40
ŞCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE BUCUREŞTI Lucrare de dizerta ie ț ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJA ILOR Ț BUCUREŞTI, februarie 2009 1

80562219 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor

Embed Size (px)

DESCRIPTION

rolul cominicarii manageriale in motivarea angajatilor

Citation preview

ŞCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE SI

ADMINISTRATIVE

BUCUREŞTI

Lucrare de dizerta ieț

ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA

ANGAJA ILORȚ

BUCUREŞTI, februarie 2009

1

CUPRINS:

INTRODUCERE .................................................................................................. 3

CAPITOLUL I - Comunicarea managerială si rolul comunicării in activitatea

managerului …………………………………………...................................................... 5

1.1 Comunicarea managerială………………………………………………...….. 5

1.2 De ce comunică managerul?....................................................................... 7

1.3 Rolurile managerului……………………………………………………..….... 12

1.4 Fereastra lui Johari……………………………………………………..……... 15

CAPITOLUL II - Rolul comunicării manageriale in motivarea

angaja ilor…………………………………………....................................................... 18ț

2.1 Motivarea angaja ilor……………………………………………………….. 18ț

2.2 Utilizarea recompensei pentru a motiva angaja ii……………………...…. 22ț

CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ

(aplicat pe compania CBRE/EURISKO ) ……………………………….................... 24

CONCLUZII SI RECOMANDĂRI……………………………........................... 39

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………...................... 41

2

Introducere

În procesul amplu de transformare şi restructurare pe care îl traversează economia

naţională, un rol fundamental îi revine activităţii manageriale, care se impune a fi modernizată

şi eficientizată, ţinând cont de condiţiile concrete şi de realizările din acest domeniu. Astăzi,

mai mult ca oricând, managerii necesită o pregătire de performanţă – multilaterală, pentru a

face faţă problemelor ce ţin de reuşita de ansamblu a unei organizaţii.

Motivul pentru care mi-am ales tema de mai sus, este dorin a mea de a demonstraț

importanţa comunicării manageriale în evolu ia plină de succes a unei companii prinț

motivarea angaja ilor. Voi folosi instrumentul de investigare, chestionarul, pe care îl voiț

aplica pe un număr de 25 de persoane din compania unde activez, iar mai apoi cu ajutorul

programului SPSS, voi interpreta rezultatele acestuia. Tot pe baza chestionarului, voi reda

rolul managerului in compania CBRE/Eurisko.

Ipoteza lucrării este că, o comunicare managerială eficientă, duce la motivarea

angaja ilor si implicit la evolu ia organiza iei.ț ț ț

Este bine cunoscut că pentru orice organizaţie este de dorit să existe o bună

comunicare între manager şi subordonat însă pot exista şi factori disturbatori ce provoacă

probleme. Cazul ideal de funcţionare a unei organizaţii este acela unde orice manager

reu e te in orice moment să îndepărteze orice fel de probleme existente in companie.ș ș

Lucrarea am structurat-o pe capitole astfel:

Capitolul 1 - COMUNICAREA MANAGERIALĂ SI ROLUL COMUNICĂRII ÎN

ACTIVITATEA MANAGERULUI, sunt fundamentate abordările privind comunicarea

managerială si înţelegerea rolului comunicării organizaţionale, rela ia între manageri şiț

subordonat, precum şi rolurile managerului într-o companie.

Capitolul II - ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA

ANGAJATILOR, sunt tratate abordări privind motivarea angaja ilor, strategiile de motivare,ț

precum şi detalii despre utilizarea recompenselor pentru ace tia.ș

Capitolul III - Studiul de caz- con ine o investiga ie empirica, legata de rolurileț ț

managerului în compania CBRE/Eurisko, precum si comportamentul şi calităţile de bun

comunicator ale unor persoane aflate în funcţiile de conducere în compania CBRE/Eurisko şi

felul în care ace tia îi motivează pe angaja ii companieiș ț .

3

În condiţiile complexe ale economiei şi în general ale societăţii contemporane, sunt

necesari manageri profesionişti care să aplice metode ştiinţifice de conducere şi să ştie în

orice moment cum să se adapteze schimbărilor. Însa cea mai importantă, este comunicarea

managerială, calea prin care subordona ii pot fi motiva i şi li se poate influentaț ț

comportamentul si atitudinea.

4

CAPITOLUL I

COMUNICAREA MANAGERIALĂ SI ROLUL COMUNICĂRII IN

ACTIVITATEA MANAGERULUI

1.1 Comunicarea managerială

Particularită ile comunicării manageriale relativ la alte feluri de comunicare suntț

generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura

organiza iei şi de contextul culturii organiza ionale. Comunicarea face parte dinț ț

“infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizaţii trebuie să aibă în

vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace şi eficientă este

singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile.

Comunicarea raţională poate convinge minţile oamenilor să se schimbe, dar pentru a

schimba şi “inimile” oamenilor trebuie folosit limbajul emoţiilor. Orice schimbare structurală

presupune o schimbare radicală de atitudine şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o

comunicare deschisă, permanentă, precisă şi suportivă, rezultată dintr-o gândire strategică,

respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat.

Comunicarea managerială (apud Rodica Cândea, Comunicarea managerială)1 reprezintă o

formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi

poate exercita atribu iile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control,ț

evaluare.

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interac iune reciprocă bazatăț

pe feed-back, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii

subordona ilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către ace tia.ț ș

Este un sistem complex de raporturi mutuale ce apar intre membrii organiza iei, presupuneț

cunoa terea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea si armonizarea opiniilor lor.ș

Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având

implica ii majore asupra calită ii si eficien ei managementului.ț ț ț

1 Rodica M Candea si Dan Candea, Comunicare manageriala:concept, desprinderi, strategie, Editura Expert, Bucuresti, 1996

5

Ea influen ează si modifica percep ii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii aleț ț

indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii î i corelează în modș

sinergic eforturile.

Comunicarea manageriala este o forma de comunicare interumană definită i caracterizatăș

a fi:

1. partea din procesul de conducere prin care managerul îi în elege pe subordona i,ț ț

făcându-se în eles de ace tia;ț ș

2. un auxiliar al conducerii care pune în circula ie informa ii despre rezultatele deciziilorț ț

care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a

execu iei cu obiectivele si a rezultatelor cu planificarea;ț

3. orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalită ilor iș ț ș

adaptarea psihologica a acestora la obiectivele alese.

Principalele semnificaţii ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că ea:

a-creează o coeziune de comportare şi interese care facilitează înţelegerea obiectivelor

organizaţiei şi impulsionează integrarea angajaţilor;

• conferă managerului contribuţie participativă;

• constituie un dinamizator al activităţii manageriale;

• devine element integrator şi un mecanism de coordonare şi control ce asigură un

climat generator de eficienţă economică şi socială.

Condiţiile pentru ca o comunicare managerială sa fie eficientă sunt:

• formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;

• transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;

• asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării;

• utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;

• simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie;

• asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi

utilizat în orice situaţie.

“Comunicarea este pentru oameni ca apa pentru pe ti” (Stephen Covey).ș

Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a

pune la dispozi ia managerului mijloacele optime de interac iune în vederea îndepliniriiț ț

func iunilor şi rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o ț disciplină de acord fin care înzestrează

6

managerul şi organiza ia cu mai mult decât cu ț instrumente de lucru. Rolul acesteia este:

asigurarea functionalitatii şi eficacită ii activită ilor într-o organiza ie;ț ț ț

Scopurile comunicării manageriale sunt strâns legate de obiectivele generale ale

organizaţiei: informare, comandă şi instruire, influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire,

integrare şi menţinere. Managerul face să circule informaţia utilă atingerii acestor obiective,

coordonează sursele intermediare de comunicare, face să ajungă informaţiile utile la timpul

potrivit şi la persoana potrivită, foloseşte informaţia pentru a face clare scopurile organizaţiei

pentru angajaţi, pentru a-i cointeresa şi a le crea satisfacţia atingerii scopurilor. Adeziunea

angajaţilor

la scopurile organizaţiei, “concertarea” şi concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind

toate formele şi resursele comunicării manageriale.

1.2 De ce comunică managerul?

Managerul, ca persoană care gestionează resursele materiale, financiare şi umane ale

unei organizaţii îşi asumă funcţii specifice: planificare, organizare, comandă, coordonare şi

control. Exercitarea fiecăreia din aceste funcţii presupune comunicarea cu ceilalţi membrii ai

organizaţiei şi cu persoane, grupuri sociale şi instituţii exterioare organizaţiei. Bunul mers al

întregii organizaţii, supravieţuirea ei în mediul social, depind de modul în care managerul

gestionează o a patra resursă, de natură subtilă - informaţia. S-a spus: informaţie = putere. De

fapt, circulaţia informaţiei - comunicarea - este cea care leagă între ele celelalte resurse. În şi

prin activitatea sa, managerul stabileşte structurile şi imprimă stilul de comunicare, îşi

consolidează puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimată: comunicare = putere.

Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul lui plac, ci conform

unei strategii în ceea ce prive te actul de comunicare în sine şi la nivel de organiza ie, elș ț

adopta anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organiza iei.ț

Complexitatea procesului de comunicare impune o cerinţă specială faţă de manageri:

competenţa de a fi buni comunicatori, ce se dezvoltă, întâi de toate, prin înţelegerea rolului

comunicării organizaţionale. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de

schimbare a organiza iei, deci succesul acesteia.ț

Managementul are o serie de funcţii care, fiecare în parte şi luate împreună, contribuie

la asigurarea unor performanţe cât mai ridicate în procesul de conducere.”Funcţiile

7

managementului: stabilirea obiectivelor unităţii conduse, organizarea, resursele umane,

comunicarea, prognoza şi planificarea, decizia şi controlul sunt părţi inseparabile ale unui

sistem.” 2

Comunicarea este importantă pentru manageri din următoarele cauze:

• managerii alocă cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare.

• comunicările sunt necesare pentru eficienţa conducerii;

• arta comunicării este necesară şi pentru faptul ca să exprime eficienţa autorităţii şi

voinţei managerului;

• comunicările bine stabilite asigură realizarea eficienţei organizaţionale.

Dacă organizaţia este eficientă în domeniul comunicării, ea este eficientă şi în toate

celelalte tipuri de activităţi.

Succesul procesului comunicaţional organizaţional este condiţionat, îndeosebi, de

următorii factori: cultura organizaţională/ managerială care defineşte şi determină atitudinile

şi comportamentele angajaţilor; dexterităţile de comunicare şi persuasiune ale managerului, a

căror oportunitate este evidentă. O comunicare managerială precară, ineficientă provoacă

neînţelegeri şi chiar conflicte, într-un cuvânt ,,bariere”. Depăşirea sau eliminarea acestor

deficienţe se poate realiza prin eficientizarea comunicării manageriale, care trebuie să fie

logică, corectă, concisă; activă, interactivă, dinamică; strategică, constructivă; directă,

deschisă, empatică; individualizată, diferenţiată; motivantă, pozitivă; convingătoare,

persuasivă pentru a genera mai multă eficienţă. Generalizând cele menţionate mai sus,

accentuăm că, pe plan funcţional, comunicarea într-o organizaţie este o necesitate stringentă,

cu numeroase dimensiuni, care merită a fi valorificate.

Din punctul meu de vedere, comunicarea este una din acţiunile cele mai pretenţioase

ale unui manager şi care îi ocupă o parte apreciabilă din timpul său de lucru.

Comunicarea managerială eficace şi eficientă constituie un factor de completivitate, un

avantaj strategic al organizaţiei. Comunicarea devine instrumentul de armonizare în

managementul resurselor umane, instrumentul de bază al managerului în îndeplinirea

funcţiilor sale şi în realizarea obiectivelor organiza iei prin motivarea angaja ilor.ț ț

Comunicarea devine o filosofie a managementului şi nu doar o sumă de acţiuni mecanice.3

Managerii trebuie să menţină viu sistemul de comunicare pentru că numai astfel ei

2 Al. Puiu „Management.Analize şi studii comparative”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2003,

3 R.M. Cândea, D. Cândea „Comunicarea managerială”, Editura Expert, 1996, pag. 37

8

pot adapta organizaţia pe care o conduc la schimbările permanente datorate mediului

înconjurător.

Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul şi subordonatul sau

colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emiţători sau receptori şi urmăresc în egală

măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea

managerului inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se

determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare, care sunt obligaţiile ce le revin.

Managerul, prin poziţia pe care o are, exercită o putere şi o influenţă considerabilă asupra

interlocutorului. Pentru unii dintre angajaţi conducătorul este primul reprezentant al

autorităţii, o persoană înţeleaptă care îndrumă, protejează, susţine, dă sfaturi. Acest “transfer

de sentimente”, de obicei inconştient, explică de ce conducătorul constituie un “model” căruia

i se atribuie imaginea de “tată”.

Managerul, în calitate de emiţător , trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o

exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică şi că exersând această influenţă ia asupra

sa o responsabilitate morală considerabilă.

Un specific aparte îl prezintă relaţia emiţător-receptor în cadrul comunicării dintre

conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor şi informaţiilor este cunoscută în practică de

către cadrele de conducere, de pe nivel mediu şi inferior, care constituie veriga de legătură

dintre cei care răspund de activitatea organizaţiei şi executanţi. Poziţia managerilor de mijloc

care ar trebui consideraţi ca un fel de braţ prelungit al managerului de top, nu este comodă. Ei

se confruntă cu numeroase greutăţi care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de

subordonaţi, nici de şefii direcţi.

După concepţia conducerii de vârf, managerii de mijloc fac parte din rândul

subordonaţilor iar după opinia executanţilor ei sunt deţinătorii puterii de comandă. Managerii

de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau orizontal, datele

importante deoarece au sarcina să consilieze pe unii şi să conducă pe ceilalţi. Înţelegerea

corectă a mesajelor reprezintă pentru un manager o problemă esenţială, căci munca lui se

bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.

Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în

barierele pe care oamenii le ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării.

Aceste bariere pot fi generale – indiferente la statutul de manager sau executant şi specifice

procesului de management.

În această treaptă ierarhică, nevoia de informare şi comunicare este deosebit de

puternică. Pentru a satisface această nevoie, conducerea de vârf trebuie să includă în procesul

9

de comunicare şi informare şi managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un

sentiment de siguranţă şi autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a

recunoaşterii realizărilor lor.

Indiferent de sistem social, într-o organizaţie comunicarea îndeplineşte următoarele

funcţii: informare, socializare, motivaţie, dialog, educaţie, promovarea culturii, integrare.

Un vechi proverb chinezesc spune: ,,Acela care crede că este la conducere, dar nu îl

urmează nimeni, face doar o plimbare.”

Abilitatea cea mai importantă a unui manager ar trebui să fie atragerea adepţilor. El

trebuie să fie deopotrivă ştiinţa şi arta de a conduce, trebuie să cunoască principiile, nivelurile

şi funcţiile conducerii, în strânsă legătură cu folosirea unui instrument metodologic şi practic

modern, bazat pe informatică şi pe o modernă bază logistică.

Persuasiunea este un demers conştient al unui emiţător de a schimba cu ajutorul unui

sau mai multor mesaje atitudini, convingeri, opinii şi comportamente ale receptorului. Astăzi,

persuasiunea – fenomen omniprezent într-un fel sau altul, mai mult ca oricând pătrunde şi în

viaţa organizaţională. Sintetizând mai multe puncte de vedere, am ajuns la concluzia că

comunicarea managerială persuasivă poate fi definită drept un proces complex, de durată, de

influenţare a atitudinilor unor persoane (angajaţi/ subalterni) în vederea producerii anumitor

schimbări comportamentale specifice, care derivă din scopurile sau interesele agentului care

persuadează (managerul).

Investigaţiile teoretice referitoare la persuasiunea managerială au mai relevat că

persuasiunea reprezintă pentru orice manager cel mai puternic instrument în atingerea

scopurilor personale şi colective. Uneori competenţa de a persuada ajută managerului să

obţină comportamentul dorit în asociere cu influenţa.

Considerăm că obiectivele majore ale comunicării manageriale interne: funcţional,

informativ, formativ, creativ pot fi realizate cu concursul obiectivului persuasiv. La rândul lor,

acestea pot determina realizarea obiectivelor comunicării externe: la nivel cognitiv, afectiv,

conativ/ comportamental. Pentru a-şi realiza rolurile şi activităţile atribuite în vederea

obţinerii efectelor scontate, managerul apelează atât la funcţiile generale ale comunicării:

,,Informare”, ,,Comandă şi instruire”, ,,Comportamentală/ argumentativă sau de influenţare,

convingere, îndrumare şi sfătuire” şi ,,Integrare (funcţia valorilor) şi menţinere”, cât şi la cele

specifice: ,,Imagine”, ,,Semn sau marcă”, ,,Schimbare”, ,,Feedback”. Valoarea pe care o

atribuie managerii comunicării derivă din condiţiile oferite acesteia spre realizare: tipurile de

comunicare (internă/ externă; formală/ informală; verticală: ascendentă/ descendentă;

orizontală: laterală/ oblică/ încrucişată); formele de comunicare (verbală, nonverbală, scrisă,

10

grafică, electronică, audio-vizuală), stilurile de comunicare (dinamic / rezolvare de probleme;

structurativ/ de informare – dirijare; egalitarist/ de convingere; directiv/ de manipulare;

autoritar/ de blamare).

