Anim par Ahmed ADMANT ESITH
Conception et rdaction:
M. Jamal LMARIOUH
Enseignant au dpartement management industriel et logistique de
lcole Suprieure des Industries du Textile et de lHabillement
M. Abdellah ABDELHAMID
Responsable Maintenance:
Enseignant au dpartement management industriel et logistique
cole Suprieure des Industries du Textile et de lHabillement
M. Ahmed ADMANT
Enseignant au dpartement management industriel et logistique
cole Suprieure des Industries du Textile et de lHabillement
Cest quoi un ACHAT ?
10 mn
Par groupes de 2
Faire un schma sur une page
Ahmed ADMANT
Prcision
NC dure 20 heures
Assurer la ralisation de la commandeEtablir les commandes
Etudier les offres Participer la slection des fournisseurs
Prcision
N D dure 12 heures
Suivre les performances fournisseursSuivi le ralisation de la
commande Evaluer les fourniseurs
Le
stagiaire doit :
Sinformer sur la politique achat Prcision N A du module achat
Analyser les besoins Prcision N B
Pour la prcision C = faire le lien avec module 7 commerce
international Pour la prcision D = faire le lien avec module 13
gestion des approvisionnement
Je n'enseigne rien mes lves ; j'essaie seulement de crer les
conditions dans lesquelles ils peuvent apprendre. Albert
Einstein6
PHASES
DACQUISITION DUNE COMPTENCE:Pour structurer la dmarche danalyse,
il est utile de se reporter un processus gnral dacquisition dune
comptence. Dans le processus retenu, cinq grandes phases mnent
lacquisition dune comptence :
Exploration; Apprentissage de base; Intgration-entranement;
Transfert; Enrichissement
Phase 1 Phase 2 Phase 3Exploration Apprentissage de base
Intgration entranement
Phase 4Transfert
Phase 5Enrichissement
9
Un pouvoir dagir, de russir et de progresser qui permet de
raliser des tches ou des activits et qui se fonde sur un ensemble
organis de savoirs : connaissances habilets perceptions
attitudes
(1) Comptence :
DFINITION DUNE COMPTENCE
pouvoir dagir, de russir et de progresser qui permet de raliser
adquatement des tches ou des activits et qui rsulte dun ensemble
intgr de savoirs, de savoirs faire et de savoirs tre.
Tche
ComptenceC H A P
Selon le seuil de performance de lindustrie (critres de
performances)11
C: Connaissances H: Habilets A: Attitudes ou Comportements P:
Perceptions
Exemples
de comptences:
Utiliser une machine coudre industrielle Rparer des freins
Communiquer dans une langue trangre Se prparer la recherche dun
emploi
PROCESSUS (grandes tapes)
COMPTENCES GNRALES(activits connexes dans le domaine de la
technologie, des disciplines, du dveloppement personnel,
etc.)Appliquer la rglementation relative aux oprations logistiques
Utiliser des systmes informatiques spcifiques au mtier (veille
technologique) Etudier les procdures de la gestion de production
Analyser des proceds de fabrication de produits Appliquerles rgles
et procdures du commerce international
TOTAUX
Exploiter un poste de travail informatique
Proposer des solutions d'amliorations
Etudier des indicateurs conomiques
Analyser le contexte de lentreprise
Gestion de la chane LogistiqueRecueillir et analyser les
donnes
Se prparer la recherche d'un emploi ou la cration de son
entreprise
Appliquer les normes et procdures de la Qualit,Hygine,Scurit et
Environnement
Exploiter les outils de la logistique
NOMBRE DE COMPTENCES
Analyser la fonction de travail
Effectuer la tche
Planifier le travail
NUMRO DURE Exploiter les prvisions de ventes Grer les
approvisionnements Planifier la production Assurer la gestion des
stocks Grer l'entreposage Assurer le transport et la distribution
Grer les ressources logistiques Assurer le suivi du service aux
clients Optimiser les flux logistiques Mettre en oeuvre un projet
logistique S'intgrer au milieu de travail Effectuer au travaux de
