96002799 Strategie Intranet Des Grandes Entreprises Edition 2008 Copie

Stratégie intranet des grandes entreprises

Bilan, études de cas, orientations

Edition 2008

L’étude de référence

Organisation et pilotage

Les services déployés

Les axes de développement

Les perspectives 2009

1. La reproduction ou la communication de tout ou partie des informations contenues dans cette étude à d'autres personnes que le destinataire désigné dans le bon de commande n'est possible qu'avec le consentement préalable et écrit de Benchmark Group. 2. Le destinataire figurant dans le bon de commande est considéré comme le dépositaire de l'étude, ce qui implique que l'envoi de tout ou partie de cette étude, par quelque moyen que ce soit, à une autre adresse que la sienne n'est possible qu'avec le consentement préalable et écrit de Benchmark Group. 3. Cette étude doit toujours être considérée comme un document confidentiel à usage interne uniquement. 4. Les informations contenues dans cette étude ne peuvent être utilisées dans des publications, dans la presse, lors de conférences ou encore à des fins commerciales sans le consentement préalable et écrit de Benchmark Group. 5. Les informations contenues dans ce rapport ont été constituées avec rigueur mais leur totale exactitude ne peut être garantie.


© Benchmark Group 2 Toute reproduction interdite.

SOMMAIRE

A – Présentation de l’étude 10

Méthodologie 11 Présentation de Benchmark Group 13

B – Introduction 16

La structure des intranets 17 L’articulation des sites intranet 17 Les choix des technologies de portail 19 L’intranet et le système d’information 20

Les chiffres clés 22 Les refontes 22 L’audience 25 Les budgets 28

Le panorama des services 31 Les projets et les axes de développement 33 Les outils et services Web 2.0 35

L’intégration d’outils Web 2.0 dans l'intranet 35 Le point de vue des professionnels 37

C – L’accès à l’intranet 42

Les moyens d’accès et la personnalisation 43 Les procédures d'identification 43 Les espaces personnels 45

L'accès en dehors de l'entreprise 46 L’accès des collaborateurs 46 L’accès aux extranets 48

La promotion et l’animation de l’intranet 49 La promotion 49 L'animation 51

D – L’organisation et le pilotage 52

Le comité de pilotage 53 La circulation de l’information 55

Les chaînes de validation 55 Les relations sociales 57

La gestion des contenus 59 Les bases documentaires, la gestion électronique de documents 59 La vidéo 62 Les moteurs de recherche 64

E – Les services et applications 65

Les services transverses et transactionnels 66 Les applications métiers 69



Les services collaboratifs traditionnels 72 Les espaces de travail collaboratif 72 La webconférence 75 Les messageries instantanées 77

Les services participatifs de type Web 2.0 79 Les forums 79 Les blogs, les wikis 79 Les avis et contributions aux articles parus 82 Les réseaux sociaux 83

F – L’accès aux compétences de l’entreprise 84

L’e-learning 85 Le knowledge management et la veille 88

Le knowledge management 88 La veille 89

G – Etudes de cas 91

Accor 92 Les données de cadrage 92 Le portail intranet 92 Le déploiement international du portail 93 Les recommandations du responsable intranet 96

AXA 97 Les données de cadrage 97 Les évolutions de l’intranet 97 Le forum événementiel 98

BNP Paribas 104 Les données clés de cadrage 104 Les évolutions de l’intranet 104 La refonte de l’intranet corporate 105 Les outils et services de type Web 2.0 107

Dassault Systèmes (DS) 109 Les données de cadrage 109 Présentation de l’intranet 109 La vidéo et la 3D 112 Les widgets 114 Les recommandations du responsable intranet 114

Faurecia 116 Les données de cadrage 116 Les évolutions du portail intranet 116 Le travail collaboratif 118

France Télécom 122 Les données de cadrage 122 Présentation de l’intranet 122 Le travail collaboratif 124 Les recommandations du responsable intranet 125

Lafarge 126 Les données de cadrage 126 Le nouveau portail intranet 126



La promotion de l’intranet 128 Les recommandations du responsable intranet 134

Saint-Gobain Vitrage 135 Les données de cadrage 135 Le portail intranet et ses évolutions 135 L’intégration d’une solution e-learning dans le portail intranet 136 Les recommandations du responsable intranet 140

Sanofi-aventis 141 Les données de cadrage 141 L’évolution de l’intranet 141 La vidéo sur intranet 142 Les recommandations du responsable intranet 147

SFR 148 Les données de cadrage de MySFR 148 Présentation de l’intranet MySFR 148 L’intégration d’outils Web 2.0 149 Les recommandations du responsable intranet 154

Société Générale 155 Les données de cadrage 155 Présentation de l’intranet 155 Le travail collaboratif 156 Les recommandations du responsable intranet 159

Thales 160 Les données de cadrage 160 Les étapes clés de l’intranet 160 L’organisation et la promotion de l'intranet 161 L'ergonomie et les interfaces riches 164 Les recommandations du responsable intranet 169

Vallourec 170 Les données de cadrage sur la plateforme de knowledge management 170 Les évolutions de la plateforme de knowledge management 170 Le contexte, les besoins 170 Le fonctionnement de la plateforme de knowledge management 171 Les nouvelles fonctionnalités mises en place en 2007-2008 173 Les projets 175 Les recommandations du responsable intranet 176



LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 Les 25 grandes entreprises interrogées........................................ 11 Tableau 2 Les 13 études de cas ................................................................ 12 Tableau 3 Structures des intranets des grandes entreprises .......................... 17 Tableau 4 Les solutions de portail utilisées.................................................. 19 Tableau 5 Exemples d’audiences de sites intranet en 2008............................ 27 Tableau 6 L’évolution du budget moyen consacré à l’intranet ........................ 28 Tableau 7 Exemples de budgets consacrés à l’intranet en 2007 et 2008.......... 29 Tableau 8 Les principaux chantiers intranet 2007-2008 ................................ 33 Tableau 9 Les quatre axes majeurs de développement pour 2009 .................. 34 Tableau 10 Les objectifs des outils participatifs sur intranet .......................... 38 Tableau 11 Les avantages tirés de la mise en place d’outils participatifs sur

intranet ........................................................................................... 40 Tableau 12 L’accès à l’intranet suivant le système de droits basés sur le niveau

hiérarchique..................................................................................... 43 Tableau 13 Exemples d’actions de sécurisation de l'accès à l'intranet.............. 44 Tableau 14 Les actions les plus efficaces pour accroître l'audience de l'intranet 51 Tableau 15 Exemples de composition de comité de pilotage .......................... 53 Tableau 16 Exemples de composition d’équipes (pilotage, contributeurs) ........ 55 Tableau 17 Exemples de circuits de validation des contenus intranet .............. 56 Tableau 18 Les moyens mis en œuvre (AXA) .............................................. 99 Tableau 19 Les outils et services Web 2.0 accessibles via l’intranet (BNP Paribas)

.....................................................................................................107 Tableau 20 Les diverses utilisations de la vidéo sur intranet (Sanofi-aventis)..142 Tableau 21 Les normes de compression des vidéos (Sanofi-aventis)..............147 Tableau 22 Les outils et services Web 2.0 accessibles via l’intranet (SFR) ......149 Tableau 23 Le choix des solutions techniques de travail collaboratif (Société

Générale) .......................................................................................157

LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1 La répartition des entreprises interrogées en fonction du chiffre

d’affaires 2007 ................................................................................. 12 Graphique 2 La répartition des choix de portail............................................ 19 Graphique 3 L'intranet, future brique centrale du système d'information du

groupe ............................................................................................ 20 Graphique 4 Le type d’applications informatiques accessibles depuis l’intranet . 20 Graphique 5 Les dates des premières et dernières versions des intranets étudiés

...................................................................................................... 22 Graphique 6 L’objet de la dernière refonte .................................................. 23 Graphique 7 La programmation des projets de refonte ................................. 23 Graphique 8 L’objet de la prochaine refonte................................................ 24 Graphique 9 La part des salariés de l’entreprise ayant potentiellement accès à

l'intranet.......................................................................................... 25 Graphique 10 La proportion moyenne d’utilisateurs parmi les salariés ayant

potentiellement accès à l'intranet ........................................................ 25 Graphique 11 L’évolution de l’audience des intranets étudiés en nombre de

visites mensuelles entre 2007 et 2008 ................................................. 26 Graphique 12 L’origine de l’allocation des budgets intranet ........................... 30



Graphique 13 Le services et applications accessibles depuis les intranets corporate, métiers, géographiques et filiales ......................................... 32

Graphique 14 Les outils participatifs présents dans l’intranet......................... 36 Graphique 15 Le point de vue des responsables sur les outils participatifs dans

l’intranet.......................................................................................... 37 Graphique 16 Le point de vue des responsables sur les réseaux sociaux dans

l’intranet.......................................................................................... 37 Graphique 17 Le principal objectif des outils participatifs sur l’intranet............ 38 Graphique 18 Le principal avantage tiré de la mise en place d’outils participatifs

sur intranet...................................................................................... 39 Graphique 19 Les risques liés au déploiement d’outils participatifs sur intranet 41 Graphique 20 Les procédures d’identification pour accéder à l’intranet............ 43 Graphique 21 La mise à disposition d’espaces personnels ............................. 45 Graphique 22 Les moyens d’accès sécurisé à l’intranet en dehors du périmètre de

l’entreprise ...................................................................................... 46 Graphique 23 Les services intranet accessibles en dehors du périmètre de

l’entreprise ...................................................................................... 46 Graphique 24 La population qui se connecte à l’intranet en dehors du périmètre

de l’entreprise .................................................................................. 47 Graphique 25 Les entreprises ayant interfacé leur intranet à un extranet ........ 48 Graphique 26 Les outils de promotion de l’intranet ...................................... 49 Graphique 27 La présence de flux RSS sur l’intranet .................................... 50 Graphique 28 L’effectif du comité de pilotage de l’intranet ............................ 53 Graphique 29 La présence d’un espace pour les représentants du personnel sur

l’intranet.......................................................................................... 57 Graphique 30 L’accès aux bases documentaires et aux outils de GED suivant le

type d’intranet (corporate, activité, métiers)......................................... 59 Graphique 31 La répartition moyenne des documents de l’intranet suivant les

différents formats ............................................................................. 60 Graphique 32 Les solutions retenues pour gérer les bases documentaires ....... 61 Graphique 33 Présence de vidéos sur l’intranet (hors conférence web) ........... 62 Graphique 34 Les types de contenus diffusés en vidéo sur l’intranet ............... 63 Graphique 35 L’accès aux services RH et administratifs suivant le type d’intranet

(corporate, activité, métiers) .............................................................. 66 Graphique 36 Les services généraux et RH présents sur l’intranet en tant que

procédures dématérialisées ................................................................ 67 Graphique 37 L’utilisation d’interfaces Web riches pour les services généraux et

RH disponibles sur l’intranet ............................................................... 68 Graphique 38 Le recours à une solution du marché pour les services généraux et

RH disponibles sur l’intranet ............................................................... 68 Graphique 39 L’accès aux applications métiers suivant le type d’intranet

(corporate, activité, métiers) .............................................................. 69 Graphique 40 Le type d’applications informatiques accessibles depuis l’intranet 70 Graphique 41 Nouvelles applications vs applications existantes webisées ........ 71 Graphique 42 La proportion d’entreprises donnant accès à l’ERP en mode web

depuis l’intranet................................................................................ 71 Graphique 43 La présence d’espaces de travail collaboratif et d’agendas partagés

...................................................................................................... 72 Graphique 44 La présence des espaces collaboratifs et/ou des agendas partagés

suivant le type d’intranet (corporate, activité, métiers)........................... 73 Graphique 45 La proportion d’utilisateurs des espaces collaboratifs et/ou des

agendas partagés ............................................................................. 73



Graphique 46 La présence de solutions de webconférence............................. 75 Graphique 47 La présence des solutions de conférence web suivant le type

d’intranet (corporate, métiers, activité, pays) ....................................... 75 Graphique 48 Les fonctionnalités des outils de conférence web les plus utilisées

...................................................................................................... 77 Graphique 49 La présence d’outils de messagerie instantanée ....................... 78 Graphique 50 La présence de forums, chats................................................ 79 Graphique 51 La présence de blogs ........................................................... 80 Graphique 52 Les types de blogs déployés ou prévus ................................... 80 Graphique 53 La possibilité pour les utilisateurs de déposer un avis ou une

contribution aux articles parus ............................................................ 82 Graphique 54 La présence de sondages, quiz suivant le type d’intranet

(corporate, métiers, activité, pays)...................................................... 82 Graphique 55 La présence de réseaux sociaux internes ................................ 83 Graphique 56 Les outils e-learning accessibles via l’intranet .......................... 85 Graphique 57 L’accès aux outils e-learning sur les différents intranets ............ 85 Graphique 58 Les types de formations en ligne accessibles via l’intranet ......... 86 Graphique 59 Les départements qui recourent le plus aux outils e-learning ..... 86 Graphique 60 Le recours à une solution éditeur d’e-learning.......................... 87 Graphique 61 Les projets des entreprises en matière d’e-learning.................. 87 Graphique 62 Les outils ou bases de knowledge management accessibles via

l’intranet.......................................................................................... 88 Graphique 63 L’accès aux outils ou bases de knowledge management sur les

différents intranets............................................................................ 88 Graphique 64 Le recours à une solution éditeur de knowledge management .... 89 Graphique 65 Les outils de veille accessibles via l’intranet............................. 89 Graphique 66 L’accès aux outils de veille sur les différents intranets .............. 90 Graphique 67 Les projets des entreprises en matière de réseaux sociaux pour le

knowledge management et la veille ..................................................... 90

LISTE DES ILLUSTRATIONS Illustration 1 La page d’accueil Intr@ccor, portail intranet mondial (Accor) ...... 93 Illustration 2 Le changement de têtière/header du site intranet (Accor) .......... 94 Illustration 3 La page d’accueil d’une rubrique (Accor).................................. 95 Illustration 4 La page d’accueil de l’intranet (AXA) ....................................... 97 Illustration 5 La page d’accueil du forum (AXA) ..........................................100 Illustration 6 L’interface de discussion du forum (AXA) ................................100 Illustration 7 La fonctionnalité de vote du forum (AXA)................................101 Illustration 8 La participation des collaborateurs d'AXA France au forum (AXA)

.....................................................................................................101 Illustration 9 La « war room », salle de pilotage du forum au siège du groupe

(AXA).............................................................................................102 Illustration 10 Widget sur l’intranet (BNP Paribas) ......................................108 Illustration 11 La page d’accueil de l’intranet de Dassault Systèmes (DS).......110 Illustration 12 Accès aux vidéos et aux contenus 3D à partir de l’intranet de

Dassault Systèmes (DS) ...................................................................113 Illustration 13 La page d’accueil actuelle du portail intranet (Faurecia) ..........117 Illustration 14 La page d’accueil du nouveau portail intranet prévu d’ici fin 2008

(Faurecia) .......................................................................................118



Illustration 15 La page d’accueil d’un groupe de travail collaboratif (Faurecia) 119 Illustration 16 La page d’accueil d’un groupe de travail collaboratif (Faurecia) 120 Illustration 17 Le partage de documents dans le futur espace de travail

collaboratif (Faurecia).......................................................................120 Illustration 18 La page d’accueil du portail intranet (France Télécom) ............123 Illustration 19 La page d’accueil du portail intranet (Lafarge) .......................127 Illustration 20 Un e-mail envoyé en teasing sans mention du sujet (Lafarge)..129 Illustration 21 Un nouvel e-mail annonçant le prochain lancement du nouvel

intranet (Lafarge) ............................................................................129 Illustration 22 La démonstration en ligne de l’intranet (Lafarge) ...................132 Illustration 23 La page d’accueil de l’espace e-learning de l’intranet, avec un

agent d’accueil virtuel (Saint-Gobain Vitrage) ......................................137 Illustration 24 Le suivi individualisé de la formation « Best in Glass » (Saint-

Gobain Vitrage) ...............................................................................138 Illustration 25 La formation sur les produits (Saint-Gobain Vitrage)...............138 Illustration 26 Un programme de formation traduit notamment en chinois (Saint-

Gobain Vitrage) ...............................................................................140 Illustration 27 La page d’accueil de l’intranet corporate (Sanofi-aventis) ........142 Illustration 28 Message vidéo de la Direction Générale (Sanofi-aventis) .........143 Illustration 29 Message vidéo accompagnant le lancement d’un produit (Sanofi-

aventis)..........................................................................................143 Illustration 30 Exemple d’utilisation de la vidéo pour présenter l’actualité sur un

projet majeur/monde (Sanofi-aventis) ................................................144 Illustration 31 Exemple d’actualités « métiers » en vidéo (Sanofi-aventis)......145 Illustration 32 La page d’accueil du portail intranet (MySFR) ........................148 Illustration 33 Exemple de commentaires des intranautes (MySFR) ...............149 Illustration 34 Le blog du portail intranet (SFR) ..........................................150 Illustration 35 La boîte à idées du portail intranet (SFR) ..............................151 Illustration 36 L’espace personnel « public » du réseau social interne (SFR) ...152 Illustration 37 L’espace personnel « privé » du réseau social interne (SFR) ....152 Illustration 38 La page d’accueil de l’intranet (Société Générale)...................155 Illustration 39 Exemple de présentation de projet sous « eRoom » (Société

Générale) .......................................................................................158 Illustration 40 Exemple d’utilisation de wiki (Société Générale).....................158 Illustration 41 La page d’accueil du portail Employé « People OnLine » (Thales)

.....................................................................................................161 Illustration 42 La galaxie intranet du groupe (Thales)..................................162 Illustration 43 Exemple de bannière événementielle (Thales) .......................163 Illustration 44 Une présentation vidéo de l’intranet (Thales).........................164 Illustration 45 Exemple de catalogue produits conçu avec des interfaces riches

(Thales)..........................................................................................167 Illustration 46 Exemple de back-office conçu avec des interfaces riches (Thales)

.....................................................................................................167 Illustration 47 Exemple de forum dédié aux suggestions des intranautes (Thales)

.....................................................................................................168 Illustration 48 La structure de la plateforme de knowledge management

ShareMind (Vallourec) ......................................................................171 Illustration 49 La page d’accueil d’un collaborateur connecté sur une

communauté de pratiques (Vallourec).................................................172 Illustration 50 Un forum communautaire sous forme de questions/réponses

(Vallourec)......................................................................................173 Illustration 51 La recherche d’un document dans la bibliothèque (Vallourec)...174



Illustration 52 La publication d’un document dans la bibliothèque (Vallourec) .174 Illustration 53 Le module de recherche avancée (Vallourec) .........................175



A – Présentation de l’étude

Méthodologie

Présentation de Benchmark Group



Méthodologie Cette étude menée par Benchmark Group repose sur des entretiens approfondis réalisés de mai à juillet 2008 auprès des responsables intranet de 25 grandes entreprises. L’étude comprend un panorama chiffré des intranets de ces 25 entreprises et 13 études de cas ou focus détaillés. Les responsables étaient interrogés sur :

• La structure des intranets dans le groupe ;

• Les contenus et services disponibles sur les intranets et les projets ;

• Les usages suivant les services ;

• Les premières initiatives et les projets en matière de fonctionnalités dites 2.0 ;

• L’organisation et les moyens pour piloter et animer l’intranet.

Tableau 1 Les 25 grandes entreprises interrogées

Accor Air France

ArcelorMittal AXA

BNP Paribas Caisse des Dépôts

Dassault Systèmes EDF

Faurecia France Télécom

GeoPost JCDecaux

Lafarge Lagardère

Legrand Lilly

OCP PSA

Saint-Gobain Vitrage Sanofi-aventis

SFR Société Générale

Thales Vinci

Vivendi

Dans l’échantillon d’entreprises, la moyenne du nombre de salariés ayant potentiellement accès à l'intranet s’établit à 55 000 par entreprise. Dans certaines sociétés, une partie des employés accède à l’intranet via une borne interactive.



Graphique 1 La répartition des entreprises interrogées en fonction du chiffre d’affaires 2007

Entre 10 et 20 milliards

20%

Moins de 10 milliards

36%

Entre 20 et 30 milliards

16%

Plus de 30 milliards

28%

Tableau 2 Les 13 études de cas

Accor AXA

BNP Paribas Dassault Systèmes

Faurecia France Télécom

Lafarge Saint-Gobain Vitrage

Sanofi-aventis SFR

Société Générale Thales

Vallourec



Présentation de Benchmark Group Benchmark Group (www.benchmark.fr) est une société d'études et d'édition spécialisée depuis 1996 dans les nouvelles technologies. Benchmark Group compte actuellement plus de 2 000 clients et emploie 150 analystes, rédacteurs et ingénieurs. Benchmark Group réalise des études multiclients et spécifiques sur la stratégie Internet et intranet des grandes entreprises françaises, le commerce électronique ou la relation clients. La société édite par ailleurs des lettres professionnelles et des sites Web quotidiens à destination des acteurs professionnels de l’Internet et de l’informatique. Nos études

Recrutement sur Internet - performances des sites, stratégie des grandes entreprises

Tourisme et Voyages sur Internet - Performances comparées des sites, bilan chiffré

Commerce électronique – Bilan et stratégie des acteurs, usages et attentes des consommateurs

Immobilier et Internet - Meilleures pratiques sur les sites, attentes des utilisateurs

Banques sur Internet – Les meilleures pratiques en Europe, l’opinion des clients

Vidéo et rich media sur Internet - opportunités, technologies, prestataires

Déployer des services Web 2.0 - Etat des lieux, opportunités, exemples à suivre

Les marques de luxe sur Internet – Etat des lieux et meilleures pratiques

Commerce électronique – Performances comparées des sites, chiffres clés

Publicité et marketing sur Internet – Retours d'expérience et bilan des annonceurs

Assurances sur Internet - Les meilleures pratiques en Europe

Marketing et relation client sur mobile - Expériences des marques pionnières, opinions des consommateurs

…

Nos formations Benchmark Group propose chaque année, dans le cadre de Benchmark Institut, plus de 200 formations pratiques d’une journée dans les domaines de l’e-Business (Sites Web, e-marketing, intranet…), du marketing, de la communication, de l’informatique, du management et de l’efficacité personnelle.



Nos analyses ergonomiques

L'étude de faisabilité : détecter et confirmer les attentes des internautes avant de se lancer.

Dans le cadre d'une création de site, les focus groups permettent de mettre en lumière et de comprendre les attentes des internautes.

L'audit ergonomique : Identifier les forces et les faiblesses de votre site et des sites concurrents.

Réalisé par nos analystes, il porte sur plusieurs dizaines de critères.

Les tests utilisateurs : Identifier les difficultés d'utilisation rencontrées par les visiteurs de votre site.

Les séances de tests en « one to one » associent l’observation empirique du comportement des internautes et l’analyse qualitative approfondie de votre site.

L'enquête en ligne : Mieux connaître vos visiteurs, leur profil et leurs attentes. Basée sur un questionnaire auto administré, l’enquête en ligne permet de connaître, à grande échelle, le degré de satisfaction des visiteurs de votre site, leurs attentes, de cerner leur profil socio-démographique, leur usage de l'Internet ou encore l’image véhiculée par votre site.

ErgoNewsletter : Analyse et aide à la conception de newsletters. Réalisé par nos analystes, l'audit ErgoNewsletter met en lumière les forces et les faiblesses de votre newsletter au regard de critères ergonomiques et vous livre une série de conseils à mettre en œuvre pour améliorer son organisation et les interactions avec votre site Web. Nos études Ad Hoc Benchmark Group propose des études spécifiques et des prestations de conseil qui répondent à une grande variété de besoins :

Etude de la demande

Analyse stratégique

Benchmarking concurrentiel

Réalisation de "Livre Blanc"

…



Nos sites www.journaldunet.com avec ses chaînes e-Business, Solutions, Economie, Management ou Finance est le site d'information de référence des cadres en entreprise. Ses lecteurs peuvent y suivre chaque jour l'actualité de leur secteur, en particulier dans le domaine des nouvelles technologies et de l'Internet. Aide à la décision, veille française et internationale, dossiers, enquêtes, reportages, chiffres-clés : un vaste contenu magazine permet aux décideurs en entreprise de s'informer en permanence sur Le Journal du Net. www.linternaute.fr est un magazine en ligne complet à destination du grand public qui traite de l'actualité, des loisirs et de la culture, du savoir, de la consommation de l'univers high-tech (Internet, photo numérique, guides d'achat). L'Internaute propose aussi de multiples services interactifs. www.lejournaldesfemmes.fr est le premier magazine et le deuxième site féminin français. www.copainsdavant.fr est le premier site réseau social en France avec plus de 8 millions de membres. Sa communauté s'étoffe en permanence de nouveaux adhérents et de nouveaux services. Copains d'avant et le Journal du Net ont notamment créé JDN Réseau, un nouveau service de mise en relation de professionnels. www.emploicenter.fr est le service en ligne d'offres d'emploi du Journal du Net et de L'Internaute. Notre lettre professionnelle “Stratégie Internet”, depuis juin 1996, donne chaque mois des informations et des conseils aux responsables d'entreprises ou de sites qui veulent tirer le meilleur parti de leur présence sur le Web.



B – Introduction

La structure des intranets

Les chiffres clés

Le panorama des services

Les projets et les axes de développement

Les outils et services Web 2.0



La structure des intranets

L’articulation des sites intranet L’intranet regroupe généralement plusieurs sites intranet. Que ceux-ci soient effectivement des sites à part entière (URL spécifique, charte graphique et ergonomique autonome, socle technique propre, etc.) ou des espaces dédiés, nous utilisons le terme intranet. De même que nous employons le terme service métier pour faire référence à une application et/ou à des informations spécifiques à une direction ou à une activité de l’entreprise. Parmi ces intranets, nous distinguons l’intranet corporate, dédié à l’ensemble du groupe, les intranets métiers, dédiés soit à une direction fonctionnelle (logistique, ressources humaines, informatique…), soit à une activité particulière (chimie, pharmacie, transport…), et également les intranets des filiales et les intranets géographiques. Nous faisons référence à ces derniers lorsque le contenu et les services fournis sont propres à une filiale, un pays ou à une zone géographique. Enfin, nous parlons de portail quand l’ensemble de l’intranet est structuré autour d’une application dite de portail d’entreprise (solution du marché ou développement spécifique). Les autres intranets sont alors « intégrés » au portail (socle technique identique), ou bien « reliés » (à l’aide d’une interface ou de simples liens) à ce portail. Quand l’intranet corporate, en particulier, est lui-même un portail, nous parlons de portail corporate.

