AH10 Appliquer les techniques d'optimisation d'activité et rentabilité de de l'hotel experimentale 04-08-08

Consortium SFERE -OFPPT Programme MEDA2 – Marché AIDCO/2002/0687 lot ADH 10

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Royaume du Maroc

O f f i c e d e l a F o r m a t i o n P r o f e s s i o n n e l l e

e t d e l a P r o m o t i o n d u T r a v a i l - O F P P T

E u r o p e a i d / 1 2 0 2 0 5 / D / S V / M A – L o t 1ASSISTANCE TECHNIQUE pour développer la qualité et la capacité de l’offre de formation dans le secteur du TourismeDirection de la Recherche et de l’Ingénierie de Formation

GUIDE DE SOUTIEN ASSISTANT DE DIRECTION HEBERGEMENT

AH 10 Appliquer Les Techniques D’optimisation D’activité et Rentabilité

De L’hotel

S o c i é t é F r a n ç a i s e d ' E x p o r t a t i o n d e s R e s s o u r c e s É d u c a t i v e s

EQUIPE DE PRODUCTION

Coordination

SAMLALI Soumaya Directrice du CDC CORTEVAL Jacques

Conception et rédaction

ULMANN PascaleExpert International Conception rédactionAKLY ABDERAZZAK Ressources locales Expert Local

Mise en page

MOUTAOUALI Khadija Secrétaire d’édition


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SOMMAIRE

Introduction...........................................................................................................................04

Synthèse du programme de formation...............................................................................05

Description de la compétence.............................................................................................06 Les séquences du module de compétence.......................................................................07

Séquence 1............................................................................................................................081.1 Caractériser les principes généraux du concept de qualité…………………………….1.2 Identifier les normes officielles en vigueur………………………………………………..

Séquence 2…………………………………………………………………………………………142.1 Repérer et identifier les domaines où la qualité entre en œuvre……………………………2.2 Identifier les moyens de contrôle……………………………………………………………….

Séquence 3………………………………………………………………………………………..253.1 définir le concept et identifier les éléments…………………………………………………….3.2 implanter le processus dans les étages………………………………………………………..3.3 maîtriser les points clés du processus………………………………………………………….

Séquence 4……………………………………………………………………………………….32

Définir le concept de yield management…………………………………………………….4.2 Optimiser le chiffre d’affaires global de l’hôtel…………………………………………..4.3 Identifier les étapes du processus……………………………………………………………..4.4 Appliquer le concept à un hôtel référent………………………………………………………

Séquence 5 …………………………………………………………………………………..…47

5.1 Maîtriser les notions de statistiques…………………………………………………………… moyens type et absolu écarts type corrélation

5.2 Maîtriser les notions de mathématiques financières…………………………………………… analyse en pourcentage amortissement linéaire amortissement dégressif

Evaluation des compétences…………………………………………………………..……541) une étude de cas de 1H 302) une étude de cas de 2H

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………......55 Version Rédigé par le Vu par le Formaté par Le1 P.ULMANN

A.AKLY7 J Corteval K .Moutaouali 04-08-08


4.1

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INTRODUCTION

Le guide de soutien propose une démarche d’organisation et des ressources pédagogiques en vue de l’enseignement d’un programme de formation.

Le guide de soutien se compose de deux parties : Le programme prévisionnel de formation (PPF) Les contenus de module de formation (Modules)

Rappels relatifs au PPF

Dans le PPF chaque module est découpé en séquences de formation afin de suivre une logique de progression dans les apprentissages.Pour faciliter la tâche des formateurs

les durées de réalisation de chaque séquence sont données à titre indicatif. chaque séquence est découpée en séances de formation dont les intitulés permettent de

cerner les modalités de mise en œuvre

Le PPF répond aux objectifs fixés en amont au cours de l’AST comme l’ensemble du programme de formation Les découpages sont réalisés en référence aux contenus du Programme d’études et du Guide pédagogique

Les séquences et les séances proposées sont définies par rapport aux éléments permettant de développer les compétences :

apport de connaissances développement des savoir faire adaptation des comportements

Les contenus de modules Le contenu de module comprend l’ensemble des ressources formatives utilisables dans un parcours de formation pour aider l’apprenant dans ses apprentissages et pour faciliter l’action du formateur.

Les ressources proposées ont été traitées et sont présentées de manière à définir les thèmes à traiter dans chaque séance de formation à préciser les limites des contenus

Il est important de noter que ces ressources ne sont pas directement utilisables. Les formateurs doivent préparer chaque cours à partir des ressources pédagogiques proposées.

En ce qui concerne les exercices pratiques à caractère répétitif une fiche détaillée de travaux pratiques ou une méthodologie de réalisation sont proposées il incombe au formateur de définir la gamme des travaux pratiques en faisant varier les paramètres concernés

La fiche d’évaluation qui est proposée pour chaque module est en conformité avec le contenu du guide d’évaluation


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SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION

Code du programme : ADH Nombre de modules: 20Durée : 1700 h

CODE TITRE DU MODULEDurée

(heures)

ADH-01 Se situer au regard du métier et de la démarche formation 30

ADH-02 Explorer le milieu du travail 60

ADH-03 Caractériser le marché hôtelier 40

ADH-04 Identifier et exploiter le produit hôtelier 30

ADH-05 Maîtriser les procédures de réservation/accueil 95

ADH-06 Maîtriser les procédures d’accueil réception 95

ADH-07 Maîtriser les procédures de caisse 95

ADH-08 Maîtriser les procédures d’étages/lingerie 95

ADH-09 Appliquer les techniques de vente 60

ADH-10 Appliquer les techniques d’optimisation d’activité et de rentabilité 40

ADH-11 Appliquer les procédures de management des équipes de travail 110

ADH-12 Faire appliquer les règles de maintenance 70

ADH-13 Communiquer en français au sein de l’hôtel 80

ADH-14 Communiquer en anglais au sein de l’hôtel 70

ADH-15 Effectuer les tâches administratives 80

ADH-16 Exploiter les logiciels de bureau 60

ADH 17 Appliquer les procédures santé/sécurité 30

ADH-18 Utiliser les moyens de recherche d’emploi 60

ADH-19 Utiliser les techniques de gestion 180

ADH-20 S’intégrer au milieu professionnel 320

TOTAL 1700


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DESCRIPTION DE LA COMPETENCE

MODULE N° 10 OPTIMISATION DE L’ACTIVITECode : ADH-10 Durée : 40 h

Objectif opérationnel

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour démontrer sa compétence le stagiaire doit connaître la politique de qualité établie, maîtriser les ratios et statistiques hôteliers, maîtriser les techniques de yield management

selon les conditions, les critères et les précisions qui suiventCONDITIONS D’EVALUATION

- À partir de mises en situation propres au travail

- À l’aide :

- de documents de travail

- de produits et matériels

- d’outils de communication (progiciel hôtelier, logiciels de bureautique,

- d’outils financiersCRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

- Utilisation de logiciels professionnels

- Analyse précise des situations

- Application des procédures

- Résolution efficace des problématiques identifiées

- Respect des délais d’exécution

- Capacité à prendre des décisions

Précisionssur le comportement attendu

Critères particuliers de performance

A.

Connaître la démarche de qualité; et maîtriser la mise en œuvre de tous les moyens (humains et matériels)

- Synthèse adaptée des études de clientèle

- Identification des attentes spécifiques

- identification de la démarche de qualité

- Application des procédures

B.

Maîtriser les statistiques et ratios hôteliers et en tirer des conclusions pour optimiser l’activité

- respect des contraintes financières

- respect des objectifs prévisionnels

- Respect des budgets

C.Maîtriser les techniques de Yield Management, identifier les limites du système et son application

- synthèse par rapport à des choix commerciaux et financiers

D.

Connaître la démarche des approvisionnements et de gestion des stocks

- respect des procédures et circuits d’approvisionnement

- connaissance du marché des achats et de la concurrence


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LES SEQUENCES DE MODULE DE FORMATION

S1Définir la qualité et en fixer les objectifs déterminer les champs d’activité de la qualité Durée 7h

S2Mettre en œuvre la qualité et la contrôlerDurée 7h

S3Implanter le processus HACCP dans les étages

Durée 7h

S4Optimiser l’activité et implanter le concept de yield management Durée 9h

S5Maîtriser les notions de statistiques et de mathématiques financièresDurée 6h30

S6EvaluationDurée 3h30


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ADH 10 SEQUENCE DE FORMATION S1DEFINIR LA QUALITE ET EN FIXER LES OBJECTIFS

DETERMINER LES CHAMPS D’ACTIVITE DE LA QUALITE Durée : 7h

SEANCES DE FORMATION

1.1 Caractériser les principes généraux du concept de qualité (3h30)1.2 Identifier les normes officielles en vigueur (3h30)

ACTIVITES D’APPRENTISSAGE

● Techniques Expositives

● Techniques Expositives et Questionnement

REFERENCES

Références des ouvrages sélectionnés :

Documents professionnels : Informations recueillies sur Internet Documents multimédia : Sites Internet (cf. webographie)


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1.1 Caractériser les principes généraux du concept de qualité

Principes et concepts : Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et l’évolution des exigences de plus en plus croissantes des marchés internes et externes, les entreprises nationales sont amenées à améliorer la qualité de leurs produits et services en vue de renforcer leur compétitivité.

Les entreprises se sont adaptées en adoptant des arroches qualité de plus en plus sophistiquées et qui permettent de fournir des produits conformes aux attentes clients. Ces approches ont évolué à partir du contrôle final de conformité des produits dans les années 40, les méthodes statistiques dans les années 60, en passant par l’assurance qualité dans les années 80 et en aboutissant aux méthodes de management de la qualité actuellement et plus précisément la Qualité Totale.

La Qualité Totale est un mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant tous les membres de l’organisme et pour la société.

Les principes de la qualité :

Lorsqu'on approche Qualité Totale se base sur les principes suivants : Tout le monde participe. Tous les employés, y compris le PDG, les directeurs, les chefs de division, les chefs de service et autres, responsables doivent appliquer le management de la qualité.

Toutes les divisions l’appliquent. Il est important que toutes les divisions : administration, finances, planification, marketing, technologie, fabrication, intègrent la maîtrise de la qualité dans leurs activités. La Qualité Totale est pratiquée à toutes les étapes du processus qui amène le produit jusqu’au marché.

Les concepts de la qualité :

La qualité :

C’est la conformité des produits et services aux exigences négociées entre le client et le fournisseur. Les exigences négociées sont les paramètres quantifiées qui formalisent l’accord entre le client et le fournisseur (quantités, caractéristiques, propriétés, délais…) La relation client – fournisseur est à la base de la Qualité Totale et s’applique à tous les niveaux à l’extérieur comme à l’intérieur de l’entreprise.

Le zéro défaut :

C’est non seulement, la conformité des produits aux exigences, mais aussi l’absence de dysfonctionnement dans les processus mis en œuvre pour les réaliser. Ces dysfonctionnements sont générateurs de retards, d’une valeur ajoutée inutile faite en particulier de toute une série de « Re… » : re-traiter, re-faire, re-jeter…. De plus, ils ne permettent pas de réaliser l’activité optimale. Le zéro défaut s’exprime par : « Faire bien du premier coup »


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La mesure

Il n’y a pas de progrès en qualité sans mesure des écarts. La mesure du niveau de qualité est le préalable à toute action d’amélioration dans un atelier, bureau ou laboratoire. Elle s’exprime sous forme d’indicateurs (fréquence ou gravité) de non-conformité, de dysfonctionnement ou de satisfaction des clients.

La prévention

La qualité s’assure par la prévention Elle consiste à mettre en œuvre des actions de nature à éviter les dysfonctionnements et les non-conformités. La prévention prospective (pour « faire bien de premier coup ») s’applique à priori. En particulier dès la conception du produit ou du processus. Appuyée pour une très large part sur la prévention, l’assurance de la qualité en constitue une forme opérationnelle.