travail sur Sintgrerdes march du production en Usiner les pices
dune fraisage dusinage NOMBRE DE COMPTENCES DURE DE LA FORMATION
Existence d'un lien fonctionnel entre les comptences particulires
et le processus Application d'un lien fonctionnel11 13 18 19 21 22
23 24 28 29H
Assurer un suivi
NUMRO
(Tches ou activits dans le cadre du mtier et de la vie
professionnelle)
1 30 m m m m m m m m m m m
2 40 l l l l l l l l l lm
3 60 l l l l l l l l l lm
4 76 l lm
5 40 l l l l l l l
6 76 l l l l l l l l l lm
7 60m
8 40 lm m
Assurer les achats
COMPTENCES PARTICULIRES
9 76m
10 50 l lm
12 30 lm
14 76m
15 50 l l l l
16 50 l l l l l l l l l lm
17 76 l l l l l l l l l lm
20 76 l l l l l l l l l lm
25 76m m m
26 76 l l l l l l l l l lm
Communiquer en Espagnol
Septembre 2007
Vrifier la qualit du travail
tablir les cots de revient
Communiquer en franais
Communiquer en Anglais
Transmettre l'information
Travailler avec mthode
Communiquer au travail
27 60
191118
60 76 80 76 64 76 76 40 60 60 11 1028
l
lm
lm
lm
l l l l lm
l l l lm
l l l lm
l lm
m m m m
l lm m
l l l lm
m
l l lm
lm m
l lm
lm
lm
lm
lm
lm
30 360
m
30 2146Stages mise niv. langues matires scientifiques SAI TOTAL
270 240 300 30 2986
m Existence d'un lien fonctionnel entre les comptences gnrales
et particulires l Application d'un lien fonctionnel
DURE DE LA FORMATION
DURE
Code 04-M01 04-M05 04-M02 04-M03 04-M04 04-M07 04-M08 04-M09
04-M14 04-M06 04-M11 04-M13 04-M18 04-M20 04-M15 04-M12 04-M19
04-M21 04-M10 04-M16 04-M17 04-M22 04-M23 04-M24 04-M25 04-M26
04-M28 04-M29 04-M27 04-M30
Elments du Module Fonction de travail et Formation Analyse du
contexte de l'entreprise Travail avec mthode Exploitation de
l'informatique Analyse de procds de fabrication Rgles et procdures
du commerce international Etude des indicateurs conomiques Les
achats Gestion de la production Exploitation des outils logistiques
Exploitation des prvisions de ventes Gestion des approvisionnements
Planification de la production Communication en Anglais Normes et
procdures de la qualit, Hygine, Scurit et Environnement
Rglementation relative aux oprations logistiques Gestion des stocks
Gestion de l'entreposage Communication en franais Communication au
travail Systmes informatiques spcifiques au mtier Le transport et
la distribution Gestion des ressources logistiques Service au
client Cots de revient Communication en Espagnol Optimisation des
flux logistiques Mettre en uvre un projet logistique Recherche
d'emploi et cration d'entreprise Intgration au milieu de
travail
Dure 60 40 40 60 76 60 40 76 76 76 60 76 80 76 50 30 76 64 50 50
76 76 76 40 76 76 60 60 60 270
S1 60 40 40 60 76
S2
S3
S4
S5
S6
60 40 76 76 76 60 76 80 76 50 30 76 64 50 50 76 76 76 40 76 76
60 60 60 270
Besoins Processus; stratgie achat; politique achat; procdure
achat; marketing stratgique Fournisseurs; client; chaine logistque
Contrle achat Liasse achat Fonction achats : stratgique et non
stratgique Approvisionnement et politique approvisionnement Demande
dachat Bon de commande Performance achat Conditions dachats
Performance fournisseurs Rception achats
Dfinition des spcifications
Recherche de fournisseurs
Construction dun appel de proposition Analyse des soumissions
Ngociation et rdaction du contrat
valuation de la performance
Lancement et rception dune commande
Achats Lachat prsente le premier maillon de la chane logistique,
cest la fonction responsable dacquisition des biens ou services
ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise .Elle regroupe deux
catgories: Achats stratgiques qui sont lis au cur de mtier de
l'entreprise. Achats non stratgiques ou hors production: Ensemble
des achats ne rentrant pas dans la fabrication du produit.