Tableau 3 Structures des intranets des grandes entreprises

Société Structure de l’intranet

Accor Un portail corporate fédérant des intranets métiers, des intranets de filiales et des intranets géographiques

Air France Un portail corporate fédérant des intranets métiers

ArcelorMittal Un intranet corporate, des services métiers et des intranets de filiales fédérés par une page d’accueil

AXA Un portail fédérant un intranet corporate et des intranets métiers

BNP Paribas Un intranet corporate interfacé avec un ensemble d’intranets métiers, d’intranets de filiales et d’intranets géographiques

Caisse des Dépôts Un intranet corporate, des intranets métiers, des intranets de filiales et des intranets géographiques fédérés par une page d’accueil

Dassault Systèmes Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des services métiers

EDF Un intranet corporate, des intranets métiers et un intranet géographique fédérés par une page d’accueil

Faurecia Un intranet corporate, des intranets métiers et un intranet géographique fédérés par une page d’accueil

France Télécom Un portail corporate fédérant des intranets métiers, des intranets de filiales et géographiques



Société Structure de l’intranet

GeoPost Un intranet corporate et des intranets métiers fédérés par une page d’accueil

JCDecaux Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des intranets de filiales

Lafarge Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des intranets de filiales

Lagardère Un intranet corporate, des intranets métiers et des intranets de filiales fédérés par une page d’accueil

Legrand Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des intranets géographiques

Lilly Un portail fédérant un intranet corporate et des intranets métiers

OCP Un intranet corporate et des intranets métiers fédérés par une page d’accueil

PSA Un portail fédérant un intranet corporate, des intranets métiers et des intranets géographiques

Saint-Gobain Vitrage Un portail fédérant un intranet corporate et des intranets métiers

Sanofi-aventis Un intranet corporate, des intranets métiers et des intranets de filiales fédérés par une page d’accueil

SFR Un portail corporate fédérant des services métiers

Société Générale Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des intranets de filiales

Thales Un portail corporate fédérant des intranets métiers, des intranets de filiales et des intranets géographiques

Vinci Un portail corporate fédérant des services métiers

Vivendi Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des intranets de filiales



Les choix des technologies de portail 72 % des entreprises interrogées ont articulé leur intranet autour d’un portail, au sens technologique du terme. Le plus souvent, les entreprises dotées d’un portail ont fait le choix d’une solution du marché. Parmi les onze entreprises interrogées ayant opté pour une solution de portail du marché, couplée ou non à des développements spécifiques, la plupart utilisent des offres orientées infrastructure (IBM Websphere Portal Server, Microsoft Office SharePoint Server, BEA WebLogic, Sun ONE Portal Server). Rares sont les entreprises à s’appuyer sur les outils de gestion de contenu (Noheto, Documentum).

Graphique 2 La répartition des choix de portail

Uniquement développement

spécifique41%

Uniquement solution du

marché47%

Développement spécifique et solution du

marché12%

Sur la base des réponses de 18 entreprises

Tableau 4 Les solutions de portail utilisées

Infrastructure Contenu

3 sociétés utilisent SharePoint Portal Server (Microsoft) 2 sociétés utilisent Documentum (EMS)

2 sociétés utilisent ONE Portal Server (Sun) 1 société utilise Noheto WCM (Wedia)

2 sociétés utilisent WebLogic (BEA)

1 société utilise Websphere Portal Server (IBM)

1 société utilise Enterprise Portal (Adenin Technologies)

Des projets de migration ou d’évolution sont envisagés à court terme par trois entreprises, dont :

• Le déploiement d’un nouveau CMS open source (eZPublish) avant la fin de l’année 2008 ;

• La bascule vers SAP Portal d’ici fin 2008 pour un acteur qui n’était pas encore doté d’une solution de portail ;

• Le remplacement de la solution de portail d’Adenin Technologies par SharePoint Portal Server pour un groupe industriel.



L’intranet et le système d’information D’année en année, les intranets sont plus riches en informations, applications et services en ligne et outils de reporting. Leur montée en puissance a des répercussions sur l’organisation de l’entreprise. Permettant une interaction optimale entre les différentes composantes du système d'information (site Internet, extranet, applications, bases de données…) et la gestion intégrée de l'entreprise, l’intranet tend ainsi à devenir la véritable colonne vertébrale de l'entreprise. Pour les deux tiers des grandes entreprises, l’intranet tend ainsi à devenir la brique centrale du système d'information. Pour la moitié d’entre elles, cet objectif devrait être atteint avant fin 2010. Trois acteurs considèrent déjà leur intranet comme l’élément le plus structurant de leur entreprise.

Graphique 3 L'intranet, future brique centrale du système d'information du groupe

Non32%

Oui68%

Pour la majorité des entreprises, l’intranet est devenu un véritable portail d’accès au système d’information. Plus de 80 % des entreprises interrogées donnent accès à des applications métiers (gestion des ressources humaines, gestion comptable et financière, ventes, approvisionnements…) via l’intranet, soit en ayant webisé des applications existantes, soit en ayant fait l’acquisition d’applications spécifiques pour l’intranet.

Graphique 4 Le type d’applications informatiques accessibles depuis l’intranet

39%

67%

72%

72%

83%

83%

83%Gestion administrative et financière

Logistique/achats

Ressources humaines

Gestion de la relation clients

Gestion de la qualité

Aide à la décision (BI)

Gestion de la production

Sur la base de 18 répondants indiquant disposer d’applications métiers accessibles depuis l’intranet



Parmi les entreprises pour lesquelles cette évolution est en marche, les chantiers en cours consistent à :

• Intégrer l’ensemble des applications métiers au sein de l’intranet ;

• Interconnecter les intranets des filiales géographiques ;

• Finaliser l’intégration de toutes les applications et outils de reporting ;

• Déployer la solution ERP à l’ensemble de l’entreprise ;

• Multiplier l’utilisation de widgets1 de bureau permettant un reporting continu sur de multiples applications métiers.

1 Les widgets sont de petites applications à installer directement sur son poste d’ordinateur (sur le bureau). Les widgets installés directement sur le bureau de l’ordinateur (à partir d’un programme exécutable) permettent aux internautes d'accéder aux informations du réseau (Internet / intranet) sans avoir à ouvrir leur navigateur Internet. Ces outils offrent la possibilité de créer l'équivalent d'un portail Web directement depuis le bureau d'un ordinateur en juxtaposant des petites applications indépendantes les unes des autres.



Les chiffres clés

Les refontes La dernière refonte Un tiers des entreprises interrogées ont mis en place leur premier intranet avant 1997, et la moitié entre 1998 et 2000. Ces premiers intranets avaient pour but la mise à disposition d’annuaires, d’organigrammes, de notes internes, de procédures… et le partage de données métiers entre collaborateurs. A partir de 2000 apparaissent les premiers portails intranet. 72 % des entreprises ont réalisé leur dernière mise à jour entre 2006 et 2007. Graphique 5 Les dates des premières et dernières versions des intranets étudiés

1994-1995

1996-1997

1998-2000

2001-2004

2003-2004

2005

2006

2007

2008

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Première version Dernière version

Sur la base des réponses de 22 entreprises Les entreprises font évoluer leur intranet d’abord pour répondre à de nouveaux besoins fonctionnels et/ou techniques : refonte ergonomique / graphique, développement éditorial, changement / évolution du socle technique…



Graphique 6 L’objet de la dernière refonte

5%

15%

15%

15%

20%

30%

45%

65%

Autre

Les services

L'internationalisation

Le travail collaboratif

La personnalisation

Le socle technique

Les contenus

L'ergonomie, legraphisme

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Sur la base des réponses de 20 entreprises La prochaine refonte La plupart des entreprises ont déjà programmé une refonte de leur intranet, dont plus d’un tiers d’ici la fin de l’année 2008. Celles qui n’ont pas prévu de changer la structure technique de leur intranet font cependant évoluer régulièrement leur intranet par petites touches.

Graphique 7 La programmation des projets de refonte

En 200957%

En 20105%

Fin 200838%




Beaucoup comptent faire évoluer le socle technique de leur intranet et un tiers des projets de refonte concernent notamment l’intégration d’outils Web 2.0.

Graphique 8 L’objet de la prochaine refonte

5%

14%

19%

19%

19%

19%

33%

38%

L'internationalisation

La personnalisation

Les services

Le travail collaboratif

Les contenus

L'ergonomie, legraphisme

Les outils de typeWeb 2.0

Le socle technique

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Sur la base des réponses de 21 entreprises



L’audience Les salariés accédant à l’intranet En moyenne, 62 % des salariés des entreprises interrogées peuvent accéder à l’intranet à partir de leur poste de travail ou d’une borne Internet accessible sur leur lieu de travail.

Graphique 9 La part des salariés de l’entreprise ayant potentiellement accès à l'intranet

Plus de 80%25%

Entre 30 et 50%37%

Entre 51 et 80%25%

Moins de 30%13%

En moyenne, 54 % des salariés ayant potentiellement accès à l’intranet le consultent au moins une fois par mois.

Graphique 10 La proportion moyenne d’utilisateurs parmi les salariés ayant potentiellement accès à l'intranet

Plus de 80%26%

Entre 30 et 50%26%Entre 51 et 80%

21%

Moins de 30%27%

Sur la base des réponses de 19 entreprises Pour favoriser l’accès à l’intranet, un quart des entreprises ont choisi d’imposer la page d’accueil de l’intranet dès l’ouverture du navigateur.



Les sessions L’audience moyenne des intranets que nous avons étudiés, exprimée en nombre de visites mensuelles (une visite correspondant à une « session », et pouvant donc englober plusieurs pages vues), s’établit en 2008 à 1 291 934, soit une croissance de l’audience de +10 % par rapport à 2007 en moyenne. La part du nombre d’intranet dont le nombre de visites mensuelles est supérieur à 100 000 est passée de 64 % en 2007 à 77 % en 2008. Les responsables concernés attribuent cette croissance à l’amélioration de la qualité et à l’augmentation de l’offre de services disponibles.

Graphique 11 L’évolution de l’audience des intranets étudiés en nombre de visites mensuelles entre 2007 et 2008

19%

19%

25%

13%

12%

12%

18%

6%

35%

12%

12%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

En 2007 En 2008

Plus de 3 millionsEntre 1 et 3 millionsEntre 500 000 et 1 000 000Entre 100 000 et 500 000Entre 50 000 et 100 000Moins de 50 000




Tableau 5 Exemples d’audiences de sites intranet en 2008

Secteur

Périmètre de l’intranet

Nombre de salariés ayant

accès à l'intranet

Nombre de visiteurs

uniques par mois

Nombre de visites / mois

Nombre moyen de visites par intranaute et

par mois

Industrie France

Sans filiales 80 000 80 000 2 900 000 36

Industrie International

Sans filiales - 1 600 14 000 9

Finance France

Sans filiales 80 000 45 000 606 500 13

Services International

Avec filiales 157 700 18 000 103 000 6

Services France

Sans filiales 200 000 200 000 7 500 000 38


Avec filiales 75 000 50 000 1 000 000 20


Sans filiales 74 300 25 000 300 000 12

Services France

Avec filiales 10 000 5 000 70 000 14

Services France

Sans filiales 2 000 500 9 000 18



Les budgets Le budget moyen consacré à la gestion de l’intranet (charges d’exploitation et investissements/développements) s’élève à environ 420 000 euros en 2008 (sur la base des réponses de dix sociétés), dans une fourchette comprise entre 50 000 et 1 million d’euros. A champ constant, cette dépense moyenne progresse de 10 % par rapport à 2007. Mais les petits budgets ayant eu tendance à progresser rapidement, la croissance moyenne se situe au-dessus de 20 %. Le budget moyen consacré à la gestion de l’intranet devrait atteindre 402 000 euros en 2009 (+2 % par rapport à 2008), dans une fourchette comprise entre 125 000 et 1 million d’euros. Alors que deux sociétés envisagent plus qu’un doublement de leur budget (initialement très modeste), une autre devrait le réduire significativement et les autres le stabiliseraient.

Tableau 6 L’évolution du budget moyen consacré à l’intranet

2007 2008 2009 Croissance 2007-2008

Croissance 2008-2009

364 000 euros 400 400 euros 408 000 euros +10 % +2 %




Tableau 7 Exemples de budgets consacrés à l’intranet en 2007 et 2008

Type de société 2007 2008 Croissance

2007-2008

Services Plus de 50 000

employés 956 000 € 1 034 000 € +8 %

Services Plus de 100 000

employés 900 000 € 950 000 € +5 %

Industrie Moins de 50 000

employés 525 000 € 588 000 € +12 %

Services Moins de 10 000

employés 240 000 € 260 000 € +8 %

Industrie Plus de 50 000

employés 100 000 € 150 000 € +50 %


employés 98 000 € 110 000 € +12 %


employés 50 000 € 70 000 € +40 %



Pour la moitié des entreprises, les budgets consacrés à l’intranet sont alloués à la fois par les directions de la communication et de l’informatique. Lorsque ce budget est du ressort d’une seule direction, c’est le plus souvent la direction de la communication qui prime sur l’Informatique. Parmi les autres directions responsables de l’allocation des budgets, citons notamment la direction générale et la direction e-Business.

Graphique 12 L’origine de l’allocation des budgets intranet

Autres13%

Informatique13%Communication

et Informatique48%

Communication26%




Le panorama des services Les sites intranet corporate donnent pour la plupart accès à des services transversaux tels que les services généraux, administratifs et RH (réservation de voyage, gestion du temps, gestion des interventions logistiques, postes à pourvoir...). Huit intranets corporate sur dix proposent également des espaces de travail collaboratif mis à disposition de l’ensemble des entités du groupe. Ils ne sont que 40% à donner accès à des applications de webconférence. Sans surprise, ce sont les départements et/ou entités métiers (financier, commercial, production…) des entreprises qui sont amenés à proposer en priorité des accès à leurs applicatifs spécifiques via leurs sites. Ainsi, l’accès aux applicatifs départementaux web par le biais des sites intranet métiers est de 71 %, contre 52 % via les sites corporate.



Graphique 13 Le services et applications accessibles depuis les intranets corporate, métiers, géographiques et filiales

32%52%

24%

26%43%

28%

21%57%

36%

37%38%

40%

53%71%

52%

21%38%

56%

47%57%

80%

42%52%

88%Services

administratifs, RH

Espaces de travailcollaboratif

Sondages, Quiz

Accès aux applicatifsdépartementaux web

Webconférence

e-Learning

Veille / Intelligenceéconomique

Knowledgemanagement

Intranets géographiques et filiales Intranets métiers Intranets corporate

Sommes supérieures à 100 % car plusieurs réponses possibles



Les projets et les axes de développement Les entreprises mènent actuellement plusieurs chantiers de front. D’une part, elles améliorent la qualité éditoriale, graphique et ergonomique de leurs sites intranet. D’autre part, elles intègrent de plus en plus d’outils de reporting à leurs applications métiers. Ensuite, beaucoup (mais à un degré moindre) expérimentent également des outils Web 2.0 (blogs, wikis, réseaux sociaux…) et prévoient de les implémenter au niveau du groupe pour en faire bénéficier l’ensemble des collaborateurs.

Tableau 8 Les principaux chantiers intranet 2007-2008

Par ordre décroissant d’importance Exemples

1) Contenus éditoriaux Refonte éditoriale de la page d'accueil, mise en avant des actualités et des contenus éditoriaux, décentralisation de la gestion de contenus, animation du réseau de contributeurs…

2) Ergonomie, interface et graphisme

Refonte ergonomique du site, unification de la navigation, refonte de la page d'accueil, homogénéisation graphique, recours aux interfaces riches.

3) Intégration d’applications métiers et de reporting

Développement des intranets métiers et des fonctions transversales (finance, audit, juridique…). Migration des applications métiers et de reporting (outils, calcul reporting, tableaux de bord…). Lien direct avec les outils de gestion de la relation client, ouverture métier forte dans une logique d’architecture orientée services (SOA), intégration des différents services métiers au portail intranet, standardisation des frameworks applicatifs, webisation des applicatifs métiers…

4) Intégration d’outils Web 2.0

Mise en place de blogs, wikis. Expérimentations d’outils participatifs et de réseau social.

5) Ouverture et internationalisation

Internationalisation des sites intranet corporate, projet d’intranet groupe, mise en cohérence de l’ensemble des sites intranet, ouverture aux filiales…

6) Travail collaboratif et gestion de connaissance

Activation des communautés métiers, lancement des espaces collaboratifs, portail d’échange de bonnes pratiques…

Lorsque l’on demande aux entreprises d’évoquer les axes de développement envisagés à court et moyen terme pour leur intranet, celles-ci mentionnent d’abord l’amélioration de l’accès aux applications métiers depuis l’intranet et la mise à disposition d’outils collaboratifs. Les entreprises prévoient également d’engager ou de poursuivre le déploiement d’outils Web 2.0. Les plus innovantes parmi celles qui les ont déjà expérimentés prévoient la mise en place d’un portail intranet corporate personnalisable intégrant tout un ensemble d’outils collaboratifs et de services participatifs. Au-delà des projets techniques, les entreprises sont également soucieuses d’optimiser la dimension éditoriale de leur intranet et de poursuivre les efforts de personnalisation. Elles enrichissent également leurs contenus par une utilisation de plus en plus fréquente de la vidéo.



Tableau 9 Les quatre axes majeurs de développement pour 2009

Par ordre décroissant d’importance Exemples

Intégration d’applications métiers et de reporting

Meilleure intégration des applications métiers dans l’intranet, migration des applications métiers et de reporting (outils, calcul, reporting, tableaux de bord…), lien direct avec les outils de gestion de la relation client, intégration des différents services métiers au portail intranet, standardisation des frameworks applicatifs, webisation des applicatifs métiers…

Travail collaboratif et gestion de connaissance

Activation des communautés métiers, lancement des espaces collaboratifs, mise en place d’un portail d’échange de bonnes pratiques, déploiement d’une nouvelle plateforme collaborative, intégration d’outils collaboratifs et participatifs Web 2.0 (blogs, wikis, réseaux sociaux).

Contenus éditoriaux

Refonte éditoriale de la page d'accueil, mise en avant des actualités et des contenus éditoriaux, développement et multiplication des contenus documentaires et corporate, décentralisation de la gestion de contenus, mise en place et animation d'un réseau de contributeurs, meilleure intégration des contenus vidéo.

Personnalisation

Diffusion d’informations ciblées (actualités en page d’accueil, RSS, newsletter…) en fonction du profil de l’intranaute (métier, situation géographique, hiérarchie…), implémentation d’un bureau virtuel en ligne, déploiement d’une solution de portail personnalisé (avec système SSO), développement d’un portail personnalisable de type « Netvibes »



Les outils et services Web 2.0

L’intégration d’outils Web 2.0 dans l'intranet Plus de la moitié des entreprises ont déjà déployé des forums de discussion et des blogs sur leur intranet. Mais les initiatives prises étaient souvent modestes avec beaucoup de tests et d’expérimentations :

• Les blogs de communication sans véritable logique participative restent nombreux ;

• L’usage des blogs ou wikis comme outil de travail collaboratif a déjà été expérimenté dans plus d’un tiers des entreprises mais avec une diffusion souvent restreinte à quelques départements de l’entreprise, peu d’utilisateurs et au profil plutôt technophile ;

• Les quelques réseaux sociaux mis en place sont généralement pauvres en fonctionnalités (quelques ajouts à l’annuaire) et là encore réservés à une entité ou une fonction.

Quelques entreprises ont toutefois déjà poussé assez loin la logique participative. C’est le cas par exemple d’Axa ou SFR, dont les stratégies ou les initiatives font l’objet d’études de cas détaillées. Les projets en matière d’applications Web 2.0 sont également nombreux sur les intranets :

• De nombreux projets de déploiement de réseaux sociaux ;

• Une extension de la diffusion des blogs et wikis comme outil de travail collaboratif ou une généralisation des blogs à l’ensemble des communautés métiers ;

• Un développement de la logique participative.



Graphique 14 Les outils participatifs présents dans l’intranet

16% 52% 32%

24% 52% 24%

60% 20% 20%

68% 16% 16%Forums

Blogs*

Avis / contributionsdes intranautes

Réseaux sociaux

Déjà fait Prévu avant fin 2009 Non et pas prévu

* Y compris les blogs événementiels Sur la base des réponses de 25 entreprises



Le point de vue des professionnels Opinion et attentes vis-à-vis des outils participatifs sur intranet Les responsables intranet montrent d’ailleurs peu de réserves vis-à-vis des outils participatifs ou des réseaux sociaux, y compris ceux pour lesquels les initiatives en la matière demeurent modestes. Les résistances au déploiement de ces outils sont donc à chercher ailleurs, dans les directions générales, pour des questions budgétaires ou par frilosité. Les objectifs assignés à ces outils participatifs sont d’abord de favoriser l’innovation. Mais parmi les responsables qui ont déjà déployé de manière significative des outils du type blogs et wikis, beaucoup estiment que cela contribue également à accélérer les projets et donc leur rentabilité. Graphique 15 Le point de vue des responsables sur les outils participatifs dans

l’intranet

« Quelle est votre opinion sur l'intégration d'outils participatifs dans l'intranet de votre entreprise ? »

Plutôt positif52%

Plutôt négatif4%

Un réel avantage44%


Graphique 16 Le point de vue des responsables sur les réseaux sociaux dans l’intranet

« Quelle est votre opinion sur l'intégration de réseaux sociaux dans l'intranet de votre entreprise ? »

Plutôt positif29%

Plutôt négatif14%

Un réel avantage57%




Graphique 17 Le principal objectif des outils participatifs sur l’intranet

« Quel est / serait le principal objectif visé par le déploiement d'outils participatifs sur votre intranet ? »

4%

8%

13%

17%

17%

33%

Conserver la mémoirede l'entreprise

Favoriser l'envie detravailler ensemble

Dynamiser l'animationdes équipes

Accélérer les échanges

Faire remonter del'information

Favoriser l'innovation

Tableau 10 Les objectifs des outils participatifs sur intranet

Rôle % des

professionnels qui l'ont mentionné

% des professionnels

l’ayant cité comme principal objectif

Favoriser l'innovation 75 % 33 %

Faire remonter de l'information 50 % 17 %

Accélérer les échanges 54 % 17 %

Dynamiser l'animation des équipes 50 % 13 %

Favoriser l'envie de travailler ensemble 42 % 8 %

Conserver la mémoire de l'entreprise 25 % 4 %

Faire preuve de transparence pour améliorer le climat social

13 % 0 %

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possible



Les principaux apports observés Les responsables intranet qui ont déjà mis en place des outils participatifs ont été interrogés sur les avantages qu’ils ont pu observer. Les responsables citent souvent en premier lieu l’apport en termes d’efficacité (amélioration des échanges et de la circulation de l’information) et ensuite l’amélioration de la créativité ou de l’innovation. Ce léger décalage entre les attentes (d’abord en termes de créativité) et les résultats observés tient au fait que les services actuellement déployés (blogs, wikis et dans une moindre mesure réseaux sociaux) sont d’abord utilisés comme des outils de travail collaboratif, de partage de connaissances ou même dans le cadre d’une action de communication interne descendante. Rares sont ceux qui les ont déjà conçus véritablement dans une logique participative visant à faire émerger ou recueillir les idées, les opinions ou les retours d’expérience des collaborateurs de l’entreprise. Graphique 18 Le principal avantage tiré de la mise en place d’outils participatifs

sur intranet

« Si vous avez déjà mis en place des outils participatifs sur votre intranet, quel avantage avez-vous pu observer ? »

11%

16%

16%

21%

37%

Ils favorisent une meilleure communicationdans l'entreprise

Ils favorisent l'échange de conseils entrecollègues

Ils favorisent la créativité et l'innovation

Ils permettent des gains de temps en réduisantde façon sensible le nombre de mails envoyés

et reçus

Ils favorisent l'échange d'informations entrecollègues travaillant à distance

Sur la base des réponses de 19 entreprises ayant mis en place des outils participatifs sur leur intranet (blogs, réseaux sociaux…)



Tableau 11 Les avantages tirés de la mise en place d’outils participatifs sur intranet

Avantage % des

professionnels qui l'ont mentionné

% des professionnels

l’ayant cité comme principal avantage

Ils favorisent l'échange d'informations entre collègues travaillant à distance

68 % 37%

Ils permettent des gains de temps en réduisant de façon sensible le nombre de mails envoyés et reçus

37 % 21 %

Ils favorisent la créativité et l'innovation 58 % 16 %

Ils favorisent l'échange de conseils entre collègues

47 % 16 %

Ils favorisent une meilleure communication dans l'entreprise

42 % 11 %

Sur la base des réponses de 19 entreprises ayant mis en place des outils participatifs sur leur intranet (blogs, réseaux sociaux…)



Les risques liés au déploiement d’outils participatifs sur intranet Les responsables craignent avant tout des outils participatifs une surabondance d’information nuisible à l’efficacité. Ils soulignent pour la moitié d’entre eux des risques de divulgation d’informations confidentielles et de non maîtrise des droits d’accès à l’information. Graphique 19 Les risques liés au déploiement d’outils participatifs sur intranet

« Quels sont, selon vous, les dangers des outils participatifs ? »

10%

25%

50%

75%

La perte de temps, audétriment de la

productivité

La perte du contrôle del'information par les

directions

La diffusiond'informations

confidentielles vers desacteurs non habilités

La surabondanced'informations non

hiérarchisées

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles. Les difficultés rencontrées : Les principales difficultés rencontrées concernent :

• L’animation des plateformes (le manque de temps des contributeurs, l’absence de modérateurs volontaires et disponibles pour animer ces plateformes et gérer les droits des utilisateurs) ;

• La promotion des outils participatifs (faire connaître l’outil, le rendre accessible sur l’ensemble des intranets, favoriser son utilisation et son appropriation par les collaborateurs…) ;

• Des problèmes techniques mineurs liés à l’intégration des plateformes participatives à l’intranet ;

• Quelques rares débordements.



