Universitatea Titu Maiorescu

Facultatea de Psihologie

Master Psihologia Resurselor Umane

LUCRARE DE

DIZERTA IE

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N

MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL

SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L

Coordonator tiin ific,

Lect. univ. dr. Petru Craiovan

Masterand,

Mazilu Cristina Gabriela

Bucure ti, 2012

1

CUPRINS

CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE

N MOTIVAREA ANGAJAILOR....................................................61.1. Introducere n universul comunic rii .............................................................6

1.2. Comunicarea managerial............................................................................8

1.3 Managerul....................................................................................................10

Managerii secolului XXI.........................................................121.4. Rolul comunic rii manageriale in motivarea angaja ilor ..............................14

1.4.2. Comunicarea cu angajaii.............................................................................16

1.4.3 Strategii de motivare a angajailor...............................................................17

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A

SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L........................212.1. Scurt istoric i obiectiv de activitate............................................................21

2.2. Oferta de produse.......................................................................................21

Produse....................................................................................222.3. Evolu ie economic .....................................................................................23

2.4 Structura organizatoric..............................................................................25

- structura organizatoric corespunde necesit ilor actuale privind conducerea i controlul activit ilor de servicii comerciale i economice. .................................25

2.5. Activitatea managerial a societ ii NEGRO 2000 S.R.L ...............................26

Analiznd organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii organizatorice i a rela iilor func ionale se pot concluziona urm toarele: - structura organizatoric corespunde necesit ilor actuale privind conducerea i controlul activit ilor de servicii comerciale i economice. .................................27

Date demografice..............................................................................................30

Figura nr. 1 - Vrsta angaja ilor ..........................................................................30

PRELUCRAREA INFORMAIILOR.................................................................32

CAPITOLUL IV - PERFECIONAREA PROCESULUI DE

COMUNICARE MANAGERIAL N MOTIVAREA

ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII NEGRO 2000..........44

2

CONCLUZII...........................................................................53

BIBLIOGRAFIE.....................................................................55

3

INTRODUCERE

Caracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o

colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora asigurnd funcionare normal

a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa.

A comunica nu nseamn doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn n acelai timp, a

gndi i a cunoate,( Dragan I.,2007,p.15).

n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer comportamente

specifice i modele de comunicare adecvate.

Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat cultur a comunicrii : cum s vorbeasc,

unde, cnd, n ce situaie.

Comunicarea este motorul organizaiei. De calitatea i funcionalitatea ei depinde

modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura

indivizilor dintr-o colectivitate.

Comunicarea organizaional este un schimb de mesaje ntre persoanele din cadrul

organizaiei, cu scopul realizrii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective, dar mai

ales a obiectivelor organizaiei.

Obiectivul general al lucrrii este acela de a identifica rolul comunicrii managerial in

relaia cu angajaii. Studiul de caz pe care l-am realizat a fost fcut la societatea comercial

Negro 2000 S.R.L.

Pentru elaborarea lucrrii am recurs la cercetarea unor surse bibliografice din domenii

precum: comunicare, comunicare managerial, relaii publice, cursuri de management i de

marketing. De asemenea am folosit dicionare pentru clasificarea unor termeni precum i

dicionare de specialitate pentru explicarea unor noiuni, termeni i concepte.

Studiul l-am realizat n bibliotec, sursa fiind att crile ct i internetul, pentru partea

teoretica. Pentru partea practic a studiului de caz am realizat un chestionar aplicat pe un

eantion de 30 de angajai din diferite compartimente ale societii comerciale Negro 2000.

Lucrarea este format din patru capitole. In cadrul acestui studiu am ncercat s

evideniez necesitatea comunicrii in cadrul organizaiilor, precum i importana acesteia pentru

motivarea angajailor.

In cadrul primului capitolul Rolul comunicrii managerilor in motivarea

angajailor abordri teoretice am ncercat s definesc termenii pe care ii dezvolt pe parcursul

lucrrii. Deci, am definit comunicarea, comunicarea managerial, managerii, motivarea, precum

i relaia dintre manageri i subordonai.

4

Capitolul II Prezentarea general a societii comerciale Negro 2000 S.R.L. in cadrul

acestui capitol am fcut o scurt prezentare a societii comerciale pe care s-a aplicat studiul de

caz.

In capitolul III - Rolul comunicrii managerilor in motivarea angajailor in cadrul

companiei Negro 2000 am realizat studiul de caz propriu zis. Astfel in cadrul acestei pri am

aplicat chestionarul propriu-zis, pe un eantion de 30 de angajai.

In urma chestionarului, am realizat o serie de propuneri de mbuntire a procesului

de comunicare managerial in cadrul companiei Negro 2000. Aceste propuneri sunt prezentate

in cel de-al patrulea capitol.

Ceea ce ar trebui s neleag toi managerii este importana comunicrii in cadrul

relaiei cu angajaii. Comunicare eficient ntr-o organizaie este o necesitate categoric, o

obligaie pentru toi cei implicai n funcionarea acesteia.

ntreruperi n comunicare sau comunicarea defectuoas poate fi serioas i costisitoare.

O comunicare deficitar poate duce la nendeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri,

falimente pan la pagube materiale i financiare.

Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se

impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, o condiioneaz.

5

CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICRII

MANAGERIALE N MOTIVAREA ANGAJAILOR

1.1. Introducere n universul comunicriiComunicarea a fost perceput ca element fundamental al existenei umane nc din

antichitate. Comunicarea, afirm Ioan Drgan, a devenit un concept universal i

atotcuprinztor pentru c totul comunic,(Drgan I.,2007,p.21).

Dup cum spuneau Vasile Tran i Irina Stanciugelu n lucrarea "Teoria comunicrii"

nsi etimologia termenului sugereaz acest lucru; cuvntul comunicare provine din limba

latin; communis nseamn a pune de acord, a fi n legtur cu sau a fi n relaie, dei

termenul circul n vocabularul anticilor cu sensul de a transmite ceva i celorlali, a

mprti ceva celorlali,(Burdu E.,2007, p. 246).

Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces

interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri,(Burdu,E.,2007,p. 246).

Comunicarea este o legtur ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni.

Este un proces de o complexitate mare, o punte de legtur ntre oameni fr de care nu se poate

tri. Specia umana a neles tot timpul importana comunicrii n ansamblul vieii sociale. Putem

spune c nu exist via social fr comunicare,(Stancu S.,2005, p.36).

Elemente concrete de teorie a comunicrii apar ns prima dat n lucrarea lui Corax

din Siracuza, Arta retoricii, n secolul VI .Hr. Platon i Aristotel vor continua aceste

preocupri, instituionaliznd comunicarea ca disciplin de studiu, alturi de filosofie sau

matematic, n Lyceum i n Academia Greac. Romanii vor prelua de la greci aceste

preocupri, dezvoltndu-le i elabornd n jurul anului 100 . Hr. primul model al sistemului de

comunicare.

Evul Mediu, o dat cu dezvoltarea bisericii i a creterii rolului su n viaa oamenilor,

odat cu dezvoltarea drumurilor comerciale i cu cristalizarea primelor formaiuni statale, va

conferi noi dimensiuni comunicrii.

Putem vorbi chiar de o instituionalizare a acestei activiti, n sensul c exista n toate

statele, pe lng liderul autohton, indivizi instruii care aveau tocmai menirea de a se ocupa de

redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor.

Mai mult, putem vorbi chiar de existena unui sistem comun de semne i simboluri

pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca s lum exemplul european, de folosirea cu 6

preponderen a limbii slave n zona rsritean, ca limb de circulaie, ca sistem comun de

semne i simboluri, i a limbii latine pentru zona apusean.Un rol important n extinderea

comunicrii l-a avut i dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea potei ca

principal sistem de comunicare, ncepnd cu secolul al XIV-lea.