Sourcing & e-SourcingLe sourcing consiste en la recherche
des fournisseurs, travers le monde, pouvant le mieux rpondre aux
besoins de la socit acheteuse en de terme cots, dlais et qualit.
L'e-Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en
standardisant et automatisant et optimisant la recherche, la
slection et la ngociation avec les fournisseurs. Il s'agit
d'amliorer la qualit de l'information de l'acheteur professionnel
et l'augmentation de sa productivit.
E-biddingSolution qui permet de raliser des enchres en ligne.
L'intrt est de mettre en relation des acheteurs et des vendeurs et
de faire jouer la concurrence. L'enchre est suivie via le site web
et vous informe des mises jour.
B2B : Business to BusinessTransactions interentreprises. Les
transactions lectroniques interentreprises permettent de couvrir la
totalit du flux commercial depuis la transmission du bon de
commande jusqu'au paiement en passant par la facture.
e-marketplace (ou place de march lectronique)
Site portail destin au commerce interentreprises, gnralement
consacr un secteur d'activit particulier, qui permet de faire des
affaires directement entre acheteurs et fournisseurs. La place de
march lectronique constitue l'un des rouages du commerce
lectronique interentreprises. Elle suppose trois types d'acteurs :
l'acheteur, le vendeur et le crateur de la place (met en relation
acheteurs et vendeurs, et prlve un pourcentage sur les
transactions)
Chane dApprovisionnement
Flux des produits et dinformation le long des processus
logistiques partir de l'achat des matires premires jusqu' la
livraison des produits finis aux consommateurs. La chane
d'approvisionnement inclut tous les fournisseurs de service et les
clients.
E-approvisionnementMode d'approvisionnement par recours au
commerce lectronique interentreprises.
STRATEGIE ANALYSE MARCHES
DEFINITION DE BESOIN
NEGOCIATION ET CHOIX
CONTRLE PERFORMANCE GESTION PANEL GESTION PANEL
Achats et nouvelles technologies Achats publics Mettre en place
les procdures adquates Connatre son portefeuille fournisseurs
Dfinir fonctionnellement les besoins Optimiser la dfinition des
besoins Impliquer les fournisseurs dans la dfinition des besoins S
assurer la coopration des meilleurs fournisseurs Dfinir une
stratgie achat avec la stratgie d entreprise et la dcliner par
segments d achats. Structurer le service Achats Dvelopper un modle
de cots Dfinir les besoins logistiques Prslectionner les
fournisseurs (y.c. critres financiers) Savoir travailler avec des
fournisseurs de pays bas cots de main-d uvre Dpouiller et comparer
les offres Mener la ngociation
Calculer les gains sur achats
Contrler la prestation / obtenir rellement satisfaction Evaluer
la performance du fournisseur Grer le panel fournisseur, rduire le
nombre de fournisseurs
Identifier les marchs fournisseur
Identifier les cots globaux de possession Comparer make vs
buy
Choisir un fournisseur en cohrence avec la stratgie retenueSe
couvrir contractuellement
Mettre en place des plans d amlioration fournisseurs
Anticiper les futurs besoins
Optimiser lexpression des besoins
Choisir le meilleur fournisseur
Obtenir le meilleur des fournisseurs
STRATEGIE ANALYSE MARCHES
DEFINITION DE BESOIN
NEGOTIATION ET CHOIX
CONTRLE PERFORMANCE GESTION PANEL
Achats et nouvelles technologies Achats publics PROCESSUS ACHATS
ANALYSE BESOIN & REDACTION CDC ANALYSE DE LA VALEUR ETUDES DE
MARCHE FOURNISSEURS MARKETING D ACHAT ORGANISATION SERVICE ACHATS
ACHATS AMONT & ACHATS PROJETS STRUCTURE DE COUTS STRATEGIE
ACHATS / STRATEGIE SEGMENT LOGISTIQUE ACHATS NEGOCIATION ANALYSE
OFFRES PANEL FOURNISSEURS LOW COST COUNTRIES ANALYSE PORTEFEUILLE
PRESELECTION EVALUATION FINANCIERE QUALITE ET CONTRATS : CONTRLE
PRESTATION QUALITE : TABLEAU DE BORD FOURNISSEURS PILOTAGE
PERFORMANCE ACHATS + FINANCE
COUTS GLOBAUX D ACQUISITION EXTERNALISATION
STRATEGIE SEGMENT (2me partie)
QUALITE : PLANS D AMELIORATION
DROITS DES ACHATS
Antiiciper les futurs besoins
Optimiser lexpression des besoins
Choisir le meilleur fournisseur
Obtenir le meilleur des fournisseurs
Le logisticien prend le produit en charge...