L’assurance qualité : c’est le résultat des dispositions prises pour avoir et donner confiance de la capacité de l’entreprise à assurer la conformité des produits et services aux exigences. L’assurance qualité repose sur : - la détermination et la formalisation des standards (procédures, modes opératoires, spécifications…) à observer pour obtenir et maintenir la qualité : écrire ce qu’il faut faire - l’application conforme des standards : faire ce que l’on a écrit- la vérification enregistrée de la bonne application des standards et leur efficacité - le lancement d’actions correctives pour éliminer les écarts constatés

Le coût de la non-qualité

C’est le coût des non-conformités de produits et des dysfonctionnements de processus. Il permet de : - connaître les gisements à exploiter pour accroître la compétitivité - établir des priorités pour les actions correctives - mesurer globalement les progrès.


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1.2 Identifier les normes officielles en vigueur

Le Service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) est institué par le dahir n° 1.70.157 du 26 Joumada 1 1390 (30 Juillet 1970) relatif à la normalisation industrielle, en vue de la recherche de la qualité et de l’amélioration de la productivité. Il est rattaché au Ministère chargé de l’industrie et est chargé de la coordination des activités du système national de certification de la conformité aux normes.

Le SNIMA est constitué de 3 unités chargées respectivement de la normalisation, la certification, l’information et formation:

La normalisation :L’unité « Normalisation » est composée de 6 pôles chargés chacun des activités du SNIMA en matière de normalisation dans un secteur:

La Chimie et la Parachimie L’Agro-alimentaire Le Textile et le Cuir La Mécanique, la Métallurgie et l’Electricité Le Bâtiment et les Travaux Publics La santé, la Sécurité, la Qualité et l’Environnement.

La certification :L’unité « Certification » est composée de 2 pôles chargés de la certification des produits et des systèmes de management :

4 Certification des systèmes de management : Management de la qualité Management des produits industriels Management environnemental Autres systèmes de management

4 Certification des produits : Certification des produits industriels Labellisation des produits alimentaires Eco-étiquetage

L’information :L’unité «information » est composée de 3 pôles chargés de l’information normatives et de la promotion des activités du SNIMA

Vente/Marketing Communication/Documentation Information

La formation : Le centre de formation du SNIMA organise des formations sur les normes de Système de Management Qualité, Sécurité, Environnement.

Qu'est ce que le SNIMA? :Le Service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) est institué par le dahir n° 1.70.157 du 26 Joumada 1 1390 (30 Juillet 1970) relatif à la normalisation industrielle, en vue de la recherche de la qualité et de l’amélioration de la productivité. Il est rattaché au Ministère chargé de l’industrie et est chargé de la coordination des activités du système national de certification de la conformité aux normes.


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http://snima.mcinet.gov.ma/web_fr/intro/structure.htm#1

http://snima.mcinet.gov.ma/web_fr/FAQ/FAQ-normalisation.htm#top




Le SNIMA est constitué de 4 unités chargées respectivement de la normalisation, la certification, l’information et la formation.

F Qu'est ce que la normalisation? :La Normalisation est une activité qui vise l'élaboration des normes dans un cadre faisant intervenir toutes les parties concernées.Les normes adoptées selon une procédure faisant appel au consensus, sont des documents contenant des spécifications techniques ou autres critères précis destinés à être utilisés en tant que règles ou lignes directrices pour assurer que des matériaux, produits, systèmes, processus et services sont aptes à leur emploi. Les normes examinées et adoptées dans un cadre regroupant toutes les parties concernées sont validées par une enquête publique permettant de s'assurer que les normes correspondent à l'intérêt général. Les normes sont soumises à un mécanisme d'actualisation leur permettant de refléter en permanence l'état de la technologie et de constituer un outil indispensable pour l'amélioration des exportations et la protection des consommateurs.

F Quelles sont les applications de la normalisation? Les normes contribuent à simplifier et à accroître la fiabilité et l'efficacité des biens et servies et constituent les référentiels de base pour tout système de certification et un outil incontestable pour le contrôle de la qualité et de la sécurité des produits et services.Les normes sont soumises à un mécanisme d'actualisation leur permettant de refléter en permanence l'état de la technologie et de constituer un outil indispensable pour l'amélioration des exportations et la protection des consommateurs.

F Comment élabore t-on les normes marocaines? Les travaux techniques sur le développement des normes marocaines sont menés par les comités techniques de Normalisation (CTN). Dans leurs portées, les comités techniques déterminent leurs propres programmes de travail pour identifier les besoins du marché pour différents éléments de travail. Pour assurer la coordination du travail dans tous les sujets d'intérêt commun, des liaisons sont établies entre les comités techniques concernés.

Les stades d'élaboration des normes marocaines sont :

- Stade 1: Stade proposition ; - Stade 2: Stade inscription au programme annuel de normalisation ;- Stade 3: Stade rédaction ;- Stade 4: Stade comité ;- Stade 5: Stade enquête ;- Stade 6: Stade approbation- Stade 7: Stade signature de l'arrêté d'homologation et sa publication au B.O ;- Stade 8: Stade édition.


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Proposition TP : Fiche de travaux pratiques

Le concept de la qualité

Temps alloué : 1h15

Explication de l'exercice : 5 minutes

Exercice : 1H10 minutes

Objectif :

A la fin de la séance, le stagiaire pourra bien comprendre le concept de la qualité

Matériel :

Vidéo projecteur pour projeter un document sur la qualité

Matière d'œuvre :

Aucune matière d'œuvre nécessaire.

Technique : Le formateur pourra choisir entre :

1- Film documentaire sur la qualité

2- Réunion de conférence avec un professionnel en qualité

Les stagiaires devront prendre des notes pour les discuter lors de débriefing

Lors de débriefing le formateur pourra réutiliser la vidéo pour reformuler 0la participation des stagiaires est obligatoire.


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ADH 10 SEQUENE DE FORMATION S2METTRE EN ŒUVRE LA QUALITE ET LA CONTROLER

Durée : 7h


2.1 Repérer et identifier les domaines où la qualité entre en œuvre (3h30)2.2 Identifier les moyens de contrôle (3h30)




REFERENCES




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2.1 Repérer et identifier les domaines où la qualité entre en œuvre

La mise en place d'un système qualitéLe système qualité se définit comme « L’ensemble de l’organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité ».

Le système qualité ISO 9000 se base sur le principe de la satisfaction du client en évitant la non-conformité à toutes les étapes de conception, d’approvisionnement, de fabrication et de livraison du produit. Il s’appuie en outre sur le principe de l’amélioration continue et vise l’efficacité et l’efficience de l’organisme.

Ce système peut porter sur tout ou partie de l'activité de l'entreprise. Il doit comprendre l'ensemble des dispositions permettant de maintenir et de rendre constante la qualité des processus, activités, services ou produits concernés.

Ceci suppose une organisation interne chargée de gérer et maîtriser la qualité, de l'intégrer dans l'entreprise, d'élaborer des moyens documentaires tels que ceux décrivant les dispositions générales, les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité) et ceux relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs à la qualité).

Cette démarche s'intègre parfaitement dans la logique de l'entreprise :

- Engagement de la Direction- Identification des besoins du client et programmation efficace de leur satisfaction - Réalisation/fabrication dans des conditions maîtrisées.

Tout ceci en vue d'apporter des preuves, de satisfaire le client, de se développer sur le marché et de s'améliorer en permanence.

Ce système qualité doit être adéquat avec les objectifs recherchés et adapté à la taille de l'entreprise, à sa structure, à la nature de ses activités et au degré de complexité du processus de production.

DEMARCHE DE MISE EN PLACELa démarche proposée pour la mise en place d'un système qualité comporte 5 étapes:

Engagement de la Direction Evaluation de la situation actuelle Elaboration d’un plan d'action Mise en œuvre du système qualité Vérification interne de l’implantation du système qualité

Confirmation externe de l’implantation du système qualité Engagement de la DirectionLa mise en place du management de la qualité est un projet important pour l’entreprise; elle nécessitera du temps, de l’argent et surtout une adhésion de tous.L’engagement personnel du Directeur est donc primordial pour la réussite d’un tel projet. S’il n’est pas convaincu de l’intérêt de la démarche ou s’il ne souhaite pas mettre les moyens nécessaires, il est préférable de ne pas engager l’entreprise dans cette voie.

La Direction de l'entreprise doit d'abord préciser les objectifs, connaître les exigences applicables, définir le domaine à couvrir par le système qualité, identifier les moyens et choisir la démarche adaptée. Puis elle doit préciser la politique qualité de l'entreprise et s'engager à mettre en place les moyens pour réussir.


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http://www.umaq.org.ma/systemeQ6.asp?r=51&sr=78






Elle doit également désigner à ce stade son représentant en matière de qualité (chef de projet) chargé de piloter le processus permettant d'atteindre les objectifs fixés.

Ce représentant doit avoir une bonne connaissance des systèmes qualité et des référentiels applicables (par exemple les normes ISO 9000) et une formation ou expérience suffisante dans les activités et les techniques de formation, de motivation, de communication, d'animation, de coordination, de pilotage, d'audit, d'évaluation et de mise en place de système.

Dans le cas des entreprises de taille importante, il est recommandé, à ce stade, de définir la méthodologie générale d'intervention. En s'appuyant sur la connaissance de la structure et de l'état initial, il s'agit par la suite de définir : Le projet de certification : structures à certifier, les champs de certification, planning général, etc.

La structure documentaire du système global (Manuel Qualité global puis une déclinaison par secteur d'activité ou par entité économique) :

Une règle de déclinaison par secteur et par entité Un planning (secteur / entités / délais) Une règle générale de lancement (réunions de sensibilisation et d'approbation, etc..)

applicable aux secteurs et aux entités concernés

Les structures centrales de coordination et de pilotage du projet, ainsi que les représentants et intervenantes par secteur et par entité

Evaluation de la situation :

Une phase d'évaluation et de préparation peut s'avérer nécessaire. Soit pour s'assurer que le système qualité appliqué correspond aux exigences requises, soit pour se mettre à niveau.L'évaluation de l'état de développement du système qualité dans l'entreprise permet d'apprécier son aptitude à répondre aux exigences du référentiel retenu et par la suite de proposer un plan d'action adapté en vue d'apporter les améliorations nécessaires

Elaboration d'un plan d'action

Dans le cas où l'évaluation révèle des faiblesses et des pistes d'amélioration, un plan d'action doit être élaboré en concertation et en collaboration avec les différents responsables concernés.Ce plan d'action définit les moyens, le calendrier détaillé et les actions à mettre en œuvre pour élaborer, améliorer ou mettre en place un système qualité documenté et conforme aux objectifs de la politique qualité.Il doit comprendre:

la définition de la méthodologie de préparation ou d'amélioration la constitution de la structure chargée de concevoir, lancer, mettre en œuvre et

développer le système qualité documenté. Cette structure peut être composée d'un comité de pilotage chargé du management du déroulement du projet.

Il est présidé par le Directeur Général. Ses membres sont les responsables des départements de l’entreprise. Le responsable qualité en assure le secrétariat.

Le comité doit tenir ses réunions avec un ordre du jour fixe prévoyant, en particulier, l’évaluation de l’état d’avancement du projet et le réajustement, si nécessaire, des plannings et des tâches.Les responsables des départements sont les responsables des groupes de travail.Les responsabilités du comité de pilotage sont:


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la formalisation du plan d'action, l’information descendante et ascendante l’élaboration de la documentation de niveau 1, décrivant les dispositions générales, les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité)

la constitution de groupes de travail l’étude, l’évaluation avec commentaires des projets de documents réalisés par les groupes de travail et la mise en œuvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des ressources, etc..)

