Dr ZORAN RADOJEVI Dr RADE STANKOVI Dr MILORAD RAKONJAC

ORGANIZACIONI DIZAJN(AUTORIZOVANA PREDAVANJA)

Beograd, 2010

SADRAJ

1. UVOD U ORGANIZACIJU DIZAJNA 2. NAJVANIJI POJMOVI 3. ULOGA I ZNAAJ STRUKTUIRANJA ORGANIZACIONOG DIZAJNA 4. ORGANIZACIONA STRUKTURA 4.1. ORGANIZACIONE EME 4.2.MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE 4.2.1. LINIJSKI MODEL 4.2.2. LINIJSKO-TABNI MODEL 4.2.3. FUNKCIONALNI MODEL 4.2.4. DIVIZIONI MODEL 4.2.5. PROJEKTNI MODEL 4.2.6. MATRINI MODEL 4.2.7. STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE 4.2.8. INOVATIVNI MODEL 4.2.9. SAVREMENI MODEL 5. INSTITUCIONALNI OBLICI ORGANIZOVANJA 5.1. INDIVIDUALNO VLASNITVO PREDUZETNIK 5.2. ORTAKO DRUTVO 5.3. KOMANDITNO DRUTVO 5.4. DRUTVO SA OGRANIENOM ODGOVORNOU 5.5. AKCIONARSKO DRUTVO5.6.

INTEGRACIJE2

5.7. GRUPACIJE PREDUZEA 6. LITERATURA

1. UVOD U ORGANIZACIJU DIZAJNA Organizacija je nauna disciplina kroz oblik i formu institucionalnog ustrojstva drutvene delatnosti, stanje i struktura.Organizacija je radna celina, svrsishodno povezan i usklaen rad ljudi i sredstva ijim delovanjem treba da se ostvare postavljeni ciljevi na razliitim podrujima drutvene delatnosti (ekonomskom, zdravstvenom, obrazovnom, politikom, vojnom, religioznom i dr). Organizaciju ini sistem funkcija koje pojedinci obavljaju da bi postigli odreene ciljeve, ljudi koji ove funkcije obavljaju menjaju se, a smisao i znaenje funkcije ostaje isto. Organizacija je skup odreenih uloga, a drutvene grupe skup ljudi. Struktura i funkcija organizacije u savremenom drutvu prilagoavaju se spoljanjim promenama, ili tako da se ouva integritet organizacije kao celine. Organizacija kao nauna disciplina, odnosno nauka primenom odgovarajuih naunih metoda izuava pojave, zakonitosti i faktore u vezi sa uslovima nastajanja, razvoja, organizovanja, konstituisanja i funkcionisanja organizacionih sistema pri ostvarivanju njihovih ciljeva, ali isto tako formuliu i principe i metode njihove konstitucije organizovanja i funkcionisanja. Organizacija koja ui je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vri transfer znanja i modifikuje svoje ponaanje na nain koji reflektuje nova znanja.

3

Sistem se definie kao celina sastavljena iz delova (podsistema) koji imaju svoju funkciju, pa su kao takvi u meusobnoj interakciji. Preduzee sa svojom okolinom vri razmenu informacija, energije i materijalnih vrednosti. To govori da je sistem u stanju dinamike ravnotee. Prilagoavanje organizacije okolini vri se promenom programa rada, promenom planova rada, procesa u organizaciji, promenom unutranje strukture, promenama kvaliteta proizvoda i usluga i njihovih cena. Dinamika ravnotea je ivotna ravnotea. To je ravnotea pri kojoj se uspeno vri transformacija raznih izvora i razmena sa okolinom. Sistemi mogu biti : ZATVORENI I OTVORENI.Zatvoreni sistem ne uzima u obzir uticaj okoline i razmenu. Moe se rei da takvi sistemi ne postoje. Otvoreni sistemi uzimaju u obzir uticaj okoline i razmene. OKOLINA

Sl.1 Dejstvo sistema (ravnotea) Tehnoloki proces proizvodnje posmatramo kao veliki niz operacija, onda moemo rei, da je ulaz u transformacioni sistem proces, koji se sastoji od : materijala, ljudi, opreme, objekata-zgrada, finansija, znanja i informacija. Sav ulazni materijal se transformie u izlaz i to : proizvod, usluge i otpad. Da bi se obavila kvalitetna transformacija, neophodni su kvalitetni ulazni resursi (to se vidi na slici 2). Pre ulaska u transformacioni proces treba izvriti kontrolu materijala. -materijali -ljudi -oprema -zgrade -finansije -znanje -informacije

TRANSFORMACIONI ulaz PROCESI

izlaz

Sl.2 Transformacioni proces proizvodnje Isti treba da odgovarastandardu koji je definisan, da bi izlaz omoguio odgovarajui (zadovoljavajui) kvalitet proizvoda ili usluge. Ljudi koji rade na kontrolisanju materijala moraju biti struni i adekvatnog zanimanja da obave kvalitetan prijem, prate proces transformacije, da bi izlaz bio eljeni kvalitet proizvoda (usluge).4

Svaki od nabrojanih resursa ima svoje karakteristike, koje su specifine, ali one nisu sada razmatrane. Svako preduzee (proizvodni sistem), iskazuje se kao proizvodno-poslovni sistem kroz svoje poslovanje, koje mu omoguuje da opstane na tritu. Tenja je da ostvari min-max metodu, a to govori da treba ostvariti takav proizvodni/usluni proces, koji e doneti maksimalno ostvarenje (dobit ili profit), uz minimalna ulaganja. Ta min-max metoda mora uvek biti na umu svih zaposlenih, koji sudeluju u procesu transformacije procesa, koji se skraeno naziva proizvodnja/usluge. Na slici 3 dat je prikaz Q-C dijagram

Tv Tc

K

D QkSlika 3 Q-C dijagram (KOLIINA PROIZVODA TROKOVI) Q[ Qk[ Cp[ Ck[ Tc[ Tv[ D[ ] koliina jedinice proizvoda za jednu godinu, ] kritina koliina proizvoda za jednu godinu, ] ukupna cena prodaje za jednu godinu, ] ukupna cena kotanja za jednu godinu, ]- stalni (konstantni) trokovi godinje proizvodnje, ]- promenljivi (varijabilni)trokovi godinje proizvodnje, ]- dobit od godinje proizvodnje za odredjeni broj jedinice proizvoda. Cena prodaje za godinju koliinu jedinice proizvoda :

Ck Cp

5

Cp=cpQ[ cp[

]

]- jedinina cena prodaje proizvoda.

Cena kotanja za godinju koliinu jedinice proizvoda : Ck=Tc+ckQ[ ck[ ]

] jedinina cena kotanja proizvoda

Dobit od godinje proizvodnje D=Cp-Ck[ ]- ukupna cena kotanja za godinju koliinu proizvoda Ck=Tc+Tv[ ]

Izraunavanje kritinog obima proizvodnje za taku k.iznosi : Cp=Ck cpQ=Tc+ckQ Ako reimo jednainu po Q, onda imamo Q(cp-ck)=T, zatim imamo: Qk=

Na osnovu kritinog obima proizvodnje moemo izraunati veliinu trokova.

2. NAJVANIJI POJMOVI

Organizacija je oblik i forma institucionalnog ustrojstva drutvene delatnosti, stanje i struktura, nauna disciplina. Organizacija je prevashodno radna celina, svrsishodno povezan i usklaen rad ljudi i sredstava, ijim delovanjem treba da se ostvare postavljeni ciljevi na razliitim podrujima drutvene delatnosti (ekonomskom, zdravstvenom, obrazovnom, politikom, vojnom, religioznom itd)... Za organizaciju je od osnovnog znaaja njena struktura, a ne sastav, dok je u neorganizovanim drutvenim grupama obrnuto. Organizacija je skup odreenih uloga, a drutvena grupa skup ljudi...Struktura i funkcija organizacije u savremenom drutvu prilagoavaju se spoljanjim promenama, ali tako da se6

ouva integritet organizacije kao celine. Organizacija kao nauna disciplina, odnosno nauka, primenom odgovarajuih naunih metoda izuava pojave, zakonitosti i faktore u vezi sa uslovima nastajanja, razvoja, organizovanja, konstituisanja i funkcionisanja organizacionih sistema pri ostvarivanju njihovih ciljeva, ali, isto tako, formulie i principe i metode njihove konstitucije organizovanja i funkcionisanja.(5) Organizacija u irem smislu obuhvata sledee oblasti: ovek i njegov rad, predmet rada i sredstva za rad, organizacija rada, organizacione ekonomske strukture, struktura organizacije, voenje poslova u organizaciji, organizacija upravljanja, produktivnost i efikasnost poslovanja, specifine pojave u organizaciji. Nauka o organizaciji je multidisciplinarna oblast koja obuhvata naune discipline iz drutvenih, prirodnih i tehnikih nauka. Mnogobrojne metode koje se koriste su sledee: 1. Nauno posmatrane i prikupljene injenice 2.Nauna analiza i zakljuivanje; 3.Eksperiment i merenje rezultata; 4. Inovacija i racionalizacija. (3) Sem ukazanih koriste se i druge brojne metode i tehnike koje se u istraivanjima primenjuju. Imamo brojne pravce o teoriji organizacije. Najee su sledei: 1. Klasine teorije; 2.Meuljudski odnosi u organizaciji; 3.Teorije o ponaanju u organizaciji; 4.Nauka o upravljanju; 5.Sistemski pristup; 6.Situacioni pristup.(3) Sem ukazanog neophodno je definisati razne oblasti koje se primenjuju u okviru organizacije. Organizaciona ema je grafiki prikaz organizacione strukture. Iako se u njoj uoavaju samo statiki elementi organizacione strukture, ona je najee korieno organizaciono sredstvo. Iz njenog sadraja je uoljiva izvrena podela rada u preduzeu (funkcije), odnosno nain grupisanja poslova i zadataka po organizacionim jedinicama. Analizom organizacionih ema se postie dobar uvid u hijerarhijsku strukturu organizacije. Sem generalnih, koriste se i detaljne organizacione eme koje predstavljaju dalju razradu prethodnih, do nivoa radnog mesta, odnosno pojedinca(5). esto se u praksi meaju pojmovi organizacione eme, pa je neophodno definisati i strukturu. Organizaciona struktura je organizaciona kompozicija svih elemenata, funkcija i inilaca sistema u skladu sa ciljevima preduzea. Organizaciona struktura preduzea se uspostavlja sprovoenjem podele rada, formiranjem organizacionih jedinica, definisanjem hijerarhijske strukture organa upravljanja i uspostavljanjem instrumenata i modela koordinacije i komunikacije. Organizaciona struktura je definisani skup organizacionih uloga, veza i odnosa, za grupe i pojedince u preduzeu. Stabilnost organizacije ne podrazumeva7