Epoca modern a reprezentat explozia dezvoltrii comunicrii sub toate aspectele ei.

Progresul tehnico-tiinific a favorizat apariia telefonului, a trenului, a automobilului,

intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi, ct mai cu seam ntre comuniti; de

asemenea, a determinat crearea de noi sisteme i modaliti de comunicare.

Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei

colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei.

Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin

armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea

deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i

motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini),(Tudorel N.,Gherghita I.,Gherghi D.,2006, p.5).

Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin

armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea

deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i

motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini),( Tudorel N.Gherghita I.,Gherghi D.,2006, p.5).

ncercarea de a gsi o definiie universal valabil pentru comunicare este aproape

imposibil. Foarte muli autori au sugerat definiii, mai mult sau mai puin exhaustive pentru

acest termen. Orice dicionar explicativ vorbete despre ntiinare, informare, aducere la

cunotin etc. Un sens comun este acela de a informa, a ntiina, a face cunoscut sau a fi n

legtur cu..., a avea legtur cu , a duce la ,(Balanica S., Editura ASE, 2003, p.4).

Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se

impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, de altfel, o condiioneaz; ncercnd un

demers de compatibilizare i sintetizare a diverselor definiii, evidenierea ctorva note

definitorii ale acestui fenomen este posibil i oportun: comunicarea presupune transmitere de

informaii, existente unui mesaj emis i primit prin utilizarea unor simboluri incluse,

interrelaie uman i influenare reciproc, fiind n acest fel un proces complex i totodat de o

mare amplitudine.

Comunicarea, afirm Ioan Drgan, a devenit un concept universal i atotcuprinztor

pentru c totul comunic.

7

1.2. Comunicarea managerial

Comunicarea este fluxul vital care face posibil obinerea performanelor unei

organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i

sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura indivizilor dintr-o colectivitate.

Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de

mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul

nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective.

Comunicarea, n tiin managerial, este cunoscut ca o principal activitate

desfurat de manageri, fiind considerat: componena de baz a funciei de coordonare" (T.

Zorlentan).

Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a

pune la dispoziie managerului mijloacele necesare pentru ndeplinirea rolului sau, (Nicolescu O.,Verboncu I., p.321).

Comunicarea managerial eficient i eficace constituie un factor de competitivitate,

un avantaj strategic al organizaiei.

Obiectivele comunicrii manageriale sunt :

1. receptarea corect a mesajului - procesul comunicrii are loc chiar dac mesajul

emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului de comunicare, ca un tot

unitar, este nevoie de feed-back, deci i de receptarea corect a mesajului emis.

2. nelegerea corect a mesajului

3. acceptarea mesajului

4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument

de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune,

antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare i este orientat nu numai spre

transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a

angajailor la nivelul organizaiei,(Nicolescu O., Verboncu I.,2008, p.464).

Formele de comunicare managerial pot fi realizate astfel,(tefnescu C.,2008, p.75).

- de sus n jos comunicare vertical ascendent (dinspre managementul firmei ctre

subordonai); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaii privind obiectivele

firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajailor, instruciuni i dis-poziii n

legtur cu modul de ndeplinire a acestora;

- de jos n sus comunicare vertical descendent (dinspre subordonai ctre

managementul firmei); se transmit rspunsuri la comunicrile realizate de ctre manageri,

8

informaii privind modul de desfurare a activitii, sugestiile, prerile, opiniile angajailor n

legtur cu rezolvarea anumitor sarcini;

- lateral se stabilesc relaii de cooperare, att pe orizontal, intre departamentele

situate pe acelai palier ierarhic intre care exist relaii organizatorice de cooperare, ct i pe

diagonal, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comunicarea

poate fi att informal, ct i formal; n mod formal, acest tip de comunicare se realizeaz

temporar intre membrii unei echipe care lucreaz la acelai proiect i care urmresc ndeplinirea

unor obiective comune.

Comunicarea nseamn putere, iar managerul trebuie s fie contient de valoarea

acesteia,(Marinescu P.,2000, p.32).

Problema comunicrii manageriale n interiorul organizaiei, este adesea vzut cauza

tuturor relelor i a disfuncionalitilor unei organizaii. n domeniul comunicrii, managerul

este pus n situaia de a evalua oamenii i evenimentele i de a elabora soluii rapide i eficiente.

Pentru aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i aptitudini comunicaionale

care, realizate cu ndemnare vor conduce la rezolvarea favorabil a diferitelor situaiilor.

Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea managerial ndeplinete

opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii,

integrarea,(Marinescu P., p. 33).

Funciile comunicrii manageriale sunt foarte importante pentru buna funcionare a

oricrei organizaii, pentru stabilirea n cadrul acesteia a unor relaii interpersonale viabile i

mai ales eficiente. Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Cu ajutorul

comunicrii conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile pe care le interpreteaz

i le transform in decizii, si pe care le trimit mai departe.

Efectul comunicrii manageriale asupra caracterelor i moralului subordonailor este

evident, dup modul n care, fiecare angajat are convingerea c aduce o contribuie importanta

succesului instituiei, fiind atrai de un el comun i avnd sentimentul ca fac parte dintr-o

organizaie de succes. Motivaiile precum i atitudinile oamenilor care lucreaz ntr-o

organizaie, au la baz nevoia de a se simi implicai, informai i pregtii s participe la

deciziile care i afecteaz direct, (BALANICA S.,2003, p.8).

Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i

genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ.

Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra

receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o

responsabilitate moral considerabil.

9

Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i evalueaz eficace numai

daca dispune de informaii, in volumul i calitatea dorite.

Bunul mers al ntregii organizaii dar i supravieuirea ei n mediul social, depind de

modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia.

1.3 ManagerulConceptul de manager

Din analiza definiiilor managerului sau cadrului de conducere se constat dou

abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de

conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate.

Peter F. Drucker susine ca managerul este o persoana care direcioneaz si

influeneaz activitatea celorlali astfel nct acetia sa-si ndeplineasc munca.

O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein

posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei,

ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul

altor persoane.

Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor

talent de a conduce. Activitile specifice managerilor i au originea in funciile clasice,

formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare i control.

Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i

managerii aflai in amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de

comunicaii conceput, realizat i utilizat in cadrul organizaiei,(Nicolescu O., Verboncu I., 2008, p.322).

Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritii, managerul trebuie sa

ndeplineasc o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaionale, decizionale,

decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate

alte roluri secundare, care orienteaz efectiv activitatea managerului.

In sens larg, managerul este persoana care aplic funciile managementului, in acord cu

sarcinile, competentele si responsabilitile atribuite funciei pe care o exercita.

Intr-o alta abordare, managerii sunt : executivi, generaliti i specialiti (Mondy

Wayne, oe Premeaux, 2002, p.11 ); managerii de top sunt executive, generalitii sunt cei crora

le revine aplicarea tuturor funciilor manageriale in domeniul resurselor umane, iar specialitilor

le revin activiti concrete (recrutare, interviuri pentru selecie, evaluarea performantelor etc.).

Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorului de a-i

ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaie.10

Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior - cei care

lucreaz direct cu executanii, de nivel mediu - cei care au in subordine att executani cat i

manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate nivelurile

ierarhice ale organizaiei.

Tipuri de manageri

Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i

comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer intr-o anumit manier,

Consideram c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larg,

ce implic luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul

de a gndi i a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care

determin tipul de manager sunt urmtorii:

- tipul sistemului managerial al firmei;

- personalitatea managerilor;

- amploarea competentelor acordate acestora;

- potenialul i personalitatea subalternilor;

- cultura firmei;

- intensitatea i coninutul influentei organizaiei sindicale,( Nicolescu O.,Verboncu I.,2008, p. 324).

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la

calitile, cunotinele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le

confer, in esena, aceeai abordare in ce privete aspectele de baza ale proceselor si relaiilor

manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, in

funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor si de combinaiile acestor

criterii.

Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,

ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,

utopistul modernist.

Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat,

custodial, sportiv, colegial.

Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat.

In schimb, in ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul de

manager autoritar. Cercetrile mai recente au delimitat i tipul de antimanageri: abraziv,

arogant, exploziv, infidel, fricos.

11

Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea

calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i

colegii si.

Managerii secolului XXI

Cu toate c exist diferene semnificative privind evoluia lumii afacerilor, n mod

surprinztor se remarc un consens clar referitor la exigenele fundamentale ce vizeaz

managerul secolului XXI.

n S.U.A., managerii au deplin ncredere in stabilitatea rii lor, ns se tem de

numeroasele reglementari statale i lipsa personalului calificat. Referitor la calitile pe care ar

trebui s le aib managerul ideal, americanii subestimeaz urmtorii factori: necesitatea de a

cultiva o viziune internaionala, impactul pieei unice europene, importanta cunoaterii limbilor

strine.

Este evident faptul c mrimea i diversitatea ce caracterizeaz piaa lor naional,

precum i lungul lor trecut de supremaie economic mpiedic managerii americani s-i dea

seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competene, la nivel mondial.

In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal calificat

se va menine si in urmtorul secol.

Ei sunt pregtii sa fac o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al

ntreprinderilor si diversificrii lor in direcia activitilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical

diferit, ei conteaz sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, dect prin

ameliorarea celor existente.

In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea puine schimbri extreme

in comparaie cu colegii lor din alte regiuni.

Ei sunt preocupai de consecinele pieei unice europene lrgite, ns siguri fiind de

tradiionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate

pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.

America Latina cunoate un mediu economic caracterizat prin piee aflate in plina

dezvoltare, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevad o diminuare a

capitalurilor disponibile si o slbire a stabilitii monetare. Totodat, ei considera ca fora de

munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special

de productivitate.

Cu toate diferenele prezentate, se disting ns foarte clar similitudini care anuna

apariia unei piee mondiale globalizate. Toi managerii prevd o concurenta sensibil crescuta

att in cadrul propriilor piee dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbri

tehnice si tehnologice majore.12

In ceea ce privete managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicanilor

considera ca acesta trebuie sa aib urmtoarele caracteristici:

- viziune lucida, strategica asupra viitorului ntreprinderii unde lucreaz si locul

acestuia in universul global de afaceri;

- capacitatea de comunicare cu personalul si clienii;

- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale

fiecruia;

- politica perfecionat de formare si pregtire a managerilor;

- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;

- calitatea de lider care sa-si conving colaboratorii pentru a realiza mpreuna

obiective ambiioase;

- respect fata de ceilali, de valorile si concepiile lor;

- integritate pentru a fi la adpost de orice repro, avnd in vedere ca etica

personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a ntreprinderii.

In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmtoarele sugestii:

- definirea, crearea si ntreinerea unei culturi a organizaiei, care sa atrag

persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;

- investirea in oameni recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei

investiii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa ncurajeze si sa

recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al ntreprinderii;

- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent

ndrumai, ajutai sa se dezvolte profesional;

- organizarea i rennoirea continu a unui inventar al potenialilor manageri,

care sa tina seama att de realizrilor lor individuale, cat si de criteriile proprii ntreprinderii;

- identificarea domeniilor in care ntreprinderea prezint deficiente si recrutarea,

cu mai nainte ca situaia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.

Avnd in vedere faptul ca afacerile evolueaz intr-un mediu concurenial, din ce in ce

mai complex, doar managerii care au o pregtire si prestaie excepionale pot asigura existenta

ntreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg,

totodat, sa personifice aspiraiile specifice ale ntreprinderii.

Confruntai cu bulversrile lumii afacerilor, managerii europeni au anse sa mreasc

posibilitile de afirmare a ntreprinderii in care lucreaz doar daca dezvolta anumite aptitudini

si comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a nva pe

alii; aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la condiiile specifice existente in

13

ntreprindere. In acelai timp nsa, managerii europeni sunt confruntai si cu schimbarea naturii

rolurilor pe care le au.

Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i evalueaz eficace numai

daca dispune de informaii, in volumul i calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice

permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai in amonte de postul su, iar

eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat in

cadrul organizaiei,( Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizaional, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p.322).

Misiunea managerului este de a impune colaboratorilor si un stil de comunicare.

Acesta depinde de felul n care managerul reacioneaz la dou condiii: recunoaterea

propriei subiectiviti (imaginea sa despre realitate este n proprii si ochi o imagine subiectiv,

incomplet i comparabil cu oricare alt imagine a realitii) i asumarea poziiei sale

administrative (acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-un cadru dirijat de

manager, n vreme ce el nsui, ca manager, acioneaz fr ef).

1.4. Rolul comunicrii manageriale in motivarea angajailor

1.4.1. Rolurile managerului

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care

este rolul managerului?

Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizeaz

10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu

altele(Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi, Comunicarea organizaional i

managementul situaiilor de criz, Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor,

2006, p.32).

- roluri interpersonale;

- roluri informaionale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu

managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul,

n numele firmei, execut o aciune.

Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor

(angajare, promovare, concediere). 14

Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De

multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionale

Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele

trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n

culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct

i ca un ,,purttor de cuvnt".

a. Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii

informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele

formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.

b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.

c. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara

compartimentului

Roluri decizionale

Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a

informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor.

a. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l

introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.

b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide

n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din

starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc

intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru

obinerea ct mai rapid a stabilitii.

c. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine

primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente.

d. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere

avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i

orice altceva poate influena n bine rezultatul final.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in

folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul

atingerii obiectivelor organizaiei,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura

Comunicare. ro, Bucureti, 2003, p.54). Managerul este persoan care execut activitatea de

conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemntoare.

Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului.

15

Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care

corespunde unei anumite instituii.

Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri

care nu depind de personalitatea lui, ci de funciile postului, el influennd doar modul de

executare al acestor roluri, nu i coninutul.

Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile si cunotinele

care nsumate determina capacitatea si profilul managerului.

1.4.2. Comunicarea cu angajaii

Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii - un sistem de

nelegere intre oameni si de transfer de informaii. ntro organizaie, buna comunicare dintre

manageri si subordonai este esenial. Muli spun ca angajatul este resursa cea mai importanta

a companiei, ns putini o si demonstreaz in practica.

Avantajele comunicrii cu publicul intern:

Gestionarea eficienta a situailor de criza si a schimbrilor la nivel de organizaie;

Transmiterea valorilor organizaionale ctre angajai, ambasadorii brandului, ai

companiei;

Motivarea si retenia angajailor;

Omogenizarea echipei si integrarea acesteia in structura la nivel internaional;

Transparenta si ctigarea ncrederii in companie si management;

Dezvoltarea spiritului de echipa si crearea legturilor interne;

Angajaii informai pot sa gndeasc in spiritul companiei, pot arata iniiative si pot

fi implicai in procesul decizional.

Ce se poate comunica managerii angajailor?

Proceduri, schimbri la nivel de organizaie si diverse informaii ale

departamentului de resurse umane;

Nouti din companie, industrie, concurenta;

Realizri ale companiei, succese individuale si ale echipelor;

Rezultate financiare;

Lansri de noi produse si servicii, campanii, evenimente;

Informaii despre companie in toate regiunile in care aceasta este prezenta;

Comunicare motivaionala pentru diverse aniversari si ocazii festive;

Aciuni si iniiative educaionale si de responsabilitate sociala etc.

Eficiena comunicrii interne poate fi evaluat prin:

16

Monitorizarea continu a participrii active a angajailor la programele de

comunicare intern;

Feedback formal i informal din partea angajailor;

Audit de comunicare intern efectuat de ctre un consultant extern specializat;

Comunicare direct, att la nivel de management, cat i la nivel de angajat.

