PARTE 1 FORMULACION DEL ANTEPROYECTO1.2 PORTADAActividad 1:Propuesta de unificacin de mtodos y sistemas de trabajo por medio de lecciones de un punto (LUP) en el area de produccin proQUIDENT.

JUAN DIEGO SALINAS ZAPATA

ANTEPROYECTO DE GRADO

PASCUAL BRAVODE PARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEOMEDELLIN2015

puesta de unificacin de mtodos y sistemas de trabajo por medio de lecciones de un punto (LUP) en el area de produccin proQUIDENT.

JUAN DIEGO SALINAS ZAPATA

ANTEPROYECTO DE GRADO

PASCUAL BRAVODE PARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEOMEDELLIN2015

CONTENIDO

Nota de aceptacin:________________________________________________________________________________________________________

__________________________Firma del presidente del jurado:

________________________Firma del jurado:

_______________________Firma del jurado:

Actividad 2:Introduccin

Al realizar una actividad productiva, se pueden considerar varios factores que por uno u otro motivo pueden afectar el rendimiento y la productividad en la labor, siendo la manera de cmo hacer las cosas un factor importante en el buen rendimiento de las empresas. Es desde ah, desde el hacer, que se han podido detectar, estudiar maneras y mtodos para realizar una determinada labor, visualizando oportunidades de mejora para los procesos de produccin en general. Es por eso que esta propuesta de capacitar al personal operativo, unificando la manera como realizar la labor y aumentando cada da ms el empoderamiento de lo que hacemos con una mentalidad proyectada al cambio y a el mejoramiento continuo facilitando el trabajo y el ambiente laboral, todo esto al mejorar las condiciones de trabajo con un mayor orden, calidad y flujo de los procesos al saber que todos estamos en la capacidad de aprender y construir todo este plan de trabajo por medio de una Leccin de Un Punto (LUP).

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN:

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAAl enfocarnos en algunos de los aspectos a mejorar al el interior de la empresa Proquident, especficamente en el rea de acondicionamiento y empaque del producto terminado, se propone una alternativa de unificar y mejorar estos procesos por medio de estandarizaciones y concientizacin al personal para los procesos, todo esto con el fin de darle un mejor uso a la materia prima y a la mano de obra que de uno u otra manera se ve afectado por la no unificacin de procesos productivos, ya que en muchas etapas del proceso, es la mano de obra del operario un punto clave para el cumplimiento de los objetivos por ser en gran parte un proceso manual y depende mucho de la habilidad del mismo.

Actividad 3: Tabla identificacin del problemaObjetivospreguntasefectossituacin actualposibles causas

Mejorar el aprovechamiento de la MP e insumos apuntndole al mejoramiento continuo.De qu manera podemos lograr el objetivo propuesto?El aprovechamiento de estos recursos es importante porque nos afectan directamente los costos de friccin del producto.En los procesos se daan muchos materias primas e insumos para el empaque del producto terminado final.Por no tener el entrenamiento para realizar la labor, por realizar las labores de diferente manera y no tener un estndar operacional para la realizacin de la labor.

Unificar los mtodos y sistemas de trabajo por medio de lecciones de un punto LUPCon que fin podemos implementar las LUPS en una empresa?Las LUPS como herramienta de aprendizaje nos sirven para la unificacin y orientacin de cmo realizar algn tipo de operacin.En algunas de las operaciones que se realizan a diario no se tiene unificado o planteado una manera de realizar una operacin o como tener los diferentes comportamientos al interior de la planta, No unificar los mtodos y sistemas de trabajo que de una manera u otra permitan dar un mejor aprovechamiento de los recursos en las operaciones.

Crear una cultura de mejoramiento continuo construyendo entre todos una buena cultura laboral de trabajo en equipoQu beneficios nos puede traer el trabajo en equipo?El trabajo en equipo es uno de los factores ms importantes porque con la ayuda de todos podemos minimizar las falencias que se puedan tener al apoyar a nuestros compaerosSi bien hay un buen trabajo en equipo al interior de la empresa, este debera ser aprovechado con actividades que involucren a todo el personal, esto con el fin de reforzar los procesos en los puntos crticos disminuyendo las falencias operacionales.Falta de informacin de los procesos y acompaamiento al personal nuevo para que desarrollen las habilidades de una buena manera, siguiendo los estndares de calidad.

Actividad 4:Identificando algunos retrasos en la lnea productiva del rea de acondicionamiento y empaque del producto terminado de la empresa Proquident, como material fuera de especificacin y reprocesos por el no cumplimiento en calidad, hace necesario unificar los procesos para tener un mayor control de la mano de obra y del personal que desarrolla la labor, permitiendo a todo el personal unificar una manera de realizar cada proceso para seguir dando el cumplimiento a los estndares de calidad establecidos. Por medio de fichas (LUPS) que permitan identificar el paso a paso de cada labor y la mejor manera de realizarlo teniendo en cuenta la integridad de los operarios y los beneficios que puede tener en productividad para el proceso.

1.2 FORMULACION DEL PROBEMA

En proquident, podemos focalizarnos en el rea de produccin y acondicionamiento de producto terminado cmo un rea en el que podemos mejorar los procesos con el fin de realizar bien la labor disminuyendo prdidas da materia prima y de empaque con el fin de ser ms efectivos a la hora re

ProblemaCausa raz

Perdida me materias primas por mal empaque.(cajas, bandas trmicas, cinta)La falta de unificar los procedimientos para unificar el correcto.

Reprocesos por producto no conformeFalta de identificacin del producto terminado y la mala clasificacin del mismo al momento del empaque

Mala terminacin de productoMala elaboracin del producto obligando a ser corregido al momento del empaque, mal material de empaque.

Mal uso de los recursosAl no dar cumplimiento a las ordenes de produccin, se acumula el material faltante sin darle un flujo correcto convirtindose en

Actividad7:2. OBJETIVOS2.1 Objetivo general

Generar una cultura laboral partiendo desde el mejoramiento continuo y de la innovacin en el ambiente laboral, permitiendo mejorar los procesos de produccin al interior de la empresa proquident,. Esto con el aporte y compromiso de todos al interior de la empresa con el fin buscando alternativas para incrementar la productividad y mejorar el aprovechamiento de la materia prima en el rea de acondicionamiento y empaque de dicha empresa, disminuyendo el producto no conforme mediante la propuesta de unificacin de los mtodos de trabajo, buscando ser ms adecuados y eficaces para el proceso, permitiendo dar el cumplimiento optimo a las directrices de calidad y poder dar la satisfaccin mas importante al cliente con un producto terminado optimo y en las mejores condiciones.

ACTIVIDAD 8

2.2 Objetivos especficos:Identificar los puntos crticos del proceso evidenciando los problemas ms repetitivos desde el hacer con el fin de realizar un plan de accin.Realizar un plan de mejoramiento para el aprovechamiento de las materias primas y material de empaque al momento de embalaje del producto terminado, mediante la concientizacin de todos de lo importante de trabajar en quipo.Unificar los procesos manuales, mediante la explicacin del paso a paso de las operaciones por medio de las lup, con el fin que todos trabajemos por hacer las cosas bien.Crear planes de limpieza y desinfeccin de los puestos de trabajo por medio de lups que permitan transmitir la informacin a cualquier persona al interior de la empresa.Contar con la participacin de todo el personal mediante la capacitacin para que todo est en condiciones de realizar una lup.

