7164 265 3

  • View
    221

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

http://webbutik.skl.se/bilder/artiklar/pdf/7164-265-3.pdf

Text of 7164 265 3

  • Ledande fr produktivitet

    Bjrn Brorstrm staffan LindvaLL roLf soLLi

    En raPPort frn ProjEktEt Mer nytta fr pengarna

  • Ledande fr produktivitetEn rapport frn projektet Mer nytta fr pengarna

    Bjrn Brorstrm

    staffan LindvaLL

    roLf soLLi

  • Sveriges Kommuner och Landsting

    118 82 Stockholm, Besk Hornsgatan 20

    Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50

    info@skl.se, www.skl.se

    Sveriges Kommuner och Landsting

    Grafisk form och produktion Ordfrrdet

    isbn 978-91-7164-265-3

  • Innehll

    nskan att bli bttre 5

    Myten om ineffektivitet 6

    Ledningens uppgift 7

    Mtning av vad verksamheten gr och stadkommer 8

    Styrning av ekonomi och verksamhet 10 ngra axplock frn litteraturen

    Vad kan gras? En stunds kvadromani 12styrsituation och frutsttningar 12frtroende och mtt 12ppenhet och frutsgbarhet 13relevans och anvndning 13summering 15

    Konkurrerande vrden och organisatorisk effektivitet 16

    Vad andra gr 18Best value 18ppna jmfrelser av vrdens kvalitet och effektivitet 20Kostra ett exempel frn norge 20 Kommunntverk fr frnyelse och effektivisering

    sdertrnskommunerna jmfrande nyckeltal 21norra Bohusln 22summering 22

    Problemet i en annan belysning 23

    En metod fr ledning 25

    ter till ledning 27Kokboken i sammandrag 27

  • nskan att bli bttre

    Den hr rapporten r ett bidrag till att ringa in hur dessa frgor kan hanteras. De slutsatser som vaskas fram kan sammanfattas i:

    Ledningens frmsta uppgift r att agera s att verksamheterna frblir och utvecklar sin produktivitet och effektivitet.

    Underlag fr relevant information/ nyckeltal finns.

    Acceptera att hela verkligheten inte kan be-skrivas med ett urval av uppgifter.

    Flera olika perspektiv bidrar till helhet.

    Fr mnga trd dljer skogen.

    Dialog fyller ut nyckeltalens brister.

    Systematisera resonemang om och frslag p struktur redovisas.

    Nyckeltalsprojekt, kvalitetsprojekt, medborgar-/brukarenkter etc kan inte vara sidoordnade utan att leverera input till styr-nings- och ledningsmodellen.

    Arbeta med hela kedjan, mta analysera agera.

    Sjlv r inte bste drng samordna om mj-ligt nyckeltal o dyl med nationell standard.

    Invndningarna mot att ta sig an uppgiften kan vara mnga men ingen av dem r, enligt det vi framfr och redovisar, giltig fr att inte ta sig an uppgiften NU.

    Projektet Mer nytta fr pengarna har arbetat med att lyfta fram kommuners och landstings ar-bete med att utveckla sin effektivitet och produk-tivitet. Detta har bl a skett i ett antal workshops och seminarier.

    Ambitionen har varit att bidra till att arbeta fram kunskap som innehller erfarenheter av hur man framgngsrikt arbetar med mtningar och jmfrelser som en del i ledningsprocessen. Avsikten har ocks varit att stimulera/inspirera tankemnster och aktiviteter s att tillmpade ledningsfilosofier ven innehller en slagfrdig retorik som tydliggr varfr man ska intressera sig fr, och arbeta med effektivitets- och produktivi-tetsutvecklingen.

    Bakgrunden till projektet har varit att det sak-nas en samlad bild av i vilken omfattning kom-muner och landsting i nulget systematiskt ar-betar med att mta den egna effektivitets- eller produktivitetsutvecklingen. Hela den potential som ryms i den nationella statistiken utnyttjas inte fullt ut idag. Fr att kommuner och landsting i kad utstrckning systematiskt ska arbeta med att mta effektivitets- och produktivitetsutveck-lingen mste synen p effektivitets- och produk-tivitetsmtningar som ledningsverktyg utvecklas.

    Kommuner, landsting och regioner frvntas bedriva en effektiv verksamhet. Det r drfr na-turligt att utvecklingen i styrning, ledning och redovisning av verksamheten innehller mer pro-duktivitets- och effektivitetsbeskrivande delar. Samtidigt knns det fr mnga inte alltid naturligt att det i verksamheter som omsorg om mnniskor, vrd, lrande, kultur m.m. att anvnda begreppen. Men, vi drivs alla av att gra nytta mesta mjliga nytta fr de gemensamma resurserna.

    nsKan att BLi Bttre

  • Myten om ineffektivitet

    Mtningar och ppen resultatredovisning be-hver gras fr att:

    Medborgarna ska kunna vrdera vad som sker och bedma om skattepengar frvaltas effektivt.

    Mjliggra prioriteringar mellan och inom omrden.

    Stimulera till utveckling.

    Det finns starka argument fr att i styrning och ledning hantera produktivitets- och effektivitets-frgor. Att mta fr att veta blir en ndvndig ut-gngspunkt. Utmaningen r att fnga vilka strate-gier, linjaler och termometrar som r anvndbara och hur de hanteras.