nepromenljivost strukture i funkcija. Grafiki prikaz organizacione strukture naziva se organizaciona ema, organigram.(5). Dananja proizvodnja je fleksibilna pa je podlona promenama. Te promene se zasnivaju na promenljivoj koliini i zahtevima kupca, na asortimanu razliitih srodnih proizvoda. Ovo se pre svega odnosi na zahteve trita. Zbog napred nabrojanog posebno je potrebno kvalitetno poznavati organizacionu transformaciju. Organizaciona transformacija je princip uvoenja promena, koji po svom sadraju odgovara uslovima diskontinuiteta. Koncept organizacione transformacije u svom sadraju ima kreiranje i sprovoenje inovacija koje u postojeem stanju organizacije nemaju znaajniji oslonac. Ovaj cilj se moe postii radikalnim redizajniranjem svih elemenata organizacionog sistema i primenom reenja u tekuem vremenu. S obzirom na oblast moguih reenja, razlikuju se etiri pravca organizacione transformcije: STRATEKO, STRUKTURNO, PROCESNO I BIHEVIORALNO transformisanje sistema.(5) Strategija nam govori o budunosti preduzea. Strategija je planska odluka o osnovnim nainima ostvarivanja ciljeva poslovanja. Ona se odnosi na ljudske resurse, proizvodne resurse, resurse reprodukcionog materijala i dr. Strategija preduzea je skup pravila odluivanja i vodi preduzea u budunost zbog ostvarivanja buduih ciljeva. Strateki ciljevi su definisani za budunost koja se odnosi na egzistenciju preduzea i obezbeivanje kontinualnog eljenog razvoja preduzea. Struktura je ranije definisana, kao i proces bihevioralno transformisanje se odnosi na istraivanje oveka istraivanje novih potreba i unutranjih pobuda, odnosno motivacije za rad, istraivanje sloenog uticaja ljudskog ponaanja i ljudskih odnosa, kao faktore u poveanju efikasnosti rada, bez obzira na njegovo mesto u organizacionoj strukturi. Nii oblik organizacione transformacije su organizacione promene. Zbog toga je neophodno definisati :Organizacione promene su svaka promena u organizacionom sistemu koja dovodi do promena u njegovoj strukturi ili procesima rada. Cilj organizacionih promena je unapreenje efikasnosti funkcionisanja ili poboljanje odnosa izmeu elemenata u sistemu. Predmet organizacionih promena se najee sagledava u organizacionoj strukturi, organizaciji procesa rada ili u ponaanju i odnosima izmeu lanova organizacije ili u nekoj od kombinacija svih ovih elemenata. Prema dinamici i sistemu diskontinuiteta koji sadre, organizacione promene se svrstavaju u inkrementalne, transformacione i revolutivne.(5) Interkrement je latinski rastanje, porast i prirataj. Transformisati znai preoblikovanje ili preobraenje, pretvaranje. Revolutivne znai prevrat. Organizacioni razvoj su napori usmereni na celu organizaciju ili velike podsisteme upravljanje odozgo, koji su planirani sa namerom da se unapredi kvalitet organizacije i efikasnost. Pristup uvoenju planiranih, inkrementalnih (usavravajuih) promena zasnovan na promeni znanja i ponaanja lanova organizacije. Njega karakterie teorijski oslonac i bihejvioristikim naukama i tenja da se promena akumulira kroz veliki broj malih doprinosa na elementima sistema. Naglasak na ljude govori o tome od koga ona zavisi i od koga se oekuje najvei doprinos. Realizacija treba da se zasniva na inicijativi menadmenta i podrci zaposlenih. Jedna od kljunih hipoteza je da se ljudi osposobe da uoavaju probleme u organizaciji, da o tome otvoreno razgovaraju i da steknu sposobnosti koje mi8

nedostaju da ih ree. Osnovna uloga ljudi koji se bave organizacionim razvojem nije reavanje problema , ve osposobljavanje organizacije i njenih lanova da ih samostalno rei. Metode koje se najee koriste u ovom pristupu su izgradnja timova, grupna dinamika, komunikacija, reavanje konflikata, kreativne radionice i dr.(5) Grupna dinamika je mera kojom se oznaava jaina izvoenja ili ako se organizacija izvodi burno u nekom vremenu. Komunikacija u organizaciji je proces razmene informacija, miljenje ili odluka izmeu primaoca i odailjaoca , iji je ishod pozitivan rezultat poveanja efikasnosti u funkcionisanju. Konflikti su sukobi meu ljudima koji nastaju kao razlika zbog sukoba interesa. Kreativne radionice su prostori gde se realizuje kreativni proces. Ne postoji opte prihvaena definicija kreativnosti, zbog toga to se na kreativnost gleda sa aspekta linosti, sa aspekta proizvoda kao produkta kreativnog miljenja, sa aspekta stvaranja klime za pospeivanje kreativnosti, ali i sa aspekta kreativnog procesa. Osobenosti kreativnog procesa su : originalnost, inovativnost i fleksibilnost, uz adaptivnost realnosti. Da bi iskazali kompletno pojmove koji se odnose na organizaciju, neophodno je definisati organizovanje, koje se najee uje kada se objanjava menadment. Organizovanje je definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizikih resursa, koja e omoguiti efikasno funkcionisanje preduzea ili druge organizacije. To je proces formiranja organizacione strukture preduzea, a to podrazumeva podelu rada, grupisanje i povezivanje pojedinih grupa poslova, delegiranje ovlaenja i odgovornosti u obavljanju poslova i projektovanje kompletne strukture povezivanja svih potrebnih resursa u skladnu i funkcionalnu celinu.(5) Dalje treba razjasniti optimizaciju. Optimizacija je strategija odluivanja kroz biranje alternativa koje daju najbolju ili optimalnu ukupnu vrednost.(5)

3. ULOGA I ZNAAJ STRUKTUIRANJA ORGANIZACIONOG DIZAJNA Organizacioni dizajn je menadment aktivnost na kre kreiranju modela organizacione strukture sistema i procesa koji e omoguiti da odreeni model strukture u datim uslovima bude efikasan. Pogreno je poistovetiti organizacioni dizajn sa organizacionom strukturom. Kako smo definisali organizacioni dizajn, moemo rei da je ORGANIZACIONA STRUKTURA rezultat procesa dizajna i predstavlja utvreni broj delova (uih jedinica) jedne organizacije, njihove zadatke, meusobne veze, odgovornosti i autoritet. Po nauniku Theodor-u Levitt-u organizacioni dizajn moemo definisati: Sve organizacije su hijerarhijski ureene. Ljudi na svakom nivou podreeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturnu instituciju. Ukoliko nije struktuirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne moe nita da stvori, ona samo unitava stvari. Vano je stvoriti organizacionu emu u kojoj e se jasno videti zadaci i odgovornosti pojedinaca(8). Nobelovac HERBERT SIMON, ezdesetih godina prolog veka pie da je organizacioni dizajn aktivnost menadmenta na planiranju ciljeva, izboru strategije kao naina za postizanje ciljeva,9

kreiranje modela organizacione strukture koji je u skladu sa situacijom definisanja sistema za donoenje odluka. Menaderi biraju dva koncepta organizacionog dizajna, a to su: mehaniki i organski dizajn. Organizacije koje su fleksibilne i koje imaju potencijal koji se prilagoava okruenju (organske) i one koje nemaju (mehanike). Mehaniki dizajn posluje u stabilnim uslovima, u kojima moe da predvia i planira svoje aktivnosti, da formalizuje i standardizuje svoje ponaanje. Struktura takve organizacije ima obeleje mehanikog sistema: visoka formalizacija i visoka centralizacija. Svaki pojedinac je specijalizovan da obavlja samo svoj zadatak koji je jasno definisan. Ovde se hijerarhija strogo potuje i osnovni je mehanizam integracije, kako unutar tako i izmeu subjekata (ui delovi organizacije). Moemo rei da mehaniki dizajn kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju. ORGANSKI DIZAJN posluje u nestabilnom okruenju i ne moe sa sigurnou da se planira i ima nestruktualne probleme, zbog ega su potrebne informacije, raznovrsna znanja i sposobnosti zaposlenih, naroito menaderi na svim nivoima. Tu se stvara fleksibilna organizacija ije su osobine suprotne u mehanikom dizajnu. Sve odluke se donose decentralizovano. Porozne granice meu subjektima omoguuju bolje korienje resursa (ljudskih) pri emu se koordinacija ostvaruje kroz neposrednu saradnju u okviru operativnih tela, radnih grupa i timova. A.MEHANIKI DIZAJN - INDIVIDUALNA SPECIJALIZACIJA - ZAPOSLENI JE SPECIJALIZOVAN SAMO ZA JEDAN ILI SET ZADATAKAA B C

B.ORGANSKI DIZAJN - GRUPNA SPECIJALIZACIJA - ZAPOSLENI IMAJU SVOJ ZADATAK ALI SE DODELJUJU I DRUGI ZADACI KOJE JE U STANJU DA NAUI, RAZVIJAJUI TAKO STALNO NOVA ZNANJA I VETINE.A B C

x

y

z

x

y

z

Sl.4 ULOGE ZAPOSLENIH U MEHANIKOM I ORGANSKOM DIZAJNU Ovaj dizajn ima planiranje kao kljuni proces, nema filtriranja informacija, a komunikacije su otvorene u svim pravcima, to motivie i potstie zaposlene da slobodno ispoljavaju svoju kreativnost i preduzetniki duh. ORGANSKI DIZAJN kreira fleksibilnu debirokratizovanu organizaciju sa velikim potencijalom za korienjemogunosti i ansi.10

MEHANIKI MODEL

ORGANSKI MODEL

-

-

-

VISOKA SPECIJALIZACIJA STROGA DEPARTMENTALIZACIJA JASAN LANAC KOMANDOVANJA UZAN RASPON KONTROLE CENTRALIZACIJA VISOK STEPEN FORMALIZMA

- KROS FUNKC TIMOVI - KROS HIJERARHIJSKI TIMOVI - SLOBODAN TOK INFORMACIJA - IROK RASPON KONTROLE - DECENTRALIZACIJA - NIZAK STEPEN FORMALIZMA

Sl.5 MODEL MEHANIKOG I ORGANSKOG DIZAJNA Promenom situacije na tritu 70-ih godina XX veka okruenje je postalo nestabilno, prvenstveno zbog konkurencije. Poelo je prestruktuiranje, a mehaniki model sve vie nije odgovarao. Sve vie uspenih organizacija pronalaze balans izmeu mehanike i organske strukture. Iz ovoga proizilazi da je dizajn centralno pitanje svake organizacije. Najvaniji pojmovi i kategorije organizacionog dizajna su : - Diferencijacija i integracija organizacije, - Faktori (uslovi) organizacione strukture, - Parametri strukture, - Organizaciona struktura (kreiranje organizacione eme). U narednom pisanju istiemo koncept dizajna zasnovan na SITUACIONOJ TEORIJI, koja je integrisala predhodne koncepte i dopunila ih na taj nain to je u analizu uvela kontekstualne (situacione) varijable. Na taj nain stvoren je jednostavan model za dizajniranje strukture : situacione varijable (uslovi) strukturne varijable (parametri) model strukture organizacione performanse.3.1

DIFERENCIJACIJA I INTEGRACIJA

Diferencijacija i integracija su procesi organizacionog dizajna u kojima se kreiraju parametri struke. Efikasnost organizacije ne zavisi samo od toga da li je struktuirana prema modelu mehanikog ili organskog dizajna nego i od karakteristika zaposlenih koji u toj organizaciji rade. Imamo tri karakteristina oblike ponaanja: Da li su orjentisani na zadatak ili linost, -da li su orjentisani kratkorono ili dugorono,11