Les groupes de travail assurent les tâches de production ou d'amélioration des moyens documentaires relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs à la qualité) et également des tâches de mise en œuvre des actions :

la définition de la structure des moyens documentaires (Manuel Qualité, Procédures, Instructions et Enregistrements)

les actions d'information, de sensibilisation et de formation du personnel aux concepts de la qualité, aux exigences du référentiel, à sa démonstration et à sa mise en œuvre

les actions d'élaboration ou de développement des moyens documentaires du système

le planning détaillé de répartition des tâches Le planning doit comprendre les tâches principales à effectuer, le nom des personnes

responsables et la durée de chacune des tâches principales.

Lors de l'élaboration du plan d'action, il est nécessaire de choisir les intervenants internes (animateurs) mais également, si nécessaire, les intervenants externes (consultants et animateurs) et de définir leurs prestations : sensibilisation, formation, conseil, diagnostic, audit, revue documentaire, suivi...

Mise en œuvre du système qualité

La réalisation du plan d'action, adopté par la Direction de l'entreprise, s'effectue par une démarche participative impliquant tout le personnel, et par le biais de missions de sensibilisation, de formation, de pilotage, de conseil, de revue documentaire et de suivi.

Cette méthode aboutit à :L’élaboration ou l'amélioration des moyens documentaires du système:

- l’élaboration de la documentation de niveau 1, décrivant les dispositions générales, les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité) est confiée au comité de pilotage.

- les groupes de travail assurent des tâches de production ou d'amélioration des moyens documentaires de niveau 2 et 3 relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs à la qualité) et également des tâches de mise en œuvre des actions.

La mise en œuvre effective et le fonctionnement du système conformément à la documentation établie. Chacun des groupes de travail a la responsabilité de la mise en œuvre, sur le terrain, des procédures et instructions. La mise en œuvre comprend:

Une formation des utilisateurs sur le contenu des documents; Une formation « en situation de travail ».

Vérification interne de l’implantation du système qualité :

Audits qualité internes : Au fur et à mesure que le système qualité est installé, il faut vérifier son efficacité par des audits internes réalisés en vue de vérifier si le système documenté est réellement mis en œuvre comme stipulé. Il faut former quelques membres du personnel à réaliser des audits internes.


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Revue de direction :Enfin, la Direction Générale doit examiner à intervalles réguliers l'état du système qualité de son entreprise pour s'assurer qu'il est constamment approprié, efficace et efficient ( il apparaît qu’une fois par an est un minimum).

Cette dernière disposition se traduit en règle générale, par la tenue, à intervalles réguliers, d'une réunion avec les principaux responsables concernés de l'entrepris.

En pratique, la revue devrait comprendre l’examen des résultats des audits (internes et externes), des enregistrements relatifs au fonctionnement du système qualité et au niveau de la qualité des produits, les réclamations des clients; l’adéquation de la politique qualité et des objectifs aux besoins actuels.

Chaque revue de direction donne lieu à la rédaction d’un compte-rendu (appelé enregistrement dans la norme).

Domaines d'application :

Généraliste. Agronomie, agroalimentaire. Biologie, biochimie. Bois, papier-carton. Chimie, pétrole, pharmacie. Electricité, électronique, électrotechnique. Gaz, fluides. Matériaux, métallurgie. mécanique. Métrologie. textile. soudure. Autres.


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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a5/Logigramme_controle.svg

2.2 Identifier les moyens de contrôle

Les caractéristiques d'un contrôle

Un contrôle est défini par un certains nombre de paramètres :La fréquence de contrôle : systématique, par prélèvement la ou les caractéristiques du produits qui doivent être contrôlé. Le type de contrôle : non-destructif, destructif (parfois appelé « essai »). La méthode de contrôle : par mesure, par comparaison (défauthèque), par appréciation (contrôle visuel par exemple). Les moyens de contrôle à utiliser : appareil de mesure, référentiel l'entité qui réalise le contrôle : personnel de fabrication (autocontrôle), personnel spécialisé, personnel d'encadrement, machine (automatisation du contrôle).

Pour choisir les caractéristiques d'un contrôle, il faut tenir compte des contraintes techniques (criticité de la caractéristique à contrôler, précision nécessaire de l’appareil de mesure, qualification du personnel effectuant le contrôle etc.) mais également des contraintes économiques. L'aspect économique joue sur la nature du contrôle, les moyens à engager et sur les caractéristiques à contrôler. Il faut choisir en priorité, les caractéristiques ayant une influence sur la sécurité, la fonctionnalité du produit. Le risque associé à la non détection doit être pris en compte. Le donneur d'ordre peut limiter ce choix en imposant un certain nombre de caractéristiques à contrôler et/ou de contrôles à effectuer.

La fréquence de contrôleSi un contrôle est effectué de manière systématique sur la totalité (100%) des pièces, il permet d'effectuer un tri et d'éliminer directement les non-conformités. C'est une méthode souvent longue et coûteuse qui ne peut être choisit systématiquement.Le contrôle par prélèvement a plutôt pour objectif de détecter une dérive de la fabrication. Les méthodes peuvent être empiriques. Dans ce cas l'on choisit une fréquence et une taille de prélèvement du type « x pièces toute les heures », « tous les lots de fabrication » etc. Les méthodes peuvent être de type statistique en utilisant des méthodes MSP(maitrise statistique des procédure) où des normes spécifiques à ce type de contrôle.

Type de contrôle Certains contrôles peuvent être effectués sans détruire la pièce ou l'ensemble qui doit être contrôlé : mesures dimensionnelles, électriques, de couleur etc. De mêmes certaines méthodes de contrôle appelées non destructives (contrôle par ultrasons, contrôle par ressuage etc.) permettent de contrôler certaines caractéristiques comme la santé matière.Dans certains cas, il n'est pas possible de contrôler une caractéristique sans détruire le produit à contrôler. Il est donc impossible de contrôler toutes les pièces. Le contrôle destructif d'un nombre limité de produit valide un lot. Dans ce cas le contrôle s'accompagne ou même parfois est remplacé par un contrôle des paramètres de fabrication (température, pression, intensité électrique etc.) ayant une influence sur l'obtention de la caractéristique ne pouvant être mesuré que par un procédé destructif


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http://fr.wikipedia.org/wiki/Courant_%C3%A9lectrique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pression

http://fr.wikipedia.org/wiki/Temp%C3%A9rature

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_par_ressuage

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_par_ressuage

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_par_ultrasons

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ma%C3%AEtrise_statistique_des_proc%C3%A9d%C3%A9s

http://fr.wikipedia.org/wiki/Instrument_de_mesure

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9fauth%C3%A8que

Les moyens de contrôle en hôtellerie :

1°) – Fiche d’ensemble :Cette première page comporte des généralités sur l’hôtel en cours d’audit. En particulier :

L’identification Les chambres auditées L’état des travaux faits et à faire Un commentaire général

2°) – Normes de services :Dans cette grille ont été regroupés par grande catégorie tous les éléments communs aux hôtels et seront considérés comme des normes obligatoires. Seuls les points négatifs seront comptabilisés en fin d’audit. 3°) – Lieux Public :Cette grille est composée des principaux éléments que l’on peut retrouver dans les lieux publics, tout aussi bien l’entrée, les couloirs, les toilettes, ... Chaque partie est subdivisée selon la propreté, le petit entretien courant ou les grosses réparations nécessitant des investissements ou l’intervention d’une entreprise extérieure.A chaque division un nombre de point a été attribué. Ces points seront multipliés par le nombre d’infractions constatées. 4°) – Chambres :Cette grille, très proche de la précédente est adaptée pour la visite des chambres. Les points sont représentatifs de l’importance qu’un client peut attribuer à telle ou telle partie de la chambre. Ces points seront multipliés par le nombre de chambre dans lesquelles un problème sera mis en évidence. 5°) – Salle de bain :Idem que pour les chambres mais avec une grille adaptée. 6°) – Salle des Petits déjeuners et autres salles :Les éléments de cette grille sont répertoriés de la même façon que dans les précédentes. Les points attribués pour les infractions sont gradués de 0 à 20 en fonction de l’importance du problème constaté. 7°) – Personnel de Réception :Cette grille est destinée à l’évaluation du personnel. Sa composition est élaborée de la manière suivante :

Les tâches les plus importantes des employés de la réception sont listées. Les éléments composant cette liste peuvent être considérés comme des normes de service obligatoire.

Deux colonnes de « oui » & de « non » indiquent si ces normes sont respectées.

La colonne « attitude » permettra de noter la façon de répondre, d’être face au client en terme de « savoir être ». La notation se fait selon une progression de 0 à 20 en fonction de la tenue de l’employé face au client.

La colonne « compétence » sanctionne de la même façon que la précédente, l’incompétence d’un employé face à une requête d’un client.

En tout état de cause un employé pourra se voir attribuer une très bonne note sur son attitude et être mal noté sur sa compétence.


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8°) – Personnel du service des Petits déjeuners & autres services :La composition de cette grille est identique à la précédente. Le service des petits déjeuners a été subdivisé en service salle ou chambre. La partie Autres services englobe les femmes de chambres et divers personnels d’entretien. 9°) – Tableau de synthèse de l’audit :La notation finale peut être envisagée selon le barème suivant et cette notation peut être appliquée aux trois tableaux de synthèse :

Minima Maxima Résultats

0 50 Excellent

51 100 Très bon

101 150 Bon

151 200 Moyen

201 250 Passable

251 300 Mauvais

> à 300 A revoir

Toutes les données des constats faits au cours de la visite sont reprises de façon à déterminer l’origine des points générés et surtout l’importance de chaque partie du rapport. Ces tableaux permettent d’avoir une vision assez nette de l’état de l’établissement au moment de l’audit.

Le contrôle à réception concerne les matières premières au sens large qui seront utilisées dans la fabrication. Une bonne part de ces contrôles peut être effectuée par le fournisseur lui-même. Celui-ci étant spécialisé dans la production de cette matière, il est généralement plus qualifié et mieux équipé pour effectuer les contrôles et essais sur son produit. Ce système repose sur une contractualisation du plan de contrôle, un système de surveillance souvent à base d'audit ou de réception dans les ateliers du fournisseur. La livraison étant souvent alors accompagnée d'un document (certificat de conformité, procès-verbal d'essais...).

Le contrôle en fabrication répond à plusieurs objectifs : éliminer les non conformité, détecter les dérives et ainsi participer au pilotage de la fabrication. L'élimination des non conformité en cours de fabrication répond à un impératif économique : plus le produit non conforme est rebuté tôt moins la valeur ajoutée est importante. Mais également certaines caractéristiques ne sont plus accessibles lorsque le produit est fini. Il est donc nécessaire de d'effectuer le contrôle avant que la caractéristique ne soit masqué. Mais le contrôle en fabrication est aussi un instrument de pilotage. Il permet de détecter les dérives et ainsi d'apporter les actions correctives. Si cette détection est bien menée, la correction peut être menée avant que la non-conformité n'apparaisse.Le contrôle final est effectué lorsque le produit est complètement terminé. Il est en principe mené par des personnels spécialisés, parfois en présence d'un organisme de contrôle (type NORISKO, Bureau Veritas, l'APAVE, SGS, SOCOTEC, Asiainspection...) ou du client. Il permet de vérifier le bon fonctionnement du produit.Le Contrôle un élément de la gestion de la qualité ou du management environnemental Parfois, il existe une certaine confusion entre la notion générale de qualité et le contrôle (appelé parfois le contrôle qualité). Le contrôle s'il est un dispositif important d'un système de gestion de la qualité n'est pas tout le système qualité. À l'inverse, parfois certains mettent en cause la nécessité du contrôle parce que le dispositif qualité est censé prévenir les dérives et non conformités. Si le système de gestion de la qualité vise à la diminution des défauts et des anomalies, il reste cependant nécessaire de vérifier la conformité du produit.Le contrôle est un des quatre éléments de la boucle d'amélioration continue PDCA à la base des normes ISO 9001:2000 et ISO 14001:2004. Le C de PDCA signifiant Contrôle (check en Consortium SFERE -OFPPT Programme MEDA2 – Marché AIDCO/2002/0687 lot ADH 10

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http://fr.wikipedia.org/wiki/ISO_14001

http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=SOCOTEC&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_G%C3%A9n%C3%A9rale_de_Surveillance

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=APAVE&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Bureau_Veritas

anglais). C'est donc un des éléments indispensables au fonctionnement d'un système de gestion de la qualité ou de management environnemental. Cette notion de contrôle ne s'appliquant dans ces deux normes pas qu'au contrôle d'un produit mais au système entier d'amélioration continue.

