ADAPTAREA LA SCHIMBARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PE PIAA RETAIL

ADAPTAREA LA SCHIMBARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PE PIAA RETAIL

CuprinsCAPITOLUL I: Concepii teoretice cu privire la schimbare organizaional1.1. Necesitatea schimbrii..................31.2. Tipuri de schimbri organizaionale..............71.3. Elemente constitutive ale modelului schimbrii organizaionale.......8 1.4. Managementul schimbrii si etapele schimbrii organizaionale.....10 1.5. Rezistena la schimbare i strategii de aciune mpotriva acesteia..121.6. Model organizaional propice schimbrii: organizaia care nva...........161.7. Departamentul Resurselor Umane - rol strategic n managementul schimbrii....19CAPITOLUL II. Exigenele schimbrii n abordarea culturii organizaionale 2.1. Cultura i schimbarea......222.2. Cultura organizaional n organizaiile romneti..............................................................282.3. Sectorul retailing din Romnia ..............29CAPITOLUL III. Managementul schimbrii n cadrul Real - hypermarket3.1. real,- hypermarket considerente generale............323.2. Analiza profilului economic al real, hypermarket................................................................343.3. Procesul schimbrii n cadrul real, hypermarket.................................................................413.4. Analiza diagnostic a culturii organizaionale...........443.5. Concluzii asupra culturii organizaionale.........543.6. Declanarea schimbrii culturale............56

CONCLUZII....................63

CAPITOLUL I: CONCEPII TEORETICE CU PRIVIRE LA SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

Schimbarea reprezint: nlocuirea, modificarea sau transformarea n form sau i coninut a unui obiect, proces sau fenomen.

Schimbarea se poate produce din cauze independente de voina omului, care in de fenomene ale naturii sau dependente de voina omului, cnd acesta dorete producerea acestui proces. Indiferent ns de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscut, analizat i pe ct posibil controlat dac se urmrete realizarea unor obiective.

Exist ase vectori ai schimbrii: valorile culturale, proprietatea, beneficiarii, actorii, transformarea i mediul.

Schimbarea continu a mediului n care funcioneaz organizaiile este determinat de anumii factori, de anumite fore care fac presiune asupra schimbrii i transformrii. ntre principalele surse ale schimbrii, sau factori care justific necesitatea acesteia, pot fi menionate:- evoluia n domeniul tehnologiilor; - explozia cunotinelor;- nvechirea rapid a produselor;- condiiile de munc;- schimbrile n natura forei de munc.

Tipologia schimbrilorSchimbrile din organizaii pot fi grupate n schimbri generate de forele mediului extern i schimbri generate de presiunile mediului intern.Schimbrile n mediul extern sunt de regul n afara controlului managementului organizaiei. Dintre factorii externi care pot influena modul de operare al unei organizaii pot fi exeplificai: rata dobnzii bancare, rata de schimb valutar, costul materiilor prime sau utilitilor, apariia unor noi furnizori sau importatori, apariia unor noi procedee i tehnologii de producie, scderea cererii pe pia, legi i norme legale noi, reducerea cheltuielilor publice, schimbarea valorilor culturale i a stilului de via, schimbarea guvernelor, etc.Schimbrile din mediul intern pot fi i n general sunt controlate de managementul organizaiei.Dintre schimbrile generate de mediul intern exemplificm: introducerea unui nou sistem de evaluare a personalului, implementarea unui nou sistem informatic, introducerea reclamei virtuale, angajarea unor noi manageri de vrf, reduceri de personal, restucturarea compartimentelor i introducerea unor noi structuri organizaionale, schimbarea culturii organizaionale.

Elemente constitutive ale modelului schimbrii organizaionale

- Iniiatorul schimbrii- Agentul schimbrii- Obiectul schimbrii-- Tipul schimbrii (soluiile adoptate)- Evaluarea schimbrii

Managementul schimbrii i etapele schimbrii organizaionaleManagementul schimbrii organizaionale const n ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. Schimbarea planificat reprezint o strategie contient, predeterminat de aciune n vederea atingerii anumitor obiective dorite. Managerul este cel care trebuie s fac fa n conducerea schimbrii planificate prin accentuarea laturii creative a managementului, utilizarea unor metode de stimulare a creativitii.