C – L’accès à l’intranet

Les moyens d’accès et la personnalisation

L'accès en dehors de l'entreprise

La promotion et l’animation de l’intranet



Les moyens d’accès et la personnalisation

Les procédures d'identification 20 % des entreprises offrent un accès libre à l’ensemble des services de l’intranet, après une identification unique à l’ouverture du poste (généralement basée sur le couple login/mot de passe), notamment grâce à un système SSO1. Mais pour une large majorité, certains services (communautés de métiers, espace Top Managers…) nécessitent une seconde identification.

Graphique 20 Les procédures d’identification pour accéder à l’intranet

Identification unique sauf pour certains services

80%

Identification unique pour

l'ensemble des services

20%

Tableau 12 L’accès à l’intranet suivant le système de droits basés sur le niveau hiérarchique

Système de droits Login/Mot de passe Identification forte

Basé sur la hiérarchie

11 sociétés 1 société

Non basé sur la hiérarchie

10 sociétés 3 sociétés

Les procédures d’identification « forte » sont généralement basées sur un système générant un nouveau mot de passe à chaque ouverture de session. Il est généré par une clé physique : un boîtier calculette, une clé USB ou une carte à puce.

1 SSO (Single Sign-On) : système permettant à un utilisateur de ne procéder qu'à une seule authentification pour accéder à plusieurs applications.



La moitié des entreprises ont renforcé la sécurisation de l'accès à l'intranet entre 2007 et 2008, et huit d’entre elles ont prévu de le faire en 2009, dont beaucoup sur la base d’un système SSO (Single Sign On).

Tableau 13 Exemples d’actions de sécurisation de l'accès à l'intranet

2007/2008 2009

Mise en place d’un système SSO

(6 entreprises)

Renforcement du mot de passe : augmentation du nombre de caractères, utilisation de chiffres

et de majuscules… (1 entreprise)

Expérimentation d’un système de certification

électronique (1 entreprise)

Mise en place d'une cellule sécurité qui valide

toutes les évolutions (1 entreprise)

Déploiement d’un système de sécurisation basé

sur un mot de passe (1 entreprise)

Implémentation d’une solution de contrôle

sécurisé RSA Access (1 entreprise)

Mise en place d’un système SSO

(6 entreprises)

Déploiement d’un système de sécurisation basé sur un pass physique

(1 entreprise)

Identification automatique de l’utilisateur à l’ouverture de sa session

(1 entreprise)



Les espaces personnels Un tiers des entreprises interrogées mettent systématiquement à disposition de leurs employés un espace personnel, 12 % limitent leur création sur des sites à accès restreint ou réservent cette possibilité en fonction du niveau des droits utilisateurs. 36 % des entreprises ont prévu de le faire d’ici fin 2009.

Graphique 21 La mise à disposition d’espaces personnels

Dans certains cas12%

Dans tous les cas32%

Dans aucun cas20%

Non mais prévu36%

80 % des entreprises octroyant à l’utilisateur un espace personnel, l’autorisent à en modifier l’apparence et lui donnent la possibilité de le configurer (paramétrage de zone, personnalisation des liens vers les outils dont le collaborateur a besoin, choix des flux RSS…). Plusieurs entreprises comptent se diriger vers une logique de page d’accueil intranet personnalisable du type « Netvibes ».



L'accès en dehors de l'entreprise

L’accès des collaborateurs La quasi totalité des entreprises permettent à certains de leurs collaborateurs d’accéder à tout ou partie de l’intranet en dehors du périmètre de l’entreprise, principalement par le biais d’une connexion sécurisée par VPN (Virtual Private Network) ou « réseau privé virtuel ». Pour 60 % des responsables intranet interrogés, c’est une option incontournable. Graphique 22 Les moyens d’accès sécurisé à l’intranet en dehors du périmètre

de l’entreprise

13%

13%

17%

75%VPN (Virtual PrivateNetwork)

HTTPS (HypertextTransport Protocol

Secure)

Secure ID

Autres

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Lorsque les utilisateurs se connectent à l’intranet en situation de mobilité, pour 70 % des entreprises, ils peuvent ainsi accéder à l’ensemble des services de l’intranet.

Graphique 23 Les services intranet accessibles en dehors du périmètre de l’entreprise

Quelques-uns des services

intranet30%

L'ensemble des services intranet

70%

Le personnel d’encadrement et les membres de la direction générale sont ceux qui sont le plus souvent amenés à accéder à l’intranet en situation de mobilité, ainsi que les collaborateurs des services commerciaux et marketing. Toutefois, plusieurs



entreprises autorisent l’ensemble de leurs collaborateurs à accéder à l’intranet depuis l’extérieur. Parmi les autres collaborateurs en mesure de se connecter à l’intranet en dehors du périmètre de l’entreprise, les responsables interrogés ont également cité ceux qui sont en charge du plan de reprise d’activité, le personnel astreint, les experts métiers qui opèrent dans différentes entités géographiques du groupe… Graphique 24 La population qui se connecte à l’intranet en dehors du périmètre

de l’entreprise

14%

29%

43%

50%Direction etManagement

Commerciaux etMarketing

Ensemble desservices

Autres

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Sept entreprises permettent à leurs collaborateurs d’utiliser un Smartphone pour se connecter à l’intranet en situation de mobilité. Mais dans ce cas, les utilisateurs n’accèdent généralement qu’à une partie des services de l’intranet.



L’accès aux extranets 36 % des entreprises ont interfacé leur intranet avec un ou plusieurs extranet(s), donnant ainsi accès à une partie des informations et services de l’intranet à leurs clients ou fournisseurs. Ceux-ci disposent d’identifiants pour accéder à une version dégradée de l’intranet. L’interconnexion de l’intranet avec l’extranet permet par ailleurs la mise à jour automatique des informations sur les produits, les données commerciales, les services clients… Pour les directions de la communication des grands groupes, il est pratique de permettre aux agences de communication et aux journalistes d’accéder à la médiathèque ou la photothèque de l’intranet pour partager les photos, les logos et les vidéos corporate du groupe.

Graphique 25 Les entreprises ayant interfacé leur intranet à un extranet

Prévu en 20094%

Non et pas prévu60%

Oui36%



La promotion et l’animation de l’intranet

La promotion En phase de lancement, la promotion du nouvel intranet se fait souvent via une campagne plurimédias qui mixe une série d’envois d’e-mails et des affiches / prospectus. Une entreprise a choisi de présenter son nouvel intranet à travers un mini site web (démonstration en ligne des fonctionnalités…). De manière générale, les séminaires de formation des nouveaux collaborateurs sont le lieu idéal pour présenter l’intranet et ses services. L’implémentation d’une nouvelle plateforme technique ou de nouveaux outils innovants est généralement accompagnée d’actions de formations. Des guides utilisateurs peuvent également être remis aux collaborateurs. En ce qui concerne les opérations de promotion d’un contenu ou d’un service de l’intranet, les envois de push mails et de newsletters sont les principaux leviers utilisés. Le magazine papier interne du groupe peut également servir de relais.

Graphique 26 Les outils de promotion de l’intranet

26%

35%

35%

39%

43%

65%

70%

Autres

Sondages

Jeux-concours

Guides utilisateurs

Affichage, plaquettes

Newsletters

Push mails

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles



Les flux RSS 40 % des intranets disposent déjà d’un ou plusieurs flux RSS et une même proportion prévoit d’en déployer pour 2008 ou 2009.

Graphique 27 La présence de flux RSS sur l’intranet

Prévu d'ici fin 20098%

Pas prévu33%

Déjà fait59%

La moitié des entreprises concernées ne disposent pour le moment que d’un ou deux fils RSS, généralement des fils d’actualités ou relayant les communiqués de presse. Une entreprise dispose d’un flux RSS sur les informations de veille technologique. 5 entreprises permettent aux collaborateurs de s’abonner à des fils RSS en rapport avec leur univers professionnel, leurs métiers, leurs communautés, leur espace de travail collaboratif (par exemple quand un document est mis en ligne ou modifié…). Une société permet de s’abonner à un fil RSS personnalisé sur la base des critères d’une recherche sur le moteur.



L'animation Tableau 14 Les actions les plus efficaces pour accroître l'audience de l'intranet

« Quelles sont les actions réalisées les plus efficaces pour accroître l'audience de l'intranet et la fréquence de connexion ? »

Exemples

1) Le push d’info Push mails, newsletter, affichage d’encarts et de bannières sur la page d’accueil de l’intranet…

2) La mise à disposition de services pratiques en marge du travail

Des applications appréciées par les employés, utilisables uniquement à partir de l’intranet, comme les petite annonces, ou des widgets pratiques (météo, cours de bourse, covoiturage…). Ce peut être également des informations RH telles que le suivi du solde de jours de congés…

3) La personnalisation des contenus et des services

Diffusion d’informations ciblées (actualités en page d’accueil, RSS, newsletter…) en fonction du profil de l’intranaute (métier, situation géographique, hiérarchie…).

4) L’organisation de jeux-concours

Des jeux avec des lots à gagner (places de concert, théâtre…). Même si le jeu est relayé par l’ensemble des médias employés par la direction de la communication, l’inscription au jeu-concours doit se faire uniquement via l’intranet. Comme sur Internet, de plus en plus de jeux prennent une orientation Web 2.0, faisant intervenir le vote des intranautes, pour élire la meilleure photo / vidéo…

5) La richesse éditoriale du site

Faire du site intranet un véritable média sur l’actualité du groupe, avec la mise en avant des informations corporate et métiers, des actualités internationales et locales renouvelées fréquemment, des dossiers documentaires, un magazine en ligne… L’emploi de contenus rich média, comme la vidéo et les animations en Flash, renforce l’attractivité du site.

6) L’optimisation de l’ergonomie du site

Les contenus et services de l’intranet doivent être présentés de manière attrayante et être facilement accessibles. La qualité de la navigation des intranautes doit être au niveau des sites Internet les plus standards. Ces évolutions passent notamment par l’intégration d’interfaces riches (RIA).



D – L’organisation et le pilotage

Le comité de pilotage

La circulation de l’information

La gestion des contenus



Le comité de pilotage 85 % des entreprises interrogées ont mis en place un comité de pilotage intranet. Dans la majorité des cas, le comité de pilotage comprend entre 5 et 10 membres et se réunit tous les 3 mois en moyenne.

Graphique 28 L’effectif du comité de pilotage de l’intranet

Plus de 10 membres

11%

Entre 4 et 7 membres

39%

Entre 8 et 10 membres

39%

Moins de 4 membres

11%

Sur la base des réponses de 18 entreprises Dans la très grande majorité des entreprises, les directions générales ne sont pas représentées dans les comités de pilotage. Les plus représentées sont la direction de la communication et la DSI. Plusieurs entreprises associent également les principales directions fonctionnelles, ou les directions opérationnelles pays à leur comité de pilotage. C’est alors qu’ils affichent les plus gros effectifs.

Tableau 15 Exemples de composition de comité de pilotage

Secteur et effectif dans le comité

Composition

Services (3 personnes)

Le responsable communication interne, le numéro 2 de la DSI, un responsable RH

Banque assurance (5 personnes)

e-Communication, communication interne, IT, RH


Communication interne, IT + quelques managers du groupe

Industrie (5 personnes)

Les directeurs de la communication, IT, SI et des représentants RH




Le responsable communication (leader), le responsable DSI puis 1 représentant pour chaque fonction principale et grand métier


4 personnes du service informatique, 5 personnes de la communication interne (2 pour l’éditorial, 3 pour les aspects techniques)


2 personnes de la communication, les interlocuteurs techniques de la DSI et les correspondants intranets métiers (1 dans chaque direction)



La circulation de l’information Parmi les intranets étudiés, l’équipe en charge de gérer l’intranet compte très souvent moins de 10 personnes, la moyenne se situant autour de 6 personnes. En moyenne, moins de 5 personnes sont affectées à l’intranet à temps plein. Les équipes les plus étoffées comptent jusqu’à 15 personnes pour un grand groupe industriel multinational mais peuvent être réduite à deux personnes pour un groupe de services opérant essentiellement sur le territoire national. Dans ce dernier cas, l’équipe peut tout de même s’appuyer sur un réseau d’une quinzaine de contributeurs. Les effectifs ici présentés ne tiennent pas compte des personnels informatiques affectés au développement, à l’hébergement ou à la maintenance technique de l’intranet, ni le réseau de contributeurs. Près de la moitié des responsables d’intranet interrogés recensent en effet plus d’une centaine de contributeurs pour leur intranet.

Tableau 16 Exemples de composition d’équipes (pilotage, contributeurs)

Secteur Effectif et composition de l’équipe

Banque assurance 2 personnes à temps plein et 4 ou 5 personnes à temps partiel.Plus de 100 contributeurs.

Banque assurance 2 rédacteurs et 5 personnes dans les directions métiers Une centaine de contributeurs.

Services Un réseau de 10 contacts éditoriaux/contributeurs pour les fonctions transversales du groupe (marketing, communication, RH, grands comptes, IT, finance, audit…).

Services 3 personnes à temps plein. Une dizaine de contributeurs au niveau éditorial.

Industrie

L’intranet est animé par un réseau d’une dizaine de responsables multimédias de différentes divisions et divers pays. Eux-mêmes animent leur propre réseau de contributeurs. Au total, on dénombre plus de 500 contributeurs sur l’intranet (périmètre groupe, divisions et pays).

Les chaînes de validation Face à l’augmentation du nombre de contributeurs intranet, il devient désormais impossible pour une équipe intranet d’opérer la validation de l’ensemble des contenus publiés. Ainsi, dans plus des deux tiers des entreprises, la validation des contenus mis en ligne est plutôt décentralisée, c'est-à-dire directement effectuée par les directions concernées. Ensuite, dans certaines de ces entreprises, l’information qui est publiée sur la page d’accueil de l’intranet fait l’objet d’un traitement spécifique. Elle doit être validée par la direction de la communication, sachant qu’elle peut aussi être retravaillée sur la forme. Il se peut aussi que la validation soit décentralisée mais que la mise en ligne soit effectuée uniquement par l’équipe intranet. En outre, un service peut être amené à s’assurer de la cohérence éditoriale, du respect de la charte intranet … Il demeure toutefois encore des entreprises qui font valider l’ensemble des contenus par la direction en charge de l’intranet, généralement la direction de la communication. Il s’agit alors le plus souvent d’une logique de double validation (une par la direction



métiers, une par la direction intranet). Une de ces rares entreprises envisage d’ailleurs d’abandonner la validation des contenus métiers. La décentralisation n’est pas sans poser des problèmes dans certaines entreprises avec l’augmentation du nombre de contributeurs. Une entreprise signale notamment la difficulté pour parvenir à rassembler les contributeurs lors de réunions (peu d’entre eux se déplacent).

Tableau 17 Exemples de circuits de validation des contenus intranet

Secteur

Industrie Validation interne à chaque service via un réseau de responsables de publication (charte éditoriale et conseils). Chaque direction publie ses propres contenus.

Banque assurance

Présence d’un administrateur pour chaque espace. Validation par la direction de la communication, le responsable communication de la direction métier ou par défaut directement le responsable métier.

Services

Proposition par le correspondant intranet ou un autre interlocuteur. Validation par le manager métier. Ensuite, la mise en ligne est réalisée par les responsables intranet de la communication interne.

Services

Les contributeurs sont autonomes dans leurs mises à jour à partir du moment où c’est fait en cohérence avec leur manager et en respectant la charte éditoriale du site. Le « chef de projet intranet & web » valide les contenus à l’occasion de la sortie des nouvelles rubriques ou pour les mises à jour les plus importantes.

Industrie

Validation décentralisée au niveau des métiers. Toutefois, les contenus métiers qui remontent au niveau des sites corporate, à la Une, sont validés à la fois par la direction métier et la communication.

Industrie Validation uniquement par une personne de l’équipe de la communication interne.

Industrie

Dans chaque service un responsable identifié assure la production des contenus de son service ou délègue cette tache à son assistant(e). La direction de la communication assure les publications transverses du groupe et le suivi de son actualité.

Les correspondants intranet La plupart des entreprises disposent donc de correspondants intranet dans les différentes directions métiers ou fonctionnelles. Dans les directions métiers, il s’agit donc assez souvent de personnes issues des directions de la communication de ces entités. Dans beaucoup d’entreprises, le profil des correspondants intranet varie sensiblement d’une direction à l’autre : de l’assistante, au chef de projet en passant par l’ingénieur. Il est assez rare en revanche de trouver un directeur. S’il n’appartient pas à la direction communication, il convient que le correspondant soit sensibilisé à la communication et qu’il ait une bonne maîtrise des techniques de rédaction. Si cela n’est pas acquis, l’entreprise peut mener des actions de formation pour



permettre à ces correspondants de maîtriser les techniques de base de la communication online, en particulier de l’écriture web. Dans certains cas, le correspondant a aussi un rôle d’animateur de sa communauté. Dans quelques entreprises, le correspondant a un véritable statut de webmaster. Mais le plus souvent, il n’est pas nécessaire qu’il maîtrise les aspects techniques de la publication web, les entreprises disposant de solutions de gestion de contenus. La prise en main de l’outil de publication n’est toutefois pas toujours aisée. Des actions de formation sont ainsi menées pour les nouveaux contributeurs. Un groupe a aussi mis en place des pôles experts pour accompagner les publicateurs néophytes. Une entreprise dispose d’une hotline technique pour l’outil CMS (Content Management System).

Les relations sociales Un espace sur l’intranet pour les représentants du personnel Plus de la moitié des groupes étudiés ont déjà mis à disposition des représentants du personnel un espace sur l’intranet. Dans la majorité des cas, les responsables indiquent que l’expression y est libre. Dans un grand groupe du secteur banque finance, les syndicats disposent d’un lien sur la page d’accueil de l’intranet vers leur espace mais aussi vers le site du syndicat. Graphique 29 La présence d’un espace pour les représentants du personnel sur

l’intranet

Prévu d'ici fin 20098%

Pas prévu33%

Déjà fait59%

Mais souvent, l’espace mis à disposition demeure très modeste et son contenu est encadré, se limitant parfois aux comptes-rendus ou procès verbaux de réunions paritaires. Par exemple, un groupe de services se contente de donner accès à la liste des syndicats et aux liens vers leurs sites. Il est possible d’y accéder de manière anonyme sans s’authentifier. Dans un groupe industriel, l’espace pour les syndicats se limite à une page et contient notamment les procès verbaux des réunions du Comité d’Entreprise. Un autre groupe met en ligne l’ensemble des comptes-rendus validés des comités de groupe européens.



Pour un groupe de services, l’espace du Comité d’Entreprise présente notamment les activités proposées. Les communications électroniques internes Environ 40 % des entreprises autorisent les représentants du personnel à utiliser la messagerie interne pour communiquer auprès des salariés. Une entreprise indique que les représentants du personnel disposent de l’ensemble des adresses e-mails des collaborateurs. Dans un grand groupe du secteur banque finance, chaque mois les syndicats peuvent envoyer un e-mail pour leur tribune syndicale.



La gestion des contenus

Les bases documentaires, la gestion électronique de documents A l’exception de deux entreprises, toutes donnent accès à des bases de documents depuis un intranet. Il est notamment possible d’y accéder depuis l’intranet corporate dans les deux tiers des sociétés interrogées. En revanche, elles sont moins nombreuses à disposer d’outils de gestion électronique de documents (GED)1. Graphique 30 L’accès aux bases documentaires et aux outils de GED suivant le

type d’intranet (corporate, activité, métiers)

47%

21%

57%

48%

68%

40%

Intranets corporate

Intranets métiers(départements de

l'entreprise)

Intranets filiales etgéographiques

Bases documentaires Gestion électronique de documents

7 entreprises indiquent avoir des projets en matière de GED pour 2009 ou 2010. Environ 40 % des entreprises ont mis en place un service d’alertes (le plus souvent par e-mail, parfois via un fil RSS) pour qu’un collaborateur puisse être informé lors de la mise en ligne d’un nouveau document. Ce service ne concerne généralement pas l’ensemble des documents et des bases documentaires, et peut souvent être paramétré par l’utilisateur.

1 Gestion, par des moyens informatiques, du cycle de vie complet d'un document électronique (textuel, graphique, sonore, etc.), allant de sa création à sa destruction, en passant par sa modification, sa publication, sa diffusion, etc., de manière à optimiser l'accès à ce document, à l'information qu'il contient et à l'information qui le concerne.



Le format des documents disponibles En moyenne, une large majorité des documents disponibles sont des fichiers de type bureautique (Word, Excel, PDF…). Dans la moitié des entreprises, les bases documentaires sont composées à plus de 70 % de ce type de documents. A l’opposé, les fichiers vidéo ne représentent jamais plus de 10 % de l’ensemble des documents disponibles alors que c’est le cas pour les images et les photos dans la moitié des intranets.

Graphique 31 La répartition moyenne des documents de l’intranet suivant les différents formats

Pages Web16%

Fichiers de type bureautique (.doc, .pdf…)

68%

Images/photos11%

Vidéos, rich média

5%

Sur la base des réponses de 13 entreprises RH, communication et production (métiers) sont les trois départements les plus souvent cités (38 %) comme ayant le plus recours à ces bases documentaires. Ensuite, on trouve la finance (cité par 33 % des responsables), suivi de près par le marketing et l’informatique. Achats, R&D apparaissent moins fréquemment cités (11 %). Pour gérer les bases documentaires, plus de la moitié des entreprises utilisent notamment une solution de gestion de contenu du marché indépendante de la solution de portail, pour gérer leurs bases documentaires et suivre les processus de validation des contenus (lorsque ces derniers sont automatisés). La moitié d’entre elles disposent également de développement spécifique pour la gestion documentaire. La solution la plus répandue dans les entreprises interrogées est celle d’EMC Documentum (citée par un tiers des entreprises utilisant une solution spécifique de gestion de contenu). Ensuite, les autres solutions citées sont très diverses avec notamment Alfresco (open source) utilisée par un groupe industriel, TeamSite (Intervowem) dans une société de services, Spip (open source)…



Graphique 32 Les solutions retenues pour gérer les bases documentaires

26%

53%

58%Solution de CMS

Développementspécifique

Les services intégrésà la solution de

portail



La vidéo La présence de vidéos se généralise sur les intranets des grandes entreprises. D’ici fin 2009, plus de 9 intranets sur 10 devraient en diffuser.

Graphique 33 Présence de vidéos sur l’intranet (hors conférence web)

Prévu en 200912%

Oui80%

Pas prévu pour le moment

8%

40 % des entreprises diffusent tout ou partie de leurs vidéos sous la forme de vidéocast1 (podcast vidéo). Mais seulement 10 % disposent d’une Web TV. BNP Paribas propose par exemple sa Web TV Starlight, un journal vidéo avec des reportages, des informations économiques… Dassault Systèmes (cf. études de cas) qui figure déjà parmi les acteurs en pointe en matière de vidéos et de contenus rich média va donner la possibilité à ses collaborateurs de mettre en ligne des vidéos. Vidéos corporate Une majorité d’entreprises diffusent déjà des vidéos de communication interne : messages du président, présentation du groupe, de sa stratégie, de ses résultats, du projet d’entreprise…

1 Système de diffusion et d'agrégation de contenus vidéo destinés aux baladeurs numériques, tels que l'iPod. Le podcasting utilise le format de syndication de contenus RSS 2.0, pour rendre les compilations disponibles aux abonnés, de la même manière que l'on s'abonne à un flux d’informations.



Graphique 34 Les types de contenus diffusés en vidéo sur l’intranet

30% 9%

39% 13%

48% 9%

65% 9%

83% 4%Vidéos corporate

(valeurs del'entreprise…)

Messages duPrésident en vidéo

Présentation deproduits et services

Vidéos dédiées à laformation

Evénements live

Déjà fait Prévu d'ici 2009

Parmi les entreprises diffusant ou prévoyant de diffuser des vidéos sur leur intranet Le message du Président Un groupe (banque finance) propose à raison d’une par mois, des vidéos du Président mais aussi des autres dirigeants de la société. Pour un groupe industriel, la fréquence se situe entre 3 et 4 messages vidéo du Président par an. Un groupe industriel présente en début d’année les vœux du Président ainsi que des interviews des responsables des activités. Au-delà des vœux, une société permet aussi de retrouver sur l’intranet les interviews télévisées de leur Président. Le live Le message du Président est parfois retransmis en live. Mais les directs concernent surtout les événements financiers (assemblée générale, présentation des résultats…). Une entreprise retransmet certaines conférences de presse. Présentation des produits, vidéos de formation Dans certaines sociétés, il s’agit surtout de présentation des métiers là encore avec une approche plutôt institutionnelle. Dans d’autres, les vidéos sont opérationnelles en offrant par exemple des argumentaires produits aux forces de vente, des démonstrations d’utilisation pour les services d’assistance clients… La présence de ce type de vidéos est moins fréquente mais les projets sont relativement nombreux, y compris à un horizon de court terme.



Les moteurs de recherche 60 % des intranets disposent d’une solution spécifique de moteur de recherche. Les autres ne disposent pas de moteur (très rarement) ou s’appuient sur les fonctionnalités de recherche de leur solution de portail ou de gestion de contenu. Mais parmi ceux-là, plusieurs projettent de s’appuyer prochainement sur une solution spécifique. Un responsable se plaint notamment que la solution de gestion de contenu n’indexe pas tous les contenus. Parmi les solutions du marché, on observe une franche montée en puissance des outils Google (Google Search Appliance, Google Mini…), plusieurs fois cités. En outre, plusieurs sociétés projettent de basculer vers ces solutions, l’une en abandonnant son développement spécifique, l’autre sa solution (en l’occurrence Verity). Mais a contrario un groupe va tenter de généraliser l’outil Autonomy à l’ensemble des intranets en remplacement des différents outils utilisés par les différentes entités. (Google, Exalead…). Une société cherche à généraliser la solution de recherche sémantique d’Arisem. Les autres solutions citées sont :

• Exalead, utilisée par une entreprise du secteur banque finance ;

• Ultraseek utilisée par un industriel ;

• RetrievalWare (Convera) chez un industriel ;

• et enfin Nutch (open source) dans un grand groupe de services.