Persuasiunea managerială etică ţine, pe de o parte, de buna cuviinţă şi de stilul de

comunicare adecvat al managerului, de responsabilitatea faţă de el însuşi şi faţă de societate,

de un sistem etic individual (cod etic), axat pe principii etice relevante, de cultura

organizaţională şi de deontologia profesională, iar pe de altă parte – de eforturile suplimentare

în vederea asimilării şi promovării metodelor etice de persuasiune.

Scopul argumentării şi demonstrării manageriale este ca, comunicarea să fie

persuasivă (să demonstreze şi să convingă), seductivă (să placă subalternilor) şi incitativă (să

trezească emoţii şi să îndemne la acţiuni). Dat fiind că oamenii reţin 15% din ceea ce aud,

50% din ceea ce văd şi 80% din ceea ce aud, văd şi ating, argumentarea devine mai

convingătoare atunci când este însoţită de demonstrare.

Investigaţiile teoretice ale argumentării şi demonstrării manageriale au relevat că

argumentarea reprezintă o subdiviziune raţională a persuasiunii; capacitatea de a argumenta şi

a demonstra constituie o componentă deosebit de importantă pentru manageri, o manieră de a

evolua la nivel individual; a argumenta eficient înseamnă pentru un manager competent a face

apel simultan la pathos, logos şi ethos şi a respecta reguli, legi, principii, rigori etc.,

caracteristice acestui proces.

A adar, prin comunicare managerii pot men ine subordona ii con tien i şi interesa i deș ț ț ș ț ț

strategia organiza iei, progresele şi problemele ei: se pot asigura ca to i membrii organiza ieiț ț ț

11

să contribuie la atingerea de rezultate cât mai bune. Tot prin comunicare managerul poate

asigura curgerea informa iilor, informa ia corecta şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit înț ț

momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele.

In concluzie, putem afirma că, indiferent de specialitatea managerului şi indiferent de

cât de bun este din punct de vedere profesional în această specialitate, succesul lui este

condi ionat de abilitatea de a comunica, abilitate care este cu atât mai critica cu cât manageriiț

se afla mai sus în ierarhia organiza iei.ț

1.3 Rolurile managerului

Specialiştii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în

funcţie de modul în care comunică, şi anume:

Roluri interpersonale: ce se exprimă în relaţiile lui cu angajaţii. Managerul poate

juca rolul de : figura de reprezentare, lider, persoană de legătură.

Roluri informa ionale:ț ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a

reţelei informaţionale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor de informaţie, diseminator

de informaţie , purtător de cuvânt.

Roluri decizionale: ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime.

Managerul va fi : întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi responsabil cu alocarea de

resurse, negociator.

Rolurile interpersonale sunt cele de reprezentare, lider şi persoană de legătură. De

exemplu, se realizează prin reprezentarea organizaţiei atât în interiorul cât şi în afara

organizaţiei, motivarea şi influenţarea angajaţilor etc.

Rolurile informaţionale sunt cele de monitor şi diseminator al informaţiei şi de

purtător de cuvânt. Acestea se realizează, de exemplu: primirea, stocarea şi interpretarea

diferitelor informaţii astfel încât să se realizeze o înţelegere corectă a proceselor interne a

organizaţiei şi a mediului în care aceasta funcţionează. Managerul este totodată purtătorul de

cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.

Rolurile decizionale de întreprinzător se referă la cele de rezolvator de

disfuncţionalităţi, de alocare de resurse şi negociator. Aceste roluri se realizează prin iniţierea

de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare, se identifică perturbaţiile

12

importante ale activităţii organizaţiei şi se iau măsurile necesare în vederea atingerii

obiectivelor propuse.4

Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funcţiilor organizaţionale

ale comunicării (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoţională) pentru

îndeplinirea funcţiei de gestiune a tuturor resurselor organizaţiei.

– funcţiunea de informare – de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute

prin toate mijloacele posibile;

– funcţiunea de comandă şi instruire – aceste func iuni ale comunicării se referă laț

modalită ile prin care managerii asigură ca oamenii şi compartimentele să ac ioneze continuuț ț

in direc ia obiectivelor organiza iei. Deciziile şi instruc iunile asigură alinierea la politicaț ț ț

organiza iei, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea realizării sarcinilor deț

muncă. Ele sunt importante si in procesul de formare şi dezvoltare a noilor angaja i şi înț

păstrarea intercorelării dintre activitatiie individuale.

– funcţiunea de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – de control asupra

informaţiei şi comportamentului angajaţilor;

– funcţiunea de integrare şi menţinere a informaţiilor – asigură eficienţa activităţii

organizaţiei .5 Aceste func iuni trebuie privite sub următoarele aspecte: păstrarea organiza ieiț ț

în stare opera ionala prin cursivitatea informa ională, folosirea corecta a canalelor deț ț

comunicare pentru a evita încărcarea cu informa ie inutilă, subminarea autoritarii şi deciț

reducerea eficacită ii muncii managerului. ț

Caracteristicile comunicării manageriale desfă urate la nivelul unei organiza ii suntș ț

influen ate, dincolo de func iile de comunicare îndeplinite de fiecare din angaja i, de existentaț ț ț

unor func ii specifice ale comunicării manageriale.ț

Comunicarea manageriala îndepline te func ii specifice, acestea fiind:ș ț

- func ia de informare;ț

- functia de transmitere a deciziilor;

- functia de influen are a receptorului;ț

- func ia de instruireț

- func ia de creare de imagine;ț

4 Margareta Topita, Rolul comunicarii in operationalizarea functiilor managementului organizatiei, Editura

Bibliotheca, 2004.

5 Cândea. R., Cândea.D., Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1998, pp. 46-53

13

- func ia de motivare;ț

- func ia de promovare a culturii organiza ionale.ț ț

Managerul comunică în scris si oral, în cea mai mare parte a timpului său, aceasta fiind

calea prin care îşi îndepline te rolurile sale interpersonale, informa ionale si decizionale. Esteș ț

deci, clară influenta competen ei de comunicator a managerului asupra succesului înț

activităta ile sale.ț

Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-şi

spună punctul de vedere, să se informeze şi să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte,

să se documenteze, să înţeleagă şi să asigure cele mai eficiente relaţii cu subordonaţii,

superiorii şi egalii (colegii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de

transmisie şi de procedee de comunicare pe care le poate pune în acţiune, le poate dirija,

fructifica şi controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.

În opinia mea, aşa cum decizia este funcţia cea mai importantă a managementului, aşa

funcţia de bază a comunicării manageriale o constituie informarea.

Iată câteva exemple de situaţii de comunicare fără de care munca managerială ar fi de

neconceput: participarea la şedinţe (operative, de comitet de direcţie etc.), discuţii telefonice

cu personalul din subordine, discuţii cu alte persoane din conducere, discuţii cu diferiţi clienţi,

furnizori, alte organizaţii, audienţe, activităţi de protocol (primirea unor delegaţii din ţară şi

din străinătate).

Specialiştii F.Luthans, R.Hodgetts şi S.Rosenkrantz („Real managers”, Ballinger,

Cambridge, MA) au ajuns la concluzia că activităţile manageriale sunt:

• Comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care

ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;

• Managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă

aproximativ o treime din timpul de lucru;

• Corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul şi exteriorul

organizaţiei) care ocupă aproximativ o cincime din timp;

• Managementul resurselor umane (motivare, încurajare, sfătuire, disciplinare,

managementul conflictului, angajarea de personal şi instruirea angajaţilor), care ocupă

restul din timpul de lucru.

Aceste activităţi constituie munca reală, concretă, a managerilor de succes din zilele

noastre.

In practica de management exista doua tipologii de manageri şi implicit doua stiluri de

a conduce echipe. Din prima categorie fac parte acei manageri care păstrează u a deschisă laș

14

birou, sunt disponibili pentru urgenţe, se consulta deschis cu membrii echipei, implică

angajatul in procesul luării deciziilor, e transparent in luarea deciziilor, comunică şi îndeamnă

la comunicare. V-am prezentat cartea de vizita a unui manager “deschis”.

Managerii “inchisi”, preferă, in mod evident, stilul opus. La baza comportamentului

managerilor inchisi un psiholog va găsi temeri de expunere, de e ec, vulnerabilitate, re ineri şiș ț

neîncrederi mascate in bariere de comunicare intre ei şi angaja i.ț

1.4 Fereastra lui Johari

Stilul interpersonal al unei persoane constă în preferinţele acesteia de a stabili raporturi cu

alte persoane. În cadrul comunicării interpersonale se transmit mesaje conţinând informaţii de

la persoanele care le deţin la cele care nu le posedă. Fiecare persoană deţine o parte mai mare

sau mai mică din informaţiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei probleme care

constituie obiectul unei comunicări interpersonale. În funcţie de mărimea părţii respective,

persoanele care comunică adoptă o poziţie mai mult sau mai puţin transparentă sau se sprijină

în mai mare sau mai mică măsură pe conexiunea inversă.