SHIMBAREA N CADRUL ORGANIZAEI SE VA REALIZA N MAI MULTE ETAPE:

Declanarea schimbriiPregtirea schimbriiImplementarea schimbriiEvaluarea schimbriiDepartamentul Resurelor Umane - rol strategic n managementul schimbrii

Pentru a influena favorabil participarea factorului uman la procesul de cretere economic se cere un efort special de cunoatere a oamenilor din organizaie pe tot parcursul activitii lor, de la angajare pn la desfacerea contractului de munc sau la pensionare, cunoaterea concret, individualizat, difereniat pentru fiecare om i fiecare colectiv de munc n parte. Rolul unui department de Resurse Umane profesionist este se a ajuta organizaia s evolueze, s i rezolve conflictele, s comunice, s arate cnd exist departaje i s ajute la eliminarea acestora.

Rezistena la schimbare

Atenia i memoria selective se explic prin faptul c persoanele au tendina de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume. Obiceiurile stabilite pot deveni surs de satisfacie pentru un individ, ele permind persoanelor de a se adapta mediului, de a-l nfrunta, producndu-le i o anumit satisfacie i un anumit comfort.

Obiceiurile stabilite pot deveni surs de satisfacie pentru un individ, ele permind persoanelor de a se adapta mediului, de a-l nfrunta, producndu-le i o anumit satisfacie i un anumit comfort. Dependena exagerat fa de alte persoane poate conduce la rezisten fa de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea respectiv.

Frica de necunoscut se manifest n proporii diferite la diverse persoane. n general majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau chiar ngrozite cnd trebuie s nfrunte necunoscutul.

Raiunile economice, de orice natur ar fi ele i prin ce ar fi reprezentate, pot conduce la dificulti deosebite n procesul de schimbare. n general, oamenii se opun oricror schimbri care ar duce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.

Exist 6 modaliti de abordare a opoziiei fa de schimbare:

- instruire i comunicare;- participare i implicare;- facilitare i sprijin;- negociere i acord;- manipulare i cooptare;- constrngere explicit i implicit.

Organizatia care nva

Organizaia care nva este aceea n care oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile commune sunt adoptate n mod liber i n care oamenii nva n continuu s fac totul mpreun.nvarea se realizeaz prin resursele umane, prin structurile organizaionale i prin cultura organizaional. Culturile deschise stimuleaz nvarea prin dou metode:consolideaz n mod continuu ideea conform creia calitatea personal este cu adevrat preuit n cadrul organizaiei;ncurajeaz angajaii interesai de dezvoltare prin asigurarea trainingului la locul de munc.

CAPITOLUL II: EXIGENELE SCHIMBRII N ABORDAREA CULTURII ORGANIZAIONALE Cultura i schimbarea

Valorile i convingerile cu privire la schimbare ocup un loc important n conducerea organizaional. Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele membrilor, dar procesul din care oamenii nva controlul mediului extern i intern implic toate elementele cognitive i emoionale. Aceleai metode de baz folosite n meninerea unei culturi organizaionale pot fi folosite i la schimbarea ei. Cteva elemente cheie ale unei schimbri a culturii organizaionale de succes sunt: nelegerea vechii culturi; o nou cultur nu poate fi dezvoltat dac angajaii i managerii nu tiu de unde pornesc. Suportul oferit angajailor care au idei pentru o cultur mai bun i doresc s-i urmeze viziunea. Gsirea celei mai eficiente subculturi din companie i oferirea ei ca exemplu din care ceilali angajai pot nva. Nu se atac direct cultura organizaiei. Trebuie gsite modaliti de a ajuta angajaii s lucreze ntr-un mod mai eficient i rezultatul va fi o cultur mai bun.

Cultura organizaional n organizaiile romneti

Human synergistics a realizat un studiu pe 34 de companii care au trecut prin etape de analiz a culturii lor organizaionale, a implicaiilor ei i au derulat programe de schimbare. Acest studiu a evideniat trei tendine pe existente n cadrul organizaiilor analizate.

Competitivitate exagerat

Totul se nvrte n jurul lui a pierde sau a ctiga. Oamenii ncearc n mod constant s dovedeasc faptul c sunt mai buni dect colegii lor , nu neaprat s ndeplineasc obiectivele organizaiei. Convenionalismul

Regulile devin mai importante dect ideile. Un manager al unei organizaii spunea: Iat o idee foarte bun, pcat c avem o regul care o interzice. Autodezvoltare

Organizaiile romneti au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, apre calitate, spre depirea creativ a obstacolelor. Acest lucru nu vine numai din proverbiala capacitate a romnului de a se descurca, dar i dintr-o preocupare sincer a membrilor organizaiei de a face un lucru de calitate.

CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL SCHIMBRII N CADRUL Real, - HYPERMARKETReal, - Hypermarket considerente generale

real,- i-a deschis primul hypermarket n Polonia n 1997. Deine 11 magazine n Turcia, 11 n Rusia, iar n 2006 a intrat i pe piaa din Romnia. n total au aprut 100 de hypermarket-uri ale acestei firme n afara Germaniei n timp foarte scurt.n cadrul METRO GROUP, real,- reprezint conceptul hypermarket-ului cu autoservire ntr-un spaiu mare de vnzare cu amnuntul. Spaiul de vnzri a unui hypermarket real,- este de 6000- 10000 metri ptrai. Lanul de magazine real,- cuprinde 329 de magazine n Germania i 109 n strintate (date valabile la 30 Aprilie 2010).

real,- hypermarket Romnideschis primul magazine n Timioara. Au urmat alte 23 de hypermarket-uri, deschise n centre importante ale rii, astfel nct reeaua numr la mometul actual 24 de hypermarket-uri a SRL a intrat pe piaa de retail din Romania n martie 2006, cnd a fost

Analiza profilului economic al real,- hypermarketPoziia pe pia i principalii competitori Principalii competitori din domeniul retail ai real,- hypermarket pe piaa din Romnia sunt Carrefour, Kaufland, Selgros i Cora.Un studiu realizat de MEDNET Marketing Research Center, asupra celor mai prezente branduri n mintea cumprtorului romn, concluzioneaz faptul c valoarea indicelui de recunoatere asistat este foarte bun pentru real,-. Metro i Carrefour. Rezultatele cercetrii subliniaz faptul c real,-, Carrefour, Cora, Kaufland i Auchan au cumulat un capital de imagine foarte mare, avnd o identitate puternic n rndul consumatorilor intervievai. Analiza difereniat pe cele zece orae cuprinse n eantion ilustreaz faptul c notorietatea spontan este diferit de la ora la ora. n acest context, dac n orae precum Sibiu, Oradea, Craiova, Trgu Mure i Timioara, real,- este primul hypermarket care le vine n minte respondenilor, n oraele Braov, Constana i Bucureti aceast poziie este ocupat de Carrefour, n Cluj Napoca de Cora, iar n Suceava de Kaufland.

Harta magazinelor care dein cele mai importante poziii n mintea consumatorului

Sursa: http://romednet.com/

Principalii indicatori economici ai real,- hypermarket Romania n anii 2005-2008 au avut tendinele unei evoluii continue n mare parte datorit expansiunii numrului de magazine n cadrul reelei. Cu toate ca anul 2009 a reprezentat pentru realitatea economic din Romnia un an de restrite, tendina real,- hypermarket a fost una de cretere, reeaua nregistrnd o cretere a vnzrilor de aproximativ 10%. Lanul retail al real,- hypermarket a ajuns s numere pn la 8000 de angajai, circa 1000 dintre acetia fiind recrutai pe parcursul anului 2009. Fluctuaia de personal din retail s-a atenuat pe fondul crizei economice care a redus semnificativ oportunitile de gsire a unui job.

Puncte forteExistena resurselor financiare;Unul dintre cele mai prezente branduri n mintea cumprtorului romn;Indicatorii economici n continu evoluie;Experien bogat n campanile publicitare;Existena i reglementarea cadrului i a standardelor (Cartea verde UE);Extinderea firmei la nivel internaional;Galerie cu magazine i cafenea;Preuri accesibile;Volum mare de vnzri;Diversitate de produse;Puncte slabe

Cultura organizaional lipsit de flexibilitate;Comunicare defectuoas ntre management i lucratori;Dificulti de comunicare n relaiile cu terii;Interesul sczut al angajailor pentru clieni;

Oportuniti

Creterea complexitii mediului de afaceri, ca urmare a globalizrii i micrii libere a resurselor;Creterea complexitii (economice, manageriale, tehnologice, culturale) a organizaiei;Amplificarea volumului de informaii, a fluxurilor informaionale interne i externe organizaiei;Gradul de dezvoltare al tehnologiei informaiei;Continuitatea extinderii reeleiAmeninri Concurena din ce n ce mai acerb la acest nivelSituaia de criza cu care se confrunt economia n RomaniaRisc reputaional;Risc comunicaional.

Etapa declanrii schimbrii pregtete condiiile desfurrii celorlalte etape ale schimbrii i dezvoltrii, evideniind principalele preocupri viitoare.