Actividad 9Verificar

El objetivo general busca responder la pregunta o resolver el problema planteado?

Si, mediante una propuesta de unificacin o estandarizacin de los procesos en la zona de acondicionamiento del producto

Los objetivos especficos dan cuenta de lo que se pretende realizar en cada una de las etapas del proyecto para lograr el objetivo general?

Teniendo como inicio la concientizacin de todos y las ganas de hacer las cosas de una manera eficiente y segura para conseguir unos buenos resultados.

Actividad 10: Identificar los elementos claves que hacen que el trabajo sea importanteIDENTIFICAR

Las necesidades que vendra a satisfacer la ejecucin del proyecto

Con esta propuesta se busca el mejoramiento de los procesos por medio de la estandarizacin de los mismos permitiendo ejecutar las actividades al interior de la zona de acondicionamiento de una forma unnime, siguiendo la lnea de los parmetros establecidos por calidad.

Quines van a obtener los beneficios.

El beneficio es un gana y gana de los empleados y la empresa, ya que con este tipo de propuestas de implementacin se busca mejorar las condiciones de los puestos de trabajo buscando el mejoramiento continuo y la mejor manera de hacer las cosas teniendo como prioridad la seguridad para el operario.

Cmo se van a beneficiar

Los beneficios van a ser evidentes ya que desde el hacer se busca cuidar la integridad de las personas al interior de la empresa y en los puestos de trabajo, con una metodologa que busca dar a conocer cmo podemos hacer las cosas de la manera ms fcil y segura.

Elementos que hacen que el tema propuesto sea relevante para su rea de estudio

Este tema es interesante ya que en el podemos encontrar y aplicar muchos de los conceptos vistos durante el tiempo de estudio, permitiendo medir variables y buscar la manera de mejorar las condiciones de trabajo basndonos en los estudios realizados

Qu aporte hace al campo de accin profesional o al conocimiento

Nos aporta de una manera beneficiosa para todos, ya que nos va permitir desarrollar nuestras habilidades laborales al interior de la empresa proquident por medio de los conocimientos adquiridos con esta metodologa de mejoramiento continuo involucrando al personal.

Otros aspectos que lo hacen importante:

Buscar mtodos de trabajo adecuados y ptimos para tener un buen desempeo laboral y una mejor eficiencia pensando en la seguridad y la calidad en la labor.

Actividad 11: 3 Justificacin:Con el desarrollo econmico de Colombia y la regin, se han generado a travs del tiempo pequeas y medianas empresas que han sido parte importante de este desarrollo, generando nuevos empleos y empresarios, que cada vez buscan un mejor posicionamiento en el mercado local como internacional, con gran variedad de ofertas y de ideas innovadoras que de una u otra manera hacen parte de nuestras vidas buscando satisfacer nuestras necesidades. Si bien han surgido empresas en Colombia, cabe resaltar que en nuestra regin de Antioquia se pueden ver empresas que a la fecha ya son exportadoras y crecen a grandes pasos, buscando nuevos mercados y una buena expansin de sus productos buscando satisfacer la necesidad.La propuesta de usar una metodologa que busque mejorar los procesos y los mtodos de trabajo al interior de la empresa proquident, ubicada l en municipio de envigado (Antioquia), busca crear una cultura de mejoramiento continuo entre los empleados creando una conciencia que permitir buscar alternativas eficientes para el desarrollo de las labores al interior de la zona de acondicionamiento del producto terminado con la colaboracin y el poyo de todos, construyendo mtodos, comportamientos, y acciones adecuadas y eficientes al interior de la empresa.

Actividad 12: Elaborar el marco contextual del proyecto a formular (describir el contexto, geogrfico, econmico, social, empresarial donde se desarrolla el proyecto)4 Marco referencial4.1 marco contextualDesde antes de los aos 70, los productos odontolgicos en Colombia eran importados en su totalidad. El campo de la salud bucal creca con rapidez y la disponibilidad de los productos odontolgicos, dependa estrictamente de las importaciones. Era necesario entonces en el mercado colombiano, una compaa que elaborara para los profesionales de la salud bucal una lnea de productos de alta calidad y buen precio. Fue as como en 1975, naci en Medelln Proquident S.A., una compaa fundada por odontlogos, que conocan bien las necesidades de la salud bucal en el pas. Hoy, Proquident S.A. hace parte del mercado colombiano, posee certificacin de la norma ISO 9001:2008 e implementa las BPM (Buenas Prcticas de Manufactura), fortaleciendo de esta manera sus productos y formando un verdadero equipo de trabajo, con la suficiente motivacin para innovar y entregar productos con ptima calidad y un excelente servicio al cliente. As mismo, Proquident S.A., se proyecta e incursiona en los mercados internacionales, respaldado por su experiencia y calidad en cada uno de sus productos.Es poltica de PROQUIDENT S.A. desarrollar y fabricar productos para el bienestar bucal y corporal de nuestros clientes con calidad, innovacin y buen precio Soportado en la mejora continua de nuestros procesos, requisitos legales y organizacionales. Apoyados en un equipo humano competente, eficiente y participativo.

4.1.1 FILOSOFA.Frente a los clientes:- Producir productos de calidad.- Suministrar informacin veraz y suficiente sobre los productos y servicios.

Frente a la sociedad:- Promover la buena imagen de Colombia en el exterior.- Participar activamente en asuntos gremiales, sectoriales y regionales, relacionados con nuestra actividad.

Frente a nuestros empleados:- Respetar en todo momento, la dignidad de las personas y los derechos que le son inherentes.- Reconocer una remuneracin adecuada.- Velar por la seguridad fsica y social de los empleados.- Brindar capacitacin adecuada.- Promover un desarrollo integral.

Frente a los proveedores:- Obrar con lealtad, transparencia y buena fe en todas las negociaciones.- Hacerlos sentir parte de nuestra compaa.- Buscar que las negociaciones sean por el bien de la compaa y de los proveedores.- Cumplir con las negociaciones pactadas.Frente a nuestra empresa:- Velar por el crecimiento, desarrollo y competitividad de la empresa.- Abstenerse de utilizar indebidamente informacin privilegiada.- Fomentar la investigacin para el mejoramiento y desarrollo de la empresa.

Frente a nuestra competencia:- Obrar con lealtad, transparencia y buena fe en las relaciones comerciales.- Velar por un sistema de libre competencia.