Situaţiile de cunoaştere sau necunoaştere a informaţiilor sunt evidenţiate în situa iaț

următoare, care cuprinde patru zone de combinaţii ale informaţiilor cunoscute şi necunoscute

de manager şi subordonaţii săi.6

Fereastra Johari trebuie privită ca o fereastră de comunicare prin intermediul căreia oferim

şi primim informaţii legate atât despre noi, cât şi despre ceilalţi.

ZONA

DESCHISĂ (ARENA) ZONA OARBĂ

ZONA ZONA NECUNOSCUTĂ

ASCUNSĂ (FAŢADĂ)

Semnificaţiile celor patru cadrane sunt următoarele: 7

6 J.M. Ivancevich, J.H. Donnelly, J.L. Gibson „Management. Principles and Functions”, Fourth Edition,

BPI/RWIN Homewood, IL, Boston, MA, 1989, p.342-344

15

• „Arena” este zona cu cele mai eficace relaţii interpersonale deoarece atât

emiţătorul (managerul sau subordonaţii) cât şi receptorul (managerul sau

subordonaţii) cunosc toate informaţiile necesare şi sursele acestora. Aceasta

semnifică faptul că părţile care comunică au percepţii, simţăminte, presupuneri,

aşteptări şi abilităţi de comunicare identice.

• „Pata oarbă” este zona corespunzătoare relaţiilor interpersonale şi comunicării

deficitare datorită asimetriei gradului de informare: ceea ce nu este cunoscut unei

persoane este cunoscut de celelalte, ceea ce înseamnă că persoana în cauză este

dezavantajată de faptul că nu cunoaşte percepţiile şi reacţiile celorlalţi indivizi.

• „Faţada” corespunde unei asimetrii inverse celei specifice „petei oarbe”: o

persoană cunoaşte ceea ce este necunoscut altor persoane, fapt ce o determină să

efectueze o comunicare inconsistentă, de faţadă. Este dăunătoare pentru relaţiile

interpersonale atunci când un subordonat cunoaşte ceea ce este necunoscut

superiorului său.

• „Necunoaşterea” este cadranul în care se înscriu comunicările interpersonale

complet deficitare, în care fiecare parte nu este capabilă să o înţeleagă pe cealaltă,

situaţie corespunzătoare unui „dialog al surzilor”.

Asemenea cazuri sunt frecvente şi se produc atunci când persoanele care comunică au

percepţii total diferite ale mesajelor pe care şi le transmit reciproc sau sunt specializate în

domenii diverse şi trebuie să-şi coordoneze acţiunile.

În funcţie de modul în care, managerii folosesc aceste căi în cadrul comunicării

interpersonale, se pot identifica patru stiluri de conducere corespunzătoare cadranelor

prezentate:

1. stilul ce ţine de cadranul „necunoaştere”, în care managerul practică la scară redusă

transparenţa informaţională şi conexiunea inversă, nu este preocupat de îmbunătăţirea

informării sale şi a subalternilor şi adoptă atitudini autocratice;

2. stilul ce se înscrie în cadranul „faţadă”, specific managerului introvertit, incapabil să-şi

exteriorizeze sentimentele, cu personalitate ştearsă care foloseşte mult conexiunea inversă

pentru a afla simţămintele şi percepţiile subalternilor. Deşi este propriu managerilor înclinaţi

să practice un leadership democratic, stilul nu este agreat de subalternii care îşi văd

creativitatea exploatată de manager;

7 Şt. Prutianu „Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom,

2000,pag.44

16

3. stilul corespunzător „petei oarbe”, în care managerul adoptă o atitudine transparentă

puternică şi practică, în măsură redusă, conexiunea inversă. Stilul generează resentimente şi

stări de frustrare a subordonaţilor, conştienţi de faptul că managerul este interesat nu să

comunice, ci să-şi menţină poziţia şi statutul de „bine informat”;

4. stilul corespunzător cadranului „arena”, în care managerul pune preţ în egală măsură pe

transparenţa informaţională avansată şi pe folosirea intensă a conexiunii inverse, ceea ce este

de natură să îmbunătăţească semnificativ relaţiile manageri-subordonaţi şi, pe această

bază, capacitatea primului de influenţare a celor din urmă.

CAPITOLUL II

17

ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE IN MOTIVAREA

ANGAJATILOR

2.1 Motivarea angaja ilorț

Motiva ia văzuta ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza,ț

direc ionează si sus ine un anume comportament. Motiva ia este o "for a" personală careț ț ț ț

determină un anume comportament si problema numărul unu cu care se confruntă azi mediul

economic.

Angaja ii pot fi motiva i inând cont de:ț ț ț

• Nevoile fiziologice (piramida lui Maslow)

• Nevoile de siguran aț

• Nevoile sociale

• Nevoile de recunoa tereș

• Nevoile de perfec ionare.ț

Intr-o organiza ie, însă, calitatea motiva ională revine liderului şi este premisă oricăreiț ț

reu ite profesionale colective şi / sau individuale. Sa ii ara i angajatului ca i i pasa de ceea ceș ț ț

este şi face el in cadrul grupului, sa-i lauzi ini iativele sau reu itele, sa-i recuno ti meriteleț ș ș

profesionale şi umane prin prime sau promovări, sa gânde ti întâlniri de socializareș

interechipa , sunt elementele de baza ale oricărei inteprinderi manageriale motivatoare.

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi

ajustările situaţionale. Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor din

urmă strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei, iar nu a

motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea

participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor.

Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă

motivarea. După părerea lui Maslow (psihologul Abraham Maslow (1908-1970), anumite

nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii

urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii

nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în

caz contrar angaja ii lor vor rămâne nemotiva i. Strategiile motiva ionale sunt împăr ite înț ț ț ț

două categorii: influen area directă si ajustările situa ionale. ț ț

18

Teoria motiva ională a lui ț Herzberg este utilă în în elegerea acestor din urma strategii;ț

el afirmă că salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfac iei, iar nu a motivării.ț

Motivarea este legata de sentimente mai adânci de cre tere si dezvoltare. Cre terea participăriiș ș

poate ajuta la cre terea nivelului de motivare al angaja ilor.ș ț

Teoria aşteptării subliniază factorii care motivează la nivelul indivizilor. Managerii

pot folosi teoria aşteptării pentru a înţelege comportamentul angajaţilor.

Conform acestei teorii: Motivarea = Aşteptarea că activitatea va conduce la performanţă x

Aşteptarea că performanţa va conduce la recompensă x Valoarea recompensei.

De asemenea , McClelland, consideră comportamentul ca fiind motivat de dorinţa de

satisfacere a nevoilor şi cerinţelor.

În sfârşit, David McClelland afirmă că oamenii au trei feluri de nevoi fundamentale:

nevoia de realizare, nevoia de putere şi nevoia de afiliere.

Cele mai cunoscute tehnici de motivare sunt:

- materiale: salarii, prime şi alte bonusuri băneşti; discounturi la achiziţia de bunuri şi

servicii; mese gratuite; transport gratuit; credite cu dobânzi mai mici; facilităţi de recreere şi

vacanţă; plata unor cursuri; asistenţă medicală gratuită; etc.

- consolidarea postului: lărgirea postului (job enlargement) - lărgirea varietăţii de

sarcini - şi îmbogăţirea postului (job enrichment) – încurajarea angajaţilor să se comporte ca

managerii în conducerea postului lor, să aibă control asupra resurselor pe care le utilizează şi

al felului în care îşi organizează munca, responsabilitate mai mare, să fie mai importanţi.

- participarea: se referă la alocarea dreptului de a participa la actul decizional.

Misiunea comunicării în organizaţie este aceea de a o poziţiona, de a-i conferi o

personalitate recunoscută şi o identitate distinctă faţă de concurenţă. O organizaţie nu va putea

să-şi creeze o imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri atâta timp cât

personalul său este insuficient informat, ascultat. O cerinţă specială faţă de manager este

aceea de a fi un bun comunicator, căci problema reală a comunicării organizaţionale nu este

aceea a implicării sau nu a managerului, ci dacă el comunică bine sau nu. De el depinde în

mare măsură succesul organizaţiei, de modul în care acesta transmite informaţiile şi de felul în

care îi ascultă pe cei din jurul său .

Angajaţii unei organizaţii trebuie să înţeleagă încotro se îndreaptă aceasta, ei au nevoie

să le fie recunoscute competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare are un efect

pozitiv asupra climatului intern şi, implicit, asupra imaginii globale a organizaţiei.