Si l'on s'attache au contrôle d'un produit, le contrôle est donc une part du dispositif général de gestion de la qualité d'une entreprise. En amont de la réalisation d'un contrôle, cela implique que les dispositions visant à sa réalisation soient pré-établies. Ces dispositions précisent les moyens, les méthodes et les limites de conformités. Concrètement, cela se présente sous forme de plans de contrôle, procédures, consignes, modes opératoires, spécifications etc. Elles sont élaborées lors de la conception du produit. Elles sont donc une part des données de sortie du processus de conception. Pour être réalisés dans de bonnes conditions, les contrôles doivent être effectués par du personnel formé et qualifié. Les besoins en qualification et formations sont élaborés et gérés par la fonction ressources humaines de l'entreprise. Ce sont des données de sortie de ce processus.

En aval, pour être pleinement intégré dans un dispositif de gestion de la qualité au sens de l'ISO 9001:2000, les résultats d'un contrôle doivent être enregistrés et ces enregistrements conservés afin de démontrer la conformité du produit contrôler. Mais le contrôle doit également produire des informations qui après traitement et analyse génèrent des actions correctives ou préventives. Le but de ce traitement est d'améliorer la qualité de la production dans une optique d'amélioration continue. Le contrôle en fabrications destinées au pilotage est l'exemple type (mais non unique) de cette boucle d'amélioration.

Le contrôle considéré comme un processusSi l'on considère le contrôle comme un processus, les produits et données d'entrée sont :

le produit à contrôler les dispositions pré-établies la qualification, la formation des personnes qui effectue le contrôle de sortie sont : le produit contrôlé les enregistrements du contrôle les informations destinées à l'amélioration.



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http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_(gestion_de_la_qualit%C3%A9)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_(gestion_de_la_qualit%C3%A9)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mode_op%C3%A9ratoire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Image:Processus_controle.svg

Les moyens de contrôle de la qualité

Temps alloué : 2h05


Visite : 2h minutes

Objectif :

Aider la stagiaire à comprendre les moyens de contrôle de la qualité

par l’organisation d’une visite chez le professionnel

Matériel :

Matière d'œuvre :


Technique : Le formateur devra organiser une visite dans un hôtel et de rencontrer le directeur de qualité et de prendre les informations sur :

La mise en place d'un système qualité Démarche de mise en place Type de contrôle La fréquence de contrôle

Les informations requis par les stagiaires seront les critères de débriefing


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ADH 10 SEQUENCE DE FORMATION S3IMPLANTER LE PROCESSUS HACCP DANS LES ETAGES

Durée : 7h


3.1 définir le concept et identifier les éléments (2h30)3.2 implanter le processus dans les étages (2h30)3.3 maîtriser les points clés du processus (2h)




REFERENCES




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3.1 définir le concept et identifier les éléments

Qu'est ce que la méthode HACCP? C'est une approche systémique visant à maîtriser les points critiques dans la chaîne de production. HACCP est une abréviation de l'expression anglaise : " Hazard Analysis of Critical Control Points " qui se traduit par " Analyse des Dangers - Points Critiques pour leur Maîtrise ". Les sept principes de la méthode HACCP tels qu'ils sont énoncés dans le Codex Alimentarius sont comme suit:

Identifier les dangers, Déterminer les causes pour éliminer ou minimiser les dangers au niveau des points

critiques de contrôle (CCP), Établir les limites critiques de la maîtrise, Établir un système de surveillance, Établir des actions correctives, Établir des procédures pour la vérification, Établir un système documentaire.

Le système de certification NM HACCP permet d'évaluer et de maîtriser les dangers critiques à la sécurité alimentaire par l'analyse des risques et la mise en œuvre de moyens de maîtrise et de surveillance pour garantir la salubrité des aliments.

F Qu'est ce que la certification NM HACCP?La certification NM HACCP a pour objectif de valider la mise en place du système de sécurité alimentaire conformément aux exigences de la norme NM 08.0.002 : " système de management HACCP - Exigences ".

La certification NM HACCP est l'attestation de la conformité d'un système HACCP à la norme marocaine NM 08.0.002. Cette norme a été élaborée sur la base des référentiels suivants :

CAC/RCP 1-1969 (révision n° 3 en 1997), Amendement 1999 : " Code d'usages international recommandé - Principes généraux d'hygiène alimentaires " du Codex Alimentarius.DIRECTIVE EUROPEENNE 93/43 : relative à l'hygiène des denrées alimentaires.ISO 9001-2000 : " Système de management - Exigences "DS 3027-1997 : " Sécurité des aliments conformément au système H.A.C.C.P. - (Analyse des risques et points de contrôle critiques)

F Qu'est ce que la marque NM HACCP ? La marque NM HACCP est une marque nationale volontaire de certification délivrée par le Ministère Chargé de l'Industrie (MCI). Cette marque atteste que le système a été évalué et certifié conforme aux référentiels suivants :La réglementation en vigueurLa norme d'hygiène NM 08.0.000 : " Principes Généraux : Hygiène Alimentaire " en tant que préalable à la mise en place du système HACCP, La norme HACCP : NM 08.0.002 : " système de management HACCP - exigences ",La circulaire relative à la certification NM HACCP.La certification NM HACCP s'adresse aux entreprises du secteur agroalimentaire ou ayant des clients ou des fournisseurs de ce secteur.


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F Que vous apporte la certification NM HACCP ? Maintenir et améliorer le niveau d'innocuité des produits et de maîtrise des points critiques,Prendre conscience des risques pouvant survenir dans la chaîne de production,Donner une preuve de conformité à la réglementation.

F Qui sont les intervenants ? Organisme certificateur: Le Ministère chargé de l'Industrie est l'Organisme certificateur au niveau national qui certifie par le biais du SNIMA, à la demande des entreprises, la conformité aux référentiels précités. Il vérifie également le maintien de la conformité à cette norme suite à l'octroi du certificat.

SNIMA: Le Service de la Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) institué auprès de la Direction de la Normalisation et de la Promotion de la Qualité (DQN) du MCI. Il gère le système national de certification conformément aux standards régissant la certification à l'échelle internationale, et assure le secrétariat des comités techniques de certification.

Comités techniques de certification: Il s'agit des comités techniques sectoriels de normalisation des produits agroalimentaires institués par arrêtés du ou des Ministres responsables de ces produits. Chaque comité se compose des membres qui se répartissent en quatre collèges (producteurs, utilisateurs, administrations et laboratoires d'essais), dont les représentants sont choisis de façon à garantir l'impartialité par un équilibre où aucun intérêt donné ne prédomine. Ces comités sont chargés d'examiner les rapports d'audit et d'émettre des avis relatifs à la certification.

Auditeurs: ils sont qualifiés conformément aux standards internationaux et ayant des compétences technique dans le domaine concerné et sont chargés, chacun dans son domaine de compétence, de réaliser les audits de certification et de maintien du certificat NM HACCP.

F Quel est le processus de certification NM HACCP ? Demande officielle avec présentation des documents relatifs au système HACCP mis en

place (plan HACCP, Manuel HACCP…) et l'agrément du Ministère de tutelle s'il y a lieu, Examen de la recevabilité sur la base des documents envoyés (48 Heures) et/ou une

visite de pré-évaluation, Désignation des auditeurs et détermination des modalités d'audit avec l'entreprise

(durée, date de l'audit…), Réalisation de l'audit, Examen du rapport d'audit par une commission technique compétente, Décision du MCI, Suivi annuel, Renouvellement.

F Sachez que

Le Ministère Chargé de l'Industrie (MCI) par le biais du SNIMA propose aux entreprises des prestations de certification HACCP : il est le seul organisme au Maroc à garantir la conformité à la norme marocaine NM 08.0.002 ;

Le coût de la certification NM HACCP correspond aux frais des audits. Le nombre de jours d'audit varie selon la taille de l'entreprise (effectif et superficie), la catégorie des risques (complexe ou simple) et la complexité de la documentation.

Les tarifs d'audit sont disponibles auprès du SNIMA.


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3.2 implanter le processus dans les étages

L'entretien des locauxL'HACCP est une méthode, caractérisée par une démarche logique, permettant d'identifier et 'évaluer les dangers associés à chaque stade du processus de production d'une denrée alimentaire et de définir les moyens nécessaires à leur maîtrise. HACCP (Hasard Analysis Control Critical Point) : analyse des risques, maîtrise des points critiques.Cette méthode est aujourd'hui standardisée et elle détermine les plans de nettoyage des locaux. Selon le type de local, une méthode est élaborée et affichée dans chaque pièce, c'est le plan de nettoyage. Ce plan comprendra au moins les informations suivantes : moment propice au nettoyage, type de détergent à utiliser, le type de matériel à employer, durée d'action, rinçage, etc.

Le HACCP est une méthode systématique et préventive (destinée à l’origine à assurer la salubrité des aliments) permettant : d’identifier les dangers spécifiques ou anomalies (points critiques) existants sur une

chaîne de fabrication ;de les évaluer et d’établir des mesures préventives pour les maîtriser afin d’assurer une qualité constante et régulière

Constitution d’une équipe de personnes connaissant parfaitement le processus de fabrication des produits et les conséquences sur les différents dangers

Décrire l’utilisation prévue et attendue par le client, de la chambre

Analyse de la procédure (sous forme de diagramme) depuis la chambre libérée par le client jusqu’à l’entrée du client dans la chambre

Identification des risques de déviances par rapport aux normes prévues

Evaluation de leurs apparitions et fréquences

Evaluation de ces risques (limites critiques et tolérances acceptables)

Maîtrise des points critiques par la mise en place d’actions correctrices (en cas de déviation)

Contrôles de l’opportunité de l’action correctrice après mise en place d’un système de surveillance

Validation de la bonne procédure ainsi que de la solution correctrice adéquate en fonction du risque

Traçabilité des procédures et formation opérationnelle des personnels.


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3.3 maîtriser les points clés du processus

La Méthode HACCP

HACCP = Hazard Analysis Critical Control Point (analyse des dangers et des points critiques pour leur maîtrise). Il s'agit d'une méthode d'assurance qualité permettant la maîtrise de la qualité des produits alimentaires. Elle garantit la sécurité alimentaire et l'hygiène des denrées à tous les niveaux de leur production en proposant une méthodologie d'évaluation des risques associés.