Pentru buna funcionare a unei organizaii, trebuie ncurajat comunicarea interna, att

la nivel formal, cat si la cel informal. Munca intr-o organizaie presupune interaciune

permanenta intre departamente, iar o comunicare eficienta intre angajai conduce la precizie si

rapiditate in realizarea sarcinilor. Managerii trebuie s ncurajeze comunicare intre ei i

angajai, chiar dac aloc mai mult timp, vor obine mai mult performan i angajaii vor fi

mai mulumii.

Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de

comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei.

Managerul trebuie s aib in vedere nu numai motivele, inteniile i scopul

comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria

comunicrii, Editura Comunicare. ro, Bucureti, 2003, p.58).

1.4.3 Strategii de motivare a angajailor

Muli manageri considera ca se poate realiza o cretere a productivitii in urma

investiiilor in sisteme informaionale, roboti sau modernizarea proceselor de producte. Cu toate

acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine

cu claritate: In companie exista o singura resursa : oamenii si conducerea acestor oameni ...

diferena dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia

este liantul ce leag laolalt obiectivele si strategiile organizaiei...(Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992).

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a

acestora in activitatea profesionala, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, cat si

creterea productivitii.

In general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune

rezultate.

Conform celor spuse de doi experi de marca ai Managementului Resurselor Umane,

Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajaii percep consecinele muncii lor

depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Daca ei cred ca o cretere a productivitii va fi

rspltita, mai mult ca sigur ca ei vor muncii ca sa o realizeze. Din acest motiv organizaiile ar

trebui sa pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru salariai.

17

A motiva oamenii nseamn a le rspltii contribuia la progresul firmei iniiative,

efortul si reuita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea data de dimensiunea

subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu este suficient sa mbunteti cteva caracteristici

vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie fcute progrese in reprezentrile mentale cu

privire la munca, la firma in care ea se desfoar si la produsele sale.

Recompensele bneti

Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de

plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.

Salariul constituie o importanta rsplata deoarece el poate satisface mai multe dintre

trebuinele care se regsesc in sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a

cumpra hrana pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.

Motivarea prin redefinirea postului

Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu subestimai

puterea motivaionala de a ti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iat de ce instruirea

este un factor motivator puternic.

Cu cat angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a avea

performante bune in munca si, implicit, de a fi motivai.

Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoatere a dezvoltrii

profesionale si l motiveaz pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care

ateapt acest lucru si care este recunoscut de colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare

are un efect contrar.

Unii manageri ncearc sa stimuleze performantele subordonailor pomenindu-le

insistent de posibilitatea promovrii lor in condiiile unor rezultate bune in munca. Pentru a

avea nsa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind

realista.

Motivarea non financiara nseamn stimularea angajatului sa lucreze mai bine,

mai eficienta, mai mult, cu drag, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente financiare.

Nenumrate studii arata lipsa eficientei pe termen lung a sistemelor de motivare financiara.

In Romania piaa motivrii angajailor prin metode non-financiare este una nc in

formare, una care ncearc sa observe si sa ia lucrurile bune de la unul dintre cele mai bune

exemple la nivel mondial, respectiv piaa americana.

Motivarea non-financiara nseamn implementarea unui sistem de Recompensa si

Recunoatere. Scopul acestei metode de motivare este acela de a creste productivitatea firmei,

de a-i mbunti calitatea, de a avea angajai mulumii, lucru care duce direct la creterea

performantelor angajailor.18

Participarea

O tehnica foarte susinut de specialiti si privita ca un rezultat semnificativ al

cercettorilor n teoria motivrii se refera la folosirea benefica a participrii. Nu exista nici o

ndoiala ca sunt rare cazurile n care oamenii nu sunt motivai atunci cnd sunt consultai ntr-o

aciune care i afecteaz direct.

Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baza. Este un

mijloc de recunoatere. Poate fi interpretata si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de

toate, da oamenilor sensul mplinirii.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile motivaionale au

in comun ideea potrivit creia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoaterea, respectul

sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu att mai mare este sentimentul de implicare in

acea firma si de aici cu att mai mare va fi motivaia. Soluia problemelor aprute va suna mai

simplu.

In practica, desigur, succesul sau eecul unei tehnici de mbuntire a motivaiei poate

depinde de o serie de factori:

1. Statutul relaiilor din firma. Oamenii judeca noile evenimente in lumina experienei

lor. Intr-o organizaie cu o istorie sraca in relaii, orice tactica manageriala va fi privita cu

suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii venii vor fi

caracterizai prin prisma celor vechi.

2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eec. Astfel, un

sindicat va primi motivare prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in

organizaie.

3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.

Motivarea non-financiara este folosita cu predilecie in cazul forei de munca a crei

apartenenta la motivaie se datoreaz asupra solicitrii.

4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va

fi ntmpinata cu mai multa rezistenta dect cea in care a existat o consultare prealabila.

In concluzie, se poate afirma ca in viitor o fora de munca educata, motivata si

beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic in orice domeniu. O

data dotata cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitate pentru

mbuntirea si meninerea unei forte de atracie corespunztoare a organizaiei respective va

reveni managerilor de la toate nivelurile.

19

20

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A

SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L

2.1. Scurt istoric i obiectiv de activitateDirector general i asociat unic, Floricica Vlad, n 1993 a nfiinat firma S.C. NEGRO

2000 S.R.L. dorind s-i pun n aplicare un brevet de invenie, pentru care ns nu a reuit s

obin atunci credit de la Ministerul de Dezvoltare.

Un an mai trziu OSIM i-a acordat un brevet de invenie pentru procedeu i instalaie

de fabricat produs alimentar tip caviar.

n perioada 1997-1999 S.C. NEGRO S.R.L. a ocupat locul doi n Topul Firmelor la

seciunea ntreprinderi mijlocii pe sectorul 4, iar la expoziia EXPOAGROUTIL Mamaia 99

i-a fost oferit Diploma de onoare . n 2000, firma a atins locul nti n Topul Firmelor pe

sectorul 4, locul 3 pe municipiu i locul 7 pe ar.

Date generale

Adresa: Bd. Metalurgiei 136, 041837 Bucureti, sector 4, ROMANIA

Reg.Com. No. J 40/ 18751/ 1993, CIF: RO 46 000 75

Telefon/fax : 004 (021) 460.26.36/460.20.85

Email: office@negro2000.ro

Obiectiv de activitate

NEGRO 2000 S.R.L este o companie privat romneasc, avnd ca el principal

furnizarea clienilor o gama excepional de produse refrigerate de calitate, care s le asigure

continuu satisfacia.

Obiectul de activitate este producerea i oferirea de salate de icre, icre srate

nepreparate, specialiti de pete afumat etc. Pe lng producerea de astfel de sortimente din i

cu pete, Negro 2000 se ocup i cu distribuirea acestor produse.

2.2. Oferta de produseNEGRO 2000 S.R.L produce i ofer o gam asortat de salate de icre, icre srate

nepreparate, specialiti de peste afumat, pete marinat i salate de peste, ambalate individual,

utiliznd marca comerciala proprie NEGRO 2000.

Salatele de icre includ salate de icre clasice, cu smntna, cu legume, cu pete afumat

sau marinat.Negro 2000, Nr.1 in Romania in domeniul produselor din pete, cu o cota de pia

de 60%, este un partener experimentat i demn de ncredere, furnizor de salate de icre i

produse din pete in Romania. 21

Produsele sunt distribuite in super i hipermarketuri: Metro Cash & Carry Romania,

Real - Hypermarket, Rewe - Selgros Cash & Carry, Profi, Mag XXL i Peny, Artima S.A,

Gimrom Holding Romania, La Fourmi, Mega Image, Spar, Auchan Romania, PIC, Billa, Cora,

Gima, Plus Discount i in magazine alimentare.

