3.Muh Nurkhamid

45

JURNAL AKUNTANSI PEMERINTAH Vol. 3, No. 1, Oktober 2008

Hal. 45 – 76

IMPLEMENTASI INOVASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

Muh Nurkhamid∗

A b s t r a c t

Purpose – The aim of this paper is to examine some factors influencing the performance measurement system development, performance accountability, and the utilization of performance information in local government.

Design/methodology/approach – The study is conducted in local government of Daerah Istimewa Yogyakarta. The respondents are the officials that are involved and responsible in strategic planning and performance reporting. Path analysis with three multiple regression models is used to analyze data obtained by questioner.

Findings – The results show that management commitment, training, and organization culture have a positive influence on performance measurement system development, performance accountability, and the utilization of performance information. Decision making authority has a positive influence on performance measurement system development, but doesn’t have a positive influence on performance accountability, and the utilization of performance information. Information system problems have a positive influence on performance accountability and the utilization of performance information, but don’t have a positive influence on performance measurement system development. Conversely, difficulties to determine performance measures has a negative influence on performance measurement system development, but doesn’t have a negative influence on performance accountability, and the utilization of performance information. Besides, the study finds that performance measurement system development has a positive influence directly on performance accountability and the utilization of performance information, and also has a positive influence indirectly on the utilization of performance information through performance accountability.

∗ Muh Nurkhamid, S.E., M.Si. saat ini menjadi penjabat struktural di Pusdiklat Bea dan Cukai, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Departemen Keuangan RI.

JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

46

Originality/value – This paper presents the results of performance measurement practices in the local government, provides in-depth information about the context of some factors influencing the performance measurement system development, performance accountability, and the utilization of performance information. Although this study is conducted only in local government, the results can be used to support performance measurement system development in governmentwide.

Keywords – performance measurement, performance accountability, the utilization of performance information

Paper type – Empirical study

Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah

47

PENDAHULUAN

Meningkatnya permintaan masya-rakat terhadap pelayanan publik yang lebih baik telah mendorong pemerintah untuk mengimplementasikan sistem peng-ukuran kinerja. Pengukuran kinerja ini merupakan pengawasan (monitoring) dan pelaporan pencapaian suatu program yang dilakukan secara terus-menerus, khususnya penilaian kemajuan pencapaian program berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan semula (GAO, 2005b). Dalam konteks instansi pemerintah, pengukuran kinerja dilakukan dengan sistematis dan berkesinambungan yang ditujukan untuk menciptakan pemerintahan yang lebih berdaya guna, berhasil guna, bersih, dan bertanggung jawab dalam bertugas (LAN, 2003). Sistem ini akan mengukur dan menilai kinerja pemerintah ber-dasarkan tingkat kemampuannya dalam memberikan pelayanan publik serta sampai sejauh mana publik merasakan manfaat dari berbagai kebijakan/program/kegiatan yang dijalankan pemerintah.

Melalui pengukuran kinerja ini, dasar pengambilan keputusan yang reasonable dapat dikembangkan dan dipertanggung-jawabkan sehingga akurasi keputusan akan dapat dihasilkan dengan adanya dukungan informasi yang kuat (Bastian, 2006). Dengan demikian, implementasi sistem pengukuran kinerja diharapkan dapat mem-bantu memperbaiki kinerja pemerintah dalam mewujudkan tujuan dan sasaran, efisiensi, dan efektifitas layanan publik secara transparan; membantu alokasi sumber daya dan pembuatan keputusan; serta mewujudkan pertanggungjawaban publik dan perbaikan komunikasi kelem-bagaan (Mardiasmo, 2004).

Sebagaimana telah dilakukan di negara lain, instansi pemerintah di Indonesia juga telah mengimplementasikan sistem pengukuran kinerja. Implementasi sistem pengukuran kinerja berdasarkan Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999

tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Keputusan Kepala Lem-baga Administrasi Negara (LAN) Nomor 589/IX/6/Y/1999 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, yang telah diperbaiki dengan Keputusan LAN Nomor 239/IX/6/8/2003. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) ini merupakan bentuk pertanggungjawaban pemerintah kepada masyarakat yang berisi informasi mengenai pencapaian hasil pelaksanaan suatu kebijakan/ program/kegiatan.

Secara teori, melalui LAKIP ini kinerja pemerintah akan dinilai secara transparan, sistematis dan dapat dipertang-gungjawabkan. Dengan demikian, LAKIP akan dapat mendorong pemerintah melak-sanakan good governance, memberikan masukan kepada pihak–pihak yang ber-kepentingan (stakeholder) dengan peme-rintah; serta meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada pemerintah dengan terwujudnya akuntabilitas kinerja. Akunta-bilitas kinerja merupakan wujud kewajiban pemerintah mempertanggungjawabkan semua keberhasilan dan kegagalan pen-capaian berbagai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan melalui suatu media pertanggungjawaban yang dilaksanakan oleh pemerintah secara periodik. Model pertanggungjawaban dalam bentuk LAKIP ini merupakan langkah konkrit yang diharapkan memberikan dampak dan nilai positif terhadap pelaksanaan pem-bangunan.

Faktanya, kemampuan sistem pengukuran kinerja untuk meningkatkan kinerja, transparansi dan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah masih sering diperdebatkan atau dipertanyakan. Situasi ini cukup masuk akal karena beberapa hasil penelitian memang masih menun-jukkan adanya masalah dalam imple-mentasi sistem pengukuran kinerja, baik di luar negeri maupun di Indonesia. Permasalahan dapat muncul pada tahap


48

pengembangan sistem pengukuran kinerja maupun pada tahap penggunaan hasil dari implementasi sistem pengukuran kinerja.

Pada tahap pengembangan sistem, Harimurti (2004) menunjukkan bahwa indikator outcome yang digunakan oleh Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabu-paten Sleman, belum terukur, belum spesifik, dan tidak jelas sehingga memung-kinkan terjadinya kesalahan interpretasi. Kondisi yang hampir sama ditemukan oleh Mahmudi dan Mardiasmo (2004), yaitu ruang lingkup indikator kinerja yang dikembangkan di Kabupaten Sleman ternyata masih dangkal atau terbatas karena tidak mencakup unsur kepuasan konsumen, mutu jasa, ruang lingkup jasa, produktivitas, dan efisiensi. Selain itu, Poister dan Streib (1999) menunjukkan bahwa penggunaan ukuran kinerja oleh pemerintah lokal masih didominasi oleh output dan workload, sedangkan yang menyangkut kos unit, efisiensi, outcome, efektivitas, kualitas jasa, dan kepuasan publik ternyata belum banyak digunakan. Motivasi pengukuran kinerja lebih di-dominasi oleh keinginan manajemen (pimpinan) untuk mematuhi ketentuan pemerintah pusat atau negara bagian, bukan untuk akuntabilitas publik serta kepentingan parlemen.

Pada tahap penggunaan hasil sistem, Julnes dan Holzer (2001) menunjukkan bahwa informasi kinerja yang dihasilkan belum banyak digunakan untuk peren-canaan strategis; alokasi sumber daya; manajemen, monitoring, evaluasi, dan pelaporan program kepada manajemen (pimpinan) internal organisasi, elected official (anggota parlemen), media, dan masyarakat. Swindel dan Kelly (2002) dalam Laurensius (2005) menunjukkan bahwa hampir 75% organisasi yang mengumpulkan data kinerja di USA belum menggunakannya untuk mendukung pengambilan keputusan. Laporan GAO (2005a) yang berisi laporan penggunaan

informasi kinerja di USA pada tahun 2003 dan tahun 1997 juga menunjukkan bahwa meskipun pada tahun 2003 para manajer publik telah lebih banyak mem-punyai ukuran kinerja dibandingkan pada tahun 1997, namun penggunaan informasi kinerja untuk mendukung aktifitas mana-jemen program belum meningkat secara signifikan dibandingkan pada tahun 1997.

Kondisi di Indonesia semakin parah karena adanya bias dalam pelaporan kinerja (LAKIP) yang dibuat instansi pemerintah (Solikin, 2005). Bias tersebut muncul karena pemerintah banyak mengaitkan kinerjanya yang baik secara berlebihan karena usaha sendiri, sedang-kan kinerjanya yang tidak baik dikaitkan dengan faktor eksternal. Organisasi cenderung melaporkan kinerjanya lebih tinggi daripada kenyataan yang ada, membesar-besarkan informasi tentang kesuksesan serta memperkecil informasi tentang peran faktor internal dan eksternal atas kegagalan program.

Agar implementasi sistem peng-ukuran kinerja dapat berhasil maka perlu dicari akar permasalahannya. Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk mem-buktikan pengaruh beberapa faktor terhadap sukses-gagalnya implementasi sistem pengukuran kinerja di instansi pemerintah. Berdasarkan tinjauan literatur, beberapa faktor yang diduga berpengaruh adalah keterbatasan sistem informasi, kesulitan menentukan ukuran kinerja, komitmen manajemen, otoritas pengam-bilan keputusan, pelatihan, dan budaya organisasi. Dengan demikian, pertanyaan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: apakah keterbatasan sistem informasi, kesulitan menentukan ukuran kinerja, komitmen manajemen, otoritas pengambilan keputusan, pelatihan, dan budaya organisasi berpengaruh terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja serta penggunaan informasi kinerja?


49

Beberapa alasan yang membuat peneliti tertarik melakukan penelitian ini adalah masih terdapatnya masalah dalam implementasi sistem pengukuran kinerja, besarnya manfaat yang dapat diambil dari implementasi sistem pengukuran kinerja apabila dilakukan dengan tepat, adanya peluang perbaikan kualitas pengembangan sistem pengukuran kinerja di masa mendatang, serta belum banyaknya penelitian yang mengungkapkan kondisi implementasi sistem pengukuran kinerja yang sudah dilaksanakan oleh instansi pemerintah di Indonesia. Selain itu, pe-nelitian ini juga ditujukan untuk membuk-tikan pengaruh pengembangan sistem pengukuran kinerja yang selama ini sudah dilakukan oleh pemerintah terhadap peningkatan akuntabilitas kinerja dan peng-gunaan informasi kinerja untuk mendukung pengambilan keputusan guna mening-katkan kinerja pemerintah.

Alasan penting lainnya adalah upaya peneliti memberikan kontribusi terhadap perkembangan akuntansi sektor publik di Indonesia. Berdasarkan konsep value of money, keberhasilan suatu organisasi dinilai berdasarkan tingkat efisiensi, efektifitas, dan ekonomis dalam kegiatan operasinya. Sistem pengukuran kinerja merupakan salah cara untuk mengukur tingkat efisiensi, efektifitas, dan ekonomis pelayanan publik yang dilakukan oleh instansi pemerintah tersebut. Penggunaan indikator kinerja sangat penting untuk menilai efisiensi dan efektifitas suatu aktifitas atau program yang telah dilakukan (Mardiasmo, 2004). Oleh karena itu, untuk dapat menilai tingkat efisiensi, efektifitas, dan ekonomis dengan benar maka indikator kinerja yang digunakan harus tepat. Dengan indikator kinerja yang tepat diharapkan akan didapatkan data dan informasi mengenai input, output, outcome, yang akurat. Kaitannya dengan penelitian ini adalah pemahaman terhadap beberapa faktor yang mempengaruhi implementasi

sistem pengukuran kinerja, akan sangat penting dan bermanfaat untuk mening-katkan kualitas pengembangan sistem pengukuran kinerja, termasuk digunakan-nya indikator kinerja yang paling tepat. Dengan indikator kinerja yang tepat maka akan diperoleh nilai tingkat efisiensi, efektifitas dan ekonomis yang paling sesuai dengan kondisi yang ada. Dan dengan tingkat pengembangan sistem pengukuran kinerja yang berkualitas diharapkan dapat meningkatkan akuntabilitas kinerja peme-rintah serta meningkatkan penggunaan informasi kinerja untuk mendukung peng-ambilan keputusan. Penelitian ini disusun dalam rangka untuk membuktikan bebe-rapa faktor yang diduga mempengaruhi pengembangan sistem pengukuran kinerja dan penggunaan hasil implementasi sistem pengukuran kinerja yaitu akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja untuk mendukung pengambilan keputusan. Serta membuktikan pengaruh pengem-bangan sistem pengukuran kinerja terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.