1 - Historique de la méthode Cette méthode a vu le jour dans les années 1970, dans l'industrie chimique américaine. Rapidement, cette méthode a trouvé des applications dans le domaine agro-alimentaire. Notamment pour la gestion des dangers de contamination des fournitures alimentaires des programmes spatiaux de la NASA ou le risque botulinique dans l'industrie de la conserve. Par la suite, les grands groupes européens de l'industrie alimentaire ont utilisé cette méthode pour la gestion de la sécurité de leur fabrication (Unilever, Nestlé, BSN). Suivant les recommandations de l'OMS (Organisation Mondiale de la Santé) et du Codex Alimentarius, la Communauté Européenne a introduit l'utilisation du système HACCP dans la directive 93/43 du 14 juin 1993 relative à l'hygiène des denrées alimentaires. Cette réglementation européenne a rapidement été retranscrite en droit français pour les produits de 2ème et 3ème transformation. La généralisation de l'emploi de la méthode à l'ensemble des filières agro-alimentaire se met ensuite en place. La démarche HACCP est devenue obligatoire depuis 1998 pour les entreprises désirant réaliser du commerce international.

2 - Application de la méthodologie HACCPLa méthode HACCP est internationale et issue du Codex Alimentarius ; elle correspond à une démarche rigoureuse, organisée, spécifique et responsabilisant. Elle prend en compte :

Les produits Les moyens utilisés (matériels, techniques, humains) Les procédés et les activités Les dangers qui leurs sont associés

Il s'agit d'identifier le ou les dangers significatifs par rapport à la salubrité spécifique d'un produit alimentaire, à le (s) évaluer et à établir les mesures préventives permettant de les maîtriser. Ainsi, par la méthode HACCP, il est possible de prouver, par des enregistrements, que la production élaborée est sûre et que les risques pour la sécurité alimentaire ont fait l'objet de mesures préventives appropriées.


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a- Les 7 principes de l'HACCPL'HACCP propose une méthodologie d'approche de l'assurance de la qualité de la fabrication (produit et procédé) permettant de gérer la qualité du produit fabriqué en relation avec le procédé de fabrication. Elle repose sur 7 principes suivants :

b - Les étapes de mise en place l'HACCPL'application de la méthode HACCP peut être effectuée selon les 12 étapes suivantes :

Proposition TP : Fiche de travaux pratiques Consortium SFERE -OFPPT Programme MEDA2 – Marché AIDCO/2002/0687 lot ADH 10

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http://www.univ-brest.fr/esmisab/sitesc/AQ/Methode_HACCP/PPE1.HTM



http://www.univ-brest.fr/esmisab/sitesc/AQ/Methode_HACCP/Ppe4.HTM

http://www.univ-brest.fr/esmisab/sitesc/AQ/Methode_HACCP/ppe5.HTM



http://www.univ-brest.fr/esmisab/sitesc/AQ/Methode_HACCP/CCP1.HTM












Le processus HACCP

Temps alloué: 2h05


Visite : 2h

Objectif :

Le stagiaire doit savoir établir les mesures préventives par la méthode HACCP

Matériel :

Matière d'œuvre :


Technique :

le formateur devra organiser une visite dans un hôtel aux services des étages avec l’encadrement de la gouvernante et de directeur de restauration à savoir :

L'entretien des locaux Plan de nettoyage Hygiène Alimentaire Hygiène Alimentaire


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ADH 10 SEQUENCE DE FORMATION S4OPTIMISER L’ACTIVITE ET IMPLANTER LE CONCEPT DE

YIELD MANAGEMENT Durée : 9h


4.1Définir le concept de yield management (3h)4.2 Optimiser le chiffre d’affaires global de l’hôtel (2h)4.3 Identifier les étapes du processus (2h)4.4 Appliquer le concept à un hôtel référent (2h)




REFERENCES




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4.1Définir le concept de yield management

Le yield management, expression d'origine anglaise, est un système de gestion des capacités disponibles (chambres en hôtellerie, sièges dans le transport aérien…) ayant pour objectif l'optimisation du chiffre d'affaires, on l'appelle également revenue management, ou encore de manière plus restrictive tarification en temps réel (selon Cariou). De nombreuses autres définitions ont été avancées en fonction de l'approche envisagée, voir ce site.Ainsi selon Alain Capiez (professeur à l'université d'Angers - DESS Y.M.) « le yield management a pour objectif de maximiser les recettes de l’entreprise de service. Il identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et fixe des prix. Il crée des règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir un processus avancé de réservation. Il en contrôle l’efficacité et la mise en œuvre. Il assure la gestion de la capacité disponible par une tarification et une offre de services adaptées à la spécificité de chaque segment identifié. ».Selon Evelyne Gasse (centre formateur Y.M. 2003) : « C'est une technique qui permet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. ». Il s'agit en fait à proprement parler d'une amélioration et non d'une optimisation.D'autres définitions plus synthétiques existent anglais : « The process of improving corporate revenue through the implementation of Strategic Pricing and Inventory Controls. » selon Werks.

Selon l'ancien CEO de Delta Airlines, là où est née la technique de Revenue Management au début des années 80 lorsque le trafic aérien fut dérégularisé aux Etats-Unis: "Le Revenue Management est la technique qui permet d'offrir au bon moment, la bonne quantité d'un service spécifique au bon prix", soit appliqué à une compagnie aérienne: 10 places à 100 euros 10 jours avant le départ. L'on peut envisager dans ce cas que, la veille il y avait 15 places de disponibles, ou que la veille le prix unitaire était de 90 euros, voire les deux.Le Revenue Management recouvre sous ce vocable, diverses techniques comme:L'inventory control (la première technique développée et encore utilisée de nos jours dans le transport aérien, comme les sociétés Air Europa, Air Berlin...) Toute société segmentant son offre tarifaire sans passer par un système de Revenue Management (un "vrai" système avec meta-calculateur de prévision) appartient à cette catégorie. le Yield Management (technique visant a augmenter la recette unitaire sans s'occuper du volume de vente, technique non-utilisée de nos jours) Revenue Management, (technique largement utilisée de nos jours, se basant sur l'optimisation du prix de vente unitaire suivant le schéma Historique --> Prévision --> Optimisation --> Implementation). Cette technique est très largement utilisée par la plupart des compagnies aériennes, telles que Air France, Iberia, Lufthansa, Ryanair,...) Sa forme la plus connue et la plus répandue de prévision se nomme EMSR (pour Expected Marginal Seat Revenue en anglais), et a été formulé pour la première fois en 1988 par Peter Belobaba.

Tous les systèmes de Revenue Management intègrent une ou plusieurs formules de prévision. Il y a environ 15 types de formules, la plus connue étant l'EMSR.Dynamic Pricing (dont le système de prévision désaglomère la segmentation tarifaire, prochainement utilisé par la société Spanair) Willingness to pay (uniquement utilisé par la société SAS) D'autres grandes sociétés aériennes, comme EasyJet ou Air Berlin, ou créé leur propre système de Revenue Management. De façon assez opaque, ces systèmes intègrent dans leur optimisation des données provenant de l'historique (en volume), de l'offre tarifaire, ainsi que le RBC (rule-based-control), influant sur la disponibilité de chaque classe tarifaire en fonction de certains critères fixes et/ou variables (dans le cas d'EasyJet, un pourcentage de 16% de la capacité de l'appareil est disponible dans la classe tarifaire la moins chère, de manière inconditionnelle).


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http://fr.wikipedia.org/wiki/Optimisation

http://www.revdev-consultants.com/definition_yield.htm

http://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaires

http://fr.wikipedia.org/wiki/Optimisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Anglais

PRESENTATION DE LA TARIFICATION EN TEMPS REEL :La "Tarification en temps réel" ou "yield management" (en anglais, "yield" signifie littéralement : produire, rapporter, laisser la priorité), encore appelée "Revenue Management", recouvre l'ensemble des techniques permettant, grâce à un réajustement permanent et en temps réel des prix, une optimisation de la gestion des capacités et, en conséquence, une augmentation du revenu global de l'entreprise

Ce type de tarification tend à se généraliser chez les prestataires de services, notamment chez ceux qui se caractérisent par des coûts fixes importants et une certaine inertie des capacités proposées (transport en commun, hôtellerie, salles de spectacle, etc.). Concrètement, elle se traduit par la proposition de contingents variables d'unités de vente à des prix différenciés suivant le moment d'achat, la nature et la durée des services proposés, leur date d'utilisation, etc. (ainsi, par exemple, dans les services de transport, des réservations effectuées très en avance ou, au contraire, à la dernière minute, bénéficieront de réductions conséquentes, dans la mesure où elles permettent d'optimiser l'occupation des capacités disponibles).

Pour calculer, en temps réel, les meilleurs prix permettant d'optimiser le profit, le yield management s'appuie sur une modélisation prévisionnelle de l'évolution de la demande et exige l'utilisation d'ordinateurs afin d'effectuer rapidement des calculs complexes et constamment révisés

ORIGINE ET PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT DU YIELD MANAGEMENTLe yield management est apparu aux États-unis, au début des années 1980, dans les compagnies aériennesAu cours de cette période, le secteur du transport aérien américain a connu deux évolutions majeures qui ont bouleversé son contexte concurrentiel

La déréglementation du secteur aérien qui a permis l'entrée sur le marché de nouvelles compagnies à bas prix (la compagnie "People Express" avait, par exemple, des coûts d'exploitation inférieurs de moitié à ceux des majors du secteur) ;

Le développement des systèmes globaux de réservation électroniques (les GDS : Global Distribution Systems, tels que "Apollo", "Amadeus" ou "Sabre", affichent, en temps réel, les places disponibles dans un réseau très étendu d'agences de voyage

Dans ce contexte, les compagnies qui se sont dotées des systèmes de yield management les plus performants (notamment American Airlines et Delta Airlines) semblent avoir beaucoup mieux résisté que leurs concurrents n'ayant pas, ou trop tard, investi dans ces systèmes (People Express, PanAm, etc.).

Cette méthode "scientifique" de calcul des prix (basée sur le principe qu'il vaut mieux brader un siège inoccupé que de décoller à vide) a permis, aux entreprise l'ayant adoptée, de conserver leur part de marché sans dégrader leur rentabilité, grâce à une tarification différenciée et un contrôle systématique de la quantité d'un produit mis en vente dans chaque classe tarifaire. Ainsi, American Airlines estime que le recours au yield management lui a permis d'augmenter ses revenus de près de 1,5 milliard entre 1989 et 1991.

À partir du début des années 1990, le yield management qui s'était généralisé dans l'industrie aérienne, a commencé à pénétrer de nouveaux secteurs d'activité, d'abord aux États-unis puis en Europe. Il s'est ainsi développé dans l'hôtellerie (chaîne Marriott), la location de voiture (Hertz), le transport de colis (UPS), les compagnies de chemin de fer (CFF, SNCF), les parcs d'attraction (Futuroscope), les cyber-cafés (EasyEverything), etc


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Le développement du e-commerce offre de nouvelles perspectives au yield management. En effet, le réseau Internet permet à une entreprise de diffuser ses prix et la disponibilité de ses produits auprès, non plus de quelques milliers de revendeurs, mais directement vers des millions de consommateurs internautes (domaine du Business to Consumer) ou des milliers d'intranets d'entreprises (domaine du Business to Business).

Là encore, les compagnies aériennes ont été des précurseurs. EasyJet a été l'une des premières entreprises à saisir cette opportunité en introduisant directement sur son site, par lequel transitent près de 80 % de ses réservations, ce mécanisme de tarification dynamique.