Comunicarea ajută întregul personal din organizaţie să se descopere, să converseze, să

se contrazică şi să cadă de acord, să ia decizii împreună, sa munceasaca in echipa etc.

19

Totodată, o comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să ştie ce urmăreşte organizaţia, ce se

aşteaptă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit.

Imaginea organizaţiei depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc.

Experienţa a arătat că cele mai bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este

motivat, informat, poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze succesul şi

să-şi vândă meritele 8.

Managerul, prin pozi ia pe care o are, exercită o putere şi o influentă considerabilăț

asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angaja i conducătorul este primul reprezentant alț

autoritarii, o persoană în eleaptă care îndrumă, protejează, sus ine, dă sfaturi. Acest “transferț ț

de sentimente”, de obicei incon tient, explica de ce conducătorul constituie un “model” căruiaș

i se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are întotdeauna cu adevărat. Comunicarea

managerială este puternic influen ată de rela ia manager-subordonat si generează adesea la celț ț

din urmă o atitudine “ambivalenta” –atât pozitivă cât şi negativă. Managerul, în calitate de

emi ător , trebuie sa- şi dea seama că influen a pe care o exercită asupra receptorilor poate fiț ț

foarte puternică şi că exersând această influentă ia asupra sa o responsabilitate morală

considerabilă.

Motiva iaț este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru

atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajaților să fie motivați dar

poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Managerii trebuie să se asigure că fiecare

angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, angajatul respectiv este şi productiv.

Cu alte cuvinte să se accepte de la început că angaja ii au nevoi/motiva ii diferite care trebuieț ț

satisfacute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca

cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este

productivitatea lor. Angaja iiț de astăzi, nu mai sunt interesa iț să lucreze ore suplimentare, să

fie punctuali, sunt lipsi iț de personalitate. Vechea credin a era că, dacă plăte ti oamenii înț ș

mod corespunzător, ei vor fi motiva i. Totu i, astăzi s-a dovedit că oamenii nu lucrează doarț ș

pentru bani ci pentru a fi satisfăcu i de ceea ce fac. Motivarea este o parte importantă aț

procesului de management.

Rela ia dintre performan a în muncț ț ă si motiva ia angajatului este următoarea:ț

P= f (Me, A, M) Unde : P-este performan aț

Me- mediu/climat de muncă

8 Emilian R, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999 .

20

A- abilitate

M- motiva ie.ț

Astfel, performan a depinde de mediu de muncț ă (condi ii bune sau slabe), de abilita ileț ț

personalului (talent, calificare, experiență) si de motiva ia lui pentru a realiza un anumit lucruț

(pentru a avea o anumită performan ă).ț

Demersul comunicaţional al managerului parcurge câteva etape care includ:

cercetarea (identificarea scopului, obiectivelor, mijloacelor, efectelor comunicării);

planificarea (acţiunilor, mijloacelor de comunicare eficiente, curente şi de perspectivă,

programarea lor temporală şi spaţială); comunicarea propriu-zisă; evaluarea impactului

comunicării şi a eficienţei acesteia asupra angajaţilor/ clienţilor etc.

Într-o companie există o singură resursă: oamenii şi conducerea acestor oameni ...

diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni).

Motivaţia este liantul ce leagă la olaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei ...“ 9Managerii

dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a acestora în activitatea

profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi creşterea

productivităţii.

2.2 Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii

Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane,

Fred Luthans şi Robert Kreitner, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor

depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va

fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile

ar trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru

angajaţi.

9 Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co,

1992 Edition

21

Utilizarea recompenselor băneşti

Utilizarea altor recompense

- vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top

manageri);

- conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;

- întreţinerea unor delegaţii;

- complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

- angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor

colocvii, reuniuni sau conferinţe;

- publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.

Deşi climatul organiza ional este dificil de mț ăsurat, observarea simptomelor lui

(fluctua ie de personal, prezen a la lucru, rela iile de munca) indicț ț ț ă apari ia unor problemeț

care sunt deopotrivă semnalele motivări reusite a personalului.

Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai

complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Următorii

factori determină această complexitate:

- în timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul

carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiți angajațti, sistemul de

recompensare este considerat cel mai important de către oricine;

- un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajații, recompensele

fiind foarte variate, de la caz la caz;

- sistemele de recompensare conțin o multitudine de alte elemente în plus, față de plata

pentru munca efectuată. Aceste componente trebuie coordonate; -

recompensarea angajatilor reprezintă un cost major al oricarei afaceri - pâna la 80% pentru

firmele de service - si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

- un mare numar de legi si reglementari legale au ca subiect sistemele de

recompensare;

- angajații doresc să participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare,

atât prin negocieri individuale cât si colective;

- costul vietii variază semnificativ în funcție de zona geografica, iar acest aspect

trebuie luat în calcul de organizații la recompensarea angajaților de la reprezentanțe sau de la

subunitați situate în zone diferite.

În ceea ce priveste strategiile managementului recompenselor, acestea definesc

22

intențiile organizației în legatură cu politicile si sistemele de recompense ce urmează a fi

elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor

organizaționale.

Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea

interacţiunii directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că

factorii situaţiei schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor,

determinând creşterea performanţelor.

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi

beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca

urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată şi

inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forţă de

muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire,

responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a

organizaţiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care

indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii

ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, nu unul

imperativ care poate fi impus din exterior.

23

Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa)

oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor

avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. De exemplu, un manager

poate fi preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să

determine o creştere a calităţii muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puţin timp

recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la munca şi la carierele lor.

Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi

motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

1. Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.

2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.

3. Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un

avantaj organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate

nivelele sunt motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt nivel

de eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine, organizaţia respectivă este

eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanţele sunt sub standard şi în care

nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalităţi de creştere a nivelului de

performanţe.

In cele ce urmează, am ales un set de 25 de întrebări, pentru a afla care sunt abilitaţile

unor manageri din compania unde activez in prezent, şi mai exact cum aceştia reusesc să

mentină un climat bun de muncă şi prin ce metode reusesc sa-i motiveze pe angajaţi.

Testul pilot nr.1

Va rugam sa indicati in dreptul fiecarei propozitii, pe o scara de la 1 la 5 în funcţie de

gradul în care afirmaţia corespunde cu realitatea (unde 1 – dezacord total, 2 – dezacord, 3

– indiferent, 4 – acord, 5 – acord total) ce opinie aveţi despre urmatoarele afirmaţii,

gandindu-va la situaţia in care d-voastra sunteţi manager de unitate.

1. Sunt adeptul politicii “uşilor deschise”.

24

2. Sunt de obicei primul venit la muncă şi plec ultimul din organizaţie.

3. Imi este greu să refuz atunci când mi se cere să fac ceva.

4. Evit confruntarea chiar şi atunci când consider că am dreptate.

5. Practic asa-numitul “management prin plimbare” ( vizite de lucru )

6. Sunt un ascultator activ, ofer constant un feedback constructiv; deleg sarcinile; şi

încurajez iniţiativa individuală.

7. De regulă, mă supun cu usurintă regulilor şi regulamentelor, înţeleg perspectiva fiecărei

arii funcţionale din interiorul organizaţiei ; am o înţelegere limpede a fenomenelor externe

care afectează compania.

8. Se intampla deseori să fiu în situaţia de a-mi cere scuze pentru a-i determina şi pe

angajaţi să facă acelasi lucru.

9. Am o atitudine de tip “eu sunt OK, tu esti OK” în relaţiile cu subordonaţii, exprim

clar şi concis fiecare idee; ofer sistematic informaţii despre decizii, planuri şi activităţi.

10. Am tendinta de a ridica tonul atunci când nu-mi convine ceva.

11. Pot să le vorbesc oamenilor astfel încât să mă fac ascultat şi să-i motivez, să le

comunic încredere şi stabilitate în perioadele dificile; mă adaptez cu uşurinţă situaţiilor

noi.

12 .Sunt mereu prezent în mijlocul celor pe care îi conduc, fara a le da totusi impresia că îi

controlez, menţin relaţii de muncă eficiente; promovez eficacitatea în munca de echipă.

13. Mi se întamplă relativ frecvent să apostrofez în public o persoană.

14. Mă framantă o opinie negativă la adresa mea.

15. Imi cunosc personalul, numele mic al tuturor angajaţilor.

16. Deleg subordonaţilor sarcini importante şi le confer autoritatea de care au nevoie

pentru a le îndeplini, acţionez în conformitate cu valorile pe care le-am declarat; îmi

îndeplinesc întotdeauna promisiunile; îmi conduc deciziile şi acţiunile după criterii

morale.

17. Folosesc din când în când un limbaj mai colorat.

18. Mi-e teama să-mi fac publice parerile, ceea ce îi determina şi pe angajaţi să nu se

exteriorizeze.

