7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E

CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

7.2SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

• Supremacia Estratégica. O que é?

• As empresas devem visar a supremacia estratégica sobre os concorrentes e não apenas adequação estratégica

• Mudar as regras de jogo e mudar a natureza do próprio jogo

7.3

• Modelos Supremacia Estratégica• Exemplos: FedExpress, Amazon.com; Wal-Mart; Dell

Computer.

• Tabuleiro estático versus mudar o jogo: sair do presente e penetrar no futuro

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

7.4

• Porque é que os modelos de negócio de empresas predominantes no mercado podem ser postos em causa?

• O que pode ser feito para mitigar, ou mesmo inverter, o impacte?

7.5

• A criação de uma estratégia disruptiva que respire supremacia requer duas aptidões:• Antecipação das tendências do futuro e das suas

implicações na sociedade e na empresa• Compreensão das capacidades estratégicas da

organização que possam alavancar essas futuras tendências


7.6CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Arena de competição futura

• A maioria das mudanças que produzirão impacto numa empresa anunciam-se bastante antes “o melhor método de prever o futuro é compreender o presente”)

• Antecipar como se caracterizarão no futuro os elementos chave da arena de competição.

7.7

Elementos chave da arena de competição

• Envolvente económica• Envolvente política/reguladora• Envolvente social / demográfica• Condições de mercado• Características / atributos dos clientes• Perfis dos concorrentes• Evolução tecnológica• Capacidade de processamento e fabrico• Concepção, conteúdo e especificações do produto• Métodos de venda e marketing• Métodos de distribuição, entrega e serviço• Recursos humanos, naturais e financeiros


7.8

• O que são?

• Arena de Competição Actual / Arena de Competição Futura

• Estratégia Concebida para o Futuro


7.9

• Alguns exemplo clássicos de “destruidores”:• Federal Express• Southwest Airlines• Wal-Mart• Amazon.com• E.Trade.com• Priceline.com

• Alguns exemplos clássicos de “empressas vítimas”:• Singer• IBM (nos microcomputadores)• NCR


7.10

• Gestores Executivos encurralados na Arena de Competição Actual• Consomem as energias com os seus pressupostos

actuais, os seus clientes actuais, os seus mercados actuais e os seus concorrentes actuais

• Esquecem uma responsabilidade igualmente importante: com os pressupostos, com os clientes futuros, os mercados futuros e os concorrentes futuros da empresa

• A supremacia no “tabuleiro do jogo” (ou arena de competição) acontecerá se a estratégia for concebida para o futuro, não para o presente.


7.11

Mudanças de Ruptura

• Na envolvente Política/Reguladora• Na Demografia• Mudanças Estruturais na Indústria/Mercado• Percepção dos Consumidores• Tecnologia


7.12

Mudanças de Ruptura:

Na envolvente Política/Reguladora

Exemplos:• Queda do muro de Berlim• Abertura da China e sua entrada na OMC


7.13


Na Demografia

Quatro tipos de variáveis demográficas que podem causar

tais mudanças:• a distribuição dos rendimentos;• a distribuição etária• os níveis de instrução• As transferências / mix populacionais

Exemplo: impacto do envelhecimento da população


7.14


Mudanças Estruturais na Índústria/Mercado

Exemplos:• a desregulação• as privatizações• as fusões• as reestruturações


7.15


Percepção dos Consumidores

• As formas como os consumidores percepcionam os produtos não são estáticas…

• Alteram-se com o tempo• Exemplo:

• o que faz bem e o que não faz bem à saúde

• Utilidade dos produtos/serviços


7.16


Tecnologia

• Os desenvolvimentos tecnológicos podem trazer a destruição a muitas indústrias

• Dois géneros de desenvolvimentos tecnológicos:• Rupturas (exemplos: as produzidas pelo laser, pelo

microprocessador, pela biotecnologia)• A convergência ou fusão de diferentes tecnologias

(exemplos: a da computação e da telecomunicação, ou a da computação e da biotecnologia)


7.17

As Três Dimensões das Mudanças

• Micro: impactam um número limitado de produtos , clientes e mercados (ex: uma decisão de privatização)

• Macro: impactam um grande número de produtos, clientes e mercados (ex: alterações demográficas)

• Mega: impactam todos os produtos, todos os clientes e todos os mercados (ex: o vapor, a electricidade e a internet)


7.18

O Teste da Estratégia:

• Está a empresa apta a responder a um inesperado concorrente “destruidor”?