NEGRO 2000 salate de

icre i preparate din peste, sunt

produse in conformitate cu

standardele Romaneti i Europene.

Produse

Salate de icre

Salat icre crap cu ceapa

Salat icre hering cu ceap

Salat icre cu legume - fum

Salat icre cu macrou afumat - fum

Salat icre clasica cu ceapa

Salat icre cu susan

Salat icre cu msline

Salat icre cu sos de smntna i verdea

Salat icre cu sos de smntna i legume

Salat icre cu sos de smntna i macrou afumat

Salat icre clasic

Salat icre hering

Salat icre crap cu legume

Salat icre crap

Salat de icre pescreasca

Crem icre "Pitic"

Crem icre "Negro de Lux" cu cacaval

Crem icre "Negro de Lux"

Crem icre "Negro de Lux" cu unt

Crem de icre cu somon "Class"

Crem de icre cu somon - fum

Icre srate nepreparate de hering, tarama, cod, crap, somon etc.22

Icre srate de peste oceanic

Icre srate "Atlantic" de peste oceanic

Specialiti de pete afumat

Macrou afumat D/E

File de macrou afumat

File hering afumat

Peste marinat si salate de peste

Macrou marinat cu msline

File hering in ulei picant

Pasta de macrou cu sos de maioneza

Pasta "Atlantic"

Macrou marinat cu legume

Hering marinat cu legume

Respectarea strict a standardelor este monitorizat de propriul control al calitii, fiind

in acelai timp supus controlului Autoritii Naionale Sanitar Veterinare i Siguranei

Alimentelor precum i altor agenii guvernamentale.

Pentru schimburile intracomunitare, compania a obinut numrul de autorizare sanitar

- veterinara ,,F-302 EC,, Exportam produsele noastre att in rile membre ale Uniunii

Europene (Spania, Ungaria si Bulgaria) precum si in tarile tere (Ucraina si Republica

Moldova).Procesul de producie al NEGRO 2000 satisface cerinele sistemului HACCP, care

ofer clienilor, garania ca produsele sunt analizate i supervizate in procesul tehnologic, cu

scopul de a exclude i a evita orice neconformitate.

Compania a obinut certificarea organismului de certificare SRAC (Societatea Romana

pentru Asigurarea Calitii), partener al celei mai prestigioase asociaii internaionale de

organisme de certificare IQNet (The International Certification Network), in conformitate cu

standardele necesare domeniului nostru de activitate.

2.3. Evoluie economic Investiii i capacitai de producie

Negro, este nr.1 n Romnia datorit cifrei de afaceri de aproximativ 30 milioane de

euro.

Investiiile n ultimii cinci ani au fost de peste trei milioane euro, n dezvoltarea flotei

de autovehicule, o nou secie de procesare, depozite de materii prime i produse finite. Negro a

accesat fonduri SAPARD de un milion euro i a contribuit cu nc un milion de euro pe lng

23

aceste fonduri, prin care a retehnologizat i a mrit capacitatea de producie de la 40 de tone pe

lun, n 2007, la 110 de tone n 2008.

Firma are i export, nceput n urm cu doi ani i jumtate. Acesta acoper deocamdat

doar 20% din cifra de afaceri.

Export, ncepnd din anul 2006, iar in urma obinerii autorizrii sanitar - veterinare

pentru schimburi intracomunitare, a ajuns in 2009, cu produsele proprii in apte ri, dintre care

cinci membre U.E. Export n Bulgaria, Ungaria, Republica Moldova, Italia, Spania,

Germania, Ucraina, avnd preturi competitive, fa de muli procesatori care export in rile

respective, precum i fa de procesatorii rilor respective.

Negro 2000 a fcut investiii de aproximativ dou milioane de euro n 2006 n

retehnologizare conform normelor europene.

Datorit intrrii Romniei in U.E, obiectivul important in desfurarea activitii de

import export intre tarile membre, a fost obinerea ,,Autorizrii Sanitar - Veterinare pentru

Schimburi Intracomunitare,,. Deci in 2007, a investit alte cteva milioane de euro, n

construirea fabricii, i aceasta autorizare a fost obinut, meninnd firma, pe primul loc in

Romnia.

Pentru perioada 2009-2013 are planificate investiii de alte milioane de euro pentru

proiecte noi: - nfiinarea unor noi linii tehnologice, diversificarea ofertei prin lansarea de noi

produse, uoare si sntoase, construirea unor noi depozite frigorifice, etc., ce conduc la

dezvoltarea in mod continuu a firmei.

n prezent, avnd n vedere criza financiar global care a atins toate sectoarele de

activitate, compania Negro 2000 ncearc s reziste instabilit ii financiare prin oferirea de

produse i servicii de calitate.

Negro 2000 a atins obiectivul propus primul loc in cadrul firmelor romaneti, mrind

capacitatea de producie cu aproximativ acelai numr de angajai. Compania consider c are

o cota de pia de 65% pentru semipreparatele de pete i produse din pete, peste marinat i

pete afumat.

Respectarea strict a standardelor este monitorizat de propriul lor control al calitii,

fiind n acelai timp, supus controlului Autoritii Naionale Sanitar Veterinare i Siguranei

Alimentelor precum i altor agenii guvernamentale.

Procesul de producie al NEGRO 2000 satisface cerinele sistemului HACCP, care

ofer clienilor, garania c produsele sunt analizate i supervizate n procesul tehnologic, cu

scopul de a exclude i a evita orice neconformitate.

24

2.4 Structura organizatoricOrganizarea structural este evideniat in documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama i fiele de post.

Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri cat i pentru executani, dup

modelul clasic al fielor de post. Analiznd organigrama NEGRO 2000 (anexa nr.2) NEGRO 2000 (anexa nr.2) din punct

de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele:

- structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i

controlul activitilor de servicii comerciale i economice.

Trebuie acordat o importan deosebit aciunilor de pregtire a personalului n

diferite specializri, avnd n vedere faptul c angajaii NEGRO 2000 NEGRO 2000 au dovedit o pregtire

tehnic de calitate, n condiiile actuale ale pieei aceasta nu mai este suficient.

Departamentele care asigur legtura dintre companie i pia, n special

Departamentul comercial va trebui s se preocupe cel mai mult de realizarea unor restructurri

profesionale, de specialitate, adaptate cerinelor mediului concurenial.

Va trebui mbuntit politica motivaional, prin acordarea unor beneficii celor care

desfoar activiti rentabile, innd cont c un astfel de sprijin ar putea avea drept rezultat

creterea eficienei economice n sectoarele vizate.

Personalul ntreprinderii este format din 329 persoane, fiind structurat dup cum

urmeaz:

TOTAL PERSONAL

Din care: 329 100 %1.Muncitori direct productivi 129 39,22

2.Muncitori indirect productivi 123 37,38

4.TESA, din care:

- n secii

- n comp. Funcionale

77

42

35

23,40

55,55

44,45Personalul de conducere este compus din:

- director general

- directori executivi (4): director tehnic, director vnzri, director import-export,

director economic

- coordonator producie, efi de secie, efi de schimb, efi de ateliere, efi de birou,

efi de servicii

Modul de salarizare n ntreprindere se realizeaz n funcie de importana funciei, a

rspunderii i competenei sarcinilor i atribuiilor ce revin fiecrui post n parte. Salariile de

baz pentru muncitori sunt stabilite diferenial pentru muncitori necalificai si calificai.

25

Circulaia datelor i informaiilor din ntregul sistem de activiti fac posibil luarea

deciziilor la nivelul cel mai de vrf al structurii organelor societii - decizii care merg n

execuie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite n activitatea societii.