19. Sunt o persoană perseverentă.

20. Sunt o persoană care gândeste pozitiv.

21. Pot vorbi în fata unui public / persoane straine, fară să am emoţii.

22. Imi impun punctul de vedere într-o dezbatere, argumentându-l.

23. Protestez când simt că sunt nedreptaţit, însă încercând să le argumentez.

25

24. Consider că sunt o persoana cu o vointă puternică, înţeleg ce împact am asupra

oamenilor în diferite situaţii; Simt clar când trebuie să ofer ceva şi când să rezist pe

parcursul unei negocieri.

25. Stiu cum să fac fată intimidarilor.

26. Spun cu curaj ceea ce cred sau gândesc, astfel angajatii mei au încredere în mine,

motivându-i astfel să dea tot ce au mai bun pe parcursul activităţii pe care o desfăşoară.

27. Am grija ca însuccesele să nu ma demobilizeze şi să le insuflu si celorlalti puterea de a

merge mai departe.

28. Reusesc să trec cu usurintă peste părerile celor care încearcă să ma inhibe şi să mă

impun cu autoritate atunci când este nevoie.

Nota:

In programul SPSS (am înlocuit 5 - acord total cu 1, iar restul de la 1 la 4 cu 0);

Ca si instrument de colectare a datelor am folosit chestionarul de opinie, cu întrebari

deschise, încercand sa evit efectul de ‚’halo’.

Chestionarul este o tehnică, respectiv un instrument de investigare constând dintr-un

ansamblu de întrebări scrise şi, eventual, imagini grafice, ordonate logic şi psihologic care,

prin administrarea de către operatori de anchetă sau autoadministrare determină din partea

persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris (Chelcea, 1998: 180).

Chestionarele de opinie: colectează date despre opinii, motivaţii, nevoi, aspiraţii,

atitudini, comportamente. Iar ca surse de eroare putem avea :

-efectul de ‘’halo’’ care constă în contagiunea răspunsurilor, fie prin iradierea

sentimentelor, fie prin organizarea lor logică.

- efectul de poziţie produs de modul în care se succed întrebările

- lungimea chestionarului

- design-ul chestionarelor.

Primul chestionar ( testul pilot nr.1) este aplicat pe colegii din compania unde activez

ca Project Broker şi a avut în vedere comportamentul şi calităţile de bun comunicator ale

unor persoane aflate în funcţiile de conducere in compania CBRE/Eurisko şi felul in care

acestia îi motiveaza pe angaja ii companiei.ț

26

Cel de al doilea test a avut în vedere rolurile managerului în compania

CBRE/Eurisko.

Despre testul SPSS:

Am folosit testul SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), care este unul

dintre cele mai puternice şi utilizate programe de prelucrare a datelor statistice (asa numitul

data minig), precum şi a alcatuirii de prognoze. Majoritatea testelor statistice şi a procedeelor

de modelare statistica cer îndeplinirea conditiilor de normalitate pentru a putea fi interpretate.

Un sistem de gestiune a unor volume foarte mari de date, transpuse într-un cadru

grafic deosebit de sugestiv şi prietenos. Produsul realizează, practic, prin intermediul

numeroaselor meniuri descriptive şi ferestre de dialog, într-o manieră prietenoasă, operaţiile

statistice dorite de utilizator.

Fiind un studiu empiric, acesta trebuie sistematizat şi interpretat.

Produsul SPSS oferă următoarele soluţii:

- instrumentarul statistic, module pentru realizarea clasificărilor, regresiei, altor tipuri

de analiză, instrumente pentru vizualizarea rezultatelor, abilităţi grafice ;

- instrumentul data-mining, ce abilitează utilizatorul să analizeze seturi largi de date, în

mod facil şi eficient, să descopere dependenţele dintre acestea, prin intermediul unei interfeţe

vizuale intuitive ;

- tehnologia text-mining permite utilizarea patrimoniului vocabular lingvistic,

completarea cercetării cu concepte şi referinţe din diverse publicaţii, pagini Web şi alte

documente care se referă la domeniul studiat de cercetător

Rezultatele testului pilot nr.1:

Coficientul Alpha

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.707 25

27

In urma analizei facută cu ajutorul programului SPSS, am obtinut coeficientul Alpha

de 0.707( unde Alpha trebuie aprox. 0.8). Pentru ca acest test să fie valid ( trebuie mărit

coeficientul Alpha), am constatat că trebuie să elimin urmatorii itemi: Item3 , Item5, Item18

si Item20 (care au valoare negativă).

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.765 21

Am eliminat cei

4 Itemi cu valori

negative, astfel am

mărit coeficientul

Alpha (0.765)

Pentru o mai mare

validitate, trebuie să

elimin şi urmatorii

itemi : Item2 si Item4,

Item13, Item14 si

Item19.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item1 4.69 10.629 .322 .692

Item2 4.88 11.583 .067 .713

item3 4.88 11.850 -.030 .721

Item4 5.06 11.929 .000 .709

Item5 5.00 12.133 -.153 .720

Item6 4.81 10.696 .353 .689

Item7 4.88 11.050 .267 .697

Item8 5.06 11.929 .000 .709

Item9 4.81 11.096 .213 .702

Item10 5.00 11.200 .398 .693

Item11 4.88 10.517 .478 .680

Item12 5.00 11.067 .481 .688

Item13 5.00 11.867 .000 .712

Item14 4.94 11.396 .181 .704

Item15 4.69 10.763 .279 .696

Item16 4.88 10.383 .532 .675

Item17 4.88 11.050 .267 .697

Item18 5.00 12.133 -.153 .720

Item19 4.62 11.183 .141 .711

Item20 4.56 11.729 -.019 .727

Item21 4.94 10.729 .484 .682

Item22 4.81 10.429 .450 .680

Item23 4.81 10.562 .401 .685

Item24 4.75 10.600 .353 .689

Item25 4.69 9.696 .637 .658

28

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item1 3.88 10.383 .445 .746

Item2 4.06 11.929 -.009 .778

Item4 4.25 12.067 .000 .767

Item6 4.00 10.800 .363 .753

Item7 4.06 10.862 .392 .751

Item8 4.25 12.067 .000 .767

Item9 4.00 10.933 .316 .757

Item10 4.19 11.362 .381 .755

Item11 4.06 10.462 .553 .739

Item12 4.19 11.096 .545 .748

Item13 4.19 11.896 .063 .768

Item14 4.12 11.583 .158 .766

Item15 3.88 11.183 .189 .768

Item16 4.06 10.596 .499 .743

Item17 4.06 10.996 .340 .755

Item19 3.81 11.496 .089 .777

Item21 4.12 10.917 .458 .748

Item22 4.00 10.667 .411 .749

Item23 4.00 10.800 .363 .753

Item24 3.94 10.729 .353 .754

Item25 3.88 9.717 .674 .725

In urma eliminărilor, am obtinut coeficientul Alpha de 0.803.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.803 15

29

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item1 3.06 9.262 .378 .795

Item6 3.19 9.229 .454 .789

Item7 3.25 9.400 .445 .790

Item9 3.19 9.496 .351 .797

Item10 3.38 9.983 .390 .796

Item11 3.25 9.267 .503 .785

Item12 3.38 9.583 .657 .784

Item15 3.06 10.196 .068 .821

Item16 3.25 9.133 .561 .781

Item17 3.25 9.533 .388 .794

Item21 3.31 9.829 .335 .797

Item22 3.19 9.229 .454 .789

Item23 3.19 9.362 .402 .793

Item24 3.12 9.183 .431 .791

Item25 3.06 8.596 .620 .774

In urma inlăturării itemilor necorespunzători, am ajuns la urmatoarea concluzie : În

compania CBRE/Eurisko exista o bună înţelegere internă sinceră, atentă şi bilaterală.

Comunicarea manageriala îşi atinge scopul, acela al unei informari corecte, eficiente si

eficace, atat pe verticală cât şi pe orizontală. Scopul este acela de a realiza în conditii optime,

solicitarile interne şi externe în concordanta cu obiectivele manageriale şi organizationale

stabilite.

Conducerea raspunde nevoilor salariaţilor şi managerul este la curent cu orice

nemulţumire a subalternilor săi. Insă ei trebuie să înveţe să se adapteze la orice situaţie cu care

se confruntă şi de asemenea, trebuie să înregistreze performanţe ridicate în condiţiile unor

schimbări multidimensionale.

Managerii din compania CBRE/Eurisko , fac parte din aceea categorie de manageri

care păstrează u a deschisă la birouș , sunt disponibili pentru urgenţe, se consultă deschis cu

membrii echipei, implică angajatul în procesul luării deciziilor, sunt transparenti în luarea

deciziilor, comunică si îndeamnă la comunicare, deci se pune accentul pe folosirea intensă a

conexiunii inverse.