Analiza diagnostic a culturii organizaionale

n coninutul su, cultura organizaional cuprinde elemente materiale i spirituale constituite ntr-un sistem de bunuri obiective, valori, comportamente, simboluri, documente, sentimente i aspiraii care se completeaz, se determin i se condiioneaz reciproc.

Componentele materiale ale culturii organizaionale - Arhitectura: spaii de comesrcializare vaste i bine structurate ncperi special amenajate pentru personal (sala de mese, grup sanitar inclusiv baie cu duuri, vestiare)- Uniforme: tricouri, malete i pulovere care sunt create n culorile firmei, alb, albastru i rou. Fiecare pies a uniformei este inscripionat cu emblema, sloganul magazinului, dar i un mesaj adresat cumprtorului- documentatie: postere si afise care transmit mesaje cu privire la reguli si cerine dar i n ceea ce privete atitudinea angajailor precum:- Nu brfim- Spirit de echip- Venim n ajutor- Suntem coreci- politicos, eficient, zmbind cu rbdare

Componentele spirituale ale culturii organizaionale

Analiza motivrii

Modalitile utilizate petru motivarea personalului utilizate de real,- hypermarket sunt:- Tichetele de masa- Vouchere pentru cumprturi oferite cu diverse ocazii - colarizare oferit pentru angajai- Transport la i de la locul de munc- Echipament de lucru pentru fiecare angajat- Acces la servicii medicale specializate prin intermediul furnizorului agreat MEDLIFE.

Alt element cu influen asupra motivrii este promovarea metodelor i tehnicilor de tip participativ. principalele elemente care influeneaz motivarea personalului, n ordinea n care acestea au fost cotate de subiecii investigai sunt:- Satisfacia n raport cu profesia - 35% dintre persoane consider acest aspect foarte important- Satisfacia n raport cu coninutul muncii - 28% apreciaz acest aspect elementul deteminant- Satisfacia n raport cu promovarea pn n prezent 13% apreciaz aspectul ca fiind foarte important- Satisfacia n raport cu eful 11%- Satisfacia n raport cu colegii de munc 8%- Satisfacia n raport cu organizaia 5%

Analiza stilului de conducere

managementul Real practic un stil de conducere de tip agresiv-defensiv. Acesta se caracterizeaz prin faptul ca de la angajaii se ateapt ca s i abordeze sarcinile n for pentru a-i proteja statutul i securitatea.

Din acest sitl de conducere rezult o Cultura bazat pe putere care este specific organizaiilor neparticipative, structurate dup modelul autoritii ierarhice dat de poziiile pe care le au angajaii. Acetia cred c vor fi recompensai pentru controlul pe care l au asupra subordonailor. Organizaiile axate pe putere sunt mai puin eficiente dect ar putea crede agajaii lor, subordonaii rezist acestui tip de control, rein informaia fr a o transmite i i reduc contribuia la nivelul minim acceptat.este o cultura de tip evitare Care caracterizeaz organizaiile care nu recompenseaz succesul, ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de recompensare determin angajaii s transfere responsabilitile ctre ceilali pentru a evita orice posibilitate de a fi sancionai penrtu o greeal.

Concluzii asupra culturii organizaionale

Aspecte forte ale culturii organizaionale

Principalele aspecte pozitive ale culturii organizaionale, cauzele generatoare ale acestora i implicaiile asupra performanelor organizaiei se prezint n tabel:

Nr. crtEnunul aspectului forteCauzeImplicaii asupra performanelor organizaiei1Unele dintre valorile organizaiei sunt orientate spre dorina de mai bine, munc, respectul de sine i aliiMuli dintre angajai sunt tineri, optimiti cu dorina de a evoluaPosibilitatea exploatrii acestor elemente pozitive pentru crearea unei culturi constructive

Aspecte negative ale culturii organizaionale

Aspectele negative ale culturii organizaionale, cauzele generatoare ale acestora i implicaiile asupra performanelor organizaiei se prezint n tabel:

Nr. crtEnunul aspectului negativCauze Implicaii asupra performanelor organizaiei1Existena unor component cultural care demonstreaz discrepana ntre realitate i afirmaieStilul de management practicat n magazinProvoac nelinitea, nesigurana i lipsa de satisfacie n munc2Aciuni care denot lipsa de interes fa de perspectivele individului n organizaiePromoii bazate pe criterii politiceProvoac nemulumirea

Declanarea schimbrii culturale

Motorul schimbrii - Factori interni nemulumirea personalului - Factori extreni nemulumirea clienilor i dinamica pieei retail

Transformarea problemei n oportunitate: Problema: politica de profit imediat a firmei.Oportunitatea: transformarea ntr-o firm serioas, bazat pe calitatea serviciilor i pe ctigarea unui vad pe termen lung.Obiectul schimbri - schimbarea atitudinii personaluluiTipul schimbrii - de comportament a tuturor angajailor la orice nivel ierarhic

Identificarea prilor participante la procesul schimbrii

Partea care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea va fi reprezentat de managementul ntreprinderii att de nivel superior ct i middle managementul.