Dalam penelitian ini, inovasi di-lakukan dengan melibatkan faktor-faktor yang mempengaruhi sukses gagalnya implementasi sistem pengukuran kinerja serta memasukkan akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja ke dalam satu model pengembangan sistem yang saling berkaitan. Terujinya beberapa faktor tersebut dapat memberikan masukan kepada instansi pemerintah di Indonesia dalam mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang lebih baik. Dengan menge-tahui dan memahami faktor-faktor yang memang berpengaruh terhadap implemen-tasi sistem pengukuran kinerja maka pemerintah mempunyai cara untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang efektif dalam mendukung proses pengambilan keputusan.


50

TINJAUAN TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Laporan GAO (1997a) menyebutkan beberapa faktor yang berpotensi meng-hambat kesuksesan implementasi sistem pengukuran kinerja, yang meliputi: banyak-nya tujuan di organisasi sektor publik yang saling tumpang tindih sehingga sulit untuk mengidentifikasikan tujuan strategis organisasi secara tepat, terdapatnya kebijakan/program/kegiatan yang sulit dievaluasi karena memiliki tujuan yang subyektif, lemahnya sistem informasi, kurangnya reward bagi para pegawai untuk menggunakan informasi kinerja, dan kurangnya komitmen manajemen terhadap implementasi sistem pengukuran kinerja.

Julnes dan Holzer (2001) juga mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi implementasi sistem peng-ukuran kinerja yang meliputi keberadaan ketentuan internal, ketersediaan sumber daya, akses terhadap informasi, orientasi (kesepakatan) akan tujuan, ketentuan eksternal yang mengharuskan organisasi melakukan pengukuran kinerja, keberadaan dukungan internal dan eksternal serta sikap keterbukaan organisasi, pimpinan, dan stafnya terhadap inovasi dan perubahan yang akan meningkatkan kinerja organisasi (budaya organisasi).

Lebih jauh, The Urban Institute (2002) menyatakan bahwa iklim atau budaya organisasi, sumber daya yang memadai (dana, waktu, sumber daya manusia), proses sistem pengukuran kinerja serta teknologi yang dimiliki organisasi dapat mempengaruhi tingkat penggunaan informasi kinerja untuk mendukung pengambilan keputusan. Bahkan Cavalluzzo dan Ittner (2003) telah membuktikan bahwa kesulitan menentukan ukuran kinerja, keterbatasan sistem informasi, komitmen manajemen, otoritas pembuatan keputusan, dan pelatihan dapat mem-

pengaruhi implementasi sistem peng-ukuran kinerja di suatu instansi pemerintah.

Berdasarkan tinjauan literatur tersebut, beberapa faktor yang diduga mempengaruhi pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja serta penggunaan informasi kinerja adalah keterbatasan sistem informasi, kesulitan menentukan ukuran kinerja, komitmen manajemen, otoritas pengambilan kepu-tusan, pelatihan, dan budaya organisasi.

Keterbatasan Sistem Informasi

Teknologi merupakan salah satu faktor kunci yang mempengaruhi kesuk-sesan implementasi suatu sistem informasi. Organisasi yang tidak memiliki teknologi yang tepat dan memadai biasanya akan mengalami kesulitan dalam mendesain, mengimplementasi, dan mengevaluasi produk atau jasa yang sudah dihasilkan (Poole et al., 2001). Di lain pihak, organisasi dengan kualitas sistem informasi yang lebih baik akan dapat mengimple-mentasikan sistem pengukuran secara lebih mudah dibandingkan dengan organisasi dengan sistem informasi yang kurang baik karena biaya pengukuran yang lebih kecil sebagaimana dinyatakan oleh Krumwiede (1998) dalam Cavalluzo dan Ittner (2003). Kondisi ini mengarah kepada hubungan positif antara kemam-puan sistem informasi yang ada dengan kesuksesan implementasi.

Beberapa hasil penelitian di sektor publik mengindikasikan bahwa masalah sistem informasi menggambarkan ham-batan utama terhadap kesuksesan implementasi sistem pengukuran kinerja. Masalah ini berhubungan dengan keter-batasan kemampuan sistem informasi yang ada untuk memberikan data yang reliabel, valid, tepat waktu dan dengan biaya yang efektif. Kravcuk dan Schank (1996) menunjukkan bahwa instansi pemerintah sering menghadapi masalah


51

yang serius dalam pengukuran kinerja karena adanya berbagai masalah dalam sistem informasi yang digunakan seperti perbedaan definisi data, teknologi, kemudahan akses, dan jumlah data yang didapatkan. Penggunaan sistem peng-ukuran kinerja untuk akuntabilitas dan mendukung pembuatan keputusan ke-mungkinan menjadi terbatas karena ke-terbatasan sistem informasi akan meng-halangi para manajer memperoleh data yang tepat waktu dan reliabel. Menurut Cavalluzzo dan Ittner (2003), keter-batasan sistem informasi dalam suatu organisasi berpengaruh negatif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja yang dihasilkan oleh implementasi sistem pengukuran kinerja. Berdasarkan uraian tersebut, dikemuka-kan hipotesis pertama:

H1: Keterbatasan sistem informasi berpengaruh negatif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.

Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja

GAO (1997a) mengemukakan bahwa kesulitan menentukan ukuran kinerja dapat mengakibatkan organisasi mengembangkan ukuran kinerja yang tidak komplet atau tidak informatif sebagai-mana dipersyaratkan oleh GPRA. Oleh karena itu, kesulitan menentukan ukuran kinerja akan mengarah pada keterbatasan penggunaan ukuran kinerja untuk tujuan pembuatan keputusan dan akuntabilitas. Cavalluzzo dan Ittner (2003) menge-mukakan bahwa kesulitan menentukan ukuran kinerja berpengaruh negatif ter-hadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan peng-gunaan informasi kinerja yang dihasilkan oleh implementasi sistem pengukuran kinerja. Uraian tersebut mengarah kepada hipotesis kedua:

H2: Kesulitan menentukan ukuran kinerja berpengaruh negatif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.

Komitmen Manajemen

Guna menciptakan organisasi dengan kinerja yang tinggi diperlukan komitmen manajemen yang tinggi dari pimpinan dan stafnya untuk mencapai hasil yang diinginkan (GAO, 2001). GAO (1997b) menyatakan bahwa imple-mentasi pengukuran kinerja berorientasi hasil tidak akan berhasil tanpa komitmen yang kuat dari para politikus dan pejabat senior di pemerintah federal USA. Dalam konteks implementasi sistem pengukuran kinerja, Shields (1995) dalam Cavalluzzo dan Ittner (2003) menyatakan bahwa komitmen manajemen dapat dicerminkan dengan mengalokasikan sumber daya, tujuan, dan strategi pada berbagai rencana yang dianggap bernilai; menolak sumber daya yang menghambat inovasi; dan memberikan dukungan politis yang di-perlukan untuk memotivasi atau menekan para individu atau pihak lain yang menolak keberadaan inovasi. Dengan demikian, keberadaan komitmen manajemen yang tinggi akan meningkatkan akuntabilitas kinerja (Artley, 2001) dan penggunaan informasi kinerja (The Urban Institute, 2002). Cavalluzzo dan Ittner (2003) juga berpendapat bahwa komitmen manajemen berpengaruh positif terhadap pengem-bangan indikator kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja yang dihasilkan oleh implementasi sistem pengukuran kinerja. Uraian di atas menghasilkan hipotesis ketiga:

H3: Komitmen manajemen berpengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akunta-bilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.


52

Otoritas Pengambilan Keputusan

Otoritas pengambilan keputusan merupakan suatu kondisi dimana seseorang mempunyai otorisasi atau hak untuk membuat keputusan dengan persyaratan yang telah ditentukan terlebih dahulu dalam rangka mencapai tujuan strategis organisasi (Cavalluzzo dan Ittner, 2003). Pendelegasian otoritas pengambilan keputusan dari pimpinan kepada para bawahannya merupakan elemen penting untuk terciptanya peningkatan kinerja organisasi (Yasunari Tamada dan Tsung-Sheng Tsai, 2004). Terpusatnya otoritas pengambilan keputusan akan menghambat kreatifitas dan pengambilan resiko, yang pada akhirnya akan menghambat berbagai usaha untuk melakukan perubahan dan inovasi dalam suatu organisasi (Poole et al., 2001). Terpusatnya otoritas peng-ambilan keputusan juga akan mengurangi tingkat akuntabilitas diantara personil organisasi sektor publik dan menyebabkan timbulnya keputusan tentang kinerja dan sumber daya yang tidak diinginkan serta mismanagement yang mengarah pada penurunan kualitas pelayanan publik (Mwita, 2000).

Dalam lingkup implementasi sistem pengukuran kinerja, Laurensius (2004) berpendapat bahwa personil perlu diberi otoritas untuk membuat ukuran atau target kinerja sendiri dan untuk mencapai target itu sesuai aturan (rules of the game) yang berlaku dalam organisasi. Implementasi sistem pengukuran kinerja sering gagal karena faktor keterlibatan karyawan tidak diperhatikan. Keterlibatan staf program dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat peng-gunaan informasi kinerja dalam suatu organisasi (The Urban Institute, 2002). Otoritas pengambilan keputusan juga merupakan faktor yang mempengaruhi terwujudnya akuntabilitas kinerja (Artley, 2001).

Selanjutnya Cavalluzzo dan Ittner (2003) telah membuktikan bahwa otoritas pengambilan keputusan yang diberikan kepada pihak manajemen berpengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja yang dihasilkan oleh implementasi sistem peng-ukuran kinerja. Pendapat ini cukup ber-alasan karena para manajer yang mem-percayai bahwa implementasi sistem peng-ukuran akan dapat mendukung aktifitas pembuatan keputusan mereka, maka mereka akan lebih terdorong untuk mengimplementasikan dan menggunakan ukuran kinerja. Kebalikannya, para manajer yang kurang mendapat otoritas akan mempunyai sedikit alasan untuk menerima sistem ini. Jadi hipotesis ke empat adalah:

H4: Otoritas pengambilan keputusan berpengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.

Pelatihan

Personil organisasi yang memiliki pemahaman dan kemampuan teknis yang berkaitan dengan implementasi sistem pengukuran kinerja akan dapat membantu menyukseskan implementasi sistem pengukuran kinerja tersebut (The Urban Institute, 2002). Kemampuan teknis yang diperlukan antara lain untuk melakukan analisis data, menyajikan laporan kinerja dalam bentuk yang mudah dipahami, dan membuat laporan khusus sesuai dengan karateristik stakeholder.

Shields (1995) dalam Cavalluzzo dan Ittner (2003) berpendapat bahwa pelatihan dalam pembuatan, implementasi, dan penggunaan inovasi akuntansi manajemen memungkinkan organisasi memperjelas hubungan antara praktek-praktek baru dengan sasaran organisasi. Kondisi ini akan menciptakan mekanisme


53

bagi para pegawai untuk memahami, menerima dan merasakan secara nyaman inovasi, dan mengurangi perasaan tertekan atau kebingungan kepada para pegawai akibat proses implementasi. Oleh karena itu, diperlukan pelatihan bagi para personil organisasi dalam menyusun rencana strategis dan laporan kinerja (Renstra dan Lakip), menentukan target kinerja suatu program, mengembangkan indikator kinerja suatu program, menggunakan informasi kinerja program untuk membuat keputusan, menghubungkan kinerja suatu kebijakan/ program/kegiatan dengan pencapaian tujuan strategis organisasi (Cavalluzzo dan Ittner, 2003), termasuk pelatihan untuk mendesain dan mengimplementasikan indikator kinerja (Tucker dan Willoughby, 2002).