E – Les services et applications

Les services transversaux et transactionnels

Les applications métiers

Les services collaboratifs traditionnels

Les services participatifs de type Web 2.0



Les services transverses et transactionnels Les services administratifs et RH transverses à l’entreprise concernent entre autres la gestion en ligne des congés, des notes de frais, des voyages d’affaires… Toutes les sociétés interrogées proposent ce type de services sur leur intranet. Pour une large majorité d’entre eux ces services sont disponibles depuis l’intranet corporate. Mais pour quelques sociétés les accès existent aussi sur les intranets spécifiques à une activité, un pays ou une fonction.

Graphique 35 L’accès aux services RH et administratifs suivant le type d’intranet (corporate, activité, métiers)

42%

52%

88%Intranets corporate


l'entreprise)


Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Les intranets sont désormais riches de nombreux services en ligne. Et dans près de la moitié des entreprises dès lors qu’une procédure a été dématérialisée, elle s’est généralement totalement substituée à la procédure papier. Les collaborateurs n’ont d’autre choix que de passer par l’intranet. Les services en ligne les plus répandus sont ceux qui relèvent de la gestion des congés, des notes de frais, des voyages et des candidatures internes. La gestion des comptes épargne temps et celle de la formation ne sont pour le moment accessibles que dans la moitié des intranets de grandes entreprises. Et les responsables mentionnent peu de projets à ce niveau. En revanche, plusieurs sociétés prévoient de déployer prochainement des services en ligne RH (candidatures internes, gestion des carrières…). Parmi les autres services, citons la réservation de parking, la réservation de matériel et la mise en place prochaine d’un service de covoiturage.



Graphique 36 Les services généraux et RH présents sur l’intranet en tant que procédures dématérialisées

44% 12% 44%

56% 4%8% 32%

60% 12% 12% 16%

68% 4% 28%

72% 4%4% 20%

72% 4% 16% 8%

72% 12% 4%12%

72% 8% 4% 16%Gestion de congés/RTT

Gestion des candidatures internes

Gestion des notes de frais

Réservation pour voyages d'affaires

Réservation de salles de réunion

Gestion des carrières (avancement,évaluation…)

Gestion des formations

Gestion du compte épargne temps

Déjà fait Prévu dans moins d'un an

Prévu dans plus d'un an Pas prévu



Graphique 37 L’utilisation d’interfaces Web riches pour les services généraux et RH disponibles sur l’intranet

Pas utilisées mais prévues en 2008

14%

Pas utilisées mais prévues en 2007

9%Déjà utilisées

14%

Pas utilisées et pas prévues

63%

Le recours aux interfaces riches1 pour ces applications est rare et les projets peu nombreux. L’amélioration de ces applications n’apparaît pas comme une priorité, d’autant qu’une large majorité des entreprises s’appuient sur des solutions logicielles. Pour supporter les services, 70 % des grandes entreprises recourent en effet principalement à une solution du marché. Beaucoup mentionnent HR Access. Ensuite, plusieurs responsables citent SAP HR. Parmi les autres solutions utilisées par les entreprises interrogées, on trouve People Soft, Pleiade RH. Enfin quelques entreprises s’appuient sur les services intégrés à leur solution de portail.

Graphique 38 Le recours à une solution du marché pour les services généraux et

RH disponibles sur l’intranet

Principalement des développements

spécifiques30%

Essentiellement autour d'une

solution du marché70%

1 Une interface Web riche est une interface d'application déployée sur Internet qui propose une expérience d'une richesse équivalente aux applications bureautiques ou client /serveur à l’aide de technologies tel qu’Ajax, Xaml ou encore Xul. Elle évite les rafraîchissements de page, propose des mécanismes avancés d'onglets, de menus déroulants, de boutons et formulaires. Elle permet une visualisation graphique des données. Elle permet d'intégrer le chat, la vidéo et tout type d'éléments multimédia à l'application. L'interface Web riche, en conséquence, permet à l'utilisateur de s'approprier plus simplement l'application, fournit une expérience plus engageante, sécurisée et intuitive.



Les applications métiers Plus de 80 % des entreprises interrogées permettent à leurs collaborateurs d’accéder depuis l’intranet à des applications informatiques métiers ou départementales, c'est-à-dire propres à une fonction de l’entreprise. Très logiquement, c’est largement le cas depuis des intranets métiers (au sens département ou fonction de l’entreprise). Mais une large majorité d’entreprises donne aussi accès à ces applications directement depuis le portail (celui du groupe et/ou celui plus spécifique à une activité ou un pays).

Graphique 39 L’accès aux applications métiers suivant le type d’intranet (corporate, activité, métiers)

53%

71%



l'entreprise)


Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Les applications les plus fréquemment accessibles depuis un intranet sont les applications de gestion administrative ou financière, les applications d’e-procurement ou de sourcing (de la fonction achat) et les applications RH. Mais les applications de Business Intelligence (BI) ou de gestion de la relation clients sont aussi très souvent accessibles depuis l’intranet.



Graphique 40 Le type d’applications informatiques accessibles depuis l’intranet

39%

67%

72%

72%

83%

83%

83%Gestion administrativeet financière

Logistique/achats

Ressources humaines

Gestion de la relationclient

Gestion de la qualité

Aide à la décision (BI)

Gestion de laproduction

Sur la base de 18 répondants indiquant disposer d’applications métiers accessibles depuis l’intranet Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Les applications de gestion administrative ou financière permettent notamment de gérer les flux d’informations financiers, comptables et de dépenses (opérations de consolidation dans le cadre d’une implantation multi-sites, par exemple). Parmi les applications de gestion des ressources humaines présentes le plus souvent au sein des entreprises, citons notamment l’application du traitement de la paye, des candidatures internes, de la planification (gestion des heures supplémentaires, suivi des évolutions réglementaires…) ou encore de la gestion des temps et des activités. Les applications en gestion de la relation client se répartissent principalement entre trois catégories : la gestion des forces de vente (gestion des contacts, des agendas…), le marketing (planning, gestion des flux et des données géographiques…), et la fonction de support (gestion des inventaires, bases de connaissances…). Parmi les grandes familles d’applications logistiques (Supply Chain Management), citons notamment la planification (Supply Chain Planning) et l'exécution (gestion des entrepôts, transport logistique…) Les applications de gestion de la production sont le plus souvent dotées de fonctionnalités d'ordonnancement et de jalonnement (au plus tard, au plus tôt...) pour optimiser les temps de production. Elles peuvent également gérer les plans de charge et de multiples procédés de fabrication (à la commande, sur stocks…). Pour le moment, dans la majorité des entreprises concernées, les applications informatiques accessibles depuis l’intranet sont des applications préexistantes et webisées pour permettre leur consultation depuis l’intranet. Il s’agit donc d’équivalents Web de solutions client/serveur déjà présentes dans le système d'information (nouveaux outils ou nouvelles versions adaptées au Web). En revanche, pour près de 4 entreprises sur 10, il s’agit essentiellement de nouvelles applications développées ou acquises spécifiquement pour l’intranet.



Graphique 41 Nouvelles applications vs applications existantes webisées

Développées ou acquises

spécifiquement pour l'intranet

39%

Des équivalents Web de solutions

client/serveur déjà présentes

dans le système d'information

61%

Sur la base de 18 répondants indiquant disposer d’applications métiers accessibles depuis l’intranet Pour la moitié des entreprises, parmi les applications utilisables depuis l’intranet on trouve une ou plusieurs briques de l’ERP webisé.

Graphique 42 La proportion d’entreprises donnant accès à l’ERP en mode web depuis l’intranet

Oui44%

Non56%

Sur la base de 18 répondants indiquant disposer d’applications métiers accessibles depuis l’intranet Dans la majorité des entreprises ayant déployé des applications informatiques sur l’intranet, plus de la moitié des intranautes utilisent ou accèdent à ces applications. En moyenne, 60 % des intranautes utilisent au moins une des applications informatiques. RH et finance sont les deux départements de l’entreprise qui ont le plus recours aux applications informatiques sur l’intranet.



Les services collaboratifs traditionnels

Les espaces de travail collaboratif Le taux d’utilisation et le périmètre des espaces collaborateurs Les solutions d’espaces de travail collaboratif (groupware) répondent à la fois à des besoins de communication, de coordination des tâches et de gestion des ressources. Les services fournis au travers de ces espaces sont aussi bien des agendas partagés, la coédition de documents dans le cadre d’une gestion de projets, que la gestion de workflows (chaînes de validation), ou l’élaboration de formulaires. 80 % des sociétés interrogées offrent à tout ou partie de leurs salariés un accès à des espaces de travail collaboratif et/ou à un agenda partagé. Seul un acteur industriel ne dispose pas d’outils de ce type et ne mentionne pas de projets à ce niveau.

Graphique 43 La présence d’espaces de travail collaboratif et d’agendas partagés

Pas prévus pour le moment

4%

Déjà présents80%

Prévus16%

Les espaces de travail collaboratif sont davantage présents sur les sites intranet corporate. Mais dans les deux tiers des entreprises proposant des espaces collaboratifs, il en existe à la fois dans le périmètre de l’intranet corporate mais aussi dans les intranets spécialisés (fonction de l’entreprise ou activité).



Graphique 44 La présence des espaces collaboratifs et/ou des agendas partagés suivant le type d’intranet (corporate, activité, métiers)

47%

57%



l'entreprise)


Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Le taux d’utilisation de ces services varie considérablement, allant de 6 % à 70 % des utilisateurs de l’intranet. En moyenne, la proportion d’accédants à l’intranet qui utilisent ces outils se situe à 33 %. La médiane est de 30 %. Les plus gros utilisateurs de ces outils demeurent encore les départements informatiques ou IT même si l’usage s’étend progressivement. Plusieurs sociétés ont cité les services commerciaux, marketing comme étant ceux qui y avaient le plus recours. 90 % des responsables indiquent que les utilisateurs ont tendance à en faire un usage quotidien. Dans la majorité des cas, l’usage se fait principalement au sein d’un même service, d’une même entité. Seuls 40 % des responsables déclarent que ces outils sont principalement utilisés dans un cadre de collaborations entre différentes entités ou services.

Graphique 45 La proportion d’utilisateurs des espaces collaboratifs et/ou des agendas partagés

Entre 30% et 50%;

4 sociétés Entre 10% et 30%

3 sociétés

Moins de 10%2 sociétés

Plus de 50% 2 sociétés

Par rapport au nombre d’accédants à l’intranet Sur la base des réponses de 11 entreprises



Les outils logiciels utilisés Les trois quarts des sociétés utilisent une solution du marché. Parmi les douze groupes qui nous ont communiqué le nom des solutions qu’ils utilisent, la moitié ont cité la solution SharePoint de Microsoft. 5 entreprises sur 12 utilisent les solutions Lotus Quickplace. Dans un grand groupe industriel, Quickplace ne vient qu’en complément d’une solution maison (développement spécifique). Deux grandes entreprises citent la solution eRoom d’EMC Documentum. Il s’agit de la solution la plus utilisée par la première entreprise qui recourt également à Livelink et Quickplace. La seconde l’utilise en complément de SharePoint. Enfin, une troisième entreprise (industrie) a indiqué utiliser Livelink d’Opentext mais aussi Quickplace. Ce groupe est le fruit de la fusion de plusieurs entités équipées de solutions de travail collaboratif différentes et qui continue à les faire cohabiter.



La webconférence Plus de la moitié des groupes étudiés ont déjà déployé des solutions de conférence web1 et autres outils permettant la tenue de réunions virtuelles. Parmi ceux là, plus des deux tiers l’ont déployé au niveau groupe, notamment depuis l’intranet corporate. Quelques entreprises se contentent d’un déploiement localisé, par exemple au sein de la DSI.

Graphique 46 La présence de solutions de webconférence

Pas prévus pour le moment

25%

Déjà présents58%

Prévus17%

Graphique 47 La présence des solutions de conférence web suivant le type d’intranet (corporate, métiers, activité, pays)

37%

38%



l'entreprise)



1 La conférence web est à distinguer de la visioconférence, cette dernière ne nécessitant pas d’ordinateur et donc n’entrant pas dans le champ d’un intranet. En particulier, les outils de conférence web permettent de partager des documents en ligne, et offrent des possibilités de communication textuelle, audio ou vidéo, selon les cas.



Dans l’ensemble, les responsables notent une augmentation du nombre d’utilisateurs de ces solutions. Le taux d’utilisation peut atteindre jusqu’à 70 % des collaborateurs accédant à l’intranet dans certains groupes. A l’opposé, dans un groupe industriel l’usage est très localisé dans les départements communication, RH et juridique, la proportion d’utilisateurs étant alors à inférieure à 5 % de l’ensemble des accédants à l’intranet. Sur la base de 10 entreprises, le taux d’utilisation moyen se situe en-dessous des 30 %. Marketing, communication, informatique et RH sont des départements régulièrement cités parmi les plus gros utilisateurs de ces solutions. Un responsable note un fort usage de la part de la communauté scientifique de l’entreprise même si les RH, la finance, le marketing et même la direction générale sont également des utilisateurs importants de ces solutions. Dans un autre groupe, le recours le plus fréquent aux outils de conférence web se trouve parmi les collaborateurs travaillant dans la production, la conception, l’informatique mais aussi les achats. Les solutions utilisées par les groupes interrogés sont (par nombre décroissant de citations) WebEx, Microsoft Office Live Meeting, Lotus Sametime (IBM) et iMeeting (interwise). Les principales fonctionnalités utilisées Les fonctionnalités offertes par ces solutions s’articulent principalement autour de :

• la communication par l’intermédiaire de flux audio et vidéo ;

• la communication interactive par messagerie instantanée ;

• l’accès à des supports visuels offrant des possibilités de partage de slides (PowerPoint ou Flash) à distance.

Les fonctionnalités les plus utilisées au sein des intranets étudiés sont de loin celles permettant la consultation d’animations PowerPoint ou Flash. En ce sens, plusieurs responsables soulignent l’économie constatée dans les coûts de formation (l’outil pouvant être utilisé dans le cadre de formations à distances internes). 4 responsables de groupes industriels citent les flux vidéo parmi les principales fonctionnalités utilisées.



Graphique 48 Les fonctionnalités des outils de conférence web les plus utilisées

« Quels services/fonctionnalités utilisez-vous principalement ? »

23%

31%

31%

38%

77%Animations PowerPointet Flash

Messagerie instantanée

Flux audio

Flux vidéo

Enregistrement desession

Parmi les groupes ayant déployé des solutions de webconférence Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles

Les messageries instantanées Mi 2008, un peu plus d’un tiers des groupes interrogés avaient déployé des outils de messagerie instantanée. Près de 40 % prévoient de le faire dont la moitié en 2009. En moyenne, la messagerie instantanée est utilisée par environ 20 % des accédants à l’intranet. Une société de services informatiques déclare que le taux d’utilisation dépasse les 90 %. A contrario, trois groupes (dans les services et la banque assurance) indiquent que le taux d’utilisation ne dépasse pas encore les 10 %. Pour la moitié des entreprises, l’usage se fait surtout dans des communications entre personnes d’une même équipe, d’une même entité. Les atouts de la messagerie instantanée sont :

• Une meilleure réactivité. Elle permet d'obtenir une information en temps réel ; • Un allègement du trafic messagerie ; • Une appropriation aisée de l’outil par les utilisateurs.

Mais certaines sociétés se montrent radicalement opposées à l’outil, notamment pour des raisons de sécurité.



Graphique 49 La présence d’outils de messagerie instantanée


25%

Déjà présents37%

Prévus38%

La plupart des sociétés utilisent un outil indépendant de la solution de travail collaboratif. En revanche, ils emploient souvent la fonctionnalité de messagerie instantanée de l’outil de conférence web. Les solutions les plus utilisées dans notre échantillon d’entreprises sont Lotus Sametime d’IBM devant Live Communication Server de Microsoft.



Les services participatifs de type Web 2.0

Les forums Les deux tiers des groupes ont déjà mis en ligne des forums, chats sur leur intranet. La majorité des autres n’ont pas de projets en la matière. Dans 80 % des cas, des forums sont disponibles sur l’intranet corporate. Mais pour la moitié des groupes étudiés, il en existe aussi sur les intranets métiers. Enfin, dans quelques rares cas, ces forums ne s’adressent qu’à une certaine catégorie de collaborateurs (par exemple les personnels navigants chez Air France). Enfin, ces espaces de discussion ne sont pas toujours permanents. Deux entreprises indiquent avoir arrêté les forums, l’une faute d’utilisateurs, l’autre pour les remplacer par des blogs.

Graphique 50 La présence de forums, chats


16%

Déjà fait68%

Prévu16%

La moitié des responsables indiquent ne pas modérer les forums. Pour les autres, dès lors qu’il y a modération, elle est plutôt opérée à priori, c'est-à-dire avant publication de la contribution.

Les blogs, les wikis Les blogs 60 % des groupes étudiés ont déjà déployé un ou plusieurs blogs1 internes et 20 % affichent des projets en ce sens. Pour cinq entreprises, il s’agit de blog événementiel de communication interne. Dans deux entreprises, il était notamment lié à un événement sportif important (coupe du monde de Rugby par exemple). Une entreprise a utilisé le blog pour remercier un prix Nobel de Physique. Enfin, une entreprise a conçu un blog pour aider les collaborateurs lors des grèves dans les transports en commun.

1 Site personnel fournissant, sur de simples pages, des liens que l’auteur trouve intéressants, accompagnés de commentaires ou de réflexions.



Dès à présent, 36 % des entreprises disposent de blogs dédiés à une communauté métier, c'est-à-dire conçus comme un outil de partage d’informations, de connaissances, et de travail collaboratif. Et plusieurs entreprises affichent leur volonté d’en mettre en place d’ici fin 2009.

Graphique 51 La présence de blogs


20%

Déjà fait60%

Prévu20%

Trois entreprises (dont deux groupes industriels) ont mis en place un blog de dirigeant alors que deux sociétés prévoient de permettre à un ou plusieurs de leurs employés de créer un blog.

Graphique 52 Les types de blogs déployés ou prévus

4%

8%

12%

12% 8%

36% 20%Blogs de

communautés demétiers

Blogs de dirigeant

Blogs RH

Blogs d'employés

Blogs syndicaux

Déjà fait Prévu d'ici fin 2009



La modération 8 des 15 sociétés disposant de blogs les modèrent, dont 4 plutôt avant publication de la contribution du collaborateur et l’autre moitié a posteriori. Une de ces entreprises estime que la modération est une des causes de l’échec du blog, car il contredit l’esprit de ce type de communication (« cela pose un problème de ton »). Dans une entreprise, la modération concerne le choix des articles publiés mais pas les commentaires (sauf cas de dénigrement). Parmi les entreprises qui ne modèrent pas, on trouve notamment celles qui ont déployé des blogs de dirigeant. Dans une entreprise la création d’un blog est nominative et le collaborateur qui crée le blog en est le modérateur et le responsable. Deux entreprises ont indiqué avoir rédigé des chartes d’utilisation. Un responsable s’interroge sur la nécessité de mettre en place une modération avec l’essor de l’usage du blog. Les blogs, wikis comme outil de travail collaboratif Comme outil de collaboration, un peu plus d’un tiers des groupes interrogés indiquent avoir déjà mis en place des solutions du type blogs, wikis1. 4 sociétés prévoient l’implémentation de wikis pour 2009. Un même nombre compte déployer des blogs au niveau de certaines communautés métiers. Pour un groupe, il s’agira du premier et du seul outil de travail collaboratif déployé. Pour le moment, le niveau d’utilisation de ces outils est encore modeste. La proportion d’utilisateurs par rapport aux accédants à l’intranet est dans la plupart des cas inférieure à 5 % avec un usage le plus souvent occasionnel (moins d’une fois par jour). Et les collaborations se font largement au sein d’un même service, d’une même entité. Les utilisateurs ont plutôt un profil technophile. Ainsi, la DSI reste la direction où l’usage apparaît le plus important. Ces faibles niveaux d’utilisation sont aussi directement liés au fait que ces outils n’ont pas été largement diffusés dans l’entreprise et/ou sont encore en phase de test. Une société utilise ainsi les wikis au niveau de son département innovation et un autre au niveau d’une branche d’activité pour partager des cas clients. Mais il existe aussi des sociétés affichant déjà une plus grande maturité dans les usages de ces nouveaux outils. Ainsi, une grande société du secteur banque finance indique avoir déjà ouvert 300 wikis (développés avec l’outil Confluence) au sein d’une seule branche d’activité avec 30 % des accédants à l’intranet consultant ces wikis. Quelques groupes utilisent les fonctionnalités de création de blogs, wikis de leur solution de portail, en particulier Microsoft Office SharePoint Server. Mais la majorité s’appuie sur des solutions spécifiques. Confluence (Atlassian) et BlueKiwi sont les solutions les plus citées. Les autres solutions utilisées par les entreprises interrogées sont Xwiki, Wordpress (open source), MediaWiki (open source) et Dotclear (open source). Deux sociétés utilisent à la fois BlueKiwi et Confluence.

1 Logiciel à la fois système de composition de pages Web, outil de travail collaboratif et espace de discussion. Il s'exécute sur le serveur et permet aux utilisateurs de modifier le contenu d'une page Web librement, avec n'importe quel navigateur. Un wiki reconnaît les hyperliens et dispose d'une interface textuelle simple pour créer de nouvelles pages, les liens se faisant à la volée.



Les avis et contributions aux articles parus Pour le moment, seul un quart des intranets disposent de fonctionnalités permettant à l’intranaute de donner son avis sur un article publié. D’ici fin 2009, la moitié devrait être pourvu de telles fonctionnalités. Dans certains cas, les projets restent modestes, il s’agira juste de donner une note à l’article. Les possibilités données à l’utilisateur de publier une réaction ou un commentaire écrit à propos d’un article sont et resteront rares.

Graphique 53 La possibilité pour les utilisateurs de déposer un avis ou une contribution aux articles parus


24%Déjà fait

24%

Prévu52%

Parmi les autres initiatives participatives, notons les sondages et quiz, présents dans plus de la moitié des intranets corporate.

Graphique 54 La présence de sondages, quiz suivant le type d’intranet (corporate, métiers, activité, pays)

21%

38%



l'entreprise)





Les réseaux sociaux Seules 4 entreprises parmi les 25 interrogées disposent déjà disposer d’un réseau social1 interne mais beaucoup projettent d’en mettre en place. Pour une entreprise, il ne concerne pour le moment que le centre de recherche.

Graphique 55 La présence de réseaux sociaux internes


32%Déjà fait

16%

Prévu52%

Dans tous les cas, le réseau social vise notamment à favoriser la mobilité interne. Mais, il est également utilisé comme outil de partage de compétences et/ou de ressources. Parmi ceux qui projettent de mettre en place ce type d’outil en interne, l’objectif sera d’abord d’en faire un levier pour favoriser le partage de compétences ou de ressources. En ce sens, quelques entreprises comptent implémenter des fonctionnalités de réseau social dédiées au Knowledge Management comme par exemple les API Google OpenSocial. Pour plusieurs entreprises, il s’agira d’enrichir l’annuaire pour savoir sur quels projets travaillent les collaborateurs. Une entreprise veut faire du réseau social un levier d’innovation. L’outil doit favoriser l’émergence d’idées, de nouveaux projets.

1 Communauté d'individus ou d'organisations en relation directe ou indirecte, rassemblée en fonction de centres d'intérêts communs, comme par exemple les goûts musicaux, les passions ou encore la vie professionnelle. Sur Internet, de nombreux sites sont à la source de la création de ces réseaux, à l'image de LinkedIn et 6nergies dans le monde professionnel, ou encore MySpace, Copains d'avant ou Flickr dans le grand public.



F – L’accès aux compétences de l’entreprise

L’e-learning

Le knowledge management et la veille



L’e-learning Les outils e-learning accessibles via l’intranet De plus en plus d’outils ou de plateformes de formations en ligne sont accessibles à partir de l’intranet, principalement les intranets métiers. 66 % des entreprises interrogées rendent leurs outils de formation en ligne accessibles via l’intranet. Et 13 % ont prévu de le faire d’ici fin 2009. Dix entreprises sur seize ont intégré leur(s) outil(s) e-learning à l’intranet. Les autres y affichent un ou plusieurs liens qui redirigent l’utilisateur vers une plateforme e-learning externe à l’intranet.

Graphique 56 Les outils e-learning accessibles via l’intranet

Prévu en 200913%


Oui66%

La plupart des entreprises qui rendent accessible une solution e-learning via l’intranet le font notamment via un intranet métier.

Graphique 57 L’accès aux outils e-learning sur les différents intranets

21%

57%

36%

Les intranets filiales et géographiques

Les intranets métiers (départements del'entreprise)

L'intranet corporate




Pour 81 % des entreprises qui proposent des modules e-learning via l’intranet, les formations dispensées concernent des compétences métiers. Pour 56 % d’entre elles, il s’agit de formations en informatique et/ou bureautique.

Graphique 58 Les types de formations en ligne accessibles via l’intranet

38%

38%

44%

56%

81%

Autres

Formation desnouveaux arrivants

Langues

Informatique,bureautique

Compétences métiers

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Sur la base des entreprises proposant sur intranet des accès vers un ou plusieurs outils e-learning Les départements qui recourent le plus à l’e-learning sont les directions commerciales, marketing et ressources humaines.

Graphique 59 Les départements qui recourent le plus aux outils e-learning

14%

14%

21%

21%

36%

57%

Autres

Production

Communication

Informatique

Ressourceshumaines

Ventes, Marketing

Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Sur la base des entreprises proposant sur intranet des accès vers un ou plusieurs outils e-learning



78 % des entreprises ayant intégré/relié un outil e-learning à l’intranet ont choisi une plateforme du marché. Les éditeurs mentionnés par les entreprises interrogées sont SumTotal, Aspen Learning Management… La majeure partie de ces plateformes de formation en ligne sont hébergées sur les serveurs de l’entreprise.

Graphique 60 Le recours à une solution éditeur d’e-learning

Prévu en 200911%


Oui78%

Sur la base des entreprises proposant sur intranet des accès vers un ou plusieurs outils e-learning Les projets des entreprises en matière d’e-learning 77 % des entreprises vont recourir davantage à l’e-learning en 2009. Ces entreprises prévoient le lancement de nouvelles formations en ligne ou l’enrichissement des supports actuels. Une entreprise industrielle va développer l’utilisation de modules de formations en ligne dans le cadre de ses formations mixtes (une partie de la formation se déroule en salle avec un formateur, l’autre en ligne).