S-a stabilit ca agentul schimbrii s fie managementul unitii din urmtoarele motive:Datorit faptului c managerii sunt persoane din interiorul organizaiei acetia cunosc mai bine problematica;

- Abilitatea acestora de a stabili relaii interpersonale cu angajaii - special a middle managementului (efi de raion, adjunct ef raion);- Capacitatea de a informa angajaii cu privire la schimbare.

Grupurile de interese

Datorit faptului c schimbarea intenionat este cea a culturii organizaionale, sindicatele sunt un liant esenial pentru reducerea rezistenei la schimbare. Un alt grup de interes este cel care include efii de raioane, acetia reprezentnd middle-managementul i deasemenea potenialul ajutor n depirea barierelor ntre top-management i angajai.

Implementarea schimbrii

Trainigul i programele de dezvoltare pot fi metode eficiente de implementare a schimbrii. Pentru implementarea culturii organizaionale dorite i stabilirea unor tipare comportamentale n ceea ce privete responsabilitatea, atitudinea pozitiv fa de client, adeziunea la grup, realizarea contiincioas a sarcinilor, pot fi luate urmtoarele msuri:

- Angajaii vor fi informai cu privire la schimbrile majore prin care trece organizaia, atfel nct s se creeze impresia de corectitudine n ceea ce i privete;- Li se va oferi mai mult libertate i se vor pune bazele delegrii;- Un manager care petrece mai mult timp muncind alturi de subalternii si, va fi perceput de acetia, ca fiind interesat de ei, deasemenea managerul va putea observa n acest fel performanele lor fr a le crea sentimentul c sunt urmrii;- Poate fi implementat un sistem de feedback din partea clienilor n ceea ce privete atitudinea personalului i deasemenea un sistem de evaluare reciproc.

Evaluarea schimbrilor culturale

O evaluare ct mai apropiat de adevr poate fi realizat n urma observaiei pe parcursul derulrii activitii, observatori fiind managerii direci, managerii pe resurse umane i chiar salariaii. Astfel vor fi implicai mai muli participani i mai muli evaluator asigurnd obiectivitatea i transparena procesului. De asemenea evalurile finale se vor face i pe baza analizei chestionarelor adresate ctre clieni.

CONCLUZII

promovarea i consolidarea schimbrilor cultural este un process dificil i relative lent deoarece el atac oamenii n zona de comfort det de credine, obinuine, tradiii, ritualuri Conform observaiilor, managementul Hypermarketului real este unul centrat pe un profit obinut ntr-un timp ct mai scurt. Una dintre msurile luate de management n acest scop este diminuarea numrului de muncitori. Aceasta d natere n timp la o Cultura bazat pe putere care este specific organizaiilor neparticipative cu un sistem negativ de recompensare care determin angajaii s transfere responsabilitile ctre ceilali pentru a evita orice posibilitate de a fi sancionai penrtu o greeal. Aceast politic aduce probleme la nivelul salariailor i ca urmare i a satisfaciei clienilor. n acest caz i n acelai timp n contextul concurenial tot mai acerb se impune pentru nceput auditarea culturii organizaionale iar dup identificarea n detaliu a problemei, iniierea unui proces de schimbare organizaional n vederea asigurrii profitabilitii pe termen lung. n cadrul proiectului am propus utilizarea modelului Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaionale, pentru o schimbare comportamental, considernd strict necesar stabilirea anumitor valori interne i externe, individuale i de grup att pentru angajaii acestei ntreprinderi, dar i n primul rnd pentru chiar managementul acesteia. nceperea schimbrii de la managementul ntreprinderii ar putea avea un efect benefic asupra rezistenei la schimbare care se va manifesta din pricina lipsei de ncredere a personalului n bunele intenii, corectitudinea i sinceritatea iniiatorilor.Pentru a reui organizaia ar trebui s devin un sistem capabil de adaptare i aflat n permanent schimbare, n funcie de evoluiile mediului i de necesitile individuale.