    Det har varit helt legitimt att utan bra kunskaps-underlag odla bilden av en ineffektiv kommunal verksamhet. Bilden har kunnat florera fritt efter-som det inte funnits tillfredsstllande stt och in-strument att redovisa en samlad bild av resursan-vndning, produktion och kvalitet det vill sga de komponenter som borde vara underlag i verk-samhetsbedmningar.

    Det har ocks varit legitimt att hvda att in-dustrialiserade begrepp ssom produktivitet och effektivitet inte hr hemma i offentlig frvalt-ning som ansvarar fr exempelvis vrd, omsorg, lrande och kultur. Med denna utgngspunkt har framfrts av mnga verksamhetsfretrdare att det inte gr att anvnda effektivitetsbegreppet nr det stlls mot de mjuka vrden som ofta fr-valtas i en stor del av kommuners och landstings ansvarsomrden.

    Med resonemangen i den hr skriften vill vi il-lustrera komplexiteten i ledning, styrning och be-dmning av offentlig verksamhet. Det finns inga enkla sanningar, samband och sammanhang men vi vill nd visa vikten av att anstrngningar grs att mta och hur det kan gras. Ett synstt p produk-tivitets- och effektivitetsmtningar behver eta-bleras som inte baseras p frenklingar och frsvar av befintliga aktiviteter utan bidrar till en gynnsam utveckling av verksamheten.

    myten om ineffeKtivitet

  • Ledningens uppgift

    Ledningens frmsta uppgift r att besluta och age-ra s att den bedrivna verksamheten r och frblir produktiv och effektiv. Mycket r viktigt fr en ledning men det r det mest viktiga. Fr att kunna bedma verksamheten och utva ledning och styr-ning blir det frr eller senare bland annat en frga om att mta verksamheten. Mtningen innefattar sdant som en del anser inte gr att mta, men det mste vervinnas och mtningar anvndas.

    Brjar vi med begreppet produktivitet s r det idag tmligen legitimt i mnga situationer att anvnda det, nr den offentliga sektorns uppgifter och finansiering behandlas. Begreppet anvnds flitigt av politiker, experter och samhllsdebat-trer. Alla ptalar vikten av produktivitetsutveck-ling och ven betydelsen av att mtningar sker av produktiviteten. Alla frefaller vara mer eller mindre verens om att en produktivitetsutveck-ling mste ske.

    I en studie hsten 2006 dr ekonomichefer i kommuner ombads att ange vilka tgrder som r viktigast fr att uppfylla det lagstadgade kravet p god ekonomisk hushllning fick produktivitets-kningar flest rster. ver 60 procent markerade denna tgrd. P andra plats kom frbttrat po-litiskt ledarskap, vilket drygt 40 procent menade var en angelgen tgrd. En intressant omstndig-het r att 30 procent menade att neddragningar och minskat serviceutbud var en viktig tgrd. Produktivitetsutvecklingen fr allts dubbelt s mnga rster som neddragningar, vilket innebr att produktivitetsutveckling frvntas och frut-stts ske p annat stt n genom minskad omfatt-ning p verksamheten. Det handlar om minskade kostnader utan att det pverkar verksamhetens omfattning eller om att verksamhetens innehll frndras och frbttras utan att det krvs ngra nya resurser.

    En annan frklaring till den ptagliga skillna-den i vrderingen av tgrderna kan vara begrep-pens symboliska betydelser och legitimitet. Det r inte legitimt att tala om neddragningar och

    minskningar men produktivitetsutveckling r ac-ceptabelt. Vi noterar ocks skillnader i vrdering-en mellan rika och fattiga kommuner. Fretrdare fr de rika anser i hgre grad att produktivitetsut-veckling r en viktig tgrd.

    Betydelsen av produktivitetsutveckling stds av resultatet frn en longitudinell studie av kom-mundirektrers arbetssituation och uppfattning-ar om ledning och styrning. Kommundirektrer-na tillfrgades ren 1995, 2000 samt 2005 om vad de anser vara tonvikten i deras arbete. Ett mycket stabilt mnster faller ut dr aktiviteter som p olika stt stdjer effektivitets- och produktivi-tetsutveckling r det dominerande i deras vardag. Dremot r de inte srskilt intresserade av rutiner och att de r under kontroll, det finns anledning att terkomma till frhllandet mellan utveckling och rutiner.

    Sammanfattningsvis r det allts ledningens uppgift att veta vad som pgr i verksamheten och hur vl det svarar mot omvrldens frvntningar. Huvudsyftet med den hr rapporten r att leve-rera en underbyggd modell fr hur den uppgiften kan hanteras. Detta grs inledningsvis genom att vi tar tag i vanligt frekommande kritik. En del av den kan avfrdas p plats men en del hante-ras inom ramen fr ett avsnitt vi hmtat genom att lsa litteratur p omrdet. Drefter fljer ett avsnitt som vi kallar en stunds kvadromani. I det avsnittet vill vi med hjlp av motsatspar vaska fram vad vi menar r viktiga komponenter i den tnkta modellen. En fljd av det sistnmnda r att det behvs ett resonemang om den organisato-riska effektivitetens egenskaper, drav ett avsnitt om det. Infr finalen har vi ocks samlat p oss ett antal belysande praktikfall som vart och ett bidrar till vrt modelltnkande. Innan vi kommer fram till sjlva modellen har vi i det ttonde avsnittet formulerat om problemet, det finns alternativa stt att se p saken. Vi redovisar ett alternativ som vi tycker i sin tur visar p vgar och struktur fr att ta sig an uppgiften.

    Ledningens uppgift

    Varje frslsad skattekrona r en stld av folket.

    Gustav Mller, Socialminister och Handelsmi