4.2 Marco tericoSegun el seor Humberto Gutierrez Pulido en su libro Calidad total y productividad, 3ra Edicin, capitulo 1 menciona que para la mejora de la calidad, la Productividad y la competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo cada da ms globalizado. Las respuestas a esta exigencia han sido a lo largo de los aos muy variadas: planeacin estratgica, seminarios de concientizacin, equipos de mejora, certificacin de la calidad de los proveedores, certificacin de los sistemas de gestin de la calidad, Seis Sigma, manufactura esbelta (lean), etc. Sin embargo, en ocasiones estas actividades no se han desarrollado a partir de un entendimiento profundo de lo que est ocurriendo en el interior y exterior de la organizacin, se han pasado por alto aspectos tan bsicos como entender por qu la calidad y la satisfaccin del cliente son factores clave de la competitividad; no se han analizado crticamente las prcticas e inercias en el interior de las organizaciones y las actividades tendientes a mejorar no se han basado en el conocimiento de los principios y elementos bsicos de la gestin de las organizaciones. Adems en ocasiones la alta direccin no ha estado convencida realmente de la necesidad de cambiar y mejorar de fondo, ha faltado disciplina, visin y conocimiento para encabezar un verdadero plan de mejora. De esta manera, las actividades e intentos de mejora han sido con frecuencia respuestas pasajeras que poco a poco se han olvidado, como le pasa a una moda. En otras ocasiones los esfuerzos y objetivos de la calidad han estado desvinculados de las metas y objetivos globales de la organizacin.En este contexto y con el propsito de mostrar que la mejora de la calidad y la productividad son un viaje sin retorno; y darle justificacin y fundamento a un proceso de mejora con enfoque al cliente, en este libro se analiza por qu la calidad es importante, se muestra la relacin que la calidad tiene con la productividad y la competitividad, se revisan los aportes claves de varios de los expertos histricos de la calidad. Adems se exponen los aspectos ms relevantes de metodologas como Seis Sigma, manufactura esbelta y los conceptos y principios de los sistemas de gestin de la calidad propuestos por las normas ISO-9000. Se analizan con detalle las herramientas estadsticas bsicas, que son clave para decidir con base en datos.

4.2.1 NORMA ISO 9000

4.2.1 Sistemas de gestin de la calidad segn la norma ISO 9000

4.2.1.1 Objeto y campo de aplicacin: Esta Norma Internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los trminos relacionados con los mismos.Esta Norma Internacional es aplicable a:a) las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementacin de un sistema de gestin de la calidad;b) las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos sern satisfechos;c) los usuarios de los productos;d) aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la gestin de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores);e) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organizacin, evalan o auditan el sistema de gestin de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificacin/registro);f) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organizacin, asesoran o dan formacin sobre el sistema de gestin de la calidad adecuado para dicha organizacin;g) quienes desarrollan normas relacionadas.

4.2.1.2 Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad

4.2.1.2.1 Base racional para los sistemas de gestin de la calidad: Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin de sus clientes.Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

4.2.1.2.2 Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productosLa familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos.Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organizacin anticipndose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

4.2.1.2.3 Enfoque de sistemas de gestin de la calidad: Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende diferentes etapas tales como:a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestin de la calidad ya existente.Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.4.2.1.2.4 Enfoque basado en procesos: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una organizacin. La Figura 1 ilustra el sistema de gestin de la calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustracin muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organizacin. El seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la Figura 1 no muestra los procesos a un nivel detallado.

NOTA Las indicaciones entre parntesis no son aplicables a la Norma ISO 9001.

Figura 1 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

4.2.1.2.5 Poltica de la calidad y objetivos de la calidad: La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.4.2.1.2.6 Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidadA travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestin de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestin de la calidad (vase 0.2) pueden ser utilizados por la alta direccin como base de su papel, que consiste en:a) establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la organizacin;b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin;c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la calidad;i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.7 Documentacin4.2.1.2.7.1 Valor de la documentacin: La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su utilizacin contribuye a:a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;b) proveer la formacin apropiada;c) la respetabilidad y la trazabilidad;d) proporcionar evidencia objetiva.e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor.

4.2.1.2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad: Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la calidad:a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan manuales de la calidad;b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de la calidad;c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan directrices;e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos;f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao de la organizacin, la complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.8 Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad4.2.1.2.8.1 Procesos de evaluacin dentro del sistema de gestin de la calidad: Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que deberan formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin:a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?b) Se han asignado las responsabilidades?c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditoras y revisiones del sistema de gestin de la calidad y autoevaluaciones.4.2.1.2.8.2 Auditoras del sistema de gestin de la calidad: Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una organizacin.Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por otras personas en nombre del cliente.Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001.La Norma ISO 19011 proporciona orientacin en el campo de las auditoras.

4.2.1.2.8.3 Revisin del sistema de gestin de la calidad: Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad con respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede incluir considerar la necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones.Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la revisin del sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.8.4 Autoevaluacin: La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de las actividades y resultados de la organizacin, con referencia al sistema de gestin de la calidad o a un modelo de excelencia.La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las reas de la organizacin que precisan mejoras y a determinar las prioridades.4.2.1.2.9 Mejora continua: El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora;b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;e) la implementacin de la solucin seleccionada;f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos;g) la formalizacin de los cambios.Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.4.2.1.2.10 Papel de las tcnicas estadsticas: El uso de tcnicas estadsticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas tcnicas facilitan una mejor utilizacin de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las caractersticas medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigacin de mercado hasta el servicio al cliente y su disposicin final.Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando as a resolver e incluso prevenir los problemas que podran derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua.En el Informe Tcnico ISO/TR 10017 se proporciona orientacin sobre las tcnicas estadsticas en un sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.11 Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin: El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad, dentro de un sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificacin, la asignacin de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la organizacin. El sistema de gestin de la organizacin puede evaluarse comparndolo con los requisitos del sistema de gestin de la organizacin. El sistema de gestin puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditoras del sistema de gestin pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.4.2.1.2.12 Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia: Los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones estn basados en principios comunes. Ambos enfoques:a) permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y sus debilidades,b) posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos,c) proporcionan una base para la mejora continua, yd) posibilitan el reconocimiento externo.La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicacin. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del desempeo; la evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar su desempeo con el de otras organizaciones.

4.2.2 Estandarizacin de los procesos Segn la revista emprende en el articulo publicado por Flavia Ronconi asesor y Consultor Snior en Estrategia, Negocios, Sistemas de Gestin, Restructuraciones Organizacionales, Emprendimiento e Innovacin para la mayora esto se traduce en realizar un protocolo interno o un manual de cmo hacer bien las cosas, que sirva para que nuestra Propuesta de Valor se cumpla y que nuestro cliente final se vea beneficiado. Si no tenemos claro el propsito final, estandarizar procesos, redactar documentos o bien estructurar el funcionamiento de la empresa, no nos llevar a buen puerto.El potencial de negocio mayor de las Micro, Pequeas y Medianas empresas a menudo est en los Gestores Comerciales o del negocio, quienes desde la perspectiva tcnica se manejan muy bien, pues tienen claridad de cmo generar su producto y/o servicio para sacarlo al mercado.Debemos unir esto con aspectos ms formales y una mirada ms amplia sobre el negocio, lo que nos permitir acceder a otras instancias que nos posibilitarn establecer mejoras permanentes en nuestro quehacer empresarial.Un tema relevante es la Estandarizacin de Procesos, que hoy en da es una herramienta que genera una ventaja competitiva para muchas organizaciones. Las exigencias que impone el mercado globalizado, han hecho cambiar la visin del mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que no existen distancias ni fronteras y el hecho de que la informacin, ha dejado de ser resguardo seguro en sus organizaciones, para estar al alcance de todos.El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarizacin es fortalecer la habilidad de la organizacin para agregar valor. El enfoque bsico es empezar con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.El siguiente ejercicio los ayudar a mejorar sus Procesos para llegar a una estandarizacin que beneficie al tiempo y productividad de su organizacin.4.2.2.1 Describir el Proceso actual:El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como debera realizarse. En algunas ocasiones la mejor opcin es que una sola persona lo describa, en otras puede ser ms efectivo, involucrar a todo el equipo.4.2.2.2 Planificar una prueba del Proceso:Crear un equipo que realice una prueba del proceso, realizarlo como actualmente se aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de las siguientes cosas:Cunta gente se involucrar en la prueba? Si son pocas personas las que elaboran el proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los que realizan el proceso, hay que seleccionar a los que ms lo dominen.Cmo sern entrenados los participantes? Quin los entrenar?Cmo registrarn los participantes sus progresos? Cmo sabrn que funciona y que no?Cmo se documentarn el proceso y los cambios que se le hagan? Cmo se mantendr actualizada la documentacin?4.2.2.3 Ejecutar y monitorear la prueba:Requiere recolectar informacin y obtener ideas de todo el equipo para implementar mejora el proceso en cuestin. Pueden centrarse en algunas de las siguientes cuestiones:Hay instrucciones poco claras o innecesarias?Cules son los problemas que ocurren?Qu cosas ocurren que no estn descritas en el diagrama del proceso?Han mejorado los resultados? Se ha reducido la variacin en el proceso? Podra reducirse ms?4.2.2.3 Revisar el Proceso:Utilizar la informacin que se ha obtenido para mejorar el proceso. Simplificar la documentacin, tratando de mantenerla lo ms simple y grfica posible. Detectar formas de probar o ensayar el proceso y enfatizar los aspectos claves de l.4.2.2.4 Difundir el uso del proceso una vez revisado:Si solo unas cuantas personas fueron involucradas en la prueba del proceso, se requiere difundir el uso del nuevo proceso a los dems.4.2.2.5 Mantener y mejorar el Proceso: Hay que asegurarse que todos utilizan el proceso mejorado; se debe instar a los integrantes de la organizacin a buscar nuevas mejoras en l. Una instancia valiosa es aprovechar la oportunidad e instalar mtodos para capturar, probar e implementar los aportes.

4.2.3 GERENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO TOMADO DEL LIBRO DE BPM CAPITULO 3 ESCRITO POR KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE WILLIAMS

4.2.3.1 Los objetivos funcionales de BPM: Al decir BPM, qu significa en trminos de lo que las personas hacen realmente? Este captulo es una descripcin de las capacidades funcionales de BPM, cmo se relacionan los funcionamientos internos, y cmo utilizan las personas BPM para mejorar el rendimiento empresarial.4.2.3.2 Qu hace BPM?BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propsito funcional especfico. Y por supuesto, los componentes de la tecnologa BPM tienen especificaciones precisas. Cmo se combina todo eso? Aqu hay una lista que lo explica:Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto comn de los procesos de negocio. Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos estndar, un director de operaciones, por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el director de TI ve los elementos de informacin y sistemas. Alineacin negocio/TI: BPM facilita la colaboracin directa y la responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementacin y optimizacin de los procesos de negocio operacionales. El mismo modelo de procesos, por ejemplo, proporciona una perspectiva empresarial para el analista empresarial y una perspectiva de sistemas para el analista de sistemas.Mejora continua de los procesos: BPM implementa los mtodos y herramientas de gestin y de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI). Por ejemplo, cada mdulo funcional de BPMS admite una o ms de las fases DMAIC de Six Sigma, y la supervisin de la actividad empresarial le permite revisar las mtricas Six Sigma en sus procesos.Composicin de soluciones: BPM facilita el diseo, ensamblaje e implementacin rpidos de procesos de negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseado por el analista de negocio. Un completo conjunto de conectores y herramientas sin cdigo hace el desarrollo de soluciones incluso ms rpido.Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensin comn de las actividades para todos los participantes. Un director de operaciones, por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecucin y sus mtricas empresariales en tiempo real, mientras que un director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de los sistemas de apoyo.Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque leave and layer): BPM incorpora de forma directa sistemas de informacin y activos existentes y coordina su uso en una capa de procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas y herramientas B2B (business to business) le permiten reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes. Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los usuarios de negocio.Cada uno de los componentes funcionales de BPM aade valor a mltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad. 4.2.3.3 Efectividad de los procesosBPM asume el paradigma de gestin de las actividades empresariales a travs de un entorno de procesos operacionales. El trmino procesos de negocio puede sonar poco claro, pero no se equivoque; es un trmino preciso. Un proceso de negocio es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo especfico. Un ejemplo de proceso de negocio es cumplimentar un pedido. El acto del cliente solicitando un producto inicia un proceso para registrar el pedido, aprobar su crdito y desencadenar la produccin y entrega.BPM se esfuerza en maximizar la efectividad de los procesos de negocio de las siguientes maneras:_ Determina el proceso ptimo para las condiciones actuales_ Hace funcionar el proceso tan efectivamente como sea posible_ Posibilita decisiones y controles en busca de la eficiencia continua

4.2.3.4 OptimizacinDebe saber lo que est sucediendo en su organizacin mientras est sucediendo y cmo los cambios potenciales pueden afectar a su negocio.

Supervisin en tiempo realBPM proporciona visibilidad del estado de los procesos actuales y extrae las mtricas clave, importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta forma, puede juzgar la efectividad de sus procesos ahora, y disear despus procesos que mejorarn el rendimiento frente a estas mtricas. Por ejemplo, puede visualizar los procesos logsticos en toda la cadena de suministro en el mbito global. Vera el estado, grficos de evolucin e indicadores rojos mostrando envos retrasados. Su plataforma BPM transferira los incidentes de forma automtica al personal de resolucin de problemas. Usted recibira informacin de seguimiento que le notifica cundo se encuentran de nuevo en marcha los envos. Sus clientes recibiran notificacin automtica sobre los retrasos.Anlisis de futuroCon BPM, puede simular el rendimiento de los procesos antes de implementarlos. Experimente con diferentes caminos, niveles de recursos, reglas y ms, preguntando y si . . . ? en lo que respecta a cmo podra funcionar mejor el proceso. Por ejemplo, podra simular la adicin de personal en el proceso de pedidos para ver qu impacto tendran dichas adiciones en el rendimiento total.4.2.3.5 AutomatizacinCon BPM, puede automatizar la ejecucin de muchas tareas de procesos que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual. Para ello, puede combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que an requieren control manual, BPM coordinar el flujo de trabajo y dirigir la accin al notificar a las personas y presentarles la informacin que necesitan para realizar su trabajo. Si el director del servicio al cliente necesita revisar un pedido de alto valor, BPM enva una notificacin por correo electrnico o a una bandeja de entrada de tareas en el espacio de trabajo de los procesos.4.2.3.6 Control y toma de decisionesBPM otorga a los directores de negocio control directo sobre ciertos puntos de cambio y control en lo referente a cmo los sistemas de informacin facilitan la gestin de los procesos. Los directores tienen acceso libre a los datos sobre el rendimiento de los procesos. Los usuarios de negocio participan tanto en la especificacin de la definicin inicial de los procesos como en los cambios para mantenerlos continuamente optimizados. Los directores de negocio tienen asimismo control directo de las reglas y normas que gobiernan los comportamientos de los procesos. Para saber ms sobre cmo funciona, vea el Captulo 5. Compartir el control no es perder el control. Los directores de sistemas de TI pueden descansar tranquilos; BPM proporciona el gobierno necesario para asegurar que los directores de negocio implementen los cambios de forma adecuada.