30

Managerii deschi i, pe de altș ă parte, se confrunta cu provocări specifice. Am întrebat

unul dintre acesti manageri, care sunt problemele cu care se confruntă în echipa sa, şi am

observat o imposibilitate a listării, pentru că managerul deschis îşi iube te echipa. Ii esteș

dificil să vorbească de problemele pe care le are cu echipa sa pentru simplul motiv că nu le-a

identificat ca fiind probleme solu ionabile. L-am intrebat atunci altfel : câte ore pierde datorităț

întreruperilor, cât îl consuma sprijinul şi grija pentru angaja ii săi si ce sentimente are atunciț

când volumul său de munca creşte, pentru a întâlni a teptările de performan a pe care le areș ț

managementul de top, la rândul său, de la dânsul. Câte telefoane dă la birou atunci când este

în concediu, câte probleme rezolvă “de la distan ă” i nu în ultimul rând, câte fire de păr albț ș

noi are. Răspunsurile pe care eu le-am primit in mini-cercetarea asupra managerilor deschi iș

(din cadrul companiei CBRE/Eurisko) m-au direc ionat în a scrie despre primul pas alț

demersului de solu ionare: ț con tientizarea.ș Primul pas este să recunoasca că au anumite

provocări, ca manager deschis.

Prima provocare este separarea profesionalului de personal. Mul i manageriț

romani care practică stilul deschis (conform statisticii in special cei tineri), nu rezistă tenta ieiț

de a deveni “prietenii, amicii sau confiden ii” angaja ilor. Postura în care intra este unaț ț

parentală, de tipul părinte-copil, în care el, managerul este părintele. Angajatul îşi confesează

problemele, în special atunci când este întrebat de gre eli, întârzieri, absen e, etc. O asemeneaș ț

postură este seducătoare pentru manager, însa la fel de damnatoare pe termen lung. Solutia ar

ar fi să discuta i cu angajatul ț şi să îl responsabiliza i pentru propriile probleme. ț

O alta posibilitate este să men ineti în timpul discu iilor o atitudine specifica Euluiț ț

adult, în care să cerceteze solu ii potrivite pentru angajat, cu efect temporar, care să îl ajute săț

depasească momentul său dificil. Încuraja i angajatul să găsească propriile solu ii, evita i să îlț ț ț

compătimi i, eventual povesti i o situa ie dificilă similară a dvs. sau a unei cuno tin e ț ț ț ș ț şi

modalită ile de rezolvare pe care acesta le-a găsit. Vor exista obiec ii despre cât de “unică”ț ț

este situa ia angajatului, pe care este recomandat să îl asculta i fară implicare ț ț şi să direc iona iț ț

discu ia către solu ionarea situa iei. Folosi i verbe ț ț ț ț şi substantive de ac iune (a face, aț

solu iona), alternative, propunerii întrebări deschise, cu rol de a muta accentul pe zonaț

cerebrală a angajatului: cum ai solu iona tu, dacă ai fi cineva din afară ? cum vezi situa ia taț ț

imbunatătindu-se ?, cum crezi că î i va afecta muncă această problemă?ț

Un instrument bun pe care l-as implementa în realizarea acestei distan e profesionalț

amical men inând totu i o buna rela ie intre manager-angajat este ț ș ț evaluarea performan elor.ț

Intr-un asemenea proces, comunicarea profesională este înlesnită de obiective si chestionare

31

cu arii specifice de urmărit, care permit foarte clar delimitarea a teptărilor profesionale peș

care managerul le are de la angajatul său.

A doua provocare a managerilor deschi i esteș managementul propriului timp.

Prioritizarea se dovede te o provocare reală atunci când “u a deschisă” încurajeazăș ș

pătrunderea problemelor de “ultima oră”, a aprobărilor, revizuirilor sau discu iilor ad-hoc cuț

angaja ii. ț

De asemenea, la un manager deschis, vor veni de multe ori în “vizită” fie profesională,

fie amicală sau pur şi simplu pentru a saluta, al i manageri. In acela i timp, în inbox se strângț ș

zeci sau sute de mesaje, telefonul sună sau apar edin e neprogramate. O solu ie posibilă poateș ț ț

fi delegarea de sarcini. O pute i aplica fie ca instrument al învatării ț şi evolu iei profesionaleț

atunci când este o sarcina nouă pentru angajat, fie ca recunoa tere a abilita ilor unui angajat.ș ț

Delegarea e un complex rela ional care va avea succes dacă îl ve i “vinde” către angajat. Oț ț

sarcina e delegata cu succes când angajatul o “cumpăra” şi nu îi este impusă. Oricum a i alegeț

să delega i, asigura i-vă că respecta i 3 reguli simple: persoana către care delega i va vrea, vaț ț ț ț

putea intelectual şi va putea fizic, va avea timpul necesar să o îndeplinească.

Un alt instrument puternic în gestionarea rela iilor de echipă este a a zisulț ș

“empowerment” sau investirea cu putere decizională restrânsa a anumitor angaja i ap i să iaț ț

decizii minore, pe care apoi doar sa vi le raporteze. Ve i descuraja astfel întreruperile pentruț

problemele minore pe care le-ar fi putut rezolva şi un angajat al dvs. Pentru a implementa o

asemenea de atitudine este important ca stilul dvs. de management să fie unul “participativ”,

în care să vă consulta i cu angaja ii dumneavoastra, să îi provoca i să gândească decizional ț ț ț şi

nu să le oferi i solu ia direct. ț ț

O a treia provocare este motivarea angaja ilorț . Ve i spune extraordinar, dar aceastăț

provocare o au to i managerii, indiferent de stilul în care îț şi conduc echipa. Adevărat, gradul

de presiune însă diferă. De la un manager deschis echipa sa are anumite a teptări, directș

propor ionale cu nivelul de performanta pe care îl au. Managerul deschis va avea presiunea deț

a-si cunoa te si aprecia obiectiv oamenii. Pe cei mediocrii să îi dezvolte, pe cei buni să îiș

specializeze si pentru to i, să ob ină bugete de dezvoltare ț ț şi motivare.

Tipul de management deschis este, statistic vorbind, printre cele mai performante.

Echipele cele mai performante au manageri “deschi i”. In acela i timp, un asemenea stil deș ș

conducere are nevoie şi de suport din partea managementului general al organiza iei, care areț

rolul de a încuraja sisteme deschise în interiorul organiza iei lor. In compania CBRE/Eurisko,ț

managerul general oferă tot suportul middle managerilor pentru a incuraja acest sistem.

Metodele de comunicare orală în compania noastră sunt: reuniuni de informare, discuţii

32

directe, informaţii. Directe făcute de şeful organizaţiei, comisii şi grupuri de lucru, conferinţe,

seminarii şi discursuri;

Metode electronice de comunicare: intranet, e-mail; Cursuri de formare şi

perfecţionare pentru personalul organizaţiei în interiorul organizaţiei.

Managerii respecta astfel func iile comunicării manageriale, iar stilul practicat înț

compania noastră este stilul denumit ‚’’zona deschisa’’ sau ‚’arena’, ceea ce înseamnă ca atât

managerii cat şi subordona ii cunosc toate informa iile din cadrul companiei.ț ț

Testul nr.2

Compus din 20 de întrebări cu 5 variante de răspuns ce semnifică importanţa fiecărei

activităţi inclusă. În funcţie de punctajele obţinute se poate stabili ce roluri joacă fiecare în

calitate de manager.

Imaginaţi-vă la locul de muncă. Folosiţi următoarea scală pentru a evalua importanţa pe

care o are fiecare dintre cele 20 de activităţi menţionate mai jos, pentru funcţia pe care o

ocupaţi:

I- nu are nici o importanţă

II - are o oarecare importanţă

III - are importanţă moderată

IV - are importanţă mare

V - are de mare importanţă

Înscrieţi cifra corespunzătoare pe linia din stângă a fiecărei activităţi.

1. Primirea şi salutarea celor care vizitează organizaţia.

2. Motivarea şi încurajarea angajaţilor.

3. Coordonarea activităţilor a două sau mai multe grupuri.

4. Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaţiei.

5. Transmiterea de informaţie în interiorul organizaţiei.

6. Efectuarea de prezentări în faţa unui auditoriu extern al organizaţiei.

7. Identificarea şi dezvoltarea de modalităţi de a lucra mai bine.

8. Rezolvarea conflictelor dintre angajaţi.

33

9. Planificarea activităţilor şi stabilirea de priorităţi în muncă.

10. Reprezentarea organizaţiei/ compartimentului în timpul negocierilor privind vânzări sau

cumpărări.

11. Prezidarea reunilor, sărbătorilor etc. organizate în cadrul organizaţiei.

12. Instruirea şi îndrumarea angajaţilor.

13. Strângerea de informaţie din interiorul şi exteriorul organizaţiei prin convorbiri telefonice,

şedinţe şi corespondenţă.