Graphique 61 Les projets des entreprises en matière d’e-learning

« Pensez-vous à l'avenir recourir davantage à l'e-learning ? »

Un peu plus45%

Non23% Beaucoup plus

32%



Le knowledge management et la veille

Le knowledge management 60 % des entreprises mettent à disposition de leurs collaborateurs des outils ou bases de knowledge management accessibles via l’intranet, principalement un intranet métier. Et 28 % des sociétés ont prévu de le faire d’ici fin 2009. Actuellement, la plupart des solutions utilisées sont des systèmes de bases de données qui capitalisent l'expérience des collaborateurs, et ce, dans divers départements (marketing, ventes, R&D, production, RH…).

Graphique 62 Les outils ou bases de knowledge management accessibles via l’intranet

Prévu en 200928%


Oui60%

Les outils de knowledge management sont d’abord accessibles depuis les intranets métiers.

Graphique 63 L’accès aux outils ou bases de knowledge management sur les différents intranets

32%

52%

24%

Les intranets filialeset géographiques

Les intranets métiers(départements de

l'entreprise)


Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Sur la base des entreprises proposant sur intranet des accès vers un ou plusieurs outils de knowledge management



Un peu moins de la moitié des entreprises ayant intégré ou relié un outil ou des bases de knowledge management à l’intranet ont choisi une solution logicielle. Cela peut être les fonctionnalités de knowledge management de la solution de portail.

Graphique 64 Le recours à une solution éditeur de knowledge management

Un développement

spécifique54%

Une solution du marché

46%

Sur la base des entreprises proposant sur intranet des accès vers un ou plusieurs outils de knowledge management

La veille 52 % des entreprises mettent à disposition de leurs collaborateurs des outils de veille accessibles via l’intranet, principalement via un intranet métier.

Graphique 65 Les outils de veille accessibles via l’intranet

Prévu en 20094%


Oui52%

La R&D est de loin le principal département utilisateur de ces outils, suivi par le marketing et la communication.



Graphique 66 L’accès aux outils de veille sur les différents intranets

26%

43%

28%

Les intranets filialeset géographiques

Les intranets métiers(départements de

l'entreprise)


Somme supérieure à 100 % car plusieurs réponses possibles Sur la base des entreprises proposant sur intranet des accès vers un ou plusieurs outils de veille Les projets des entreprises en matière d’outils participatifs pour le knowledge management et la veille 57 % des entreprises envisagent de mettre en place un réseau social dédié au knowledge management ou à la veille d’ici fin 2010. Pour la plupart d’entre elles, il s’agit de lancer un réseau social afin d’identifier facilement les experts d’une branche métier particulière.

Graphique 67 Les projets des entreprises en matière de réseaux sociaux pour le knowledge management et la veille

« Prévoyez-vous d'implémenter des fonctionnalités de réseau social dédiées au knowledge management ou la veille dans votre intranet ? »

Prévu en 201038%

Pas prévu43%

Prévu en 200919%




G – Etudes de cas

Accor

Axa

BNP Paribas

Dassault Systèmes

Faurecia

France Télécom

Lafarge

Saint-Gobain Vitrage

Sanofi-aventis

SFR

Société Générale

Thales

Vallourec



Accor

Les données de cadrage

Structure Un portail corporate mondial fédérant des intranets métiers, des intranets de marques et des intranets pays

Nombre d’utilisateurs 50 000

Nombre de visites par mois 1 million

Dernière mise à jour Mars 2007

Solution retenue Microsoft SharePoint Portal Server 2003

Critères de choix

Choix d’un outil puissant qui permette de gérer des dizaines d’intranets (mutualisation des coûts) et capable de s’interfacer avec un nombre important d’applications

Le portail intranet Les évolutions de l’intranet 1999 : Lancement de trois sites intranet : corporate, « hôtellerie » et « services ». 2005 : Déploiement de la solution Microsoft SharePoint Portal Server 2003. Mars 2007 : Interconnexion et harmonisation de l’ensemble des intranets du groupe. Repositionnement international de l’intranet corporate, au sommet des intranets du groupe (pays, marques). Le portail corporate L’intranet corporate « Intr@ccor » chapeaute les multiples intranets pays et marques telles que Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis… Ce portail est ouvert à tous les collaborateurs du groupe et constitue un point de passage obligé (accès à l’intranet dès l’ouverture du poste). Le déploiement international du portail corporate permet de fédérer l’ensemble des collaborateurs du groupe répartis dans de nombreux pays, sous diverses marques, et de diffuser un même message unique. Cela s’avère indispensable dans le cas de situations d’urgence ou de crise. Le portail comporte quatre grandes rubriques : Vivre Accor, Groupe, Hôtellerie et Services. Il comprend également un magazine en ligne en cinq langues, « Mosaic online », une extension rich media du magazine papier dédié aux collaborateurs du groupe.



Illustration 1 La page d’accueil Intr@ccor, portail intranet mondial (Accor)

Le déploiement international du portail Les objectifs La refonte réalisée en mars 2007 visait à :

• Repositionner Intr@ccor en tant que portail corporate mondial ;

• Créer un nouveau maillage entre ce nouvel intranet mondial, les intranets locaux (pays, zones géographiques) et les intranets de marques (Sofitel, Novotel…) ;

• Rendre Intr@ccor accessible au plus grand nombre (interconnexion des réseaux et ouverture d’un accès extranet).

Les enjeux de la refonte étaient de :

• Passer d’un mode organisationnel à un mode centré utilisateur ;

• Assurer une compatibilité entre l’ancienne et la nouvelle version ;

• Reventiler les contenus entre France et Monde (ces contenus étaient rassemblés sur un même site dans la version précédente) ;

• Hiérarchiser les contenus au sein du portail ;

• Organiser le maillage des intranets worldwide, marques, pays ;

• Trouver l’équilibre entre un dispositif homogène et les marges de liberté nécessaires pour l’adhésion au projet (organisation, charte graphique commune).



Le maillage des intranets corporate, pays et marques Avant la refonte, l’intranet corporate mondial était perdu parmi l’ensemble des intranets pays et marques. De plus, les infos et les applications Monde et France étaient mélangées au sein du même site. Désormais, l’ensemble des collaborateurs du groupe se connectent à l’intranet via un seul et même point d’entrée : la page d’accueil du portail corporate du groupe qui ne contient que des contenus et des applications à vocation internationale. De là, ils accèdent à leur intranet pays d’un seul clic, via un menu déroulant. Quant aux sites des marques, ils sont intégrés dans le portail mondial quand leur vocation est internationale et sur le site pays quand les contenus sont dédiés à une population locale. Le déploiement mondial en trois étapes 1. L’interconnexion des intranets corporate, pays et marques :

• Mise en place des moyens techniques nécessaires pour se connecter à Intr@ccor ;

• Accès par défaut sur la home page worldwide. 2. Les éléments imposés :

• Le bandeau de navigation haut de page sur toutes les pages des sites locaux (zone, pays et marques) ;

• Une barre d’info corporate sur les accueils pays. 3. Une nouvelle charte :

• Mise en conformité avec la charte graphique du groupe pour les intranets départements supports et les intranets pays (auparavant, chaque intranet disposait de sa propre charte graphique) ;

• Partage d’une ergonomie commune (iconographie identique pour l’ensemble des intranets).

Illustration 2 Le changement de têtière/header du site intranet (Accor)



Illustration 3 La page d’accueil d’une rubrique (Accor)



La réalisation du projet Le projet de déploiement international s’est étalé sur une année. Il a débuté en août 2006 par un audit des sites intranet. Le Comité Exécutif a validé le projet en novembre 2006. La direction de la marque et de la communication interne Accor qui a conduit le projet, a travaillé en étroite collaboration avec la DSI. L’audit et la cartographie des intranets du groupe ont été confiés à une agence (Tagaro). Pour la hiérarchisation des sites, la charte graphique (conseil, réalisation des templates) et la réalisation des guidelines, Accor s’est appuyé sur la même agence. Les développements web ont été réalisés en interne.

La promotion du nouveau portail et l’accompagnement des utilisateurs L’équipe qui a conduit le projet a mobilisé tous les directeurs régionaux de la communication et l’ensemble des directions supports internationaux, en amont et tout au long de l’avancée du projet. Les contributeurs ont bénéficié de guidelines pour se former aux nouveaux outils. Les utilisateurs ont pu découvrir les principes de fonctionnement du nouveau site à travers un mini-site didactique (un parcours en quatre étapes).

Le bilan

• Une audience en forte hausse de 42 % en quatre mois (entre avril et juillet 2007) ;

• Une forte valorisation des événements du groupe ;

• Une plus grande remontée d’informations de la part des correspondants marques, ce qui montre leur intérêt pour la visibilité offerte par le nouvel intranet.

Les recommandations du responsable intranet

• La nécessité d’un soutien au plus au niveau (Comité Exécutif) pour imposer un projet centralisateur qui tend à réduire la marge de manœuvre des entités locales et des marques ;

• Une démarche bicéphale entre la direction de la communication et la DSI ;

• Une « évangélisation » autour du projet (auprès des directions RH, finance, marques…) :

o Rendre compte de toutes les phases du projet (de l’audit… jusqu’au lancement) ;

o Organiser des rendez-vous réguliers permettant à chacun de s’exprimer.

• Offrir un support aux 300 contributeurs :

o Une sensibilisation à la nouvelle organisation en amont ;

o Des documents de référence (guidelines) ;

o Une assistance / hotline pour résoudre les problèmes qui relèvent de la communication ou les difficultés techniques.



AXA


Structure Un portail fédérant un intranet corporate et des intranets métiers

Nombre de collaborateurs ayant accès à l’intranet

140 000

Dernière mise à jour 2003

Solution retenue Un développement spécifique, et la solution Microsoft SharePoint Portal Server pour les espaces collaboratifs

Les évolutions de l’intranet 1999 : Mise en service de l’intranet d’AXA. 2003 : Lancement de l’intranet Employés, « My AXA », avec possibilité pour les entités de le déployer dans leur propre pays. Sinon, création d’intranets locaux et mise en avant des informations groupe dans un « portlet » présent sur la page d’accueil. Projet 2009 : Lancement d’un portail intranet monde. Convergence vers une seule plateforme technique et mise en place d’une architecture éditoriale commune et décentralisée.

Illustration 4 La page d’accueil de l’intranet (AXA)



Le forum événementiel AXA a mené une opération de communication interne innovante à l’échelle internationale pour mobiliser l’ensemble des collaborateurs du groupe : AXA / forum. Le contexte, les objectifs Pour présenter la nouvelle signature du groupe à ses employés, « redefining / standards », AXA a choisi d’organiser un forum événementiel mondial sur son intranet. Ce forum en ligne s’est déroulé la veille du lancement officiel de la nouvelle signature du groupe. Les objectifs de ce forum étaient de :

• Favoriser l’appropriation du nouveau positionnement de la marque par les collaborateurs du groupe afin de les associer au projet, en vue d’en faire des « ambassadeurs » de la marque ;

• Laisser s’exprimer les collaborateurs à propos du nouveau positionnement de la marque, et récolter les réactions, suggestions et attentes ;

• Adopter une communication innovante. La préparation de l’opération La phase de préparation et de mise en place a été réalisée en trois mois, de la fin février au 28 mai 2008. Fin février - 20 mai 2008 :

• Premier essai pilote (fin février) : au cours d’une réunion des 50 directeurs généraux du groupe à Paris, AXA a testé un outil pour voir s’ils arrivaient à s’en servir facilement, mesurer leur ressenti, et leur demander s’ils étaient favorables à son déploiement ;

• Conception du projet par la direction de la communication (fin mars 2008) ;

• Préparation du projet avec les équipes informatique et technique du groupe ;

• Réalisation de vidéos : l’ensemble des directeurs généraux du groupe, répartis sur environ 50 pays, ont enregistré un message vidéo pour engager les collaborateurs à participer au forum ;

• Analyse du parc informatique et Internet mondial par les équipes locales (parc hétérogène selon les pays, les régions ; tous n’accédaient pas facilement à la vidéo en ligne) ;

• Standardisation des équipements IT ;

• Phase de tests. Du 21 au 27 mai 2008 :

• Une première série d’envois par e-mailing aux collaborateurs du groupe pour annoncer l’événement (teasing) et les inviter à se rendre disponible durant deux heures le jour du forum ;

• Un second envoi e-mailing : un message de la direction générale du groupe expliquait le projet, ses raisons et les attentes de la direction envers ses collaborateurs. Dans les e-mails envoyés, un lien permettait d’accéder au témoignage vidéo de son directeur général et à l’ensemble des autres vidéos ;



• La consultation des vidéos : celles-ci étaient présentées sur une seule et même page, dans une mosaïque de vidéos ;

• Les collaborateurs étaient invités à enregistrer leur profil sur la plateforme et à se familiariser avec l’outil. Le nombre de connexions était affiché afin de montrer l’intérêt des collaborateurs pour l’événement à venir.

La mise en place du forum La mise en place de la plateforme de forum a été confiée à une agence de communication (Publicis Consulting Van Sluis). Le cahier des charges pour la mise en place du forum était le suivant :

• Faciliter l’accès par zone géographique ;

• Créer une page d’accueil qui présente les trois problématiques débattues dans trois salons de discussion distincts ;

• Pouvoir passer d’un salon à l’autre pour les consulter avant même d’y participer ;

• Proposer l’ensemble des fonctionnalités standards des forums (réception des réponses au message émis, suivi du fil des réponses…) ;

• Disposer d’une fonctionnalité de vote express / sondage (dans un espace dédié en colonne de droite), avec affichage instantané du nombre de votants et du résultat des votes (pour favoriser l’appropriation de la nouvelle signature par les collaborateurs).

Pour coordonner l’ensemble des équipes réparties dans le monde, une conférence téléphonique avait lieu chaque semaine.

Tableau 18 Les moyens mis en œuvre (AXA)

Les moyens techniques Les moyens humains

• Un serveur pour centraliser l’ensemble des vidéos diffusées ;

• Une plateforme de forum conçue pour l’occasion.

• 150 personnes mobilisées au niveau du groupe ; entre 3 et 4 personnes à temps plein dans chaque entité régionale ;

• Plus d’un millier de jours hommes pour les équipes techniques.

Le déroulement du forum 27 - 28 mai 2008 :

L’activation des forums : ils ont été ouverts les uns après les autres, par tranche de deux heures sur une durée totale de 24 heures, en fonction des fuseaux horaires (Grande- Bretagne, France, Amérique, Asie…).

Du 28 mai au 4 juin 2008 :

• Fermeture du forum. Mais possibilité de lire l’ensemble des discussions des forums ;

• Consultation de vidéos toujours possible ;

• Lancement officiel de la nouvelle signature de la marque.



Illustration 5 La page d’accueil du forum (AXA)

Illustration 6 L’interface de discussion du forum (AXA)



Illustration 7 La fonctionnalité de vote du forum (AXA)

Illustration 8 La participation des collaborateurs d'AXA France au forum (AXA)



Illustration 9 La « war room », salle de pilotage du forum au siège du groupe (AXA)

Les animateurs du forum Pour lancer les discussions et motiver les intranautes à participer, des équipes locales d’animateurs avaient pour rôle de relancer les discussions durant leur tranche horaire. Pour un premier bilan à chaud, les animateurs locaux devaient rédiger une première synthèse afin de rendre compte des tendances, des principales réactions des participants, et quelques exemples parmi les plus significatifs, à titre d’illustration. Les thèmes des discussions Le forum était organisé autour de trois questions :

• « Comment pouvons-nous être plus disponibles, attentifs et fiables à l'égard de nos clients ? »

• « Quels sont selon vous les principaux défis à relever pour que notre nouvelle signature soit crédible aux yeux de nos clients / distributeurs ? »

• « En tant qu’employé AXA, votre contribution dans la construction de notre marque est essentielle. Qu'est-ce que signifie pour vous d’être un ambassadeur de la marque AXA ? »

Dans les pays de langues orientales, l’anglais a été imposé. Pour faire participer les personnes qui maîtrisent peu ou pas cette langue, des collaborateurs étaient chargés de les assister en leur traduisant les débats et en s’exprimant pour eux.



Les résultats de l’opération Le forum en chiffres :

• 133 270 collaborateurs invités par e-mail à participer au forum ;

• 80 000 collaborateurs ont visionné la vidéo de teasing ;

• 54 860 participants au forum, soit un taux de participation de 41 % (dans les grands pays dont beaucoup de salariés travaillent sur un centre d’appel, un poste était dédié à l’accès au forum) ;

• 19 667 commentaires postés dans les trois salons de discussion ;

• 40 vidéos diffusées ;

• 55 pays participants ;

• Durée : 24 heures ;

• 20 forums de discussion ;

• Des discussions dans 9 langues ;

• Des pics de connexion supérieurs à 3 000 personnes. Les collaborateurs d’Asie et de Turquie ont été particulièrement actifs. 3 200 commentaires ont été postés dans ces deux zones. 90 % des collaborateurs turcs ont suivi le forum. Ceci est sans doute dû aux efforts d’organisation mis en œuvre par les équipes locales (teasing, relais de l’information, mise en scène de l’événement, mobilisation dès l’accueil dans les locaux…). L’après forum Les équipes de communication des différentes entités d’AXA ont reçu un fichier leur donnant l’intégralité des commentaires postés dans leur zone. Chaque équipe était libre de disposer de ce matériau posté par les collaborateurs pour mettre en place un plan d’action cohérent pour accompagner le lancement de la nouvelle signature. Au niveau du groupe, la décision a été prise de lancer une étude sémantique sur les contenus de cet AXA/Forum, à partir de trois pays pilotes : les USA, le Royaume-Uni et l’Italie. D’un point de vue technique, cette opération de grande envergure a permis de sensibiliser le management aux disparités du réseau et des postes de travail. Une démarche d’uniformisation des standards (vidéo, audio, navigateurs, etc.) est en cours, dans le cadre du projet de refonte globale de l’intranet. La nouvelle version intégrera une approche collaborative plus poussée et des outils Web 2.0.



BNP Paribas

Les données clés de cadrage

Structure

Une structure d’intranet corporate pour l’ensemble du groupe dont la vocation est double : • l’agrégation de contenus informationnels existants

ou à venir ; • la redirection vers les sites intranet transactionnels

applicatifs des métiers et des fonctions de l’ensemble du groupe.

Nombre d’utilisateurs 60 000 visiteurs uniques par jour 450 000 pages vues en moyenne par jour

Nombre de visites par mois 3,5 millions

Dernière mise à jour Septembre 2008

Solution retenue Une solution PhP basée sur un framework Pelican de la société Business & Decision

Critères de choix Une solution qui privilégie les besoins des utilisateurs et des contributeurs. La contribution est simplifiée à partir du front office.

Les évolutions de l’intranet Mise en service des premiers intranets du groupe : ils ont vu le jour dans le prolongement des sites Internet, vers 2000. Janvier 2004 : Implémentation d’une structure d’intranet corporate pour l’ensemble du groupe. A vocation informationnelle, l’intranet offre à chaque collaborateur un environnement de travail personnalisé. Il est décliné pour les filiales et les territoires. L’objectif était d’homogénéiser le paysage intranet en offrant une structure technologique centralisée fonctionnant grâce à une contribution décentralisée des contenus. 2004 et 2005 : déploiement au sein des entités du groupe en France. A partir d’octobre 2005 : déploiement à l’international. Septembre 2008 : Refonte complète de la plateforme applicative de l’intranet du groupe. Déploiement d’une solution PhP basée sur un framework Pelican (de la société Business & Decision) offrant des fonctions avancées de personnalisation et de nouveaux outils collaboratifs intégrant de nombreuses fonctionnalités de type Web 2.0.



La refonte de l’intranet corporate Le contexte, les objectifs Après une étape d’harmonisation qui a abouti à la création et au déploiement de l’intranet Echo’Net, les efforts ont porté sur la gestion et l’accès aux contenus (navigation et moteur de recherche). Face à la complexité des projets récurrents d’upgrade de ses applications de front et de back-office, BNP Paribas a décidé de lancer un chantier de refonte technologique de son intranet. Les objectifs :

• Offrir des services avancés de personnalisation ;

• Simplifier la navigation et la recherche d’informations ;

• Simplifier le système de contribution ;

• Proposer une mise en ligne immédiate des pages et des contenus ;

• Etoffer les possibilités de présentation des espaces et des contenus ;

• Dynamiser la gestion éditoriale ;

• Améliorer l’intégration dans l’environnement de travail quotidien du collaborateur ;

• Réduire les coûts de fonctionnement. La gestion de projet L’équipe en charge du portail intranet B2E est à l’origine du projet de refonte. Elle a trouvé des sponsors au sein de la direction des ressources humaines groupe dès le début du projet, puis au sein de la direction marque, communication et qualité. 20 mois se sont écoulés entre l’idée du projet et sa réalisation, dont quinze pour réaliser la refonte et développer la nouvelle version du site intranet. Les étapes du projet :

• L’étude (02/2007 – 07/2007) : recueil des besoins auprès des utilisateurs ;

• Le lancement du projet (11/07/2007) ;

• L’élaboration (07/2007 – 09/2007) : formalisation des besoins ;

• La construction (09/2007 – 06/2008) : spécifications et développements ;

• Recette1 et tests (06/2008 – 09/2008). Le recueil des besoins utilisateurs s’est principalement basé sur :

• Des enquêtes en ligne ;

• Des workshops rassemblant des correspondants des différents pôles, métiers et fonctions, disposant d’espaces au sein de l’intranet du groupe.

Pour la phase d’étude un panel d’utilisateurs a été constitué. Des enquêtes ont été menées en ligne. Pour la phase d’élaboration, les développements et les étapes de validation (recettes), BNP Paribas s’est appuyé sur deux prestataires : Clever Age, Business & Decision.

1 La recette / le recettage : phase d’un projet au cours de laquelle les différents acteurs sont réunis pour vérifier que le produit est conforme aux attentes formulées.



La promotion du nouvel intranet et l’accompagnement des utilisateurs La promotion :

• Communication online par le biais d’intranet : mise à disposition des contributeurs de documents de présentation et simulation ;

• Plaquettes d’insertion aux utilisateurs et actualités dans le site existant ;

• L’animation du site par le biais d’actualités fraîches, une bande dessinée quotidienne, des fiches pédagogiques, des fiches pratiques, des témoignages quotidiens en image ou vidéo (dans une zone de teasing…).

L’accompagnement :

• Une formation présentielle pour les contributeurs qui administrent des espaces et des pages d’Echo’Net ;

• L’édition d’un guide de formation à l’attention des contributeurs. Un élément essentiel du nouvel intranet est sa contribution simplifiée à partir du front office. L’organisation de l’intranet Une équipe de maîtrise d’ouvrage est en charge des évolutions et du déploiement du site dans le groupe. Une cellule éditoriale intranet s’est constituée au sein du département de communication interne. Environ 1 000 collaborateurs contribuent activement à l’intranet (contributions corporate et locales).



Les outils et services de type Web 2.0 Le groupe BNP Paribas essaie toujours d’être à la pointe en matière d’innovation et dispose pour cela de cellules de veille technologique. Le déploiement d’outils participatifs vise à accélérer et cadrer les échanges, faire remonter de l’information, et favoriser l’innovation.

Tableau 19 Les outils et services Web 2.0 accessibles via l’intranet (BNP Paribas)

Utilisés Prévus

• Recueil d’avis et commentaires des intranautes ;

• Sondages (mini-sondages et enquêtes) ;

• Wikis – blogs (Confluence, blueKiwi) ;

• Widgets ;

• Flux RSS ;

• Gestion de communautés.

• Réseaux sociaux : initiatives locales de certains métiers, étude en cours d’un réseau social à l’échelle du groupe ;

• Cartographie dynamique ;

• Outil d’inscription aux évènements ;

• RIA (Rich Interface Applications).

Les widgets Ils sont intégrés sous forme de blocs applicatifs à l’intranet : -Bloc Sondages -Bloc Bourse -Bloc Arborescences de fichiers Prévus : - Portefeuille virtuel - Agenda - Quiz …



Illustration 10 Widget sur l’intranet (BNP Paribas)

Les applications métiers Ces widgets doivent permettre aux utilisateurs d’accéder rapidement aux informations en provenance de diverses applications métiers. Les projets de réseaux sociaux internes Les premières ébauches de réseaux sociaux ont été créées en interne. Ce sont des applications de type « trombinoscope » perfectionnées composées de fiches avec la photo du collaborateur, et sur lesquelles il est possible d’ajouter ou d’extraire des contenus. Actuellement, BNP Paribas conçoit ses futurs outils de réseaux sociaux internes pour favoriser le partage des compétences et des ressources entre tous les collaborateurs du groupe. L’élaboration du projet comprend :

• Une étude des besoins utilisateurs à l’échelle du groupe. Elle va permettre d’élaborer un outil qui pourra être utilisé par l’ensemble des collaborateurs du groupe ;

• Une réflexion sur les technologies en place pour optimiser l’intégration des fonctions collaboratives ;

• Une veille technologique.



Dassault Systèmes (DS) Présentation de Dassault Systèmes Leader mondial des solutions 3D et de gestion du cycle de vie des produits (Product Lifecycle Management ou PLM), Dassault Systèmes apporte de la valeur ajoutée à plus de 100 000 clients dans 80 pays. Dassault Systèmes développe et commercialise des logiciels d'application PLM et des services qui anticipent les processus industriels et offrent une vision 3D de l'ensemble du cycle de vie d'un produit, de sa conception à sa maintenance.