-da li su vie posveeni grupnim ili organizacionim ciljevima.(8) Svi zaposleni zavise od profila njihovog orjentisanja i oekivanja organizacije u kojoj rade individualne kulture, stepena zrelosti i sposobnosti da pored obavljanja konkretnog posla, prihvate odgovornost organizacionih ciljeva, spremnost da kreiraju, inoviraju i menjaju, stepen organizacione posveenosti, treba da zavisi odluka menadera o tome koliki stepen diferencijacije je optimalan u datoj situaciji. Optimizacija je odluivanje, gde od nekoliko alternativa biramo najbolju koja daje optimalnu ukupnu vrednost. Sada moemo definisati optimalnu strukturu kapitala koja predstavlja optimalni bilans izmeu rizika i prenosa pri emu maksimizira cenu akcije. Koncepti diferencijacije i integracije imaju poruku za menadere da njena efikasnost zavisi od karakteristika ljudi koji rade u toj organizaciji. DIFERENCIJACIJA je proces u kome se alociraju ljudi i sredstva na odreene zadatke i definiu odnosi izmeu izvrilaca i rukovodilaca, a to govori da se organizaciona diferencija vri po horizontali i vertikali. Do HORIZONTALNE diferencijacije dolazi do podele rada i specijalizacije pojedinaca, tako to se definiu individualne organizacione uloge (radna mesta). Organizaciona uloga je skup odreenih ponaanja koja se trae od osobe u zavisnosti od njegove ili njene pozicije u organizaciji.(8) Sada moemo definisati i rad na radnom mestu: Radno mesto je jedinini proces i element svake organizacione strukture, a rad na radnom mestu je proces rada (rad, trud, delanja,...) i rezultat rada (delo). Rad (proces rada) na radnom mestu odreuju sledei inioci :predmet rada (proizvod ili usluga) delo, posao (radni zadatak, materijal, alat, dokumentacija), sredstvo za rad (maine, ureaji, instalacije, energija, voda, para,...), prostor za rad (veliina, oblik, raspored, mikroklima, socioloki uslovi...) i izvrilac (sa svojim znanjem, sposobnostima, psihofiziolokim i psihosociolokim osobinama). Proces rada se izuava i organizuje kako bi rezultat rada bio propisanog kvaliteta, to jeftiniji i u roku predat kupcu, kako bi radnik u procesu rada bio bezbedan i zadovoljan svojim radom i rezultatom...(5). VERTIKALNA diferencijacijapredstavlja nain na koji se uspostavljaju hijerarhijski odnosi u organizaciji. Ovde se definiu razlikeizmeu ljudi prema autoritetu i rangu. Takoe se oblikuje parametar delegiranja autoriteta. INTEGRACIJA je sastavljanje delova u celinu koja predstavlja novi kvalitet u odnosu procesa funkcionisanja ili u odnosu na druge delove. Ovde se organizacione uloge, pozicije ili poslovi grupiu, potom koordiniraju i kontroliu sve aktivnosti da bi organizacija kao celina uspeno funkcionisala. Svaka organizaciona integracija sa aspekta dizajna je sloen menaderski posao. Najvanije su odluke pri donoenju grupisanja poslova koji se moraju kontrolisati. Ovde imamo mehaniki i organizacioni dizajn pri emu postoji meuzavisnost izmeu diferencijacije i integracije. FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE su dvojaki: faktori okruenja i organizacioni faktori, koji deluju iz same organizacije.3.2 12

FAKTORI OKRUENJA su : trite, konkurencija, tehnoloke inovacije, procesi globalizacije, dravna ekonomska politika i dr. Ovi faktori utiu na prirodu okruenja, jer ga ine stabilnim ili nestabilnim, turbulentnim, jednostavnim ili sloenim i sl. Ovi faktori se mogu otkloniti samo preko svojih asocijacija (udruenja, komore i dr.) ORGANIZACIONI FAKTORI su oni na koje se moe uticati kroz kontrolisanje i kao takvi menjati. Menjanje zavisi od uvoenja novog proizvoda u procesu proizvodnje (transformisanje) to menja postojee stanje ka novom modelu strukture.

PARAMETRI STRUKTURE ine elementi ili dimenzije organizacije koji govore kako smo izvrili podelu rada i deparmentizaciju i kako se koordiniraju aktivnosti organizacije.U procesu diferencijacije i integracije imamo etiri parametra ili dimenzije organizacione strukture: PODELA RADA, DELEGIRANJE AUTORITETA, GRUPISANJE POSLOVA U UE JEDINICE I MEHANIZMI KOORDINACIJE. PODELA RADA pokazuje koliki je stepen specijalizacije izvrilaca u organizaciji. Stepen specijalizacije nam govori da li su uloge zaposlenih svedene na rutinu ili ispoljavaju kreativnost i inovacije. DELEGIRANJE AUTORITETA je parametar strukture koji pokazuje kakav je sistem za donoenje odluka , centralizovan ili decentralizovan. GRUPISANJE poslova je parametar strukture i govori nam o grupisanju poslova u ue organizacionoj jedinici. Moe biti prema funkcijama (funkcionalna deparmentalizacija), prema proizvodima (proizvodna deparmentalizacija), prema tritima (trina deparmentalizacija) i sl. KOORDINACIJA je parametar strukture da bi se videlo koji se instrumenti koriste da bi funkcionisali kvalitetno u svim delovima organizacije. Postoje tri klasina mehanizma pri koordinaciji, a to su: direktna kontrola putem hijerarhije, standardizacija i neposredno komuniciranje i organizaciona kultura. U procesu dizajna parametra strukture moraju se ispotovati sledea dva principa: PRINCIP KONGRUENCIJE (slaganje, saglasn0ost, podudarnost, slinost i jednakost), koji podrazumeva visok stepen slaganjaizmeu konfiguracija parametra i faktora dizajna. Na primer, ako je okruenje dinamino organizacije e ii na iru specijalizaciju, trino grupisanje i delegiranje autoriteta, dok e u stabilnom okruenju ii na usku specijalizaciju, funkcionalno grupisanje i centralizaciju autoriteta. PRINCIP KONZISTENTNOSTI PARAMETARA, koji podrazumeva visok stepen slaganja parametara, a to znai da konfiguracije parametara moraju biti usaglaene. Na primer, ako se u organizaciji poslovi grupiu u divizije podrazumeva se relativno visok stepen delegiranja autoriteta na divizijske menadere, formalizacija ponaanja i kontrola rada divizija putem biznis planova. U suprotnom, ako bi se , na primer, zadrao centralizovani autoritet neminovno bi dolo do problema u funkcionisanju organizacije i konflikta izmeu divizijskih menadera i menadmenta organizacije. Takav model strukture jednostavno ne bi mogao da opstane.(8)3.3 13

4. ORGANIZACIONA STRUKTURA

Naunik Selznick organizacionu strukturu definie kao skup unapred pripremljenih reenja za nastale poslovne situacije. Dananje metodologije projektovanja organizacione strukture baziraju se na ciljno orjentisane strukture, koje se stvaraju kroz odnose u strukturi. Izgradnja strukture je planiran, usmeren i kontrolisan proces. Struktura poslovnih organizacija zahteva vii stepen stabilnosti i predvidivosti od stabilnosti individualnih obrazaca shvatanja i ponaanja, odnosno, u izvesnoj meri negira, osim u pojedinim situacijama, personalni pristup u formiranju strukture. To znai da je uvaen uticaj pojedinaca i grupa u toku njene izgradnje. Organizacionu strukturu formiramo sa stanovita atributa neke organizacije na njen funkcionalni element i strukturu izuavamo kao aktivni faktor funkcionisanja organizacionog sistema. Ovakvo posmatranje dovodi do kvalitetnog upravljanja sistema. To omoguuje bolju organizaciju i realizaciju svih aktivnosti, kako zajednikih tako i odvojenih, to govori o komuniciranju. Naunik H.Mintzberg definie na svoj nain: Organizaciona struktura je suma naina na koje organizacija deli posao i zadatke i postie koordinaciju njihovog realizovanja. Dimenzija organizacione strukture podrazumeva osnovne karakteristike, dok se faktori izuavaju kao konzistentni (stalan, postojan, vrst) uticaji na neke ili sve dimenzije. Istraivanja su pokazala da se struktura moe upoznati kroz etiri dimenzije: podela rada specijalizacija departmentalizacija (podela poslova meu kolegijum) decentralizacija (samostalnost delova celine) koordinacija (usklaivanje ciljeva i zadataka i naina ostvarivanja u okviru jedne organizacije. PODELA RADA ili specijalizacija je postupak svoenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstva kojima raspolau lanovi organizacije. Podela rada se realizuje kroz delove ciljeva i njihovim predvoenjem u zadatke i aktivnosti nosioca izvravanja. Ako posmatramo skup zadataka ili aktivnosti kojima je odreen nosilac izvravanja onda se ona naziva organizaciona uloga. Ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada. Podela rada se odvija u dve faze: - ralanjavanje ukupnog zadatka, - sinteza i dodeljivanje zadataka. Stepen detaljnosti ralanjavanja zadataka je odreen potrebom uoavanja elementarnih aktivnosti neophodnih za realizaciju ciljeva.14

-

Postupak i kriterijumi podele rada, koji e biti predstavljeni, baziraju se na Kosiolovom konceptu analize zadataka i odgovarajuim kriterijumima. Faktori organizacione strukture su: karakter vlasnitva, okruenja, tehnologije, veliine, faze ivotnog ciklusa i strategije. Analiza ukupnog zadatka prema izvrenju obuhvata identifikaciju svih operacija na osnovu vertikalne i horizontalne povezanosti. Kao rezultat ove analize na vrhu piramide se nalaze kljune funkcije preduzea: proizvodnja, finansije, prodaja, marketing i dr.

UKUPNI ZADATAK PROIZVODNOG SISTEMA

proizvodnja

finansije

marketing

prodaja

Istraivanje trita

reklam a

produkcij a

Odnosi sa javnou

Planiranje istraivanja

Organizacij a istraivanja

Terenski rad

Statistika obrada

Veliina uzorka

Izrada upitnika

Terminiranje aktivnosti

Slika 6: Grafiki prikaz analize zadataka primenom kriterijuma izvrenja

15

Analiza zadataka prema objektu se sprovodi kada se uoe kljuni objekti za funkcionisanje organizacije. Kao objekti su: izlazni proizvodi, sirovine, poslovni objekti ili lokacije, kupci, dobavljai, proizvodna ili transportna sredstva i dr. Na sledeoj slici je tok podele rada u tekstilnom preduzeu (slika 7). Analiza zadataka sprovedena na osnovu objekata nije odgovarajua sadraju rada za pojedince. Iz ovog saznaju ta treba da bude krajnji rezultat njihovog rada, a ne i to ta treba da rade. Iz napred iznetog razloga u praksi, primenu kriterijuma objekta ne moemo odvojitiod kriterijuma izvrenja, ija primena je neophodna u sledeem koraku.

ZADATAK TEKSTILNOG PROIZVODNOG SISTEMA

16

Zadaci na ulaznim objektima

Zadaci na sredstvima rada

Zadaci na gotovim proizvodima

sirovine

poluproizvo di

koulje

kaputi

pamu k

boja

dugmad

konac

Dugak i rukav

Kratki rukav

kratki

dugaki

predivo Transportna preduzea Pogonske maine Pomon i ureaji

Slika 7: Grafiki prikaz analize zadataka primenom kriterijuma objekta Prema sadraju parcijalni zadaci imaju razliiti rang te razlikujemo: zadatke odluivanja zadatke izvravanja.

Ovi zadaci omoguuju analizam da se identifikuje profil kadra za pojedine zadatke koji predstavljaju kombinaciju izvrnog i rukovodeeg rada. Prema fazama zadaci se ralanjavaju na osnovu etapa u ciklusu rada. Podrazumeva se da postoji definisana razlika izmeu planiranja, izvravanja i kontrole. Da bi se izvrila podela rada, neophodno je obaviti sledee: - definisati zadatke organizacije, - razloiti zadatke na aktivnosti,17

-

-

kreirati katalog svih zadataka i aktivnosti, definisati standardna radna mesta (sistematizacija radnih mesta) kroz opis poslova (popis poslova i postupak rada) i potrebne uslove za obavljanje poslova na radnim mestima (kvalifikacija, iskustvo, sposobnosti).