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
?
APPROVED
Select Product
Create Requisition
Approval Cycle
Purchase Order Submit Order
Route to Recipient Accounts Payable Ship Product
Receiving
Supplier Fulfillment
Besoin Engagement budgtaire Engagement commercial Rception
Rapprochement facture Paiement
Demandeur Formule un besoin Responsable budgtaire Vrifie la
disponibilit du budget Acheteur Ngocie et rdige la commande
Demandeur Vrifie la ralit et la conformit de la livraison avec
la commande Compta - Contrle facturebon paye Vrifie la conformit de
la facture avec la commande
Compta - Trsorerie Met en rglement aprs vrification
MTS,
Make to Stock
Les clients sont servis partir dun stock des produits finis ,
dlais prparation des commande & transport)
MTO,
Make to Order
Une commande dclenche la fabrication, dlai de fabrication;
prparation & transport
FTO;
finiched to Order
On lance la fabrication seulement sur la drnire tape de
processus
ETO,
Engineer to Order:
La fabrication est dclanch par la commande , mais aussi la
conception du produit
CTO,
Configure to Order:
Le client dfini les options
Fonction
achats
Approche administrative (passation de commandes) une approche
administrative et ngociatrice (mise en comptition des fournisseurs)
pour aujourdhui intgrer une approche technique mettant laccent sur
la ncessit dun marketing achats dans lequel de cot global lemporte
sur le prix de facturation.
La
fonction Achats se voit confirme dans son rle de moteur conomies
avec une lgitimit revendique vis--vis de la stratgie de
l'entreprise
Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul
moyen de prserver sa marge consiste raliser des gains sur la
productivit et sur les achats. Les entreprises doivent savoir tirer
profit de cet univers concurrentiel l'achat pour rester comptitives
la vente Selon les secteurs d'activit, les achats peuvent
reprsenter de 60 70% du prix de revient. (Source tude viasourcing)
1 dh de rduction des cots dachat = 1 dh supplmentaire au bnfice du
bilan de lentreprise
L'une
des principales facettes de la fonction achat est de rester
ouvert sur l'extrieur et de matriser autant que possible son
environnement : march, nouvelles technologies, concurrence,
produits disponibles, produits de substitutions, normes. Ceci grce
des systmes de veille performants dsormais indispensables...
Mondialisation des achats Dveloppement de partenariats avec les
fournisseurs. Recherche partage des solutions logistiques. Gestion
de la sous traitante. Liaison achats / marketing. Analyse et
monitoring produits/marchs fournisseurs. Management de la fonction
par la performance : efficience/efficacit. Pilotage des achats en
interne et en externe. Prise en compte dune gestion transversale de
la matrise des flux.
