posibilita la actualización de
los conocimientos de los empleados y la adquisición de habilidades y destrezas para un
mejor desempeño del trabajo, lo que redunda en la mejora del servicio público prestado.
La formación incide en la calidad del trabajo desarrollado pero también es un instrumento de
motivación y compromiso de los empleados, de progreso personal y profesional y de transmisión
y conservación del conocimiento.
En consecuencia la DPC viene desarrollando una
actividad formativa acorde con el Plan de Formación de la Entidad, documento marco de
referencia de las acciones de formación a desarrollar por los empleados, realizado con
arreglo a los objetivos generales y proyectos de
la Entidad y las necesidades manifestadas por los empleados y OOSS. Subcriterio 3.b.
Así, en materia de formación se han establecido
objetivos que, en términos generales, la DPC cumple de forma sostenida, como ya se ha
analizado en el criterio 7. Si hay que precisar dos
cuestiones en lo relativo al cumplimiento de los indicadores de Formación en el período 2013-
2016:
- Una tendencia positiva en el indicador
“formación de empleados públicos en actividades de modalidad electrónica”.
- Dificultad para conseguir el objetivo
establecido en “formación de empleados
de atención personalizada-CAISS”, por la complejidad para conciliar las
necesidades del servicio con la asistencia a cursos presenciales para este colectivo
de empleados.
Cumplimiento de los compromisos de la CS.
La CS del INSS, actualizada en los años 2010 y
2015 y que mencionamos en los Subcriterios 1.a y 5.c establece unos compromisos de calidad
orientados fundamentalmente a la agilidad y
calidad en la gestión y en la atención e información al cliente. En concreto, establece:
16,33
18,91 19,5517,20
13,64
2012
Incidencia - Zona Norte
Nacional Cantabria Pais Vasco Principado Asturias Galicia
INSS Cantabria
Memoria EFQM 2016. Dirección Provincial del INSS de Cantabria INSS CANTABRIA 76
- Seis compromisos se centran en la agilidad
en la gestión haciendo referencia a los plazos de resolución de prestaciones.
- Dos compromisos giran en torno a la
calidad en la atención al cliente.
- Diez se centran en diferentes aspectos de
la calidad final del servicio prestado.
Algunos de los compromisos de calidad, como el plazo de resolución de las prestaciones o los
indicadores de calidad del servicio de las
encuestas a los nuevos perceptores de prestaciones tienen indicadores específicos en los
objetivos nacionales del INSS como hemos visto en este Subcriterio y en el 6.a. Los que no tienen
esa consideración son también para la DPC
propuestas de valor de los servicios prestados a nuestros clientes. Por este motivo el control en
nuestra DP del cumplimiento de todos los compromisos se integra como una de las
competencias de la AT. Se elabora un informe
anual que detalla su grado de cumplimiento, informando, en su caso, de las desviaciones
producidas y de las medidas adoptadas para solucionarlas. Este informe es publicado en la ICP
y se remite a la Inspección de Servicios del INSS. Con la potenciación del servicio de cita previa,
desde 2014 se cumplen el 100% de los
compromisos ese año y los dos siguientes.
Por último, consciente de que la CS es una herramienta potente para la difusión de los
servicios que ofrecemos, la DPC difunde la misma
a través de los folletos y trípticos en papel que la contienen e informando de su publicación en la
página web de la SS. La CS es conocida por las
personas que forman la DP a través de los medios de difusión anteriores y con su difusión a
través de un apartado específico creado en la ICP.
9.b. Indicadores de rendimiento. El resultado de esta gestión por objetivos tiene su
reflejo dentro del sistema retributivo del INSS,
que adopta la fórmula de la productividad por cumplimiento de objetivos dirigida a primar
rendimientos vinculados a la consecución del conjunto de objetivos fijados.
Los objetivos, los criterios a seguir en la
valoración de los resultados a efectos de
productividad y la distribución de los puntos por áreas se establecen con periodicidad
semestral/anual, según el caso.
Así, cada una de las áreas de gestión tiene un
peso específico en el Índice General de Productividad (IGP) y, en cada una de ellas, se
establecen los indicadores para la valoración de los resultados alcanzados.
En el período 2013-2016 se han establecido una
media anual superior a los 95 indicadores que
abarcan las áreas fundamentales de la gestión en el INSS y por ende en la DPC. En el desarrollo de
la Memoria se han analizado el grado de cumplimiento de la mayoría de ellos, no obstante
en la tabla siguiente se resumen los indicadores
englobados dentro de los factores de éxito o procesos clave de la DPC (Tabla 2c, 1 [20]).