Prvi korak, definisanje konkretnih zadataka predstavlja definisanje svih pa i najmanjih poslova koje je potrebno realizovati da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. ZADACI PODELJENI PREMA KRITERIJUMU FAZE

Zadaci planiranja

Izvrni zadaci

Zadaci kontrole

Radn e snage

Radnog vremena

Koliine i vrste prediva

ivenje

Izvrni zadaci

Zadaci planiranja

Kontrolni zadaci

Vreme rada po ivenju

Pomonih materijala

Radne snage

Izvrenj a normi

opreme

Kvaliteta proizvoda upotrebe

Slika 8: Grafiki prikaz analize zadataka primenom kriterijuma faze ORGANIZACIONA struktura moe biti: formalna i neformalna. FORMALNA organizaciona struktura je formalno utvrena od menadmenta preduzea, definisana statutom i prateim aktima i predstavljena organizacionom emom. NEFORMALNA organizaciona struktura predstavlja neformalne odnose izmeu pojedinaca i grupa, koji se ne mogu predstaviti emom ali objektivno postoje u organizaciji. Javlja se kod18

neformalnog komuniciranja meu pojedincima i pomae planovima organizacije da lake ostvare svoje ciljeve. ORGANIZACIONE STRUKTURE strukturnih parametara. Imamo dve tipologije (nauka o tipovima):1. Prva tipologija polazi od parametra departmentalizacije i difencira tri osnovna modela

predstavljaju

kombinaciju

razliitih

konfiguracija

strukture: - Funkcionalni model, koji nastaje kao rezultat funkcionalnog grupisanja poslova u organizaciji tako to se, prema slinosti poslova, formiranju funkcionalne jedinice kao to su: nabavka, proizvodnja, prodaja, finansije i sl., koje kreiraju bazini okvir modela, - Divizioni model koji nastaje kao rezultat grupisanja poslova prema izabranom trinom kriterijumu, koji moe biti: proizvod, kupac ili region i formira model, strukture u kome je organizacija podeljena na divizije kao relativno nezavisne i samostalne delove, - Matrini model, koji nastaje kao izvedena forma iz predhodna dva modela, tako to se od funkcionalnog specijalista formiraju matrini timovi za sspecifine zadatke vezane za poslove divizija. 2. Prema Mincbergu organizacije su sastavljene iz pet osnovnih elemenata ili dominantnih grupa pojedinaca koje obavljaju odreene poslove: - OPERATIVNA SFERA, koju ine radnici operativci koji obavljaju osnovnu aktivnost organizacije, - Strateki vrh, koji ine rukovodioci najvieg nivoa odgovorni za funkcionisanje celokupne organizacije, - Srednja linija, koju ine rukovodioci srednje linije koji su veza izmeu vrha i operative, - Tehnostruktura, koju ine strunjaci koji su odgovorni za standardizaciju aktivnosti u organizaciji (raunovoe, programeri, kontrolori), - Osoblje za podrku, u koje spadaju ekspertski poslovi tipa pravnih, finansijskih, istraivakih, konsultantskih i sl.(8) Naunik Mincberg za dizajn strukture diferencirano je pet modela strukture:1. JEDNOSTAVNA STRUKTURA za male preduzetnike organizacije u kome je autoritet

centralizovan u jednom pojedincu. 2. MAINSKA BIROKRATIJA ILI BIROKRATSKI MODEL za velike organizacije i sloenih uslova u kome je dominantna grupa poslova tehnostruktura. 3. PROFESIONALNA BIROKRATIJA ILI PROFESIONALNI MODEL, za organizacije u kojoj se autoritet nalazi kod ogranienog broja profesionalaca, a dominantna grupa poslova je najznaajnija u operativi. 4. DIVIZIONI MODEL, za velike organizacije sa brojnim divizijama gde je dominantna grupa srednja linija menadmenta.19

5. ADHOCKRATIJA, moe imati oblik matrine, inovativne ili timske strukture gde

dominiraju eksperti. Javlja se kod dinaminog okruenja, kada inovacije i uenje postanu kritian faktor za opstanak organizacije.

4.1 ORGANIZACIONE EME

Organizacione eme su u praksi najee korieno organizaciono sredstvo. U postupku podele rada one predstavljaju grafiku interpretaciju raspodele zadataka i nain njihovog povezivanja. Hijerarhijski odnosi su prisutni kod svih podela zadataka. Za konstruisanje i dizajniranje organizacionih ema koriste se kao simboli: razne vrste linija, pravougaonici, krugovi, trouglovi i dr. Ne postoje strogo utvreni standardi grafikog koncipiranja elemenata i organizacionih ema ali postoje pravila: Najznaajniji poslovi se koncentriu u centru eme, ma koliko ona bila predstavljena. Fiziki raspored izvoenja poslova ili izvrilaca ne bi trebalo da utie na kompoziciju eme, presudna je funkcionalna povezanost. Znaajniji poslovi ili pozicije se predstavljaju simbolima veeg formata ili su boldirani. ema sa previe elemenata treba dekomponovati na vei broj jednostavnijih, kako bi se ouvala jasnost interpretacije. Jedostavnost je jedna od osnovnih pravila grafikog predstavljanja podele rada i strukture uopte. To implicira da eme retko kada prikazuju vie od jednog odnosa ili rasporeda u strukturi. eme koje se odnose na isti predmet prikazivanja ne smeju biti izraene primenom razliitih pravila oblikovanja.(3)

Funkcionalna lista ili matrica zavisnosti se koriste za preciziranje i formalizaciju izvrene podele rada. Upotrebom ove liste, lake se vri raspored poslova na izvrioce u svakoj fazi izvrenja (priprema, odluivanje, realizacija, kontrola). Osobine sredstava grafikog prikaza predstavlja podela rada koja nam govori da ga svrstava u red najpreglednijih i najefikasnijih. Funkcionalna lista ima oblik pregledne slike logiki ralanjenih zadataka na osnovu pojedinih faza zadataka i uesnika u procesu njihovog sprovoenja.(3) Elementi funkcionalne liste su: zadaci, nosioci izvrenja i funkcije kao izraz njihove povezanosti.20

Identifikacija zadataka se izvrava na osnovu analize. Nosioci se odreuju u skladu sa raspoloivim izvriocima. Kljuni element funkcionalne liste su funkcije koje predstavljaju veze izmeu pojedinih faza u okviru zadataka i nosioca izvrenja. Kategorizacija funkcija koja je prisutna u praksi sadri: funkcije rukovoenja, funkcije izvravanja, funkcija kontrole.(3)

4.2 MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Ove modele moemo definisati na sledei nain: Modeli organizacione strukture su procesi svoenja realne beskonane razliitosti na arhitipove (prauzorak), na obrasce. Modelima se sluimo da bismo analizirali neke sloenije oblike organizovanja ili kad elimo da ukaemo samo na neke aspekte njihove strukture ili funkcionisanja. U pogledu organizacione strukture usaglaena je i tipologija modela. Dobro su poznati modeli: linijski, linijsko tabski, linijsko funkcionalni, divizioni, projektni, projektno-matrini, strateke poslovne jedinice, inovativni, adhockratija. Njih karakterie konzistentan skup atributa navedenih dimenzija koji dokazuje svoju validnost u realnim uslovima. Izneta tipologija, kako je to mogue, iskazuje i hronoloku dimenziju njihovog nastajanja.(5) Modeli organizacione strukture pedstavljaju uproenu sliku organizacionog uloga, veza i odnosa unutar organizacije. Slue u procesu projektovanja kao osnova za analizu i shvatanje postojee strukture. Uloga modela je da artikulie zakljuke projektantskog rada u vidu unapreenog modela. U postupku analize postojeeg i vrednovanja novog organizacionog modela obino se koriste tipski modeli organizacionih struktura. Istraivanja su pokazala da veliki broj modela realnih sistema imaju veliki broj slinosti i da se apstrakcijom mogu svesti na iste. Time je zapoeta obimna aktivnost pronalaenja apstraktnih modela organizacione strukture koja e biti reprezent svih realnih struktura i iz kojih e moi da se konstruie reprezentativna struktura. Modeliranje organizacione strukture u praksi i na osnovu ad hoc usvojenog skupa parametara pod uslovom da njima budu odreeni: -

-

Ciljevi poslovnog sistema programi rada i programi razvoja, Konzinstentan i celovit raspored poslova i aktivnosti kojima se realizuju ciljevi organizacije, Skup nosilaca izvrenja svakog od poslova ili aktivnosti, Raspored autoriteta i odgovornosti,21

-

Nain povezivanja i koordinisanje poslova i izvrilaca.(3)

Za posebne potrebe mogu da se koncipiraju i modeli samo nekih aspekata organizacione strukture. Time se namee potreba za podelom organizacione strukture na: Opte modele organizacione strukture, Partikularne modele organizacione strukture, Fokusalne modele organizacione strukture.(3)

OPTI MODEL organizacione strukture daje pregled svih karakteristika, odnosno reenja po relevantnim parametrima. PARTIKULARNI MODEL organizacione strukture daje uvid u nekoliko ili jedan parametar. Modelom upravljake strukture se posebno obrazlae: raspored autoriteta i odgovornosti. Modelom departmenizacije objedinjava nosioca izvrenja. Modelom tokova informacija jedan aspekt koordinacije. FOKUSALNI MODEL organizacione strukture se moe nazvati svaki izdvojeni, detaljnije razraen segment celine organizacije. Ovakav model konkretizacije se svodi na nivo tanog, poimeninog dodeljivanja poslova, pozicija, prava, nadlenosti, odgovornosti i dr. Projektanti organizacije poznaju devet modela organizacione strukture, a to su: linijski, linijskotabni, funkcionalni i divizioni. Najznaajniji i empirijski najrazvijeniji su funkcionalni i divizioni modeli. Ostali modeli su novijeg datuma i predstavljaju modifikaciju bazinih modela, a poznata su pod nazivom: projektni i matrini su modifikacija funkcionalnih modela. Strategijske poslovne jedinice, koje se zasnivaju na modifikaciji divizionog modela i inovativni modeli. Turbolentni razvoj i sve bri uslovi privreivanja nameu iznalaenje adekvatnih modela organizacione strukture. Sadanji napori usmereni su na definisanje karakteristika mrenih modela i virtuelnih korporacija.

4.2.1 LINIJSKI MODEL22

Ovaj model je najstariji sistem organizacije i rukovoenja u drutvu. Svi ine odreen vid njegove modifikacije, poto se svi temelje na herarhiji odnosa dunosti nadlenosti odgovornosti koji povezuju poslove i poloaje u organizaciji na svim njenim nivoima. Ti odnosi su hijerarhijski. Oni ine lanac komande koji ide od vrha do dna. Kod privrednih organizacija, naloge izdaju pored top menadmenta, samo rukovodioci linijskih funkcija koje ine proizvodna funkcija, funkcija marketinga i finansijska funkcija. Samo se preko njih moe komunicirati sa rukovodiocima pojedinih slubi, pogona i odeljenja navedenih funkcija.

A B C D E F G H I

Slika 9: Skalarni lanac komande

U ovom sistemu svaki zaposleni ima jednog nadreenog (princip jedinstva komande), to se vidi na sledeoj slici 10.

23

Predsednik

Potpredsedni k za finansije

Potpredsednik za proizvodnju

Potpredsedni k za prodaju

Direktor fabrike

ef odeljenja A

ef odeljenja B

ef odeljenja C

Slika 10: Linijski model organizacione strukture

Prednost ovog sistema je jednostavnost rukovoenja i jasnoa poloaja i uloga svih koji u njemu uestvuju. Slabost ovog sistema rukovoenja se ogleda to linijski rukovodioci moraju pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za ije obavljanje nisu struni. Kod direktora proizvodnje su poslovi: odravanja, kontrole kvaliteta, zatite na radu i dr. Linijski modeli organizacije su najjednostavniji, gde se upravljanje izvrava direktno po liniji herarhije od nadreenog ka podreenom.

24

U novoj organizacionoj teoriji linijske organizacione strukture kod savremenog preduzea nisu primenjive.

4.2.2

LINIJSKO-TABNI MODEL

Ovaj model za razliku od prethodnog, ukljuuje pored linijskih i tabne jedinice u organizaciji, u koje uglavnom spadaju: kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, raunovodstvo i dr. Ovaj model linijskim rukovodiocima pridodaje tabne specijaliste za dopunske aktivnosti. Ovde istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i tabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzea. tabne jedinice su pomone sekundarne slube u preduzeu.

25

Predsednik

Linijski autoritet tabni odnosi

Pomoni predsednik

Potpredsednik za finansije

Potpredsednik za proizvodnju

Potpredsednik za prodaju

Direktor kadrova

Direktor fabrike

Direktor raunovodstva

ef A

ef B

ef C

Slika 11: Linijsko-tabni model organizacione strukture

Uloga taba je savetodavna, on analizira probleme i predlae reenja ime rukovodilac koji odluuje dobija u vremenu i kvalitetu odluivanja. Ovaj model ima ogranienu primenu u privredi. Uspean je samo u malim preduzeima sa niskom dinamikom poslovanja. U velikim preduzeima26

koje brzo menjaju svoje programe rada, linijsko-tabna struktura uzrokuje velike tekoe, zbog donoenja odluka.

4.2.3 FUNKCIONALNI MODEL

Ovaj model je najrasprostranjeniji u praksi. On se primenjuje u najveem broju savremenih preduzea. Karakteristika ovog modela ini segmentacija organizacije preduzea prema poslovnim funkcijama. U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeu se meusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najee naziva sektorom i na ijem elu stoji jedno lice, jedan za te poslove struan i odgovoran rukovodilac.(3) Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova se vri postupno na vie mesta i nivoa u organizaciji. Prvo se formiraju ui, a zatim iri skupovi poslova kod svake funkcije, a potom u funkcionalnu organizacionu jedinicu preduzea. Funkcionalna struktura se bazira na funkcionalnom povezivanju i objedinjavanju poslova.Generalni direktor

Istraivanje i razvoj

Prodaja

Proizvodnja

Finansije

Kadrovi

Priprema i planiranje proizvodnje

Proizvodna operativa

Kvalitet proizvodnje

Pogon I

Pogon II

Pogon III

Slika 12: Funkcionalni model organizacione strukture

27

Komponovanje funkcionalne strukture na principu jedna funkcija-jedan sektor nije uvek mogue ni poeljno. Tamo gde nije adekvatno uvek manje ili vie odstupa.

Prednosti ovog modela su: Stabilna (u duem periodu) podela rada; Radnicima je omoguen vii nivo specijalizacije i trai se nii nivo kvalifikacije; Omoguuje doslednu primenu principa jedinstva upravljanja; Rukovoenje je znaajno olakano srodnou poslova koji se obavljaju; Ograniene su opasnosti od dupliranja poslova, a poveane mogunosti prenoenja iskustva u radu; Omoguuje poveanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova, smanjenje broja reiskih radnika; Poveava koncentraciju kvalifikovanih kadrova za reenje nastalih problema u organizacionim jedinicama; Visoka sposobnost prilagoavanja tehnolokim promenama; Minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja itd.(3)

Nedostaci ovog modela iskazuju se kroz itav niz problema, od kojih su posledica rasta preduzea, a to su: Dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih organizacionih jedinica; Oteana koordinacija izmeu organizacionih jedinica; Tekoe u utvrivanju doprinosa pojedinih organizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzea; Razvoj pojedinih organizacionih jedinica ima opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih; Zahteva posebnu sposobnost upravljakog kadra, jer za ovaj tip organizacione strukture vai parola:delovi nisu nita-celina je sve!; U ovim strukturama esto se kao nuz produkt, pojavljuje centralizacija upravljanja od strane najvieg upravljakog kadra; Sporo reaguje na izazove trita; Meanje nadlenosti, odnosno nedovoljno razgranienje nadlenosti izmeu nosilaca funkcije; Predugaki informacioni kanali (u sluaju stroge specijalizacije); Manji izgledi na brzu promociju mladih; Slaba preglednost ukupne strukture; Tekoe u promeni strukture itd.(3)

28

Predsednik

Potpredsednik za proizvodnju

Potpredsedni k za finansije

Potpredsednik za inenjering

Potpredsednik za prodaju

Direktor proizvoda A

Direktor proizvoda B

Direktor proizvoda C

Direktor proizvoda D

Slika 13: Funkcionalne i linijske veze u funkcionalnom modelu(3)

Funkcionalna organizaciona struktura je pogodna za: 4.2.4 Malim preduzeima, nezavisno od strukture proizvodnog programa; Preduzeima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje; Preduzea sa malim asortimanima proizvoda; Teritorijalno ralanjenim objektima preduzea, razliite veliine i znaaja.(3) DIVIZIONI MODEL

Ovaj model se koristi u velikim preduzeima. Moe se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Struktura je jednodimenzionalna, a grupisanje poslova primenjuje samo jedan princip. Kad organizacija dostigne odgovarajui stepen u svom razvoju ona naputa funkcionalnu i uvodu divizionu strukturu. Ova struktura se naziva vielinijska. Kreira se po predmetnom, trinom i teritorijanom metodu. Oni su ralanjeni i razmeteni po proizvodno-trinim segmentima, koji se unapred definiu gde se vri njihovo grupisanje. Divizije se tretiraju kao nezavisni entiteti.29

Divizioni menaderi razvijaju specifinu strategiju, koja se razlikuje od drugih divizija i proizvodnih linija. Proizvodna divizija je fleksibilna u odnosu na potrebe potroaa. Rad po divizijama jaa preduzetnike sposobnosti i podrava menadersku inicijativu. Menaderi kontroliu rezultate divizije. Ono to se ne moe kontrolisati, ne odgovaraju. Nivo preduzea razvija sve funkcije koje obeezbeuju dugoronu stabilnost poslovanja (korporativno upravljanje) i kontrolu rezultata na nivou divizija. Diviziona organizaciona struktura ima vie oblika: 1. predmetna struktura (sl. ), 2. teritorijalna, odnosno regionalna struktura (sl. ), 3. meovita struktura.(3) Kod 1. poslovi se grupiu prema proizvodima ili proizvodnim delatnostima, a kod 2. prema regijama

Generalni direktor

Finansije

Marketin g

Istraivanje

Kadrovi

Proizvodnja

Proizvodnja A Istraivanje i razvoj Priprema proizvodnje Proizvodni pogoni

Proizvodnja B

Proizvodnja C Raunovodst vo

Prodaja

Personal

30

Slika 14: Divizioni model predmetna organizaciona struktura

Trei oblik divizione strukture je kombinacija predmetnog i teritorijalnog oblika govori o zavisnosti od toga koja je od navedenih kombinacija u pitanju.

31

Generalni direktor

Proizvodnja

Marketing

Kadrovi

Finansije

Istoni region

Zapadni region

Juni region

Proizvodnja

Marketing

Finansije

Personal

Slika 15: Divizioni model teritorijalna organizaciona struktura

Prednosti divizionog modela predmetne organizacione strukture su: 1. Omoguava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehnikih vetina i znanja, npr. tekstilna roba zahteva drugojaiju vrstu tehnologije, marketing strategije i vetine nego proizvodnja deterdenata. 2. Puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najee tretira kao profitni centar baziran na centralizaciji poslovanja i kontrole. Centralizovana finansijska kontrola je nuna, da bi se obezbeuju najobjektivnije i najmerljivije kriterijume za ocenu uinka proizvodnih divizija.32

3. Model omoguuje razvoj menadera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija. 4. Predmetna organizaciona struktura predstavlja nain za prevazilaenje neekonomije veliina i ini moguim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnotvom raznovrsnih proizvoda i usluga. 5. Omoguuje efektivnu koordinaciju odreenih aktivnosti vezanih za dati produkt, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruenjem, kao i veu fleksibilnost i adaptivnost u pogledu promena u okruenju.(3)

Dobre strane divizionog modela teritorijalne organizacione strukture su: 1. Teritorijalna organizacija omoguuje kompaniji da vee svoje poslovanje mnogo efektnije sa jedinstvenim lokalnim okruenjem, jer meu zemljama, pa i manjim teritorijalnim jedinicama na nivou iste zemlje, postoje velike regionalne razlike u drutvenim vrednostima i nainu ivota, transportnim mogunostima, raspoloivosti materijama i dr. 2. Neke kompanije, kao to su kompanije za proizvodnju cementa, smatraju korisnim dispenziranje svog poslovanja da bi tako bile blie izvorima sirovina. Kad bi takva preduzea koncentrisala sve svoje proizvodne jedinice na jednom mestu, trokovi transporta sirovina kao i finalnog proizvoda bili bi suvie visoki da bi ih trite moglo podneti. 3. Model prua sva prejmustva divizionalizacije poto se regionalne jedinice mogu organizovati kao poluautomatni profitni centri sa punom odgovornou za efikasno i efektivno poslovanje. 4. Omoguuje kompaniji da obui i proizvede veliki broj mendera za voenje poslovanja u celini, na svakom od teritorijalnih segmenata za koji je formirana divizija. 5. Teritorijalne marketinke aktivnosti omoguuju preduzeu da se mnogo efikasnije usmere na potrebe svojih kupaca.(3) Loe strane divizionog modela predmetne organizacione strukture su: 1. Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno iskljuiva orjentacija na interese divizije, to ne mora da bude adekvatno sa stanovita kompanije kao celine. Divizije su delovi preduzea. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine moe dugorono da ugrozi poslovne efekte. 2. Proizvodni departman stvara suvie veliki pritisak na potrebu visoko kvalitetnih menaderskih kadrova. 3. Strukturiranjem ovog modela poveavaju se opti trokovi u sluajevima kada proizvodni divizioni nisu dovoljno veliki da bi podneli kreiranje stalnih departmana na svom nivou. 4. Oteana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.

33

Najvei broj slabosti teritorijalne departmetalizacije su iste kao i kod proizvodne. Zahteva paralelno organizovanje tabnih ili slinih slubi, vei broj menadera sa optim menaderskim sposobnostima, stvara probleme koordinacije i kontrole i sl..(3)

PROJEKTNI MODEL Sloeni poduhvati koji zahtevaju angaovanje velikog broja strunjaka razliitih profila i znaajna materijalna sredstva, kao i kratke rokove realizacije trae posebnu organizacionu strukturu, projektni model organizacione strukture.(3) Projekat je sloen poduhvat ije se karakteristike i cilj tano odreuju. Projektni timovi su posebne organizacione strukture na elu sa rukovodiocem projekta. Projektni model organizacije se koristi ako je ispunjen jedan od uslova: Ukoliko je obim poslovaza realizaciju projekta veliki, time predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem; - Ukoliko su neki aspekti projekta kritini: trokovi, rokovi, rokovi isporuke, resursi itd.; - Ukoliko kupac, odnosno naruilac trai posebnu panju za proizvod ili uslugu koju nabavlja.(3) Ovu organizacionu strukturu ine sledei: Odreivanje rukovodioca projekta, Formiranje projektnog tima, Usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i Rasputanje projektnog tima pa izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.(3) Poto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. Projektni tim se formira od strunjaka iz preduzea. 1. 2. 3. 4. -

34

Direktor

tabne slube

Projekat A

Projekat B

Projekat C

Prodaja

Razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Kadrovi

Finansije

Slika 16: Projektni model organizacione strukture oblikovan po naelu projektnih koordinatora

Primena projektnog modela organizacione strukture za realizaciju konkretnih zadataka je najpogodniji u sledeim sluajevima (sl.17): kada je proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifinih ciljeva,

35

Direktor

Prodaja

Razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Kadrovi

Finansij e

Projekat A

Projekat B

Projekat C

Prodaja B

Razvoj B

Nabavka B

Proizvodnja B

Kadrovi B

Finansije B

Slika 17: ist oblik projektnog modela organizacione strukture integrisane sa postojeom organizacionom strukturom

-

kada mu je precizno oznaeno vreme izrade, trokovi i kvalitet proizvodnje, kada je u izvesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobiajan u organizaciji, kada njegova realizacija zahteva brojne specijalizovane strunjake i kada je privremenog karaktera.(3)

Prednost i nedostaci projektnog modela su: fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje, permanentno praenje i nadziranje izrade svakog proizvoda, odnosno projekta, javljaju se esti sukobi izmeu rukovodilaca projekta i funkcionalnih rukovodilaca preduzea, nesigurnost lanova projektnog tima i strah da e ostati bez posla po rasformiranju tima.

36

4.2.6 MATRINI MODEL

Matrini model je posebna koncepcija organizacije, a po sadraju je usmerena na reavanje problema izazvanih s jedne strane dinamikim progresom u oblasti tehnike i tehnologije, a s druge strane, potrebne koordinacije podsistema pri reavanju problema u ovim uslovima. Koncepcija funkcionisanja matrine organizacije nije usmerena na herarhijske nivoe, ve na nivou preduzea. Modaliteti u primeni matrine organizacije su uslovljeni: Programom funkcionisanja sistema; Optim uslovima sredine u kojima sistem funkcionie; Tehnologijom transformacije ulaza i izlaza; Politikom i strategijom sistema.(3)

Problemi izazvani uslovima sredine, programom funkcionisanja, tehnologijom, politikom sistema su po tradiciji: Velike kompleksnosti, Izraene dinaminosti, Stohastinog ponaanja i Snanih meuzavisnosti sa drugim faktorima.(3)

Kako organizacije i podsistem upravljanja zahtevaju veliku sposobnost za efikasno reavanje problema, potrebno je: Velika specijalizacija podsistema po funkcijama, po proizvodima i tritima; Velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tritima; Visok stepen delegiranja ovlaenja i odgovornosti; Izraena komponenta fleksibilnosti sistema.(3)

Kod matrine organizacije rukovoenje moe biti vertikalno i horizontalno. U matrinoj strukturi postoji mreni ili matrini tok rukovoenja. Matrina struktura nastaje gde se upravljanje projektima postavlja na stabilnu herarhijsku strukturu, obino oni funkcionalnog tipa. Matrina struktura naglasak stavlja na osnovnu delatnost, dok sa druge strane na projekte, tanije na njihove specifine ciljeve pre svega na trokove proizvodnje, kvalitet i vreme izrade.

37

Direktor

Organizacione Projekti jedince

Projekat A Projekat B Projekat C Projekat D Projekat E Projekat F

Prodaja

Razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Kadrovi

Finansije

Slika 18: Matrini model organizacione strukture

38

Matrina struktura preduzea predvia, kao i projektna, odreivanje rukovodioca projekta i projektnog tima za svaki poseban proizvod ili poduhvat preduzea, koji uzima brigu i odgovornost za uspeno realizovanje.

Marketing Projekat A Proizvodnja Projekat B

Konstrukcija

Direktor

Planiranje

Organizacija

Kontrola

Slika 19: Trodimenzionalni model organizacione strukture

Ovo se moe susresti u preduzeu gde su funkcije: prodaja, upravljanje projektima, ekonomskofinansijski poslovi, pravni i kadrovski poslovi i kvalitet (sl.20).

39

y

prodaja voenje projekta ekonomsko-finansijski pravni iposlovi kadrovski poslovi upravljanje kvalitetom Objekat A kadrovska politika Objekat B Objekat C x

rukovoenje kontrola z organizacija planiranje

Slika 20: Trodimenzionalni model preduzea Projekti se odvijaju na vie gradilita: A,B,C i dr. Trea dimenzija obuhvata kljune aktivnosti menadmenta: planiranje, organizacija projekta, rukovoenje projektima, kontrolu i kadrovsku politiku. Ovde imamo vertikalne menadment procese, funkcionalne procese i horizontalne operativne procese. Prvo je vezano za razliite faze ugovaranja poslova, drugo se odvija unutar funkcionalnih departmana, a tree se odnosi na same projekte. Prednosti matrine organizacione strukture su: mogunost uspostavljanja razliitih organizacionih procedura; bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema; svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice, u koju vraa nakon prestanka rada u drugoj; bolje iskorienje ljudi, jer mogu paralelno raditi na vie podataka; mogunost formiranja solidne tehnike osnove u pojedinim matrinim organizacionim jedinicama; smanjenje broja rukovodilaca.

Nedostaci matrine organizacione strukture su: - gubitak energije na uvanju ravnotee izmeu dve dimenzije matrice, kao i ravnotee vremena i trokova pojedinih organizacionih celina; - dupliranje nekih zajednikih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina; - opasnost od poveanja administracije na najviem nivou matrice; - sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.(3)40

Praenje razvoja preduzea sa matrinom organizacionom strukturom javile su se neke negativnosti u vidu postojanja borbe za mo odlaganja donoenja odluka, previe naglaenom timskom radu, prebacivanju odgovornosti, jer postoji opasnost od sloma sistema u uslovima prevelikog optereenja. Odluivanje se realizuje posle niza konsultacija kako onih koji rade u matrici, tako i sa funkcionalnim rukovodiocima. Iskazano uslonjava proces odluivanja i jedinstvo rukovoenja. Nedostatak se umanjuje definisanjem svih odnosa nadreenosti i vetinom rukovoenja.

4.2.7 STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE

Saznanje da poslovna strategija i strateki planovi definiu se na dva nivoa u dananjim turbulentnim i sve sloenijim uslovima. Prvi nivo je kompletno preduzee, a drugi nivo po delatnostima organizovanim po divizijama, to je dato na sledeim slikama.

41

Preduzee

Misija, cilj, strategija,strategijsk a poslovna podruja

S.P.J. Strategijske poslovne jedinice S.P.J. 2 S.P.J. 3

Funkcija 2.1

Funkcija 2.2

Funkcija 2.3

Funkcija 2.4

Slika 21: Struktura po strategijskim poslovnim jedinicama (S.P.J)

Divizionalizacija strukture se ostvaruje kod velikih proizvodno poslovnih sistema, koji se stalno uveavaju i kada se osamostale delovi strukture formiraju se strategijske poslovne jedinice (S.P.J). Kao samostalne na tritu donose reenje i odluke samostalno ali u skladu sa okvirima koji se uklapaju sa politikom sloene poslovne strukture. Da bi se jedan segment izdvojio iz S.P.S mora ispunjavati sledee uslove: - Da ima sopstvenu liniju proizvoda, razliitu od drugih S.P.J.; - Da ima evidentan skup konkurenata na tritu; - Da ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih S.P.S; - Da samostalno upravlja i koristi kljune resurse poslovanja i - Da ima dovoljnu veliinu.(3) Samostalna poslovna jedinica ima svoj menadment koji je odgovoran stratekog upravljanja. Ta jedinica ima sve ingerencije na svim sktivnostima bitnim za uspeh poverenog proizvoda. Zaduuje42

se za ostvarenje profita. Osim zaduenja za profit menaderi su zadueni za ekspanziju poslovnog sistema. Odgovornost menadera se uspostavlja putem transfernih cena. U tom sluaju prenose se trokovi poslovanja sa proizvodnih jedinica na strategijske poslovne jedinice, kada u sastavu ne nalazi proizvodna delatnost. Ova tehnika transfera trokova poslovanja esto se koristi kod preduzea koja su vlasnici lanca maloprodajnih objekata sa zajednikom nabavkom. Centralizovana nabavka omoguuje da se nabavljena roba rasporeuje pojedinim prodavnicama, iji menaderi su odgovorni za profit. Sve napred iskazano moe se predstaviti na modelu baziranom na strategijskim poslovnim jedinicama.PREDUZEE

SPJ Gumarske

proizvode

Sektor Marketin ga

Sektor Finansija i

raunovodstv a

Sektor razvoja i inenjering a

SPJ Specijalni h programa

Zajednik i poslovi

Sluba raunovodstv a

Zajednik i poslovi

Sluba raunovodstv

a

Sluba Obezbeenja

Sektor

prodaje kvaliteta

Sektor razvoja Specijalnih

Sluba Obezbeenja

programa

kvaliteta

Sektor prodaje

Sektor razvoja Specijalnih

programa

Fabrika pneumati ka

Fabrika autoguma

Fabrika guma

za dvtokae

Fabrika Zatitnih

sredstava

Fabrika Eksploziva Pirotehnike I hemije

Slika 22. Primer strategijske poslovne jedinice u preduzeu

Ovaj model nastaje kao posledica dalje decentralizacije divizionog modela i objedinjavanja pojedinih divizija na osnovu srodnosti tehnologije i trita.(3) Ovde je zajednika gumarska proizvodnja koja je izdeljena u tri fabrike: teretnih i industrijskih pneumatika, autoguma i guma za dvotokae i unutranjih guma. I ako su fabrike izdeljene, jer ne43

deluju na istom tritu, mada je zajedniko da svi plasiraju gume. Sem toga zajednikaa je nabavka reprodukcionog materijala. Ovde je prikazana fabrika za vojnu proizvodnju i trite je zajedniko. Koristi se od stvaranja strateke poslovne jedinice i adaptivna je tritu kroz racionalizaciju, koja proizlazi iz objedinjavanja poslovnih funkcija.

4.2.8

INOVATIVNI MODEL

Neophodno je definisati inovativni tip organizacije: Inovativni tip organizacije je organizacija koja je u stanju da obezbedi rast i razvoj, uz potrebnu fleksibilnost, adaptivnost i responzitivnost u odnosu na izraenu trinu konkurenciju. Budui da inovacije i inovativnost igraju centralnu ulogu u obezbeivanju konkurentnosti, inovativna organizacija podrazumeva visok stepen sposobnosti za GENERALNO RUKOVODSTVO prihvatanje inovacija radi ostvarivanja potrebne efikasnosti i neophodnu frekventnost uvoenja inovacija radi ostvarivanja potrebne efikasnosti preduzea. Osnovna svojstva inovativne organizacije su:TAB STRATEGISKI ZAJEDNIKE FUNKCIJE

1. vizija preduzea kao celine i njegove uloge i mesta u drutvu; 2. okrenutost kupcima i tritu; OPERATIVNA 3.INOVATIVNAna tehnologije kao nain za postizanje konkurentnosti; oslanjanje 4. plitka organizaciona struktura; GRUPA GRUPA 5. interna konkurencija meu projektantskim timovima, kako bi se ublaio rizik i to Istraivan argumentovanije branili inovacioni projekti; je Proizvo 6. prihvatanje neortodoksnih ideja i reenja; Proizvo Nove I razvoj Marketin d Proizvod d 7. pozitivan odnosmogunosti prema promenama; g Trite Trite 2 Trite 8. sistem nagraivanja koji podstie inovacije. 1 3 Organizaciona kultura i klima unose specifine obeleja u inovativnu organizaciju.(5) I razvoj Kod inovativnih organizacija imamo osmiljene inovativne strategije. To nam govori da je tab preduzee napustilo sve to je zastarelo, pa se orjentisalo na stvaranje novog i drugojaijeg poslovanja. Formiraju organizacione delove koji e stalnim iniciranjem novih ideja razbiti tenju Stalni za ustaljenim nainom funkcionisanja. InenjeProizvotab ring dnja Prodaja Rotirajui

U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuju se projektni ili divizioni model organizovanja Upravljanje slube za inovativne aktivnosti,Novim a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. Takav model mogunostim je prikazan na slici 23. amogunosti maRukovaoci Buduim

Zajednike

Kadrovska Pravna Nabavna

poslovima Spoljanji saradnici

44

Slika 23: Inovativni model organizacione strukture Projektne grupe se bave izradom projekata novih i inovativnih proizvoda ili usluga. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dodje do komercijalne upotrebe to nam govori o konstruisanju, testiranju na tritu. Struktura inovativne grupe ini kreativnu strukturu sa malim brojem herarhijskuh nivoa. U operativnim aktivnostima najee se koristi diviziona celina. Posebnu ulogu kod inovativnog modela ima top menadment. On je odgovoran za izbor i razvoj odgovarajue poslovne strategije. Model inovativnosti se susree samo kod najboljih preduzea.