2.5. Activitatea managerial a societii NEGRO 2000 S.R.L Subsistemul metodologico-managerial

sistemele de management sunt utilizate parial, in formule metodologice

simplificate:

1. managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective:

- o mai buna politica de promovare a imaginii societii si a diverselor produse vndute

de aceasta

- meninerea pe piaa, fcnd fa concurenei ca i pan in acest moment

2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea

bugetului de venituri i cheltuieli

3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administraie.

metode i tehnici de management utilizate cu precdere:

1. diagnosticarea, regsita sub forma unor analize periodice comandate de

managerii de nivel superior, ce nsoete bilanul contabil.

2. edina, metod larg rspndit la NEGRO 2000, nu numai la nivelul celor dou

organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma

edinelor ad-hoc ori periodice

3. delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai

4. metode de control asupra derulrii activitilor conduse

5. analiza valorii pentru reducerea costurilor i mbuntirea calitii produselor

Aprecierea potenialului managerial s-a fcut din urmtoarele perspective:

- din punct de vedere al vrstei echipa de conducere este dinamic i cointeresat n

introducerea progresului tehnic i tehnologic;

- din punct de vedere al studiilor de baz, acestea sunt specifice activitii societii i

funciei ocupate de fiecare;

- din punct de vedere al sntii nu se ridic probleme care s afecteze realizarea

activitilor manageriale impuse de funcia deinut;

- din punct de vedere al vechimii n societate, echipa de conducere (in mare parte) este

de la nfiinarea societii.

Subsistemul organizatoric

Se regsete sub forma organizrii procesuale i a organizrii structurale.26

In ceea ce privete organizarea procesual semnalam existena celor 5 funciuni de

baz ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar

contabil - i a majoritii activitilor ce le compun.

Organizarea structural este evideniat in documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama i fiele de post.

Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri cat i pentru executani, dup

modelul clasic al fielor de post. Organigrama este una piramidal, specific unei structuri

organizatorice de tip ierarhic - funcional. (anexa nr.1)

Analiznd organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii

organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura

organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de

servicii comerciale i economice.

Subsistemul decizional

Decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al firmei, i n

acelai timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul

pentru care este necesar s se asigure deciziilor parametri calitativi de nalt nivel, mai ales

printr-o implicare corespunztoare a managerilor.

Calitatea deciziilor adoptate este influenat, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se

poate spune c societatea NEGRO 2000 S.R.L dispune de o echip managerial competent,

capabil s observe, s sintetizeze i s stabileasc strategii.

Se remarc n cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel i dorina de

afirmare i impunere pe piaa intern i extern.

Managerul tehnic acoper sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare i producie,

managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare i desfacere, iar managerul

economic sfera celor cu specific financiar-contabil i de gestionare a patrimoniului.

Subsistemul informaional

Pentru realizarea obiectivelor societii au o deosebit importan informaiile aflate

att la baza fundamentrii deciziilor ct i la baza fundamentrii aciunilor necesare pentru

aplicarea acestora. n cazul NEGRO 2000 S.R.L, , subsistemul informaional se completeaz n

cadrul analizelor sptmnale ce se realizeaz de ctre conducere mpreun cu efii de

departamente i cu efii de compartimente.

Un rol deosebit de important n perfecionarea activitii firmei l are transmiterea

informaiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, dei costisitoare i-au dovedit

eficacitatea. Transmiterea informaiilor se realizeaz prin intermediul situaiilor informaionale.

Acestea se difereniaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, 27

numr de exemplare, particulariti ale subdiviziunilor organizatorice implicate i form de

prezentare.

28

CAPITOLUL III ROLUL COMUNICRII

MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJAILOR N

CADRUL SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L

Comunicarea este o nevoie permanent i fundamental. Condiiile noi determin

importan a comunicrii in creterea performan ei, n dezvoltarea permanent a angaja ilor, a

rela iilor dintre angaja i, dintre angaja i i manageri, mbunt ind astfel calitatea muncii si

modul in care ea se desfoar.

Managerul este implicat prin rolul su in fiecare din aceste niveluri. Informaia, ca

materie prim in luarea deciziilor, constituie potenialul numrul unu de care firma trebuie sa

manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie sa existe sursa de informare sau de mesaj.

Firma romneasca se confrunta cu un vid comunicaional evident. Chiar daca mesajul

a fost transmis, managerii nu verifica existena canalelor de scurgere a informaiilor sau dac

angajatul a intrat in posesia mesajului.

Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce au de

fcut nu sunt capabili s fac.

Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el

evalueaz nelegere a corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispoziii sau

hotrri.

De aceea, managerul trebuie sa neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel verbal

ct i pe cel non-verbal, pentru conducerea eficienta a organizaiei.

Fr a nelege puterea i efectele limbajului, eful nu poate opera n mod optim pentru

a regla i sincroniza eforturile individuale ale subordonailor.

De asemenea, o bun comunicare intre cele dou pri: managerul i angajatul are o

influen benefic asupra organizaiei.

Comunicarea dintre manager i subordonai reprezint elementul dinamizator al

proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional

adecvat realizrii obiectivelor organizaiei.

Metodologia cercetrii

3.1. Scopul cercetriiScopul cercetrii mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicrii

manageriale in motivarea angajailor in cadrul companiei Negro 2000.

29

3.2. Obiectivele cercetriiObiectivele cercetrii au fost identificarea percepiei angajailor din cadrul companiei

Negro 2000 cu privire la modul de comunicare al acestora cu managerii. De asemenea, rolul

comunicrii manageriale, influena pe care o are aceast comunicare asupra relaiei dintre

angajai i manageri, precum i soluii de mbuntire a comunicrii manageriale.

Obiectivele specifice ale cercetrii sunt urmtoarele:

- evaluarea cauzelor i efectelor produse de comunicarea managerial cu angajaii

- evaluarea rolului comunicrii manageriale in motivarea angajailor

- efectele motivrii angajailor

- cutarea de soluii concrete i relevante pentru problema examinat

3.3.Ipotezele cercetrii au fost:- comunicarea manageriala la nivelul societii comerciale Negro 2000

- rolul comunicrii manageriale in motivarea angajailor

- consecinele negative ale unei comunicri manageriale defectuoase

3.4. Eantionul cercetrii:Populaia cercetrii a fost reprezentat de angajaii companiei, din cadrul mai multor

departamente. Eantionul a fost constituit din N = 30 angajai.

Date demografice

Figura nr. 1 - Vrsta angajailor

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22-30 30-40 40-50

varsta managerilor

30

Dup cum putem observa in graficul de mai sus vrsta preponderent a angajailor

intervievai este cuprins intre 30-40 de ani, urmat de 22-30 de ani. Intr-o proporie mai mic

sunt cei cu vrsta cuprins intre 40-50 de ani.

Ceea ce reiese este faptul c angajaii companiei sunt tineri, cu putere de munc. ns

nici celelalte categorii nu sunt la o diferen foarte mare, de aici rezult echilibrul din punct de

vedere al vrstei angajailor companiei Negro 2000.

Figura nr. 2 Sexul respondenilor

Sexul

brbai

femei

Din graficul de mai sus reiese faptul c majoritatea respondenilor sunt femei, ceea ce

nseamn c in mare parte angajaii companiei sunt reprezentai de femei. ns diferena dintre

cele dou sexe este una destul de mic.

3.5. Instrumentele utilizate:Pentru culegerea datelor am folosit ca instrument chestionarul.

Pentru analiza i interpretarea datelor, n urma cercetrii am folosit:

- programul Excel

- programul Word

3.6. Construirea, aplicarea i interpretarea unui barometru de

satisfacie Direcia de cercetare se ndreapt spre angajaii societii Negro 2000, mai precis a

percepiei acestora cu privire la comunicarea cu managerii, precum i rolul comunicrii

manageriale in relaia cu angajaii.

n urma aplicrii chestionarelor celor treizeci de angajai din diferite departamente,

rezultatele obinute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar i calitativ.