Performance : contributions stratgiques. Identification de
chaque impact de cot dans la chane de valeur. Optimisation de la
performance par la valeur ajoute. Choix fournisseur par ltude
prcise du cot complet
Recomposition permanente de la logistique Flux tirs
Diffrenciation retarde Rduction des cots de possession et des
immobilisations Recherche davantages concurrentiels par la Valeur
Ajoute Respect des Processus dans la chane de valeur Respect des
dlais de mises en activit industrielle et commerciale Mise en place
des interactivits oprationnelles dans le primtre supply chain
POSITIONNEMENT DE LA FONCTION ACHAT ACTIONS
REMONTANTESNgociation budgets Information s/projets Plan CT/MT/LT
sur dveloppement de la concurrence Mise en vidence des projets
communs (avec collgues) Rapports sur la gestion du dpartement
SUPRIEURSEFFETS SECONDAIRES
ACTIONS TRANSVERSALES-Relations non formelles -Mise en contact
-Information sur activit -Runions sur projets identifis -Mise en
commun des expriences (commissions de standardisation) -Actions
communes (analyse de la valeur) -Visites fournisseurs
(prospection)
COLLGUESDVELOPPER LIMAGE DE MARQUE
ACTIONS DIRECTES-Intgration, travail dquipe -Description de
fonction -Missions -Plans de dveloppement -Disponibilit (porte
ouverte) -Motivation Formation -Rmunration Information -Implication
-Responsabilit
SUBORDONNSVALORISER LA FONCTION
Les
achats sont en charge de :
Rpondre un besoin exprim ; Consulter et slectionner les
fournisseurs ; Ngocier les conditions d'achats (prix, conditions de
paiement...).
Les
approvisionnements ont quant eux en charge :Le calcul de la
quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit tre
livre, Le passage de commandes, Le suivi de livraison, La gestion
des stocks.
PARTENARIAT AVEC LE BUREAU DETUDES EXAMEN DU BESOIN
TUDE DE MARCH MARKETING ACHATS PROSPECTION AUDIT FOURNISSEUR
SLECTION FOURNISSEUR APPELS DOFFRES CHOIX DU TYPE DE CONTRAT
NGOCIATION DES CLAUSES RDACTION DES CLAUSES RGLEMENT DES LITIGES
TENUE DU BUDGET VENTE DES SURPLUS VISITE & RCEPTION DES
FOURNISSEURS VISITE FOIRES & EXPOSITIONS
TENUE DU FICHIER FOURNISSEUR TENUE DES FICHIERS ARTICLES/
PRODUITS TENUE DU FICHIER TECHNIQUE TENUE DE LA DOCUMENTATION
RDACTION & SUIVI DES APPELS DOFFRES CONTRLE DES STOCKS RDACTION
& SUIVI DE LA CORRESPONDANCE SUIVI DES COMMANDES/RELANCE
ENGAGEMENTS DE DPENSES/ TRSORERIE ORDONNANCE DES FACTURES
CLASSEMENT SUIVI DOUANES SUIVI TRANSPORT CONTRLE RCEPTION etc.
Dfinition :
Le marketing achats consiste tudier en permanence les besoins de
lentreprise et loffre disponible sur le march fournisseur afin que
la demande et loffre soient aussi adaptes que possible
La connaissance est un point cl du marketing achats: Lacheteur
doit savoir exactement ce qui est acheter : donneurs dordre,
montants budgts, contraintes techniques et financires, Il doit
connatre parfaitement les marchs fournisseurs : technologies
disponibles, fournisseurs comptitifs, capacits de production,
..
Le
Marketing Achats est utilis dans le cadre de :produits /
services existants et / ou futurs Analyse de la valeur Dcisions :
Make or Buy Veille technologique Conception a cots objectifs
Les
tapes du Marketing Achat
Classification des Achats Analyse du besoin Analyse du march
Visualisation du portefeuille Achats Analyse des risques Diagnostic
laboration du plan daction et choix des actions (Mix Achats) Plan
de communication (interne & externe)
La
classification des achats consiste dcouper les besoins de
lentreprise, ou compacter la liste des articles achets en classes
homognes dachats "familles dachats" ou segments technologiques Sans
classification, lanalyse du march est une mission impossible
Pour
dterminer les familles dachats dans ce contexte, il faut prendre
en compte des paramtres multiples :March fournisseur Risques
dapprovisionnement Enjeux politiques Enjeux techniques Enjeux de
production Secteurs gographiques
La
segmentation ABC consiste classer les familles dachats en
fonction de chiffre daffaires quils reprsentent :la catgorie A sont
les familles reprsentent 80% du chiffre total dachat la catgorie B
sont les familles reprsentant les 15% suivants du chiffre total
dachat la catgorie C sont les autres familles
L'analyse
ABC consiste distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est
l'application au niveau des achats de la loi universelle de Pareto
dit loi des 80/20 La catgorie A regroupe 20% des familles : celle
qui reprsente 80% du chiffre d'affaires achat.