Transparencia de los procesosLos procesos de negocio no deben ser cajas negras. BPM proporciona visibilidad a travs de capacidades de creacin de modelos y supervisin.4.2.3.7 Su modelo es lo que ejecuta en la prcticaLos modelos suelen ser slo eso. En realidad no conducimos un coche modelo o nos mudamos a una casa modelo. Los modelos son representaciones y lo que usted experimenta despus es algo diferente. A veces, lo que experimenta es muy diferente, y cuando trabaja con sistemas complejos como procesos de negocio operacionales, muy a menudo demasiado diferente.Pero, y si el modelo se convirtiera en realidad? Y si el modelo y la realidad estuvieran conectados directamente y lo que pens como modelo fuera de verdad ejecutado? En BPM, su modelo es lo que ejecuta en la prctica (WYMIWYR, por sus siglas en ingls: What You Model Is What You Run).Con BPM, el modelo no es slo el diseo, en realidad se convierte en el motor que dirige el proceso. Sin necesidad de traducciones, de farragosas interpretaciones de requisitos o documentos de diseo. Hacer las cosas de esta manera es mucho ms rpido y mucho ms preciso que de la forma en que se han hecho anteriormente. En entornos de desarrollo tradicionales, debe utilizar mltiples herramientas y crear diferentes modelos en cada fase de su ciclo de vida de desarrollo. Esto da lugar a demasiadas interpretaciones e incoherencias. Sin embargo, BPM le proporciona un entorno de diseo unificado que evita este problema. Su modelo es lo que ejecuta en la prctica.4.2.3.8 Supervisin y anlisis de los procesosPrometemos no crear otro acrnimo sobre el mismo, pero es un viejo dicho: lo que se mide es lo que se gestiona. Y lo contrario es verdad tambin. No se puede gestionar lo que no se mide. Si no se detecta, no se puede responder. BPM le permite ver los procesos mientras se ejecutan, y determinar cmo las transacciones de negocio que fluyen a travs de los procesos afectan a las mtricas empresariales clave.BPM proporciona las herramientas no slo para reaccionar y responder, sino para tambin gestionar amenazas inminentes y oportunidades de forma proactiva. BPM le proporciona informacin que ayuda a desvelar la raz de los problemas y le ofrece informacin objetiva y sobre la que se puede actuar en trminos de la accin a tomar para mejorar el proceso.Para detectar deterioro en el rendimiento de su empresa es necesario entender cul es su estado de funcionamiento normal. Pero normal vara segn pocas y acontecimientos. Puede utilizar las tecnologas BPM para detectar deterioro de lo que es estadsticamente normal para las circunstancias actuales, en lugar de confiar en umbrales abstractos o promedios a largo plazo.Por ejemplo, el nmero de pedidos de una tienda online de juguetes tiende a ser mayor en diciembre. Los directores de operaciones no desean comparar el volumen de ventas de diciembre con el de octubre o noviembre. Querrn compararlo con el diciembre ltimo, y querrn ser alertados si el nmero de pedidos se desva significativamente del nivel esperado para el ltimo mes del ao.

4.2.3.9 Y qu pasa con aquellos procesos?Los procesos de negocio son complejos ensamblados de modelos, reglas, datos, lgica, servicio mucho ms. La recopilacin estructurada de informacin que describe todas estas piezas y cmo funcionan juntas se denomina metadatos. BPM utiliza metadatos para mantenerlo todo a punto.Una arquitectura de componentes reutilizables significa que tiene muchas ms piezas mviles en su empresa. Con personas diferentes controlando y cambiando diferentes componentes, puede resultar complicado mantener una imagen clara de cmo interactan todas esas partes mviles.Los metadatos le permiten almacenar las descripciones de todas estas piezas y las relaciones entre ellas en un repositorio central. Necesita esta visin de lo que ocurre para gestionar todos los ensamblados y dependencias.4.2.3.10 Agilidad de los procesos La transparencia y efectividad de los procesos son suficientemente poderosas, pero con BPM tambin es necesaria agilidad de los procesos. BPM permite el cambio directamente, tanto haciendo ms eficientes los procesos existentes como desarrollando unos nuevos.4.2.3.11 Comunicacin y colaboracin: La barrera ms grande para el cambio es la comunicacin. BPM reduce esta barrera incrementando las lneas de comunicacin y colaboracin directas e inmediatas entre todos los participantes en el proceso. BPM permite al equipo de procesos:_ Acordar las mtricas del rendimiento de los procesos de negocio_ Compartir modelos de proceso y semnticas empresariales comunes_ Comunicar de forma clara las tareas a realizar Y esto va ms all de las cuatro paredes (es slo una metfora, de cualquier forma, hace ya mucho que una empresa no est ubicada literalmente en un nico sitio!). BPM le permite extender su alcance a procesos ms all de los lmites de su empresa, al permitirle colaborar de forma efectiva con clientes, socios y proveedores.4.2.3.12 Desarrollo rpido BPM es mucho ms rpido que nada que haya experimentado antes. Le permite detectar el cambio cuando se produce, interpretar el impacto de ese cambio y desarrollar una comprensin compartida sobre cmo debe responder la organizacin. Adems, le ofrece desarrollar e implementar soluciones ms rpido de lo que en la actualidad es posible. Con BPM:_ Dispone de un punto central de cambio en la infraestructura de procesos y lgica de reglas (el modelo de procesos)_ Minimiza la cantidad de cdigo que se debe desarrollar y maximiza la reutilizacin de capacidades existentes _ Presenta la funcionalidad existente como servicios reutilizables que se pueden convertir grficamente en nuevas aplicaciones y procesos._ Comparte la carga del diseo y cambio fuera del grupo de TI._ Simula de forma rpida el funcionamiento de nuevos procesos antes de su implementacin.4.2.3.13 Espacios de trabajo productivos Las personas que trabajan en y alrededor de procesos de negocio, a menudo se ven obligadas a interactuar con mltiples sistemas existentes, incluyendo paquetes de aplicaciones. Coordinar este batiburrillo se ha convertido en un sumidero de recursos de productividad en nuestro mundo de cada da. Los paquetes de aplicaciones y los sistemas fijos no pueden adecuarse de forma rpida a las necesidades individuales de ninguna persona en particular. El resultado? La gente cambia de unos sistemas de aplicaciones a otros y tiene que encontrar la forma de que funcionen para ellos. Gracias a BPM, el encargado de procesos se ahorra la complejidad de lidiar con sistemas diferentes y alinea el trabajo que tiene que realizar y las herramientas que necesita a travs de un nico entorno de procesos personalizado. Las prcticas de CPI y las tecnologas de BPM lo hacen posible. Los encargados de procesos son ahora ms productivos. A las personas les gusta el look & feel. En lugar de que los usuarios cambien su estilo de trabajo para adaptarse a las aplicaciones, el nuevo entorno de procesos se adapta a cmo la gente trabaja productivamente. Por ejemplo, en un proceso tpico de entrada de pedidos, un empleado tendra que cambiar entre su correo electrnico, que es donde se le notifica en primer lugar, y los distintos sistemas de ventas para registrar las diferentes partes de un pedido, ms luego dirigirse al sistema financiero para registrar la transaccin de crdito y finalmente al sistema ERP para comprobar los niveles de stock. Con BPM, el empleado simplemente estara ante una sola vista que presenta todos los campos de entrada y las notificaciones necesarias para completar el pedido. Cada uno de los sistemas existentes se actualizara en segundo plano, pero eso ya no sera asunto del empleado de entrada de pedidos.

ACTIVIDAD 13

ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO

Actividad 14: Realice la estructura de ttulos y subttulos de cmo ser su marco terico, teniendo en cuenta el esquema anterior.4 Marco referencial4.1 marco contextual4.1.1 FILOSOFA.4.2 Marco terico.4.2.1 NORMA ISO 9000.4.2.1 Sistemas de gestin de la calidad segn la norma ISO 9000.4.2.1.1 Objeto y campo de aplicacin.4.2.1.2 Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad.4.2.1.2.1 Base racional para los sistemas de gestin de la calidad.4.2.1.2.2 Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos.4.2.1.2.3 Enfoque de sistemas de gestin de la calidad.4.2.1.2.4 Enfoque basado en procesos.4.2.1.2.5 Poltica de la calidad y objetivos de la calidad.4.2.1.2.6 Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.7 Documentacin.4.2.1.2.7.1 Valor de la documentacin.4.2.1.2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad.4.2.1.2.8 Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad.4.2.1.2.8.1 Procesos de evaluacin dentro del sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.8.2 Auditoras del sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.8.3 Revisin del sistema de gestin de la calidad.4.2.1.2.8.4 Autoevaluacin.4.2.1.2.9 Mejora continua.4.2.1.2.10 Papel de las tcnicas estadsticas.4.2.1.2.11 Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin.4.2.1.2.12 Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia.4.2.2 Estandarizacin de los procesos.4.2.2.1 Describir el Proceso actual.4.2.2.2 Planificar una prueba del Proceso.4.2.2.3 Ejecutar y monitorear la prueba.4.2.2.3 Revisar el Proceso.4.2.2.4 Difundir el uso del proceso una vez revisado.4.2.2.5 Mantener y mejorar el Proceso.4.2.3 Gerencia de procesos de negocio tomado del libro de BPM CAPITULO 3 escrito por KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE WILLIAMS.4.2.3.1 Los objetivos funcionales de BPM.4.2.3.2 Qu hace BPM?.4.2.3.3 Efectividad de los procesos.4.2.3.4 Optimizacin.4.2.3.5 Automatizacin.4.2.3.6 Control y toma de decisiones.4.2.3.7 Su modelo es lo que ejecuta en la prctica.4.2.3.8 Supervisin y anlisis de los procesos.4.2.3.9 Y qu pasa con aquellos procesos?.4.2.3.10 Agilidad de los procesos.4.2.3.11 Comunicacin y colaboracin.4.2.3.12 Desarrollo rpido.4.2.3.13 Espacios de trabajo productivos.

Actividad 15: Hacer una revisin literaria y enunciar brevemente en que teoras y autores se van a apoyar para resolver el problema planteado en el proyecto.

Bibliografa

Humberto Gutierrez Pulido en su libro Calidad total y productividad, 3ra Edicin, capitulo 1, menciona que para la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo cada da ms globalizado.

Bibliografa

kiran garimella, michael lees, bruce williams gerencia de procesos de negocio tomado del libro de bpm capitulo 3

Bibliografa

Raul Vilcarromero Ruiz en su libro La gestin en la produccin capitulo 1 dice La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta ltima palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin.

Bibliografa

Stephen N. Chapman en su libro PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Bibliografa

Actividad 16: Defina el tipo de investigacin y enfoque para su proyecto de investigacin.1.Cul es el tipo de investigacin a realizar de acuerdo a su alcance y por qu

Esta propuesta de mejora busca realizar anlisis y estudios de los puestos de trabajo y operaciones de una manera descriptiva que permitan ver de manera cuantitativa las oportunidades de mejoras operacionales en los procesos de empaque y acondicionamiento de producto terminado en el rea de produccin de la empresa Proquident, y como actuar a partir de esta informacin en la bsqueda de la mejora de los procesos y operaciones que nos van a permitir optimizar los recursos utilizados en la empresa basados en los estudios realizados y en los datos histricos de antes y despus del inicio de este proceso. 2. Cul es el tipo de investigacin a realizar de acuerdo a su enfoque y por qu

Para esta propuesta de mejora se tendrn presentes los datos y registros histricos operacionales, con el fin de tener en cuenta las variables que se presentan en los procesos midiendo y recolectando los datos necesarios para proponer las mejoras en los puntos que representen mayor variabilidad e inestabilidad al proceso de acondicionamiento y empaque de producto terminado de la empresa Proquident. Primordialmente contando con el compromiso de todos, y buscando los diferentes puntos de vista de los que realizan la labor da a da y nos pueden dar la diferentes percepciones del proceso para el mejoramiento, teniendo como principales factores a mejorar el aprovechamiento de la materia prima, el buen uso de insumos y el aprovechamiento de la mano de obra desde el punto de vista operacional realizando propuestas de estandarizacin de los procesos para unificar los procesos con el fin de minimizar el producto no conforme.

Actividad 17: Describa cada una de las etapas para realizar el proyecto en un orden lgico y coherente para alcanzar los objetivos.

ETAPA 1:

En esta etapa, se har una campaa de concientizacin y orientacin al personal en general, con el fin de evaluar, observar y definir comportamientos que estn afectando los procesos de produccin en el rea de acondicionamiento de producto terminado de la empresa Proquident. Todo con el fin de empezar con la recoleccin de los datos verbales del estado de los procesos y del sentir de las personas.

ETAPA 2:

Identificar Los diferentes tipos de procesos que hay en el rea de produccin, con el fin de recaudar datos dados por los operarios que nos permitan medir variables como el estado de la materia prima, insumos, procesos, maquinas, producto terminado y operaciones buscando alimentar esa matriz de actividades y de restricciones dichas en la etapa anterior que afectan directamente el proceso.

ETAPA 3:

La informacin recaudada ser usada con el fin de atacar los puntos crticos del proceso para darles prioridad segn sea el caso, permitindonos ver de una manera ms global los procesos y las etapas del proceso que no son tan eficientes.

ETAPA 4:

Realizar un estudio de los puntos crticos del proceso partiendo de los datos recaudados anteriormente indagando y realizando anlisis de fallas que nos peritan buscar de una manera puntual el problema y la causa raz para tomar acciones que den solucin al problema de la mejor manera.

ETAPA 5:

Identificar las causas que llevan a que los procesos tengan inconsistencias y realizar un plan de accin conjuntamente con el personal de sus respectivas reas buscado la manera de mejorar las operaciones si es el caso, o atender el problema si es exterior y llega desde la materia prima, insumos o maquinas. Usando la mejor manera de realizar los procesos y buscando la unanimidad de ellos para todas las personas que realicen la labor.

ETAPA 6:

Concertar y activar las acciones correctivas a los procesos estandarizando las operaciones conjuntamente con los empleados, buscando reforzar los puntos crticos y llevando el control de los indicadores de productividad y de eficiencia de las materias primas, insumos y mano de obra. Realizando muestreos con registros que nos permitan medir si es o no viable la intervencin del proceso.

ETAPA 7:

Elaborar las LUP partiendo los procesos o acciones a mejorar, realizando una descripcin de la manera correcta de hacerlo con el fin de que todos tengan acceso a la informacin recaudada y estn en la capacidad de interpretar lo que se quiere mostrar sirviendo como una herramienta de capacitacin tanto para los empleados como los nuevos.

Actividad 18: Identificar las tcnicas e instrumentos ms apropiados para la recoleccin de informacin necesaria para el desarrollo de su proyecto.

Que informacin necesito y de donde la obtengocomo recoger la informacin (tcnicas, instrumentos, equipos, formatos o diagramas a utilizar)Como analizarla informacin (software, grficos, tablas etc.).

El nmero de personas que se van a ver incluidos en esta propuesta para tener un registro de ellos, este dato pude ser adquirido mediante el supervisor de produccin.Mediante la base de datos de la compaa y con el nombre del puesto de trabajo.Esta informacin se puede obtener digitalizada o fsica si se requiere en alguna de las etapas.

Identificar al personal y sus funciones al interior de la empresa, realizando una entrevista y encuesta que nos permitir en primera instancia recaudar datos obtenidos de modo verbal que nos darn el punto de partida.Sera una recoleccin de datos estadsticos los cuales usaremos para la creacin de una base de datos que nos permita tener un registro.La informacin recaudada se puede comparar en el tiempo y con los registros histricos para detectar las anormalidades.

Registro de los procesos crticos y descripciones del puesto de trabajo y sus funcionesSi usamos las fuentes de informacin secundaria podremos obtener datos histricos y fichas tcnicas de los procesos para intervenir de una forma ms eficiente.En general la mayora de la informacin se manejara por medio de un software que permite actualizar en cualquier momento y de manera inmediata realizar los respectivos anlisis de procesos.

Recolectar la informacin de los procesos y de las observaciones directas hechas a estos para la estandarizacin de los procesos.Analizar los datos recaudados e histricos para unificar la manera de hacer o ejecutar la labor con especificaciones de cmo hacerlo en la LUP.Esta estandarizacin de procesos o acciones al interior de la empresa se puede ver y analizar en la LUP realizada con el fin de aplicarlo y mantenerlo en el tiempo.

Socializar y realizar un compromiso del modo de ejecutar o actuar en determinado momento definiendo y teniendo en cuenta las acciones inseguras y que no aportan nada al proceso.Consignar y hacer el previo almacenamiento a estos acuerdos plasmados en la LUP, usando una bitcora o base de datos que permita ser actualizada y consultada al momento de buscar informacin o capacitar al nuevo personal.La LUP al igual que el acuerdo tienen un registro o serial que permitir buscar en la base de datos el nmero de lup, el propsito, quien la elaboro, fecha y personal capacitado en esta.

Actividad 19: Las tablas de las actividades 16, 17 y 18, son el insumo para construir el DISEO METODOLGICO PRELIMINAR, el cual es el que se documenta en el anteproyecto

DISEO METODOLOGICO PRELIMINAR:

Etapa

Esta propuesta de mejora busca realizar anlisis y estudios de los puestos de trabajo y operaciones de una manera descriptiva que permitan ver de manera cuantitativa las oportunidades de mejoras operacionales en los procesos de empaque y acondicionamiento de producto terminado en el rea de produccin de la empresa Proquident, y como actuar a partir de esta informacin en la bsqueda de la mejora de los procesos y operaciones que nos van a permitir optimizar los recursos utilizados en la empresa basados en los estudios realizados y en los datos histricos de antes y despus del inicio de este proceso.

ETAPA

En esta etapa, se har una campaa de concientizacin y orientacin al personal en general, con el fin de evaluar, observar y definir comportamientos que estn afectando los procesos de produccin en el rea de acondicionamiento de producto terminado de la empresa Proquident. Todo con el fin de empezar con la recoleccin de los datos verbales del estado de los procesos y del sentir de las personas.

El nmero de personas que se van a ver incluidos en esta propuesta para tener un registro de ellos, este dato pude ser adquirido mediante el supervisor de produccin.

ETAPA

Identificar Los diferentes tipos de procesos que hay en el rea de produccin, con el fin de recaudar datos dados por los operarios que nos permitan medir variables como el estado de la materia prima, insumos, procesos, maquinas, producto terminado y operaciones buscando alimentar esa matriz de actividades y de restricciones dichas en la etapa anterior que afectan directamente el proceso.

Identificar al personal y sus funciones al interior de la empresa, realizando una entrevista y encuesta que nos permitir en primera instancia recaudar datos obtenidos de modo verbal que nos darn el punto de partida.Sera una recoleccin de datos estadsticos los cuales usaremos para la creacin de una base de datos que nos permita tener un registro, La informacin recaudada se puede comparar en el tiempo y con los registros histricos para detectar las anormalidades.

ETAPA

Realizar un estudio de los puntos crticos del proceso partiendo de los datos recaudados anteriormente indagando y realizando anlisis de fallas que nos peritan buscar de una manera puntual el problema y la causa raz para tomar acciones que den solucin al problema de la mejor manera.

Si usamos las fuentes de informacin secundaria podremos obtener datos histricos y fichas tcnicas de los procesos para intervenir de una forma ms eficiente. En general la mayora de la informacin se manejara por medio de un software que permite actualizar en cualquier momento y de manera inmediata realizar los respectivos anlisis de procesos.

Etapa

Concertar y activar las acciones correctivas a los procesos estandarizando las operaciones conjuntamente con los empleados, buscando reforzar los puntos crticos y llevando el control de los indicadores de productividad y de eficiencia de las materias primas, insumos y mano de obra. Realizando muestreos con registros que nos permitan medir si es o no viable la intervencin del proceso.

Si usamos las fuentes de informacin secundaria podremos obtener datos histricos y fichas tcnicas de los procesos para intervenir de una forma ms eficiente. En general la mayora de la informacin se manejara por medio de un software que permite actualizar en cualquier momento y de manera inmediata realizar los respectivos anlisis de procesos.

Etapa

Elaborar las LUP partiendo los procesos o acciones a mejorar, realizando una descripcin de la manera correcta de hacerlo con el fin de que todos tengan acceso a la informacin recaudada y estn en la capacidad de interpretar lo que se quiere mostrar sirviendo como una herramienta de capacitacin tanto para los empleados como los nuevos.

Elaborar las LUP partiendo los procesos o acciones a mejorar, realizando una descripcin de la manera correcta de hacerlo con el fin de que todos tengan acceso a la informacin recaudada y estn en la capacidad de interpretar lo que se quiere mostrar sirviendo como una herramienta de capacitacin tanto para los empleados como los nuevos.

Analizar los datos recaudados e histricos para unificar la manera de hacer o ejecutar la labor con especificaciones de cmo hacerlo en la LUP.

Actividad 20: Describa los recursos que necesito, para llevar a cabo el proyecto y el costoRECURSOSDESCRIPCIONPRESUPUESTO

HUMANOSLos recursos humanos son la parte ms vital del proceso, ya que esta en las manos de todos contribuir y realizar las actividades del da a da haciendo empresa, las maquinas para poder funcionar deben ser operadas por personas al igual que las actividades operacionales van muy de la mano con este recurso.La empresa debe ser partcipe de las actividades de mejoramiento y generar los espacios para el desarrollo de las actividades enfocadas a este, contribuyendo con el factor tiempo y operacional para realizar la propuesta en medio de los procesos.