Depuis, ce principe a fait son chemin et s'est généralisé dans le commerce électronique, sous diverses appellations : "enchères", "appels d'offre", "négociations", etc

UN SYSTÈME "GAGNANT / GAGNANT

L'utilisation du yield management entraîne des conséquences positives à la fois pour

o l'entreprise qui, en ajustant son offre à la demande, augmente son chiffre d'affaires (captation de volumes supplémentaires de demande) et son résultat (optimisation des prix de vente unitaires en fonction des fluctuations de la demande) ;

o le consommateur qui, en choisissant sa prestation en fonction de ses propres contraintes (notamment sur le plan financier et en terme de disponibilité), peut obtenir des tarifs plus attractifs sans que la qualité du service obtenu en soit affectée

o L'implantation d'un système de tarification flexible s'inscrit donc dans le cadre d'une véritable stratégie "gagnant/gagnant". À ce titre, le yield management peut s'avérer une arme redoutable dans la compétitivité prix des entreprises et avoir une forte incidence sur leur rentabilité, voire leur viabilité lorsqu'elles opèrent dans un contexte fortement concurrentiel

Le domaine d’application de yield management :Le yield management ne se prête pas, nécessairement, pas à toutes les formes d’activité les secteurs où il confère un avantage concurrentiel aux firmes qui l’appliquent, présentent un certain nombre de caractéristiques communes

Des produits ou services hautement "périssables" ou non stockables (siège d'avion, chambre d'hôtel, place de concert, etc.), dont la valeur devient nulle après une certaine date (stocks dits "à rotation nulle") ;une capacité de production quasi rigide, du fait de coûts d'ajustement élevés par rapport à une demande extrêmement fluctuante ;des ventes par réservation permettant aux entreprises de commercialiser leurs produits ou services avant leur date effective d'usage ;une tarification différenciée justifiée par une élasticité de la demande au prix variable suivant les segments de clientèle (ce système permet d'optimiser le revenu généré en captant les consommateurs dont la demande est fortement élastique par rapport au prix grâce à des tarifs bas, tout en préservant les opportunités offertes par les consommateurs faiblement sensibles au prix grâce à des quotas de vente par niveau tarifaire). des coûts variables unitaires très faibles, en général de l'ordre de 0 à 20% du coût total suivant le secteur (coût variable quasi nul pour une place de concert, très faible comparativement aux charges fixes engagées pour une chambre d'hôtel)… De ce fait, une augmentation, même faible, du revenu peut entraîne une amélioration importante du résultat. En effet, lorsque les frais fixes sont couverts, la marge sur coût variable (d'autant plus importante que le rapport des charges variables au C.A. est faible) va directement contribuer à l'accroissement du résultat

Si de nombreux secteurs, notamment dans les services, présentent de telles caractéristiques, ce n'est pas le cas de tous. Ce mécanisme de tarification n'est donc pas


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nécessairement opportun pour toutes les formes de vente, ni tous les secteurs de distribution.4.2 Optimiser le chiffre d’affaires global de l’hôtel

DEMARCHE D’IMPLATATION D’UNE TARIFICATION EN TEMPS REEL

Comme on l'a vu, le yield management s'est développé dans des entreprises dont l'activité principale n'est pas stockable (ou hautement périssable) et dont la capacité de production est rigide. Dans ce cadre, le responsable qui cherche à maximiser son chiffre d'affaires est confronté à l'alternative suivante en termes d'orientation tarifaire :

Soit maintenir son produit à un prix élevé, quitte à ne pas écouler l'intégralité de sa production, afin de s'assurer la recette moyenne par client la plus élevée possible

Soit faire varier le prix de son produit à la baisse, quitte à perdre des opportunités de vente à un prix plus élevé, afin de s'assurer un volume total d'affaires le plus élevé possible.

Aucune de ces deux options ne semble, à priori, supérieure à l'autre. Chacune d'elles est susceptible, suivant le contexte (situation personnelle des clients, niveau de la demande, événements extérieurs), de maximiser le chiffre d'affaires. L'objectif d'une méthode de tarification en temps réel est, justement, de permettre un arbitrage permanent entre ces deux solutions.

Sa mise en place suit généralement les cinq étapes suivantes :

Étape 1 : construction de "classes tarifaires" en regroupant les clients qui ont un comportement de réservation (notamment en terme de délai et de canal utilisé) et une contribution (résultat moyen généré) homogènes. Celles-ci doivent regrouper un volume global de client qui ne doit être ni trop faible (sa taille doit permettre des analyses statistiques dont les résultats seront significatifs), ni trop important (afin de laisser une marge de manœuvre commerciale suffisante à l'entreprise).

Ces classes tarifaires doivent être définie en fonction du positionnement e l'entreprise et de ses segments de marché prioritaires (sachant que ces deux notions sont distinctes : un même client, suivant par exemple le moment de sa consommation du service, peut être confronté à deux classes tarifaires différentes). Chacune d'entre elles fera l'objet d'une politique commerciale spécifique.

Ces classes tarifaires doivent être définie en fonction du positionnement e l'entreprise et de ses segments de marché prioritaires (sachant que ces deux notions sont distinctes : un même client, suivant par exemple le moment de sa consommation du service, peut être confronté à deux classes tarifaires différentes). Chacune d'entre elles fera l'objet d'une politique commerciale spécifique.

Étape 2 : analyse de l'historique, pour chaque journée et par classe tarifaire, de l'état des réservations, de leur montée en charge (chronologie, jour par jour, des réservations/annulations reçues pour une date donnée), des refus de réservations (que ceux-ci émanent du client pour des raisons tarifaires ou de l'entreprise pour des raisons de capacité).

Cette analyse doit, bien entendu, être menée en prenant en considération les événements qui ont pu avoir une incidence sur le niveau de l'offre ou de la demande au cours de la période considérée, qu'ils soient d'origine interne (maintenance de l'outil de production, opération commerciale, grève, etc.) ou externes à l'entreprise (action d'un concurrent, événement socio-économique majeur, journée fériée, etc.). Ceci suppose que ces


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événements fassent l'objet d'un enregistrement chronologique rigoureux par le personnel chargé de la réservation

- Étape 3 : estimation de la demande de réservations potentielle par jour et par classe tarifaire ("demande non contrainte", c'est à dire sans tenir compte de la capacité de production de l'entreprise) grâce au croisement des enseignements tirés de l'historique (tendance d'évolution, analyse des séries chronologiques, coefficient saisonnier, etc.) et des connaissance que l'on peut avoir de l'ensemble des "événements" à venir.

- Étape 4 : optimisation du revenu généré dans le respect de la stratégie commerciale de l'entreprise, notamment vis-à-vis de ses segments prioritaires.

L'optimisation du profit passe par le choix des clientèles qui, en fonction de leur consommation et du prix payé, assurent la contribution (ou marge sur coût variable) maximale aux coûts fixes déjà engagés. Par l'intermédiaire, ou non, d'un logiciel spécialisé, il s'agit donc de déterminer un allotement prévisionnel par classe tarifaire (nombre maximum de réservations), à partir de la demande non contrainte et compte tenu des capacités de l'entreprise et de sa politique commerciale (type de clientèle à privilégier et moyens de l'attirer).

Quelle que soit la sophistication et la complexité des outils et techniques utilisées (calculs permanent ou non, prise en compte des annulations de dernière minute par l'utilisation d'un "surbooking" bien maîtrisé, transferts possibles entre établissement appartenant au même groupe, etc.), les résultats obtenus doivent se traduire en règles de décision simples pour les salariés du service réservation. Ceux-ci doivent pouvoir disposer, à tout moment, d'une information claire et précise sur la possibilité d'accepter, ou non, une demande de réservation dans une classe tarifaire donnée et les conditions pour en bénéficier

- Étape 5 : contrôle des recommandations émises. La sanction de ce mode de tarification est quotidienne car, soit le C.A. réalisé est conforme aux prévisions, soit il ne l'est pas et la marge brute n'est pas optimisée.

- Un suivi quotidien de l'évolution des réservations par rapport aux capacités de production disponibles, du C.A. et du résultat par segment et groupe tarifaire est donc nécessaire afin de s'assurer en permanence de la pertinence du modèle d'optimisation retenu et, dans le cas contraire, de permettre son adaptation.

Bien qu'elle puisse s'appuyer sur des techniques statistiques extrêmement sophistiquées, la tarification en temps réel n'est pas une science exacte. Elle s'appuie sur une modélisation (plus ou moins poussée) d'un facteur humain qui, par essence, est difficile à rationaliser. Qu'il s'agisse de la prévision du comportement du client ou de l'application des consignes par le personnel du service réservation, les risques d'erreurs sont nombreux et exigent un contrôle permanent du système mis en place et une formation suffisante du personnel.


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SYSTÈME INTÉGRÉ DE TARIFICATION EN TEMPS RÉEL

Dans le cadre d'une stratégie de business, la mise en place d'un système de tarification en temps réel passe par cinq phases essentielles :

identification des opportunités

analyse statistique et mise au point du modèle de prévision

conception du système informatique correspondant

intégration dans le système de réservation en ligne ;

adaptation des processus de gestion et des pratiques marketings de l'entreprise.

Une telle démarche nécessite une informatique très intégrée avec son entrepôt de données, ses analyses statistiques, ses modèles de calcul, ses liaisons avec les systèmes opérationnels et autres interfaces homme/machine.

Cependant, malgré ses contraintes techniques, le yield management peut s'avérer particulièrement intéressant dans le domaine du commerce électronique. En effet, ce type de tarification permet à l'entreprise d'échapper à la logique des "prix catalogue" qui induit


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souvent une forte concurrence sur les prix, renforcée par les facilités d'Internet en la matière (sites "comparateurs de prix" ou spécialisés dans la recherche des prix les plus bas).TARIFICATION EN TEMPS RÉEL ET MARKETING "ONE TO ONE

Face à une intensification des rapports de concurrence entre firmes, à des offres produits de plus en plus diversifiées et à des consommateurs exigeants et volages, les entreprises ont été amenées à renouveler leur approche mercatique. En particulier, elles ont pris conscience de la nécessité de personnaliser davantage leur offre, dans une perspective de fidélisation de leurs clients à plus fort potentiel. Cette démarche a conduit à l'émergence et au développement du marketing "one to one".

La tarification en temps réel (dont la philosophie peut se résumer comme étant de "vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix") s'inscrit pleinement dans cette perspective d'une différentiation accrue de l'offre en fonction des besoins propres à chaque consommateur et des capacités de l'entreprise.

Ce principe de tarification marque une rupture importante par rapport à la gestion traditionnelle du mix. En effet, par crainte des réactions des concurrents, les entreprises avaient, souvent, une certaine réticence à utiliser la variable prix comme principal moyen de différenciation. Avec le yield management, celle-ci redevient une arme concurrentielle de premier plan et d'utilisation courante.


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4.3 Identifier les étapes du processus

Mise en place du yield management

Segmentation de la clientèle Lorsque l'on commence à utiliser le yield management, une des premières choses à faire est de segmenter la clientèle. Les critères de segmentation différeront selon les entreprises et les objectifs visés. Par exemple une entreprise visant à vendre plus de produit segmentera ses clients de manière à voir ceux qui consommeront le plus de ses produits et le plus régulièrement. À l'inverse une entreprise visant à vendre au meilleur prix pour elle ses produits, segmentera ses clients selon ceux qui seront prêt à payer le plus.La segmentation doit être la plus précis possible, il arrive souvent que des segmentations aient des sous-segmentations. Prenons l'exemple d'une compagnie aérienne, une personne achète un billet sur internet, il sera de la segmentation A. Mais s'il l'achète sur internet via le site d'un voyagiste il sera segmenté AB. L'utilité de ce genre de segmentation, est de savoir précisément qui achète et comment. Grâce à ces segmentations on a les réponses aux questions "qui ?" et "comment ?". La segmentation ne répond pas à la question "Pourquoi ?", par contre le pourquoi influencera la politique tarifaire selon chaque segmentation.