Structure Portail Corporate accessible par l’ensemble des sociétés du groupe, 2.0 et personnalisable

Nombre d’utilisateurs 7 000 personnes

Nombre de visites / mois Près de 400 000 sessions et 7 millions de pages vues

Date de la dernière version Janvier 2008

Solution retenue Open Source / Développements spécifiques

Critères de choix

Déployer un portail Intranet innovant, disposant de fonctionnalités de partage, d’échange et de collaboration, simples, intuitives, ergonomiques, autour d’une plateforme technologique transverse

Présentation de l’intranet Les principales étapes Mars 2006 : Déploiement de la première version de l’intranet Corporate de DS sous Typo 3. Une place importante est accordée aux images, vidéos, modèles et applications 3D. Janvier 2008 : Amélioration de certaines fonctionnalités comme le search avancé ou l’automatisation de la mise en ligne de la revue de presse quotidienne, création de nouvelles rubriques… A partir de septembre 2008 : Déploiement progressif d’un intranet 2.0 personnalisable, intégrant des plateformes de blogs, wikis, d’upload, d’échange, de partage, de vote pour tous types de médias : vidéos, photos et bien évidemment modèles 3D. Cet intranet 2.0 repose sur des développements spécifiques principalement réalisés en interne par les équipes IT. Objectifs et contenus de l’intranet Plus qu’un simple outil de communication, l’intranet de Dassault Systèmes est une plateforme de partage de contenus, d’informations, de connaissances, et de collaboration. Il s’agit d’un outil incontournable et indispensable à chaque collaborateur,



dans une entreprise qui connaît en permanence des évolutions technologiques majeures et rapides. Toute la communication interne de Dassault Systèmes se fait en ligne. L’intranet de DS contient les informations générales relatives à la vision et à la stratégie de l’entreprise, mais également aux événements internes et externes : annonces, commentaires des résultats financiers, messages managériaux, revue de presse quotidienne, retransmissions vidéos de l’ensemble des événements internes et externes (clients, partenaires, etc.) auxquels Dassault Systèmes participe. Enfin, l’intranet met à disposition de chacun, l’outil « PeopleSearch » représentant l’organisation complète et détaillée du groupe DS. Parmi les autres rubriques principales, figurent des sections dédiées aux clients et partenaires, ainsi qu’à la concurrence. Un agenda groupe permet de partager une vue de l’ensemble des événements organisés par DS ou auxquels l’entreprise participe.

Illustration 11 La page d’accueil de l’intranet de Dassault Systèmes (DS)





La vidéo et la 3D Près des 3/4 des contenus de l'intranet sont des vidéos et des modèles 3D Dès le lancement de la première version de l’intranet, Dassault Systèmes a pris le pari de l’utilisation des médias vidéo et 3D pour sa communication interne. Tous les 3 jours en moyenne, une nouvelle vidéo est diffusée sur l’intranet de Dassault Systèmes et chaque jour, plus de 50 GO sont téléchargés… sans oublier l’ensemble des modèles et données 3D uploadés, partagés, échangés (via un site dédié), ainsi que toutes les démos produits réalisées sous format vidéo. En effet, la place qu’occupe la 3D est un autre élément différentiateur de l’intranet de Dassault Systèmes, en ligne avec l’activité et la stratégie du groupe « la 3D, nouveau langage universel, véritable media », au même titre que les médias traditionnels (vidéo...). Pour aller encore plus loin dans l’utilisation de la 3D au quotidien, les collaborateurs ont la possibilité de créer leurs propres avatars 3D, voire pour ceux qui le souhaitent, de les intégrer comme photo sur le Phonebook du groupe. Les contenus disponibles En termes de contenus vidéos, l’intranet dispose d’une Web TV, de vidéos relatives aux activités du groupe et de ses solutions, d’autres plus corporate sur les valeurs de l’entreprise, le modèle de management, les messages du Président et du Comité Exécutif, des interviews de collaborateurs, ainsi que des retransmissions d’événements internes et externes. Dans la future plateforme 2.0, les utilisateurs pourront uploader et partager directement leur propre vidéo, ce qu’ils peuvent déjà faire pour les modèles 3D. Ils auront parallèlement accès à différents moyens de production (caméras, studio d’enregistrement). Près de 140 vidéos ont été mises en ligne en 2007, soit une vidéo tous les 3 jours en moyenne. Toutes les vidéos sont indexées et référencées. Production, diffusion : les moyens utilisés Les vidéos sont diffusées au format Flash Vidéo, avec des players riches permettant d’associer une image miniature à chaque vidéo. La diffusion se fait via un téléchargement progressif. Pour la plateforme 2.0, le streaming est en cours d’étude, notamment pour la sécurisation de certaines diffusions (aucune génération de fichiers temporaires sur les postes clients), ou pour les diffusions Live (avec un contenu diffusé à partir d’une régie ou, à terme, directement par un collaborateur via sa webcam). La production des contenus vidéo est principalement externalisée. Il s’agit pour l’équipe de communication interne de se focaliser sur son cœur de métier, sur des activités à forte valeur ajoutée pour l’entreprise (élaboration et articulation des messages stratégiques, évolutions technologiques de la plateforme intranet, tout en favorisant progressivement la participation des collaborateurs dans la création de contenus (2.0)…).



Les usages Plus de 50 GO de vidéos sont téléchargées en moyenne par jour. 70 % des collaborateurs consultent quotidiennement au moins une des vidéos, modèles ou applications 3D positionnés sur la page d’accueil de l’intranet.

Illustration 12 Accès aux vidéos et aux contenus 3D à partir de l’intranet de Dassault Systèmes (DS)



Les widgets L’ensemble de la plateforme intranet 2.0 de Dassault Systèmes est entièrement développée sur une technologie basée sur les widgets, et ce, pour tous types de contenus et d’utilisations (fils de news, remontées de contenus de blogs, revue de presse, communications corporate, événements…). Les widgets sont développés sur des normes Web 2.0, ce qui favorise leur réutilisation sur différents types de supports. Cela présente aussi l’avantage de permettre l’intégration directe et transparente de widgets provenant du Web vers l’intranet. Ceci ouvre donc la possibilité de construire des pages mélangeant informations et données internes et externes. L’objectif est de fournir un très haut niveau de personnalisation de l’intranet. Les fonctionnalités de cet outil sont découpées en petits widgets que l’on assemble comme un simple jeu de Lego. Cette structuration par les widgets permettra de rendre l’intranet directement disponible sur tous types de supports (desktop du collaborateur, laptop, téléphone mobile…). Les widgets sont directement intégrés dans notre nouvelle plateforme, l’utilisation se fera donc naturellement. Il ne s’agit pas d’une brique complémentaire, mais de l’unique solution d’affichage de l’intranet. Des pages préconfigurées permettront d’accéder aux fonctionnalités classiques de l’intranet (homepage, blog, news…). Le collaborateur aura également la possibilité de recomposer ses pages, de déplacer ou d’ajouter des briques d’informations via les widgets.

Les recommandations du responsable intranet Par Tarik LEBTAHI (Corporate Intranet & Media Manager, [email protected]) et Nicolas CERISIER (Business Application Platform Manager, [email protected]). Pour bien intégrer la vidéo/3D dans un intranet

• Créer et développer des espaces communautaires au sein de l’entreprise, favorisant la mise en ligne régulière de vidéos provenant de l’ensemble des sociétés du groupe ;

• Laisser place à la créativité et à l’imagination des équipes locales. C’est une marque de confiance, de reconnaissance du travail effectué et d’expression de la richesse des différentes cultures ;

• Eviter de privilégier des informations provenant du siège social, donner le même poids à un article, un post, ou une vidéo provenant des autres sociétés du groupe ;

• Mettre en avant les collaborateurs, les équipes ayant contribué qui sont les principaux acteurs de l’intranet ;

• Produire et diffuser des vidéos courtes et dynamiques.



D’un point de vue technologique :

• Construire des outils et interfaces simples d’utilisation, que ce soit pour la contribution ou la lecture des médias. Les collaborateurs doivent pouvoir ajouter un nouveau média sans se soucier du format ou des traitements à effectuer pour le rendre disponible sur l’intranet ;

• Mettre en place des systèmes permettant de retrouver facilement l’information et les médias (mécanismes de tags, de chaînes thématiques, de playlists…) ;

Pour bien intégrer les widgets dans un intranet

• Les rendre indispensables, par la valeur qu’ils apportent ;

• Les widgets ne doivent pas être vus comme une n-ième façon d’accéder à l’information. Dassault Systèmes a fait le choix de ne présenter l’information et les fonctionnalités que par des widgets, ce qui favorisera leur adoption et leur intégration ;

• Le respect des normes « Internet 2.0 » dans un projet de portail intranet ouvert, est également important : cela permet de réutiliser les widgets de plateformes compatibles et de les intégrer directement dans l’intranet.



Faurecia


Structure Un intranet corporate, des intranets métiers et un intranet géographique fédérés par une page d’accueil. Des sites communautaires réservés (Shareplaces).

Nombre de collaborateurs ayant accès à l’intranet

23 000

Nombre d’utilisateurs 17 à 18 000

Dernière mise à jour Janvier 2006

Solution retenue Microsoft Windows SharePoint Services 2.0, avec des développements spécifiques

Les évolutions du portail intranet 1997 : Première version de l'intranet de Faurecia. Janvier 2006 : Changement de socle technique de l’intranet. Mise en place de Microsoft Windows SharePoint Services 2.0 avec des développements spécifiques (création de WebParts1…). Par la suite, l’intranet a connu quelques améliorations ergonomiques, avec par exemple l’intégration d’onglets vers les intranets métiers, à la place des menus déroulants. Mais aucune intervention n’a été effectuée sur la mise en page ni sur le gabarit. Octobre 2008 : Faurecia prévoit de faire évoluer le socle technologique de son intranet, avec une nouvelle version de SharePoint (version 3.0). Il n’y aura pas de restructuration de l’information, si ce n’est quelques modifications « visuelles ».

1 Equivalents à des widgets mais rencontrés spécifiquement dans l’environnement technologique Microsoft (SharePoint, ASP…), les WebParts permettent aux utilisateurs d’agréger sur leurs postes de travail des informations issues de différents sources telles que listes de contacts, bases de données, flux RSS, d’en personnaliser leur apparence et de les intégrer facilement dans leurs pages ou sites web.



Illustration 13 La page d’accueil actuelle du portail intranet (Faurecia)



Illustration 14 La page d’accueil du nouveau portail intranet prévu d’ici fin 2008 (Faurecia)

Le travail collaboratif Le contexte, les besoins Plus de 23 000 collaborateurs disposent d’un compte de messagerie. L’objectif de Faurecia était de mettre à leur disposition un outil adapté au travail collaboratif. Pour cela, Faurecia a retenu la solution SharePoint Services 2.0. La mise en place de cet espace de travail devait permettre de :

• Diminuer le trafic d’e-mails en facilitant le partage de documents ;

• Se dédouaner du paiement des licences des bases Lotus Notes utilisées aujourd’hui pour certains types de travail collaboratif ;

• S’affranchir des dossiers publics Outlook ;

• Harmoniser les outils de travail collaboratif ;

• Restreindre les échanges à des communautés dédiées, et ainsi mieux cerner les aspects « sécurité » ;

• Faciliter les échanges entre pays. Certains collaborateurs utilisaient déjà des outils collaboratifs, ce qui a facilité leur usage.



Le déploiement de l’outil collaboratif Quatre à cinq mois ont été nécessaires pour concevoir et mettre en place l’outil collaboratif. La direction de la communication et la DSI, à l’origine du projet, ont reçu le soutien d’un membre du Comité Exécutif de Faurecia. Ce soutien a pu faciliter la validation du budget demandé pour déployer cet outil. La solution mise en place est un outil de communautés de métier et de management d’équipes éclatées. Il fédère une communauté avec des informations « réservées » et permet de gérer les équipes (avec des plannings partagés par exemple). L’outil collaboratif permet une diffusion simple de l’information, et donne la possibilité aux communautés « métiers » de s’auto-administrer, c'est-à-dire de définir elles-mêmes les contenus à partager et les sécurités à appliquer. L’ensemble des collaborateurs connectés sont concernés par ces outils de travail collaboratif. Actuellement, il existe déjà 600 communautés de travail distinctes composées de collaborateurs répartis dans le monde entier. Chacun d’eux y accède avec un login et un mot de passe, basé sur le compte Active Directory de l’utilisateur comme avec SharePoint V2.

Illustration 15 La page d’accueil d’un groupe de travail collaboratif (Faurecia)



Illustration 16 La page d’accueil d’un groupe de travail collaboratif (Faurecia)

Le partage de documents Le partage de documents est la principale fonction des espaces collaboratifs de Faurecia. L’un des plus gros sites est la base de données de normes internationales sous SharePoint V2. La mise en place de ce projet, ses résultats et le fait que ce soit un site très utilisé, a fortement contribué à démontrer tout l’intérêt d’un outil collaboratif chez Faurecia.

Illustration 17 Le partage de documents dans le futur espace de travail collaboratif (Faurecia)



Les actions d’accompagnement Une communication groupe a été réalisée lors de la mise en place de la version 2 de SharePoint. Pour la V3, un guide utilisateurs et des solutions d’e-learning seront mises à disposition des collaborateurs du groupe. Un prestataire formera des « key users » en interne, qui à leur tour formeront d’autres collaborateurs. Les projets à venir Le principal chantier à venir est le changement de version vers SharePoint (V3) prévu en octobre prochain. La nouvelle version de l’intranet devrait être plus simple à utiliser pour les collaborateurs, ce qui devrait en accroître l’usage. De même, les espaces communautaires bénéficieront de cette montée en version pour le travail collaboratif.



France Télécom


Structure Un portail corporate fédérant des intranets métiers, des intranets de filiales et géographiques


Nombre de visites par mois 7,5 millions (et environ 80 millions de pages vues par mois)

Mise en service et évolutions

Mise en service : 1995 Evolutions continues : personnalisation, accès direct aux applications métiers

Solutions retenues

• L’intranet : un développement spécifique intégrant plusieurs outils (Instranet, Spip, Fip SharePoint) ;

• Le travail collaboratif : Microsoft Office SharePoint Server 2007.

Critères de choix

• La possibilité de construire rapidement des sites sans avoir besoin de recourir à des développements web (maîtrise d’œuvre centralisée, des modèles de sites pré formatés, communs pour le groupe) ;

• La souplesse de la gestion de contenu : la présentation des contenus, la décentralisation de la publication (notamment pour les sites métiers).

Présentation de l’intranet L’intranet de France Télécom est un outil central pour la communication et l’accès aux documents et aux principales applications métiers. L’ensemble des employés du groupe sont connectés. L’intranet corporate de France Télécom est un portail dédié aux collaborateurs du groupe répartis dans le monde. Plusieurs évolutions ont lieu chaque année, parmi lesquelles : un nouvel affichage graphique en 1024, l’intégration de nouvelles applications métiers, la personnalisation des contenus et des services. Plusieurs solutions techniques coexistent sur le portail : Instranet, Spip, Fip et SharePoint. SharePoint Portal est un outil de création de sites destiné à gérer du contenu validé et référent, en général, pour un large public. Les documents sont mis à disposition par un petit nombre de publicateurs. Cet outil n'est pas destiné aux unités opérationnelles. Il peut en revanche correspondre à un usage de type animation métier national. Dans ce cadre, le pilote démarré en juillet 2008 permettra d’optimiser la configuration de l’outil en fonction des besoins des utilisateurs.



Illustration 18 La page d’accueil du portail intranet (France Télécom)



Le travail collaboratif L’objectif principal des outils de travail collaboratif est de favoriser :

• Le partage de documents ;

• La diminution du nombre d’e-mails ;

• La réduction des échanges de lourdes pièces jointes ;

• La diminution des déplacements ;

• L’amélioration globale de la productivité. La mise en place des outils collaboratifs Les outils de travail collaboratif ont été mis en place par la DSI, avec des sponsors au sein des directions RH et communication interne. La conception et la mise en place de ces outils a duré environ un an (variable en fonction de la complexité des outils). Le projet a débuté par une série d’études et d’expérimentations, suivies par le lancement de projets pilotes. La solution technique de partage de documents choisie par France Télécom est Microsoft SharePoint 2007 (MOSS). Avant cela, le groupe utilisait QuickPlace. SharePoint Collaboration est destiné à créer des espaces collaboratifs et vise à permettre l’échange et l'enrichissement de documents entre des personnes pré-identifiées (quelques centaines au maximum) et parfois sur une durée limitée. Cet outil est complémentaire des sites intranet locaux, pour une cible d’utilisateurs plus restreinte. L’usage des outils collaboratifs Près de 1 000 sites collaboratifs sont ouverts dans le groupe. Les outils collaboratifs sont principalement utilisés pour la gestion de projet, par les services support et les cadres en général. Les administrateurs des plateformes collaboratives ont la possibilité de suivre une formation en e-learning. Pour accompagner les utilisateurs dans la prise en main de ces outils, il existe des modules de formation (sur le partage de documents en ligne…). La mise en place des outils (partage de documents, webconférence) a fait évoluer les modes de travail en projet. Sans eux, l’organisation de l’entreprise serait différente, à commencer par la localisation géographique des services support.




• SharePoint Collaboration et SharePoint Portal sont deux produits basés sur le même socle technique, mais leur usage est différent. Il faut ainsi bien différencier la diffusion d’informations sur l’intranet (avec SharePoint Portal) et le partage de documents (avec SharePoint Collaboration) ;

• Tout document dédié à l’ensemble d’une unité, doit être publié sur le site référent. La diffusion des contenus métiers locaux ne doit pas être restreinte aux espaces de travail collaboratif. Ces contenus doivent rejoindre un espace central piloté par les directions métiers.



Lafarge


Structure Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des intranets de filiales

Nombre d’utilisateurs 10 000 (sur 46 000 utilisateurs potentiels)

Nombre de visites par mois 70 000

Dernière mise à jour Juin 2007

Solution retenue Websphere (IBM)

Critères de choix

• Un outil portail capable d’intégrer toutes sortes de technologies ;

• La possibilité de gérer un système SSO1 (Single Sign-On) et de personnaliser les sessions des utilisateurs.

Le nouveau portail intranet Le premier intranet de Lafarge a été lancé en 1999. Il reposait sur la solution technique Notes. Puis en 2001, le groupe a adopté la solution WebNotes. Le portail intranet « Lafarge Online » a été mis en ligne en juin 2007. Il est basé sur la solution technique Websphere d’IBM. Le portail a pour vocation à devenir le point d’entrée unique de la galaxie intranet du groupe. Pour déterminer les besoins utilisateurs, les responsables intranet ont réalisé un audit des intranets existants, ainsi qu’une enquête auprès des collaborateurs du groupe. Ils ont également effectué un benchmark de plusieurs intranets. Un panel d’utilisateurs a été créé afin de tester le nouvel intranet. Il est composé de volontaires recrutés au travers d’une campagne incitative, avec l’objectif de constituer un échantillon représentatif d’intranautes du groupe.

1 Système permettant à un utilisateur de ne procéder qu'à une seule authentification pour accéder à plusieurs applications



Illustration 19 La page d’accueil du portail intranet (Lafarge)

L’organisation et le pilotage de l’intranet L’organisation de l’intranet Les personnes qui gèrent le portail corporate sont au nombre de trois (dont deux à plein temps). Ensuite, entre 2 et 10 personnes mettent à jour chacun des portails de fonctions et de métiers, en plus de leur travail respectif. Au final, sur un total de 20 sites intranets, une bonne centaine de collaborateurs concourent à la mise en ligne des contenus. La répartition des rôles :

• Les décisions et le push d’information relèvent des propriétaires de l’information (information owners) ;

• La publication des contenus est effectuée par le webmaster du site intranet considéré ou ses contributeurs attitrés ;

• Les annonces sont effectuées par les webmasters en charge des sites intranet, selon un agenda de publication suivi par le responsable de l’intranet groupe.

Pour des prestations spécifiques comme la réalisation de reportages vidéo et les développements web, Lafarge fait appel à des partenaires externes. Deux fois par an, la direction de la communication présente l’état d’avancement de la feuille de route intranet au Comité Exécutif de direction. Chaque site intranet a sa propre gouvernance. Celle-ci est généralement composée d’au moins trois fonctions : le sponsor, les propriétaires de l’information et les contributeurs.



Des statistiques commentées servent à lier le tout. Elles sont envoyées tous les trimestres à l’ensemble du réseau des responsables intranet. Le pilotage de l’intranet L’intranet est porté par un comité de pilotage (steering committee), placé sous l’égide du Comité Exécutif de direction. Les grandes fonctions qui composent ce comité de pilotage sont : la communication interne, la DSI, la direction informatique et technique et les ressources humaines. Le comité de pilotage travaille sur la base d’une feuille de route intranet à long terme et de plans d’actions associés. Lafarge a aussi mis en place une « réunion de porteurs de projets intranet » permettant d’échanger sur des sujets intranet : annonce des projets en cours, proposition d’outils et de workshops sur le management d’un intranet, restitution des statistiques… Cette réunion vise à échanger l’information sur la feuille de route intranet et à inciter à l’animation de contenus dans chaque site. Cette réunion rassemble désormais plus de 30 personnes.

La promotion de l’intranet La campagne de lancement Pour le lancement de son nouvel intranet « Lafarge Online », en juin 2007, la direction de la communication interne du groupe a mené une importante campagne de promotion. Cette opération visait à mettre en avant trois éléments clés du nouveau portail :

• le magazine en ligne en temps réel du groupe ;

• le nouveau moteur de recherche ;

• les possibilités de personnalisation (espace profiling, espace My workplace). Afin d’attirer l’attention de ses collaborateurs en éveillant leur curiosité, Lafarge a démarré cette campagne deux semaines avant le lancement du nouvel intranet, par une opération de teasing :

• Phase 1 : Envois successifs par e-mail de trois images composées d’une photo et d’un message sans réponse, à deux jours d’intervalles ;

• Phase 2 : Renvoi des trois images précédentes avec, cette fois-ci, l’annonce du lancement prochain du nouvel intranet.



Illustration 20 Un e-mail envoyé en teasing sans mention du sujet (Lafarge)

Illustration 21 Un nouvel e-mail annonçant le prochain lancement du nouvel intranet (Lafarge)





Les push mails Pour promouvoir les contenus de l’intranet, la direction de la communication diffuse un mailing hebdomadaire qui met en avant les nouveautés du magazine en ligne et des intranets du groupe (nouveau site, nouvel outil, nouvelles fonctionnalités…). Cette newsletter est essentielle pour soutenir ou accroître l’audience de l’intranet. Elle est envoyée aux 46 000 collaborateurs de Lafarge répartis dans le monde. Une ligne éditoriale organisée permet de publier des informations à destination de l’ensemble des cibles du groupe : le corporate et ses grandes fonctions (finance, ressources humaines, développement durable...), les métiers/branches (ciment, plâtre…), les pays et les sites locaux. Par ailleurs, pour encourager les collaborateurs qui ne se sont jamais connectés à l’intranet, Lafarge leur envoie chaque mois un e–mail contenant les informations nécessaires pour se connecter (login et mot de passe). Les autres leviers pour informer les collaborateurs et connaître leur avis Le magazine papier contient une double page entièrement dédiée aux médias en ligne du groupe. Sur l’intranet, les utilisateurs peuvent s’exprimer en donnant leur avis ou en posant une question aux responsables de l’intranet via une fonction « feedback ». Le panel d’utilisateurs mis en place lors du lancement du portail est toujours actif. Trois questionnaires leur ont été soumis en un an, avec des taux de retour de plus de 50 %. A travers ces enquêtes, diverses demandes, remarques et suggestions ont été exprimées par les utilisateurs :

• Des contenus nouveaux ;

• L’amélioration de l’indexation du moteur de recherche ;

• Des suggestions liées à la formation ;

• Des suggestions liées à la promotion des contenus à divers niveaux… Parmi l’ensemble des suggestions exprimées par les intranautes, Lafarge a notamment retenu la promotion des contenus à l’échelle locale, en s’assurant qu’elle était bien faite, que les taux de connexion étaient corrects dans les différents pays, et en prenant en charge la formation des collaborateurs. Lafarge a également amélioré l’indexation des contenus dans le moteur de recherche. En revanche, les demandes de traduction des informations en d’autres langues que l’anglais et le français sont encore à l’étude au vu du grand nombre de langues gérées dans le contexte très international du groupe. La formation des collaborateurs Les collaborateurs qui connaissent peu l’intranet disposent d’une démonstration en Flash du portail et d’une FAQ accessibles en ligne. Il est par ailleurs envisagé de proposer un document téléchargeable associé à la démonstration en ligne, afin que les utilisateurs conservent une synthèse pratique.



Au niveau des unités de production locales, des documents PowerPoint de formation sont mis à la disposition des équipes. Dans le cadre des formations internes, les équipes de la communication interne corporate et les équipes IT ont pour mission de promouvoir le portail intranet.

Illustration 22 La démonstration en ligne de l’intranet (Lafarge)






• La promotion des contenus est indispensable à la bonne marche d’un portail intranet. Il est bien d’avoir des contenus à tous les niveaux mais encore faut-il faire savoir qu’ils existent. Bien mettre en lumière la richesse des contenus de l’intranet, le tout de façon cohérente ;

• Les leviers « classiques » pour améliorer l’audience du site (nombre de visites, durée des visites) :

- Travailler la promotion des contenus via le teasing : trouver des accroches courtes et directes dans les titres, qui donnent envie de découvrir les contenus ;

- Mettre en ligne à portée de clic des applications inévitables comme l’annuaire du groupe, le glossaire du groupe, la médiathèque, les nominations et les offres d’emploi ;

- Mettre en ligne des sujets fortement liés à la stratégie du groupe.

• Associer dans chaque pays la communication et les IT et s’assurer que tout fonctionne bien ;

• Au niveau des IT locales, il est très important que les administrateurs ainsi que les hotlines locales soient formées afin de tenir un discours cohérent sur le fonctionnement, l’utilisation et la vision du portail.



Saint-Gobain Vitrage


Structure Un portail fédérant un intranet corporate et des intranets métiers

Nombre d’utilisateurs 1 600 personnes s’authentifient pour avoir accès à leurs communautés



Solution retenue Une solution de portail BEA Aqualogic (Plumtree).

Critères de choix

• Cette solution était déjà utilisée au sein du pôle Saint-Gobain Matériaux Hautes Performance ;

• Elle répondait aux besoins de Saint-Gobain Vitrage en matière d’ergonomie et de décentralisation des droits. Elle offrait aussi la possibilité « d’appeler » des portlets1 distants, portlets développés de surcroît dans toutes sortes de technologies (ASP, .NET, J2EE).

