A Comunicação na Liderança Jovem · A Comunicação na Liderança Jovem 7 A revisão da literatura tem como fontes teses de doutoramento, dissertações de mestrado, livros e artigos

1

A Comunicação na Liderança Jovem

Lisboa, 22 de junho de 2017

João Miguel Moteiro Braz | n.º 218044 | [email protected]

Ano letivo 2016/2017 | Ciências da Comunicação | Seminário

Orientadora: Professora Doutora Raquel Barbosa Ribeiro

mailto:[email protected]


2

IMAGEM DA CAPA: Pressfoto / Freepik


3

Índice

Introdução................................................................................................................ 5

1. Opções Metodológicas....................................................................................... 6

2. Enquadramento teórico: comunicação nas relações de liderança ........................ 9

2.1. O estudo da comunicação na liderança em Portugal ....................................10

2.2. A comunicação interpessoal na liderança ....................................................11

2.3. Desafios e decisões na comunicação de líderes jovens ...............................13

3. Resultados ..........................................................................................................16

3.1. Particularidades da comunicação dos líderes jovens ...................................16

3.2. Estilos de comunicação na liderança jovem .................................................21

2.3 Discussão dos resultados .................................................................................25

Conclusões .............................................................................................................30

Bibliografia ..............................................................................................................32

Apêndices ...............................................................................................................35

Apêndice 1 - Guião de entrevista aos líderes jovens ...........................................35

Apêndice 2 - Guião de entrevista aos investigadores ..........................................35

Apêndice 3 – Exemplos de aplicação de estilos de comunicação PRESENT ......36

Apêndice 4 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 1 ...................36






Apêndice 10 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 7 .................46



Apêndice 13 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 10 ...............50









4

Apêndice 21 – Análise das respostas dos investigadores à questão 1 ................56







Índice de tabelas

Tabela 1 - Líderes jovens entrevistados ................................................................ 8

Tabela 2 - Estilos de comunicação PRESENT ...................................................... 8

Tabela 3 - Desafios enfrentados pelos líderes jovens ...........................................14

Tabela 4 – Comunicação não verbal dos líderes entrevistados ............................20

Tabela 5 – Estilos de comunicação usados pelos líderes entrevistados ...............22

Tabela 6 – Opinião dos investigadores sobre a eficácia e a utilização dos estilos de

comunicação PRESENT na liderança jovem ...................................................................23

Índice de figuras

Figura 1 – Principais desafios identificados pelos líderes jovens nas entrevistas .17

Figura 2 - Particularidades da comunicação dos líderes entrevistados .................18


5

Introdução

Esta investigação aborda a comunicação de jovens no exercício da liderança. Os

principais objetivos são conhecer estilos de comunicação dos jovens enquanto líderes e

perceber quais desses estilos têm maior eficácia relativa para os jovens líderes atingirem

os seus objetivos através dos liderados. A juventude – definida pela Organização das

Nações Unidas como o período entre os 15 e os 24 anos, correspondente à transição da

infância para a idade adulta – é o tempo de maior aptidão para investir no desenvolvimento

de competências pessoais, como a comunicação e a liderança (Andreola & Petry, 2011).

Um líder bem preparado para comunicar é o trunfo para enfrentar todos os desafios de

uma organização (Lawrence, 2015).

Embora sendo difícil quantificar com exatidão quantos líderes jovens haverá em

Portugal, podemos notar a sua importância em diferentes áreas de atividade. Por exemplo,

estão registadas no Instituto Português do Desporto e da Juventude (IPDJ) 1 130

associações juvenis (ou seja, as que têm mais de 75% de membros com idade máxima de

30 anos, excetuando as associações socioprofissionais cujo máximo é 35 anos, segundo

a lei n. 23/2006 de 23 de junho, artigo 3.º). O autor desta investigação exerceu um cargo

de liderança numa organização estudantil. A dificuldade em perceber como comunicar com

os seus seguidores, a necessidade de comunicar de forma eficaz e a adequação do estilo

de liderança às necessidades e motivações da equipa levaram à realização desta

investigação.

A comunicação interpessoal é um processo recíproco, interativo e dinâmico,

constituído por variáveis cognitivas, culturais e emotivas que influenciam a sua transmissão

e receção (Arnold & Boggs, 2015). A liderança é o processo de influenciar os outros a

compreender e concordar sobre o que é preciso ser feito e como fazê-lo. Tem como fim

facilitar os esforços individuais e coletivos de um grupo para alcançar objetivos comuns

(Yukl, 2010, p. 26). Os estudos sobre liderança têm quatro abordagens distintas: traços

(atributos do líder), comportamentais, influência-poder e situacionais (contexto). Pode-se

definir outro grupo de abordagens que reúnem algumas das referidas. A liderança

participativa tem que ver com o empoderamento dos seguidores, mas também com o

comportamento do líder. A liderança carismática e transformacional visa explicar quais os

atributos ou comportamentos do líder que levam à concretização dos objetivos da

organização. A liderança das decisões de grupo diz respeito a variáveis, condições e/ou

comportamentos dos seguidores e do líder que influenciam a tomada de decisões (Rego,

1998). No entanto, há ainda escassez de informação relativamente a estas abordagens à

liderança quando os protagonistas são jovens. Por conseguinte, definiu-se a seguinte


6

pergunta de partida: “quais os estilos de comunicação mais eficazes para os jovens líderes

atingirem os seus objetivos através dos seus liderados?”

Este relatório de investigação organiza-se em quatro pontos. O primeiro ponto é

referente às opções metodológicas tomadas para esta investigação. Seguidamente, faz-se

um enquadramento teórico acerca da comunicação nas relações de liderança

protagonizadas por jovens, segmentado em três pontos. O ponto 2.1. – o estudo da

comunicação na liderança em Portugal – compreende uma revisão da literatura de teses

de doutoramento e dissertações de mestrado portuguesas que investigam a comunicação

na liderança. O ponto 2.2. – a comunicação interpessoal na liderança – inclui uma revisão

bibliográfica multidisciplinar de livros e artigos científicos internacionais sobre comunicação

interpessoal e liderança de equipas. No ponto 2.3. – desafios e decisões na comunicação

de líderes jovens – faz-se uma revisão bibliográfica de artigos publicados em revistas

científicas sobre a comunicação dos jovens enquanto líderes de equipas. No ponto 3

apresentam-se os resultados recolhidos e faz-se a sua análise. No ponto 4 procede-se à

discussão dos resultados recorrentes da investigação empírica. Por fim, são apresentadas

as conclusões deste estudo, à luz dos resultados obtidos.

1. Opções Metodológicas

Esta investigação tem como pergunta de partida quais os estilos de comunicação

mais eficazes para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos seus

liderados?” Os objetivos gerais são conhecer os estilos de comunicação dos jovens

enquanto líderes e perceber que estilos têm maior eficácia relativa. Para responder à

pergunta de partida, foram ainda definidos quatro objetivos específicos:

1. Conhecer diferentes estilos de comunicação na liderança;

2. Identificar se há particularidades da comunicação nas relações de

liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes

mais velhos;

3. Compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de

líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados;

4. Investigar as preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de

comunicação adotados com os seus liderados.

Para desenvolver este projeto recorreu-se ao método qualitativo, uma vez que

permite explorar, perceber e descrever as experiências dos participantes, produzindo teoria

a partir das informações recolhidas (Daymon & Holloway, 2010). A entrevista

semiestruturada foi a técnica utilizada para atingir os objetivos propostos.


7

A revisão da literatura tem como fontes teses de doutoramento, dissertações de

mestrado, livros e artigos científicos. As revistas científicas onde foram publicados os

artigos investigados, bem como as áreas de estudo das teses e dissertações analisadas

compreendem diversos temas - comunicação, gestão, recursos humanos, educação,

liderança e psicologia -, o que comprova a multidisciplinariedade desta investigação. A

revisão bibliográfica permitiu responder a três objetivos, nomeadamente, conhecer

diferentes estilos de comunicação na liderança, identificar se há particularidades da

comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de

líderes mais velhos e compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação

de líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados. A revisão foi

desenvolvida entre setembro e dezembro de 2016.

As teses e dissertações foram pesquisadas online no Repositório Científico de

Acesso Aberto de Portugal (www.rcaap.pt), através das palavras-chave “liderança”, “líder”

e/ou “comunicação”. Inicialmente limitou-se a pesquisa ao período entre 2012 e 2016 e,

posteriormente, para satisfazer as necessidades de informação, estendeu-se este período

até 2007. Na plataforma online Google Scholar (www.scholar.google.pt), fez-se a pesquisa

de artigos científicos, através de várias combinações das seguintes palavras e expressões:

“leadership”, “leader”, “leadership styles”, “communication”, “communication style”,

“language”, “young”, “student”. Os artigos científicos analisados foram publicados entre

2011 e 2016 e apenas um em 2004, o que permitiu descobrir os estudos mais recentes e

mais importantes na área da comunicação na liderança.

As entrevistas consistem na aplicação de processos de comunicação, através de

uma relação de confiança, que possibilitam selecionar informações fidedignas e elementos

de reflexão ricos e verdadeiros (Espírito Santo, 2015). Recorre-se a esta técnica para

responder aos objetivos de identificar as particularidades da comunicação nas relações de

liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos, de

compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens para

atingirem os seus objetivos através dos liderados e de investigar as preferências de líderes

jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados.

Desta forma, foram entrevistados presencialmente cinco líderes jovens de

diferentes áreas de atividade (tabela 1) sobre os estilos de comunicação que usam nas

relações com as suas equipas. O guião de entrevista aos líderes jovens pode ser

consultado no apêndice 1.

http://www.rcaap.pt/

http://www.scholar.google.pt/


8

Tabela 1 - Líderes jovens entrevistados

Nome Flávio Nunes

(FN) Francisco

Guimarães (FG) João Louro (JL)

Flávio Silva (FS)

Sofia Domingues

(SD)

Idade 23 anos 20 anos 22 anos 26 anos 20 anos

Área Media Desporto Política Teatro Associativismo

Cargo Diretor Treinador Presidente Encenador Presidente

Organização Tomar TV Sociedade União

1.º Dezembro

Juventude Social Democrata de

Setúbal

Teatro Maria Vitória

Associação de Estudantes do

ISCSP

Experiência de liderança

4 anos 5 anos 3 anos 3 anos 1 ano

Data entrevista 20/04/2017 04/04/2017 10/05/2017 29/03/2017 29/03/2017

Local entrevista Santos (email) ISCSP ISCSP ISCSP

Elaboração própria

Para além das entrevistas a líderes jovens, realizaram-se foram entrevistados dois

especialistas em liderança: os professores Patrícia Palma e Miguel Lopes, nos dias 10 e

22 de maio, respetivamente. As entrevistas a estes investigadores permitiram conhecer os

entraves e as vantagens dos líderes jovens e discutir os estilos de comunicação mais

adequados para estes líderes. O guião de entrevista aos investigadores pode ser

consultado no apêndice 2.

Os estilos de comunicação aplicados têm como base uma investigação sobre o

conteúdo e as dimensões dos estilos de comunicação (De Vries, Bakker-Pieper, Siberg,

Gameren & Vlug, 2009), muito recorrentes em estudos sobre liderança (tabela 2).

Tabela 2 - Estilos de comunicação PRESENT

Estilo de comunicação Caraterísticas do comunicador

Preciso Conciso, claro, eficiente e profissional

Reflexivo Envolvente, analítico e filosófico

Expressivo Falador, seguro, energético e eloquente

Solidário Entusiasta, cooperante e estimulante

Tenso Triste, raivoso e irritável

Simpático Amigável, acrítico, modesto e alegre

Ameaçador Abusador, assustador e enganador

Elaborado a partir de De Vries, Bakker-Pieper, Siberg, Gameren e Vlug (2009).

A partir destes estilos representados pela sigla PRESENT (Preciseness,

Reflectiveness, Expressiveness, Supportiveness, Emotionality, Niceness,

Threateningness), foi elaborada uma tabela com situações práticas de liderança, nas quais


9

estes estilos são aplicados (apêndice 3). Esta tabela foi utilizada durante as entrevistas

para esclarecer os entrevistados sobre os estilos de comunicação em estudo.

A precisão é uma variável importante nos estudos sobre comunicação interpessoal,

pois a sua perceção cria credibilidade. O estilo solidário é importante para verificar a

abertura do grupo à participação do líder nas tarefas. A expressividade sugere que a

dominância interpessoal está no domínio do estilo de comunicação, porque traduz uma

dinâmica de confiança e conforto. Por fim, o estilo ameaçador compreende mensagens

que põem em causa o caráter e a competência do interlocutor (De Vries et al., 2009).

Para analisar os dados recolhidos através das entrevistas, recorreu-se à análise de

conteúdo às respostas dos cinco líderes e dos dois investigadores. A análise de conteúdo

permite examinar informações ou conteúdo em material escrito ou simbólico (Neuman,

2006, p. 20). Esta técnica possibilita descobrir recursos no conteúdo de grandes

quantidades de material que, de outra forma, poderiam passar despercebidas (Neuman,

2006, p. 21). Assim, a informação das entrevistas foi organizada em tabelas. Cada tabela

corresponde a uma pergunta e compreende as respostas dos cinco entrevistados, no caso

da entrevista a líderes, ou dos dois entrevistados, no caso da entrevista a investigadores.

A partir de uma leitura flutuante foram selecionados os principais indicadores de cada

resposta, que se encontram numa coluna específica ao lado das respetivas respostas

(apêndices 4 a 27).

2. Enquadramento teórico: comunicação nas relações de liderança

A liderança é o processo pelo qual alguém exerce influência sobre outras pessoas

para orientar, estruturar e facilitar atividades num grupo ou organização (Yukl, 2010, p.20).

A liderança envolve a combinação de várias competências pessoais do líder, que podem

ser organizadas em três categorias: aptidões técnicas, aptidões conceptuais e aptidões

interpessoais. A primeira categoria tem que ver com o conhecimento sobre métodos e

processos para desenvolver determinadas ações e a habilidade para selecionar e

empregar ferramentas nessas ações. A categoria das aptidões conceptuais compreende

habilidades como o raciocínio lógico, a criatividade, a resolução e identificação de

problemas e o reconhecimento de oportunidades. Por último, as aptidões interpessoais

dizem respeito ao conhecimento acerca do comportamento humano, à criação de empatia,

à sensibilidade social, ao estabelecimento de relações de cooperação e à habilidade para

comunicar clara e eficazmente (Yukl, 2010, p.44). Portanto, a comunicação na liderança

desenvolve-se a partir das aptidões interpessoais dos líderes, com o objetivo de transmitir


10

mensagens aos seguidores, persuadindo-os a cumprir os objetivos estabelecidos pelo

líder, através de um discurso fluido e convincente.

2.1. O estudo da comunicação na liderança em Portugal

Foram analisados cinco dissertações de mestrado e uma tese de doutoramento

portuguesas com estudos sobre a comunicação na liderança. Rodrigues (2014) analisa

caraterísticas físicas, aspetos comportamentais, linguísticos e simbólicos dos líderes para

perceber a influência da comunicação não verbal no processo de persuasão, numa

dissertação de mestrado em Comunicação Social defendida no Instituto de Ciências

Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa. Através de entrevistas a investigadores e a

líderes empresariais e a análise de conteúdo, conclui que as ferramentas de comunicação

não verbal mais valorizadas são a voz (firmeza, entoação, inflexões), o olhar (brilhante,

vivo) e a expressão facial (sorriso, simpatia).

Há duas dissertações de mestrado em Ciências da Comunicação defendidas na

Universidade Católica Portuguesa que abordam a temática da liderança. Abecassis (2015)

estudou o poder do storytelling na comunicação dos líderes empresariais, recorrendo a

entrevistas semidiretivas a líderes de empresas. O autor concluiu que contar histórias é

uma ferramenta de comunicação capaz de captar a atenção e motivar uma equipa e sugere

a implementação do storytelling na estratégia global das empresas, como forma de

transmitir os valores e a missão das mesmas. Rosado (2015) analisou a forma como a

comunicação entre líderes e liderados se reflete na relação. Através de entrevistas,

percebeu que a assertividade, a clareza e a transparência da comunicação ditam uma boa

relação profissional.

Olim (2012) investigou, numa dissertação de mestrado em Gestão de Serviços de

Saúde defendida no Instituto Universitário de Lisboa, a qualidade da voz como atributo de

uma liderança carismática, isto é, a capacidade de os líderes inspirarem os seus

seguidores através de um discurso apelativo. Os resultados obtidos através de entrevistas

e análise vocal mostraram que a perceção de carisma de um líder é mais elevada após

este ser submetido a um programa de treino em técnica vocal e que uma melhor qualidade

da voz do líder provoca uma emoção positiva dos subordinados.

Martins (2013) na tese de doutoramento em Ciências da Comunicação que

defendeu na Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa

estudou a representação mediática das lideranças de Maria de Lourdes Pintasilgo e de

Manuela Ferreira Leite, através de análise de conteúdo a peças informativas e opinativas

de três jornais generalistas portugueses e entrevistas a membros das equipas destas

políticas. Caracteriza Ferreira leite como dura, inflexível, assertiva e agressiva. Segue um


11

modelo autocrático e diretivo. É considerada competente, mas em termos comunicacionais

falha na vertente não-verbal. Por outro lado, Pintassilgo é apresentada como

“descentralizada, dialogante, cooperativa, não hierárquica ou autoritária” (Martins, 2013, p.

311) e a autora elogia a sua capacidade de comunicar e de se relacionar com alegria e

abertura. A imprensa considerava-a um arquétipo de liderança feminino. Segue o modelo

de liderança transacional e transformativo.

Camões (2007), na sua dissertação de mestrado em Comportamento

Organizacional defendida no Instituto Superior de Psicologia Aplicada, estudou a utilização

do email por parte dos gestores com vista a influenciar as práticas quotidianas, analisando

um conjunto de mensagens de email. A investigação concluiu que os gestores gerem a

informação dos emails e ressalvou a importância da interpretação das mensagens

enviadas. O autor defende que os gestores filtram a informação, expandem significado e

configuram-na consoante os seus objetivos.

2.2. A comunicação interpessoal na liderança

A comunicação do líder com os colaboradores promove boas relações entre eles,

que melhoram o trabalho de equipa e, consequentemente, aumentam a produtividade da

organização. Deste modo, os seguidores colaboram nos processos de decisão e na política

de alocação de recursos e, também, são mais criativos e inovadores (Solaja, Idowu &

James, 2016). A comunicação inspiradora e motivacional dos líderes explica a relação

entre a eficácia da organização e a liderança carismática (Boies, Fiset & Gill, 2015).

A liderança é relacionada, frequentemente, ao conceito de influência, mas quando

é associada ao poder, tende a ser interpretada de forma negativa e repressiva. No entanto,

a comunicação na liderança é, inerentemente, baseada no poder, uma vez que, mais que

uma posição na hierarquia, a comunicação na liderança é uma função com a capacidade

para gerir tensões (Fairhurst & Connaughton., 2014).

Os líderes com traços de personalidade adequados tendem a adotar estilos de

comunicação mais eficientes e mais eficazes na relação com os seus seguidores. Os

estilos de comunicação e traços de personalidade apropriados promovem elevados níveis

de comprometimento organizacional, satisfação, bom ambiente, produção de

conhecimento, responsabilidade e um comportamento positivo por parte da equipa, que

pode aumentar a produtividade (Solaja et al., 2016). Estamos perante uma visão

transmissional da comunicação, pois pretende-se relacionar a comunicação na liderança

com variáveis relacionais e cognitivas (Fairhurst et al., 2014).


12

Os estilos de comunicação simpático e aberto têm impacto positivo na

produtividade, pois esses líderes compreendem melhor os subordinados e são apoiados

por eles. Estes fatores diminuem o stress no local de trabalho e possibilitam uma maior

cooperação entre os colaboradores, contribuindo também para a rentabilidade da

organização (Solaja et al., 2016).

Os líderes devem assumir um estilo de comunicação aberto, que possibilita aos

colaboradores comunicar os seus objetivos e sugestões sobre como melhorar a

produtividade da equipa. Assim sendo, dá-se um aumento da criatividade, do sentido de

pertença e da responsabilidade, que trazem inovação e desenvolvimento à organização

(Solaja et al., 2016). Este estilo de comunicação é comum aos líderes carismáticos, que

recorrem à motivação e à estimulação intelectual para apelar à criatividade e à participação

do grupo (Boies et al., 2015).

Os comportamentos de estimulação intelectual ou motivação dos líderes

desencadeiam processos de comunicação entre os colaboradores que criam um clima de

confiança. Desta forma, verifica-se que a equipa tem um desempenho elevado, porque os

seguidores confiam no líder e nos colegas. As equipas cujos líderes usam a estimulação

intelectual têm ideias mais criativas e úteis. Por outro lado, os grupos que são motivados

e inspirados pelo líder têm um bom desempenho, porque cometem menos erros que as

equipas submetidas à estimulação intelectual (Boies et al., 2015).

Os líderes devem criar e comunicar aos seguidores a visão estratégica da

organização. A visão estratégica é um modelo mental coletivo que interpreta e dá direção,

significado e valores positivos aos atores internos e externos da organização. Ao transmitir

esta visão, o líder mostra respeito e compaixão por todas as partes interessadas e promove

o bem-estar comum (Mayfield, Mayfield & Sharbrough, 2015, p. 107).

A linguagem motivacional inclui a maioria das formas de linguagem oral dos líderes

de topo e envolve apenas a orientação da comunicação entre líder e partes interessadas,

que dão feedback ao líder (Mayfield et al., 2015, p. 111). A visão estratégica deve integrar

de forma adaptada as dimensões da linguagem motivacional: linguagem orientadora,

linguagem empática e linguagem criadora de sentido. Estas três dimensões relacionam-se

positivamente com a tomada efetiva de decisões pelos colaboradores. Portanto, a

comunicação da visão estratégia protagonizada pelo líder aumenta a autonomia dos

seguidores, porque promove a tomada de decisões por parte deles (Mayfield & Mayfield,

2016).

A linguagem para a criação de significado tem que ver com o enquadramento e a

identificação do discurso, bem como com a estética da liderança - carisma, visão, sinais


13

não verbais e emoção do líder (Fairhurst et al., 2014). Portanto, permite a clarificação de

modelos mentais partilhados, de futuras orientações positivas e da importância dos

colaboradores. A linguagem de orientação evita a ambiguidade e explica os objetivos e

recompensas da organização. A linguagem empática dos líderes também melhora a

comunicação da visão estratégica, pois valoriza a organização e sensibiliza os

intervenientes internos e externos (Mayfield et al., 2015, pp.108-111).

Todos os líderes devem usar a linguagem motivacional para comunicar a visão

estratégica a toda a organização. No entanto, os comportamentos dos líderes devem ser

sempre congruentes com a sua linguagem oral, especialmente quando os líderes são

modelos a seguir. A adoção da linguagem motivacional aumenta o desempenho e

motivação dos colaboradores e melhora as relações laborais e a qualidade de vida no

trabalho. Externamente, melhora as relações com os intervenientes externos e melhora a

reputação da organização (Mayfield et al., 2015, pp. 111-115).

2.3. Desafios e decisões na comunicação de líderes jovens

A Organização das Nações Unidas (ONU) considera jovem uma pessoa que está

entre a idade do fim da escolaridade obrigatória e a de encontrar o primeiro emprego. Assim

sendo, a ONU define a juventude como o período entre os 15 e os 24 anos, inclusive. Por

outro lado, o Eurostat (2015, p.18) estende este período até aos 29 anos. Em Portugal há

1 667 465 pessoas entre os 15 e os 29 anos de idade, inclusive, o que corresponde a 16%

da população residente (PORDATA, 2015). Sabe-se que estão registadas no Instituto

Português do Desporto e da Juventude (IPDJ) 1 130 associações juvenis. As juventudes

partidárias são equiparadas a associações juvenis. Em Portugal, há quatro juventudes

partidárias subordinadas a partidos políticos: a Juventude Socialista (JS), a Juventude

Social Democrata (JSD), a Juventude Popular e a Juventude Comunista Portuguesa. A

JSD e a JS são as maiores do país e têm, respetivamente, 314 e 254 líderes nas suas

estruturas. Há 6 201 treinadores desportivos com até 30 anos de idade, que possuem o

título profissional atribuído pelo Instituto Português do Desporto e da Juventude (IPDJ).

No caso particular da liderança jovem, existem três investigações relevantes sobre

esta matéria. Lolli (2013) investigou as competências comunicacionais dos líderes jovens

na área da hotelaria. Benjamin e O’Reilly (2011) estudaram os desafios enfrentados por

líderes jovens pós-graduados em gestão de empresas (MBA). Oshagbemi (2004) estudou

a influência da idade na liderança e no comportamento dos líderes.

Antes de entrarem no mercado a liderar equipas, os líderes jovens não

compreendem o seu papel e o significado de ser eficaz e bem-sucedido. O conceito de

liderança é interiorizado lentamente pelos líderes ao longo da carreira (Benjamin & O’Reilly,


14

2011). Os líderes jovens atribuem uma elevada importância à comunicação interpessoal.

No entanto, não têm a preparação necessária “para ter uma comunicação competente com

os colaboradores” (Lolli, 2013, p.297). Assim sendo, os desafios enfrentados pelos líderes

jovens podem ser agrupados em quatro categorias: gerir e motivar os seguidores, gerir as

relações entre colaboradores e outros líderes, desenvolver uma mentalidade de liderança

e lidar com contratempos e deceções, tal como é apresentado na tabela 3:

Tabela 3 - Desafios enfrentados pelos líderes jovens

Gerir e motivar seguidores Compreender que os outros têm diferentes valores e motivos

Valorizar os jogadores B e C e não apenas jogadores A

Ouvir os outros, em vez de só resolver problemas

Criar credibilidade, sobretudo se os subordinados forem mais

experientes

Clarificar qual o valor acrescentado do líder

Lidar com funcionários ineficazes

Lidar com colaboradores de primeira linha

Fazer comentários claros

Estabelecer claramente expectativas

Gerir situações de confronto com os colaboradores

Gerir as relações entre

colaboradores e outros líderes

Reconhecer a importância do processo e do conteúdo das relações

Admitir que a equipa pode ser diversificada

Resolver as disparidades existentes com outro líder

Compreender as prioridades dos outros

Equilibrar a concorrência e a cooperação entre colaboradores

Reconhecer que os conflitos entre colegas comprometem todos os

envolvidos, independentemente de quem está certo

Desenvolver uma mentalidade

de liderança

Entender que a habilidade e o esforço individuais da equipa são o

sucesso do líder

Solucionar problemas, não basta identificá-los

Desenvolver a equipa

Ser determinado

Obter satisfação com o sucesso dos outros

Assumir que os colaboradores têm valores e motivações diferentes

Lidar com contratempos e

deceções

Manter o equilíbrio e a compostura sob pressão

Valorizar a reação a um contratempo

Dominar as situações

Equilibrar as imposições do trabalho e pessoais

Elaborado a partir de Benjamin e O’Reilly (2011, p. 459) e Lolli (2013)

A comunicação na liderança tem como fim influenciar ações na equipa, através das

ações do líder (Fairhurst et al., 2014). Assim, os líderes jovens devem adequar a sua

comunicação de modo a fazer face aos desafios com que se deparam. Por exemplo, um

dos problemas surge quando o jovem líder assume a priori que os colaboradores partilham


15

as suas motivações e seus valores. Neste caso a solução é adotar um estilo de

comunicação atento e aberto, valorizando o feedback da equipa, sem produzir juízos de

valor, escutando e criando empatia para promover a confiança (Benjamin & O’Reilly, 2011;

Solaja et al., 2016). O feedback deve ser valorizado para estimular os colaboradores a

atingir os objetivos definidos (Mayfield et al., 2015, p.110).

Quando existem trabalhadores com um desempenho insatisfatório, o líder deve

tentar falar rapidamente com eles sobre o seu trabalho, sem ser redundante, assumindo

um estilo de comunicação preciso confiança (Benjamin & O’Reilly, 2011; Solaja et al.,

2016). O contexto socioeconómico é uma barreira à comunicação dos líderes jovens,

quando não são credíveis e respeitados pelos colaboradores mais velhos (Lolli, 2013).

Os líderes jovens sentem dificuldades em motivar as equipas e em cooperar com

os colaboradores, porque existe a perceção de que se preocupam mais com os próprios

interesses do que com os interesses do grupo. Eles sentem-se responsáveis pelos erros e

pela indiferença da sua equipa, porque nem sempre partilham os mesmos valores e

ambições. Para resolver estes problemas os jovens esforçam-se para compreender as

necessidades e motivações individuais das pessoas. Assim, a equipa tende a assumir a

responsabilidade pelos resultados do grupo (Benjamin & O’Reilly, 2011).

Quando os colaboradores mostram pouco entusiasmo, não seguem as orientações

ou quando saem da equipa, os líderes jovens sentem-se impotentes e vitimizados. Mas

quando percebem que o poder e o sucesso do líder advêm da capacidade de ajudar os

colaboradores a serem mais eficazes e estarem mais satisfeitos com o trabalho, as

interações com os subordinados e com os pares tornam-se mais colaborativa e menos

competitiva. Deste modo, o líder retoma o controlo do grupo e já não se sente vítima dos

erros da equipa. Sente-se responsável pela evolução dos colaboradores, que são

avaliados em vez de julgados (Benjamin & O’Reilly, 2011).

Os líderes mais velhos consultam mais frequentemente os subordinados e

promovem mais a participação da equipa, relativamente aos líderes mais jovens. Em

termos de orientação da equipa e de delegação de tarefas não há diferenças significativas

quando a idade dos líderes é díspar (Oshagbemi, 2004).

As relações de liderança protagonizadas por jovens têm dois objetivos: destacar-se

dos outros líderes ou gestores e ajudar os seus subordinados a se destacarem. Quando

os jovens líderes pensam na liderança a partir da equipa e não do “eu”, tendem a controlar

melhor as emoções e a desenvolver as relações laborais. Isto é especialmente importante

em momentos de elevado stress, porque os líderes tendem a recorrer menos à sua

inteligência e mais à sua experiência. Como normalmente a experiência é reduzida, os


16

jovens devem antecipar-se e preparar-se para momentos de tensão, usando as suas

capacidades cognitivas e analíticas mais eficazmente (Benjamin & O’Reilly, 2011).

Os momentos de transição de liderança têm grande potencial, mas acarretam

grandes riscos para as organizações. Implicam mudanças na estrutura e a defesa de

valores e interesses pessoais. Os jovens quando assumem um novo cargo desenvolvem

a resiliência e a maturidade profissional, bem como autoconfiança e credibilidade

(Benjamin & O’Reilly, 2011).

Para que os líderes jovens tenham uma comunicação clara e eficaz que envolva os

colaboradores de uma forma personalizada, sincera, motivacional e dinâmica devem

treinar as competências da comunicação interpessoal durante o período de formação (Lolli,

2013). A formação académica e profissional não pode apenas ensinar as habilidades,

atitudes e conhecimentos necessários para formar líderes eficazes. Deve também

apresentar e explicar como comunicar e reagir em situações reais de trabalho (Benjamin &

O’Reilly, 2011; Lolli, 2013).

3. Resultados

Neste ponto, é feita uma descrição e análise dos resultados obtidos, através de

entrevistas e, posterior, análise de conteúdo. Por conseguinte, a exposição da informação

está organizada em dois pontos. No primeiro ponto “Particularidades da comunicação dos

líderes jovens”, apresentam-se os dados que permitem responder ao objetivo número 2:

identificar se há particularidades da comunicação nas relações de liderança

protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos. No segundo ponto

“Estilos de comunicação na liderança jovem” estão patentes os dados correspondentes ao

objetivo 3 e 4: compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de

líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados e investigar as

preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus

liderados, respetivamente.

3.1. Particularidades da comunicação dos líderes jovens

Os líderes jovens entrevistados revelaram que os principais desafios que os jovens

enfrentam para ocuparem cargos de liderança são provar que são merecedores do cargo

que ocupam e serem credíveis (apêndice 6), tal como está representado na figura 1.

Flávio Silva, encenador de teatro, e João Louro, Presidente da JSD Distrital de

Setúbal, acreditam que é atribuída menos credibilidade aos jovens e que isso é um entrave

para assumir uma liderança (apêndice 6). Flávio Nunes, diretor da Tomar TV, afirma que


17

“os mais velhos não nos veem como líderes” e que se sente obrigado a “provar que

realmente conseguimos” (apêndice 6). Na mesma linha, o treinador de futebol Francisco

Guimarães diz para ser líder “temos de mostrar quem somos”, “mostrar o nosso

conhecimento” e “mostrar o que já fizemos” (apêndice 6). Flávio Silva crê que a

comunicação ajuda a afirmar-se como líder, se se conseguir passar informação às pessoas

mais resistentes sem lha impor (apêndice 6). A falta de experiência (FG e FS), a falta de

confiança (FG) e a falta de maturidade (Sofia Domingues, Presidente da Associação de

Estudantes do ISCSP) são os principais entraves à liderança jovem apontados pelos

entrevistados (apêndice 6).

Figura 1 – Principais desafios identificados pelos líderes jovens nas entrevistas


O investigador Miguel Lopes acredita que a juventude é a altura ideal para “arriscar

e desafiar o status de quem está mais acomodado” (apêndice 25). Acrescenta ainda que a

maior vantagem da juventude é estarem menos presos, têm uma maior latitude de ação.

No entanto, salienta que os jovens são rebeldes por natureza, mas que têm de equilibrar

essa rebeldia - “nós queremos sangue novo”, mas isso pode ser desconfortável (apêndice

27). Patrícia Palma refere que os jovens devem ser integrados nas organizações e

“aprender em conjunto com os mais velhos” (apêndice 26).

Miguel Lopes defende que o estilo de liderança carismático é o que está mais

relacionado com a liderança jovem. “O carismático é um tipo doido, mas se correr bem ele

• Convencer os maisvelhos

• Jovens têm menoscredibilidade

Flávio Silva

• Não são vistos comolíderes

• Provar que conseguem

Flávio Nunes

• Mostrar quem somos,o que sabemos e o quefazemos

• Falta de experiência

• Desconfiança

Francisco Guimarães

• Jovens têm menoscredibilidade

João Louro

• Manter uma vidaequilibrada

• Os jovens têm menosmaturidade

• Lidar com seguidoresmais velhos

Sofia Domingues


18

é um special one” (apêndice 25). Porém, “o excesso de irreverência pode ser disfuncional”,

se o líder não agir de acordo com a cultura da organização (apêndice 26). Patrícia Palma

afirma que “os jovens procuram trabalhar para uma causa” (apêndice 25). Assim sendo, os

líderes jovens que dirigem equipas também jovens “não se podem esquecer que são

pessoas que pensam como eles” e, por isso, devem procurar “ter impacto e sentir utilidade”

no trabalho com o grupo (apêndice 25). A investigadora considera que a grande vantagem

dos jovens em relação aos líderes mais velhos é a preparação e disponibilidade para utilizar

as tecnologias de informação e comunicação, como o Skype, por exemplo (apêndice 26).

Por outro lado, refere que os jovens têm dificuldades em reconhecer os seus erros: “não

engolem sapos” (apêndice 25).

As principais particularidades da comunicação apontadas pelos líderes jovens são

preparar previamente comunicações públicas, definir um tom de comunicação formal ou

informal, conforme a ocasião, e ouvir os comentários da equipa para a conhecer melhor

(apêndice 7). Os cinco líderes entrevistados indicaram alguns pormenores da comunicação

que estabelecem com as equipas que lideram, conforme sugere o esquema da figura 2.

Figura 2 - Particularidades da comunicação dos líderes entrevistados


A maioria dos entrevistados define um tom para a comunicação que estabelece com

a equipa. Flávio Silva e Flávio Nunes manter uma comunicação formal com as suas

equipas. Por outro lado, Sofia Domingues opta por uma comunicação informal na

Associação de Estudantes que dirige: “a minha equipa vai para uma reunião falar comigo

da mesma maneira que falaria num jantar” (apêndice 7). Já o encenador Flávio Silva diz

que “quando estou a trabalhar assumo uma postura mais distante dessa parte mais

•Dizer asneiras

•Pensa no quecomunica emsituaçõespontuais

•Criar consciência de grupo

•Postura profissional

•Mais brando com os técnicos

•Impaciente

•Gosta de receber feedback

•Comunicar, sem impor informação

•Ser um exemplo

Flávio Silva

• Falar com ascostas direitas

• Atenção aotom de voz

• Olhar nosolhos

• Criardistanciamento

• Posturaprofissional

• Mais impacto,com menosrecursos

Flávio Nunes

• Conhecer aequipa e suasnecessidades

• Personalizar acomunicação acada seguidor

• Voz alta eassertiva emjogo

• Gesticular emjogo

• Avaliar o quedizer empalestras

• Ser audaz

• Influenciar

• Lidar com asemoções

Francisco Guimarães

• Preocupaçõescom os gestos

• Adaptar o tomde voz

• Falarassertivamente

• Postura firme

• Tornar-secredível

• Saber ouvir

• Dar voz

• Facilidade emcomunicar comjovens

João Louro

• Comunicaçãoinformal com aequipa

• Avalia o quedizer empúblico

• Falar comclareza

• Ouvir a equipa

• Falar comcalma

• Transmitirconfiança

• Sertransparente

• Dar-se aconhecer

Sofia Domingues


19

pessoal”. Flávio Nunes também cria esse distanciamento na Tomar TV: “agora não é para

brincar, é para trabalhar” (apêndice 7).

Um ponto que quatro líderes referiram tem que ver com o feedback que recebem

liderados. Flávio Silva admite que gosta de receber feedback dos atores e técnicos em

relação à sua liderança “para poder crescer e adaptar-me” (apêndice 8). Por outro lado,

Flávio Nunes diz que comentar o papel do líder “não é uma coisa que nós (Tomar TV)

demos relevância” (apêndice 8). Em relação à tomada de decisões, Sofia Domingues

realça que é importante “receber os inputs de toda a gente, não começar a decidir sozinho,

mas a palavra final é do líder” (apêndice 8). Também João Louro diz que está sempre

“aberto a receber opiniões” dos seus colegas (apêndice 8).

Três líderes afirmaram que têm mais atenção à comunicação que produzem quando

preparam um discurso em público ou uma palestra para a equipa. No teatro, Flávio Silva

esclarece que “se for uma coisa prevista, claro que penso nas ideias que quero passar e

como fazê-las chegar de forma entendível” (apêndice 7). Francisco Guimarães admite que

durante os jogos tem uma comunicação ativa e espontânea, mas “em palestras já avalio

muito do que necessitamos enquanto equipa” (apêndice 7). Sofia Domingues revela,

também, que “todas as palavras são muito ponderadas” em Encontros de Direções

Associativas, reuniões com a Associação Académica ou com a Reitoria e em Assembleias

Gerais (apêndice 7).

Flávio Silva acredita que “o melhor é tu tentares sempre ser o tipo de grupo que

queres ter” (apêndice 20), ou seja, o líder deve transparecer na sua comunicação aquilo

que quer para a equipa e criar uma “consciência de grupo” (apêndice 7). Francisco

Guimarães aposta na personalização da comunicação quando fala individualmente com os

jogadores e realça a importância de conhecer o público-alvo da comunicação: “temos de

perceber o que a equipa precisa em cada momento” (apêndice 7). João Louro afiança que

“um líder jovem tem maior facilidade em lidar com os mais jovens e uma maior dificuldade

para lidar com pessoas mais velhas” (apêndice 6). A dificuldade em lidar com pessoas mais

velhas foi sentida por Sofia Domingues quando iniciou a sua liderança: “como digo a uma

pessoa da idade da minha mãe que pode tirar folga?” (apêndice 10). Flávio Nunes aponta

uma particularidade sobre o impacto da comunicação dos jovens. O jornalista crê que “os

jovens fazem coisas melhores, com mais impacto e com menos recursos” (apêndice 6).

Francisco Guimarães admite que “existem momentos em que temos de ser

audazes” para impor a liderança na equipa (apêndice 8) e para “despontar sentimentos

positivos” (apêndice 14). O treinador de futebol advoga que “quando produzimos emoções

positivas, seja a curto ou médio prazo, os objetivos são conseguidos” (apêndice 14), porque


20

“através dessas emoções que vamos conseguir retirar o melhor de cada um e do grupo”

(apêndice 5). Porém, acrescenta que, por vezes, para atingir os objetivos os líderes podem

“ser negativos para provocar no outro positividade” (apêndice 14). Flávio Silva admite que,

por vezes, é impaciente e que, quando se irrita diz “umas asneiras” (apêndice 7). No

entanto, esclarece que é “mais brando a falar com os técnicos do que com os atores”

(apêndice 7).

João Louro revela que nas reuniões da juventude partidária que preside tem uma

comunicação assertiva e “uma postura firme”, acrescentando que, para ser o exemplo, tem

de “tornar credível aos olhos das pessoas” (apêndice 7). Sofia Domingues opta por “falar

com calma” em reuniões de equipa (apêndice 8) e “ser muito clara” em matérias específicas

que aborda nas Assembleias Gerais. A dirigente associativa considera que um bom líder

tem “de se mostrar enquanto pessoa” à equipa, “ser completamente transparente”, “mostrar

a causa à equipa” (apêndice 5) e “transmitir confiança (apêndice 8).

Quanto à comunicação não verbal, a partir das respostas às entrevistas foram

analisadas quatro variáveis: a importância atribuída à aparência física e ao vestuário, a

atenção à postura física, o tom de voz e os gestos, conforme indica a tabela 4. A postura

e do tom de voz são os cuidados mais consensuais entre os líderes jovens (apêndice 7).

Tabela 4 – Comunicação não verbal dos líderes entrevistados

Flávio Silva Flávio Nunes Francisco Guimarães

João Louro Sofia Domingues

Vestuário Não Não Sim Sim Sim

Postura Sim Sim

Voz Sim Sim Sim

Gestos Não Sim Sim Não


Flávio Nunes e Flávio Silva atribuem muita importância à forma como se vestem

(apêndice 7). Porém, os restantes líderes entrevistados tomam atenção à aparência,

quando se dirigem às suas equipas. Francisco Guimarães afirma que tem “muito cuidado

com a aparência, porque ela vai sempre passar uma mensagem” (apêndice 7). Sofia

Domingues admite que mudou a forma como se apresenta, nomeadamente os acessórios

que usa, desde que é Presidente da Associação de Estudantes - “uma coisa que deixei de

usar foram aqueles colares justos ao pescoço (shokers). Eu olhava-me ao espelho e

pensava «isto não é de uma pessoa que representa 4 000 alunos” (apêndice 7).

Flávio Nunes atribui muita importância à postura que toma em frente à sua equipa.

“É mais fácil fazeres passar uma mensagem com as costas direitas”, explicou. O jornalista


21

contou também que mantém o contacto ocular com os seguidores quando se lhes dirige,

“porque cria mesmo o efeito que nós queremos” (apêndice 7). João Louro diz que em

reuniões de grupo mantém “uma postura firme”.

Quanto ao tom de voz, Flávio Nunes, Francisco Guimarães e João Louro admitem

ter atenção ao som que emitem quando falam com as equipas. O treinador de futebol

esclarece que em jogos e treinos tem “um tom de voz mais alto e assertivo” (apêndice 7).

3.2. Estilos de comunicação na liderança jovem

Os entrevistados recorrem frequentemente ao estilo solidário e que a maioria

recorre, também, aos estilos preciso e expressivo, tal como revelaram em entrevista.

Quanto à eficácia, o estilo solidário é também o mais consensual, seguido dos estilos

expressivo e preciso. Os estilos menos frequentes e menos eficazes são o ameaçador e o

tenso (apêndice 9). A tabela 7 indica em que situações e com que objetivos os líderes

jovens admitem ter recorrido ou vir a recorrer a cada um dos estilos de comunicação

(apêndices 10 e 13 a 17). Através das cores, a mesma tabela indica a verde os estilos mais

frequentes de cada líder e a vermelho os estilos que não aplicam ou que aplicam muito

raramente (apêndice 9).


22

Tabela 5 – Estilos de comunicação usados pelos líderes entrevistados

Estilo de

comunicação Flávio Silva Flávio Nunes

Francisco

Guimarães João Louro

Sofia

Domingues

Ameaçador

Quando há faltas

de respeito

Não ajuda as

pessoas

Os realizadores de

TV utilizam

Situações de

pressão

Quando há pouco

comprometimento

ou distrações

Com certos

liderados

Quando há falhas

por negligência

Em nenhuma

situação

Afasta as pessoas

Simpático

Pode desorientar a

equipa

É importante haver

alegria

Não se pode ser

só simpático

Criar emoções

positivas

Sorrir

Criar harmonia,

empatia e boas

relações

Motivar

Construir uma

equipa

Ajudar quem tem

dificuldades

Atividades de team

building

Usar o humor

quando algo corre

mal

Expressivo

Manter a

animação e o

interesse

Criar envolvimento

Motivar

Transmitir orgulho

Criar motivação

Criar

comprometimento

Depende das

situações

Lidar com

funcionários

Motivar

Criar confiança

Comunicar

decisões

Solidário

Dominar o

cansaço

Conquistar o

respeito da equipa

Resolver

problemas

Unir a equipa

Ensinar

Cria proximidade

Delegar tarefas

Envolver todo o

grupo

Fortalece a

liderança

Quando alguém

erra

Explicar o

problema e

solucionar

Preciso

Início de um

projeto

Desperta a

atenção e

concentração

Dar ordens e fazer

pedidos

Distribuir tarefas

Despertar a

atenção

Falar de forma

clara e fácil

Relembra o

compromisso

assumido

Reuniões técnicas

Tenso Traz problemas

Quando as coisas

não correm bem

Seguidores ficam

vigilantes

É positivo quando

a equipa está

descontraída

Cria tristeza e

irritação

Lidar com pessoas

durante muitas

horas

Cria mau ambiente

Reflexivo

Analisar uma

situação de

sucesso

Fazer planos

Ouvir a equipa

Reuniões de

equipa

Definir objetivos

Preparação de

eleição


Os investigadores entrevistados concordam que os estilos ameaçador e tenso têm

menor eficácia na liderança jovem. Patrícia Palma (PP) e Miguel Lopes (ML) destacam os

estilos de comunicação expressivo e solidário como os mais eficazes e este último

acrescenta, ainda, o estilo simpático (apêndice 24). A tabela 8 indica em que situações e

com que objetivos os líderes jovens devem recorrer a cada um dos estilos de comunicação


23

PRESENT, segundo as opiniões dos investigadores Patrícia Palma e Miguel Lopes

expressas em entrevista (apêndice 24). Através das cores, a mesma tabela indica a verde

os estilos destacados como os mais eficazes e a vermelho os estilos menos eficazes na

liderança jovem (apêndice 24).

Tabela 6 – Opinião dos investigadores sobre a eficácia e a utilização dos estilos de comunicação PRESENT na liderança jovem

Estilo de comunicação Patrícia Palma Miguel Lopes

Ameaçador Não faz sentido

Afasta as pessoas Liderança destrutiva

Simpático

Pode não ser muito positivo

É um extra

Deve, antes, ser empático

Importante na cultura portuguesa

Expressivo

Comunicação não verbal

Motivação

Definir objetivos

Liderança carismática

Motivação

Energia

Solidário

Ajudar a equipa

Resolver problemas

Líder deve ser ativo e presente

Liderança carismática

Preciso Comunicação objetiva Liderança burocrática

Tenso Nem pensar Liderança destrutiva

Reflexivo Reflexões em grupo Apela à ética

Brainstorming


Três líderes jovens rejeitam o estilo ameaçador, no entanto Francisco Guimarães

admite ter uma comunicação agressiva “quando a equipa está pouco comprometida” e com

determinados seguidores que “reagem bem a esses estímulos” (apêndice 13). Sofia

Domingues, Flávio Silva e os dois investigadores concordam que o estilo ameaçador

prejudica a equipa. Miguel Lopes associa este estilo a uma liderança destrutiva (apêndice

24). Por outro lado, a utilização deste estilo pode justificar-se quando há faltas de respeito

(FS), em situações de elevada pressão (FN) e quando há falhas graves “por desleixo ou

negligência” (JL) (apêndice 13).

Apenas dois líderes admitiram, de forma espontânea, utilizar frequentemente o

estilo simpático (apêndice 9), porém quatro deles e também Miguel Lopes concordam que

este estilo contribui para o cumprimento dos objetivos da equipa (apêndices 14 e 24). O

investigador diz que a simpatia é fundamental na cultura portuguesa. Os portugueses

procuram líderes com caraterísticas femininas: relações próximas e emoções (apêndice

24). Por outro lado, Patrícia Palma, tem a convicção de que a simpatia do líder pode não

ser muito positiva e que deve ser vista como “um extra”. A investigadora advoga que “mais

importante que ser simpático é ser empático – perceber as necessidades das pessoas”

(apêndice 24). As vantagens apontadas pelos líderes em relação a este estilo passam por


24

“manter alguma alegria no trabalho” (FS), “produzir emoções positivas” (FG), “sentir

simpatia”, motivar (JL) e ultrapassar problemas (SD) (apêndice 14). No entanto, o jornalista

Flávio Nunes defende que este estilo não pode ser usado de forma isolada – “estás só a

alegrar as pessoas” -, porque, tal como advoga Flávio Silva, pode levar “as pessoas a

perder o foco” (apêndice 14).

Exceto João Louro, todos os entrevistados afirmaram assumir regularmente o estilo

expressivo (apêndice 9). O líder da JSD Setúbal dá exemplos e argumenta que este estilo

pode “correr muito bem” em situações de lazer, mas realça que na tomada de “decisões

mais sérias” este estilo não é tão eficaz como o reflexivo (apêndice 15). Flávio Silva, Flávio

Nunes, Francisco Guimarães e os dois investigadores consideram que o estilo expressivo

tem um impacto positivo nas equipas, pois promove envolvimento (FS), motivação (FS, FN,

ML e PP), sucesso, comprometimento (FG) e energia (ML) (apêndices 15 e 24). Patrícia

Palma destaca a importância da comunicação não verbal e Miguel Lopes associa este

estilo à liderança carismática, que carateriza como “a coragem de fazer aquilo que os

outros não fazem” (apêndice 25). Por outro lado, Sofia Domingues salienta que, quando o

líder fala muito, “as pessoas fartam-se”. A líder dos estudantes do ISCSP concorda que “o

líder tem de ouvir” e, de forma objetiva, “fazer acreditar que a decisão dele está certa”

(apêndice 15).

Todos os líderes entrevistados utilizam assiduamente o estilo solidário na

comunicação com as suas equipas (apêndice 9) e, globalmente, concordam com os

investigadores que o apontam como um estilo de comunicação eficaz (apêndices 16 e 24).

Flávio Nunes diz que este estilo é importante pelo seu caráter didático, já que a sua equipa

é constituída por jovens (apêndice 16). Os líderes jovens recorrem a este estilo quando

alguém comete um erro (SD), para resolver problemas (FN, SD e PP), para ensinar (FN),

para delegar tarefas (JL) e para ajudar a equipa (PP) (apêndices 10 e 24). Expressar

solidariedade com a equipa é importante para dominar o cansaço, unir e conquistar o

respeito da equipa (FN e FS), criar proximidade (FG), envolver todo o grupo e fortalecer a

liderança (JL) (apêndice 16).

Somente João Louro não destacou o estilo preciso como um dos mais frequentes

(apêndice 9). Flávio Silva, Flávio Nunes, Francisco Guimarães e Patrícia Palma acreditam

que este é um estilo eficaz, pois apela à atenção (FS e FN), concentração (FS), clareza e

positividade (FG) (apêndice 17). Por outro lado, Sofia Domingues não acredita na eficácia

da “postura muito profissional” na sua equipas, pois opta por uma comunicação informal.

Já João Louro refere que a precisão do líder é eficaz num mandato político, “porque as

pessoas pensam na responsabilidade e no compromisso que assumiram”. Porém, realça


25

que em certos momentos são necessários “descontração e ânimo leve” (apêndice 17).

Miguel Lopes associa este estilo a uma liderança burocrática (apêndice 24). No entanto,

Patrícia Palma refere que “o pior líder é aquele que deixa tudo nas entrelinhas” (apêndice

24). Este estilo de comunicação é assumido pelos líderes jovens no início de um projeto

(FS), para dar ordens, fazer pedidos, para distribuir tarefas (FN) e em reuniões técnicas

(SD) (apêndice 10).

As opiniões dos líderes entrevistados dividem-se quanto à eficácia do estilo tenso

na comunicação com as equipas (apêndice 18). Por um lado, Flávio Nunes e Francisco

Guimarães concordam que pode ter efeitos positivos no desempenho do grupo, porque

cria “alerta e vigilância” (apêndice 18). O treinador de futebol admite que recorre a este

estilo quando a equipa “necessita desse estímulo, porque está demasiado descontraída”

(apêndice 18). Por outro lado, Flávio Silva, João Louro, Sofia Domingues e os

investigadores Patrícia Palma e Miguel Lopes estão convictos de que a comunicação triste

ou raivosa do líder é prejudicial para o grupo: traz problemas (FS), cria “tristeza e irritação”,

“a equipa fica toda chateada e não trabalha bem” (JL), cria mau ambiente e a equipa “não

tem vontade de trabalhar” (SD) (apêndice 18). Miguel Lopes considera que os estilos tenso

e ameaçador “podem tender para a liderança destrutiva” (apêndice 24).

O estilo reflexivo é usado assiduamente por Flávio Nunes e João Louro (apêndice

9). Este estilo é usado por João Louro e Sofia Domingues para fazer planos e definir

objetivos (apêndice 10). A reflexão em grupo tem como propósitos analisar uma situação

de sucesso (FN), fazer um brainstorming (ML) ouvir a equipa (JL e SD) e preparar uma

eleição (SD) (apêndice 10 e 24). Patrícia Palma realça a importância da reflexão em grupo

e Miguel Lopes considera que o estilo reflexivo apela à ética (apêndice 24).

2.3 Discussão dos resultados

Este relatório de investigaçao pretendia estudar, essencialmente, os estilos de

comunicação mais frequentes e mais eficazes nas relações de liderança protagonizadas

por jovens. Este tema é bastante pertinente, uma vez que há uma lacuna nos estudos

ligados à liderança jovem e, em particular, nos estudos que abordam a comunicação dos

líderes jovens.

Os resultados obtidos permitem concluir, em primeiro lugar, que os líderes jovens

adaptam a sua comunicação às necessidades e caraterísticas das equipas. Na

comunicação na liderança jovem, o estilo de comunicação mais frequente é o solidário,

seguido do preciso e do expressivo. O estilo apontado como o mais eficaz para atingir os

objetivos do grupo é também o estilo solidário, seguido dos estilos expressivo e simpático.


26

Por outro lado, os estilos mais rejeitados e menos eficazes são os estilos ameaçador e

tenso, que estão conotados negativamente.

Em relação aos desafios enfrentados pelos líderes jovens, há quatro desafios

indicados nas entrevistas que confirmam os dados da literatura apresentados na tabela 3

(Benjamin & O’Reilly, 2011, p. 459, Lolli, 2013). Sofia Domingues, Francisco Guimarães e

Flávio Silva sentiram dificuldades em criar credibilidade, sobretudo com os colegas mais

experientes. Francisco Guimarães, João Louro e Flávio Silva tiveram complicações em

lidar com funcionários ineficazes. Sofia Domingues admitiu que foi difícil lidar com

funcionários de primeira linha, nomeadamente, os funcionários da reprografia, e que teve

algumas disparidades com os vice-presidentes da Associação de Estudantes. João Louro

desiludiu-se com algumas pessoas, “porque não foram responsáveis e não levaram as

tarefas até ao fim” (apêndice 19). O líder da JSD compreendeu as motivações individuais

da equipa e, assim, não se sente responsável pelos erros e pela indiferença desses

colaboradores (Benjamin e O’Reilly., 2011)

Por outro lado, nem todos os desafios apontados pelos líderes jovens estão de

acordo com os estudos de de Benjamin e O’Reilly (2011, p. 459) e Lolli (2013) (tabela 3).

O testemunho de Flávio Gil indica que “valorizar os jogadores B e C e não apenas A” não

foi uma dificuldade. O encenador diz que tenta “envolver-se em todos os setores e com

todas as pessoas”, nomeadamente, com os atores e técnicos (apêndice 7). João Louro

assume que os seus colaboradores têm motivações e prioridades diferentes e que a equipa

é diversificada, por isso disse “não posso esperar que as pessoas se dediquem tanto como

eu” (apêndice 19). Flávio Nunes apresentou uma situação de trabalho sob pressão, que

soube dominar e que valorizou a reação a este contratempo relacionado com a captura de

imagens com um drone. Sofia Domingues afirma que define claramente as expetativas

para o seu mandato e que se preocupa em ser clara, quando comunica informações

específicas do associativismo. A dirigente associativa promove a cooperação entre os

colaboradores, quando alguém está sobrecarregado, e organiza atividades de team

building para fortalecer a equipa. A atual presidente da Associação de Estudantes do

ISCSP e João Louro, seu antecessor, ouvem as opiniões das suas equipas antes de tomar

uma decisão final.

Ainda assim, há três desafios descritos na teoria (Benjamin & O’Reilly, 2011, p. 459,

Lolli, 2013) que o são para alguns, mas que foram ultrapassados por outros líderes jovens

entrevistados. Em primeiro lugar, gerir situações de confronto é um desafio na liderança de

Flávio Silva, porque quando se irrita diz palavrões e porque uma situação de confronto com

um ator mais velho culminou com a saída do colaborador. No entanto, Francisco


27

Guimarães sabe gerir estas situações. O treinador resolveu em equipa uma situação de

tensão com um jogador, decorrente de um “feedback muito negativo” (apêndice 19). Em

relação a manter o equilíbrio e a compostura sob pressão, este desafio foi enfrentado por

Flávio Silva, porque perde a compustura em situações de irritação. No entanto, já vimos

situações em que Flávio Nunes e Francisco Guimarães conseguiram lidar com a pressão

em alguns contratempos, como o caso do drone e o caso da discussão com o jogador. Por

último, Flávio Silva e Flávio Nunes mostram saber equilibrar as imposições do trabalho e

pessoais – “agora não é para brincar, é para trabalhar” (FN, apêndice 7). Porém, Sofia

Domingues não distingue o seu trabalho das suas relações pessoais: “temos uma equipa

de amigos” (apêndice 7).

Os resultados indicam que as particularidades da comunicação dos líderes jovens

identificadas são preparar previamente comunicações públicas, definir um tom de

comunicação formal ou informal, conforme a ocasião, e ouvir os comentários da equipa

para a conhecer melhor (apêndice 7).

A maioria dos líderes entrevistados assume um estilo de comunicação aberto,

porque estão recetivos às sugestões e opiniões dos colaboradores. Este estilo promove a

criatividade, o sentido de pertença e a responsabilidade do grupo, que trazem inovação e

desenvolvimento à organização (Solaja et al., 2016). A participação do grupo na tomada

de decisão está associada à liderança carismática (Boies et al., 2015) e incita o grupo a

cumprir os objetivos estabelecidos (Mayfield et al., 2015, p.110). Os dados recolhidos

refutam a investigação de Oshagbemi (2004), que defende que os líderes jovens não

consultam frequentemente os subordinados e que não promovem a participação da equipa.

tal como defende Patrícia Palma, a motivação é também uma ferramenta dos

líderes carismáticos (Boies et al., 2015) e é fundamental para ter uma comunicação

envolvente e eficaz (Lolli, 2013). Flávio Silva, Flávio Nunes e Sofia Domingues motivam as

equipas, recorrendo ao estilo expressivo. Por outro lado, João Louro recorre ao estilo

simpático. O líder da Tomar TV acredita que “duas pessoas bem motivadas valem mil vezes

mais do que dez sem motivação” (apêndice 19). Para tal, Francisco Guimarães considera

que se deve “perceber o que motiva” a equipa (apêndice 20). A investigadora Patrícia

Palma defende que “numa equipa o que as pessoas precisam de um líder é de uma

alavanca – a motivação” (apêndice 24) – e Miguel Lopes acredita que “a comunicação é a

chave” para atrair, reter e motivar pessoas (apêndice 23). A comunicação motivacional cria

um clima de confiança e melhora o desempenho do grupo (Boies et al., 2015).

É correto afirmar que os líderes jovens entrevistados utilizam a linguagem para a

criação de significado, que é uma dimensão da linguagem motivacional. A linguagem para


28

a criação de significado implica o enquadramento do discurso e a estética da liderança -

carisma, visão, sinais não verbais e emoção (Fairhurst et al., 2014). Ora, já vimos que os

líderes entrevistados definem um tom de comunicação e adaptam o seu discurso, conforme

o contexto. Logo, verifica-se o enquadramento do discurso. A estética da liderança também

é uma preocupação dos líderes jovens. Miguel Lopes defende que os jovens são líderes

carismático. Sofia Domingues preocupa-se em mostrar a visão estratégica: “mostrar a

causa” (apêndice 5). A maioria dos líderes tem atenção à sua comunicação não verbal,

desde a roupa aos gestos, por exemplo (tabela 4). Francisco Guimarães acredita que “as

emoções são a peça mais importante para um líder” (apêndice 5). Assim, conclui-se que

os líderes jovens entrevistados produzem sentido, recorrendo à linguagem motivacional.

Quando aos estilos de comunicação, o estilo solidário é o mais frequente e é

considerado o mais eficaz na liderança jovem. Este resultado significa que as equipas

estão abertas à participação do líder nas tarefas (De Vries et al., 2009). Os líderes jovens

colaboram mais com a equipa, porque percebem que o poder e o sucesso advêm dessas

ações (Benjamin et al., 2011). Percebe-se, então, que a liderança jovem é muito

colaborativa, no sentido em que os seguidores são estimulados a dar a sua opinião ao líder

e o líder participa, ativamente, nas tarefas da equipa. Assim sendo, este estilo é frequente,

porque a participação do líder no trabalho diário é recorrente, e é eficaz, porque a equipa

sente proximidade com o líder, o que resulta numa melhor comunicação e num melhor

desempenho.

O estilo preciso é, também, muito frequente na liderança jovem, porque “a

comunicação tem de ser objetiva” (PP, apêndice 24). Este estilo é usado pelos líderes em

tarefas específicas, porque evita a ambiguidade e permite explicar os objetivos e

recompensas (Mayfield et al., 2015, pp.108-111). Também deve ser utilizado para falar

com a equipa, quando o desempenho for insatisfatório, para evitar redundâncias (Benjamin

& O’Reilly, 2011; Solaja et al., 2016). A perceção de precisão do líder cria credibilidade aos

olhos dos seguidores (De Vries et al., 2009). A credibilidade é uma caraterística muito

importante para os líderes jovens, que a identificaram como um desafio, porque necessitam

de a cultivar para a sua liderança ser aceite

O estilo expressivo surge, também, nas preferências dos líderes jovens. Miguel

Lopes não tem dúvidas de que este estilo se relaciona claramente com a liderança

carismática. É, também, considerado um dos estilos de comunicação mais eficazes no

cumprimento dos objetivos da equipa, porque traduz uma dinâmica de confiança e conforto

e permite dominar as relações interpessoais (De Vries et al., 2009).


29

Os líderes jovens e os investigadores consideraram que o estilo simpático promove

o cumprimento dos objetivos do grupo. No entanto este estilo de comunicação não está

entre os três estilos mais recorrentes na liderança jovem. Flávio Nunes considera que “as

pessoas criam mais empatia, se forem mais simpáticas” (apêndice 10) e, assim, mantêm

a confiança dos seguidores.

Estes resultados conduzem contributos relevantes para o conhecimento ciêntífico

e, sem dúvida, que a comunicação na liderança jovem merece investigação futura.


30

Conclusões

Ao longo desta investigação, procuramos cumprir os objetivos de conhecer os

estilos de comunicação dos jovens enquanto líderes e perceber que estilos têm maior

eficácia relativa, respondendo à pergunta de partida “quais os estilos de comunicação mais

eficazes para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos seus liderados?”

Para tal, iniciámos o percurso com uma revisão da literatura com os objetivos específicos

de conhecer os diferentes estilos de comunicação na liderança, identificar as

particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens e

compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens.

Com a mesma concluímos, primeiramente, que os líderes recorrem a várias ferramentas

para comunicar como a expressão corporal, a voz e o storytelling. No ponto 2.2. conclui-se

que os líderes usam a linguagem motivacional para comunicar com os seguidores e que

os traços de personalidade do líder podem definir a sua comunicação. No ponto 2.3.

concluímos que os líderes jovens enfrentam diversos desafios relacionados com a

comunicação e encontramos algumas soluções para os superar.

Na parte empírica, foram aplicadas entrevistas a líderes jovens e a investigadores

na área da liderança. No ponto 3 procedeu-se a uma análise de conteúdo às entrevistas

aplicadas com os objetivos específicos de identificar as particularidades da comunicação

nas relações de liderança protagonizadas por jovens, compreender a eficácia relativa de

diferentes estilos de comunicação de líderes jovens e investigar as preferências de líderes

jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados. No ponto 3.1

concluiu-se que os líderes jovens adaptam a sua comunicação às necessidades e

caraterísticas das equipas e também aos momentos em que comunicam. As principais

preocupações dos líderes jovens quando comunicam com as equipas são preparar

previamente comunicações públicas, definir um tom de comunicação formal ou informal,

conforme a ocasião, e receber feedback dos colaboradores. No ponto 3.2 concluiu-se que

o estilo solidário é o estilo de comunicação mais frequente e também o mais eficaz na

comunicação na liderança jovem. Os líderes jovens também recorrem regularmente aos

estilos preciso e expressivo. Os entrevistados consideram que os estilos expressivo e

simpático são também eficazes para atingir os objetivos da equipa. Por outro lado, os

estilos mais rejeitados e menos eficazes são os estilos mais negativo: ameaçador e tenso.

Assim sendo, foram reunidas as condições para cumprir os quatro objetivos definidos.

A principal dificuldade desta investigação foi encontrar bibliografia pertinente sobre

liderança jovem. A temática da comunicação na liderança é muito estudada em diversas

áreas do saber, como a gestão, a comunicação e a psicologia. No entanto, na maioria dos


31

artigos científicos nos quais se abordam a liderança e os jovens o enfoque é o

desenvolvimento de competências de liderança em crianças e jovens e não o exercício da

liderança. Outro desafio prende-se com a aplicação das entrevistas, nomeadamente, tentar

que os entrevistados refletissem e respondessem diretamente às questões. Esta situação

tem que ver com alguma falta de preparação e de reflexão sobre o tema da comunicação

e da liderança, principalmente por parte dos líderes jovens. No caso dos investigadores,

notou-se pouco conhecimento dos conceitos de comunicação, uma vez que são formados

em Psicologia Organizacional.

Para investigações futuras, sugere-se estudar a comunicação de líderes jovens,

comparando com líderes mais velhos em cargos e áreas de trabalho semelhantes, pois só

assim se consegue distinguir claramente as particularidades de cada geração. Em termos

de liderança e gestão de pessoas, seria interessante perceber o que as equipas esperam

de um líder jovem em Portugal. Este estudo concentrar-se-ia nos seguidores, de modo a

perceber as características ideais de um líder jovem e, assim, prever o próximo líder de

uma determinada organização.

Em suma, esta investigação é inovadora na área das ciências da comunicação,

uma vez que aborda pela primeira vez em Portugal a comunicação interpessoal de líderes

jovens. Em termos políticos, este estudo faz todo o sentido neste momento, uma vez que

foi eleito em maio de 2017 um Chefe de Estado francês com 39 anos. É o Presidente da

República mais novo da história de França e, apesar de não estar no período da juventude

definido pela ONU ou pelo Eurostat, Emmanuel Macron é muito jovem, quando comparado

com outros líderes da área política. Este estudo despertou nos jovens entrevistados alguma

reflexão sobre o seu papel e sobre a sua comunicação, o que lhes permite melhorar em

termos de liderança e de comunicação. Em termos pessoais, já que o investigador exerceu

um cargo de liderança durante grande parte da realização do estudo, esta investigação

permitiu ao autor adquirir conhecimentos muito relevantes sobre comunicação na

liderança, que foram determinantes para o seu sucesso enquanto líder jovem.


32

Bibliografia

Abecassis, F. (2015). Liderança e storytelling: o poder das histórias no contexto da

liderança organizacional. Dissertação para a obtenção do grau de Mestre em Ciências da

Comunicação. Lisboa: Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica

Portuguesa.

Andreola, M. T., & Petry, A. M. (2011). Predictors of leadership in the lifestyle of

young people in modern society. Saber Humano, 1(1), 76-90.

Arnold, E. C., & Boggs, K. U. (2015). Interpersonal relationships: professional

communication skills for nurses. Elsevier Health Sciences.

Boies, K., Fiset, J., & Gill, H. (2015). Communication and trust are key: Unlocking

the relationship between leadership and team performance and creativity. The Leadership

Quarterly, 26, 1080-1094.

Benjamin, B., & O'Reilly, C. (2011). Becoming a leader: Early career challenges

faced by MBA graduates. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 452-472.

Camões, I. M. (2007). Como é que os gestores utilizam o e-mail para exercer

influência nas práticas quotidianas dos seus subordinados? Dissertação para a obtenção

do grau de Mestre em Comportamento Organizacional. Lisboa: Instituto Superior de

Psicologia Aplicada.

Daymon, C., & Holloway, I. (2010). Qualitative Research Methods in Public

Relations and Marketing Communications (2.ª edição). Londres: Routledge.

De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., Siberg, R. A., Gameren, K. V., & Vlug, M. (2009).

The content and dimensionality of communication styles. Communication Research, 36,

178-206.

Espírito Santo, P. (2015). Introdução à Metodologia das Ciências Sociais (2.ª

edição). Lisboa: Edições Sílabo.

Eurostat (2015). Being young in Europe today. Luxembourg: Publications Office of

the European Union.

Fairhurst, G., Connaughton, S. (2014). Leadership: A communicative

perspective. Leadership, 10, 7-35.


33

Fundação Francisco Manuel Dos Santos - Pordata: Base de Dados Portugal

Contemporâneo [online]. Lisboa: FFMS, 2009. Consultado a 28 outubro 2016:

http://bit.ly/1HvdsOh.

IPDJ, (2014). Fatores humanos. [online] p.1. Consultado a 2 dezembro 2016:

http://bit.ly/2hESbwX.

Kotur, B. R., & Anbazhagan, S. (2014). The influence of age and gender on the

leadership styles. Journal of Business and Management, 16(1), 30-36.

Lawrence, T. (2015). Global leadership communication: A strategic proposal.

Creighton Journal of Interdisciplinary Leadership, 1(1), 51-59.

Lei n.º 23/2006 de 23 de junho. Diário da República n.º 120 - I Série A.

Lolli, J. C. (2013). Interpersonal communication skills and the young hospitality

leader: Are they prepared?. International Journal of Hospitality Management, 32, 295-298.

Martins, C. (2013). Mulheres, política e visibilidade mediática: as lideranças de

Maria de Lourdes Pintasilgo e de Manuela Ferreira Leite. Tese de Doutoramento em

Ciências da Comunicação. Lisboa: Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da

Universidade Nova de Lisboa.

Mayfield, J., Mayfield, M., & Sharbrough, W. C. (2015). Strategic Vision and Values

in Top Leaders’ Communications: Motivating Language at a Higher Level. International

Journal of Business Communication, 52, 97-121.

Mayfield, M., Mayfield, J. (2016). The effects of leader motivating language use on

employee decision making. International Journal of Business Communication, 53, 465-484.

Neuman, W. L. (2006). Basics of Social Research: Qualitative and Quantitative

Approaches (2.ª edição). Boston: Pearson Education

Olim, C. (2012). Qualidade vocal na liderança carismática. Dissertação para a

obtenção do grau de Mestre em Gestão de Serviços de Saúde. Lisboa: ISCTE – Instituto

Universitário de Lisboa.

Oshagbemi, T. (2004). Age influences on the leadership styles and behaviour of

managers. Employee Relations, 26(1), 14-29.

Rego, A. (1998). Liderança nas organizações - teoria e prática. Aveiro:

Universidade de Aveiro.

http://bit.ly/1HvdsOh

http://bit.ly/2hESbwX


34

Rodrigues, P. J. F. (2014). O papel da comunicação não verbal na liderança: bases

para um modelo prático. Dissertação para a obtenção do grau de Mestre em Comunicação

Social. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa.

Rosado, A. R. (2015). A comunicação no relacionamento profissional: o caso líder

e liderado. Dissertação para a obtenção do grau de Mestre em Ciências da Comunicação.

Lisboa: Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica Portuguesa.

Solaja, O., Idowu, F., & James, A. (2015). Exploring the relationship between

leadership communication style, personality trait and organizational productivity. Serbian

Journal of Management, 11, 99-117.

UNDESA - United Nations Department of Economic and Social Affairs. Definition of

youth. [online] p.1. Consultado a 2 dezembro 2016: http://bit.ly/2ibdPNq.

Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations (7.ª edição). New Jersey: Pearson

Education.

http://bit.ly/2ibdPNq


35

Apêndices

Apêndice 1 - Guião de entrevista aos líderes jovens

1. Podes falar-me um pouco sobre a tua experiência académica e profissional?

2. O que consideras importante para ser um líder bem-sucedido?

3. Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há

desafios próprios dos líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar,

ou vice-versa? Quais?

4. Numa situação de liderança de equipas, como te comportas? O que dizes? Fazes

gestos? Qual o teu tom de voz? Tens atenção à tua aparência quando te diriges à

tua equipa? Podes dar-me exemplos?

5. Como achas que a tua equipa te vê? Comentam contigo a forma como lideras?

Qual a tua opinião sobre isso?

6. Convido-te agora a ver esta tabela. Com que estilos te identificas?

7. Em que situações tendes a usar cada um dos estilos?

8. Usaste sempre os mesmos estilos ou houve alguma mudança de estilo ao longo da

tua carreira?

9. Conheces lideres jovens que usam os outros estilos (com os quais não te identificas

tanto)? Em que situações?

10. Em que situações se justifica adotar um estilo de comunicação agressivo?

11. Quando se é simpático para com a equipa, os objetivos do grupo são cumpridos?

12. Que impacto tem nas equipas quando o líder é muito expressivo e fala muito?

13. Que reações se obtêm de uma equipa quando se oferece ajuda para determinada

tarefa ou quando se motiva o grupo?

14. Como reage a equipa quando o líder assume uma postura muito séria e falas de

forma muito objetiva?

15. Naqueles momentos em que o líder está mais facilmente irritável e comunica de

forma triste ou raivosa, que efeito isso tem na equipa?

16. Queres dar-me um exemplo de uma situação de liderança que tenha corrido muito

bem e de outra que tenha corrido muito mal? O que aconteceu?

17. Que conselhos darias a um líder jovem em início de carreira?

Apêndice 2 - Guião de entrevista aos investigadores

1. Pode falar-me um pouco sobre a sua experiência académica relativamente à

liderança?

2. O que tem vindo a mudar na investigação académica sobre este tema?


36

3. Pensando na comunicação no exercício da liderança, da sua experiência, como

comunicam os líderes portugueses?

4. Que estilos de comunicação considera mais adequados para uma liderança eficaz?

(ver tabela)

5. Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há

desafios próprios dos líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar,

ou vice-versa? Quais?

6. Que vantagens têm os líderes jovens relativamente aos líderes mais velhos?

7. Quais são os maiores entraves para os jovens chegarem a posições de liderança?

Apêndice 3 – Exemplos de aplicação de estilos de comunicação PRESENT

Apêndice 4 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 1

Entrevistado 1. Podes falar-me um pouco sobre a tua experiência académica e profissional?

Resposta Indicadores

Flávio Silva

Trabalho sobretudo como ator e como autor. Mais recentemente a

dirigir, como encenador, há dois ou três anos. O que eu mais gosto

é de assumir a encenação e o sentido de responsabilidade que isso

te traz. É tu assumires os riscos todos em teu nome. Tu orientas o

espetáculo num sentido, mas se aquilo tiver errado a

responsabilidade é tua. O trabalho dos atores passa sempre por ti.

E isso é uma das coisas de que eu gosto: poder assumir esse risco.

Sentido de responsabilidade

Assumires os riscos

O trabalho dos atores passa

sempre por ti

Flávio Nunes

Isto começou tudo com a rádio. Era super novo, em 2006, tinha 12

anos. Foi uma coincidência. O meu pai conheceu um locutor da

Rádio Cidade de Tomar e convidou-me a ir lá ver, porque eu gostava

muito de computadores. Eu fui, a um domingo. Depois comecei a ir

todos os domingos. Ao fim ao cabo acabei por ficar lá 10 anos a

Eu gostava de me envolver na

parte social da cidade.

Estilo de comunicação Exemplo

Preciso O líder distribui determinadas tarefas pelo grupo com uma linguagem clara e concisa.

Mantem uma postura muito profissional.

Reflexivo O líder analisa meticulosamente todas as matérias. Comunica as decisões e reflete sobre

elas com o grupo, de forma envolvente.

Expressivo O líder comunica uma decisão de forma segura. O discurso é eloquente e energético,

transparecido também na comunicação não verbal.

Solidário O líder oferece ajuda e colabora com a equipa nas tarefas. Recorre à linguagem motivacional

para estimular o grupo.

Tenso O líder irrita-se com facilidade. Fala de forma triste ou raivosa com os colaboradores

Simpático O líder alegra a equipa. É amigável para os colaboradores.

Ameaçador O líder atribui tarefas à equipa. Os colaboradores são ameaçados para que cumpram os

prazos e os objetivos definidos. A linguagem verbal e não-verbal é exagerada, num tom

assustador.


37

colaborar com a rádio. Tive um programa… E foi isso que me puxou

para a comunicação social. Depois entrei em jornalismo em

Abrantes, que era perto de Tomar e dava para conciliar com o projeto

da Tomar TV que surgiu, entretanto. No fim do curso, fiz um estágio

curricular no Observador. Entretanto no início do verão passado fui

convidado para me juntar ao projeto do ECO. Então deixei o

Observador e juntei-me ao ECO. Portanto, tudo começou na rádio,

depois tive um pequeno projeto político, entre 2013 e 2014. Foi

também uma forma que eu tive de não estar só a criticar. Eu gostava

de me envolver na parte social da cidade.

Francisco

Guimarães

Desde cedo que estive num colégio e numa família que me educou

para a vida, alertando-me para a necessidade de ser completo em

várias áreas, na procura do conhecimento e na capacidade de me

relacionar com as pessoas. Quando precisei de escolher uma área,

não foi necessário, visto que o colégio onde estava tinha um

currículo alargado, por isso, tinha ciências e história; português e

religião, etc... Tudo me obrigava, com interesse e dedicação, a ser

completo para a vida numa idade em que o nosso potencial

intelectual é enorme. Com esta educação, sempre procurei a minha

vocação e, após jogar sete anos de futebol, decidi, a convite de um

treinador, ser adjunto no Sporting Clube de Linda-a-Velha, aos 15

anos, pouco usual iniciar uma carreira com esta idade. Mas assim

foi, aventurei-me e arrisquei. Continuei a minha vida académica,

agora com menos tempo para os amigos e para festas. Mas foi uma

opção consciente e refletida da minha pessoa. Para escolhermos um

caminho, por vezes temos de abdicar de outros. Nesse ano, o Estoril

Praia estava a realizar uma grande época com o Marco Silva, o seu

treinador. Por isso, querendo saber como trabalham os melhores,

decidi assistir a uns treinos e fazer observações dos seus jogos.

Aqui, tive a oportunidade de conhecer o Marco, o diretor desportivo,

Mário Branco, e as restantes pessoas que lá trabalhavam. O meu

interesse e a minha paixão por aprender transformaram-se numa

curiosidade dessas pessoas em relação a mim, ou seja, com a minha

tenra idade, acharam-me graça e levaram-me a sério, o que resultou

num convite para ser treinador adjunto da equipa de sub-19 do

Estoril Praia no ano seguinte. Aos 16 anos estava no mais alto

escalão de sub-19 a nível nacional a treinar jogadores com 18 anos.

Esta experiência obrigou-me a sair da minha zona de conforto, algo

que considero fundamental para a aprendizagem, e a ter capacidade

para lidar com situações que não seriam para a minha idade. No

fundo, tive de crescer mais rápido, procurar conhecimento para que,

quando me colocassem à prova, eu passar nesses testes. Tudo isso

fez com que ganhasse uma experiência grande. Fiquei no Estoril

durante quatro anos, tendo também sido treinador principal de sub-

10 e treinador adjunto da equipa de sub-23. O facto de ser o treinador

principal de crianças fez com que eu liderasse um projeto, pondo as

minhas capacidades e as minhas dúvidas em prática, ajudou-me a

crescer imenso. Numa idade em que nós somos mesmo o centro

das atenções. Os miúdos deixam-nos liderar apenas porque somos

mais velhos e, por isso, temos muita influência neles! O facto de

Aos 15 anos, pouco usual iniciar

uma carreira

Com a minha tenra idade,

acharam-me graça e levaram-me a

sério

Sair da minha zona de conforto é

fundamental para a aprendizagem,

Ter capacidade para lidar com

situações que não seriam para a

minha idade

Os miúdos deixam-nos liderar

apenas porque somos mais velhos

e, por isso, temos muita influência

neles


38

liderar um projeto ajudou-me a fazer experiências e a colocar em

prática certos conhecimentos que tinha adquirido e deu para

perceber que “uma teoria é boa, se for uma teoria de determinada

prática”. Continuei o meu percurso académico, terminando o 12º e

decidindo não fazer a faculdade. Escolhi realizar os cursos da UEFA

(obrigatório para qualquer treinador) em Londres. São 4 níveis e

estou ainda no 1º. Este ano fui contratado para ser treinador principal

da equipa de sub-19 do 1º Dezembro e treinador adjunto da equipa

principal, que disputa a 3ª divisão Nacional. Decidi arriscar de novo

e liderar um grupo com mais maturidade, tendo eu apenas um ano

de diferença deles. Guardiola diz: “Não há nada mais perigoso do

que não arriscar”. Até agora, a minha carreira tem sido guiada

também por essa frase.

João Louro

Fui presidente do Núcleo de Ciência Política. Depois liderei a

AEISCSP durante dois mandatos. E atualmente sou presidente da

JSD Distrital de Setúbal.

Sofia

Domingues

Eu tive o meu ano de caloira, nunca me interessei muito pelo

associativismo. Sendo sincera, eu sempre me interessei pelas

questões políticas e por isso é que fui para Relações Internacionais.

A Politica Internacional e a União Europeia é realmente o que eu

gosto. Mas no segundo ano, lembro-me perfeitamente do João

Pedro Louro me mandar uma mensagem a dizer “podes vir aqui à

Associação falar comigo” e eu fui e ele convidou-me para fazer parte

da lista. Sendo sincera, eu nos primeiros tempos não liguei nada

àquilo. Eu era aquela pessoa que ia à Associação e não fazia nada.

Só que tivemos um estágio da Associação de Estudantes em que

realmente estivemos todos fechados. O Louro coordenou a reunião

e o meu departamento que sempre foi a política educativa, foi o que

eu optei, e esse team building fez me começar a interessar. Comecei

a criar alguma afeição à malta da lista e comecei a participar mais.

Depois, devido à antiga liderança da AE, o Louro sempre teve

cuidado de mostrar muito o que fazemos em relação à política

educativa, eu fui-me interessando e, entretanto, tornou-se a “menina

dos meus olhos”. No ano passado fui ao Encontro Nacional de

Direções Associativas e a partir daí foi como uma bola de neve.

Comecei a interessar-me nos vários aspetos de política educativa e

também no Conselho Pedagógico e, agora, no Conselho de Escola

por inerência. E foi assim que o bichinho do associativismo começou.

Sempre me interessei pelas

questões políticas


Entrevistado 2. O que consideras importante para ser um líder bem-sucedido?


Flávio Silva

Eu acho que tu tens de começar sempre por ti próprio. Se queres

provar aos outros alguma coisa, tu tens de te transformar um

bocadinho num exemplo.

Começar sempre por ti próprio

Se queres provar aos outros

alguma coisa, tu tens de te

transformar um bocadinho num

exemplo


39

Flávio Nunes

A Tomar TV já tem uma dimensão considerável. Somos cerca de 40

pessoas, todas em regime de voluntariado. Somos 4 fundadores.

Posso dizer que os líderes sou eu e o Tomás. Eu trato da informação

e ele do entretenimento. A equipa como nos vê como os criadores

daquilo acaba por ir atrás. Perguntamos quem quer fazer

determinada tarefa no grupo de Facebook e as pessoas dizem se

podem ou não. As pessoas veem nos como líderes entre aspas, mas

é mais como coordenadores, porque fomos nós que criamos o

projeto. Não é tanto por um ser mais líder nato que outro, acho eu.

As pessoas veem nos como líderes

entre aspas, mas é mais como

coordenadores, porque fomos nós

que criamos o projeto.

Francisco

Guimarães

A chave de um líder é fazer com que as pessoas acreditem em nós.

E, para tal acontecer, é necessário que, em termos humanos

façamos a diferença. O mais difícil, mas talvez o mais necessário, é

estarmos atentos verdadeiramente a cada pessoa que lideramos. É

fundamental que sejamos influenciadores de mentalidades e, para o

conseguirmos, temos de atrair sentimentos positivos no grupo, quer

em termos individuais, quer em termos coletivos. A peça

fundamental da liderança são as emoções e os grandes líderes, de

facto, emocionam-nos e é através dessas emoções que vamos

conseguir retirar o melhor de cada um e do grupo. Com isto, é

necessário conhecimento, proximidade e o olhar verdadeiro para

cada indivíduo. Como penso que as emoções são a peça mais

importante para um líder, a inteligência emocional, ou seja, a

capacidade de lidarmos com as nossas emoções e as dos outros, é

fundamental.

Fazer com que as pessoas

acreditem em nós

Estarmos atentos verdadeiramente

a cada pessoa que lideramos

Atrair sentimentos positivos no

grupo

A peça fundamental da liderança

são as emoções

Inteligência emocional

João Louro

Gerir as várias espectativas. Quando lideramos uma equipa temos

de gerir as expetativas de quem lideras, mas também das pessoas

para quem trabalhas e que representas. Por vezes, esta é uma tarefa

difícil porque as pessoas não são todas iguais. É saber ouvir várias

opiniões para fundamentar a nossa. Mas também sermos fieis aos

nossos princípios, valores e ideias. Saber dar voz a quem está

connosco. Faz falta às equipas muitas vezes, as pessoas têm de se

sentir uteis e valorizadas, e responsáveis por certa tarefa.

Gerir as várias espectativas é uma

tarefa difícil porque as pessoas não

são todas iguais

Saber ouvir várias opiniões

Sermos fieis aos nossos princípios,

valores e ideias

Dar voz a quem está connosco

As pessoas têm de se sentir uteis e

valorizadas

Sofia

Domingues

Eu acho que a melhor arma para se ser um bom líder é mostrar a

causa à equipa. É ser completamente transparente. Dizer “nós

estamos aqui para isto, o nosso plano a longo prazo é este” e deve

ser feito em conjunto. O líder não pode ser vulnerável, mas tem de

se mostrar enquanto pessoa. Porque isso é o que traz a equipa. E é

mostrar a causa “nós estamos aqui e fomos eleitos para isto” e acho

que essa é a melhor arma.

Mostrar a causa à equipa

Transparente

Planear em conjunto

O líder não pode ser vulnerável

Tem de se mostrar enquanto

pessoa


Entrevistado

3. Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há desafios próprios dos

líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar, ou vice-versa? Quais?



40

Flávio Silva

Sim, isso há. Tu tens de convencer alguém, que se calhar tem mais

experiência que tu, que tens alguma coisa para lhe dar ou ao menos

saber chegar a essa pessoa. E isso pode ser muito complicado se a

pessoa for muito resistente a ter um líder mais jovem. Mas eu acho

que se tu souberes fazer lhe chegar a informação sem lha impores,

acabas de criar aqui uma forma de comunicação que te permite

chegar à pessoa. Não sei muito bem se isto faz algum sentido, mas…

A questão da credibilidade é mais fácil para os mais velhos. Tu tens

pessoas com 40 ou 50 anos e confias mais facilmente do que

nalguém de 27 ou 28 anos. Acho que esse é o grande desafio para

os mais jovens.

Tens de convencer alguém, que se

calhar tem mais experiência

Fazer lhe chegar a informação sem

lha impores

A questão da credibilidade é mais

fácil para os mais velhos

Flávio Nunes

Há. O contrário não sei porque ainda não cheguei a essa idade. Mas

sei que quando um jovem quer fazer alguma coisa tem uma grande

dificuldade que é sermos novos. Os mais velhos não nos veem como

líderes, nem como criadores de um projeto. Veem nos se calar como

“putos”. As coisas só começam a fazer sentido nas cabeças deles

quando as coisas aparecem feitas. Isso vê-se muito com a Tomar TV.

Quando o projeto começou, não tínhamos grande ambição.

Entretanto começa a ter efeitos, começa a ser relevante. E é aí que

se dá aquele shift. Mas continuamos sempre a ser jovens e isso é

uma grande dificuldade. Onde quer que eu vá parece que tenho de

provar que nós realmente conseguimos fazer as coisas acontecer.

Quando na realidade, na minha opinião, os jovens fazem coisas

melhores, com mais impacto e com menos recursos. Há esta

dificuldade, é cultural. Os mais velhos podem ter experiências de

vida. Têm outro tipo de valências que nós não temos talvez.

Os mais velhos não nos veem como

líderes, nem como criadores de um

projeto

Veem nos se calar como “putos”

As coisas só começam a fazer

sentido nas cabeças deles quando

as coisas aparecem feitas

Tenho de provar que nós realmente

conseguimos fazer as coisas

acontecer

Na minha opinião, os jovens fazem

coisas melhores, com mais impacto

e com menos recursos

Francisco

Guimarães

Quando chegamos a um grupo em que temos o papel de líder e

somos ainda novos, temos de, em primeiro lugar, mostrar quem

somos. Isto implica a capacidade de mostrar o nosso conhecimento

(fundamental para nos respeitarem), a capacidade de sermos

próximos para que cheguemos às pessoas através das emoções, a

capacidade de mostrar o que já fizemos para trás. Este terceiro ponto

é importante para que não sintam que chegamos a um local por

acaso, mas que tudo derivou de um trabalho maduro, sólido e

verdadeiro, independentemente da idade. Por vezes, somos

confrontados com a falta de experiência, talvez seja o maior desafio.

Na minha opinião, ele é facilmente refutável, visto que a nossa

experiência não depende dos anos de vida, nem da quantidade do

trabalho, mas sim da capacidade de vivermos cada acontecimento

de forma verdadeira, séria e honesta. A desconfiança é o maior

desafio sempre. Como se ganha confiança? Mostrando que se

conhece, que se trabalha muito e que queremos o melhor para cada

um, logo, com proximidade.

Mostrar quem somos

(conhecimento, proximidade,

emoção, experiência)

Um trabalho maduro, sólido e

verdadeiro, independentemente da

idade

A falta de experiência e a

desconfiança são o maior desafio

A nossa experiência não depende

dos anos de vida, nem da

quantidade do trabalho, mas sim da

capacidade de vivermos cada

acontecimento de forma verdadeira,

séria e honesta

Mostrando que se conhece, que se

trabalha muito e que queremos o

melhor

João Louro

Há alguns. Há quem diga que ser líder nasce connosco. Eu não

acredito muito nisso. Acho que qualquer pessoa consegue,

dependendo da equipa, do contexto e da estrutura. Ser líder jovem

tem certas dificuldades. O facto de sermos novos tira-nos alguma

credibilidade. As pessoas olham para nós como um miúdo, como um

jovem que não sabe nada da vida. E isso dificulta-nos de certa forma

a tarefa de liderar. Uma pessoa mais velha não tem esta

Acho que qualquer pessoa

consegue, dependendo da equipa,

do contexto e da estrutura

Sermos novos tira-nos alguma

credibilidade

Um líder jovem tem maior facilidade

em lidar com os mais jovens e uma


41

descredibilização por via da idade, mas tem outras dificuldades,

como atuar com os mais jovens. Não tenho dúvida que um líder

jovem tem maior facilidade em lidar com os mais jovens e uma maior

dificuldade para lidar com pessoas mais velhas. E as pessoas mais

velhas é exatamente o oposto. Temos sempre dificuldade, mas com

força de vontade os obstáculos contornam-se.

maior dificuldade para lidar com

pessoas mais velhas

Sofia

Domingues

Há. Tem sido o maior desafio para mim. Acho que os jovens querem

fazer muito a diferença no mundo e acho que o maior desafio é

manter a vida pessoal. Teres uma vida pessoal equilibrada, não se

esquecer dos amigos, ir a uma esplanada e respirar fundo faz de nós

muito melhores lideres. A diferença em relação aos líderes mais

velhos é a maturidade. Uma pessoa mais velha não ferve tanto,

normalmente. Uma pessoa com mais maturidade consegue olhar

para a fotografia toda com muito mais calma. Agora uma pessoa

jovem, que está a lidar com pessoas da mesma idade, que se calhar

sabem o mesmo que tu. Um grande desafio, por exemplo, é que eu

tenho um Vice-Presidente, que é o João Romeira, que está no

associativismo há cinco anos e ele sabe muita coisa que eu ainda

não sei. Portanto, é saber aceitar isso e é manter a maturidade. Não

ser tão explosivo, como é comum nos jovens. Eu acho que é isso que

nos distingue.

Os jovens querem fazer diferença

no mundo

O maior desafio é manter a vida

pessoal

Vida pessoal equilibrada, não se

esquecer dos amigos

A diferença em relação aos líderes

mais velhos é a maturidade

Uma pessoa mais velha não ferve

tanto

Não ser tão explosivo


Entrevistado

4. Numa situação de liderança de equipas, como te comportas? O que dizes? Fazes gestos? Qual o teu

tom de voz? Tens atenção à tua aparência quando te diriges à tua equipa? Podes dar-me exemplos?


Flávio Silva

Não tenho. Por acaso nunca pensei muito nisso. Eu tento sempre

salvaguardar, porque no teatro passamos muitas horas uns com os

outros, e passar a ideia de que não se mistura a vida pessoal com a

vida profissional. Quando estou a trabalhar assumo uma postura

mais distante dessa parte mais pessoal. Nunca pensei muito sobre

os gestos que faço, mas se me irritar um bocado, digo umas

asneiras, mas tento não faltar ao respeito a ninguém. Penso no que

vou dizer, se estiver com calma, às vezes as coisas não estão a

correr bem e tu já nem pensas. Mas se for uma coisa prevista, claro

que penso nas ideias que quero passar e como faze-las chegar de

forma entendível. Eu tento envolver-me em todos os setores e com

todas as pessoas para elas perceberem que há sempre uma

consciência de grupo. Ou seja, não gosto de fragmentar a parte

técnica de um lado e a artística do outro. Portanto tento envolver-me

com as pessoas todas nesse sentido, para que elas sintam que o

resultado é uma coisa do conjunto. E tento fazer uma coisa sempre:

mesmo que eu não seja necessário eu tento acompanhar sempre e

estar presente, sobretudo quando são muitas horas de trabalho

seguidas. A primeira ideia que eu tento passar a quem trabalha

comigo é “eu não vou exigir a ninguém mais do que eu a mim

próprio”. Mas onde eu vou têm que ir todos, mas não preciso que

Nunca pensei muito nisso

Se me irritar um bocado, digo umas

asneiras

Às vezes as coisas não estão a

correr bem e tu já nem pensas no

que dizes

Se for uma coisa prevista, claro que

penso nas ideias que quero passar

Eu tento acompanhar sempre e

estar presente

Eu não vou exigir a ninguém mais

do que eu a mim próprio


42

vão além disso. E isso às vezes é bom. Se calhar sou mais brando

a falar com os técnicos do que com os atores

Flávio Nunes

Não dou muita importância à forma como me visto. À postura sim. É

mais fácil fazeres passar uma mensagem com as costas direitas, por

exemplo. É uma coisa estúpida, mas é mesmo assim. Ao tom de

voz, sem dúvida. E olho nos olhos das pessoas, porque cria mesmo

o efeito que nós queremos. Às vezes funciona outras vezes não. Por

exemplo, o meu colega Tomás, o meu braço direito, quando fala o

pessoal cala-se e é assim um puto como eu. É da maneira como ele

fala. Depois temos um problema que é termos uma equipa de

jovens, que sai à noite para beber copos. Mas nós sabemos que

quando é para trabalhar é para trabalhar. Criamos esse

distanciamento quando estamos a coordenar. “agora não é para

brincar, é para trabalhar”. Às vezes é preciso ter uma postura mais

forte, tendo em atenção que ali ninguém está a ganhar nada, é para

nos divertirmos, para ter um efeito, não é para nos chatearmos. É

preciso ter cuidado com isso.

Não dou muita importância à forma

como me visto. À postura sim. É

mais fácil fazeres passar uma

mensagem com as costas direitas

Ao tom de voz, sem dúvida.

Olho nos olhos das pessoas, porque

cria mesmo o efeito que nós

queremos

Sabemos que quando é para

trabalhar é para trabalhar

Francisco

Guimarães

No caso do futebol, temos momentos diferentes em cada situação.

E, em primeiro lugar, temos de perceber de que é que uma equipa

precisa em cada momento e com quem estamos a lidar. Temos de

ser o que a equipa necessita. Por vezes, a liderança, ao tornar-se

individual, ou seja, quando falamos com as pessoas individualmente,

temos de as tratar de forma diferente. Mas existem comportamentos

grupais que tenho sempre. Sou bastante ativo em treino e em jogo,

com muitos gestos, o que passa uma mensagem de

comprometimento e de paixão com o que estou a fazer. Por isso,

nestas situações, utilizo um tom de voz mais alto e assertivo. Em

palestras, já avalio muito do que necessitamos enquanto equipa. Se

acho que a equipa está a passar nervosismo, eu tenho de estar mais

calmo a falar com o grupo. A imagem que passamos em cada

momento é fundamental e, da mesma forma que num espetáculo de

humor, o riso é contagiante (volto a tocar no tema das emoções), a

imagem que passamos enquanto líderes contagia a nossa equipa

também. Em relação à imagem, é sempre um tema complexo. Há,

no meio onde estou inserido, a típica frase: “Tem ar de líder”. Não

concordo muito com ela, visto que a liderança, quando é boa, nunca

pode ser imposta, mas sim sentida por quem é liderado. Mas existem

cuidados que temos de ter e, mais uma vez, depende da situação

onde estou. Depende sempre da imagem que queremos passar ao

grupo. Por isso, sim, tenho muito cuidado na aparência, porque ela

vai sempre passar uma mensagem.

Depende da situação

Perceber de que é que uma equipa

precisa em cada momento

Temos de ser o que a equipa

necessita

Quando falamos individualmente,

temos de tratar as pessoas de forma

diferente

Em treino e em jogo, faço muitos

gestos e utilizo um tom de voz mais

alto e assertivo

Em palestras sou mais prudente

A imagem que passamos em cada

momento é fundamental

A liderança não é inata

A liderança nunca pode ser imposta,

mas sim sentida por quem é

liderado

Tenho muito cuidado na aparência

João Louro

A tudo. Essas são algumas preocupações que um líder deve ter. Eu

vejo o líder como uma pessoa que tem de dar o exemplo. Não faz

sentido termos uma equipa assertiva a defender uma ideia e o líder

Essas são algumas preocupações

que um líder deve ter. Eu vejo o líder


43

não o ser. Os gestos e o tom de voz têm de ser preocupações de

um líder, porque nós somos a imagem da equipa. Dependendo do

contexto em que eu estiver a falar, adapto o meu tom de voz. Num

debate não faz sentido estar a falar baixo e tímido. Tenho de ser

assertivo. Numa reunião de equipa tenho de ser assertivo e ter

pulso. Temos de ter uma postura firme, mas sem levantar os ânimos

ou exageradamente francos. As pessoas olham muito para nós.

Somos o exemplo e temos de nos tornar credíveis aos olhos das

pessoas.

como uma pessoa que tem de dar o

exemplo.

Os gestos e o tom de voz têm de ser

preocupações de um líder, porque

nós somos a imagem da equipa

Num debate não faz sentido estar a

falar baixo e tímido

Numa reunião de equipa tenho de

ser assertivo e ter pulso

Temos de nos tornar credíveis aos

olhos das pessoas.

Sofia

Domingues

Depende dos momentos. Por exemplo, eu tenho a porta do meu

gabinete sempre aberta, não tenho problemas nenhuns com o que

pago, com o que fazemos… eu não me preocupo muito, em reuniões

de equipa, com os gestos e com as palavras, porque nós temos uma

equipa de amigos e é nisso que quero investir, na qual falamos,

expomos. As reuniões acabam por sempre muito descontraídas.

Não há necessidade de se chatearem, o que acontece muitas vezes

em lideranças jovens, há muitas quezílias. Tento mostrar a causa e

ter reuniões descontraídas. A minha equipa vai para uma reunião

falar comigo da mesma maneira que falaria num jantar. Acho que eu

isso torna o trabalho muito fácil e flui muito mais. Quando faço

discursos em público enquanto Presidente, tenho cuidado em

esquecer a minha posição política. É muito difícil, mas tem de ser

feito. Nos Encontros Nacionais de Direções Associativas tenho de

votar nas moções não enquanto Sofia Domingues, mas em nome de

4000 alunos. O que eu faço é parar para pensar, ler as moções e

enquadrar com a realidade iscspiana e perceber se fazem sentido

ou não. Aí sim, em todas as minhas intervenções as minhas palavras

são muito mais ponderadas, a minha posição é muito refletida muito

antes e enquadrada com a realidade que represento. Tenho muito

cuidado com aquilo que digo. Não só em intervenções públicas, mas

também em reuniões ou em cafés nesses encontros e na

Associação Académica, mas eu nesse momento eu sou a

Presidente da AEISCSP, não sou a Sofia. Portanto tenho mais

cuidado, não digo aquilo que digo aos meus amigos, mesmo que

estejam lá amigos. Tanto nos Encontros como em reuniões com o

Reitor (da Universidade de Lisboa) há coisas que ele aplica noutras

faculdades e que eu não posso deixar que ele aplique no ISCSP,

porque não tem nada a ver com a nossa realidade. Por exemplo, em

Assembleias Gerais (da AEISCSP) são muitas vezes apresentadas

moções que se veiculam a manifestações e eu, pessoalmente não

tenho nada contra ir para a rua, mas 4 000 alunos podem não se

identificar com isso. Muitas manifestações vão de encontro ao

Movimento Rumo à Propina Zero. Por isso, enquanto Presidente,

tive de definir qual é que era o caminho e achei que este MRPZ é

uma plataforma de reflexão, à qual eu vinculei 4 000 alunos num

movimento que está a fazer um estudo (que não alinha em

manifestações na rua). Em relação à forma como me visto, uma

coisa que deixei de usar foram aqueles colares justos ao pescoço

Depende dos momentos

Gabinete sempre aberto

Eu não me preocupo muito, em

reuniões de equipa, com os gestos

e com as palavras

Invisto numa equipa de amigos

Reuniões descontraídas

Em lideranças jovens há muitas

quezílias

A minha equipa vai para uma

reunião falar comigo da mesma

maneira que falaria num jantar

Torna o trabalho muito fácil e fluido

Quando faço discursos em público

enquanto Presidente, tenho cuidado

em esquecer a minha posição

política

Em ENDA as minhas intervenções

as minhas palavras são muito mais

ponderadas, a minha posição é

muito refletida muito antes e

enquadrada com a realidade que

represento

Deixei de usar shokers, não se

enquadra

Em Assembleias Gerais, tenho

palavras ponderadas

Tenho de ser muito clara com as

palavras, tenho de explicar tudo

Deixei de praxar, não ficava bem


44

(shoker). Eu olhava-me ao espelho e pensava “isto não é de uma

pessoa que representa 4 mil alunos”. Juro-te que pensei nisso. Um

shoker não se enquadra nisto. Eu usava todos os dias. Por exemplo,

em Assembleias Gerais, tenho palavras ponderadas, claro, preparo-

me para as questões que podem vir. Eu tenho de ser ponderada,

explicar que a AE quer isto, porque a médio prazo quer esta

solução… Também tenho cuidado a explicar conceitos específicos

do associativismo, que as pessoas podem não conhecer. Nestes

casos tenho de ser muito clara com as palavras, tenho de explicar

tudo! Que se calhar não o faço com outros líderes de Associações,

mas faço-o nestas ocasiões, porque tenho essa obrigação. Eu sei

que o traje nada tem a ver com a praxe. Mas uma das decisões que

tomei quando tomei posse foi deixar de praxar. É outra coisa que

não fica bem. Eu vivia muito da praxe, era doutora. Mas se calhar

enquanto Presidente tenho de ser mais ponderada, tenho de ser

mais discreta. E na praxe às vezes uma pessoa ferve muito e podia

dizer coisas que, se calhar, antes dizia e agora não posso dizer.

Faço sempre questão de trajar sempre que for pertinente, no traçar

da capa. Mas imagina, nas tomadas de posse faço questão de trajar

sempre que possível, porque o traje representa os alunos. Se calhar

não uso os pins todos e as colheres todas que usava. Mas acho que

é um marco muito bonito e é muito importante para um líder no

associativismo.


Entrevistado

5. Como achas que a tua equipa te vê? Comentam contigo a forma como lideras? Qual a tua opinião

sobre isso?


Flávio Silva

Respeitam-me. Ás vezes pedem-me para ser um bocadinho mais

paciente. Eu acho que lhes faço chegar a ideia de que não sou mais

importante que eles. Não me ponho no degrau acima. Mas às vezes

sou um bocado mais bruto. Eu gosto de ter esse feedback para

poder crescer e adaptar-me às coisas. E já percebi que trabalhar

esta questão da tolerância, porque às vezes sou um bocadinho

impaciente, quero ver as coisas no imediato e isso faz-me perder a

cabeça um bocadinho às vezes. Quando não conseguem dar a

resposta tão rápido quanto eu gostaria.

Respeitam-me.

Ás vezes pedem-me para ser um

bocadinho mais paciente

Gosto de ter esse feedback para

poder crescer e adaptar-me

Faço chegar a ideia de que não sou

mais importante que eles. Não me

ponho no degrau acima

Flávio Nunes

Não, não é uma coisa que nós demos relevância. Nós damos

relevância àquilo que nós fazemos e aos resultados e não tanto às

pessoas que estão à frente. Até seria um bocadinho prepotência

estar a comentar isso. Mas uma vez uma colega disse que uma

capacidade do Tomás era pensar em várias coisas ao mesmo

tempo: no que ele tem de fazer e no que os outros têm de fazer. Isso

é uma mais valia para conseguir liderar: ser multitasking e ajudar.

Pensar em várias coisas ao mesmo

tempo

Francisco

Guimarães

Na equipa que lidero, ao início e com alguns jogadores, houve

alguma dificuldade. Talvez por incapacidade minha de perceber o


45

contexto onde estava. Mas, quando nos passamos a conhecer, as

coisas tornam-se mais fáceis e, nesta fase, a relação líder-liderado

é muito positiva e a equipa vê-me como alguém em quem pode

confiar, por isso, a liderança torna-se mais fácil. Uma das situações

que ajudou a facilitar a nossa relação foi uma conversa que tivemos

em grupo em que falámos sobre muitos temas e um deles foi a minha

liderança. Claro que existem momentos em que temos de ser

audazes e capazes de impor certas situações e eles só têm de se

adaptar, visto que somos os principais líderes, mas, normalmente, é

sempre um caminho que seguimos juntos.

A equipa vê-me como alguém em

quem pode confiar

Em grupo falámos sobre a minha

liderança

João Louro

Algumas pessoas comentam. Eu sempre deixei as pessoas à

vontade para serem sinceras. Estou aberto a receber opiniões e

aceito-as. Em situações particulares dizem “devias ter dito isto ou

devias ter dito aquilo” ou “devias ser mais assertivo aqui” ou “devias

defender isto de determinada forma”. Mas felizmente recebo mais

elogios do que estas críticas, que na minha opinião são construtivas.

Acontece em debates ou reuniões

Algumas pessoas comentam

Estou aberto a receber opiniões e

aceito-as.

Em situações particulares dizem

“devias ter dito isto ou devias ter dito

aquilo” ou “devias ser mais assertivo

aqui” ou “devias defender isto de

determinada forma”

Sofia

Domingues

Eu acho eu eles me veem como uma amiga. Eu acho que um líder

quando toma uma decisão tem de assumi-la, receber os inputs de

toda a gente, não começar a decidir sozinho, mas a palavra final é

do líder. A partir daí a liderança também pode ser muito vulnerável.

Isto não é uma tentativa de tirania, é receber os inputs e tomar a

decisão final. Mas eu acho e espero que a minha equipa me vê como

uma amiga. Eu agora estou com alguma estaleca. Mas no início

estava assustadíssima, não sabia para onde me virar. No estágio da

AE, perguntei à minha equipa o que achavam de mim quando os

convidei para a lista e o que acham de mim agora e grande parte

deles responderam “amiga”, em que depositam confiança. Eu acho

que um líder tem de transmitir confiança. Por isso não pode ser

stressado. E eu era muito stressada e se eu stressar, a equipa

stressa; se eu ralho, eles ralham uns com os outros. Não, somos

amigos vamos falar com calma, tudo se resolve. Um líder tem de

transmitir isso.

Veem-me como uma amiga

Perguntei o que achavam de mim

quando os convidei e o que acham

de mim agora e grande parte deles

responderam “amiga”, em que

depositam confiança


Entrevistado

6. Com que estilos te identificas?


Flávio Silva Expressivo, solidário definitivamente e o preciso Expressivo, solidário e preciso

Flávio Nunes

Preciso em certas situações. Reflexivo, expressivo, solidário. Tenso

e simpático. Ameaçador não. Isso já é ser chefão. E como eu não

estou a pagar ordenados não posso ser um chefão.

Preciso em certas situações.

Reflexivo, expressivo, solidário.

Tenso e simpático

Ameaçador não


46

Francisco

Guimarães

No meio onde estou inserido, temos de ser completos e, mais uma

vez que refiro que, após analisarmos o contexto, temos de pensar e

decidir que estilos vamos ser. Há momentos para tudo e, melhor é o

líder que for capaz de usar todos estes estilos de forma natural.

Mesmo em certos momentos, como diz o Sir Alex Ferguson, temos

de perder a cabeça. No fundo, temos de adaptarmo-nos ao grupo e

a cada individuo. Já conheci jogadores que reagem bem se os

tratarmos mal... Mas tem tudo a ver com o timing dessa situação.

Por isso, um líder terá de ter uma enorme capacidade de análise.

Não me consigo enquadrar em nenhum dos estilos...

Não me consigo enquadrar em

nenhum dos estilos

Melhor é o líder que for capaz de

usar todos estes estilos de forma

natural

João Louro

Sou sem dúvida solidário e simpático. Tento participar e ajudar as

equipas nas tarefas e preocupo-me em saber como estão, que

estejam satisfeitos. Descarto logo os estilos tenso e ameaçador,

porque não me irrito com facilidade e não faço ameaças. As pessoas

têm de ter responsabilidades e quando falham, falham o

compromisso que assumiram com todas as pessoas que

representam. Fica na consciência delas. Não me chateio com elas.

Em relação ao método de trabalho, sou reflexivo. Costumo analisar

as opiniões de todos. E tomo decisões em conjunto com o grupo.

Solidário e simpático

Descarto logo os estilos tenso e

ameaçador

Sofia

Domingues

Tenso e ameaçador não é de certeza. O expressivo, o solidário e

reflexivo.

O expressivo, o solidário e reflexivo.

Tenso e ameaçador não é de

certeza.


Entrevistado

7. Em que situações tendes a usar cada um dos estilos?


Flávio Silva

No começo de um trabalho uso o preciso para tentar passar as ideias

com muita clareza. Ser eloquente e energético é importante para

manter as pessoas animadas e interessadas. O solidário é

importante depois de vários meses a ensaiar quando as pessoas

estão muito cansadas. O discurso motivacional que fazemos é um

bocadinho uma chantagem emocional, mas que não deixa de ser

verdade. Tentar passar a ideia de que estamos aqui todos juntos,

isto é, nosso, bora lá fazer. É aquilo que eu te dizia. Nunca lhes peço

mais do que a mim próprio. Se eles estiverem lá até às cinco da

manhã eu fico até às seis.

No começo de um trabalho uso o

preciso

Expressivo para motivar

Solidário quando estão cansadas

Flávio Nunes

O estilo preciso uso para dar ordens ou pedir coisas muito

específicas. Quando chegamos a uma gravação, temos de distribuir

as tarefas. É preciso ser claro e conciso e não estar com rodeios.

Reflexivo acontece quando estamos a refletir sobre um tema que

teve impacto e queremos analisar em grupo o que aconteceu, um

brainstorming.

Nós usamos o expressivo porque internamente somos uma equipa

muito orgulhosa do trabalho que fazemos. Acontece muito estarmos

juntos a dizer “somos seguidos em 80 países!” Usamos muito esse

estilo motivacional.

Preciso para distribuir tarefas numa

gravação

Reflexivo em análises e

brainstorming

Usamos o expressivo porque somos

uma equipa muito orgulhosa

Solidário acontece quando há

algum problema

Tenso quando as coisas não estão

a correr bem


47

Solidário acontece quando há algum problema. Por exemplo,

recentemente tivemos o falecimento de um colega nosso e o estilo

solidário partiu dos coordenadores e de toda a equipa. Estivemos

todos reunidos.

Tenso acontece quando as coisas não estão a correr bem. Podemo-

nos irritar com facilidade. Uma coisa que dizemos quando vamos

para uma gravação é “o que acontecer aqui fica aqui, não vamos

levar isto como hard feelings lá para fora”. Acontecia muito no meu

curso em realização e produção televisiva. O realizador é um

bocadinho mais bruto, mas era para as coisas resultarem e no fim

resultavam.

Simpático é aquela caraterística que temos de ter, se não, não faz

sentido. As pessoas criam mais empatia, se forem mais simpáticas.

As pessoas criam mais empatia, se

forem mais simpáticas.

Francisco

Guimarães

Como já referi, vai depender da imagem que quero passar ao grupo.

Se quero segurança falo de forma segura. Se sinto que existe

excesso de confiança, temos de, por vezes provocar o insucesso ou

algo que os faça abrir os olhos enquanto grupo. Mesmo em termos

individuais, há jogadores que reagem bem se eu for almoçar com

eles e outros reagem mal e, como estamos à procura de rendimento

eu, enquanto líder, tenho de perceber o que pode fazer render mais.

Se quero segurança falo de forma

segura

Se sinto que existe excesso de

confiança, temos de, por vezes

provocar o insucesso ou algo que os

faça abrir os olhos enquanto grupo.

João Louro

O reflexivo uso para definir um plano de atividades. Claro que tenho

as minhas ideias, mas partilho-as com o grupo e analiso as suas

opiniões. E em grupo tomamos uma decisão final. Se for preciso

mudo todo o meu plano mental, devido às opiniões da equipa.

Em relação ao estilo solidário, tento delegar tarefas para que as

pessoas se sintam valorizadas e reconhecidas. Nas atividades que

envolvem todo o grupo, estou presente do início ao fim. Não me sinto

confortável quando a equipa está a trabalhar e eu não apareço.

Em relação ao estilo simpático, tento que todos se deem bem, que

haja harmonia no grupo, que sejamos amigos. Preocupo-me com as

pessoas, ajudo-as quando têm dificuldades. É com este tipo de

ações que se constrói uma equipa.

Reflexivo para definir um plano

Nas atividades que envolvem todo o

grupo, estou presente do início ao

fim.

Em relação ao estilo simpático,

tento que todos se deem bem, que

haja harmonia no grupo, que

sejamos amigos

Sofia

Domingues

O preciso é mais em reuniões técnicas, por exemplo política

educativa. Nas assembleias também se aplica.

O reflexivo uso mais em reuniões de equipa. Nós pensamos onde

queremos estar no final do mandato. Fizemos uma reflexão

meticulosa. Vimos as nossas prioridades. Também foi o estilo que

mais usei na campanha e na preparação.

O expressivo utilizo com os funcionários da AE. Tenho de parecer

formal, mas também tenho de motivar. É um grande desafio eu com

20 aninhos ter de lidar com pessoas com mais anos de casa do que

eu de vida. Fazia-me muita confusão no início. Como digo a uma

pessoa da idade da minha mãe que pode tirar folga? Mas quando

falo de forma expressiva, eles começam a confiar em mim, vou lá

todos os dias. Ao contrário do que disse antes, há decisões que têm

de ser tomadas num gabinete. Às vezes sozinha, sem os vice-

presidentes. Eles dizem o que acham e espero que todos saiam da

Preciso em reuniões técnicas, por

exemplo política educativa

Reflexivo uso mais em reuniões de

equipa, campanha e preparação

Expressivo utilizo com os

funcionários da AE. Tenho de

parecer formal, mas também tenho

de motivar

É um grande desafio eu com 20

aninhos ter de lidar com pessoas

com mais anos de casa do que eu

de vida.

Mas quando falo de forma

expressiva, eles começam a confiar

em mim, vou lá todos os dias


48

associação – não digo a ninguém para sair – e penso sozinha. Ou

então venho cá ao fim-de-semana para tomar decisões. Quando o

presidente tem de tomar decisões deve usar o estilo expressivo,

motivar a equipa para isso resultar.

O solidário é quando alguém está mais desmoralizada ou erra. O

filipe Bruno engana-se a levar os coletes para a equipa de basquete.

Hipoteticamente, recebo uma chamada do treinador a contar. Eu não

vou ralhar com o rapaz, tenho de ser solidária. Explico que erramos

e que devemos arranjar uma maneira de tratar melhor disto. Mas

sou completamente apologista de que quem erra duas ou três vezes

tem de ser castigado. Há muita gente nova na minha equipa que não

tem experiência.

Em relação ao estilo tenso, eu sou uma pessoa muito calma. Isto

não acontece com a minha equipa no geral, mas com os meu vice-

presidentes, porque passamos muito tempo juntos. No outro dia tive

uma grande discussão. Saí e fui à casa de banho lavar a cara. Já

não estava no meu papel de presidente. Tentei resolver as coisas

com calma. É normal um líder emitir alguma tensão, mas é preciso

crescer, sair um bocadinho. Um líder tem de ser o ponto de

equilíbrio. Não pode estar num pedestal a tomar as decisões. Tem

de saber ouvir muito bem, não só falar. Processar muito bem as

informações e isso não é fácil, porque também temos as nossas

posições.

O estilo simpático acho que uso nos momentos de team building.

Não só reuniões. Sou muito apologista do team building. Dizem que

a malta está sempre na Associação e eu sou completamente a favor

disso. Eu acho que às vezes passam lá demasiado tempo. Até eu!

Ás vezes tenho de ir à esplanada. Mas estarmos lá todos e

brincarmos ajuda muito. Porque depois temos mais vontade de

trabalhar. Imagina: houve uma vez que estava tudo de mau humor

na AE. Alguma coisa correu mal. Aí o líder tem o dever de mandar

uma piada sobre a situação para descontrair. No ano passado,

aconteceu isso com o nosso líder. Num dia eu bati com a carrinha

da associação. Foi um dia horrível. Cheguei à associação a chorar

baba e ranho. Toda a gente a perguntar o que aconteceu. E o quê

que o Louro fez? Riu-se e disse para me acalmar que tudo se

resolvia. Tu não tens a noção do peso que ele me tirou de cima. E

isso é um líder. Ele riu-se, mandou piadas “olha Sofia que grande

condutora”.

O estilo ameaçador nunca! Ameaçador nunca! Uma das coisas que

fiz foi ir a formações, team buildings. E ameaçador nunca, solidário

sim. Eu não sou ninguém para ameaçar, mas tenho de avisar e

arranjar soluções para confiar nas pessoas. Mas acho que aquela

coisa “se não fizeres mais isto não confio mais em ti”, isso não.

Quando me perguntam o que há para fazer, eu digo “o que achas

que deve mudar”. Um líder tem de dizer “vai, bora!”. Isso é

importante.

Quando o presidente tem de tomar

decisões deve usar o estilo

expressivo, motivar a equipa

Solidário é quando alguém está

mais desmoralizada ou erra

É normal um líder emitir alguma

tensão, mas é preciso crescer, sair

um bocadinho

O estilo simpático acho que uso nos

momentos de team building


49


Entrevistado 8. Usaste sempre os mesmos estilos ou houve alguma mudança de estilo ao longo da tua carreira?


Flávio Silva

Ao início, esta questão da reflexão com o grupo era uma coisa

importante. Mas com o tempo vais percebendo que há trabalhos em

que isso faz sentido e há outros em que não, porque às vezes tens

mesmo de ser tu a tomar as decisões. Porque se começares a

envolver muito as pessoas, dispersas. É uma coisa que fui

abandonando e que fui trabalhando. Também tive de criar confiança

em mim próprio para fazer. O estilo tenso tenho trabalhado para

melhorar com o feedback que me vão dando.

Menos reflexão

Menos tenso

Flávio Nunes

Houve mudança. Acho que isso tem a ver com a idade. Se calhar o

preciso não usava tanto no passado, não tinha um discurso bem

estruturado, não sabia bem o que era preciso fazer. As coisas

tornavam-se um bocadinho ambíguas. Talvez o expressivo também,

porque é uma coisa que se aprende, saber falar para um grupo e

motivar. É uma coisa que se constrói ao longo do tempo.

Mais preciso

Mais expressivo

Francisco

Guimarães

Penso já ter respondido. Mas há uma imagem que passo sempre: a

de que estou muito comprometido com aquilo que faço e, por isso,

raramente estou parado.

João Louro Acho que sempre fui assim. Talvez no início fosse um pouco mais

tenso e agora mais reflexivo.

Menos tenso

Mais reflexivo

Sofia

Domingues

Eu acho que comecei a usar muito mais o solidário, porque quando

fui eleita, depois de umas eleições difíceis, estava muito em modo

máquina. A equipa viu-me a andar mais rápido que eles. Quando

percebi isso, tive de parar o solidário. Era um estilo que eu não tinha

muito e que agora faço questão. Por exemplo, à malta que não vai à

AE muitas vezes ligo e combino um café. Antes eu não fazia isso. E

comecei a usar muito o expressivo. O reflexivo já era muito meu.

Mas no início eu era muito insegura. Eu dizia as coisas à equipa e

estava muito nervosa. Agora acho que estou mais eloquente e

coesa. O líder tem de ser capaz de absorver a informação toda e

não tomar logo a decisão. Tenho tomado muitas decisões a comer

uma tosta mista às quatro da tarde.

Mais solidário

Mais expressivo


Entrevistado

9. Conheces lideres jovens que usam os outros estilos (com os quais não te identificas tanto)? Em que

situações?


Flávio Silva

O ameaçador não me faz sentido absolutamente nenhum. É o mais

grave. Mas vai de cada pessoa e das situações. Em situações

diferentes tu reages de forma diferente. Eu trabalhei com um

encenador que levava as pessoas ao limite, ameaçava as pessoas

Sim, era ameaçador


50

“se não fizeres assim, vais embora”. Eu acho que isso não ajuda as

pessoas.

Flávio Nunes

Conheço. Um realizador em televisão, se for um bom realizador, usa

praticamente sempre os estilos tenso ou ameaçador. Mas isso não

passa cá para fora no fim do trabalho. Conheço um realizador que

não é da Tomar TV e na minha opinião é um dos melhores do país,

que é super ameaçador quando está a trabalhar e toda a gente gosta

dele. É inerente ao trabalho, é a pressão.

Sim, tenso e ameaçador, devido à

pressão

Francisco

Guimarães

Não conheço. Não

João Louro Felizmente, não me estou a lembrar de ninguém, pelo menos para

comigo. Mas acredito que haja alguém.

Não

Sofia

Domingues

Conheço. Por exemplo, conheço um líder que em momentos de

pressão reage de forma diferente… já trabalhei em várias equipas e

realmente quando havia o estilo tenso e ameaçador a malta afasta-

se. “Então eu tenho 18 anos, não ganho nada com isto, e estão aqui

a ameaçar-me?” Isto é muito comum no associativismo. Nota-se

quando os tempos estão apertados. Acontece muito na área

recreativa do associativismo, não tanto na política educativa. Refiro-

me ao estilo tenso.

Sim, tenso e ameaçador


Entrevistado

10. Em que situações se justifica adotar um estilo de comunicação agressivo?


Flávio Silva

Eu acho que nunca. A menos que te faltem ao respeito a nível

pessoal.

Faltas de respeito

Flávio Nunes

Em situações extremas. Pode acontecer pela pressão. Quando as

coisas não estão a funcionar, tem de se dar um murro na mesa. Não

é muito comum, mas pode acontecer.

Extremos, sob pressão

Francisco

Guimarães

O estilo agressivo pode justificar-se em várias situações. Falando em

termos grupais: quando a equipa está pouco comprometida, quando

estamos demasiado confortáveis e que isso nos faça distrair do

nosso papel, por exemplo. Em termos individuais, existem jogadores

que reagem bem a estímulos sempre agressivos durante a atividade

e outros não. Há jogadores com quem nunca fui agressivo

diretamente e outros com quem já fui. Depende de cada um.

Pouco comprometimento da equipa

ou demasiado conforto

Alguns jogadores reagem bem a

esses estímulos

João Louro

Talvez num contexto, em que alguém está responsável por um

objetivo prioritário e que falhe por desleixo ou negligência. Acredito

que aí um líder possa exaltar-se e irritar-se. Acho que o líder tem de

querer fazer o melhor trabalho de sempre.

Falhas por desleixo ou negligência


51

Sofia

Domingues

Nunca. Já aconteceu as coisas correrem mal. Mas há uma diferença

muito grande entre agressiva e precisa. Eu posso dizer a alguém

“temos de fazer isto melhor” ou “tu estás a fazer isto mal”, mas se

calhar a primeira opção é mais forte. Acho que a agressividade

afasta, empurra as pessoas para fora. Às vezes as pessoas são

agressivas para por respeito. Eu imponho respeito de outra forma.

Quando há barulho numa reunião e eu me calo, todos se calam. Isso

é ser líder, mas é por ser precisa, ser expressiva. Eu acredito nisto.

O respeito não tem nada a ver com agressividade.

Nunca.


Entrevistado 11. Quando se é simpático para com a equipa, os objetivos do grupo são cumpridos?


Flávio Silva

Sim, isso depois vai muito da dinâmica do grupo. Eu acho que é

importante manter alguma alegria no trabalho, mas também sei que

às vezes isso leva as pessoas a perder o foco.

Sim

Flávio Nunes

Sim e não. Se fores só simpático, esquece. Como dizia o Rui Vitória

“comia de cebolada”. Se fores só simpático, não estás a coordenar

nada. Estás só a alegrar as pessoas. Fantástico. E depois?

Sim e não

Francisco

Guimarães

A capacidade do líder depende da sua audácia em fazer despontar

sentimentos positivos em cada grupo e em cada pessoa. Quando

produzimos emoções positivas, seja a curto ou médio prazo, os

objetivos são conseguidos. Mas, por vezes, para produzirmos esse

efeito temos de ser negativos para provocar no outro positividade.

Mas o objetivo vai ser sempre essa positividade porque trabalhar

com um sorriso é fundamental para o sucesso.

Sim. Mas por vezes recorre-se à

negatividade para gerar reações

positivas

João Louro Eu acredito que sim. As pessoas têm de se sentir bem, dar-se bem,

sentirem simpatia com o líder. Isso motiva-as mais.

Sim

Sofia

Domingues

Grande parte sim. Quando não são cumpridos é porque não houve

esforço para isso. No associativismo há uma linha ténue entre ser

amigo e as responsabilidades de cada um. Somos todos miúdos,

jovens adultos, às vezes é difícil. Tenho de mostrar à minha equipa

que sou amiga, que brinco. Vamos sair à noite todos. Mas quando é

para trabalhar é para trabalhar. Tenho tido sorte, porque a equipa é

responsável. Mas isto é muito difícil de se conseguir.

Sim.


Entrevistado

12. Que impacto tem nas equipas quando o líder é muito expressivo e fala muito?


Flávio Silva

Eu acho que tu envolves as pessoas naquilo que tu pretendes.

Trazes as pessoas para o teu lado. Poe-las ao pé de ti, da tua causa,

objetivo. Motivas.

Envolvimento, motivação


52

Flávio Nunes Cria motivação. Motivação

Francisco

Guimarães

O impacto é muito maior e melhor, provocando mais sucesso. Passa

uma mensagem de comprometimento com aquilo que se faz e de

que se é apaixonado com o que se está a realizar. Sinto, por

experiencia própria, que o impacto é maior.

Comprometimento, sucesso

João Louro

Depende da situação. Acredito que haja situações em que corra

muito bem e outras que nem tanto. Na organização de uma festa

este estilo é muito eficaz, porque é necessária muita energia. Mas

numa decisão mais séria, talvez não é tão eficaz. É necessária mais

reflexão, por exemplo.

Depende. Resulta em festas, mas

não em situações sérias

Sofia

Domingues

As pessoas fartam-se. O líder tem que ouvir. Tem de fazer acreditar

que a decisão dele está certa. Mas não de forma demagógica, de

forma objetiva, sem mentir.

As pessoas fartam-se


Entrevistado

13. Que reações se obtêm de uma equipa quando se oferece ajuda para determinada tarefa ou quando

se motiva o grupo?


Flávio Silva

Eu acho que te respeitam mais. Se estás disposto a fazer, se

explicares que o objetivo é comum, que dependemos todos uns dos

outros. Eles não são mais importantes do que tu, só têm é uma

posição de responsabilidade diferente. Eu acho que isso é muito

importante. Acho que é aí que tu os conquistas.

Mais respeito

Conquista-se a equipa

Flávio Nunes

Une mais a equipa. É como um cimento que junta mais o grupo.

Mostra que estás ali para ajudar. É importante esse caráter didático

do projeto, porque temos jovens a trabalhar connosco, alguns com

menos de 18 anos. Eles querem aprender mais, querem ver como

se faz. Recentemente, fizemos uma conferência na escola onde o

projeto começou. No final, houve imensos jovens a quererem juntar-

se. Aí usamos os estilos expressivo, o reflexivo, o solidário e o

simpático. Aquilo converteu. Muitas pessoas mandaram-nos

mensagens para aderirem ao projeto.

União

Converte as pessoas

Francisco

Guimarães

É positivo para o grupo quando participamos com eles numa

atividade e quando somos sujeitos a avaliações por parte da equipa.

A postura de proximidade é conseguida através dessas ações e uma

pessoa define-se naquilo que faz, por isso, um líder deve estar em

ação constantemente.

Proximidade

João Louro

As pessoas esperam do líder um exemplo e quando damos o

exemplo as pessoas sentem-se bem e sentem vontade de fazer

mais e de acompanhar o líder.

As pessoas sentem-se bem e

vontade de fazer mais

Sofia

Domingues

Eu não posso chegar ao pé de ti e dizer “eu vou ajudar-te nisto”,

porque eu fico sem tempo nenhum. Se há alguém que está

sobrecarregado, eu pergunto se há alguém disponível para ajudar.

Acho que o líder tem de olhar para o painel da equipa e ver quem

está com muito trabalho e quem não está a fazer nada.

Não pode fazer isso. Mas

reorganiza as tarefas.


53


Entrevistado

14. Como reage a equipa quando o líder assume uma postura muito séria e fala de forma muito objetiva?


Flávio Silva

Eu acho que isso leva as pessoas a ficarem mais atentas, pelo

menos naquele momento. Se viveres num clima mais ameno, isso

leva as pessoas a concentrarem-se um bocadinho mais.

Atenção, concentração

Flávio Nunes

Acho que, até dado ponto, mantém-se atenta para tentar apanhar o

máximo que se está a dizer, se a pessoa já tiver um historial de

coordenador. Se for um membro da equipa pode não resultar.

Atenção

Francisco

Guimarães

Na minha opinião, a objetividade é sempre importante em qualquer

discurso para com o grupo, visto que este capta a mensagem de

forma mais fácil e clara. A questão da seriedade já nos coloca outro

tipo de situações devido à conotação da palavra. Se for sério no

sentido de sisudo, há momentos em que o temos de ser e outros

não. Se for sério de levar os assuntos e as pessoas de forma

verdadeira, a fundo, aí penso que temos de ser sempre sérios e o

grupo reage bem, com positividade, porque vê que estamos

preocupados em fazer as coisas bem.

Clareza, positividade

João Louro

Acho que de certa forma é eficaz, porque as pessoas pensam na

responsabilidade e no compromisso que assumiram. Mas também

acredito que depende do momento. Em certas alturas faz falta

descontração e ânimo leve. Todos estes estilos podem ser eficazes

em certos momentos da liderança. Utilizar um estilo por defeito em

todos os momentos é completamente ineficaz. O estilo preciso é o

que se adapta ao mandato, devido ao compromisso das pessoas.

Responsabilidade, compromisso,

mas depende

Sofia

Domingues

Depende. Não acredito numa postura muito profissional. Somos

uma equipa. Estamos sempre juntos. Quando falhamos e quando

corre bem. A melhor coisa que te acontece é quando a equipa tem

confiança em ti. Devemos acreditar, mas também questionar. Às

vezes tenho medo da posição que vou assumir, como com o MRPZ.

Depende


Entrevistado

15. Naqueles momentos em que o líder está mais facilmente irritável e comunica de forma triste ou

raivosa, que efeito isso tem na equipa?


Flávio Silva

Eu acho que pode ser negativo, porque isso vai passar para a

equipa. As pessoas vão estar todas a sentir-se assim. Eu acho que

a melhor forma de tu perceberes que tipo de líder deves ser é “que

tipo de equipa queres ter”. Portanto se levares sempre essa energia

para o trabalho, o teu grupo vai reagir dessa forma, porque entre

eles isso depois vai trazer problemas.

Negativo,


54

Flávio Nunes

Alerta, vigilância. Ficamos vigilantes. Pensam no que fazer para não

irritar o líder. Não estou a falar de mim. Estou a falar de outros

colegas. Se a pessoa está tensa, é fazer e não questionar.

Alerta, vigilância

Francisco

Guimarães

Se a equipa necessita desse estímulo, porque está demasiado

descontraída, pode reagir de forma positiva.

Pode ser positivo, quando a equipa

está descontraída

João Louro Muitos. Por um lado, pode passar essa tristeza e irritação para a

equipa. E a equipa fica toda chateada e não trabalha bem.

Tristeza e irritação

Sofia

Domingues

A equipa fica toda assim. O líder é o espelho da equipa. A malta

começa a sentir. Se eu não disser bom dia, fica logo mau ambiente

e a malta não tem vontade de trabalhar.

A equipa não tem vontade de

trabalhar

Mau ambiente


Entrevistado

16. Queres dar-me um exemplo de uma situação de liderança que tenha corrido muito bem e de outra

que tenha corrido muito mal? O que aconteceu?


Flávio Silva

Posso dar uma dentro de outra. Eu tenho um espetáculo em cena

que eu acho que está a correr muito bem, as pessoas estão muito

contentes. Mas dentro do próprio espetáculo houve uma pessoa

mais velha com quem eu tive sempre problemas de gestão e que

criou problemas no funcionamento do grupo, porque nunca aceitou

a liderança da minha parte. E acabou por sair do projeto, por escolha

sua, é evidente. A situação boa é resultado que lá está. São as 30

pessoas que estão felizes por lá estar.

Seguidor mais velho não aceitou a

liderança

Flávio Nunes

A festa dos tabuleiros correu muito bem. Foi talvez dos eventos em

que nós tivemos mais gente a trabalhar, éramos uns 15. Funcionou

muito bem. Tínhamos coordenadores para os conteúdos, produção

e realização. No momento alto da festa não estávamos a conseguir

ter uma câmara para gravar em direto. Estavam cerca de 600

pessoas a ver em direto online. De repente íamos por um drone no

ar, aquilo não estava a funcionar. Um dos drones não estava a

funcionar, depois a polícia não estava a deixar. Foi uma confusão.

Mas depois funcionou tudo bem, porque estava tudo coordenado. Às

vezes esquecemo-nos do que corre mal.

Já estive num projeto, em que o líder não era nato. Isso provocou

um grande êxodo do projeto. Entretanto retomou, está a funcionar.

Mas houve ali uma altura de transição de liderança que eu senti. Foi

uma mudança muito brusca. Houve um período em que não

funcionou muito bem.

Correu bem liderar 15 pessoas na

festa dos tabuleiros

Experiência má numa transição de

liderança

Francisco

Guimarães

Num jogo que estava a correr mal porque a equipa estava

demasiado descontraída e essas emoções afetaram de forma

negativa o jogo. O empenho estava a ser negativo, pouco esforço e

pouca valentia. Estávamos empatados 0-0. Aqui, ao intervalo, falei

durante 1 minuto sobre a vergonha que deveríamos ter pela imagem

que estávamos a passar. Fui agressivo nos gestos e nas palavras.

Correu bem quando teve um

discurso agressivo com a equipa e

melhorou o desempenho

Correu mal quando deu um

feedback muito negativo a um

jogador e este mostrou-se agressivo


55

O grupo reagiu bem e ganhamos o jogo com uma excelente segunda

parte.

Uma situação que correu mal, foi não perceber com que jogador

estava a lidar e dei-lhe um feedback muito negativo e ele, a meio de

um jogo, foi agressivo comigo e as coisas não correram bem. Por

curiosidade, esse assunto foi resolvido em grupo. Um jogador que

tem comportamentos para comigo perante um grupo, eu resolvo

esses assuntos em grupo também.

João Louro

Neste momento sou presidente da JSD Distrital de Setúbal e

estamos em período de eleições autárquicas. Temos de garantir a

mobilização as concelhias. Tento passar essa mobilização para o

grupo. Até agora tenho tido apoio, as pessoas têm assumido a

responsabilidade. Também foi muito positivo quando recebemos

evento nacionais da JSD no nosso distrito. Somos um distrito difícil

para o nosso partido e nem sempre temos muita mobilização. Mas

tivemos um dos melhores eventos.

Às vezes corre mal a delegação de tarefas, porque as pessoas são

voluntárias. Não posso esperar que as pessoas se dediquem tanto

como eu. Às vezes acabei por desiludir-me com as pessoas, porque

não foram responsáveis e não levaram as tarefas até ao fim. Isto

aconteceu em todas as estruturas que liderei. Porque quando as

convidamos para a equipa não as conhecemos a 100%, mas

acreditamos nelas. Mas continuo a acreditar no potencial dessas

pessoas que falharam, mas acho que não o aproveitam. Não as

posso obrigar a trabalhar, não sou agressivo.

Mobilização da equipa nas eleições

autárquicas foi positiva

Desilude-se com as pessoas

quando não cumprem tarefas

Sofia

Domingues

Quando correu bem foi um dia em que dividimos tarefas e o trabalho

apareceu todo feito ao fim do dia. E quando as pessoas vêm ter

comigo para dizer o que correu bem e o que correu mal. Eu acho

que a minha má liderança não é com a equipa, é com os vice-

presidentes. Às vezes é difícil impor-me e lidar com eles,

principalmente a um deles que já é muito experiente. É difícil liderar

pessoas com mais experiência.

É positivo quando divide tarefas e o

trabalho resulta

É negativa a liderança com pessoas

mais experientes


Entrevistado

17. Que conselhos darias a um líder jovem em início de carreira?


Flávio Silva

O melhor é tu tentares sempre ser o tipo de grupo que queres ter. É

levares isso contigo. Se queres ter uma equipa enérgica, tu tens de

ser essa pessoa. Se quer uma equipa mais séria e focada, tens de

ser esse exemplo. Eu acho que tens de tentar refletir o tipo de equipa

que queres. É a melhor forma de contagiares, ou pelo menos

transformares a tua equipa naquilo que gostarias que ela fosse.

Ser o tipo de grupo que queres ter

Flávio Nunes

Não desanimem com críticas. Não vacilem se vos tentam derrubar.

Duas pessoas bem motivadas valem mil vezes mais do que dez sem

motivação. Não deixem que a regra e o politicamente correto vos

Não desanimem com críticas. Não

vacilem se vos tentam derrubar.


56

limite a criatividade. Sejam diferentes e orgulhem-se disso. Criem

essa diferença. E liderem por boas causas, sem forçar ou passar por

cima dos outros.

Motivação, criatividade, liderar por

boas causas

Francisco

Guimarães

Com a minha falta de conhecimento e, sabendo que ainda tenho

imenso para aprender, mais ainda do que imaginei, aconselho a

conhecer e a lidar com cada pessoa de forma verdadeira, séria e

honesta, tentando perceber o que a motiva, o que a alegra, o que a

entristece. Só chegando às pessoas é que vamos poder ter

influencia nelas. Outro conselho é o de ler muito, procurar ser culto

e ter conhecimento para poder ensinar, aprender e falar com todo o

tipo de pessoas.

A lidar com cada pessoa de forma

verdadeira, séria e honesta,

tentando perceber o que a motiva, o

que a alegra, o que a entristece

Procurar ser culto e ter

conhecimento para poder ensinar,

aprender e falar com todo o tipo de

pessoas.

João Louro

Ser fiel às suas ideias. Ouvir muito quem está à volta. Escolher bem

a equipa. Nós não somos os suprassumos de nada, não somos os

donos da sabedoria. Portanto temos de saber beber o que nos dizem

para definir a nossa postura e para valorizar as pessoas e respeitá-

las. O pior que pode acontecer é uma pessoa dar a opinião ao líder

e ele não responder, não contra-argumentar. Estas opiniões não

podem cair em saco roto, porque isso é frustrante.

Independentemente de elas nos falharem ou não, temos de confiar

nelas.

Ser fiel às suas ideias.

Ouvir muito quem está à volta.

Escolher bem a equipa

Dar feedback

Sofia

Domingues

Não esqueçam a vida privada. Não esqueçam os amigos. E não se

esqueçam de descansar. Do fundo do coração, a sério. Podia falar

da equipa. Esse é o melhor conselho: descansar e não esquecer os

amigos.

Não esqueçam a vida privada.

Não esqueçam os amigos.

E não se esqueçam de descansar

Apêndice 21 – Análise das respostas dos investigadores à questão 1

Entrevistado 1. Pode falar-me um pouco sobre a sua experiência académica relativamente à liderança?


Patrícia

Palma

A liderança é das áreas que tenho mais investigado. Neste momento

tem uma grande relevância prática. É provavelmente a área mais

trabalhada em termos académicos. Temos várias aplicações:

organizações, contexto político, etc…

É provavelmente a área mais

trabalhada em termos académicos

Miguel Lopes

Eu estudo liderança formalmente desde 2001 ou 2002. Antes disso

fiz a minha formação base em psicologia social das organizações. A

liderança é um dos temas. Em 2004 iniciei o meu doutoramento na

área dos estudos organizacionais positivos. A liderança apareceu

naturalmente e guiada por resultados da investigação. Não foi uma

intenção inicial. Estava a emergir o paradigma da análise de redes

sociais e os meus resultados de análise de redes e relacionamentos

apontavam para as características de certas pessoas como

elementos centrais das redes. E foi essa ligação à liderança. Aliás o

meu estudo inicial era estudar em que medida os líderes são

pessoas com características mais positivas (auto confiantes,

resilientes…). Nos primeiros dados não encontrei evidências e fiquei

em pânico. A minha tese chama se Good Vibrations e o foco não tem

a ver com a personalidade do líder, mas com efeito que o líder tem

Estava a emergir o paradigma da

análise de redes sociais e os meus

resultados de análise de redes e

relacionamentos apontavam para

as características de certas

pessoas como elementos centrais

das redes

Os melhores líderes não são os

mais otimistas, mas os que geram

otimismo nos outros, ou

autoconfiança ou resiliência.


57

nos outros, nomeadamente a nível emocional. Os melhores líderes

não são os mais otimistas, mas os que geram otimismo nos outros,

ou autoconfiança ou resiliência. Entretanto interessei-me pelos

estudos históricos e tenho feito alguns trabalhos sobre o Marquês de

Pombal.


Entrevistado 2.O que tem vindo a mudar na investigação académica sobre este tema?


Patrícia

Palma

Podemos definir um percurso em termos académicos. Temos

claramente nos anos 30 e 40 uma primeira vaga em que se estudava

o líder e as suas características. Mas mais à frente começou-se a

perceber que a liderança não estava ligada a um sentido inato. As

pessoas não nasciam líderes. Rapidamente se percebeu que

podemos desenvolver líderes. A partir dos anos 60 e 70 a literatura

começa a trabalhar o líder não no sentido do que ele é, mas do que

ele faz. Olhava-se para os comportamentos. As duas dimensões

eram: as pessoas e as tarefas. Depois houve uma outra mudança:

do líder para o grupo. Percebeu-se que uma coisa é liderar uma

equipa homogénea, outra coisa é liderar uma equipa muito

heterogénea – pessoas mais velhas, pessoas mais experientes, etc.

É aí que há a grande mudança para a liderança transformacional.

Considera-se que o líder é alguém que transforma e olha-se mais

para o processo de liderança – interacção, influência, estilo que

ocorre entre líder e liderados. Este é um modelo dos anos 90. Nos

anos 2000 a evolução da psicologia positiva deu origem aos estudos

organizacionais positivos. Onde o foco é positivo. Claro que há

sempre problemas, falta de produtividade, stress. Mas tem de se

olhar par ao lado bom. As pessoas têm de se sentir felizes,

autorrealizadas, como podemos aumentar mais a produtividade.

Começaram a surgir muitos modelos de liderança emergentes:

liderança positiva, liderança realizadora, liderança servidora,

liderança autêntica. Mas todos eles procuram explicar um pouco

mais este modelo transformacional de liderança, mas nenhum o

substitui. Uns vão aperfeiçoar a questão da visão. Mas o modelo

transformacional é ainda o mais explicativo.

As pessoas não nasciam líderes.

Rapidamente se percebeu que

podemos desenvolver líderes

Na liderança transformacional

considera-se que o líder é alguém

que transforma e olha-se mais para

o processo de liderança

Miguel Lopes

A psicologia positiva no novo milénio enfatizou os aspectos positivos

da liderança. E este paradigma contrasta com a abordagem mais

realista de Maquiavel, por exemplo. A investigação também tem

modas, esgota-se as pessoas fartam-se de estudar o positivo.

Começou-se a estudar nos últimos 10 ou 15 anos a liderança

autêntica, a ética na liderança, os líderes positivos. De repente

começou-se a mudar para uma perspectiva mais realista, numa

perspectiva romântica de liderança. Em 2009, começaram a

aparecer estudos sobre os aspectos negativos da liderança

(liderança destrutiva).

Começou-se a estudar nos últimos

10 ou 15 anos a liderança

autêntica, a ética na liderança, os

líderes positivos


58


Entrevistado

3.Pensando na comunicação no exercício da liderança, da sua experiência, como comunicam os líderes

portugueses?


Patrícia

Palma

A comunicação é uma área fundamental da liderança. Temos

grandes ícones da sociedade contemporânea: Martin Luther King,

Obama, em Portugal o Sócrates. Foram líderes em que a

comunicação era a chave. Em Portugal, a liderança é fundamental

em vários níveis: a área empresarial – em que as pessoas de topo

investem muito na liderança – na área política, em que tem havido

um investimento imenso na área da comunicação na liderança

política. Sócrates foi o ícone, em Portugal é a pessoa que mais

investiu na comunicação. O que eu posso dizer da comunicação dos

líderes políticos que vemos na televisão todos os dias é que muitos

daqueles gestos, daquela linguagem, daquelas luzes está tudo muito

trabalhado, portanto eu diria que nunca sabemos se aquilo é

autêntico. Mesmo nos discursos, eles investem sempre muito nas

palavras que utilizam, nas feições… Em suma, em Portugal tem-se

investido muito na comunicação quer ao nível político quer ao nível

empresarial. Os gestores de topo e os intermédios também já

perceberam que a comunicação é fundamental para atrair e reter

pessoas (motivar, gerir carreiras). Por isso a comunicação é uma

ferramenta chave. Pode-se questionar se a comunicação é

manipuladora ou artificial. Depende. Ela é trabalhada para ir ao

encontro das necessidades das pessoas. Na área empresarial, as

pessoas estão lá para avaliar o impacto. Na área política isso nem

sempre é possível, por isso o meu receio é maior.

Sócrates foi o ícone

nunca sabemos se aquilo é

autêntico

em Portugal tem-se investido muito

na comunicação quer ao nível

político quer ao nível empresarial.

Os gestores de topo e os

intermédios também já perceberam

que a comunicação é fundamental

para atrair e reter pessoas. Por isso

a comunicação é uma ferramenta

chave.

Miguel Lopes

Comunicação é tudo. É difícil distinguir. Quando estudamos

liderança, estudamos comportamentos, estilos, traços… a

comunicação para mim tem a ver com o estilo de liderança. Custa-

me separar de tudo o resto que sabemos. Há um conjunto de

estudos culturais que indicam que a liderança é em grande medida

é um produto social, situado historicamente e culturalmente. Por isso

é que liderar em Portugal não é a mesma coisa que liderar no Brasil

ou noutro país. As teorias de traços dizem que por socialização

vamos formando protótipos do que é um líder eficaz. No Japão um

bom líder é aquele que não fala. Um bom líder na Venezuela é o

único que fala. Agora qual é o melhor? Isto tem a ver com o protótipo

que se constrói. É óbvio que a liderança não é inata. Se fosse

universal, não fazia sentido pessoas tão distintas terem o mesmo

grau de eficácia. Um líder de hoje é diferente do que era há 50 anos.

A nossa cultura é de uma elevada distância hierárquica, então as

pessoas esperam que o líder não seja uma pessoa próxima. Se os

portugueses virem um líder igualitário vão achar que é um líder

frouxo. Na Áustria é ao contrário procura-se igualdade e

proximidade. Somos uma cultura feminina. A cultura masculina é a

da razão, da frieza. Nós não. Somos uma cultura da relação, do

afeto. O estilo do Marcelo Rebelo de Sousa não é nada de novo. Na

Alemanha acontece o contrário. Se um português for liderar na

Quando estudamos liderança,

estudamos comportamentos,

estilos, traços… a comunicação

para mim tem a ver com o estilo de

liderança

a liderança é em grande medida é

um produto social, situado

historicamente e culturalmente

É óbvio que a liderança não é inata

as pessoas esperam que o líder

não seja uma pessoa próxima

Somos uma cultura da relação, do

afeto

Somos também uma cultura

coletivista, já a caminhar para o

individualismo

Mas há uma característica

universal, que é a capacidade de

visão estratégia, o líder

carismático, visionário.


59

Alemanha pode ser considerado demasiado relacional. Um alemão

em Portugal, se não ajustar o comportamento, pode ser visto como

um brutamontes. Se formo aos modelos de análise transcultural

podemos dizer que a nossa cultura é feminina. O que não quer dizer

que os líderes sejam mulheres. Em média uma mulher alemã será

mais masculina que um homem português. No caso da eleição de

Guterres para a ONU, a principal concorrência eram mulheres de

leste, onde a liderança é masculina. O estilo de liderança delas seria

mais masculino do que o dele. Ele é homem, mas é feminino.

Depende do que se quer: mulheres ou feminidade? Somos também

uma cultura coletivista, já a caminhar para o individualismo. O que

quer dizer que a equipa é muito importante. Mas há uma

característica universal, que é a capacidade de visão estratégia, o

líder carismático, visionário.


Entrevistado 4.Que estilos de comunicação considera mais adequados para uma liderança eficaz?


Patrícia

Palma

Claramente o estilo expressivo. Estamos numa altura em que a

comunicação é fundamental, aos níveis verbal e não-verbal. O que

se diz, como se diz e de que forma é muito importante. Numa equipa

o que as pessoas precisam de um líder é de uma alavanca – a

motivação. A partir daí é deixá-las fazer. Dar um prazo e dizer que

resultados se devem obter. O solidário também é importante.

Quando alguém tiver dificuldades ou problemas vai pedir ajuda ao

líder. O líder não deve ser laissez faire, não está ali só para enfeitar.

Ele está ali para estar presente com a equipa. O líder serve para quê

fundamentalmente? Energizar e para tirar dúvidas quem faz são as

pessoas. A ameaça não faz sentido. Tudo o que for negativo a curto

prazo pode funcionar muito bem, mas no longo prazo as pessoas

vão querer sair. Aliás, em Portugal, as estatísticas mostram todos os

anos que a maior causa de saídas das organizações e de falta de

satisfação é a liderança ser sentida como negativa, ameaçadora,

castradora. Eu diria que o líder simpático pode não ser muito

positivo, porque o líder não é aquele amigalhaço ou irmão mais

velho. O líder não pode ser só isso. O líder ser simpático é um plus.

O mais importante é ser motivador e solidário. Mais importante que

ser simpático é ser empático – perceber as necessidades das

pessoas. Há pessoas que sorriem demais e soa a falso. Os outros

nem pensar. Tenso e ameaçador nem pensar. Reflexivo deve ser

em grupo. Preciso é importante. O pior líder é aquele que deixa tudo

nas entrelinhas. A comunicação tem de ser objetiva.

Expressivo, solidário

Reflexivo deve ser em grupo.

Preciso é importante. O pior líder é

aquele que deixa tudo nas

entrelinhas

Mais importante que ser simpático

é ser empático – perceber as

necessidades das pessoas

O ameaçador e tenso não

Tudo o que for negativo a curto

prazo pode funcionar muito bem,

mas no longo prazo as pessoas

vão querer sair. Aliás, em Portugal,

as estatísticas mostram todos os

anos que a maior causa de saídas

das organizações e de falta de

satisfação é a liderança ser sentida

como negativa

Miguel Lopes

O preciso associava talvez a uma liderança burocrática. O

expressivo relaciona-se claramente com a liderança carismática.

Solidário também é importante. Tudo o que tem a ver com motivação

e energia tem a ver com a liderança carismática. Numa cultura como

a nossa, o líder deve ser simpático. O reflexivo apela mais à ética,

O expressivo relaciona-se

claramente com a liderança

carismática. Solidário também é

importante.

o líder deve ser simpático


60

pode ser usado em brainstorming. Os dois mais negativos: o tenso

e ameaçador, podem tender para a liderança destrutiva.

O reflexivo apela mais à ética, pode

ser usado em brainstorming

Os dois mais negativos: o tenso e

ameaçador, podem tender para a

liderança destrutiva.


Entrevistado

5.Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há desafios próprios dos

líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar, ou vice-versa? Quais?


Patrícia

Palma

Hoje em dia quando falamos em jovens, lembramo-nos da geração

millenial. Muito diferente da anterior geração X, que procura muito

continuar o trabalho dos baby boommers. Os mais jovens agora são

muito exigentes e procuram o desafio constante. O mais velho se vê

um projeto menos interessante engole uns sapos, porque quer

manter a carreira. Os mais jovens não, procuram projetos muito

interessantes. Os líderes que lideram estes jovens têm de ter em

atenção a realização, gratificação profissional, desafio constante e

respeitar necessidades das pessoas. Quanto à liderança dos jovens,

quando lideram pessoas como eles, não se podem esquecer que

são pessoas que pensam como eles. Que são muito exigentes.

Questões como a responsabilidade social, as causas sociais são

muito importantes. Há uns anos o terceiro sector (economia social)

não tinha expressão em Portugal. Neste momento já representa 10

por cento. Os jovens procuram trabalhar para uma causa. Os jovens

procuram ter impacto, sentir utilidade. A comunicação deve revelar

transparência e impacto.

são muito exigentes e procuram o

desafio constante

Os mais jovens não engolem

sapos, procuram projetos muito

interessantes.

não se podem esquecer que são

pessoas que pensam como eles

Os jovens procuram trabalhar para

uma causa. Os jovens procuram ter

impacto, sentir utilidade.

Miguel Lopes

Relacionar com faixas etárias não é algo que eu conheça bem. Mas

é uma boa oportunidade de investigação. Podemos associar certos

estilos. Por exemplo, o carisma tem que ver com a coragem de fazer

aquilo que os outros não fazem. O carismático é um tipo doido, mas

se correr bem ele é um special one. Nesta perspetiva eu acho que a

juventude é o momento certo para afrontar. Como não tem muito a

perder, é lógico arriscar e desafiar o status de quem já está mais

acomodado. Por isso, talvez a liderança carismática esteja mais

associada à juventude. Depois se correu bem, vai começar a

perceber que os mais jovens que vão começar a desafia-lo. A

liderança é disputada todos os dias e os mais jovens têm espaço

para afrontar. Mas mais tarde, quando surgirem outros jovens, vão

tornar-se mais tradicionais. Normalmente os líderes tradicionais, que

têm um percurso respeitado, foram pessoas que no início desafiaram

o status em alguma medida. Se calhar há alguma altura em que se

o líder não alinhar com o sistema, a partir de certa altura é apenas

um desalinhado.

eu acho que a juventude é o

momento certo para afrontar

Como não tem muito a perder, é

lógico arriscar e desafiar o status

talvez a liderança carismática (a

coragem de fazer aquilo que os

outros não fazem) esteja mais

associada à juventude

Mas mais tarde, quando surgirem

outros jovens, vão tornar-se mais

tradicionais


61


Entrevistado 6.Que vantagens têm os líderes jovens relativamente aos líderes mais velhos?


Patrícia

Palma

Eu diria que têm uma grande preparação e facilidade para utilizar

redes sociais (online). Enquanto há 10 anos atrás as reuniões

presenciais eram uma obrigação nas empreses, hoje os jovens

podem reunir via skype, por exemplo, no carro em qualquer lado.

Essa questão para os mais velhos ainda é difícil de aceitar. Acho que

as três gerações podem aprender em conjunto. Aprender a

comunicar à distância e em qualquer local. Aprender com os mais

velhos a forma de estar na organização. As pessoas com 20 anos

acham que sabem muito e que vão dominar o mundo, mas com o

tempo concluem que ainda têm que aprender muito. Não se deve

pensar que eu com 20 anos sei muito mais do qua aquela pessoa de

50. Ele sabe umas coisas e eu sei outras. Algumas pessoas dizem-

me “epá hoje em dia os miúdos já nem sabem escrever” e eu digo

“não faz mal, eles sabem fazer muitas outras coisas”. Se não sabem

escrever tão bem como os mais velhos é porque isso não é

necessário. As pessoas vão sabendo aquilo que é mais relevante na

altura.

têm uma grande preparação e

facilidade para utilizar redes sociais

(online)

Acho que as três gerações podem

aprender em conjunto

acham que sabem muito e que vão

dominar o mundo, mas com o

tempo concluem que ainda têm que

aprender

As pessoas vão sabendo aquilo

que é mais relevante na altura.

Miguel Lopes

Quem numa fase mais jovem não ganhou algum carisma por ter feito

alguma coisa não perdeu, porque não tinha nada a perder. Uma

pessoa de 50 anos já vai pesar os prós e os contras. Os jovens

devem ser inconformistas e forçar a mudança. Mas eu não acho que

os jovens hoje tenham desafios diferentes de outros jovens. Os

jovens sempre foram os rebeldes por natureza. Temos de temperar

esse excesso de irreverência, que pode ser disfuncional. Agora, sem

irreverência não há nada. A maior vantagem da juventude é estarem

menos presos, têm uma maior latitude de ação.

Os jovens devem ser

inconformistas e forçar a mudança

Os jovens sempre foram os

rebeldes por natureza

Temos de temperar esse excesso

de irreverência, que pode ser

disfuncional

A maior vantagem da juventude é

estarem menos presos, têm uma

maior latitude de ação.


Entrevistado 7.Quais são os maiores entraves para os jovens chegarem a posições de liderança?


Patrícia

Palma

Temos sofrido algumas alterações. Antigamente as carreiras eram

claramente verticais, ou seja, a pessoa entrava na base e só tinha

de ir trabalhando bem e fazendo alguns sacrifícios e ia subindo. Hoje

as carreiras verticais praticamente desapareceram. Hoje são muito

mais horizontais no sector público, empresarial e terceiro sector. Isto

é, as pessoas tomarem posição e serem responsáveis por certos

projetos, mas manter todos os benefícios de ascensão na carreira

(reconhecimento, responsabilidade, ser gestor de uma área). As

pessoas querem ser responsáveis por projetos desafiantes e com

impacto.

Carreiras horizontais. as pessoas

tomarem posição e serem

responsáveis por certos projetos,

mas manter todos os benefícios de

ascensão na carreira

(reconhecimento, responsabilidade,

ser gestor de uma área).

As pessoas querem ser

responsáveis por projetos

desafiantes e com impacto.

Miguel Lopes Os entraves passam pela dinâmica organizacional. Nós queremos

sangue novo, mas se for um sangue novo que venha propor coisas

Deve procurar-se o equilíbrio, ser

inovador, ser rebelde, mas dentro


62

que venham por em causa os axiomas que nós achamos que são

bons, porque resultaram no passado, isso é desconfortável. É

preciso pessoas não convencionais, mas com inovação e tradição.

Se for uma pessoa inovadora que não compreenda as tradições, as

organizações, o país, corre o risco de ser apenas um rebelde. Se

conseguir ser rebelde, compreendendo os fundamentos para trás e

as instituições, se calhar vai ter mais sucesso. É o paradoxo da

mudança, porque se for muito submisso à cultura organizacional,

não vai mudar nada. Deve procurar-se o equilíbrio, ser inovador, ser

rebelde, mas dentro daquilo que é a história da organização. Mas há

uma discriminação etária. Eu comecei a trabalhar muito cedo e eu

senti que não podia fazer muito até aos 30 anos. As pessoas usam

isso na luta política: “ah tu és um puto, pá!”. Eu sempre achei que os

30 eram a primeira barreira. Então fui fazer um doutoramento, para

ultrapassar as barreiras de integração. Hoje ainda sinto essa

discriminação, porque sou dos poucos coordenadores de curso que

não tem 50 e tal anos. Mas cada caso é um caso. Há pessoas jovens

com uma grande capacidade, mas é impossível ter experiência sem

ter idade. No caso da administração pública, já houve líderes com

25 ou 26 anos, mas eu acho que isso é discutível, acho que têm

pouca experiência. Agora são precisos 13 anos de experiência para

chegar a esses cargos. Por alguma razão não se pode ser candidato

a Presidente da República com menos de 35 anos de idade

daquilo que é a história da

organização

é impossível ter experiência sem

ter idade

Documents

A Comunicação na Liderança Jovem · A Comunicação na Liderança Jovem 7 A revisão da literatura tem como fontes teses de doutoramento, dissertações de mestrado, livros e artigos