TECNICOS (EQUIPOS, IMPLEMENTOS, SOFTWARE, MATERIALES, ETC)Para el desarrollo de esta propuesta se hacen muy necesarios recursos como software (VISUAL) en los cuales podremos ver los registros histricos que nos permitirn ser consecuentes con los puntos a mejorar del procesos, al cual que las fichas tcnicas y manuales de los equipos para tener un mejor conocimiento del manejo y cuidados de las maquinas. Esto para mejorar los mtodos de trabajo pensando en las restricciones que se puedan tener.Teniendo en cuenta las prioridades de produccin y la vitalidad de la mquina para la empresa se deben programar los espacios de capacitacin al personal y operadores particularmente, se hace necesario el uso de los formatos para la elaboracin de las LUP en los que se dejaran plasmado las mejoras propuestas por todas.

Actividad 21: Elabore un Diagrama de Gantt en Excel, para documentarlo en el anteproyecto.CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE ACTIVIDADES

Actividad 22: Teniendo en cuenta las normas de la APA (ver anexo 1) elaborar la lista de referentes bibliogrficos, con todas las fuentes consultadas y que hayan servido de apoyo para la elaboracin del anteproyecto. Identifique la fuente (Libro, revista, Internet etc.). Mnimo 15 bibliografas consultadas y citadas en su anteproyecto.BIBLIOGRAFIA

- Humberto Gutierrez Pulido en su libro Calidad total y productividad, 3ra Edicin, capitulo 1, menciona que para la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo cada da ms globalizado.- kiran garimella, michael lees, bruce williams gerencia de procesos de negocio tomado del libro de bpm capitulo 3

- Raul Vilcarromero Ruiz en su libro La gestin en la produccin capitulo 1 dice La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta ltima palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin.- Stephen N. Chapman en su libro PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN- La Meta de Eliyahu Goldratt. Nos ensea como atender los problemas de restricciones y cuellos de botella.- DISEO DE PLANTAS DE PRODUCCION FLEXIBLE, Por Llus Cuatrecasas, en el capitulo 3, nos hace referencia a la organizacin de los procesos productivos, y sus enfoques convencionales y avanzados.- Sistemas de produccin Administracin d la Produccin por ChiaVnato 1. Edit. MC Graw HilI 1994 en el punto 6 nos hace la comparacin de los tres tipos de sistemas de produccin y como funcionan.-Catalogacin en la publicacin Universidad Nacional de Colombia Gestin de la produccin : una aproximacin conceptual / Fredy Becerra Rodrguez ... [et al.]. - Manizales : Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ingeniera y Arquitectura, 2008 332 p. ISBN : 978-958-701-963-6 1. Organizacin industrial (Teora econmica) 2. Desarrollo industrial 3. Industria - Innovaciones tecnolgicas 4. Produccin industrial I. Becerra Rodrguez, Fredy, 1963- CDD - 2 1 338.456 / 2008 Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales Departamento de Ingeniera Industrial y Grupo de Investigacin en Innovacin y Desarrollo Tecnolgico Autores: Fredy Becerra Rodrguez, Diana Mara Crdenas Aguirre,; mar Danilo Castrilln Gmez, Andrea Garca, Jaime Alberto Giraldo Garca, Santiago Ibarra Mirn, Santiago Ruiz Herrera, William Ariel Sarache Castro, JohnnyTamayo y Amparo Zapata Gmez.- Organizacin de la Produccin IIPlanificacin de procesos productivos TecnunUNIVERSIDAD DE NAVARRA NAFARROAKO UNIBERTSITATEADonostia San SebastinJavier Santos GarcaDr. Ingeniero Industrial 2007 Javier Santos GarcaISBN 84-607-9050-9Depsito legal SS-1189/03En el captulo de la Planificacin contra stock nos muestra de que manera podemos controlar la Cantidad econmica de fabricacin de los productos.- Anlisis y Simulacin de procesos. Autores: David M. Himmelblau y Kenneth B. Bischoff Editorial: Reverte menciona las precauciones que se deben tomar en la construccin de modelos y el anlisis de procesos.Actividad 23: Elabore un listado con todos los trminos claves identificados, siglas y abreviaturas que se incluirn en el glosario.

GLOSARIOTERMINODEFINICION

Calidad Conjunto de caractersticas y propiedades de una persona o cosa que permiten definirla, calificarla y compararla con otras de su especie .

ProduccinSe denomina produccin a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricacin, elaboracin u obtencin de bienes y servicios.

Materia primala materia prima es cada una de las materias que emplear la industria para la conversin de productos elaborados. Generalmente, las materias primas son extradas de la mismsima naturaleza, sometindolas luego a un proceso de transformacin que desembocar en la elaboracin de productos de consumo.

Insumosutiliza en la produccin de bienes y servicios. Los insumos pueden considerarse bienes intermedios en la medida en que son requeridos para generar otros bienes, bienes que sern de consumo final.

Proceso productivoEl concepto de proceso productivo designa a aquella serie de operaciones que se llevan a cabo y que son ampliamente necesarias para concretar la produccin de un bien o de un servicio.

LUPuna leccion de un punto (LUP) transmite el conocimiento y la experiencia que se produce en las actividades diarias. Permite cocentrar y comprtir infirmacion entre las dierentes reas y niveles de la compaa.

Eficienciacon el trmino eficiencia se habla de los medios pero siempre con orientacin a un objetivo de ajuste que implica una optimizacin del aprovechamiento.

Productividadla productividad resulta ser la relacin entre lo que se produce y los medios empleados para producir, la mano de obra, los materiales, la energa, entre otros.

EstandarSe conoce como estandarizacin al proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estandar o previamente establecida. El trmino estandarizacin proviene del trmino estandar, aquel que refiere a un modo o mtodo establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones.

ProductoEl producto es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u organizacin (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.

1

Hoja1

favorecer el crecimiento estratgico y lograr lacompetitividadse precisa una adecuada forma de administrar o gestionar losrecursosproductivos.

mediante el estudio de cada uno de sus componentes (subsistemas)

diereccion y gestion de operaciones Direccin y Gestin Comercial Recursos Humanos

transforman losrecursos humanosymateriales, as como elcapital, enbienesyserviciosms valiosos. debe comenzar por una formulacin clara de los fines y objetivos a largo plazo de la empresa.En este sector encontramos como objetivo primarioes la creciente importancia de las relaciones laborales.

identificar nuevas oportunidades de mercado. Adems, asegurar lacalidadpara hacer crecer el nmero declientescon la mayoreficienciaposible.siendo esta tendencia nace de la necesidad bsica de utilizar en forma efectiva los recursos humanosteniendo en cuenta las restricciones que puedan influir como

teniendo en cuenta puntos comolas procedentes del mercado, la estructurafinanciera, los costos

Conceptos sobreGestindeProduccin

Modelos de Gestin de Operaciones por varios autores

Estructura de un Sistema Jerrquico de Planeacin y Control de la Produccin

Hoja2 NOMejoramiento de la calidadno es utilizableDificil de entender por los trabajadoresComo

rehacer para asegurar aplicabilidadreescribir de manera claraMediante la estandarizacion de los procesos

Presentando un problema SILos trabajadores no entendieron el estandarEnsear los estandaresInvestigando de fondo la causa del problema

los trabajadores no tienen habilidad para seguir el estandar SIDesarrollo de habilidades NONOLos trabajadores no consideran necesario seguir el estandarInstruir acerca de la importancia de estos en el proceso

Preparar un estandar y capacitar los involucradosLas condiciones de trabajo son adecuadas SIEl procedimiento facilmente genera errores

Redisear el lugar de trabajoIntroducir poka yokes

Existe un estandar de trabajoEl estandar es el adecuadoEl estandar fue seguido

Hoja3