31

Prin utilizarea chestionarelor, am dorit s surprins percepia angajailor cu privire la

relaia pe care acetia o au cu managerii din punct de vedere al comunicrii, de asemenea rolul

comunicrii manageriale asupra angajailor.

PRELUCRAREA INFORMAIILOR

OBINUTE PE BAZA FIELOR DE LUCRU

NTREBAREA NR. 1

1. Exista o buna comunicare intern in cadrul firmei dvs.?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 15 50 %Nu 5 16,66 %

Nu tiu 6 20 %Nu rspund 4 13,34 %

Total 30 100 %

0

2

4

6

8

10

12

14

16

da nu nu tiu nu rspund

Din analiza rspunsurilor la ntrebarea de mai sus, reiese faptul c jumtate dintre

angajaii intervievai consider c exist o bun comunicare in cadrul organizaiei Negro 2000.

Restul de 16,66 % consider c nu exist o comunicare intern bun in cadrul

companiei, iar 13,34 % au refuzat s rspund.

NTREBAREA NR. 2

32

2. Superiorul v spune ce ateapt de la dumneavoastr i modul in care activitatea

dvs. contribuie la realizarea obiectivelor departamentului?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 15 50Nu 10 33,33

Nu tiu 2 6,66Nu rspund 3 10,01

Total 30 100 %

La aceast ntrebare, jumtate dintre angajaii intervievai au spus c au o comunicare

bun cu superiorul ierarhic, c acesta le spune ce ateapt de la ei, precum i modul in care

activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.

33,33 % consider c nu au o relaie bun cu seful direct, c acesta nu le spune ce

ateptri are de la ei, nici daca activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor

departamentului.

Restul de angajai nu tiu sau refuz s rspund la aceast ntrebare.

NTREBAREA NR.3

3. Managerul v ascult opiniile?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena %33

rspunsurilorDa 15 50%Nu 9 30%

Nu tiu 6 20%Nu rspund 0 0

Total 30 100 %

da

nu

nu tiu

nu rspund

La aceast ntrebare, jumtate din cei ntrebai au rspuns c managerul le

ascult opiniile, 30 % au spus ca nu sunt ascultai de ctre efii direci, iar 20% au spus c nu

tiu daca da sau daca nu sunt ascultai.

Cert este c mai jumtate dintre acetia consider c exist o comunicare deschis intre

ei li superiorii direci.

NTREBAREA NR. 4

Considerai c managerul v ofer informaiile necesare pentru a va putea desfura

activitatea eficient?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 16 53,33 %Nu 6 20 %

Nu tiu 3 10,01 %Nu rspund 5 16,66 %

Total 30 100 %

34

02

4

6

8

10

12

14

16

18

da nu nu tiu nu rspund

La aceast ntrebare 53,33 % dintre angajaii ntrebai au rspuns afirmativ, acetia

consider c managerul le ofer informaiile necesare pentru a-i putea desfura activitatea in

mod eficient.

Cei care au rspuns negativ au fost 20, iar 16,66 % au refuzat s rspund la aceast

ntrebare.

NTREBAREA NR. 5

5. Considerai c angajaii sunt suficient de motivai de ctre manageri?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 14 46,66Nu 8 26,66

Nu tiu 2 6,66Nu rspund 6 20,02

Total 30 100 %

35

02

4

6

8

10

12

14

da nu nu tiu nu rspund

Dup cum putem observa din imaginea de mai sus, prepondereni sunt tot angajaii

care consider ca exist o motivare bun oferit de ctre manageri.

Astfel c, 46,66 % consider c managerul nu-i motiveaz suficient echipa, iar 26,66

% dintre angajai consider c nu exist o motivare a angajailor, iar 20,02 % dintre angajaii

intervievai refuz s rspund la aceast ntrebare.

NTREBAREA NR. 6

6. Superiorul dumneavoastr v tie s v motiveze, v ofer regulat feed-back privind

activitatea pe care o desfurai?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 10 33,33Nu 10 33,33

Nu tiu 5 16,67Nu

rspund

5 16,67

Total 30 100 %

36

02

4

6

8

10

da nu nu tiu nu rspund

Din imaginea de mai sus se observ o egalitate a rspunsurilor.

Astfel 33,33 % dintre angajaii intervievai consider c superiorul le ofer regulat

feed-back privind activitatea pe care o desfoar, de asemenea 33,33 % consider c

managerul nu le ofer feed-back-ul necesar.

NTREBAREA NR. 7

7. In cadrul firmei in care lucrai considerai c exist accesibilitate i disponibilitate

din partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajailor ?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 12 40Nu 10 33,33

Nu tiu 3 10Nu

rspund

5 16,67

Total 30 100 %

37

02

4

6

8

10

12

da

nu

nu situ

nu raspund

Din analiza rspunsurilor acestei ntrebri, reiese faptul c 40 % dintre cei ntrebai au

spus c exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor superiori de a le asculta

opiniile, 33,33 % consider c nu exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor

lor, iar 16,67 % refuz s ofere un rspuns.

NTREBAREA NR. 8

8. Considerai c avei o relaie de comunicare deschis cu managerul dumneavoastr?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 10 33,33Nu 10 33,33

Nu tiu 5 16,67Nu

rspund

5 16,67

Total 30 100 %

38

Referitor la relaia de comunicare dintre manageri i angajai, cei din urm consider

c exist o relaie bun de comunicare.

Att cei care au rspuns afirmativ, cat i cei care au rspuns negativ au fost in procent

egal de 33,33%.

De asemenea restul angajailor nu au tiut s ofere un rspuns concret.

NTREBAREA NR.9

9. Importana acordat de angajai calitii colaborrii i climatului de munc.

30%

44%

46%

64%

88%

88%

90%

90%

54%

48%

36%

26%

6%

6%

8%

2%

16%

8%

18%

10%

6%

6%

2%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Calitatea colabor rii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activ. proprii

Accesibilitatea i disponibilitatea managerilor superiori de a v asculta opiniile

Natura i intesitatea controlului din partea mng. a activit. pe care o desf ura i v creaz o stare de confort profesional

Gradul de informare asupra orient rii strategice i a rezultatelor organiza iei

Calitatea colabor rii cu efii direc i

Natura feedbackului din partea efului direct

Climatul de lucru n cadrul grupului in care va desfasurati activitatea

Eficien a edin elor

Gradul de satisfac ie vis-a-vis de calitatea colabor rii i climatul de munc

F. mul umit/Mul umit Aa i aa Nemul umit/F. Nemul umit

Observm c participanii la studiu sunt foarte mulumii/mulumii de eficiena

edinelor i de climatul de lucru n cadrul grupului n care fiecare i desfoar activitatea

39

(90%), natura feedbackului din partea efului direct i de calitatea colaborrii cu efii direci

(88%) i de gradul de informare asupra orientrii strategice i a rezultatelor organizaiei (64%).

n schimb natura i intensitatea controlului din partea managerilor a activitii

desfurate creeaz o stare de confort profesional doar pentru 46% din angajai ceea ce

reprezint un fenomen normal n oarecare msur, accesibilitatea i disponibilitatea managerilor

superiori de a asculta opiniile angajailor mulumete doar 44% din cei chestionai, iar calitatea

colaborrii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii 30% din

respondeni fapt explicat, n parte, de competiia dintre departamente.

Aadar aspectele cere trebuie luate n considerare, n vederea unor posibile

mbuntiri, sunt disponibilitatea managerilor superiori de a asculta opiniile angajailor, a crui

procent de nemulumii sau doar parial mulumii este destul de mare, 56%, i calitatea

colaborrii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii, care este foarte

important pentru angajai, dar situaia existent las de dorit pentru 70% dintre ei.

NTREBAREA NR.10

9.Este important pentru dumneavoastr relaia de comunicare cu eful direct?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 30 100Nu 0 0

Nu tiu 0 0Nu

rspund

0 0

Total 30 100 %

da

nu

nu tiu

nu rspund

40

La aceast ntrebare toi cei intervievai au rspuns la fel, adic afirmativ la aceast

ntrebare. Pentru toi angajaii este important relaia de comunicare cu eful direct.

NTREBAREA NR.11

10. Considerai c ar trebui mbunt it comunicarea cu managerul dumneavoastr?

Da

Nu

Nu tiu

Nu rspund

Frecvena

rspunsurilor

%

Da 20 66,66Nu 2 6,66

Nu tiu 0 0Nu

rspund

8 26,68

Total 30 100 %

0

5

10

15

20

da nu nu tiu nu rspund

La aceast ultim ntrebare, 66,66 % dintre respondeni au considerat c ar trebui

mbuntit comunicarea cu managerul. 26,68% au considerat c este mai bine s nu rspund,

pe cnd doar 6,66% spun c nu ar fi necesar o mbuntire a relaiei de comunicare nu eful

direct.

Concluziile analizei chestionaruluiChestionarul este propus ca un model general de implementare a unui proces de

satisfacie a resurselor umane fa de comunicarea cu managerii in cadrul organizaiei.

41

Chestionarul aplicat a constat dintr-un numr total de 10 ntrebri. Utilizatorii au fost

rugai s aleag atent varianta de rspuns considerat cea mai apropiat de punctul lor de vedere

personal.

Din analiza de mai sus, reiese faptul c cea mai mare parte a intervievailor a oferit

rspunsuri afirmative, adic de apreciere a relaiei de comunicare pe care o au cu managerul

direct.

Pentru a fi un manager eficient este necesar s exercite rolul de leadership, o concepie

frecvent este aceea potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar

leadership-ul este o component a managementului.

Pentru creterea performantelor legate de comunicarea organizaional, majoritatea

managerilor i dezvolta abilitatea de a prelucra informaiile obinute de la angajaii din

subordine si de a transmite un feed-back rapid si concret.

Un astfel de feed-back asigur buna receptare i nelegere a mesajului, adaptarea

informaiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor i a

funciilor ndeplinite de receptori, precum i mrirea satisfaciei in munc.

In urma chestionarului realizat au reieit o serie de concluzii de care managerii ar

trebui s in seama.

Aceste recomandri pe care am ncercat s le sugerez ar trebui urmate de toate

organizaiile crora le pasa de angajaii lor. Deoarece, comunicarea cu personalul, contribuie la

motivarea i creterea coeziunii de echipa ale acestuia.

Comunicarea dintre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea

vertical ascendent sau descendent n organizaie.

La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija

subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i

s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor s

pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a

obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii.

Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, la nivelul

organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de deficiene,

de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului, efectul de

cocoloire, efectul statutului funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului

statutului funciei.

Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe

comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste

dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut 42

superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a

subalternilor.

43

CAPITOLUL IV - PERFECIONAREA PROCESULUI

DE COMUNICARE MANAGERIAL N MOTIVAREA

ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII NEGRO 2000

Angajaii reprezint una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Acetia

sunt factori cheie in producie, marketing i vnzri, fie c e vorba de produse sau de servicii.

Din pcate, foarte muli angajatori/companii nu apreciaz la justa valoare ideea de

satisfacie a angajailor lor, care ar trebui s aib cel puin aceeai importan ca i satisfacia

clienilor.

Pe de alt parte, pentru companiile de succes, satisfacia angajailor este un obiectiv

clar stipulat in enunul misiunii companiei.

Pentru a obine satisfacie, angajaii trebuie in primul rnd s se simt acceptai, iar

acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este acela c

angajaii informai pot s gndeasc in stilul companiei, pot arata iniiativ i pot fi implicai in

procesul decizional.

Comunicarea intre sef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea

vertical ascendenta sau descendenta n organizaii.

La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija

subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i

s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor sa

pun ntrebri despre rolurile muncii lor i sa fac propuneri care sa permit optima realizare a

obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii.

Concluzionez c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie

interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la nivelul

unitii se bazeaz pe aceast relaie.

eful este ,,persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T. Hersini.

Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s

pun la punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient. Subordonatul

este obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac logica

este simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl

n unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de sarcinile prevzute n fia

postului.

44

Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat crea

medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine

efului (managerului).

Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n eficientizarea

relaiei ef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi

enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a efului i mai puin pe cea a

subordonatului.

Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o

trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a

relaiei.

Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor propriilor

sale acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti

sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice care tulbur gndirea,

obiectivitatea i claritatea.

Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine obiectiv i

capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian.

mbuntirea comunicrii

n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil

comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active. Comunicarea reprezint unul din cele

mai importante aspecte ale organizaiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul n

care comunic oamenii ntre ei.

Din acest punct de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o

exercit cu subordonaii.

Transmiterea clar a mesajelor

Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date obiective,

cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la

care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca oamenii s neleag corect

necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le

prezinte mesajele simplu i eficace.

45

Simplitatea mesajelor

S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic

ntre ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena

acestora; de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a oamenilor si.

Repetarea comunicrii

Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost

nelese i reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un lucru

trebuie spus de apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul, acest lucru

trebuie fcut de ctre ef.

Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii interpersonale eficiente,

menite s asigure un climat de munc i o atmosfer destins astfel nct subordonaii s se

simt bine la locul de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti sunt semne de slbiciune

din partea managerului care trebuie s se comporte neaprat n acest sens.

Logica discursului

Un document scris clar i cu punctuaie corect sau un discurs realizat ntr-un limbaj

elevat devin, atunci cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru neplcut de receptat.

Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile pe care dorim s le

transmitem i s respectm regulile comunicrii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvntri,

informri sau rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsit de

eficien i receptorii (subordonaii) resping ori rmn indifereni i scade autoritatea efului.

Comunicarea descendenta, care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai, denumit

i cuvntul efului, poate fi mbuntit prin :

prezentarea sarcinilor de munc intr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se

neleag precis ce se ateapt de la el;

explicarea motivelor care au determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct

persoana s neleag sensul efortului su;

furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performantelor realizate

pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului;

multiplicarea canalelor de comunicare in vederea creterii probabilitii de recepie a

mesajului;

repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

46

Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate in

aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat

prin :

existena unui climat favorabil in ntreprindere, care s permit subordonailor

exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare;

apariia unor disfuncii este mai repede resimit de colaboratori iar managerul

trebuie s cunoasc acest lucru;

diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite niveluri ale ntreprinderii

favorizeaz exprimarea spontana a angajailor;

luarea in calcul a informaiilor ce pot contribui la formularea deciziilor.

Comunicarea orizontal sau in cadrul aceluiai nivel ierarhic poate urma strategiile:

dezvoltarea relaiilor interindividuale intre membrii unei echipe sau unui departament

are la baza dezvoltarea ncrederii intre membrii firmei;

firma are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine cat mai mult posibil situaiile

in care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia;

dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informaii intre diferite departamente;

de fiecare data cnd este posibil s se ia decizii comune intre diferite compartimente.

Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s

permit funcionarea ei nentrerupta.

Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este un semn c politica firmei

i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre

oameni sufer.

Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz in virtutea

existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului

ii parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate,

ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale si sunt mai rapide.

Modul de comunicare influeneaz comportamentul managerial i am putea clasifica

stilul in funcie de gradul de comunicare astfel :

a. Stilul direcional este potrivit in situaiile in care sarcinile angajailor sunt complexe

si cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc sau cnd sunt sub

presiunea timpului. Vor trebui date explicaii despre ce au de fcut si cum. Explicaiile

suplimentare sunt necesare, dar duc la timp suplimentar.

47

b. Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exista motivare suficienta pentru angajaii

care au o buna experiena. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale si se aloca timp