• Será a empresa capaz de antecipar a estratégia de um concorrente “destruidor” por forma a estabelecer uma posição de supremacia na sua arena de competição?


7.19

Estratégias “Destruidoras”

• Como desenvolvê-las?

• Exemplos


7.20

Estratégias “Destruidoras”

• Simular a “estratégia destruidora” e um modelo de negócio que produza supremacia sobre todos os concorrentes na futura arena de competição.

• Requisitos• o concorrente”destruidor” não aparece nos “ecrans dos

nossos radares” mas pode estar interessado na arena de negócios no futuro;

• que o propósito não seja senão a supremacia na arena de competição;

• Que a estratégia e o modelo de negócio decorrentes possam ser implementados no presente por qualquer empresa, designadamente pela nossa.


7.21

A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA

• Qual é o impacto da Internet na estrutura da indústria?

• Qual será o seu impacto na estratégia?

• Irá a Internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes?

7.22

• Uma tecnologia que se deve aplicar

• Os sinais distorcidos do mercado... inicialmente muitos

“negócios artificiais”…

• ... Revelaram-se fatais para muitas empresas

• Regresso aos princípios fundamentais: a criação de real

valor económico é o árbitro final no sucesso dos negócios


7.23

• O futuro da competição na Internet

• A Internet e a vantagem competitiva

• Afecta a eficácia operacional e o

posicionamento estratégico

• As implicações de ausência de estratégia


7.24

• A Internet e a estrutura da indústria

• Criou algumas novas indústrias (exemplos: leilões

on-line e os mercados digitais)

• O seu maior impacto tem sido a reconfiguração de

indústrias já existentes

• As cinco forças competitivas e a Internet


7.25

• A Internet como um complemento

• Em muitos casos a Internet complementa, em vez de

“canibalizar” as actividades e as formas de competir

tradizionais

• O fim da “nova economia” é fundir-se com a tradicional


7.26

• Impacto em todos os produtos, todos os clientes, todos os mercados, todos os sectores e todas as empresas do planeta

• Poderosa arma estratégica, que importa saber usar• Útil se suportar a estratégia global do negócio, que

prossegue um objectivo cuja natureza a Internet não modificou

• Cada empresa deve envolver o seu “modus operandi” para utilizar a Internet para interagir com os seus clientes e com os seus fornecedores

• Pesados investimentos de TI, área de elevado custo/risco

A INTERNET E A ESTRATÉGIA

7.27

A INTERNET INFLUENCIARÁ OS “TABULEIROS DE JOGO” DE TODAS AS INDÚSTRIAS:

• Pode alterar a cadeia de valor tradicional;• Pode transformar activos em passivos;• Pode transforma produtos com valor acrescentado em

commodities;• Torna os preços transparentes quer para os clientes, quer para

os concorrentes;• Transfere o poder de estabelecimento dos preços do produtor

para o cliente;• Reduz dramaticamente os custos de transacção e de

distribuição;• Torna o cliente mais conhecedor e aumenta a sua sofisticação;• Abre o leque de opções do cliente;• Oferece informação disponível”gratuitamente”;

7.28A INTERNET: DESMITIFICAR O “E-NIGMA”

Passos:

• Identificar nacionalmenteonde, quando e como ela impactará o modelo de gestão do negócio de uma determinada empresa

• Compreender as doze capacidades básicas da Internet: os “capacitadores-e” que são aplicáveis a qualquer negócio

7.29A INTERNET: “OS CAPACITADORES-E”

Capacidades básicas aplicáveis a qualquer negócio:

• Agregação (Aggregation)• Estrutura-para-Encomenda (Build-to-offer)• Self-Service do Cliente (Customer Self-Service)• Directo ao Produtor (Producer Direct)• Integração de Canais (Channel Integration)• Sindicato (Syndication)• Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge)• Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling)• Trocas Comerciais (Market Exchanges)• Estabelecimento Dinâmico de preços (Dynamic Pricing)• Portais (Portals)• Marketing 1:1 (1:1 Marketing)

7.30CAPACITADORES-E

Agregação (Aggregation)

• Capacidade de constituição de grandes grupos de

compradores e/ou vendedores em ordem a obter

melhores custos ou preços

• Agregação da procura. Exemplo: priceline.com

• Agregação da oferta. Exemplo: wall-mart, home deposit

7.31

Estrutura para encomenda

• Permite que o cliente encomende um produto configurado

com as próprias especificações.

• Exemplo: o caso Dell

CAPACITADORES-E

7.32

Self-Service do cliente (Customer Self-Service)

• Explora falhas nos sistemas de entregas just-in-time

• O caso de FedExp Custom Critical

CAPACITADORES-E

7.33

Directo ao Produtor (Producer Direct)

• A internet fornece a um produtor – fabricante de um bem

ou serviço – a possibilidade de vender directamente ao

consumidor final

• Ameaça mortal para todos os intermediários. Exemplo:

“broker” de seguros; novos “players” no sector bancário,

etc.

CAPACITADORES-E

7.34

Integração de canais (Channel Integration)

• Este capacitador-e é exactamente o oposto do anterior

• Em vez de desintermediar os canais existentes, procura

integrá-los num sistema coerente de vendas e distribuição

que dê à empresa uma vantagem competitiva

CAPACITADORES-E

7.35

Sindicato (Syndication)

• Possibilita a uma empresa vender bens ou serviços a clientes que, depois, os agrupam com outros produtos de outros fornecedores

• Junta três actores: o originador; o sindicador; o distribuidor. O primeiro cria o conteúdo; o segundo compra o conteúdo do originador, combina-o com conteúdo de outros originadores e embala este conteúdo em diversos formatos para atrair o terceiro parceiro no jogo – o distribuidor.• Exemplo: E-Trade sindicaliza conteúdos de notícias da

Reuteurs; Informação sobre questões da Bridge; gráficos de cotações de acções da BIG Chart; etc..

CAPACITADORES-E

7.36

Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge)

• Organização de uma base de dados da experiência acumulada, que poderá ser “embalada” de diversas maneiras, vendida na Internet e criar novas fontes de receita

• O caso “Cancer TreaTment Centers of America (CTCA)

CAPACITADORES-E

7.37

Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling)

• Permite a uma entidade utilizar a Internet para agrupar bens ou serviços – proximamente relacionados, mas diferentes e separados – em combinações não possíveis em buscas autónomas• Exemplo: conglomerado de agência de viagens, hotéis

e negócio de rent-car e exploração de campos de golfe

CAPACITADORES-E

7.38

Trocas Comerciais (Market Exchanges)

• É o oposto do capacitador “Agregação da procura”• São os produtores que agregam volumes de produção de

maneira a permitir aos clientes o conhecimento sobre “quantos” e “onde” se encontram os produtos disponíveis• Ex.: leilões on line

CAPACITADORES-E

7.39

Estabelecimento Dinâmico de Preços (Dynamic Pricing)

• Este capacitador leva o das trocas comerciais mais longe, em que os produtos oferecidos são apresentados com preços dinâmicos

CAPACITADORES-E

7.40

Portais (Portals)

• Um portal é uma capacidade da “web” desenvolvida por uma organização a partir da qual a empresa oferece os seus próprios produtos, bem como produtos concorrentes

CAPACITADORES-E

7.41

Marketing 1:1 (1:1 Marketing)• A tecnologia electrónica permite às empresas construírem

base de dados com enormes quantidades de informação que podem ser usadas na prospecção de mercado

CAPACITADORES-E

7.42

• Uma vez compreendidas as capacidades básicas da

Internet, a qual é assegurar que os “capacitadores-e”

aplicáveis são implementados de forma a suportar a

estratégia global do negócio/empresa

O CAPACITADORE-E: LIBERTAR A INOVAÇÃO NA INTERNET

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7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES