A Moderna Gestão de Pessoas Denominações da Área de RH –Gestão de Talentos Humanos –Gestão de Parceiros ou Colaboradores –Administração do Capital Intelectual

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  • A Moderna Gesto de Pessoas Denominaes da rea de RH Gesto de Talentos Humanos Gesto de Parceiros ou Colaboradores Administrao do Capital Intelectual Gesto de Pessoas Gesto com Pessoas.
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  • Gesto de Pessoas RH como rgo Staff prestador servios Modo como a organizao opera suas atividades de rotina de RH RH como profissionais que atuam na rea
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  • Contexto da Gesto de Pessoas Pessoas e Organizaes Relacionamento de harmonia Ganha-perde Negociao de Interesses Conceito de Gesto de Pessoas Pessoas como recursos As pessoas como parceiros
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  • Empregabilid ade Empresabilid ade
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  • Conceito de Gesto de Pessoas Conjunto de polticas e prticas Funo administrativa Conjunto de decises integradas Funo relacionada com: Poviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados
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  • ARH Hoje Pensava-se que o principal obstculo produo das organizaes era o capital Hoje verifica-se que a inabilidade em recrutar e manter uma fora de trabalho o que constitui o principal obstculo para a produo
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  • Ulrich, D. Os Campees de R.H. Nesse mundo global, os contratos sociais e de liderana tambm sero alterados. Ningum mais contesta que o antigo contrato psicolgico de estabilidade corporativa foi substitudo por um contrato de autoestabilidade. No futuro a estabilidade advir menos do governo e do setor de atividade e mais do talento e esforo individuais.
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  • Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar a sua misso Proporcionar competitividade organizao Empregados bem treinados e motivados Auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho Qualidade de vida no trabalho Administrar mudana
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  • Integrao RH e Gerentes de Linha Antes RH era estritamente concentrado Hoje: descentralizao e desmonopolizao Consultoria interna Trs maneiras de reduzir o conflito Demonstrar gerentes linha benefcios usar programas de RH Definir responsabilidades das partes Treinar ambos os lados
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  • Estrutura de RH / Ulrich, Dave Empresarial Nvel poltico, efetivo em toda a empresa e centrado em questes estratgicas a longo prazo ou nos executivos seniors da empresa. Agenciamento Que pode ser terceirizado Centros de Servio Trabalho administrativo rotineiro e padronizado de RH que fosse similar entre as outras unidades (Exemplo TKY) ABRIL Centros de Habilidade Exige profundidade tcnica e especializao e poderia ser contratado para as unidades pelas equipes de RH
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  • Estrutura de RH / Ulrich, Dave Unidade Operacional Que se ajusta estratgia de uma unidade particular e que podarei ser especificamente adaptado aos seus requisitos Solues Integradas Que poderia ser integrado ao trabalho de outras equipes e depois aplicado nas unidades operacionais
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  • Papis do profissional de RH Especialistas Administrativos Defensores dos Funcionrios Agentes de Mudana
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  • Pesquisa de Avaliao dos Papis de RH Pg.70-73
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  • As Responsabilidades de ARH dos Gerentes de Linha Colocar a pessoa certa no lugar certo Integrar e orientar os novos funcionrios Treinar os funcionrios para o trabalho Avaliar e melhorar o desempenho Ganhar cooperao criativa Interpretar as polticas e procedimentos Controlar os custos laborais Desenvolver as capacidades e habilidades Criar e manter elevado moral na equipe Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho
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  • Centralizao de RH Prs Rene especialistas de RH um s negcio Incentiva a especializao Integrao interdepartamental rea de RH bem delimitada Focaliza as funes, tarefas de RH Ideal para pequenas organizaes
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  • Centralizao de RH Contras Excessiva concentrao decises no staff Monoplio e exclusividade das decises Padronizao das prticas Manuteno do status quo Distanciamento do foco de ao rgo RH profissional e burocrtico Administrao autoritria
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  • Descentralizao da ARH Prs Descentraliza decises de RH nos gerentes Desmonopoliza as decises Adequao das prticas de ARH s diferenas individuais rgo ARH torna-se consultor interno Focalizao no cliente interno Favorece a administrao participativa Viso estratgica
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  • Descentralizao da ARH Contras rgo de ARH perde sua fronteira e limites Especialistas de RH se dispersam Necessidade terceirizao atividades burocrticas
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  • Gesto de Pessoas em Ambiente Competitivo A Era antes a Industrializao Era Industrial Clssica at 1950 Burocracia Centralizao e modelo piramidal Era da Industrializao Neoclssica 1950 - 1990 Estrutura Matricial
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  • Era da Informao Incio na Dcada de 90 Rpidas e inesperadas mudanas Tecnologia da informao Integrao de TV, Telefone e Computador Aldeia Global /Economia Global Competio Intensa e Complexo Volatilidade do mercado de capitais Organizaes tm que ser capazes de transformar informao em oportunidade
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  • Era da Informao Capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante Capital Intelectual / Conhecimento Migrao do Emprego Indstria para o Servio rgo passam a ser provisrios Cargos redefinidos em funo do ambiente e da tecnologia Produtos e servios ajustados s necessidades clientes
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  • Era da Informao Equipes multifuncionais atividades provisrias misses especficas Organizao Virtual Escritrios fechados salas compartilhadas
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  • Papis de RH em Empresas Competitivas Administrao Estratgias RH Impulsionar a estratgia Administrao de Infra-estrutura Base de servios na organizao Administrao contribuio funcionrios Envolvimento e comprometimento Administrao da mudana Organizao criativa inovadora
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  • Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas Estratgia Define o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo Misso Representa a razo de ser de uma organizao Responde s perguntas: quem somos? O que fazemos? Por que fazemos? Funciona como um propsito orientador e aglutinador
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  • Misso Declarao formal e escrita, credo da organizao Deve ser atualizada com o tempo IBM No fabrica mais computadores Proporciona solues criativas de informao e que agregam valor para seus clientes. Ferrovias Americanas Modernas No oferece mais trens e ferrovias Oferece transporte rpido, confortvel e seguro
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  • Viso a imagem que a organizao tem de si mesma para o futuro Projeto que gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo Importncia da Viso Pessoas so controladas por meio de compromisso com a viso e valores compartilhados
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  • Viso Cola que mantm as pessoas unidas Slogans trazem os aspectos da viso AT&T : Tudo a seu alcance Motorola: O que voc pensava ser impossvel Abril: Faz parte da sua vida Microsoft: Mais poder para quem trabalha IBM: Solues para um mundo pequeno TAM: Um estilo de voar Volkswagen: Voc conhece, voc confia
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  • Objetivos Organizacionais Critrios Bsicos a Seguir: Ser focalizados em resultados Consistentes Especficos Mensurveis Relacionados com perodo de tempo Alcanveis
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  • Tipos de Objetivos Rotineiros Padro desempenho do dia- a-dia Inovadores Incorporam algo de novo organizao De aperfeioamento Melhorar aquilo que j existe
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  • Estratgia Organizacional Nvel Institucional Projetada a longo prazo Envolve a empresa como uma totalidade Mecanismo de aprendizagem
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  • Filosofia do Planejamento Estratgico Planejamento Conservador Voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente Planejamento Otimizante Voltado para a adaptabilidade e inovao da organizao Planejamento Prospectivo Voltado para as contingncias e para o futuro da organizao
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  • Fatores que Intervm no Planejamento de RH Absentesmo Ausncias ( faltas e atrasos) no trabalho Freqncia e/ou durao de trabalho perdido quando os empregados no comparecem ao trabalho Se o ndice de absentesmo mensal de uma empresa de 3%, a organizao conta com 97% de sua fora de trabalho no perodo
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  • ndices ndice de Absentesmo: Total Pessoas/Horas perdidas Total pessoas horas de tralho ndice de Rotatividade: Nmero Funcionrios Desligados Efetivo Mdio da Organizao
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  • Tipos de Desligamento Por Iniciativa do Funcionrio Insatisfao Planos de