14. Alocarea de timp pentru analizarea şi urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul şi/sau

exteriorul organizaţiei.

15. Trimiterea de note, rapoarte, ţinerea de informări etc. pentru a menţine pe ceilalţi membri

ai organizaţiei informaţi.

16. Scrierea de adrese, rapoarte şi scrisori pentru a-I enţine informaţi pe partenerii externi ai

organizaţiei, în legătură cu activitatea acesteia.

17.Urmărirea problemelor şi a oportunităţilor care ar putea fi critice pentru succesul

organizaţiei.

18. Rezolvarea problemelor şi nemulţumirilor angajaţilor.

19. Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor

20. Rezolvarea de dispute între compartimentele organizaţiei sau între organizaţie şi grupuri

de interese din exteriorul ei.

INTERPRETAREA SCORULUI

Se adună numerele înscrise în dreptul fiecărei activităţi, pe grupele de câte

două activităţi indicate mai jos. Se efectuează apoi totalurile pe cele trei tipuri de roluri.

Activităţile 1 şi 11

2 şi 12

3 si13

Total:

Activităţile 4 şi 14

5 şi 15

6 şi 16

Total

Activităţile 7 şi 17

34

8 şi 18

9 şi 19

10 şi 20

Total:

Roluri interpersonale: - reprezentare

- conducător

- om de legătură

Roluri informaţionale: - monitor de informaţie

- diseminator de informaţie

- putător de cuvânt

Roluri decizionale: - întreprinzător

- rezolvator de disfuncţionalităţi

- responsabil cu alocarea de resurse

- negociator

Se pot vedea rezultatele obţinute de fiecare manager:

Roluri manageriale

Rol interpersonal Rolul informa ional Rolul decizionalț

Nr. manageri : 4 3 5

35

Din graficul anterior se poate concluziona că:

• 33% din cei testaţi joacă roluri interpersonale care implică calităţi de reprezentant

pentru compania condusă. De asemenea, este un bun conducător şi un om de legătură

pentru organiza ia pe care o reprezintă în mediul extern.ț

• 25% din cei testaţi joacă roluri informaţionale. Din aceasta reiese că managerul

reprezintă monitorul de informaţie pentru cei interesaţi, dar în acelaşi timp el este şi

diseminatorul de informaţie. O altă funcţie importantă este aceea de purtător de cuvânt

în toate discuţiile de grup sau negocieri ale societăţii cu cei implicaţi ca parteneri.

• procentul cel mai mare 42% este ocupat de rolurile decizionale şi pentru acestea au

optat atât managerii tineri, dar şi cei vârstnici. Acest manager este o persoană

întreprinzătoare care rezolvă disfuncţionalităţile existente în companie. Tot el este cel

care alocă resursele necesare pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii, dar şi

pentru dezvoltarea companiei.

Nu în ultimul rând el îndeplineşte şi rolul de negociator. S-a demonstrat nu de puţine ori

că este foarte important ca managerul ce cunoa te toate detaliile despre companie să oș

reprezinte în procesul negocierii.

În concluzie, managerii au rolul hotărâtor în ceea ce priveşte dimensiunea performanţelor

obţinute de către unitatea condusă. Nu întâmplător un autor de prestigiu ca Peter Drucker

considera că „managementul este echivalent cu persoanele de conducere”. Într-un fel şi în

înţelepciunea românească găsim această idee sub forma „Omul sfinţeşte locul”.

36

Comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o

evoluţie spectaculoasă in timp, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare

relaţională, democratică.

CONCLUZII SI RECOMANDĂRI

Investigaţiile teoretico-practice efectuate ne-au permis să ajungem la următoarele

concluzii:

37

1. Dezvoltarea economică eficientă presupune un proces de modernizare continuă.

Pentru a face faţă mediului schimbător, tot mai concurenţial, şi pentru a supravieţui, logica

managementului civilizat presupune luarea în calcul a mai multor aspecte critice:

adaptabilitatea organizaţională, competenţa profesională şi dexterităţile managerilor de a

comunica eficient şi de a-i motiva pe angaja i.ț

2. Comunicarea manageriala este o activitate fundamentala in via a oricărei organiza iiț ț

si este prima si cea mai importanta responsabilitate a oricărui manager.

3. Climatul comunicării are un impact substanţial asupra productivităţii angajaţilor şi a

activităţii de ansamblu a organizaţiei. Forma de management şi stilul de conducere, cultura

organizaţională, comportamentul/ modul de comunicare sunt factorii esenţiali care determină

mediul comunicaţional.

4. Eficacitatea comunicării manageriale este un aspect major al performanţei intr-o

companie. Cea mai mare parte a timpului managerii sunt angajaţi în procesul de comunicare

cu scopul de a-i motiva pe angaja i, de a crea o îmbunătăţire a rezultatelor individuale şiț

generale; a motiva, a modifica atitudinile şi a orienta comportamentele angajaţilor spre

performanţă.

5. Absenţa cadrelor de conducere şi a personalului cu competenţe de comunicare

reprezintă o problemă nu doar pentru firmele investigate, ci şi pentru economia naţională în

ansamblu. Lipsa programelor de motivaţie adecvată, mediul închis şi defensiv din cadrul unor

firme, fluctuaţia cadrelor, emigraţia resurselor umane de înaltă calificare, absenţa investiţiilor

necesare pentru realizarea educaţiei şi formării profesionale, defavorizează dezvoltarea

economică pe termen lung.

6. Modernizarea şi perfecţionarea activităţii manageriale, inclusiv a celei

comunicaţionale asigură eficacitate oricărei organizaţii graţie profesionalismului managerilor.

În baza concluziilor formulate şi a cercetărilor efectuate, propun o serie de

recomandări, care vor conduce la sporirea eficienţei activităţii manageriale şi

organizaţionale:

1. Este oportun ca managerii din companie să conştientizeze necesitatea dezvoltării

unei viziuni reevaluatoare asupra comunicării determinând rolul acesteia în realizarea

eficientă a funcţiilor managementului şi a atribuţiilor profesionale; să-şi dezvolte abilitatea de

a fi buni comunicatori;

38

2. Pentru a controla incertitudinea, a promova schimbarea, este recomandabil ca

managerii să conştientizeze necesitatea utilizării strategiilor de comunicare cu succes, cu

ajutorul cărora poate fi diminuată rezistenţa personalului, poate fi argumentată necesitatea

schimbării, modul în care aceasta va afecta personalul

3. Se recomandă încadrarea în posturile de conducere de nivel superior a persoanelor

cu o pregătire managerială corespunzătoare, cu integritate morală, acestea fiind evaluate nu

doar în baza performanţelor profesionale, ci şi a altor criterii psihosociale: comunicativitatea,

tactul, abilitatea de a menţine o atmosferă cooperantă, de a transmite cunoştinţele deţinute, de

a negocia, a comunica eficient, a dezvolta capacităţile subordonaţilor, a se perfecţiona.

4. Pe lângă vorbirea amabilă, sinceră şi calmă, care este convingătoare şi economică,

managerii trebuie să cunoască şi să valorifice tehnicile de comunicare nonverbală, ce pot

influenţa mai mult şi mai eficient în combinaţie cu mesajele verbale.

5. Creşterea importanţei cunoştinţelor specializate necesită o pregătire specială în

domeniu, eforturi intelectuale sporite din partea managerilor în vederea asimilării şi integrării

componentelor teoretice şi de instrumentare.

BIBLIOGRAFIE:

1. Cândea Rodica M. şi Cândea Dan, „Comunicare managerială”, Bucure ti, Editura Expert,ș

1996, pag 11

2. Cândea Rodica M. şi Cândea Dan, „ Comunicarea organiza ionalț ă aplicată”, Bucure ti,ș

Editura Expert, 1998, pag 46-53.

3. Emilian Radu , „Conducerea resurselor umane”, Bucure ti, Editura Expert, 1999.ș

39

4. Ivancevich J.M, Donnelly J.H , Gibson J.L, „Management.Principles and Functions”,

Fourth Edition, BPI/RWIN.Hmewood, IL, Boston, MA, 1989, p.342-344.

5. Prutian Stefan, „Manual de comunicare şi negociere in afaceri”, Iasi, Editura Polirom,

2000, pag 44.

6. Puiu Alexandru, „Management. Analize şi studii comparative”, Editia a doua, Piteşti,

Editura Independenţa Economică, 2003.

7. Sherman A., Bohlander G. , „Managing Human Resources”, South-Western Publishing

Co, 1992 Edition.

8. Topita Margareta, „Rolul comunicării in opera ionalizarea func iilor managementuluiț ț

organiza ieț ”, Bucure ti, Editura Bibliotheca, 2004.ș

40