Pelatihan yang diberikan kepada personil organisasi juga dapat mening-katkan komunikasi antar divisi dan departemen tentang pelayanan publik, kinerja, serta pengukuran kinerja. Jumlah personel yang mampu memahami proses pengukuran kinerja secara kuantitatif maupun kualitatif berpengaruh terhadap terwujudnya akuntabilitas kinerja (Artley, 2001) dan tingkat penggunaan informasi kinerja (The Urban Institute, 2002). Selanjutnya Cavalluzzo dan Ittner (2003) telah membuktikan bahwa pelatihan yang diberikan kepada pihak manajemen ber-pengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja yang dihasilkan oleh implementasi sistem pengukuran kinerja. Jadi hipotesis kelima adalah:

H5: Pelatihan yang diberikan kepada para personil organisasi berpengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.

Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan nilai dan kepercayaan bersama yang menjadi ciri identitas organisasi, yang terdiri dari sekumpulan sikap, pengalaman, keper-cayaan, dan nilai dalam suatu organisasi. Budaya organisasi berguna untuk mem-berikan identitas bagi anggota organisasi, menumbuhkan komitmen kolektif, mening-katkan stabilitas sistem sosial, dan mem-bentuk perilaku dengan membantu anggota merasakan kondisi di lingkungan sekitarnya (Kreitner dan Kinicki, 2001).

Schein (1992) dalam Julnes dan Holzer (2001) juga menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalah yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu di-ajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan, dan merasakan berbagai masalah tersebut.

Terkait dengan pengukuran kinerja, Julnes dan Holzer (2001) dan Laurensius (2005) juga telah membuktikan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap implementasi sistem pengukuran kinerja. Dalam penelitian ini, budaya organisasi direfleksikan dengan sikap keterbukaan organisasi terhadap perubahan dan inovasi (yaitu sistem pengukuran kinerja). Schein (1992) dalam Julnes dan Holzer (2001) berpendapat bahwa budaya organisasi menggambarkan struktur dan proses nyata dimana seseorang dapat mengeksplorasi potensi organisasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan melihat seberapa terbukanya mereka menerima perubahan. Sikap organisasi ini dapat dinilai dengan keberadaan sistem reward yang meng-hargai inovasi dan pengambilan resiko


54

dalam suatu organisasi serta dengan mengevaluasi persepsi dan perilaku pimpinan dan stafnya terhadap inovasi dan perubahan. Jadi hipotesis ke 6 adalah:

H6: Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.

Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja, Akuntabilitas Kinerja, dan Penggunaan Informasi Kinerja

Dalam penelitian ini, pengembangan sistem pengukuran kinerja merupakan proses pengumpulan ukuran kinerja yang dilaporkan secara teratur melalui sistem informasi suatu organisasi sebagaimana dinyatakan oleh Cavalluzzo dan Ittner (2003). Dengan demikian, pengembangan sistem pengukuran kinerja akan dicerminkan dengan pengembangan berbagai ukuran kinerja yang akan digunakan oleh suatu organisasi. Ukuran kinerja tersebut secara kuantitatif meng-gambarkan pentingnya suatu produk/jasa, hasil suatu kebijakan/program/kegiatan, dan proses untuk menghasilkan produk/ jasa tersebut. Oleh karena itu, ukuran kinerja dapat dijadikan alat yang dapat membantu organisasi memahami, mengelola, dan meningkatkan kinerjanya. Suatu ukuran kinerja yang tepat akan dapat membantu organisasi mengetahui seberapa baik suatu kebijakan/program/kegiatan dijalankan, pencapaian tujuan suatu kegiatan, tingkat kepuasan pelanggan, pengendalian secara statistik suatu proses kegiatan, serta pengembangan yang diperlukan atas suatu kegiatan. Beberapa jenis ukuran kinerja yang sering dikem-bangkan oleh instansi pemerintah antara lain: indikator output dan outcome, ukuran kepuasan yang dirasakan oleh pengguna layanan pubik, ukuran kualitas layanan publik yang diberikan pemerintah, serta

ukuran efisiensi kinerja suatu kebijakan/ program/kegiatan.

Akuntabilitas merupakan kewajiban seseorang, kelompok, atau organisasi untuk mengambil alih otoritas pelaksanaan suatu kegiatan dan atau memenuhi suatu per-tanggungjawaban yang meliputi: menjawab atas pelaksanaan otoritas dan atau pemenuhan tanggung jawab dengan memberikan penjelasan atau justifikasi, melaporkan hasil pelaksanaan dan atau pemenuhan kegiatan, serta mengambil alih pertanggungjawaban atas hasil tersebut (Artley, 2001). Dalam konteks sektor publik, The Govermental Accounting Standards Board’s Concept Statement No. 2 menyatakan bahwa akuntabilitas sektor publik merupakan kewajiban manajer sektor publik untuk memberikan pertanggungjawaban atas tindakan yang diembannya, di lain pihak masyarakat dan para wakil rakyat yang terpilih proaktif menilai kinerja dan mengambil tindakan berdasarkan kinerja yang ada. Tindakan yang dapat dilakukan masyarakat dan para wakil rakyat misalnya dengan mengalokasikan sumber daya, mem-berikan pengakuan atau imbalan, atau menetapkan sanksi berdasarkan hasil yang dicapai oleh manajer. Dengan maksud yang sama, Mardiasmo (2004) menyatakan bahwa akuntabilitas publik adalah kewajiban pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggung-jawaban, menyajikan, melaporkan, serta mengungkapkan segala aktivitas yang menjadi tanggung jawabnya kepada pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewenangan untuk meminta pertanggungjawaban tersebut.

Manfaat dari pengumpulan informasi kinerja akan diperoleh secara optimal apabila informasi kinerja secara aktual telah digunakan untuk mendukung peng-ambilan keputusan yang berorientasi pada peningkatan hasil. GAO (2005a) membagi empat kategori utama tipe pembuatan keputusan yang dapat melibatkan informasi


55

kinerja. Pertama, untuk mengidentifikasikan berbagai masalah yang dihadapi suatu program, mengidentifikasikan penyebab munculnya masalah tersebut, dan kemudian mengembangkan berbagai tindakan untuk mengoreksi masalah yang ada. Kedua, untuk mengembangkan strategi, rencana dan anggaran, menen-tukan prioritas program, dan membuat keputusan pengalokasikan sumber daya yang akan mempengaruhi program di masa depan. Ketiga, untuk mengakui dan menghargai kinerja yang telah dicapai oleh personil organisasi. Keempat, untuk mengidentifikasikan berbagai pendekatan yang lebih efektif untuk implementasi program dan menyebarkan pendekatan tersebut kepada segenap anggota organisasi.

Artley (2001) dan The Urban Institute (2002) mengemukakan bahwa ketersediaan laporan informasi kinerja akan dapat meningkatkan akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja untuk mendukung pembuatan keputusan. Kondisi ini menunjukkan adanya pengaruh secara langsung antara pengembangan sistem pengukuran terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Namun demikian, Kloot (1999) berpen-dapat bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi peningkatan penggunaan informasi kinerja adalah informasi kinerja yang dihasilkan dari implementasi sistem pengukuran kinerja telah digunakan untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja suatu organisasi. Hal ini menunjukkan pengaruh secara tidak langsung antara pengembangan sistem pengukuran ter-hadap penggunaan informasi kinerja melalui akuntabilitas kinerja. Dengan demikian, hipotesis ketujuh adalah:

H7: Pengembangan sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif secara langsung terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja, serta berpengaruh positif secara tidak langsung terhadap

penggunaan informasi kinerja melalui akuntabilitas kinerja.

METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian dilakukan di pemerintah daerah lingkup Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta yang meliputi Pemprov DIY, Pemkab Bantul, Gunungkidul, Kulonprogo, Sleman, dan Pemkot Yogyakarta. Objek penelitian adalah dinas/badan/kantor di keenam wilayah tersebut, yang meliputi: Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Badan Keuangan Daerah, Sekretariat Daerah, Dinas Pendidikan, Dinas Kesehatan, Dinas Kimpraswil/Dinas Pekerjaan Umum, Dinas Perdagangan dan Perindustrian, dan Dinas Tenaga Kerja. Metoda pemilihan sampel adalah purposive/ judgment sampling dengan ketentuan para pejabat dinas/badan yang menjadi responden terlibat dan bertanggung jawab dalam proses penyusunan perencanaan strategis dan laporan kinerja.

Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang dikumpulkan melalui kuesioner. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri keterbatasan sistem informasi, kesulitan menentukan ukuran kinerja, komitmen manajemen, otoritas peng-ambilan keputusan, pelatihan, budaya organisasi, pengembangan sistem peng-ukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Berikut ini adalah definisi operasional setiap variabel penelitian tersebut.

1. Keterbatasan Sistem Informasi (x1)

Variabel ini mengungkapkan keter-batasan kemampuan sistem informasi yang dimiliki suatu organisasi untuk memberikan data yang diperlukan secara valid, reliabel, dan tepat waktu. Variabel ini diukur berdasarkan jawaban responden terhadap beberapa pertanyaan mengenai: kesulitan memperoleh data yang valid atau


56

reliabel; kesulitan memperoleh data secara tepat waktu; biaya pengum-pulan data yang tinggi; dan ketidak-mampuan teknologi informasi yang ada untuk memberikan data yang diperlukan.

2. Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja (x2)

Variabel ini mengungkapkan tingkat permasalahan pendefinisian dan penginterpretasian ukuran kinerja yang dihadapi oleh organisasi. Berbagai kesulitan menentukan ukuran kinerja meliputi: kesulitan menentukan indi-kator kinerja yang tepat; kesulitan mengukur hasil dari suatu kebijakan/ program/kegiatan yang akan terjadi jauh di masa depan; kesulitan mem-bedakan hasil yang dihasilkan oleh kebijakan/program/kegiatan bersang-kutan dengan hasil yang disebabkan oleh faktor lain; kesulitan meng-gunakan informasi kinerja untuk meningkatkan kualitas kebijakan/ program/kegiatan; serta kesulitan menggunakan informasi kinerja untuk membuat atau merevisi tujuan suatu kebijakan/program/kegiatan.

3. Komitmen Manajemen (x3)

Variabel ini mengukur tingkat komit-men manajemen untuk menyedia-kan sumber daya dalam implemen-tasi sistem pengukuran kinerja orga-nisasi. Diukur berdasarkan jawaban responden bahwa organisasi me-miliki komitmen untuk mengalo-kasikan sumber daya yang diguna-kan dalam pengukuran kinerja (meliputi: waktu, orang, uang); menugaskan staf organisasi untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja suatu program, menugaskan divisi/ departemen dalam organisasi untuk melakukan evaluasi kinerja suatu program; mengumpulkan data yang relevan dan reliabel sehingga dapat digunakan untuk menilai kinerja

organisasi; serta menggunakan bench-mark untuk mengevaluasi kinerja organisasi.

4. Otoritas Pengambilan Keputusan (x4)

Variabel ini mengungkapkan tingkat otoritas pengambilan keputusan ber-dasarkan informasi kinerja yang didelegasikan oleh organisasi kepada personilnya untuk mendukung pen-capaian tujuan strategis organisasi. Tingkat otoritas pembuatan keputusan diukur berdasarkan jawaban respon-den terhadap pertanyaan yang me-nanyakan seberapa tinggi otoritas pembuatan keputusan yang dimiliki para manajer pada tingkatan respo-nden untuk mencapai tujuan strategis organisasi.