INSS Cantabria
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SIGLAS Y ACRÓNIMOS. AGE Administración General del Estado
AEAT Agencia Estatal de Administración Tributaria
AEVAL Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios
AMAT Asociación de Mutuas Colaboradoras de la SS
ARCO Derechos de Acceso, Rectificación, Cancelación y Oposición recogidos en la LOPD
AT Asesoría Técnica de la DPC
CAISS Centros de Atención e Información de la SS
CATT Centro de Atención Telefónica y Telemática. Leganés. Madrid
CCAA Comunidad Autónoma CD Comité de Dirección CE Comunicación Externa CI Comunicación Interna
CIDE Control Informático para el Desarrollo de la Formación
CGPJ Consejo General del Poder Judicial COMINS Comunicación Institucional del INSS
CORA Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas.
CS Carta de Servicios del INSS
CPF Comisión Provincial de Formación de la DPC
CSSL Comité de Seguridad y Salud Laboral de las Entidades Gestoras de la SS de Cantabria.
DDPP Direcciones Provinciales del INSS DG Dirección General del INSS DGC Delegación del Gobierno en Cantabria DPC Dirección Provincial del INSS de Cantabria
DPTC Dirección Provincial de la TGSS de Cantabria
DP Dirección Provincial (DPC) ED Equipo Directivo de la DPC EPA Encuesta de Población Activa GE Gobierno de España
GEBANDIS Gestión de Bandeja de Distribución GI Grupo de Interés GISS Gerencia de Informática de la SS G-MEDIA Gestión de Encuestas de la SS ICASS Instituto Cántabro de Asuntos Sociales ICN Intranet Corporativa Nacional ICP Intranet Corporativa Provincial
IE Índice de Envejecimiento (Expresa la relación
entre la cantidad de personas adultas mayores y la cantidad de niños y jóvenes)
IGP Índice General de Productividad IGSS Intervención General de la SS INE Instituto Nacional de Estadística INSS Instituto Nacional de la SS
IRPF Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas
ISM Instituto Social de la Marina IT Incapacidad Temporal ITSS Inspección de Trabajo y SS
LOPD Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal (Ley 15/1999 de 13 de diciembre)
MCSS Mutuas Colaboradoras de la SS MESS Ministerio de Empleo y SS M/V/V Misión, Visión y Valores OISS Oficina Integral de la SS OOSS Organizaciones Sindicales PE Plan Estratégico del INSS y de la DPC POA Plan Operativo Anual de la DPC PCI-PCE Plan de CI de la DPC. Plan de CE de la DPC PIB Producto Interior Bruto PGE Presupuestos Generales del Estado ProCore Protocolo de Reuniones de la DPC. 2014
PROS@ Entorno corporativo de desarrollo y ejecución de aplicaciones informáticas de la GISS
PRL Prevención de Riesgos y Salud Laboral PSS Presupuestos de la SS Q/S Quejas y Sugerencias RE Registro Electrónico RS Responsabilidad Social RRHH Recursos Humanos
SARTIDO Sistema de Archivo, Recuperación y Tratamiento de Imágenes y Documentos Ofimáticos
SCS Servicio Cántabro de Salud SEDESS Sede Electrónica de la SS SEPE Servicio Público de Empleo Estatal SG Secretaría General del INSS SID Sistema de Información para Directivos
SICRES SICRESNET. Sistema de Información Común de los Registros de Entrada y Salida de la AGE
SIGE Sistema de Gestión de Esperas SP Secretaría Provincial
SPIAS Subdirección Provincial de Información Administrativa y Subsidios
SPIPC Subdirección Provincial de Incapacidad Permanente y Control de Pensiones
SPJS Subdirección Provincial de Jubilación y Muerte y Supervivencia
SPRL Servicio de Prevención de Riesgos y Salud Laboral de las Entidades Gestoras de la SS de Cantabria
SS Seguridad Social SSCC Servicios Centrales SSS Sistema de la SS
TD Tasa de Dependencia (Proporción personas
dependientes -menores de 16 años o mayores de 64-
sobre población en edad laboral) TESOL Trámite Electrónico de Solicitudes
TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación
TGSS Tesorería General de la SS TRLGSS Texto Refundido de la Ley General de la SS UC Universidad de Cantabria
UME Unidad Médica de Valoración de Incapacidades de Cantabria
UPI Unidad Provincial de Informática de Cantabria
URE Unidad de Recaudación Ejecutiva de la TGSS
INSS Cantabria
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