Étude du marché La deuxième chose indispensable pour appliquer les principes du yield management est la connaissance du marché dans lequel officie l'entreprise. Selon ses produits elle entrera en concurrence avec certaines entreprises mais pourra être complémentaire avec d'autres.La connaissance du marché passe par plusieurs points. Le premier est la fluctuation de la demande. Selon les évènements, les périodes et la localisation la demande va changer d'un moment à un autre, il est indispensable de pouvoir planifier les périodes de forte activité et celle où elle sera faible, pour cela il y a divers outils à mettre en place comme par exemple :

Un planning des manifestations. Des rapports d'activités des années précédentes. Les avantages et inconvénients de l'entreprise et de ses produits. Gardons comme exemple une compagnie aérienne qui visera à augmenter son nombre de ventes de produits en période de faible activité et augmenter son chiffre d'affaire en période de forte activité. Durant un évènement sur deux jours qui amènera de nombreux passagers elle pourra pratiquer des prix bas quelques jours en amont et en aval de l'évènement afin d'inciter des voyageurs à partir sur des périodes où son activités auraient été faible, et pratiquer des prix élevé sur la période de l'évènement, sachant que la demande sera telle qu'elle vendra tout de même son produit. Ici le planning des manifestations lui aura permis d'optimiser son chiffre d'affaires, mais également les rapports d'activités qui lui ont appris que pour la même période sans évènements elle avait vendu peu de ses produits.Le marché est également composé de ses concurrents, il est indispensable d'être plus attractif que l'entreprise concurrente, il faut donc connaître ce que celle-ci propose afin de faire mieux pour une segmentation de la clientèle donnée.

Utilisation du yield management Le yield management sera basé sur des chiffres, mais la gestion de ces chiffres et son impact nécessitent une intervention humaine importante. Les chiffres peuvent être utilisés par n'importe quelle personne mais afin qu'ils soient bien utilisés il est nécessaire d'avoir une personne formée à la gestion et sensible aux évolutions du marché.


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http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Concurrence_%C3%A9conomique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Concurrence_%C3%A9conomique

http://fr.wikipedia.org/wiki/March%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Internet

http://fr.wikipedia.org/wiki/Compagnie_a%C3%A9rienne

http://fr.wikipedia.org/wiki/Segmentation_(sciences_humaines)

Les contraintes Une fois mis en place, on peut rapidement passer à une phase active et pratique. La personne en charge va devoir mettre en place des tarifs variés, des offres promotionnelles et des services dans l'idée de perdre le moins de clients. Mais afin d'avoir une utilisation efficace du yield management il faut fournir aux services de ventes (que ceux-ci soient humains ou informatisés) des informations sur la politique à un moment précis de l'entreprise. De plus en plus les ventes de services se font à distance via internet ou des entreprises (comme les agences de voyages) qui ne peuvent pas avoir la flexibilité qu'aura un employé de l'entreprise dédié à la vente, il faut donc offrir des possibilités de choix.Le problème qui se pose alors est de voir une offre promotionnelle choisie par la majorité des clients ce qui entraînera une baisse du chiffre d'affaires et donc une non-optimisation du chiffre d'affaires ainsi à toute offre promotionnelle sont liées des "contraintes". Ces contraintes sont là pour diverses raisons. Tout d'abord, lorsqu'une offre promotionnelle est mise en place, afin de ne pas faire chuter le CA, il est souvent mis en place un quota maximum de disponibilités afin de contrôler l'influence de cette promotion sur l'activité. Des contraintes physiques, par exemple une impossibilité d'annuler le service et ce même avant sa consommation, des contraintes temporelles, par exemple le service n'est vendu au tarif promotionnel que si le client prend un billet d'avion aller-retour et que l'aller et le retour sont séparés de deux ou trois jours. Il peut aussi y avoir des contraintes commerciales. Par exemple le billet d'avion sera à moitié prix si le client loge dans tel ou tel hôtel. Ceci résultant d'accords entre les entreprises bénéficiaires.L'objectif de ces contraintes est de limiter l'impact négatif sur le CA.

La fidélisation Afin d'optimiser le CA il est très bénéfique de fidéliser la clientèle, pour cela on offre aux clients fidèles des avantages. Afin de reconnaître les clients fidèles il leur est souvent vendu des cartes de fidélité entraînant sur présentation des réductions, des services supplémentaires ou des cumuls de points amenant des cadeaux. Cette idée a été reprise par les marques de grandes distribution qui, afin de fidéliser leur clientèle, ont mis en place des cartes de fidèlités gratuites permettant un cumul de points ou même des facilités de paiements.

La fidélisation passe aussi par un critère plus abstrait et indirectement lié au yield management : la qualité du service. On dit que « un client satisfait raconte son séjour à trois personnes, un mécontent à dix ». La personne en charge du yield management doit tenir compte de la qualité du service et des problèmes que les clients peuvent rencontrer et les améliorer. Pour cela il est nécessaire de mettre en place une possibilité facile et "formelle" aux clients de se plaindre, par exemple via des questionnaires de satisfactions. Un retour de la part de l'équipe en charge des ventes des services est également indispensable pour faire évoluer le produit. La mise en place de ses rapports permet de pouvoir régler les problèmes existants et mieux gérer les problèmes à venir. Lorsqu'un client est sujet d'une plainte, s'il se retrouve face à une procédure simple et formelle (par écrit souvent) il aura le sentiment que son avis compte et dès lors il n'aura pas eu un problème mais aura permis que celui ci soit réglé ; si pour l'entreprise le résultat est le même, pour le client il est diamétralement différent.

Offre promotionnelle par segmentation :C'est la partie la plus complexe à mettre en place et à contrôler lors de l'utilisation du yield management. Ces offres sont généralement créées afin d'attirer une segmentation de la clientèle qui normalement n'achète pas, ou peu, les services de l'entreprise. Donc pour cela il faut instaurer des conditions restrictives d'identification pour chaque segmentation sujette à une promotion afin d'assurer qu'il y ai une étanchéité entre chaque segmentation et d'empêcher un client de bénéficier de la promotion inférieure. Cela peut se faire par la présentation de justificatif. Ces "barrières" sont appelées « fence. »


41

http://fr.wikipedia.org/wiki/Rapport

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cadeau

http://fr.wikipedia.org/wiki/Services_(%C3%A9conomie)

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9duction

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fid%C3%A9lisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/H%C3%B4tel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaires

http://fr.wikipedia.org/wiki/Promotion_commerciale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Agence_de_voyages

http://fr.wikipedia.org/wiki/Informatique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Vente

Le contrôle des ventes :Ce point là est applicable à la majorité des entreprises de services mais avec une exception, l'hôtellerie.Dans les entreprises de services, afin d'optimiser le CA, on cherche à vendre au mieux les services. Il faut pour cela éviter de vendre un service longtemps à l'avance moins cher que ce qu'on le vendrait le jour même mais il faut aussi réussir à vendre le maximum de service pour le jour J. C'est là un des plus gros offices du yield management.La totalité des outils mis en place permettent de prévoir un peu l'activité qu'il y aura pour un jour J, à partir de ces outils il va être défini des tarifs. Souvent les entreprises définissent des quotas de vente minimum. Ces quotas sont généralement alloués aux voyagistes (agence de voyages, sites internet, etc.…) et sont à des prix très avantageux. Ensuite pour le reste du temps on définira pour une segmentation un prix planché au-dessous duquel les ventes ne seront pas autorisées. Ce plancher fluctuera selon les ventes faites, et les ventes faites les années passées à la même période. Ainsi on optimisera la vente des services au plus grand nombre de client.


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http://fr.wikipedia.org/wiki/Site_Web




http://fr.wikipedia.org/wiki/H%C3%B4tel


4.4 Appliquer le concept à un hôtel référent

Conditions d’application du Yield Management :D’une manière générale, le Yield Management n’est pas applicable vraisemblablement à tous les secteurs de distribution, ni à toutes les formes de vente. Une grande surface ne peut pas modifier ses prix au cours de la journée pour tenir compte de l’affluence des clients par exemple. Il serait de ce fait intéressant de déterminer quelles sont les caractéristiques des entreprises susceptibles d’en tirer profit.

Coût fixe élevé :L’application du Yield Management ne serait rentable que s’il s’agit d’une firme de grande capacité. La mise en place d’un tel projet coûte cher pour une entreprise. C’est pourquoi elle n’est envisageable que pour le cas des entreprises qui supportent un coût fixe élevé. Généralement, pour le cas des entreprises de services, les coûts variables ne représentent qu’un faible pourcentage des frais fixes. Par exemple dans l’hôtellerie les coûts variables qui sont liés à l’occupation d’une chambre (nettoyage) représentent une part minime des coûts fixes (l’amortissement de la construction ou bien le coût lié au personnel). Notons aussi que le coût d’un vol dépend davantage de l’avion en plus des infrastructures et de l’équipage que des plateaux repas.

Caractère périssable :Aussi, est-il intéressant de voir le caractère périssable. Il est en fait remarquable que la vente concerne principalement des produits ou services périmés dont la valeur tombe à zéro après leur date de validité. Ainsi, une chambre inoccupée n’a plus aucune valeur une fois la nuit passée, de même un siége vide a une valeur résiduelle nulle une fois le vol effectué.

Demande prévisible :La demande devrait être aussi prévisible. L’application du Yield Management se base sur un système de prévision qui repose sur une base de données historiques par segment de clientèle. Ce système permet d’analyser les événements critiques sur lesquels il faut agir en priorité.

Système de réservation :La vente se fait avant la date d’usage effectif au moyen d’un système de réservation ou de prise de commande. Ceci se justifie, comme l’on a déjà présenté, par la fluctuation et la non maîtrise de la demande. Celle-ci est parfois inférieure et parfois supérieure à la capacité offerte.

Plusieurs segments de clients : Le comportement d’achat devrait différer selon le segment de marché. Ceci prédit l’existence de plusieurs segments. Lorsqu’il s’agit d’un service hôtelier par exemple, la demande des homme d’affaires n’est pas la même que celle des étudiants ou bien des groupes. En plus, il faut qu’il existe un segment de consommateurs sensibles au prix qui accepte des contraintes limitant sa flexibilité concernant la date de départ ou la durée totale du séjour par exemple. Ainsi, le fait de mettre en place des barrières d’accès et des quotas de vente pour chaque catégorie tarifaire permet de limiter la réduction du prix appliquée aux consommateurs les plus sensibles au prix.Également, la probabilité qu’une partie de chaque segment de consommateurs accepte des offres élaborées pour d’autres segments devrait être très élevée. Cependant, un service vendu moins cher ne doit pas être interprété comme étant de qualité inférieure.Différentes offres commerciales :La multiplicité de tarifs rend opportune la présentation de différentes offres commerciales en raison de satisfaire les différents segments de consommateurs. Le Yield Manager d’une entreprise devrait ainsi donner les explications nécessaires à chaque combinaison de service et de prix pour développer chez les consommateurs un sentiment de confiance.


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Distribution électronique :La distribution de service devrait être électronique. Le choix d’Internet comme outil de communication et de commercialisation se révèle être d’autant plus motivant qu’il est en train d’atteindre un taux d’utilisation croissant. C’est essentiellement avec Internet que la diffusion des prix ainsi que la mise à la disponibilité des produits auprès de millions d’internautes sont devenues courante.

Objectifs :La multiplicité des objectifs liés au Yield Management rend opportun leur regroupement en trois sous-objectifs principaux : l’amélioration du prix moyen et du taux d’occupation, l’évolution du revenu par chambre disponible et la réalisation de la satisfaction des clients.