5. Pelatihan (x5)

Variabel ini mengungkapkan pelatihan yang sudah diberikan oleh organisasi kepada personil organisasi, yang terkait dengan implementasi sistem pengukuran kinerja. Pelatihan yang diberikan kepada personil organisasi meliputi penyusunan rencana strategis dan laporan kinerja, penentuan target kinerja suatu program, pengem-bangan ukuran kinerja suatu program, penggunaan informasi kinerja program untuk membuat keputusan, serta cara untuk menghubungkan kinerja suatu kebijakan/program/kegiatan dengan pencapaian tujuan strategis organisasi.

6. Budaya Organisasi (x6)

Variabel ini menunjukkan sikap (attitude) pimpinan beserta stafnya terhadap perubahan (inovasi) dan kebijakan organisasi dalam menang-gapi inovasi sebagai suatu kegiatan yang berisiko (risk taking). Variabel ini diukur berdasarkan jawaban responden yang mengungkapkan sikap pimpinan dan stafnya terhadap


57

inovasi dan perubahan organisasi secara umum dan khususnya terhadap pengukuran kinerja. Item pertanyaan meliputi: pimpinan sudah berkeinginan mengimplemen-tasikan suatu inovasi dan perubahan organisasional secara tepat; pimpinan berpandangan bahwa informasi kinerja merupakan aspek penting dalam pembuatan keputusan (misalnya untuk alokasi sumber daya dan perencanaan strategis); karyawan sudah mau menerima inovasi dan perubahan organisasional; karyawan sudah memahami dan berpandangan bahwa pengukuran kinerja merupakan alat untuk peningkatan kinerja. Sedangkan kebijakan yang dilakukan oleh organisasi dalam menanggapi inovasi sebagai suatu kegiatan yang berisiko (risk taking) diukur ber-dasarkan jawaban responden terhadap keberadaan reward/insentif dalam suatu organisasi terhadap upaya peningkatan kinerja organisasi dan upaya pengambilan resiko di organisasi yang berupa penggunaan ide-ide inovatif untuk dapat meningkatkan kinerja organisasi.

7. Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja (y1)

Variabel ini menunjukkan upaya organisasi melakukan pengembangan sistem pengukuran kinerja yang dicerminkan dengan penentuan dan penetapan berbagai tipe ukuran kinerja yang berorientasi hasil untuk berbagai kebijakan/program/kegiatan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Ukuran kinerja yang ditetapkan meliputi: kuantitas dan kualitas produk atau jasa, efisiensi operasi, kepuasan pelanggan, dan outcome yang dihasilkan oleh suatu kebijakan/program/kegiatan.

8. Akuntabilitas Kinerja (y2)

Variabel ini mengungkapkan tingkat akuntabilitas kinerja yang dirasakan oleh para manajer suatu organisasi. Tingkat akuntabilitas kinerja diukur berdasarkan persepsi responden terhadap beberapa item pertanyaan berikut ini: (1) apakah pimpinan dan staf selalu mempertanggungjawabkan (accountable) hasil dari suatu kebijakan/program/kegiatan yang telah dilakukan, (2) apakah karyawan selalu menerima pengakuan positif atas perannya dalam pencapaian tujuan strategis organisasi, (3) apakah pimpinan dan staf selalu terlibat bersama-sama dalam mengevaluasi hasil suatu kebijakan/program/kegiatan, dan (4) apakah kurangnya insentif berupa imbalan atau pengakuan positif berpengaruh terhadap peng-gunaan informasi kinerja dalam pengambilan berbagai keputusan di organisasi.

9. Penggunaan Informasi Kinerja (y3)

Variabel ini menunjukkan berbagai jenis penggunaan informasi kinerja untuk mendukung pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Informasi kinerja dapat digunakan sebagai dasar untuk: menentukan prioritas kebijakan/program/kegiatan; mengalokasikan sumber daya yang ada; mengadopsi pendekatan baru suatu program; mengubah proses kerja yang dapat meningkatkan kinerja organisasi; mengkoordinasikan pelaksanaan program dengan orga-nisasi lain, baik internal maupun eksternal; memperbaiki indikator kinerja program; menetapkan tujuan kinerja yang baru; merevisi tujuan kinerja yang sudah ada; menetapkan sasaran pekerjaan untuk karyawan; memberikan imbalan (reward) untuk karyawan; menyusun anggaran orga-nisasi; membuat keputusan masalah pendanaan organisasi; dan membuat


58

perubahan manajemen dalam organisasi.

Semua variabel diukur dengan skala Likert dari 1 (sangat tidak setuju) sampai dengan 5 (sangat setuju), kecuali untuk variabel pelatihan yang diukur dengan pertanyaan ya (1) atau tidak (0).

Untuk mendapatkan data yang berkualitas maka dilakukan pengujian instrumen penelitian yang mencakup uji validitas dan uji reliabilitas. Uji validitas instrumen dilakukan melalui korelasi antarskor item pertanyaan dengan total skor variabel dan correlate bivariate antara tiap skor item pertanyaan dengan skor total variabel, sedangkan uji reliabilitas

dilakukan dengan uji Cronbach’s Alpha dan Split-Half Method. Sebelum dilakukan uji hipotesis maka dilakukan uji asumsi klasik yang meliputi uji normalitas data (skewness/kurtosis) dan nilai residu (uji Kolmogorof Smirnov), uji heteroskedas-tisitas (uji Glejser), uji multikolinearitas (uji nilai VIF dan tolerance), uji linearitas (uji Langrange Multiplier). Path analysis dengan 3 persamaan regresi digunakan untuk menguji hipotesis penelitian ini.

Secara keseluruhan, persamaan regresi dan model penelitian yang digunakan dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Keterangan:

y1 : pengembangan sistem pengukuran kinerja y2 : akuntabilitas kinerja y3 : penggunaan informasi kinerja β0 : konstanta β1-8 : slope x1 : keterbatasan sistem informasi x2 : kesulitan menentukan ukuran kinerja x3 : komitmen manajemen x4 : otoritas pengambilan keputusan x5 : pelatihan x6 : budaya organisasi ε : Error

Persamaan regresi 1: y1 = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 + β5x5 + β6x6 + ε

Persamaan regresi 2: y2 = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 + β5x5 + β6x6 + β7y1 + ε

Persamaan regresi 3: y3 = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 + β5x5 + β6x6 + β7y1 + β8y2 + ε


59

HASIL DAN PEMBAHASAN

Karakteristik Responden

Pengumpulan data dilakukan dari tanggal 16 Oktober 2006 sampai dengan 15 Desember 2006. Tabel 1 menyajikan distribusi kuesioner penelitian terhadap pejabat eselon II, III, dan IV yang terlibat dalam penyusunan perencanaan strategis dan laporan kinerja instansi pemerintah di pemerintah daerah lingkup Provinsi DIY. Dari 335 kuesioner yang disebarkan, sejumlah 261 kuesioner (77,91%) diterima kembali. Namun, 21 kuesioner tidak dapat dianalisis lebih lanjut karena tidak diisi dengan lengkap. Dengan demikian, jumlah kuesioner yang dapat dianalisis lebih lanjut sejumlah 240 kuesioner (71,64%). Selanjutnya, tabel 2 menyajikan karakteristik demografi responden yang akan dianalisis lebih lanjut.

Hasil Uji Reliabilitas dam Validitas Instrumen Penelitian

Untuk mendapatkan data yang berkualitas maka dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas instrumen penelitian. Uji validitas instrumen dilakukan melalui korelasi antarskor item pertanyaan dengan

total skor variabel dan correlate bivariate antara tiap skor item pertanyaan dengan skor total variabel, sedangkan uji reliabilitas dilakukan dengan uji Cronbach’s Alpha dan Split-Half Method. Berdasarkan hasil uji, disimpulkan bahwa semua variabel penelitian adalah reliabel dan valid untuk digunakan dalam penelitian ini (data hasil uji ada pada peneliti).

Statistik Deskriptif

Untuk memberikan gambaran singkat mengenai kondisi implementasi sistem pengukuran kinerja di Pemda DIY, tabel 3 menyajikan statistik dekriptif perbandingan antara nilai kisaran dan nilai rata-rata teoritis dengan aktual untuk semua variabel penelitian. Dengan membanding-kan kedua nilai tersebut maka disimpulkan bahwa penilaian responden terhadap keterbatasan sistem informasi, kesulitan menentukan ukuran kinerja, komitmen manajemen, otoritas pengambilan kepu-tusan, pelatihan, dan budaya organisasi adalah pada tingkat ‘sedang’. Demikian pula halnya dengan pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja serta penggunaan informasi kinerja.

y2: Akuntabilitas

y3: Penggunaan Informasi Kinerja

y1: Pengembangan Sistem

x1: Keterbatasan Sistem Informasi (-)

x2: Kesulitan menentukan ukuran kinerja (-)

x3: Komitmen Manajemen (+)

x4: Otoritas Pengambilan Keputusan (+)

x5: Pelatihan (+)

x6: Budaya Organisasi (+)


60

Untuk memberikan gambaran kondisi yang lebih lengkap, peneliti menyajikan statistik dekriptif perbandingan hasil penelitian antar pemda (nilai rata-rata) untuk semua variabel penelitian (tabel 4). Tabel 4 menunjukkan bahwa nilai total rata-rata jawaban responden tentang keterbatasan sistem informasi yang dihadapi oleh instansi pemda adalah 12,60. Dibandingkan dengan nilai rata-rata tersebut maka instansi pemerintah yang paling banyak meng-hadapi kendala ini adalah Pemprov DIY (13,55), sedangkan instansi yang paling sedikit menghadapi masalah keterbatasan data adalah Pemkot Yogyakarta (10,91). Masalah keterbatasan sistem informasi yang dihadapi Pemprov DIY ini dapat berpengaruh terhadap tingkat kesulitan menentukan ukuran kinerja karena berdasarkan statistik diperoleh data bahwa nilai rata-rata tertinggi kesulitan menentukan ukuran kinerja dihadapi oleh Pemprov DIY (19,15). Namun demikian, rendahnya keterbatasan sistem informasi yang dialami oleh Pemkot ternyata tidak berpengaruh terhadap rendahnya kesulitan menentukan ukuran kinerja, karena instansi yang paling rendah menghadapi kesulitan menentukan ukuran kinerja ternyata adalah Pemkab Kulon Progo (17,04).

Nilai rata-rata tertinggi komitmen manajemen dalam mendukung implemen-tasi sistem pengukuran kinerja terdapat di Pemkab Gunung Kidul (29,47), sedangkan yang paling rendah terdapat di Pemkab Bantul. Tingkat otoritas untuk mengambil keputusan yang diberikan kepada aparatnya yang paling tinggi diberikan kepada para pegawai di Pemkab Kulon Progo (3,22) dan yang paling rendah terdapat di Pemkab Bantul. Sedangkan, nilai rata-rata tertinggi pelatihan yang terkait dengan implementasi sistem pengukuran kinerja diberikan kepada aparat di Pemkab Sleman (3,05) dan yang paling rendah adalah Pemkab

Bantul (2,51). Tingginya nilai rata-rata pelatihan di Pemkab Sleman disinyalir didukung oleh tingginya budaya organisasi di Pemkab Sleman yang mendukung inovasi untuk perbaikan kinerja instansi pemerintah. Hubungan ternyata berlaku juga terjadi di Pemda Bantul, yaitu Pemkab Bantul memiliki nilai rata-rata pelatihan dan budaya organisasi yang paling rendah (18,35) dibandingkan dengan instansi pemerintah lainnya.

Nilai rata-rata pengembangan sistem pengukuran kinerja yang paling tinggi terdapat di Pemkab Sleman (19,72), sedangkan yang paling rendah terdapat di Pemprov DIY (17,60). Tingginya pengembangan sistem pengukuran kinerja di Pemkab Sleman, dimungkinkan karena komitmen manajemen, otoritas peng-ambilan keputusan, pelatihan dan budaya organisasi di Pemkab Sleman memiliki nilai di atas rata-rata total nilai di Pemda DIY. Kondisi lain yang diduga turut berperan adalah nilai rata-rata keterbatasan sistem informasi dan kesulitan menen-tukan ukuran kinerja yang berada di bawah rata-rata total di Pemda DIY.

Tingkat pengembangan sistem pengukuran kinerja di Pemkab Sleman yang tertinggi ternyata tidak langsung menyebabkan nilai rata-rata akuntabilitas kinerja di Pemkab Sleman juga menjadi yang tertinggi. Ternyata nilai rata-rata akuntabilitas kinerja yang paling tinggi terdapat di Pemkot (14,61), sedangkan nilai akuntabilitas yang paling rendah terdapat di Pemkab Bantul (13,37). Terakhir, tingkat penggunaan informasi kinerja yang tertinggi dilakukan oleh aparat pemerintah di Pemkab Sleman (48,26) dan yang terendah dilakukan di Pemkab Bantul (42,30).

Untuk menguji apakah perbedaan nilai antar pemda secara statistik adalah signifikan, maka dilakukan uji Analysis of Variance (ANOVA). Tabel 5 menyajikan hasil Lavene’s Test dan Test


61

of Between-Subjects Effects antara perbedaan pemerintah daerah dengan masing-masing variabel penelitian ini.

Hasil ANOVA atas pengaruh perbedaan pemda terhadap variabel keterbatasan sistem informasi menunjukkan bahwa perbedaan pemda berpengaruh secara signifikan terhadap besar kecilnya keterbatasan sistem informasi yang dihadapi oleh masing-masing pemda (signifikan pada α = 0,001). Jadi memang terdapat perbedaan keterbatasan sistem informasi antar pemda. Namun demikian, besarnya nilai adjusted R2 yang hanya sebesar 0,070 mempunyai arti bahwa variabilitas keterbatasan sistem informasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas perbedaan pemda hanya sebesar 7%.

Hasil ANOVA berikutnya menun-jukkan bahwa perbedaan pemda ber-pengaruh terhadap besar kecilnya komitmen manajemen yang dimiliki oleh pimpinan dan staf masing-masing pemda (signifikan pada α = 0,000). Jadi memang terdapat perbedaan komitmen manajemen antar pemda. Namun demikian, besarnya nilai adjusted R2 yang hanya 0,073 mempunyai arti bahwa variabilitas komitmen manajemen yang dapat dijelaskan oleh variabilitas perbedaan pemda hanya sebesar 7,3%.

Hasil ANOVA atas pengaruh perbedaan pemda terhadap budaya organisasi menunjukkan bahwa perbedaan pemda berpengaruh terhadap budaya organisasi yang terdapat di suatu instansi pemda (signifikan pada α = 0,000). Jadi memang terdapat perbedaan budaya organisasi antar pemda. Besarnya nilai adjusted R2 0,104 mempunyai arti bahwa variabilitas budaya organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas perbedaan pemda adalah sebesar 10,4%.

Hasil ANOVA atas pengaruh perbedaan pemda terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja menunjukkan

bahwa perbedaan pemda berpengaruh terhadap pengembangan sistem peng-ukuran kinerja yang dilakukan oleh suatu instansi pemda (signifikan pada α = 0,042). Jadi terdapat perbedaan pengembangan sistem pengukuran kinerja antar pemda. Namun demikian, besarnya nilai adjusted R2 yang hanya 0,027 mempunyai arti bahwa variabilitas pengembangan sistem pengukuran kinerja yang dapat dijelaskan oleh variabilitas perbedaan pemda hanya sebesar 2,7%.

Hasil sebaliknya diperoleh dari uji ANOVA atas pengaruh perbedaan pemda terhadap kesulitan menentukan ukuran kinerja, otoritas pengambilan keputusan, pelatihan, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Hasil ANOVA menunjukkan bahwa perbedaan pemda tidak berpengaruh terhadap kesulitan menentukan ukuran kinerja, otoritas pengambilan keputusan, pelatihan, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Begitu pula dengan besarnya perbedaan kesulitan menentukan ukuran kinerja, otoritas pengambilan keputusan, pelatihan, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja, tidak ada perbedaan nilai antar pemda yang secara statistik signifikan kecuali per-bedaan tingkat penggunaan informasi kinerja antara Pemkab Sleman dengan Pemkab Bantul (besarnya perbedaan 5.95; signifikan pada α = 0,021).

Berdasarkan beberapa hasil uji ANOVA tersebut maka dapat diambil kesimpulan bahwa perbedaan pemda hanya berpengaruh secara signifikan terhadap variabilitas nilai keterbatasan sistem informasi, komitmen manajemen, budaya organisasi, dan pengembangan sistem pengukuran kinerja, dan tidak berpengaruh terhadap variabilitas nilai kesulitan menentukan ukuran kinerja, otoritas pengambilan keputusan, pelatihan, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Begitu pula dengan besarnya perbedaan nilai suatu variabel


62

antar pemda, tidak semua perbedaan nilai adalah signifikan.

Tabel 6 sampai dengan tabel 14 menyajikan statistik deskriptif jawaban responden untuk setiap item pertanyaan dalam kuesioner, yang mencakup nilai rata-rata (mean), deviasi standar (standard deviation), dan persentase jawaban responden yang setuju dan sangat setuju (S/SS) terhadap semua item pertanyaan dalam variabel penelitan.

Berdasarkan tabel 6 dapat diketahui bahwa masalah keterbatasan sistem informasi yang paling sering dihadapi Pemda DIY adalah terkait dengan kesulitan para pengambil keputusan mendapatkan data hasil pengukuran kinerja dengan tepat waktu. Sebanyak 57,1% responden telah menjawab setuju dan sangat setuju sering menghadapi kesulitan seperti itu. Namun demikian, responden yang men-jawab setuju dan sangat setuju tentang adanya biaya yang tidak sebanding dalam pengumpulan data pengukuran kinerja dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh, hanya sebesar 23,8%. Hal ini menunjukkan bahwa meskipun Pemda DIY masih menghadapi kendala keterbatasan sistem informasi, namun data pengukuran kinerja yang berhasil dikumpulkan sudah dapat memberikan manfaat, sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Kondisi ini dapat menciptakan iklim yang kondusif untuk pengembangan sistem pengukuran kinerja di masa depan. Selanjutnya, berdasarkan tabel 7 dapat diperoleh informasi bahwa kesulitan mengukur kinerja suatu program yang hasilnya baru akan diperoleh di masa depan (58,8%) merupakan masalah yang paling sering dihadapi oleh Pemda DIY ketika akan menentukan ukuran kinerja suatu kebijakan/program/kegiatan.

Terkait dengan implementasi sistem pengukuran kinerja di Pemda DIY, tabel 8 menunjukkan bahwa jenis komitmen tertinggi yang ditunjukkan oleh para

pimpinan adalah menugaskan masing-masing unit kerjanya untuk mengevaluasi kinerja pogramnya (78,8%). Rendahnya persentase jawaban responden yang menjawab setuju dan sangat setuju tentang kurangnya komitmen atau dukungan dari pimpinan untuk meng-gunakan informasi kinerja tidak meng-halangi implementasi sistem pengukuran kinerja di suatu instansi (36,3%) menun-jukkan bahwa komitmen atau dukungan dari para pimpinan (eksekutif) sangat dibutuhkan dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja di Pemda DIY. Di lain pihak, hal ini dapat juga diinter-pretasikan bahwa aparat pemda kurang memiliki inisiatif sendiri untuk mengem-bangkan sistem pengukuran kinerja di organisasinya, yang ditunjukkan dengan besarnya kebutuhan adanya dukungan atau komitmen dari para pimpinannya dalam implementasi sistem.

Informasi lain yang diperoleh adalah persentase jawaban responden yang menjawab setuju dan tidak setuju bahwa kurangnya komitmen atau dukungan dari para anggota DPRD untuk menggunakan informasi kinerja tidak menghalangi implementasi sistem pengukuran kinerja di pemda adalah cukup tinggi (55,4%). Hal ini menunjukkan bahwa pihak eksekutif tidak terlalu mempedulikan sikap dari para anggota DPRD (legislatif). Fakta ini dapat disebabkan karena para anggota legislatif memang belum peduli terhadap pentingnya pengembangan sistem pengukuran kinerja di Pemda DIY atau sudah memiliki komitmen namun belum berperan aktif menyukseskan implementasi sistem pengukuran kinerja. Pada akhirnya, pihak eksekutif tidak terlalu mempedulikan sikap dan komitmen dari para pejabat legislatif. Namun demikian, keberadaan keterlibatan pihak legislatif (DPRD) dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja masih perlu dibuktikan secara empirik dengan melibatkan


63

mereka menjadi responden penelitian. Apabila dibandingkan dengan pendapat GAO (1997b) yang menyatakan bahwa implementasi pengukuran kinerja ber-orientasi hasil tidak akan berhasil tanpa komitmen yang kuat dari para politikus dan pejabat senior di pemerintah federal USA maka kurangnya peran aktif pihak legislatif akan menyebabkan implementasi pengukuran kinerja di Pemda DIY tidak akan optimal.

Terkait dengan otoritas pengambilan keputusan, tabel 9 menunjukkan bahwa hanya 30,4% responden yang berpendapat bahwa mereka memiliki otoritas peng-ambilan keputusan dalam rangka membantu pencapaian berbagai tujuan strategis organisasi. Kurang tingginya otoritas pengambilan keputusan yang diberikan kepada para aparat di lingkungan Pemda DIY akan dapat menyebabkan implementasi sistem pengukuran kinerja kurang berhasil.

Berdasarkan tabel 10, jenis pelatihan yang paling sering diberikan oleh Pemda DIY kepada para aparatnya adalah pelatihan membuat perencanaan strategis (renstra) yaitu sebanyak 25,7% dari total jawaban, sedangkan jenis pelatihan yang paling jarang adalah pelatihan menggunakan informasi kinerja dalam mendukung proses pembuatan keputusan (16,9%). Kurangnya pelatihan menggunakan informasi kinerja untuk mendukung proses pembuatan keputusan akan menyebabkan kurang optimalnya implementasi sistem pengukuran kinerja secara keseluruhan. Kondisi ini masuk akal karena kurangnya kemampuan teknis dalam penggunaan informasi kinerja akan menyebabkan rendahnya penggunaan informasi kinerja untuk mendukung proses pengambilan keputusan.

Berdasarkan tabel 11, sebanyak 79,2% responden menjawab setuju dan sangat setuju bahwa pimpinan mereka memiliki pandangan bahwa informasi

kinerja sangat penting dalam mendukung pembuatan keputusan. Selain itu, aparat Pemda DIY juga berpendapat bahwa pimpinan mereka selalu melakukan inovasi dan perubahan organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi (54,4%). Sedangkan untuk pihak pegawai, para pejabat di Pemda DIY berpendapat bahwa pegawai mereka sudah memahami bahwa pengukuran kinerja merupakan alat yang dapat meningkatkan kinerja instansi (54,2%) dan selalu menerima inovasi dan perubahan organisasi untuk perbaikan kinerja instansi (47,5%). Kondisi ini sangat kondusif guna pengembangan sistem pengukuran kinerja di Pemda DIY pada masa mendatang.

Namun demikian, kondisi yang cukup mengkhawatirkan adalah rendahnya pemberian reward oleh instansi kepada para aparatnya yang berprestasi mening-katkan kinerja organisasi (30,8%) atau yang menggunakan berbagai ide inovatif untuk meningkatkan kinerja organisasi (29,2%). Belum optimalnya mekanisme pemberian reward ini dapat menyebabkan implementasi sistem pengukuran kinerja secara keseluruhan di Pemda DIY menjadi kurang berhasil.

Berdasarkan tabel 12, ukuran kinerja yang paling sering dikembangkan di Pemda DIY adalah indikator output, yaitu sebanyak 73,0% responden men-jawab setuju dan sangat setuju telah sering menggunakan indikator tersebut di instansinya masing-masing. Kondisi ini serupa dengan hasil penelitian Poister dan Streib (1999) yang menunjukkan penggunaan informasi kinerja di peme-rintah lokal USA masih didominasi oleh indikator output. Meskipun persentase jawaban respoden tentang penggunaan ukuran kepuasan pelayanan publik lebih dari 50%, namun apabila dibandingkan dengan penggunaan jenis ukuran kinerja lainnya, ukuran kepuasan pelayanan publik merupakan ukuran kinerja yang paling jarang digunakan oleh Pemda


64

DIY. Sebanyak 57,6% telah menjawab setuju dan sangat setuju telah meng-gunakan indikator tersebut di instansinya. Masih jarangnya penggunaan ukuran kepuasan pelayanan publik kemungkinan disebabkan oleh keterbatasan data atau sistem informasi yang dihadapi oleh Pemda DIY. Kondisi ini juga menunjukkan bahwa Pemda DIY masih menghadapi kesulitan dalam menentukan ukuran kinerja yang tepat.

Berdasarkan tabel 13, sebanyak 80,9% responden telah menjawab setuju dan sangat setuju bahwa para pimpinan dan staf selalu mempertanggung-jawabkan (accountable) hasil dari suatu program/kegiatan/proyek yang telah dilakukan. Namun demikian, hanya 40,4% responden yang setuju dan sangat setuju bahwa kurangnya insentif berupa imbalan atau pengakuan positif tidak menghambat penggunaan informasi kinerja dalam pengambilan keputusan. Dengan kata lain, para pimpinan dan staf berpendapat bahwa pemberian reward akan dapat meningkatkan penggunaan informasi kinerja dalam mendukung proses pengambilan keputusan. Jadi dapat disimpulkan bahwa pemberian reward dapat berpengaruh positif terhadap implementasi sistem pengukuran kinerja.

Tabel 14 menunjukkan bahwa antara 34,2% sampai dengan 66,7% responden setuju dan sangat setuju telah menggunakan informasi kinerja untuk berbagai kepentingan. Jenis pengambilan keputusan yang paling sering meng-gunakan informasi kinerja berdasarkan jawaban responden adalah untuk menentukan prioritas suatu program/ kegiatan/proyek (66,7%), sedangkan yang paling jarang adalah untuk memberikan imbalan (reward) untuk karyawan (34,2%). Rendahnya jenis aktifitas ini dapat disebabkan oleh rendahnya komit-men pimpinan dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja yang berupa pemberikan reward. Kondisi ini dapat

menyebabkan implementasi sistem pengukuran kinerja tidak akan optimal karena di lain pihak jawaban respoden menunjukkan bahwa pemberian reward akan berpengaruh positif terhadap penggunaan informasi kinerja. Selain itu diperoleh informasi bahwa informasi kinerja sudah cukup sering digunakan untuk menyusun anggaran organisasi, yaitu sebanyak 58,8% respoden setuju dan sangat setuju informasi kinerja telah digunakan untuk hal tersebut.

Hasil Uji Asumsi Klasik

Sebelum uji hipotesis, dilakukan uji asumsi klasik yang meliputi uji normalitas data (skewness/kurtosis) dan nilai residu (uji Kolmogorof Smirnov), uji heteroskedastisitas (uji Glejser), uji multikolinearitas (uji nilai VIF dan tolerance), serta uji linearitas (uji Langrange Multiplier). Hasil dari beberapa uji tersebut menunjukkan bahwa semua variabel penelitian dan nilai residu ketiga persamaan terdistribusi secara normal, tidak terdapat heteroskedastisitas, tidak mengalami gejala multikolinear variabel independen, serta semua model persamaan linear yang digunakan dalam penelitian ini adalah tepat (data hasil uji ada pada peneliti).

Hasil dan Analisis Uji Hipotesis Penelitian

Berdasarkan tabel 15, hasil regresi 1 menunjukkan bahwa pengembangan sistem pengukuran kinerja (y1) terbukti dipengaruhi secara negatif oleh kesulitan menentukan ukuran kinerja (x2) dan terbukti dipengaruhi secara positif oleh komitmen manajemen (x3), otoritas pengambilan keputusan (x4), pelatihan (x5), serta budaya organisasi (x6). Namun, keterbatasan sistem informasi (x1) tidak terbukti berpengaruh secara negatif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja (y1). Terbuktinya pengaruh berbagai faktor tersebut konsisten dengan hasil penelitian Cavalluzzo dan


65

Ittner (2003), serta sesuai dengan pernyataan GAO (1997a) dan The Urban Institute (2002), sedangkan terbuktinya pengaruh budaya organisasi konsisten dengan penelitian Julnes dan Holzer (2001) dan Laurensius (2005).

Tidak signifikannya pengaruh negatif keterbatasan sistem informasi terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja menunjukkan bahwa aparat Pemda DIY tidak mempermasalahkan keterbatasan data dan sistem informasi ketika sedang mengembangkan sistem pengukuran kinerja. Hal ini bisa disebabkan karena terlalu besarnya pengaruh berbagai ketentuan atau peraturan yang mewajibkan setiap instansi pemerintah di Indonesia menyusun Renstra dan Lakip. Kondisi ini menyebabkan penyusunan Renstra dan Lakip tidak selalu didukung dengan data yang berkualitas. Dengan kata lain, kualitas Renstra dan Lakip belum menjadi perhatian utama, namun penyusunan Renstra dan Lakip baru sebatas formalitas untuk memenuhi ketentuan/peraturan saja.

Hasil regresi 2 menunjukkan bahwa akuntabilitas kinerja (y2) terbukti dipengaruhi secara negatif oleh keter-batasan sistem informasi (x1) dan terbukti dipengaruhi secara positif oleh komitmen manajemen (x3), pelatihan (x5), budaya organisasi (x6), serta pengembangan sistem pengukuran kinerja (y1). Namun, kesulitan menentukan ukuran kinerja (x2) tidak terbukti berpengaruh secara negatif terhadap akuntabilitas kinerja (y2). Otoritas pengambilan keputusan (x4) yang dimiliki aparat pemda juga tidak terbukti berpengaruh secara positif terhadap akuntabilitas kinerja (y2). Hasil ini juga menunjukkan bahwa pengembangan sistem pengukuran kinerja (y1) terbukti berpengaruh positif secara langsung terhadap akuntabilitas kinerja (y2). Terbuktinya pengaruh berbagai faktor tersebut terhadap akuntabilitas kinerja konsisten dengan berbagai hasil penelitian

Cavalluzzo dan Ittner (2003), Julnes dan Holzer (2001) dan Laurensius (2005), serta sesuai dengan pernyataan GAO (1997a) dan The Urban Institute (2002), kecuali untuk variabel otoritas pengambilan keputusan.

Hasil regresi 1 dan regresi 2 tersebut menunjukkan bahwa kesulitan menentukan ukuran kinerja muncul menjadi hambatan yang signifikan pada tahap pengembangan sistem pengukuran kinerja, namun tidak menghambat aparat pemda ketika akan menggunakan hasil dari implementasi sistem pengukuran kinerja untuk alat pertanggungjawaban (akuntabilitas kinerja). Kondisi sebaliknya menunjukkan bahwa keterbatasan sistem informasi tidak menghambat pengem-bangan sistem pengukuran kinerja, tetapi cenderung menghambat aparat pemda ketika akan menggunakan hasil dari implementasi sistem pengukuran kinerja untuk alat pertanggungjawaban (akunta-bilitas kinerja). Kondisi ini masuk akal karena kurangnya data kinerja yang lengkap, dapat dihandalkan, dan tepat waktu, tentu akan dapat mengurangi kualitas pertanggungjawaban yang disampaikan oleh aparat pemda kepada berbagai pihak yang berkepentingan.

Hasil regresi 3 menunjukkan bahwa penggunaan informasi kinerja (y3) terbukti dipengaruhi secara negatif oleh keterbatasan sistem informasi (x1) dan terbukti dipengaruhi secara positif oleh komitmen manajemen (x3), pelatihan (x5), budaya organisasi (x6), pengembangan sistem pengukuran kinerja (y1), serta akuntabilitas kinerja (y2). Namun demikian, penelitian ini tidak berhasil membuktikan pengaruh negatif kesulitan menentukan ukuran kinerja (x2) dan pengaruh positif otoritas pengambilan keputusan (x4) terhadap akuntabilitas kinerja (y2) dan peng-gunaan informasi kinerja (y3). Hasil regresi 3 juga menunjukkan bahwa pengembangan sistem pengukuran


66

kinerja (y1) dan akuntabilitas kinerja (y2) terbukti berpengaruh positif secara langsung terhadap penggunaan informasi kinerja (y3). Hal ini berarti bahwa pengembangan sistem pengukuran kinerja (y1) terbukti berpengaruh positif secara langsung terhadap penggunaan informasi kinerja, serta berpengaruh secara tidak langsung terhadap penggunaan informasi kinerja (y3) melalui akuntabilitas kinerja (y2). Hasil yang diperoleh ini konsisten dengan penelitian Cavalluzzo dan Ittner (2003), Julnes dan Holzer (2001), dan Laurensius (2005), serta sesuai dengan pernyataan GAO (1997a), The Urban Institute (2002), kecuali untuk variabel otoritas pengambilan keputusan.

Beberapa hasil regresi tersebut menunjukkan bahwa aparat pemda tidak mengalami masalah yang signifikan dengan kesulitan menentukan ukuran kinerja ketika secara aktual informasi kinerja digunakan untuk pembuatan keputusan atau untuk kepentingan pertanggungjawaban (akuntabilitas kinerja), namun kesulitan menentukan ukuran kinerja akan menghambat aparat pemerintah ketika sedang mengembangkan sistem pengukuran kinerja. Hasil lain menunjukkan bahwa aparat pemda tidak mengalami masalah yang signifikan dengan keterbatasan sistem informasi sampai informasi kinerja secara aktual digunakan untuk pembuatan keputusan dan alat pertanggungjawaban (akuntabilitas kinerja). Hasil ini konsisten dengan hasil peneliti Cavalluzzo dan Ittner (2003) yang menyatakan bahwa keterbatasan sistem informasi tidak menghalangi pengembangan sistem pengukuran kinerja, tetapi akan mempersulit pencapaian akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kineja. Selanjutnya, diperoleh bukti bahwa pengembangan sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif secara langsung terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja serta berpengaruh positif secara

tidak langsung terhadap penggunaan informasi kinerja untuk mendukung pengambilan keputusan setelah informasi kinerja yang dihasilkan oleh imple-mentasi sistem pengukuran kinerja digunakan untuk akuntabilitas kinerja.

Tidak terbuktinya pengaruh positif otoritas pengambilan keputusan terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja menunjukkan bahwa otoritas pengambilan keputusan yang selama sudah dimiliki oleh aparat pemda belum mampu mendorong aparat pemda agar lebih sering menggunakan informasi kinerja untuk pertanggung-jawaban (akuntabilitas kinerja) dan untuk men-dukung proses pengambilan keputusan. Kondisi ini dimungkinkan terjadi karena pemberian otoritas pengambilan keputusan yang sudah dilakukan belum didukung dengan pemberian reward secara pro-porsional kepada aparatnya yang ber-prestasi, khususnya yang terkait dengan implementasi sistem pengukuran kinerja. Fakta ini terbukti dengan belum seringnya Pemda DIY menggunakan informasi kinerja untuk memberikan reward (tabel 14) dan belum seringnya Pemda DIY memberikan reward terhadap aparatnya yang berprestasi (tabel 11). Padahal keberadaan reward ini akan berpengaruh positif terhadap imple-mentasi sistem pengukuran kinerja secara keseluruhan (tabel 13). Dengan demikian, alasan yang dapat dikemukakan adalah meskipun para aparat pemda sudah memiliki otoritas pengambilan keputusan, namun karena belum diterap-kannya mekanisme pemberian reward secara proporsional membuat motivasi atau dorongan untuk meng-gunakan hasil implementasi sistem pengukuran kinerja menjadi berkurang. Kondisi ini menyebabkan otoritas pengambilan keputusan belum berpeng-aruh terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja di Pemda DIY.

Berdasarkan beberapa hasil regresi tersebut maka disimpulkan bahwa


67

hipotesis pertama (H1) dapat diterima kecuali pengaruh negatif keterbatasan sistem informasi terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja. Hipotesis kedua (H2) juga dapat diterima kecuali pengaruh negatif kesulitan menentukan ukuran kinerja terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Hipotesis ketiga (H3), kelima (H5), dan keenam (H6) dapat diterima yaitu komitmen manajemen, pelatihan, dan budaya organisasi berpengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja dapat diterima. Hipotesis keempat (H4) dapat diterima kecuali pengaruh positif otoritas pengambilan keputusan terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Terakhir, hipotesis ketujuh (H7) dapat diterima yaitu pengembangan sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif secara langsung terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja, serta berpengaruh secara tidak langsung terhadap penggunaan informasi kinerja melalui akuntabilitas kinerja.

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN

Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen manajemen, pelatihan, serta budaya organisasi terbukti berpengaruh secara positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Otoritas pengambilan keputusan terbukti ber-pengaruh positif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, namun tidak berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja. Keterbatasan sistem informasi berpengaruh negatif terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja, namun tidak terbukti berpengaruh negatif terhadap

pengembangan sistem pengukuran kinerja. Di lain pihak, kesulitan menentukan ukuran kinerja terbukti berpengaruh negatif terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja, namun tidak terbukti berpengaruh negatif terhadap akunta-bilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja.

Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa pengembangan sistem pengukuran kinerja terbukti berpengaruh positif secara langsung terhadap akuntabilitas kinerja dan penggunaan informasi kinerja, serta berpengaruh positif secara tidak langsung terhadap penggunaan informasi kinerja untuk mendukung pengambilan keputusan setelah informasi kinerja yang dihasilkan oleh implementasi sistem pengukuran kinerja digunakan untuk akuntabilitas kinerja.

Pendapat responden terhadap kondisi implementasi sistem pengukuran kinerja di Pemda DIY menunjukkan bahwa tingkat pengembangan sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja, dan penggunaan informasi kinerja pada tingkat ‘sedang’. Oleh karena itu, apabila Pemda DIY berkeinginan meningkatkan kualitas implementasi sistem pengukuran kinerjanya maka sudah seharusnya Pemda DIY mengembangkan sistem pengukuran kinerjanya secara komprehensif dan terintegrasi ke dalam manajemen peng-ambilan keputusan.

Beberapa keterbatasan penelitian yang disebabkan karena penggunaan ukuran persepsi, tidak dilakukannya wawancara, tidak digunakannya data kuantitatif dan kualitatif kinerja pemda, serta tidak dilibatkannya pihak legislatif dalam penelitian ini menyebabkan generalisasi atas hasil penelitian ini harus dilakukan secara hati-hati. Namun demikian, hal ini tidak mengurangi harapan peneliti agar hasil penelitian ini dapat dimanfaatkan untuk perbaikan dan peningkatan kinerja instansi pemerintah


68

serta menambah khazanah ilmu penge-tahuan di bidang akuntansi sektor publik.

Hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan kepada instansi pemerintah dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja. Di masa mendatang, instansi pemerintah harus dapat mengembangkan sistem pengukuran kinerja secara komprehensif dan terintegrasi ke dalam manajemen pengambilan keputusan, dengan memperhatikan berbagai faktor yang berpengaruh terhadap sukses-gagalnya implementasi sistem pengukuran tersebut. Agar implementasi sistem pengukuran kinerja dapat meningkatkan kinerja pemerintah maka pemerintah harus menjalankan mekanisme reward program secara proporsional, meningkatkan kualitas sistem informasi dan memberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan. Hal penting lainnya yang juga harus dilakukan

oleh pemerintah adalah meningkatkan komitmen aparatnya serta menumbuhkan sikap aparatnya yang terbuka terhadap inovasi dan perubahan yang akan meningkatkan kinerja organisasi.

Untuk penelitian selanjutnya, peneliti berharap agar melakukan wawancara untuk meningkatkan pemahaman atas jawaban yang diberikan oleh responden, melibatkan pihak legislatif untuk menilai sikap dan komitmennya terhadap pengem-bangan sistem pengukuran kinerja, serta memperluas obyek penelitian untuk meningkatkan kemampuan generalisasi simpulan hasil penelitian dan untuk perbandingan hasil penelitian yang terkait dengan implementasi sistem pengukuran kinerja di instansi pemerintah.


69

DAFTAR PUSTAKA

Artley, Will. 2001. The Performance Management Handbook Volume 3: Establisihing Accountability for Performance. USA: Performance-Based Management Special Interest Group (PBMSIG).

Bastian, Indra. 2006. Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar. Erlangga, Jakarta.

Cavalluzzo, Ken S. dan Christopher D. Ittner. 2003. Implementing Performance Measurement Innovations: Evidence from Government. www.SSRN.com, 1-54 (diakses Mei 2006).

GAO. 2005a. Managing For Results: Enhancing Agency Use of Performance Information for Management Decision Making. MD: General Accounting Office, Gaithersburg, GAO-05-927.

GAO. 2005b. Performance Measurement and Evaluation: Definitions and Relationships. MD: General Accounting Office, Gaithersburg, GAO-05-739SP.

GAO. 2001. Managing For Results: Federal Managers’ Views on Key Management Issues Vary Widely Across Agencies. MD: General Accounting Office, Gaithersburg, GAO-01-592.

GAO. 1997a. Managing For Results: Analytic Challenges in Measuring Performance. MD: General Accounting Office, Gaithersburg, GAO/HEHS/GGD-97-138.

GAO. 1997b. The Government and Performance Results Act: Government-Wide Implementation will be Uneven. MD: General

Accounting Office, Gaithersburg, GAOGGD-97-109.

Harimurti, Yohanes. 2004. Problematika Suatu Instansi Pemerintah dalam Menyusun Indikator Kinerja, Tinjauan dari Dimensi Value For Money. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Sektor Publik Volume 5 Nomor 2, 1-9.

Julnes, Patria de Lancer dan Marc Holzer. 2001. Promoting the Utilization of Performance Measures in Public Organization: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation. Public Administration Review Volume 61 Nomor 6, 693-708.

Kloot, Louise. 1999. Performance Measurement and Accountability in Victorian Local Government. International Journal of Public Sector Management Volume 12 No. 7, 565-583.

Kravchuk, Robert S. and Ronald W. Schack. 1996. Designing Effective Performance Measurement Systems under The Government Performance and Results Act of 1993. Public Administration Review Volume 56 Nomor 4, 348-358.

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. 2001. Organizational Behavior. International fifth edition. McGraw Hill-Irwin, New York.

Laurensius, Ferry. 2005. Pengaruh Faktor-Faktor Rasional, Politik, dan Kultur Organisasi terhadap Pemanfaatan Informasi Kinerja Instansi Pemerintah Daerah. Tesis. Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.


70

Lembaga Administrasi Negara (LAN) Republik Indonesia. 2003. Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. LAN. Jakarta.

Mahmudi dan Mardiasmo. 2004. Local Government Performance Measurement in the Era of Local Autonomy: The Case of Sleman Regency Yogyakarta. Sosiosains Volume 17 Nomor 1, 117- 133.

Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor Publik. Andi, Yogyakarta.

Mwita, John Isaac. 2000. Performance Management Model: A Systems-Based Approach to Public Service Quality. The International Journal Of Public Sector Management, Vol. 13 No. 1, 19-37.

Poister, Theodore H. dan Gregory Streib. 1999. Performance Measurement in Municipal Government: Assessing the State of the Practice. Public Administration Review Volume 59 Nomor 4, 325-335.

Poole, Dennis L., Jill K. Davis, Jane Reisman, Joan E. Nelson. 2001. Improving the Quality of Outcome Evaluation Plans. Nonprofit Management & Leadership, 11 (4), 405-421.

Solikin, Akhmad. 2005. Accountability Reporting in Indonesia: When Self-Serving Attributions Exaggerate Perceived Performance. Jurnal Akuntansi Pemerintah Volume 1 Nomor 1, 21-33.

Tamada, Yasunari dan Tsung-Sheng Tsai (Academia Sinica). 2003. Allocation of Decision-Making Authority with Principal’s Reputation Concerns. www.SSRN.com, (diakses Mei 2006).

The Urban Institute. 2002. How and Why Nonprofits Use Outcome Information. The Urban Institute, Washington, D.C.

Tucker, Laura dan Katherine Willoughby. 2002. Use and The Effects of Using Performance Measures for Budgeting, Management, and Reporting. Case Study: Dekalb County, Georgia.

LAMPIRAN

Tabel 1. Distribusi Kuesioner Penelitian


71

Pemerintah Daerah Jumlah Kuesioner

Disebar Kembali Tidak Lengkap

Di Analisis %

Provinsi DIY 59 45 5 40 17,92% Kota Yogyakarta 48 35 2 33 17,92% Sleman 62 48 5 43 20,42% Bantul 58 45 2 43 16,67% Kulon Progo 63 54 5 49 13,33% Gunung Kidul 45 34 2 32 13,75%

Jumlah Responden 335 261 21 240 100,00% Tabel 2. Karakteristik Demografi Responden

Tabel 3. Perbandingan Kisaran dan Rata-rata Teoritis dengan Aktual

Tabel 4. Rangkuman Perbandingan Hasil Penelitian Antar Pemda (Nilai Rata-rata)

Variabel Penelitian Sleman Bantul Kulon Progo Provinsi Gunung

Kidul Pemkot All

Keterbatasan 12,40 13,33 13,08 13,55 11,69 10,91 12,60

Karateristik Jumlah % Karateristik Jumlah % Usia: 30 – 40 41 – 50 50 <

44

154 42

18,3% 64,2% 17,5%

Jenis Kelamin: Laki-laki Wanita

164 76

68,3% 31,7%

Pendidikan Terakhir: SLTA Diploma S1/D IV S2

5

11 144 80

2,1% 4,6%

60,0% 33,3%

Jabatan Saat Ini: Eselon II Eselon III Eselon IV

1

52 187

0,4%

21,7% 77,9%

Masa Kerja: ≤ 10 11 – 20 21 – 30 30 <

25

142 70 3

10,4% 59,2% 29,2% 1,3%

Variabel Penelitian jml item

kisaran rata-rata Standar Deviasi teoritis aktual teoritis aktual

Keterbatasan Sistem Informasi (x1) 4 4 - 16 6 - 20 10 12,60 3.00 Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja (x2) 6 6 - 30 11 - 26 18 17,96 3.68 Komitmen Manajemen (x3) 8 8 - 40 16 - 38 24 27,84 4.07 Otoritas (x4) 1 1 - 5 1 - 5 3 2,99 0.94 Pelatihan (x5) 5 0 - 5 0 - 5 2.5 2,89 1.53 Budaya Organisasi (x6) 6 6 - 30 10 - 30 18 19,45 3.89 Pengembangan Sistem (y1) 5 5 - 25 10 - 25 15 18,31 3.32 Akuntabilitas Kinerja (y2) 4 4 - 20 7 - 20 12 14,18 2.40 Penggunaan Informasi Kinerja (y3) 13 13 - 65 22 - 64 39 44,80 8.81