Le portail intranet et ses évolutions Saint-Gobain Vitrage dispose d’un intranet depuis 1996. Le portail intranet « My Saint-Gobain Vitrage », présent depuis octobre 2001, a remplacé les intranets statiques traditionnels. Une nouvelle version a été mise à disposition durant l’été 2007. « My Saint-Gobain Vitrage » est un portail dynamique, toujours en évolution. De nouveaux outils génériques ou métiers sont régulièrement créés. Dans la stratégie globale de l’entreprise, le portail intranet a pour fonction d’agréger visuellement, et de manière sécurisée, l’ensemble des espaces et des applications business. Il concentre tous les outils et les informations dont les collaborateurs ont besoin :

• Communication institutionnelle et collaboration entre employés, afin de favoriser la gestion de projets internationaux ;

• Gestion de contenus, afin de communiquer et partager des centaines de milliers de documents, principalement dans les domaines financiers, marketing, ingénierie de production et R&D ;

• Gestion de la performance, via des systèmes de reporting, de contrôle et d’aide à la décision, intégrant :

- des applications de Business Intelligence connectées à l’ERP mondial ; - des applications sur mesure connectées aux ERPs locaux, ou

déconnectées et utilisées comme outils de gestion.

1 Module intégré à un portail d'entreprise, qui permet à l'utilisateur de disposer, dans la même fenêtre, d'un accès centralisé et convivial à différentes ressources (données, applications, sites web, etc.), de modifier l'interface du portail selon ses besoins et de personnaliser ainsi son environnement de travail.



L’intégration d’une solution e-learning dans le portail intranet Le contexte, les objectifs Initié par un directeur pays, ce projet a été mis en place par le département e-Business du Pôle Vitrage, pour le compte de sa principale BU : Saint-Gobain Glass. Celui-ci a produit la majeure partie des contenus, avec l’aide des chefs de produits marketing. Les principales étapes du déploiement de la solution e-learning sur l’intranet :

• Les premières réflexions sur ce projet ont été menées fin 2006 avec le développement du prototype de la première formation ;

• L’année 2007 a été consacrée à la réalisation de tous les modules de base ;

• Le programme e-learning « Best in Glass » a été officiellement lancé en novembre 2007, lors de la dernière conférence marketing conjointe de Saint-Gobain Glass et Saint-Gobain Vitrage Solutions (une autre BU du Pôle Vitrage). Le projet a débuté avec un groupe de collaborateurs souhaitant suivre ce programme.

L’objectif de ce programme de formation en ligne est d’améliorer sur le long terme la connaissance des produits de l’entreprise, élément clé d’une politique visant à vendre davantage de produits à valeur ajoutée (et innovants), et plus complexes à expliquer. Ce programme facilite la formation des nouveaux arrivants au sein des équipes commerciales et marketing, en particulier dans les nouveaux pays où Saint-Gobain Glass s’implante. Il permet également d’améliorer la formation des plus anciens sur les produits à valeur ajoutée. Les bénéficiaires du programme de formation en ligne Actuellement, cette solution d’e-learning est à destination des métiers du marketing et du commerce. Deux types de formations sont proposés selon le profil des employés :

• Une formation interne, disponible dans son intégralité ;

• Une formation externe dédiée aux grands clients verriers de Saint-Gobain Glass. Une version proche de celle proposée en interne est disponible pour les principaux clients privilèges de Saint-Gobain Glass. Une version plus allégée est proposée aux clients indépendants, notamment en ce qui concerne les sujets sensibles comme le benchmark de produits concurrents.

Un agent d’accueil virtuel en 3D pour guider les utilisateurs Les formations « Best in Glass » ont été développées sur la base de PowerPoint, enrichis d’animations pédagogiques et d’une mascotte nommée « Cantoche », le tout transformé en Flash (Adobe Breeze). Cette mascotte est un agent d’accueil virtuel qui guide les intranautes par la voix. Dans le cadre du lancement des formations, Saint-Gobain Glass a fourni aux collaborateurs des petits « gadgets » ciblés : une souris ainsi que des écouteurs permettant de s’isoler afin de suivre convenablement la formation.



Illustration 23 La page d’accueil de l’espace e-learning de l’intranet, avec un agent d’accueil virtuel (Saint-Gobain Vitrage)

La solution utilisée pour ce programme d’e-learning est un LMS (Learning Management System)1, intégré dans le portail du Pôle Vitrage. Il permet notamment de suivre les temps de présence et les résultats individualisés (hébergement en interne).

1 Plateforme de e-formation. Système informatique conçu pour optimiser, sur un réseau Internet ou intranet, la gestion de l'ensemble des activités de formation, depuis l'information sur l'offre, l'inscription des participants, la distribution des ressources, l'organisation de parcours individualisés, le suivi par le tuteur et du tutorat (gestion intégrée des interactions apprenants-formateur), l'animation de communautés d'apprentissage. Selon leur conception, elle favorise l'entrée par les contenus ou les compétences, le travail collaboratif ou individuel, l'acquisition de compétences ou l'organisation de connaissances. Choisir une plateforme adaptée aux besoins de l'ingénierie pédagogique est une étape importante pour l'optimisation du dispositif et l'atteinte des objectifs. Source : IGPDE (Institut de la Gestion Publique et du Développement Économique).



Illustration 24 Le suivi individualisé de la formation « Best in Glass » (Saint-Gobain Vitrage)

Illustration 25 La formation sur les produits (Saint-Gobain Vitrage)



Bilan et projets d’évolution L’usage de l’outil par les intranautes Le principal avantage de cette formule en ligne accessible via l’intranet, est de permettre à des personnes qui sont dans des pays éloignés et/ou qui n’ont pas de programme de formation sur les produits verriers, de pouvoir se former seuls. Ainsi, les collaborateurs du groupe présents au Japon ont réalisé eux-mêmes l’intégralité de la formation. Mais l’usage le plus évident de l’outil reste encore la formation des nouveaux arrivants qu’ils soient salariés ou stagiaires. Depuis janvier 2008, les directeurs marketing nationaux ont inscrits près de 300 personnes, pour l’essentiel des commerciaux et des chefs de produits. Une partie a déjà suivi l’intégralité du programme, qui représente tout de même près d’une semaine d’équivalent temps plein. Le potentiel est de 1 500 personnes dans le monde, notamment avec l’arrivée de l’Inde et de la Chine, populations qui disposent d’équipes commerciales conséquentes, et l’extension de la diffusion à des populations proches des équipes marketing et commerciales (logistique, qualité, etc.). Le budget dédié au déploiement de la solution e-learning Le budget du projet a été majoritairement alloué à des investissements humains (chefs de projets, ressources d’appoints…). Le programme a coûté environ 100 000 euros (dont 30 000 euros pour la mise en place de l’agent d’accueil virtuel en 3D). Les évolutions à venir Ce programme de formation en ligne est actuellement à destination des employés qui souhaitent se former. Il s’agit d’un système volontariste. Mais à terme, il est prévu de faire basculer ce programme dans le cadre d’un projet plus global d’amélioration de « l’excellence opérationnelle » des équipes marketing et commerciales. Ainsi, la réussite aux modules « Best In Glass » fera partie des formations imposées par Saint-Gobain Glass. Trois principales améliorations sont prévues :

• L’enrichissement de l’offre de formations, avec de nouveaux modules ;

• La traduction des modules dans différentes langues (déjà fait en chinois ; en cours en tchèque et en français ; en projet en croate, en arabe et dans la plupart des grandes langues européennes) ;

• La déclinaison de la formation afin de former cette fois les clients de Saint-Gobain Glass (voire les clients des clients).



Illustration 26 Un programme de formation traduit notamment en chinois (Saint-Gobain Vitrage)


• Proposer des contenus en partant des manques observés dans la formation des collaborateurs. Il s’agit de tenir compte des besoins des collaborateurs et de les mettre en perspective avec l’outil adéquat ;

• Travailler l’aspect pédagogique en faisant un effort de simplification. Dans ce cas, il peut être intéressant de faire appel à un prestataire extérieur pour la mise en forme ;

• Décliner le projet au-delà des collaborateurs de l’entreprise. C’est un excellent moyen « d’amortir » sur une plus large population les investissements consentis pour un tel projet.



Sanofi-aventis


Structure Un intranet corporate, des intranets métiers et des intranets de filiales fédérés par une page d’accueil


Nombre de visites par mois 4,5 millions

Dernière mise à jour Novembre 2006

Solutions retenues - Plateforme applicative Websphere - Back-office développé spécifiquement - Base documentaire Documentum

L’évolution de l’intranet 1996 : Mise en service du premier intranet, dédié essentiellement à la publication des informations financières et des communiqués de presse, présentation statique des différentes directions et métiers. Novembre 2006 : Refonte éditoriale de l’intranet et création d’un réseau de contributeurs (métiers et filiales). 2006-2008 : Depuis novembre 2006, les contenus textes et images se sont enrichis, incluant de plus en plus d’animations Flash. A partir de 2007, la vidéo est devenue un moyen de communication interne à part entière via l’intranet. Le nombre de projets de communication proposant des messages vidéo est en forte augmentation depuis janvier 2008. Projets 2009 :

• Le maintient de l’attractivité de l’intranet et le développement de nouveaux contenus et supports de communication numérique (Flash, vidéo, dossiers) ;

• Des évolutions du système de streaming sont en cours d’étude ;

• Un projet de Web TV dédié pour l’intranet devrait voir le jour.



Illustration 27 La page d’accueil de l’intranet corporate (Sanofi-aventis)

La vidéo sur intranet Les avantages de la vidéo La vidéo permet de délivrer les messages de manière ludique. Les interlocuteurs s’exprimant par le biais de ce média recherchent une proximité auprès des collaborateurs. C’est aussi un moyen de diffuser un message synthétique, de manière rapide. La vidéo est un support de communication mixte qui peut intégrer à la fois un message enregistré, et une animation ou un schéma 3D pédagogique permettant d’accompagner les intranautes. La vidéo est désormais assez bien ancrée dans les usages personnels et professionnels. Les collaborateurs attendent des contenus de plus en plus complexes. L’usage de la vidéo

Tableau 20 Les diverses utilisations de la vidéo sur intranet (Sanofi-aventis)

Les dispositifs vidéo sur intranet

Vidéos corporate

Evénements live (conférence de presse, présentations financières)

Vidéos dédiées à la formation

Présentations de produits

Web TV d’entreprise (prévu)



La Direction Générale a été le premier demandeur en termes d’usage, pour délivrer des messages annuels comme les vœux. Par la suite, elle a systématisé l’usage de la vidéo pour s’exprimer sur les valeurs du groupe, accompagner un lancement d’un produit, etc.

Illustration 28 Message vidéo de la Direction Générale (Sanofi-aventis)

Illustration 29 Message vidéo accompagnant le lancement d’un produit (Sanofi-

aventis)



Les responsables de la communication des grandes directions du groupe ont à leur tour utilisé la vidéo pour présenter des projets majeurs / internationaux. Illustration 30 Exemple d’utilisation de la vidéo pour présenter l’actualité sur un

projet majeur/monde (Sanofi-aventis)



Depuis janvier 2008, l’usage de la vidéo s’est également développé pour communiquer sur les métiers ou les projets métiers (marketing, ventes, RH…).

Illustration 31 Exemple d’actualités « métiers » en vidéo (Sanofi-aventis)



La production et la publication des vidéos La production vidéo est le plus souvent externalisée. Les interlocuteurs internes sont nombreux et les demandes très variables. Cependant, certaines vidéos concernant la Direction Générale ou le Comité de Direction sont produites en interne. En moyenne, 2 à 3 nouvelles vidéos sont publiées par mois sur l’intranet. Mais lors de certains événements, le volume peut augmenter. Par exemple, dans le cadre d’un concours vidéo organisé auprès des filiales, les 15 vidéos sélectionnées ont été diffusées sur l’intranet. Pour chaque vidéo publiée sur l’intranet, Sanofi-aventis enregistre en moyenne 10 000 visualisations (outil statistique : Webtrend). Les étapes de publication d’une vidéo sur l’intranet :

1. La source (DVD ou Windows Media Video) est réceptionnée par le département de la communication pour validation éditoriale ;

2. Elle est ensuite transmise à la DSI pour encodage et transfert sur les serveurs de streaming ;

3. La version encodée est de nouveau validée par le département de la communication, qui ensuite, l’inclut dans l’article ou l’actualité prêt à être diffusé sur l’intranet.

Pour inclure les vidéos à partir de l’outil de gestion de contenu de l’intranet, le contributeur insert dans un espace dédié, le lien vers la vidéo sur les serveurs de streaming. Puis il définit les paramètres d’affichage du lecteur dans la page ou l’article. Les contenus vidéo ne sont pas disponibles sous forme de catalogue. Mais le moteur de recherche permet de trouver les articles contenant une vidéo, en fonction des thèmes et du type de fichier. Les standards de diffusion d’une vidéo sur l’intranet de Sanofi-aventis Les vidéos sont diffusées au format Windows Media1, en mode streaming2. La DSI du groupe a défini des normes pour garantir un niveau de qualité optimal des vidéos :

• Les deux seuls formats acceptés par la DSI du groupe sont DVD ou Windows Media Video (WMV V9 codec) ;

• Les vidéos en VO doivent être sous-titrées ;

• Les sous-titres doivent être inscrits en noir sur un fond coloré, sous la vidéo ;

• La durée d’une vidéo ne doit pas dépasser 5 minutes ;

• Le nombre d’éléments affichés en simultané doit être limité afin d’éviter tout effet de pixellisation.

1 Windows Media permet la diffusion de flux multimédias dans différents formats de fichiers propriétaires comme WMV (Windows Media Video), WMA (Windows Media Audio) et ASF (Advanced Streaming Format). 2 La technique de streaming ne consiste pas à télécharger l’ensemble des données d’un fichier sur le poste client (progressive download), mais à envoyer les données par vagues successives, éliminées ensuite instantanément après diffusion.



Tableau 21 Les normes de compression des vidéos (Sanofi-aventis)

Norme Résolution Bitrate1

Standard 768 x 576 pixels (4/3) > 2 Mb/s

Standard 640 x 480 pixels (4/3) > 2 Mb/s

NTSC 720 x 480 pixels (16/9) > 2 Mb/s

PAL 720 x 576 pixels (16/9) > 2 Mb/s

Windows Media Video

Extrait de l’étude Benchmark Group « Vidéo et rich media sur Internet - Edition 2007 » Le principal codec de compression Windows Media est Windows Media Video 9 (WMV9). Il permet de compresser des fichiers dans une résolution inférieure ou égale à 720*576 pixels, tandis qu’une évolution haute définition a été mise au point par Microsoft : Windows Media Video HD (parallèlement au codec VC-1, standardisé en 2006). Cette dernière version permet d’encoder des vidéos dans de très hautes résolutions, à savoir 1920*1080 pixels. D’autres variantes de codecs Windows Media Video 9 ont également été élaborées, avec parmi elles WMV 9 Advanced Profile ou encore WMV 9 Image, grâce auxquelles il est notamment possible de :

- Graver des films en haute définition sur un seul DVD ; - Gérer plus efficacement les images bitmap et l’animation d’écran ; - Compresser les fichiers à l'aide des modes CBR (Constant Bit Rate) ou VBR (Variable Bit

Rate). En mode VBR, le codec Windows Media Video 9 tend à accroître la qualité des flux vidéo par le biais d’une allocation dynamique de bits. Cette amélioration ne peut toutefois être effective qu’à condition que le lecteur de contenus multimédias la prenne en charge (ce qui est le cas pour Windows Media Player).


• Suivre en amont (au moment de la production de la vidéo), les recommandations techniques et éditoriales ;

• Utiliser la vidéo à bon escient en fonction des sujets, message parlé, clip, animation ;

• Faire appel en amont aux expertises internes (communication et DSI).

1 Nombre maximal d'éléments binaires transmis par seconde sur une voie de transmission. On mesure ce débit binaire en bit par seconde ou en multiple de cette unité, par exemple en mégabit par seconde (Mbit/s).



SFR

Les données de cadrage de MySFR

Structure Un portail corporate fédérant les collaborateurs


Nombre de visites par mois 323 000 (et 630 000 pages vues)

Dernière mise à jour Juillet 2008

Solution retenue

Un développement spécifique : plateforme ActiveNetworker de Jobpartners (pour la rubrique « VOUS »). Un CMS Drupal (solution open source).

Présentation de l’intranet MySFR MySFR est la cinquième version d’intranet de SFR. C’est un intranet innovant et personnalisé. Il constitue le support central de la communication interne de SFR. En février 2008, MySFR devient le portail intranet de SFR. Il est composé de fonctionnalités de type Web 2.0 (blog, réseau social…). Les utilisateurs accèdent aux intranets métiers à partir de ce portail. De nouvelles fonctionnalités (ergonomiques, graphiques…) sont développées de manière régulière. Les dernières en date ont été livrées en juillet 2008.

Illustration 32 La page d’accueil du portail intranet (MySFR)



Le lancement de My SFR Les étapes du lancement de My SFR

• Réunion de lancement de projet / kick off (26/11/2007) réunissant la direction de la communication, la DRH et la DSI ;

• Phase de développement (décembre 2007 à février 2008) ;

• Ouverture aux 6 100 collaborateurs SFR (21/02/2008) ;

• Ouverture aux 4 000 collaborateurs Neuf Cegetel (avril 2008) ;

• My SFR est installé en page d’accueil du navigateur Internet (mai 2008) pour tous les collaborateurs et devient la page qui permet d’accéder aux intranets métiers.

Le budget du nouvel intranet La réalisation de la partie corporate de l’intranet (rubriques « Votre Blog » et « Vos Idées ») a coûté 136 000 euros, à la charge de la direction de la communication. La réalisation de la partie RH de l’intranet (rubrique Vous) a coûté 143 000 euros, à la charge de la direction RH.

L’intégration d’outils Web 2.0 Les trois principales composantes Web 2.0 de l’intranet sont :

• « Votre blog » : un blog centré autour de l’information sur l’actualité de SFR et de son environnement ;

• « Vos idées » : une boite à idées destinée à stimuler l’innovation ;

• « Vous » : un réseau social.

Tableau 22 Les outils et services Web 2.0 accessibles via l’intranet (SFR)

Utilisés Prévus

Blog

Dépôt de commentaires des intranautes

Réseau social

Sondages

Wikis

Widgets

Flux RSS

Forum

Illustration 33 Exemple de commentaires des intranautes (MySFR)



Le blog Les collaborateurs peuvent y commenter l’actualité de SFR, réagir sur des dépêches Reuters mises en ligne. Ils ont également la possibilité de poster des articles avec des photos, des vidéos, des liens sur un thème de leur choix. Le blog concentre toute l'actualité de SFR dans cinq rubriques :

• SFR et son marché (informations institutionnelles) ;

• SFR Responsable (actions de SFR dans le domaine du développement durable…) ;

• Tendances et Innovations (usages et services) ;

• Actu RH ;

• Offres, produits et événements. En moyenne, par mois, 90 articles sont publiés et 140 commentaires déposés.

Illustration 34 Le blog du portail intranet (SFR)

La boîte à idées « Vos Idées » est un espace créatif et d’implication. Ses objectifs sont :

• L’innovation : une rubrique pour faire émerger les idées des collaborateurs ;

• L’implication : les collaborateurs peuvent voter pour une idée ;

• La participation : les collaborateurs peuvent laisser des commentaires sur les idées ;

• La transversalité : toutes les directions peuvent proposer des thématiques dans la boîte à idées.



La boîte à idées proposée sur le site MySFR est un espace de créativité qui permet aux collaborateurs de déposer des idées sur des thèmes définis pour faire avancer l'entreprise. Tous les collaborateurs peuvent donner leur avis et apporter leur vision sur les sujets lancés ou même initier de nouveaux appels à idées. Ils peuvent aussi voter pour elles. Celles qui cumulent le plus de votes font l'objet d'une étude d'opportunité par les directions compétentes et d'un retour vers les salariés sur les conclusions de l'étude et l'éventuelle mise en place. Actuellement dans « Vos Idées », deux thèmes sont proposés : « Comment améliorer MySFR » et « Comment améliorer la Testing Room ». Auparavant, il y a eu « Comment faire de SFR une entreprise plus responsable ». Grâce à ces trois thèmes, une soixantaine d’idées ont été déposées. Certaines d’entres elles ont abouti.

Illustration 35 La boîte à idées du portail intranet (SFR)

Le réseau social interne SFR a créé son propre réseau social. Ce nouvel outil de communication contribue à l’échange de connaissances, l’identification des compétences dans l’entreprise, et à une meilleure prise en compte des aspirations professionnelles de chacun des collaborateurs. « Vous » est un réseau social en deux volets :

• Le premier volet est un espace public qui consiste à remplir son profil (expérience professionnelle, formation, centres d’intérêt...) de façon libre. Il doit permettre aux salariés de se retrouver autour d’un intérêt commun en termes de travaux transversaux ;

• Le second volet est un espace privé uniquement visible pour les RH. Le salarié y précise ses souhaits de mobilité, d’évolution professionnelle, de façon moins protocolaire qu’en entretien annuel.

Plus de 850 fiches VOUS ont été créées (juin 2008) et environ 800 personnes visitent ces fiches chaque semaine.



Illustration 36 L’espace personnel « public » du réseau social interne (SFR)

Illustration 37 L’espace personnel « privé » du réseau social interne (SFR)



Les avantages d’un réseau social interne1

• Pour le collaborateur, l’avantage d’un tel outil réside dans la possibilité nouvelle de mettre en avant son savoir faire et ses centres d’intérêts par la création d’un profil et l’adhésion à des groupes d’intérêts communs aux différents collaborateurs de l’entreprise. Ceci permet aux collaborateurs de se faire connaître et de construire leur propre réseau au sein de l’entreprise, toutes entités et régions confondues ;

• Le manager peut ainsi mieux connaître le profil des membres de ses équipes. Il peut également identifier des compétences présentes dans l’entreprise en dehors des circuits et processus standards (bourse à l’emploi, comité de carrières…) ;

• Pour les ressources humaines, la mise en place d’un tel outil au sein de l’entreprise permet de manière générale d’avoir une vision plus complète des collaborateurs, notamment en préparation des comités carrière, et peut être un facilitateur du processus de mobilité ;

• L’entreprise change son image de marque en interne, en se donnant définitivement l’image d’une entreprise communicante et innovante, ou du moins qui libère les échanges des schémas traditionnels. Ainsi, l’entreprise montre un signe fort d’adaptation aux changements culturels des collaborateurs. Enfin, elle créée de meilleures conditions pour la rétention des talents.

La modération des contributions Il existe deux modes de modération sur MySFR :

• Une modération a priori pour les articles : ceux-ci sont relus, corrigés et planifiés pour la publication ;

• Une modération a posteriori pour les commentaires et les idées : la rédaction peut supprimer ou modifier une contribution si celle-ci est dénigrante ou injurieuse. Le collaborateur en est prévenu.

Cependant, une autorégulation a lieu, toutes les contributions étant nominatives. En cas d’abus d’un collaborateur dans les commentaires, un plan d’action par palier peut être mis en place :

1. Prise de contact, information/avertissement ;

2. Modification/suppression du commentaire ;

3. Modification du profil de l’utilisateur en lecture seule.

SFR n’a jusqu’alors pas eu besoin de modérer de commentaire, et ce malgré un contexte social exceptionnel (rapprochement avec Neuf Cegetel) : la responsabilisation des collaborateurs fonctionne.

1 Source : Jobpartners



Les moyens utilisés pour inciter les collaborateurs à utiliser l’intranet Différents outils sont mis en place pour inciter les collaborateurs à utiliser MySFR :

• La connexion automatique à MySFR dès l’ouverture d’Internet Explorer, sans besoin de s’identifier pour la consultation et la contribution ;

• Des discussions et des rapports privilégiés avec les contributeurs afin qu’ils reviennent. Chaque idée, chaque problème est traité au cas par cas ;

• La mise en place prochaine d’un réseau de « power users » (ambassadeurs internes et collaborateurs actifs) ;

• La publication d’articles autour de MySFR (aide, évolutions…) ;

• La mise en ligne sur MySFR de contenus interactifs exclusifs à forte valeur d’usage, qui génèrent du trafic et de la notoriété, comme par exemple :

o Des contributions du directeur général de l’entreprise, avec la possibilité pour les salariés de poser directement et publiquement leurs questions aux membres du Comité Exécutif (exemple : à l’occasion du rapprochement avec Neuf Cegetel, 23 questions ont été posées par des intranautes) ;

o Un outil de calcul/simulation pour l’épargne salariale.

Les recommandations du responsable intranet La mise en place d’outils participatifs requiert :

• Un plan de communication vers l’ensemble des collaborateurs ;

• Un accompagnement, dans la mesure du possible, personnalisé des collaborateurs ;

• La mise en place d’informations et d’outils incontournables sur la plateforme.



Société Générale


Structure Un portail corporate fédérant des intranets métiers et des intranets de filiales

Nombre d’utilisateurs 80 000 (sur 151 000 personnes)



Solution collaborative retenue

eRoom d’EMC-Documentum v7

Critères de choix

• Facilité d’implémentation ; • Retour sur investissement rapide ; • Fonctionnalités en adéquation avec les besoins

du groupe.

Présentation de l’intranet L’intranet corporate permet aux collaborateurs de naviguer facilement dans la galaxie des sites intranet du groupe et d’accéder aux portails « métier », applications « métier » et bases documentaires.

La page d’accueil de ce portail dispose en outre d’une zone actualités, d’un moteur de recherche et de liens vers :

• l’annuaire ;

• le dictionnaire bancaire ;

• les outils d’aide à la traduction ;

• les principaux sites transversaux (innovation, développement durable, RH…).

Illustration 38 La page d’accueil de l’intranet (Société Générale)



Le travail collaboratif Le contexte, les objectifs Les besoins exprimés au départ portaient sur des outils de gestion de projet, des outils permettant de mettre en place et d’animer des communautés, de référencer des bonnes pratiques et de capitaliser les retours d’expérience. Les enjeux du travail collaboratif dans le groupe étaient les suivants : Au niveau des lignes métiers :

• Optimiser la réactivité et le « time-to-market » ;

• Développer les ventes croisées (« cross-selling ») ;

• Disposer d’espaces d’échanges souples et/ou structurés pour les projets et communautés ;

• Diminuer les échanges d’e-mails ;

• Faciliter le travail entre les implantations à travers le monde (mode synchrone et asynchrone).