4.2.9

SAVREMENI MODEL

45

Dananje promene drutveno-ekonomske, tehnoloke i demografske promene, globalizacija ekonomije, deregulacija privrednog ivota i dr. stvorili su okruenje sa drugojaijim osobinama od onih koja su preduzea i njihovi menaderi navikli. Dananjem menadmentu se namee sledee: Da traga globalno za mogunostima i resursima, Da maksimizira prinose na uloena sredstva, Da se orjentie na aktivnosti u kojima je preduzee najbolje ili na poslove koje moe kompletno da razvija, - Da dislocira sve aktivnosti koje drugi mogu da obavljaju bre, efikasnije i efektivnije.(3) Osnovna merila 70-tih do 80-tih godina vrednosti strukture su racionalnost i efikasnost koji su postizani kroz specijalizaciju, kontrolu i koordinaciju, sada se postiu kroz fleksibilnost i inovativnost. Iz ovoga proizlazi podsticaj za preduzetnitvo. Decentralizacija doivljava svoj zenit da nije vie samo organizaciona ve strategija kooperacije sa drugim preduzeima. Modeli organizacije zasnovi na kontroli pokazali su se neefikasni. Stvorena je nova organizaciona paradigma, organizacija bez granica (boundary less organization) u kojoj kljuno mesto ima mrena organizacija.(3) Javljaju se procesi smanjivanja organizacija, formiraju se centri kontrole i inovacije postaju strategija. Pokrenut je proces strukturnog podsticanja inovativnog napora (inovativna i mrena organizacija). MRENI MODELI su se pojavili krajem 70-ih godina. Mrea je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika.(3) Mrea se sastoji od centralne kompanije koja je jezgro, a ostale kompanije su lanovi mree, vie specijalizovane funkcije. Mrena organizacija funkcionie na principu interakcije partnera u mrei. U mrenoj organizaciji povezuju se preduzea ije su bazine kompetentnosti razliite, izmeu kojih se mogu uspostaviti razliiti oblici saradnje, kao to su: zajednika ulaganja, strateke alijanse, franize, konzorcijum za razna istraivanja i sl.(3) Preduzee sa mrenom strukturom posluje efikasno i inovativno. Prema stepenu dislociranja aktivnosti i nainu upravljanja u literaturi se definiu sledee tri mree: INTERNA, STABILNA I DINAMIKA.(3) INTERNA MRENA STRUKTURA se formira unutar preduzea. Ona je rezultat stratekog opredeljenja menadmenta da u svakom lancu vrednosti zadri aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. -

1 4 3

2

1. DIZAJNER 2. PROIZVOAC 3. DOBAVLJAC 4. BROKER 5. DISTRIBUTER

5

46

Slika 24:Interna mrea

Preraspodelom poslova i pregrupisanjem jedinica unutar preduzea stvara se sistem specijalizovanih jedinica za odreene poslove, komponente, delove, poluproizvode i sl., koji posluju prema utvrenim standardima. Grupisanjem odeljenja, pogona, sektora, odnosno njihovim fuzionisanjem stvaraju se vee organizacione jedinice, odnosno relativno samostalni poslovni entiteti, koji uspostavljaju trine odnose ne samo meusobno, ve i sa treim licima. Centralna preduzea preuzimaju ulogu brokera, a specijalizovane jedinice postaju lanice mree. Specijalizovane lanice mree su pod kontrolom matinog preduzea. Poto su ponaanje i poslovanje lanica stalno uporeuje se spoljnim dobavljaima, one su motivisane da se inovativno ponaaju. Na taj nain se stvara fleksibilna horizontalna struktura, sastavljena od manjeg broja veih celina, koje su poslovne i samostalne i relativno nezavisne. Interna mrea obezbeuje sigurnost u svabdevanju, redovnost i pouzdanost, ona je pogodna za preduzea koja teko mogu da stvore novi krug dobavljaa, a ele da poveaju fleksibilnost i performanse.(3) STABILNA MRENA STRUKTURA nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti celokupnog preduzea. Preduzee se koncipira na dobavljae sa kojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno-tehnike saradnje. Mrea je stabilna, jer su odnosi zasnovani ne samo na pomenutoj podrci, negi i na poverenju, tako da su uesnici u mrei stalni lanovi.(3) Stabilna mrea je siguran put do velikih svetskih trita. Stabilna mrena organizacija orjentisana je na efikasnost. Ona je pogodan oblik organizacije u zrelim i zdravim industrijskim granama, koje nisu izloene estim pretnjama stagnacije.(3)

1 3 2

4

5

1. DIZAJNER 2. DOBAVLJAC 3. JEZGRO MREE 4. PROIZVOAC 5. DISTRIBUTER

47

Slika 25: Stabilna mrea

DINAMIKA MRENA STRUKTURA je najefikasniji oblik mrenog preduzea. Stvara se kada vodea preduzea kreiraju od ideje do distribucije, gde preduzea moraju kvalitetno i jeftino da urade traene artikle. Vodea firma preuzima ulogu brokera, koji prikuplja potrebna sredstva, angauje eksperte i pronalazi izvoae radove. Dinamika mrea je virtuelna alijansa, koja nastaje ad hoc, za potrebe odreenog posla ili projekta. Pogodna je za poslove iz oblasti koje su podlone brzim i estim promenama, kao to su oblasti visoke tehnologije ili modna industrija.(3) Dinamika mrea je efikasan oblik organizacije, jer omoguuje angaovanjem malo kapitala uz mali broj zaposlenih postiu znaajne rezultate. Ova mree organizacije je orjentisana na efikasnost. Takva preduzea se ponaaju preduzetniki i inovativno. Mrena forma postie pun efekat kod promene modela organizacije.

1 3 4

2

5

1. DIZAJNER 2. PROIZVOAC 3. BROKER 4. DOBAVLJAC 5. DISTRIBUTER

Slika 26: Dinamika mrea

Najnovije studije nam govore da mrena organizacija nije postigla punu efektivnost. Ako se unutranja organizacija redefinie i redizajnira, da bi se oformila jednostavna fleksibilna organizacija, koja obezbeuje fleksibilnost, agilnost i inovativnost na spoljnjem planu.48

SAVREMENI MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE se primenjuju kod dananjih preduzea koja ele da naprave radikalan strateki zaokret. To se odnosi na redefiniciju poslovne strategije, i organizacionu strukturu. Iz tog razloga se ide na mreni model. Pregled karakteristika mrenih modela organizacije jasno pokazuje da su one pravi odgovor na potrebe revitalizacije naih preduzea. Mreni model ima vie prednosti nad klasiim funkcionalnim, divizionim i matrinim koje ga favorizuju kao ciljni oblik organizovanja zrelih kompanija. Mreni model organizuje: Omoguuje istovremeno korienje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija. - Stavlja delove preduzea u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, to snano stimulie preduzetnitvo, inicijativu i kreativnost u njima. - Stvara dobre uslove za decentralizaciju i rastereenje upravljakog vrha centralne kompanije od operativnih poslova. - Stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzea, kroz smanjenje stepena specijalizacije, standardizacije i formalizacije. Primena mrenih modela nailazi na prepreke: Institucionalne mogunost promene pravnog i svojinskog statusa uesnika u mrei. Trino defekti domaeg trita dovode u sumnju korisnost da se na njemu formirani odnosi i cene unose u preduzea. - Socijalne i politike otpor promenama usled straha zaposlenih za radna mesta u perifernim subjektima mree. - Kognitivne rukovodstvo preduzea treba da shvati da oni nisu vie veliko preduzee i prihvate neodlone promene. - Tehnoloke kapaciteti ne mogu podrati stratifikovanje poslovnog ciklusa na pojedinane aktivnosti.(3) Naa preduzea koriste modele interne i stabilne mrene organizacije. Interna mrea moe pomoi menaderima da ree mnoge probleme vezane za efektivnost i efikasnost preduzea, tako to e nerentabilna odeljenja transformisati u profitabilne jedinice. Takoe, model stabilne mree moe biti koristan za operacionalizaciju koncepta lanaca vrednosti, afirmaciju kompetentnosti, povezivanje i saradnje preduzea. Ukljuivanje u mrene organizacije vidimo kao jedini mogui nain da se naa preduzea ukljue u globalnu ekonomiju i ostvare pristup velikim svetskim tritima.(3) -

5. INSTITUCIONALNI OBLICI ORGANIZOVANJA Svaki drutveni sistem poseduje institucionalni model organizovanja. To se ogleda kroz male, srednje i velike organizacije u samostalnom, integrisanom ili sloenom obliku organizovanja ili saradnje. To su preduzea iji je vlasnik pojedinac, ortaci, akcionarska drutva, holding, filijala i dr. Oblici vlasnitva, nain osnivanja, njihova veliina, nain upravljanja, poslovoenja i odluivanja vezana za ove subjekte na razlikuju se mnogo u razliitim dravama. Sa aspekta49

projektovanja i organizovanja poslovnih sistema neophodno je poznavati ove institucionalne oblike jer se njima definiu odreena pravila vezana za organizaciju, upravljanje i poslovoenje preduzea. Njima se uglavnom odreuje nain osnivanja vlasnitva, zastupnitva, integracije, spajanja, deljenja, reavanja sporova i dr.(3) Pri projektovanju treba traiti reenje koje odgovara svakom specifinom preduzeu.

5.1 INDIVIDUALNO VLASNITVO PREDUZETNIK

Termin preduzetnik se pojavljuje u Zakonu o privrednim drutvima i podrazumeva fiziko lice koje, radi sticanja dobiti, osniva radnju i samostalno obavlja odreenu delatnost (proizvodnja, promet roba/usluga). To mogu biti: zanatske radnje, proizvodne radnje, ugostiteljske radnje, trgovinske radnje, agencije, biroi i dr. Upravljanje i voenje poslova je u rukama vlasnika.(3)

5.2 ORTAKO DRUTVO

Ortako drutvo se osniva ugovorom dva ili vie lica, koja obavljaju delatnost pod zajednikom firmom, pri emu neogranieno ili solidarno odgovaraju. Ulozi lanova drutva (ortaka) mogu biti u novcu, stvarima, pravima, radu i uslugama i sporazumno se procenjuju meu lanovima i izraavaju u novcu...Dobit ortakog drutva utvrena godinjim bilansom uspeha deli se lanovima druta, po pravilu, srazmerno udelima u drutvu, to vai i za snoenje gubitaka drutvu... Prema Zakonu o privrednim drutvima ortakim drutvom mogu upravljati: 1) svi lanovi (to se i podrazumeva ukoliko ugovorom nije drugojaije definisano), 2) jedan lan, nekolicina lanova, poseban organ ili posebno lice koje nije lan drutva prokurista. Prokura se moe dati i opozvati saglasnou svih lanova drutva ovlaenih za upravljanje i poslovodstvo.(3)

5.3 KOMANDITNO DRUTVO

Komanditno drutvo se definie kao drutvo u kome deo drutva odgovara za obaveze drutva celokupnom svojom imovinom i upravlja poslovima drutva (komplementari)...Funkciju upravljanja drutvom (funkcija skuptine i upravnog odbora)50

vre svi ili jedan komplementar ili poseban organ ili spoljnje specijalizovano lice (menaderprokuriste) ali nikada komanditor.(3)

5.4 DRUTVO SA OGRANIENOM ODGOVORNOU

Zakon o privrednim drutvima definie drutvo s ogranienom odgovornou kao drutvo koje osnivaju pravna ili fizika lica koja ne odgovaraju za obaveze drutva, a snose rizik za poslovanje drutva do visine svog uloga...Vlasniki reim nad drutvom odvojen je od svojinskog reima sredstava koja se ulau u drutvo, jer u svim sluajevima lanovi drutva gube svojinu nad stvarima koje ulau u drutvo i ulozi postaju svojina drutva, a lanovi drutva stiu pravo vlasnitva nad drutvom u meri svog udela...Osnovna razlika u odnosu na akcionarska drutva i slinost sa drutvima lica jeste nain prenosa udela treim licima koji nije u potpunosti slobodan kao u sluaju akcionarskih drutava...Zbog ove svoje karakteristike, drutva s ogranienom odgovornou poseduju osobine i tipinih drutava lica i tipinih drutava kapitala, to oteava njihovo definisanje.(3) Organi drutva s ogranienom odgovornou su: direktor, upravni odbor i skuptina, ako je regulisano osnivakim ugovorom. lanovi drutva imaju pravo na informisanje o radu organa drutva i stanju poslovanja preko nadzornog odbora.