72

Sistem Informasi (x1) Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja (x2) 17,77 18,72 17,04 19,15 17,53 17,58 17,96 Komitmen Manajemen (x3) 29,23 26,21 26,96 27,15 29,47 28,73 27,84 Otoritas (x4) 3,12 2,72 3,22 2,93 2,88 3,03 2,99 Pelatihan (x5) 3,05 2,51 2,98 2,93 3,00 2,88 2,89 Budaya Organisasi (x6) 22,26 18,35 19,24 18,65 18,56 19,36 19,45 Pengembangan Sistem (y1) 19,72 17,79 18,22 17,60 17,88 18,55 18,31 Akuntabilitas Kinerja (y2) 14,47 13,37 14,59 14,05 13,94 14,61 14,18 Penggunaan Informasi Kinerja (y3) 48,26 42,30 44,73 43,73 45,47 44,30 44,80

Tabel 5. Tabel hasil uji ANOVA

Variabel Penelitian Lavene's Test Test of Between-Subjects

Effects

sig. F sig. Adj. R2

Keterbatasan Sistem Informasi (x1) 0,233 4,604 0,001 0,070 Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja (x2) 0,012 2,045 0,073 0,021 Komitmen Manajemen (x3) 0,272 4,758 0,000 0,073 Otoritas (x4) 0,000 1,647 0,148 0,013 Pelatihan (x5) 0,188 0,687 0,634 -0,007 Budaya Organisasi (x6) 0,147 6,536 0,000 0,104 Pengembangan Sistem (y1) 0,115 2,346 0,042 0,027 Akuntabilitas Kinerja (y2) 0,008 1,708 0,133 0,015 Penggunaan Informasi Kinerja (y3) 0,030 2,250 0,050 0,025

Tabel 6. Statistik Deskriptif Variabel Keterbatasan Sistem Informasi

Item Pertanyaan Mean Std. Dev.

% S dan SS

Kondisi berikut ini menghalangi pengembangan sistem pengukuran kinerja atau penggunaan informasi kinerja: 1. Kesulitan memperoleh data pengukuran kinerja yang

akurat dan dapat dipercaya 3,33 1,07 54,6% 2. Kesulitan untuk memperoleh data pengukuran kinerja

dengan tepat waktu 3,44 0,99 57,1% 3. Adanya biaya lebih yang tidak sebanding dengan

informasi yang saya peroleh untuk mengumpulkan data pengukuran kinerja diperlukan 2,68 0,95

23,8%

4. Ketidakmampuan sistem informasi yang ada untuk memberikan data yang diperlukan dalam pengukuran kinerja 3,14 1,01

43,4%

Tabel 7. Statistik Deskriptif Variabel Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja


% S dan SS


73

Berbagai kondisi berikut ini menghalangi pengembangan sistem pengukuran kinerja atau penggunaan informasi kinerja: 1. Kesulitan menentukan indikator kinerja yang tepat 3,19 0,94 47,1% 2. Kesulitan mengukur kinerja suatu program yang hasilnya

baru akan diperoleh di masa depan 3,38 0,98

58,8% 3. Kesulitan membedakan antara hasil yang disebabkan

oleh program bersangkutan dengan hasil yang disebabkan oleh faktor-faktor lain 3,07 0,97

42,5%

4. Kesulitan menggunakan informasi kinerja untuk meningkatkan kualitas suatu program 2,89 0,91

33,4%

5. Kesulitan menggunakan informasi kinerja untuk menentukan tujuan kinerja yang baru 2,78 0,85

25,8%

6. Kesulitan menggunakan informasi kinerja untuk merevisi tujuan kinerja yang sudah ada 2,65 0,87

23,0%

Tabel 8. Statistik Deskriptif Variabel Komitmen Manajemen


% S dan SS

1. Pimpinan selalu menunjukkan komitmen yang kuat untuk mencapai hasil suatu program/kegiatan/proyek 3,83 0,84

76,7%

2. Pimpinan selalu mengalokasikan sumber daya yang ada seperti dana, SDM, dan waktu untuk digunakan dalam pengukuran kinerja 3,51 0,89

62,1%

3. Pimpinan selalu menugaskan stafnya untuk mengevaluasi kinerja programnya 3,75 0,87 74,2%

4. Pimpinan selalu menugaskan masing-masing unit kerjanya untuk mengevaluasi kinerja programnya 3,80 0,79

78,8%

5. Organisasi selalu mengumpulkan data yang akurat dan dapat dipercaya untuk digunakan dalam pengukuran kinerja 3,49 0,95

58,7%

6. Organisasi selalu menggunakan pembanding atau kriteria (benchmark) yang tepat untuk mengevaluasi kinerja organisasi 3,20 0,92

41,2%

7. Kurangnya komitmen atau dukungan dari pimpinan untuk menggunakan informasi kinerja tidak menghalangi implementasi sistem pengukuran kinerja di instansi saya 2,99 0,98

36,3% 8. Kurangnya komitmen atau dukungan dari para anggota

DPRD untuk menggunakan informasi kinerja tidak menghalangi implementasi sistem pengukuran kinerja di instansi saya 3,28 0,96

55,4% Tabel 9. Statistik Deskriptif Variabel Otoritas Pengambilan Keputusan


% S dan SS

Responden memiliki otoritas dalam membuat keputusan yang diperlukan untuk membantu organisasi mencapai berbagai tujuan strategis

2,99 0,94 30,4%

Tabel 10. Statistik Deskriptif Variabel Pelatihan


%


74

Pelatihan yang telah diberikan kepada: 1. Membuat perencanaan strategis (renstra) 0,74 0,44 25.7% 2. Menentukan tujuan kinerja suatu program/kegiatan/

proyek 0,66 0,48 22.8% 3. Mengembangkan berbagai indikator kinerja suatu

program/kegiatan/proyek 0,60 0,49 20.8% 4. Menggunakan informasi kinerja dalam mendukung

proses pembuatan keputusan 0,40 0,49 13.9% 5. Menghubungkan antara pencapaian kinerja suatu

program/kegiatan/proyek dengan tujuan strategis organisasi 0,49 0,50 16.9%

Tabel 11. Statistik Deskriptif Variabel Budaya Organisasi


% S dan SS

1. Pimpinan selalu melakukan inovasi dan perubahan organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi 3,41 0,92

55,4%

2. Pimpinan selalu berpandangan bahwa informasi kinerja sangat penting dalam mendukung pembuatan keputusan 3,86 0,76

79,2%

3. Karyawan selalu menerima inovasi dan perubahan organisasi untuk perbaikan kinerja instansi 3,26 0,87

47,5%

4. Karyawan sudah memahami bahwa pengukuran kinerja merupakan alat yang dapat meningkatkan kinerja instansi 3,35 0,92

54,2%

5. Organisasi selalu memberikan imbalan (reward) atas upaya peningkatan kinerja organisasi 2,80 1,02

30,8%

6. Organisasi selalu memberikan imbalan (reward) atas upaya pengambilan resiko yakni menggunakan berbagai ide inovatif untuk meningkatkan kinerja organisasi 2,77 1,01

29,2%

Tabel 12. Statistik Deskriptif Variabel Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja


% S dan SS

1. Indikator outcome selalu digunakan oleh instansi di tempat saya bekerja 3,65 0,92 64,1%

2. Indikator output selalu digunakan oleh instansi di tempat saya bekerja 3,77 0,87 73,0%

3. Ukuran kepuasan yang dirasakan oleh pengguna jasa layanan publik selalu digunakan oleh instansi di tempat saya bekerja 3,60 0,87

57,6%

4. Ukuran kualitas layanan publik selalu digunakan oleh instansi di tempat saya bekerja 3,70 0,86

64,6%

5. Ukuran efisiensi kinerja suatu program / kegiatan / proyek selalu digunakan oleh instansi di tempat saya bekerja 3,60 0,85

62,1%

Tabel 13. Statistik Deskriptif Variabel Akuntabilitas Kinerja


% S dan SS


75

1. Pimpinan dan staf selalu mempertanggungjawabkan (accountable) hasil dari suatu program / kegiatan / proyek yang telah dilakukan 3,91 0,68

80,9%

2. Karyawan selalu menerima pengakuan positif atas perannya dalam pencapaian tujuan strategis organisasi 3,49 0,83

58,0%

3. Pimpinan dan staf selalu terlibat bersama-sama dalam mengevaluasi hasil suatu program / kegiatan / proyek 3,71 0,83

70,9%

4. Kurangnya insentif berupa imbalan atau pengakuan positif, tidak menghambat penggunaan informasi kinerja dalam pengambilan berbagai keputusan di organisasi 3,06 1,00

40,4% Tabel 14. Statistik Deskriptif Variabel Penggunaan Informasi Kinerja


% S dan SS

Informasi kinerja sudah sering digunakan untuk : 1. Menentukan prioritas program / kegiatan / proyek 3,62 0,87 66,7% 2. Mengalokasikan sumber daya yang ada 3,58 0,84 65,4% 3. Mengadopsi pendekatan baru suatu program 3,45 0,84 56,7% 4. Mengubah proses kerja yang dapat meningkatkan kinerja

organisasi 3,55 0,92 62,1% 5. Mengkoordinasikan pelaksanaan program dengan

organisasi lain, baik internal maupun eksternal 3,63 0,85

65,4% 6. Memperbaiki indikator kinerja program 3,61 0,85 64,6% 7. Menetapkan tujuan kinerja yang baru 3,55 0,90 60,8% 8. Merevisi tujuan kinerja yang sudah ada 3,47 0,91 58,0% 9. Menetapkan sasaran pekerjaan untuk karyawan 3,31 0,92 47,1% 10. Memberikan imbalan (reward) untuk karyawan 2,96 1,04 34,2% 11. Menyusun anggaran organisasi 3,48 0,97 58,8% 12. Membuat keputusan masalah pendanaan organisasi 3,35 1,01 50,4% 13. Membuat perubahan manajemen dalam organisasi 3,25 1,01 43,8%

Tabel 15. Determinan Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja, Akuntabilitas Kinerja, dan Penggunaan Informasi Kinerja

Variabel Hipo-tesis

Regresi 1 (y1) Regresi 2 (y2) Regresi 3 (y3) B t Sig. B t Sig. B t Sig.

x1 - - 0,023 - 0,381 0,704 - 0,085 - 1,991 0,048 - 0,330 - 2,252 0,025 x2 - - 0,111 - 2,175 0,031 - 0,067 - 1,839 0,067 0,040 0,326 0,745 x3 + 0,132 2,598 0,010 0,075 2,063 0,040 0,567 4,573 0,000 x4 + 0,479 2,571 0,011 0,038 0,287 0,775 0,069 0,153 0,878 x5 + 0,305 2,310 0,022 0,473 5,045 0,000 0,773 2,307 0,022 x6 + 0,285 5,079 0,000 0,094 2,251 0,025 0,385 2,694 0,008 y1 + * * * 0,102 2,215 0,028 0,511 3,235 0,001 y2 + * * * * * * 0,454 2,040 0,042

Adj. R2 0,411 0,443 0,525 F 28,778 28,113 33,966 Sig. 0,000 0,000 0,000

Documents

3.Muh Nurkhamid