Au niveau du groupe :

• Favoriser les synergies entre les métiers et le développement des communautés de pratiques ;

• Doter les projets transversaux d’outils simples et performants ;

• Amplifier la traçabilité de l’ensemble des processus métiers ;

• Garantir un niveau de sécurité optimal et fort. La mise en place des outils collaboratifs La direction de la communication est à l’origine de la plupart des projets, avec le soutien de la Direction Générale. Celle-ci a diffusé des messages forts, par le biais de campagnes de communication internes, pour inciter les collaborateurs du groupe à participer et mutualiser leurs ressources (l’esprit d’équipe étant l’une des valeurs du groupe). La mise en place de ces outils a été le plus souvent rapide (entre 8 et 12 mois). Le projet phare a été le déploiement d’eRoom en 2005. Les étapes de mise en place :

1. Une enquête interne permettant de valider les idées initiales en termes d’évolutions fonctionnelles ;

2. Un site pilote – une direction/entité/filiale sponsor ;

3. Une forte implication au niveau de la maîtrise d’ouvrage stratégique et de la direction des ressources (achats, infrastructures…) ;

4. Des campagnes de communication ;

5. Des sessions d’accompagnement et de formation pour s’adapter aux nouveaux outils.



L’usage des outils collaboratifs

Tableau 23 Le choix des solutions techniques de travail collaboratif (Société Générale)

Solution technique

Outils collaboratifs / Communautés

eRoom (et QuickPlace dans une moindre mesure)

Wikis Confluence

Messagerie instantanée Solution interne

Visio-conférence Polycom

De manière générale, les principaux usages des outils collaboratifs sont en priorité :

• La gestion de projet ;

• Les communautés de métier ;

• Les référentiels métiers et bonnes pratiques ;

• La capitalisation des retours d'expériences. Les informaticiens et les chefs de projet ont été les premiers utilisateurs et prescripteurs de ces différents outils qui se sont aujourd’hui largement diffusés dans le groupe. L’agenda et le partage de documents sont les fonctions les plus usitées. Les wikis se diffusent rapidement dans le groupe. Il est possible d’utiliser les outils collaboratifs en dehors de l’entreprise. La population la plus concernée par ce mode d’utilisation est celle des managers et des chefs de projet. Les connections sont réalisées de plusieurs façons : PC portable, accès sécurisé à distance...

L’utilisation des eRooms Les dispositifs eRoom sont des services payants et nécessitent un accompagnement important. Les trois principaux types d’usages sont :

• Le mode projet (de toute taille) ;

• L’usage quotidien au sein d’un département ;

• Les communautés de pratique. Les eRooms sont utilisés par tout type de collaborateurs (y compris le Comité Exécutif et le Comité de Direction du groupe) dans toutes les lignes métiers, mais toujours avec une problématique transversale. Les principales fonctionnalités utilisées sont respectivement :

• Le versionning des documents et la gestion des droits ;

• Les bases de données ;

• Le work-flow ;

• Les calendriers ;

• Les forums.



Illustration 39 Exemple de présentation de projet sous « eRoom » (Société Générale)

L’utilisation des wikis Le besoin de wiki est né dans la banque d’investissements et plus particulièrement dans la population des développeurs. Le succès a été immédiat et l’usage des wikis s’est rapidement étendu à d’autres populations. Après une étude de marché et plusieurs phases de tests, c’est la solution Confluence de la société Atlassian qui a été retenue. Aujourd’hui la Société Générale compte plus de 300 espaces ouverts avec près de 2 000 utilisateurs. La fin de l’année 2008 verra la mise en place de cette solution au niveau groupe afin de satisfaire les demandes des lignes métiers et des directions fonctionnelles.

Illustration 40 Exemple d’utilisation de wiki (Société Générale)



Bilan et projets De manière générale, la mise en place de solutions collaboratives a permis de restreindre le nombre d’outils et de progiciels utilisés. Citons par exemple l’offre interne de création de sites intranet « clef en mains » qui a permis de réduire les coûts de création de sites intranet, d’harmoniser et d’améliorer la qualité du parc intranet existant (respect de la charte graphique intranet, respect des normes et standards du groupe en termes de sécurité…). Elle a aussi permis la réalisation d’économies d’échelle au niveau des infrastructures (coûts d’exploitation, de développement et de maintenance). La progression constante et rapide de l’adoption des outils collaboratifs montre la forte attente des collaborateurs. Des indicateurs mesurent la qualité et l’adéquation de ces outils aux besoins des utilisateurs (cartographie des sites intranet, audit éditorial et fonctionnel, enquête de satisfaction, sondages internes…). La Société Générale prévoit d’implémenter une plateforme wiki groupe basée sur l’offre Confluence avant la fin de l’année 2008. La Société Générale compte également personnaliser ses outils collaboratifs en fonction des populations cibles, notamment la page d’accueil de son intranet corporate.


• Bien choisir les prescripteurs qui vont promouvoir l’usage de ces nouveaux outils, ainsi que les fonctions mises en avant lors de la première version, et les actions de communication ;

• Ne pas multiplier à l’infini les outils au risque de noyer les utilisateurs ;

• Accompagner les usages et la maîtrise de ces outils par des actions de formation organisées ;

• Faire preuve de pragmatisme entre les besoins et les évolutions technologiques :

o Le déploiement d’une solution à l’échelle d’un groupe comme la Société Générale est forcément plus contraignant que dans une start-up ;

o Proposer des innovations rapides, surtout pour répondre aux besoins « terrains ».

• Développer l’usage du travail collaboratif via les communautés de pratique.



Thales


Structure Un portail « Employés » fédérant des intranets corporate, métiers, des intranets de filiales et des intranets géographiques

Nombre d’utilisateurs 68 000 utilisateurs potentiels



Solutions retenues

• Solution intranet développée en interne ; • CMS : publication CMSLite (developpement

maison) & Adobe Contribute ; • D’autres pistes technologiques en cours de

sélection.

Critères de choix

La solution intranet actuelle a été développée en interne afin de garder une expertise métier forte et d’assurer une réactivité permanente permettant de s’adapter à toutes urgences de communication

Les étapes clés de l’intranet 1998 : Mise en service du premier intranet de Thales : Thomweb. Cette première version statique reliait les différents intranets des divisions et pays. 2001 : Thales uniformise le graphisme de ses intranets, et les dynamise en adoptant un modèle unique de template (amélioration du template Thomweb, sans pour autant faire de rupture forte). Par ailleurs, les équipes en charge des divers intranets du groupe ont harmonisé leurs outils et méthodes de publication autour d’une solution centralisée (CMSLite & Contribute). 2006 : Thales procède au déploiement de « People OnLine », le portail « Employé » du groupe, qui propose des news et des outils selon le profil des intranautes. L’intranet constitue le média privilégié du groupe qui y présente en continu son actualité, son organisation et ses applications. En tant que vecteur de diffusion de la culture du groupe, l’intranet représente un enjeu primordial dans un contexte de fusions acquisitions. L'intranet Thales est accessible partout, pour tous, et surtout, il répond aux besoins individuels de tous les collaborateurs Thales dans le monde, en garantissant un sentiment d'appartenance à un groupe, à son site et à sa division.



Illustration 41 La page d’accueil du portail Employé « People OnLine » (Thales)

L’organisation et la promotion de l'intranet L’organisation de l’intranet Le directeur des ressources humaines est sponsor du portail « Employé ». Il informe régulièrement le Comité Exécutif du groupe des avancées du projet. L’intranet de Thales est animé par un réseau d’une dizaine de responsables multimédias de différentes divisions et divers pays. Eux-mêmes animent leur propre réseau de contributeurs. Au total, on dénombre plus de 500 contributeurs sur l’intranet (périmètre groupe, divisions et pays). La mise en ligne des contenus :

• Dans chaque service un responsable identifié assure la production des contenus de ce service ou délègue cette tache à son assistant(e) ;

• La direction de la communication assure les publications transverses du groupe et le suivi de son actualité.

Thales a fait réaliser un package intranet « léger » facilement transportable, qui puisse être installé et configuré sur un serveur intranet non centralisé. Ce package est principalement dédié aux sites distants. La réalisation de cette solution a été confiée à un prestataire.



Illustration 42 La galaxie intranet du groupe (Thales)



L’identification des besoins utilisateurs Pour connaître les besoins des utilisateurs, des enquêtes d’opinion ont été réalisées auprès de panels dans les divisions et les pays. Les propositions d’améliorations exprimées en amont ont été présentées aux différents panels, en recueillant leurs commentaires et en alimentant la discussion. Une enquête annuelle de satisfaction est menée par la DSI. Les remarques des utilisateurs l’ont notamment incité à optimiser l’ergonomie de l’intranet mettant en place des fonctionnalités de personnalisation du portail : l’utilisateur choisit lui-même les flux d’information qu’il souhaite mettre en avant. En revanche, les demandes concernant la mise en place d’un système d’autologin (enregistrement automatique de l’identifiant/login) visant à réduire le nombre de saisies de login/password, n’ont pas été retenues pour des raisons de sécurité. De même, les demandes d’utilisateurs visant à améliorer le back-office n’ont pas été retenues. La promotion de l’intranet Pour promouvoir l’intranet, Thales s’est appuyé sur des bannières événementielles, des push mails et des relais dans les journaux papier du groupe. Par exemple, la mise en avant du dernier salon Eurosatory 2008, via une bannière événementielle, a permis au site dédié d’accéder à la deuxième place du classement d’audience de l’ensemble des sites intranet du groupe sur la période concernée.

Illustration 43 Exemple de bannière événementielle (Thales)

Pour promouvoir l’intranet, Thales s’appuie également sur :

• Des plaquettes papier ;

• Les clubs des responsables multimédias ;

• Le réseau des contributeurs. Les collaborateurs sont informés de la mise en ligne de nouveaux contenus via des fils RSS, et dans une moindre mesure, via des push mails sur certaines typologies d’informations. L’intranet du groupe est présenté aux nouveaux collaborateurs dans le cadre de leurs séminaires d’accueil. Thales prévoit également de compléter cette présentation en diffusant un clip vidéo didactique informant des grands principes de l’intranet.



Illustration 44 Une présentation vidéo de l’intranet (Thales)

L'ergonomie et les interfaces riches Les enjeux ergonomiques L’ergonomie est une préoccupation importante de Thales dans la conception de ses intranets. Le portail intranet est assimilé à une chaîne de télévision, son contenu doit être attrayant, bien écrit et actualisé régulièrement. Il doit être au niveau des interfaces rencontrées sur Internet par les utilisateurs. Une bonne ergonomie aide l’intranaute à trouver rapidement ce qu’il cherche sans forcément recourir à un moteur de recherche. Elle l’aide à prendre connaissance plus facilement de l’organisation de la société, et favorise le sentiment d’appartenance au groupe, à condition que les principes de navigation, d’ergonomie et de charte graphique soient communs à tous les sites. Une ergonomie optimale doit tenir compte des différentes cultures web de l’entreprise. Tout le monde n’étant pas prêt à utiliser des interfaces riches, il faut donc prévoir plusieurs pistes de navigation, d’ergonomie. Conscient que cet effort influe fortement sur les taux de fréquentation de l’intranet, Thales peaufine ses interfaces afin de rendre plus riche la navigation des utilisateurs. Un intranaute qui trouve ce qu’il cherche est un utilisateur qui se reconnectera souvent, d’autant plus si on capte son intérêt personnel en lui proposant des services connexes qui évitent la fuite vers Internet. Le développement des interfaces riches est principalement soutenu par la direction de la communication du groupe.



Interface web riche / Rich Internet Application (RIA)

Extrait de l’Etude Benchmark Group « Déployer des services Web 2.0 - Edition 2007 »

Une interface web riche est une interface d'application déployée sur Internet qui propose une expérience d'une richesse équivalente aux applications bureautiques ou client/serveur :

- Elle évite le rafraîchissement complet des pages ; - Elle propose des mécanismes avancés d'onglets, de menus déroulants, de boutons et

formulaires ; - Elle permet une visualisation graphique des données ; - Elle offre la possibilité d'intégrer le chat, la vidéo et tout type d'élément multimédia à

l'application.

L'interface web riche permet en conséquence à l'utilisateur de s'approprier plus simplement l'application, fournit une expérience plus engageante, sécurisée et intuitive.

Interaction immédiate, rapidité d’exécution, simplicité, efficacité… tels sont les avantages majeurs qui résultent d’une utilisation pertinente des « interfaces riches ». Pour renforcer l’interactivité et l’ergonomie des services Internet, les concepteurs s’appuient principalement sur la technologie Ajax, mais aussi sur d’autres technologies et langages tels que Xul, XAML ou Flex.

Le champ d’application des interfaces riches est large. Elles permettent de faciliter la saisie d’informations en ligne, d’améliorer la visibilité, l’accès, la personnalisation des informations, et enfin, de simplifier la recherche, la sélection ou la configuration d’un produit.

Les évolutions ergonomiques des intranets Les pré-requis :

• Une homogénéité graphique des portails et de leur logique de navigation ;

• Un fil d’Ariane1 systématique pour que l’utilisateur repère facilement son parcours sur le site intranet ;

• La qualité des visuels, leur créativité, et leur mise à jour régulière. Les principales évolutions :

• La simplification des arborescences, sur deux niveaux et structurées de manière à faciliter la navigation des intranautes ;

• La refonte du graphisme et une meilleure clarté des informations ;

• L’ajout d’outils pour faciliter la lecture :

o La possibilité pour les utilisateurs de redimensionner les polices de caractère ;

o Des options d’impression des articles dépouillés de leur charte intranet ;

o Une meilleure visibilité des images avec plusieurs tailles et un affichage dans une lightbox (affichage javascript) ;

• La simplification des outils de back-office pour améliorer l’expérience utilisateur des contributeurs et le taux de remplissage des intranets ;

• La possibilité pour les utilisateurs d’identifier et de contacter les contributeurs via leur e-mail ;

• L’intégration d’outils javascript pour augmenter l’expérience utilisateur (bulles d’aide, galerie de photos, vidéos).

1 Fil d’Ariane ou « barre de navigation » : arborescence des rubriques que l'on a traversées depuis la page d'accueil.



Les services bâtis avec des interfaces riches :

• Le catalogue produit d’une division ;

• Les diaporamas événementiels ;

• Le Who’s who d’une famille professionnelle ;

• Les modules d’e-learning. Les fonctionnalités déployées :

• Le glisser/déposer ;1

• L’auto-complétion ;2

• La validation à la volée ;3

• Les formulaires extensibles ;4

• La navigation arborescente ;

• Les moteurs de filtres.5 Les technologies utilisées Ajax est la technologie RIA la plus utilisée dans les intranets de Thales. L’intégration de Flex et d’Air (Adobe) est à l’étude.

1 Le glisser-déposer consiste à déplacer des blocs d’informations sélectionnés avec le pointeur de la souris. L’internaute les fait glisser jusqu’à une autre position en maintenant le bouton de la souris appuyé, puis en le lâchant. 2 La technique d’auto-complétion consiste à proposer des suggestions en temps réel dès la saisie des premiers caractères d’un mot dans le champs d’un formulaire (moteur de recherche…). 3 La validation à la volée : Habituellement, l’utilisateur doit remplir son formulaire, valider en bas de page, puis corriger les éventuelles erreurs une fois la page rechargée. Le principe de validation à la volée informe l’utilisateur pendant la saisie du formulaire si un champ est invalide, sans attendre le rafraîchissement de la page. 4 Les formulaires extensibles permettent de n’afficher dans un premier temps que la partie nécessaire d’un formulaire. Ensuite, conditionnés par certaines actions de l’utilisateur, des champs supplémentaires viennent s’adjoindre aux premiers, sans que la page soit rafraîchie. C’est un procédé pratique pour économiser de l’espace et pour éviter d’afficher la totalité du formulaire, notamment les questions inutiles. L’internaute ne voit que les champs qui le concernent. 5 Les modules de recherche par filtres permettent d’accéder rapidement à un élément précis. Il s’agit d’une combinaison de filtres qui permet de n’afficher qu’un nombre restreint de résultats, selon ses préférences.



Illustration 45 Exemple de catalogue produits conçu avec des interfaces riches (Thales)

Illustration 46 Exemple de back-office conçu avec des interfaces riches (Thales)



L’organisation des chantiers ergonomiques Le recueil des besoins utilisateurs : Pour optimiser les sites intranet, leurs outils et leurs contenus, des rencontres régulières ont lieu avec les contributeurs. Des forums ont également été mis en place pour faire remonter les besoins, les remarques et commentaires de l’ensemble des utilisateurs. Ces besoins sont ensuite pris en compte lors de clubs multimédias réunissant les responsables multimédias des différents pays et divisions du groupe.

Illustration 47 Exemple de forum dédié aux suggestions des intranautes (Thales)

Les développements web : Tous les aspects du projet intranet ont été uniquement réalisés en interne : ergonomie, interface homme-machine, charte graphique. Les projets Thales souhaite lancer une refonte de ses intranets et du portail « Employé ». Cette refonte se base sur les dernières évolutions Ajax en proposant :

• Une personnalisation du portail ;

• Une sélection du contenu et des applications ;

• Des bulles d’aide présentes en plus grand nombre ;

• Des modes glisser-déposer pour réorganiser les contenus ;

• De l’auto-complétion dans les formulaires ;

• Des actualités participatives. Un autre projet vise à apporter l’intranet directement sur le bureau des utilisateurs en utilisant les avancées des technologies Adobe Air.



Les recommandations du responsable intranet Un intranet, aussi riche soit-il, ne peut fonctionner sans l’implication forte d’une équipe éditoriale dédiée pour renouveler les contenus très régulièrement. C’est l’une des clés de la fidélisation. Pour la promotion et l’organisation :

• Optimiser la qualité des contenus, le choix des visuels ;

• Mettre en place une structure multimédia transverse composée de responsables multimédias dans les divisions et pays en charge de relayer les messages du groupe et de diffuser les méthodes de travail ;

• Garantir la qualité du réseau télécom. Aussi performant et intéressant soit le portail, si son accès est trop long (sites distants à l’étranger), il ne sera pas consulté ;

• Homogénéiser le parc de navigateurs intranet et de ses plugins, afin de ne pas mettre en place de modules dynamiques Flash qui ne pourraient pas être consultés par les utilisateurs. Ces mises à niveau font l’objet de déploiements informatiques lourds, les utilisateurs n’étant souvent pas autorisés à mettre à jour eux-mêmes leurs configurations ;

• Innover, pour déclencher les buzzs internes ;

• Etre à l’écoute des utilisateurs, leur permettre de s’exprimer au travers de forums, livres d’or ou blogs dédiés.

Pour l’intégration d’interfaces riches :

• Etre simple et efficace. Ne pas surcharger les interfaces. Limiter les gadgets et les effets de style ;

• Penser aux utilisateurs qui n’ont pas l’habitude des nouvelles interfaces homme-machine, et doivent continuer à trouver leurs repères sans forcer l’utilisation de ces nouvelles interfaces ;

• Assurer une homogénéité d’ensemble au fil des univers numériques. Respecter les mêmes principes de navigation, de saisis de formulaires…



Vallourec

Les données de cadrage sur la plateforme de knowledge management Vallourec ne dispose pas de portail intranet, ni d’intranet groupe, mais propose à ses collaborateurs des intranets pays (Brésil et Allemagne) et des plateformes mondiales de knowledge management et d’e-learning. Ce focus porte sur la plateforme de knowledge management « ShareMind ».

Nombre d’utilisateurs 1 600 abonnés



Solution retenue Un développement spécifique Open-Source (Java, Lucune, Hibemate, Tomcat, Apache) par CYO Engeeniring

Critères de choix La possibilité de créer rapidement une communauté de pratiques (en ½ journée)

Les évolutions de la plateforme de knowledge management 2001 : création d’une base d’utilisateurs dédiée au knowledge management sur Lotus Notes. Fin 2006 – début 2007 : migration sur la nouvelle plateforme de knowledge management : ShareMind. Certaines communautés de pratiques étaient déjà présentes sur cette plateforme, mais c’est à cette période que les communautés de pratiques constituées sur « Lotus Notes » ont migré sur ShareMind. Janvier 2008 : refonte de l’outil, avec des améliorations régulières, selon les besoins.

Le contexte, les besoins Lotus Notes servait d’outil de knowledge management jusqu’à ce qu’il ait atteint ses limites. Le manque de convivialité et l’accès restreint avec les autres pays ont empêché les communautés de pratiques de continuer à se développer sur cet outil. Dans ce cadre, le directeur du knowledge management a lancé une demande de changement d’outil lors d’un comité de pilotage. Des enquêtes ont été directement menées auprès des utilisateurs membres de la communauté knowledge management sur Lotus Notes afin de mesurer les besoins. Le choix s’est porté sur la plateforme ShareMind. Une fois l’outil mis en place, les communautés de pratiques ont migré de Lotus Notes vers ShareMind. Une opération de communication a permis de faire connaître cette nouvelle plateforme.



Les principaux objectifs de cette migration vers ShareMind étaient de :

• Connecter tous les pays ensemble ;

• Rendre la plateforme plus conviviale ;

• Disposer d’un outil de première utilisation simple. Le budget dédié à ce projet était de 270 000 euros :

• 202 500 euros pour l’achat du matériel et des logiciels externes ;

• 67 500 euros de dépense internes.

Le fonctionnement de la plateforme de knowledge management La plateforme de knowledge management dispose d’un portail de communication avec un annuaire, une bibliothèque, un moteur de recherche, des forums…

Illustration 48 La structure de la plateforme de knowledge management ShareMind (Vallourec)

L’outil a été développé en 5 langues (français, anglais, allemand, espagnol et portugais) et dispose de 37 communautés de pratiques, structurées notamment autour des catégories suivantes : « process R&D », « produit R&D », « projet », « fonction ». Les départements qui utilisent le plus fréquemment cette plateforme sont les services R&D, achats et qualité.



Parmi les principaux avantages observés par Vallourec suite à la mise en place de ces outils collaboratifs, ceux-ci ont favorisé :

• La créativité et l’innovation ;

• Des gains de temps, en réduisant de façon sensible le nombre d’e-mails envoyés et reçus ;

• L’échange d’informations entre collègues travaillant à distance. Chaque collaborateur appartenant à une communauté de pratiques peut se connecter sur cette plateforme et accéder aux documents réservés à sa/ses communauté(s) après s’être identifié.

Illustration 49 La page d’accueil d’un collaborateur connecté sur une communauté de pratiques (Vallourec)

Chaque communauté dispose d’une base documentaire, d’un annuaire, d’un forum sous forme de questions/réponses et d’un moteur de recherche. Un système d’alertes e-mails a également été mis en place afin d’avertir tous les collaborateurs de l’intégration d’un nouveau document ou d’une mise à jour.



Illustration 50 Un forum communautaire sous forme de questions/réponses (Vallourec)

Les nouvelles fonctionnalités mises en place en 2007-2008 La plateforme ShareMind évolue régulièrement en fonction des besoins identifiés par les collaborateurs. Voici quelques exemples de fonctionnalités intégrées à l’outil en 2007 et 2008 :

• La création de filtres qui permettent de croiser les entrées afin de faciliter la recherche d’un document ;

• Pour faciliter la « communication » entre communautés, lorsqu’un sujet ou un document est ajouté, l’administrateur peut sélectionner les communautés pour lesquelles ce document sera visible. Ainsi, ce dernier apparaîtra dans toutes les communautés concernées et chaque modification du document original entraînera une mise à jour automatique ;

• L’intégration du mode « previous » pour charger en un clic les cinq premières pages d’un document. Cette fonctionnalité pratique permet de vérifier s’il s’agit du fichier souhaité.



Illustration 51 La recherche d’un document dans la bibliothèque (Vallourec)

Illustration 52 La publication d’un document dans la bibliothèque (Vallourec)



Par ailleurs, au cours de l’année 2008, trois nouvelles communautés ont été ouvertes sur la plateforme ShareMind :

• Une communauté « information, procédures internes », déjà accessible et annoncée par la direction de la communication ;

• Une communauté « voyages d’affaires », disponible depuis avril-mai 2008, promue par une communication officielle en septembre 2008 ;

• Une communauté « communication interne » (charte, logo) qui sera ouverte au cours du deuxième semestre 2008.

Les projets Les principaux objectifs du deuxième semestre 2008 sont de :

• Pouvoir relier tous les employés et centraliser les informations sur un même « outil » ;

• Fédérer les employés dans les communautés existantes ;

• Apporter des améliorations au moteur de recherche. Concernant le moteur de recherche, il s’agit de pouvoir affiner la recherche et de mieux classer les documents (tri). Actuellement l’utilisateur peut chercher des informations uniquement dans les communautés dont il est membre. L’objectif est de lui donner accès à l’ensemble de la liste des résultats, sur toutes les communautés, quitte à ne pas pouvoir y accéder. Ainsi, il connaîtra l’existence du document et pourra s’adresser à la communauté en question pour demander une autorisation de consultation du document.

Illustration 53 Le module de recherche avancée (Vallourec)

A plus long terme, Vallourec souhaite mettre en place un réseau social et donner la possibilité d’accéder à « ShareMind » en mode déconnecté.




• Constituer une équipe projet composée de quatre profils de collaborateurs :

o Des opérationnels, qui ont une bonne connaissance du terrain ;

o Des collaborateurs du « Top Management », pour encourager et accompagner les utilisateurs ;

o Des collaborateurs du service « communication », afin d’informer sur le stade d’avancement du projet ;

o Des collaborateurs disposant d’une expertise technologique (informaticiens du groupe et fournisseurs).

• Bien communiquer à chaque étape du projet de manière transparente : sur l’avancement du projet, ses améliorations, les difficultés rencontrées... ;

• Bien appréhender la conduite du changement en fonction des divers publics ciblés : prendre en compte le degré d’intérêt et de motivation des équipes pour ces outils innovants ; adapter son discours et ses méthodes ;

• Prendre le temps nécessaire pour former les utilisateurs : sur le besoin de communiquer et de partager, et sur l’utilisation de l’outil. Exemple : une formation de 3 heures au sein d’une communauté de métier, ou sur un site géographique, par groupes de cinq à dix, ou en web conférence ;

• Une hotline est aussi très utile pour aider et renseigner les utilisateurs.

Documents

96002799 Strategie Intranet Des Grandes Entreprises Edition 2008 Copie