Ainsi les achats de cette catgorie devront faire l'objet d'une
attention toute particulire. Un faible pourcentage de gain sur ces
familles d'achats permettra de dgager une conomie importante.
Cependant ces familles sont gnralement trs sensibles.
La catgorie B regroupe 30% des familles d'achats qui reprsentent
15% du chiffre d'affaires achats.
Les achats de cette catgorie seront galement susceptibles de
dgager des gains significatifs. Ils sont moins stratgiques pour
l'entreprise donc plus faciles ngocier.
La catgorie C regroupe 50% des familles d'achats qui reprsentent
5% du chiffre d'affaire achats.
Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser
les frais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant
des commandes. Il est par exemple important de regrouper les
commandes pour minimiser les frais de port
100%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0%
P1 P7 P1 3 P1 9 P2 5 P3 1 P4 7 P5 3 P5 9 P6 5 P7 1 P7 7 P8 3 P8
9 P9 5 P1 01 P1 07 P1 13
Collecter
auprs de la comptabilit et les prescripteurs les informations
ncessairesListe des fournisseurs avec leur chiffre daffaires
(historique) Pour chaque fournisseur, liste des produits achets
Pour chaque produit, quantit et montant achets
La
segmentation se fait selon trois filtres successifsSegmenter les
familles par fonction
matires premires composants pour la production sous-traitance
frais gnraux prestations de services ...
Suite:
Au sein de chaque fonction, segmenter les achats par mtier
Plomb, cuivre, tuyaux, composants lectroniques, ..
Au sein de chaque mtier, segmenter les achats par spcificit
Composants actifs Composants passifs Transports par camions
complets Transports de petits colis..etc
Examiner
la dimension :
Technique du march fournisseur Commerciale du march
fournisseur
et
Identifier de la manire la plus fine possible, la
nature et la valeur des "poids"situs de chaque ct de la balance
du march
Identifier les caractristiques gnrales du march taille nature :
concurrentiel, monopole, oligopole, visqueux contrainte du march :
gographique, rglementaire, barrires techniques, conjoncture : march
acheteur ou vendeur Raliser un sourcing sans priori
Dterminer les critres de slection des fournisseurs
prendre en compte les contraintes externes
fournisseur impos subventions ventuelles
Classer ces critres selon 5 chapitres dans une fiche fournisseur
juridique : structure, actionnaires, financier : CA, rsultats,
commercial : volont de rpondre la demande, moyens disponibles, .
Techniques : formation, organisation, capacit dinnovation Qualit :
certification, rfrences,
NB : Attribuer une note pour chaque critre et pondrer chaque
critre en fonction de son importance. Ainsi, lon obtient une note
globale pour chaque fournisseur
Pour
visualiser un portefeuille dachat, C. MARCEL et B. NASSOY (1985)
proposent de quantifier des contraintes internes et externes8 afin
de positionner ensuite les familles de produits dans diffrentes
matrices : La matrice des achats
La matrice des marchs
Monopole, oligopole, technologie spcifique
Risques
+Fort
Les familles techniques:Mtier: technicien Scurisation: C
Les familles stratgiques:Mtier: Chef de projet Partenariat:
D
March concurrentiel
Les familles simples :Faible
Les familles lourdes :Mtier: Commerant Concurrence: B Fort +
Mtier: Gestionnaire Achats simples: A Faible
-
Profit
Cette
matrice rparti les achats en 4 familles:Famille 1 : Achats
simples (Case A)
Particularits: Achats non critiques (standards ou
catalogues)Catgorie BC Nombreuses sources Nombreuses alternatives
Faible valeur Produits stabiliss techniquement et longue dure de
vie. Objectif: Minimisation des ressources employes
Stratgie: Cycle dapprovisionnement simple Faible veille
Automatisation et dlgation Stock mini Les
principaux leviers:Achat local Standardisation Mise en
concurrence Outsourcing Appros.simplifis (e proc) rduction des cots