5.5 AKCIONARSKO DRUTVO

Akcionarsko drutvo je drutvo koje osnivaju pravna ili fizika lica radi obavljanja delatnosti, a iji je osnovni kapital utvren i podeljen na akcije odreene nominalne vrednosti.(3) Tu je vaan akcionarski kapital. Akcionarski kapital je najpokretljiviji kapital, kao to su i akcionarska drutva najatraktivnija za privlaenje i koncentraciju kapitala za velike investicione poduhvate. Osnovna glavnica akcionarskih drutava je fiksirana (i uglavnom se propisuje zakonom) i podeljena na jednake delove (akcije) i ona se mora uvati neokrnjena tokom poslovanja preduzea.(3) Osnovni kapital akcionarskih drutava je vrednost svih akcija. Akcionari snose rizik poslovanja drutva u vrednosti svog uloga. Osim nabrojanog, stiu pravo vlasnitva nad drutvom, na osnovu svog procentualnog uea u drutvu. Razlikuju se dva naina osnivanja akcionarskih drutava. Prvi, simultano (istovremeno) osnivanje, kada osnivai vre otkup svih akcija prilikom osnivanja bez upuivanja javnog poziva za upis i uplatu akcija. Drugi, sukcesivno (postepeno) osnivanje, kada osnivai upuuju javni poziv treim licima za upis i uplatu akcija (pri emu osnivai mogu otkupiti51

deo akcija).(3) Zakonski je regulisana kompletna dokumentacija. Ako u osnivakom aktu drutva nije navedeno da je zatvoreno, ve je otvoreno. Zatvoreno akcionarsko drutvo ogranieno je na 100 lanova. Akcionari imaji pravo na uee u dividendama (dobit) po izmirenju obaveza prema drutvu. Akcionarska drutva imaju sledee organe: skuptina, upravni odbor, nadzorni odbor i direktor. Skuptina akcionara je najvii organ upravljanja i vlasnitva nad sredstvima drutva, u kome se pored akcionara, mogu nalaziti i predstavnici zaposlenih. Skuptina donosi najvanije odluke koje su vezane ze poslovanje preduzea: donosi statut, utvruje poslovnu politiku, usvaja godinji obraun i izvetaje o poslovanju, odluuje o raspodeli godinje dobiti i pokriu gubitaka, odluuje o smanjenju ili poveanju osnovnog kapitala, bira i opoziva lanove upravnog odbora, predsednika i lanove nadzornog odbora itd. Upravni odbor je organ upravljanja u ijem delokrugu je da: priprema predloge odluka za skuptinu i izvrava njene odluke, donosi opte akte koje ne donosi skuptina, stara se o pripremi godinjeg obrauna i usvaja periodini obraun, priprema godinje raunovodstvene iskaze, izvetaje o poslovanju i sprovoenju poslovne politike, predlae raspodelu dobiti, bira predsednika upravnog odbora iz svojih redova, postavlja i razreava direktora, daje smernice direktoru za ostvarivanje poslovne politike, odluuje otrajnoj poslovnoj saradnji i povezivanju sa drugim preduzeima, odluuje o osnivanju novih preduzea i dr. Direktor, kao organ poslovoenja je nadlean da organizuje i vodi poslovanje preduzea, zastupa preduzee, stara se o zakonitosti rada preduzea i druge poslove koje zakonom, statutom ili drzgim optim aktima nisu stavljeni u delokrug drugih organa. Nadzorni odbor je organ koji vri kontrolu poslovanja preduzea. Po naem Zakonu ovaj organ: vri nadzor nad zakonitou rada uprave preduzea i izvrnog odbora direktora, pregleda godinje i periodine obraune i utvruje da li su sainjeni u skladu sa propisima, utvruje da li se poslovne knjige i druga dokumenta preduzea vode uredno i u skladu sa propisima, daje miljenje o predlozima za raspodelu dobiti i dr.(3) Odlukom skuptine, akcionarsko drutvo moe se transformisati u neko drugo drutvo.

5.6 INTEGRACIJE PREDUZEA

Integracija podrazumeva povezivanje preduzea u razliitim oblicima, koji vode ka njihovom jedinstvu i boljem poloaju na tritu. Integracija podrazumeva koncentraciju kapitala,

52

koordinisanje i usklaivanje zajednikih funkcija i drugih interesa da bi se ostvarila to vea dobit (profit). Postoje tri vrste integracije. Vertikalna, gde se udruuju vie preduzea iji se procesi rada nadovezuju i stvaraju reprodukcioni lanac. Ovde se radi o proizvodnom nizu. Karakteristika ovakvog udruivanja je tehnoloki niz koji se sastoji od proizvodnje repro materijala, transformacije u poluproizvod, pa zatim u gotov proizvod i izlazak na trite i dr. Horizontalna, gde se udruuje vie preduzea iste privredne delatnosti (proizvodnja, trgovina, usluna delatnost) gde se ogleda specijalizacija, manja konkurentnost i sve vie dolaska do monopolskog poloaja u drutvu. Tu se ostvaruje vea produktivnost i vei profit. Konglomerat je sastavljen od preduzea koja meusobno ne konkuriu niti su komplementarna ali su udruena radi korienja predosti veliine i kompenzacionih efekata.(3)

5.7 GRUPACIJE PREDUZEA

Grupacije preduzea predstavljaju celinu preduzea pravno samostalnih ali faktiki podvrgnuti jedinstvu ekonomskih odluka. Grupacije preduzea mogu nastati sticanjem uea od strane jednog drutva u kapitalu drugog drztva i na osnovu toga sticanjem prava upravljanja tim drutvom. Osnova nastanka grupacija mogu biti i razliiti obligacioni ugovori. Koncern (koji se regulie u nemakom zakonu) predstavlja po broju i znaaju najmoniji oblik udruivanja u kome je grupisan veliki broj preduzea raznih industrijskih i drugih proizvodnih grana, s prateim trgovinskim, transportnim, bankarskim, osiguravajuim i finansijskim kompanijama. U okviru koncerna udruuju se preduzea koja zadravaju svoju pravnu samostalnost (firmu, delatnost, imovinu, organe i sl.) ali su pod jedinstvenom kontrolom od strane zajednikog rukovodstva, odnosno dominantnog preduzea. Koncern moe nastati na tri naina: - zakljuivanjem ugovora o dominaciji, - inkorporisanjem jednog preduzea u drugo i - faktikim putem.(3) Prvi je pravi ili ugovoreni koncern. Nastaje zekljuivanjem ugovora o dominaciji odnosno prenosu celokupne dobiti (gubitka) na dominantno preduzee. Drugi modalitet je na osnovama inkorporacije (ukljuivanja). Dominantno drutvo stie neograniena ovlaenja upravljanja drutvom i raspolaganje njegovom imovinom.

53

Trei modalitet (faktiki koncern) se javlja kada u dominaciji jednog drutva u odnosu na drugo uestvuje u kapitalu dominantno. FILIJALE se definiu kao drutvo kome neko drugo drutvo ima vie od polovine njegovog kapitala. Preuzimanje veinske kontrole moe se postii otkupom deonica na berzi ili drugojaije. Filijala je pravni subjekt, koji je pod kontrolom veinskog drutva. HOLDING drutvo je pojam (iz engleskog prava) koji oznaava drutvo (drutvo-majka) koje kontrolie druga drutva (filijale) putem vlasnitva nad njegovim akcijama.(3) Kontrolie sve tokove, a naroito finansije u preduzeu. TRUST Pravno gledano, trust predstavlja tehniku upravljanja imovinom po kojoj jedno lice (trustor) poverava drugom licu (trustee) neko dobro (stvar-trustres) uz obaavezu da je uva za raun i u korist trustora kao vlasnika.(3) POSLOVNO UDRUENJE predstavlja formu udruivanja koja nastaje sa ciljem unapreivanja i usklaivanja obavljanja privredne delatnosti, kao i zastupanja interesa osnivaa. Poslovno udruenje, i ako ima svojstvo pravnog lica, uglavnom istupa u ime i za raun lanica (kao zastupnik) ili kao komisionar (u svoje ime, a za raun lanica)(3) Ono je centar trokova iji rad pokrivaju lanice koje su ga osnovale, uz dodatak svojevrsne dobiti. PUL predstavlja specifinu zajednicu interesa u kojoj se bez posebnih ogranienja prava i nezavisnost lanova, lanovi meusobno informiu o prirodi i obimu proizvodnje, razmenjuju patente i iskustva, dogovaraju se o proizvodnji novih proizvoda i kreiraju organizaciju za zajedniku prodaju proizvedenih proizvoda. Pul ima svojstvo pravnog lica. U pravnom prometu pul istupa kao komisionar u svoje ime, a za raun osnivaa. Pul se najee osniva od strane osiguravajueg drutva za poslove saosiguranja, odnosno reosiguranja imovine i lica.(3) Osim iskazanog postoje: Ugovorne grupacije preduzea, gde je poznat ugovor o konzorcijumu Joint venture (posao uz zajedniki rizik). Fuzije preduzea se iskazuju na dva naina: fuzija pripajanje i drugi nain kroz fuzija spajanje.

6. LITERATURA 1. Afuah, A., Innovation Management: Strategies, Implementation and Profit, Oxford University Press, New York, 2003. 2. Child, J., Organizational design for advanced manufacturing tehnology, Chichester, Wiley, 1997.54

3. Dulanovi dr ivko i Jako dr Ondrej, Osnovi organizacije poslovnih sistema, F.O.N., Beograd, 2009. 4. Zakon o privrednim drutvima (Slubeni glasnik br. 125/04 lan 53 i 100), Beograd, 2004. 5. Jovanovi dr Petar, redaktor i ostali, Leksikon menadmenta, F.O.N., Beograd, 2003. 6. Laris Groth: Future organizational design the scope for the it based enterprise, Wiley&Sons, New York, 1999. 7. Maplegate, L., Austrin, R., Coporate information strategy and management, McGraw Hil, New York, 2003. 8. Petkovi dr Mirjana, Janiijevi dr Neboja, Bogievi, Milii dr Mirjana, Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009. 9. Radojevi dr Zoran, Operacioni menadment, AGM knjiga, Beograd, 2010. 10. Stankovi dr Rade i Petkovi dr Todor, Proizvodni i usluni menadment, Visoka poslovna kola, aak, 2008. 11. Harrison, N., Coplien, J., Organizational patterns of agile software development, Pretence Hall, New Jersey, 2004.

55