internes (+suivi des consos)
Famille
2 : Achats Lourds ou Famille Profit (Case B)
Particularits:
Nombreuses sources Nombreux produits de substitution Valeur leve
Achat sans risque mais porteur de gains Prennit des
approvisionnements Gains importants sur achats
Objectif:
Stratgie: Contrat court terme et achat spot Mise en concurrence
Flexibilit Faible stock Forte ngociation, re discussion des prix AV
simplifie Les principaux leviers: Mondialisation Collaboration
Oprationnelle (JAT faible stock - AV) Contrle des cots Mise en
concurrence
Famille 3 : Achats techniques (Case C)
Particularits:
Peu de sources, peu de substitution, qualit critique, des
risques grer. Risques surtout techniques. Composants et technologie
spcifiques. Prennit de lapprovisionnement. Contrat long terme
Relations fortes avec les fournisseurs Veille technologique
Ngociateur interne Analyse de la Valeur Standardisation CDCF
Objectif:
Stratgie:
Les principaux leviers:
Famille
4 : Achats Stratgiques (Case D) Particularits:
Peu de sources (oligopole, mono source) Qualit pointue Volume
important, haute valeur, hauts profits Pas de produits de
substitution Prennit des approvisionnements Gains importants sur
achats
Objectif:
Stratgie: Contrat moyen et long terme Analyse dtaille des
fournisseurs Veille permanente Recherche dune nouvelle source Les
principaux leviers: Analyse de la valeur Effet dexprience CDCF
Planification / Globalisation Partenariat Co dveloppement Travail
avec le fournisseur ds la conception. Contrle des cots
Il
y a des contraintes internes et externes:Interne : Manque de
prvisions, Manque li au Cahier des charges (inexistant, non
formalis, procdure de validation, intervenants, ) fournisseurs
imposs par les clients, Insuffisance de puissance d'achat. Manque
de standardisation des matires et produits achets ; achat d'un
grand nombre de rfrences mais en faible quantit
Les
contraintes externes sont celles que subit l'entreprise de la
part des marchs amont ou aval, par exemple :
Une rglementation trs stricte, Un march de pnurie (difficult
d'acheter des matires...) Une dure de vie des produits trs courte,
Des cots d'outillage levs, Un march de technologie volution rapide.
Situation de mono source : un seul fournisseur est capable de
l'approvisionner. Matrise (ou pas) de technologie
Deux
approches danalyse: Utiliser une liste type de contraintes
issues dtudes ou de documentations existantes et dgager les
contraintes pouvant sappliquer lentreprise ;
Etablir une liste de contraintes particulires lentreprise ;
cette liste peut tre volutive.
Systme
de notation : de 1 5
La contrainte due est-elle ?Sans impact pour lachat ? 0 un peu
gnante ? 1 gnante dans certain cas ? 2 plutt gnante ? 3 source de
difficults majeures ? 4 bloquante ? 5
La
note 5 est rserve aux cas de rupture dapprovisionnement ou de
dfaut majeur dont il faut se proccuper en priorit.
Au niveau des achats, on distingue plusieurs types de risques :
Au niveau conomique :
La situation conomique et commerciale (solde de la balance des
paiements- dette publique niveau des IDE, taux dinflation,) La
politique fiscale et de taxation Le taux de change et son degr de
stabilit Le rseau bancaire local La politique douanire Les barrires
non tarifaires La politique fiscale La lgislation intrieure en
matire de consommation et sur le plan commercial La lgislation
environnementale La lgislation en matire de protection
intellectuelle Lexistence daccords internationaux
Au niveau politico-lgal
-
Les
infrastructures et la logistique:
Les voies daccs et de transport (nombre, situation et tat)
Disponibilit et cots des modes de transport Les infrastructures de
stockage - Les
environnements naturels:
Climat Les voies daccs et de transport (nombre, situation et
tat) Disponibilit et cots des modes de transport Les
infrastructures de stockage -
Achats hors production