Amélioration du prix moyen et du taux d’occupation :Le Yield Management cherche à vendre toute la capacité disponible au meilleur prix. L’optimisation du revenu global d’une firme se matérialise par la vente promotionnelle des prestations qui, de toute façon, sans cette pratique, auraient été perdues. La recherche de l’amélioration du chiffre d’affaires se base essentiellement sur la renonciation de vendre plus cher en période de faible fréquentation. De même, cette pratique permet d’avoir un certain équilibre entre les périodes de forte et de faible activité en valorisant la composante prix en période de forte demande et de tirer parti de la composante volume en période de faible demande. Il s’agit cette fois-ci d’optimiser la capacité offerte par une firme. Si la capacité est égale ou inférieure à la demande, la firme est dans ce cas en pleine utilisation de ses infrastructures. Si la demande est inférieure à la capacité, on parle d’une situation de dysfonctionnement. Devant une situation pareille, la firme ne doit pas se croiser les bras, elle doit plutôt prendre une position préventive. C’est pourquoi, quant elle anticipe une forte demande, elle ne garde que les clients qui acceptent de payer le prix fort. De même, en période de faible fréquentation, elle se trouve obligée d’offrir des prix avantageux. Dans un objectif d’inciter la clientèle à changer leurs habitudes de consommation, Futuroscope (un parc d’attraction en France) a essayé d’adopter cette pratique de gestion. En effet, Castan (1997), directeur général adjoint du Futuroscope, lorsqu’il a remarqué qu’«on faisait payer la même somme le week-end et la semaine alors que le samedi et le dimanche sont traditionnellement plus chargés», il a jugé l’utilité d’une bonne gestion de l’affluence.

Évolution du revenu par chambre disponible (le RevPAR) :Le revenu par chambre disponible (Revenue Per Available Room : RevPAR) indique la performance de la politique tarifaire en relation avec le remplissage. Il peut être calculé de deux manières : C’est le revenu global des chambres divisé par le nombre des chambres disponibles ; C’est le prix moyen multiplié par le taux d’occupation.

Par exemple, le RevPAR d’un hôtel de 200 chambres, qui en a vendu 120 avec un tarif moyen de 1100 dhs, est égal à (120 1100) / 200 = (120 / 200) 1100 = 660 dhs. S’il a la possibilité de vendre encore 40 chambres à 900 dhs, le RevPAR devient égal à [(120 1100) + (40 900)] / 200 = 840 dhs.

En vue de gérer le RevPAR, une infrastructure hôtelière devrait fixer le nombre de chambres à répartir dans chaque classe tarifaire. Cette répartition mènera l’hôtelier à avoir une bonne affectation de la clientèle par chambre et à améliorer la rentabilité au sein de chaque ensemble de chambres appartenant à une même classe tarifaire.


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Réalisation de la satisfaction :Le Yield Management apporte une solution optimale à la mise en adéquation de l’offre et de la demande. A travers l’existence de plusieurs niveaux de prix correspondant à des cibles différentes, le Yield Management présente un véritable levier commercial tourné vers la satisfaction des besoins des consommateurs. Son application tient compte en premier lieu des informations marketing sur les segments de marchés. Après avoir distingué les différentes catégories de consommateurs et les éléments auxquels ils sont plus sensibles, il serait intéressant de leur proposer des offres personnalisées ou encore préférentielles tout en tenant compte de la réalisation des marges les plus avantageuses. L’objectif de ces offres est d’étaler la fréquentation afin de satisfaire aussi bien les consommateurs soucieux de leur porte-monnaie que ceux qui sont prêts à payer le prix élevé. C’est pourquoi, la recherche de la satisfaction des consommateurs, en privilégiant la prestation pour laquelle la firme peut garantir une bonne marge, améliore la qualité de relation entre un prestataire et sa clientèle. Aussi l’importance liée à l’étude des consommateurs mène-t-elle l’entreprise à analyser de manière dynamique sa part de consommateurs plutôt que sa part de marché


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Yield management

Temps alloué : 2h


Visite : 2h

Objectif :

A la fin de la séance, le stagiaire pourra savoir le moyen pertinent

de yield management pour atteindre le chiffre d’affaire souhaité

Matériel :

Matière d'œuvre :


Technique :

Le formateur devra organiser une visite dans un hôtel de chaine au département commercial

Les stagiaires devront collecter le maximum d’information à savoir :

les contraintes les conditions d’application de yield les objectifs etc.


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ADH 10 SEQUENCE DE FORMATION S5MAITRISER LES NOTIONS DE STATISTIQUES ET DE

MATHEMATIQUES FINANCIERE Durée : 6h30


5.1 Maîtriser les notions de statistiques (3h15) moyens type et absolu écarts type corrélation

5.2 Maîtriser les notions de mathématiques financières (3h15) analyse en pourcentage amortissement linéaire amortissement dégressif




REFERENCES




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5.1 Maîtriser les notions de statistiques moyens type et absolu écarts type corrélation

La statistique est l'ensemble des instruments et de recherches mathématiques permettant de déterminer les caractéristiques d'un ensemble de données (généralement vaste).Ce domaine des mathématiques ne doit pas être confondu avec une statistique qui est un nombre calculé à partir d'observations. Pour un article (plus technique) sur une statistique consultez l'article statistique.

Les statistiques sont le produit des analyses reposant sur l'usage de la statistique. Cette activité regroupe trois principales branches :la collecte des données ; le traitement des données collectées, aussi appelé la statistique descriptive ; l'interprétation des données, aussi appelée l'inférence statistique, qui s'appuie sur la théorie des sondages et la statistique mathématique.

Cette distinction ne consiste pas à définir plusieurs domaines étanches. En effet, le traitement et l'interprétation des données ne peuvent se faire que lorsque celles-ci ont été récoltées. Réciproquement, la statistique mathématique précise les règles et les méthodes sur la collecte des données, pour que celles-ci puissent être correctement interprétées.John Tukey disait qu'il y a deux approches en statistiques, entre lesquelles on jongle constamment : les statistiques exploratoires et les statistiques confirmatoires (exploratory and confirmatory statistics) :

on explore d'abord les données pour avoir une idée qualitative de leurs propriétés ; puis on fait des hypothèses de comportement que l'on confirme ou infirme en recourant à d'autres techniques statistiques.

Statistique descriptive et statistique mathématique Le but de la statistique est d'extraire des informations pertinentes d'une liste de nombres difficile à interpréter par une simple lecture. Deux grandes familles de méthodes sont utilisées selon les circonstances. Rien n'interdit de les utiliser en parallèle dans un problème concret mais il ne faut pas oublier qu'elles résolvent des problèmes de natures totalement distinctes. Selon une terminologie classique, ce sont la statistique descriptive et la statistique mathématique. Aujourd'hui, il semble que des expressions comme analyse des données et statistique inférentielle soient préférées, ce qui est justifié par le progrès des méthodes utilisées dans le premier cas.

Considérons par exemple les notes globales à un examen. Il peut être intéressant d'en tirer une valeur centrale qui donne une idée synthétique sur le niveau des étudiants. Celle-ci peut être complétée par une valeur de dispersion qui mesure, d'une certaine manière, l'homogénéité du groupe. Si on veut une information plus précise sur ce dernier point, on pourra construire un histogramme ou, d'un point de vue légèrement différent, considérer les déciles. Ces notions peuvent être intéressantes pour faire des comparaisons avec les examens analogues passés les années précédentes ou en d'autres lieux. Ce sont les problèmes les plus élémentaires de l'analyse des données qui concernent une population finie. Les problèmes portant sur des statistiques multidimensionnelles nécessitent l'utilisation de l'algèbre linéaire. Indépendamment du caractère, élémentaire ou non, du problème il s'agit de réductions statistiques de données connues dans lesquelles l'introduction des probabilités améliorerait difficilement l'information obtenue. Il est raisonnable de regrouper ces différentes notions :


48

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cile

http://fr.wikipedia.org/wiki/Histogramme

http://fr.wikipedia.org/wiki/Crit%C3%A8res_de_dispersion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Crit%C3%A8res_de_position

http://fr.wikipedia.org/wiki/Statistique_inf%C3%A9rentielle

http://fr.wikipedia.org/wiki/Statistique_math%C3%A9matique


http://fr.wikipedia.org/wiki/Statistique_descriptive

http://fr.wikipedia.org/wiki/Propri%C3%A9t%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Donn%C3%A9e

http://fr.wikipedia.org/wiki/John_Tukey




http://fr.wikipedia.org/wiki/Sondage_(statistique)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Inf%C3%A9rence_statistique





http://fr.wikipedia.org/wiki/Statistique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Math%C3%A9matiques

statistique descriptive pour les notions élémentaires ; analyse en composantes principales ; analyse factorielle des correspondances ; analyse discriminante ; visualisation des données ; etc.

Un changement radical se produit lorsque les données ne sont plus considérées comme une information complète à décrypter selon les règles de l'algèbre mais comme une information partielle sur une population plus importante, généralement considérée comme une population infinie. Pour induire des informations sur la population inconnue il faut introduire la notion de loi de probabilité. Les données connues constituent dans ce cas une réalisation d'un échantillon, ensemble de variables aléatoires supposées indépendantes (voir Loi de probabilité à plusieurs variables). La théorie des probabilités permet alors, entre autres opérations :

d'associer les propriétés de l'échantillon à celles qui sont prêtées à la loi de probabilité, inconnue en toute rigueur, c'est l'échantillonnage ;

de déduire inversement les paramètres de la loi de probabilité des informations que donne l'échantillon, c'est l'estimation ;

de déterminer un intervalle de confiance qui mesure la validité de l'estimation ; de procéder à des tests d'hypothèse, le plus utilisé étant le Test du χ² pour mesurer

l'adéquation de la loi de probabilité choisie à l'échantillon utilisé ; etc.

moyens type et absolu

En mathématiques, plus précisément en statistiques et probabilités, l'écart type mesure la dispersion d'une série de valeurs autour de leur moyenne.Dans le domaine des probabilités, l'écart type est une quantité réelle positive, éventuellement infinie, utilisée pour caractériser la répartition d'une variable aléatoire autour de sa moyenne. En particulier, la moyenne et l'écart type caractérisent entièrement les lois gaussiennes à un paramètre réel, de sorte qu'ils sont utilisés pour les paramétrer. Plus généralement, l'écart type, à travers son carré, appelé variance, permet de caractériser des lois gaussiennes en dimension supérieure. Ces considérations ne sont pas sans importance, notamment dans l'application du théorème central limite.En statistiques, plus particulièrement en théorie des sondages, ainsi qu'en métrologie, l'écart type (standard déviation en anglais) tente d'évaluer, à partir d'un échantillon soumis au hasard, la dispersion de la population tout entière. On distingue alors l'écart type empirique (biaisé) et l'écart type empirique corrigé dont la formule diffère de celle utilisée en probabilité.Les écarts types connaissent de nombreuses applications, tant dans les sondages, qu'en physique (où ils sont souvent nommés RMS par abus de langage), ou en biologie. Ils permettent en pratique de rendre compte des résultats numériques d'une expérience répétée. En finance l'écart type est une mesure de la volatilité d'un actif.

corrélation

En probabilités et en statistique, étudier la corrélation entre deux ou plusieurs variables aléatoires ou statistiques, c’est étudier l’intensité de la liaison qui peut exister entre ces variables. La liaison recherchée est une relation affine. Dans le cas de deux variables, il s'agit de la régression linéaire.Une mesure de cette corrélation est obtenue par le calcul du coefficient de corrélation linéaire. Ce coefficient est égal au rapport de leur covariance et du produit non nul de leurs écarts types (en anglais standard déviations) . Le coefficient de corrélation est compris entre -1 et 1.


49

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cart_type

http://fr.wikipedia.org/wiki/Covariance

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9gression_lin%C3%A9aire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fonction_affine

http://fr.wikipedia.org/wiki/Variable_al%C3%A9atoire


http://fr.wikipedia.org/wiki/Statistique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Probabilit%C3%A9s

http://fr.wikipedia.org/wiki/RMS

http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9trologie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Statistiques

http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9or%C3%A8me_de_la_limite_centrale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Variance_(statistiques_et_probabilit%C3%A9s)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_normale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_normale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Moyenne


http://fr.wikipedia.org/wiki/Probabilit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Crit%C3%A8res_de_dispersion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Probabilit%C3%A9


http://fr.wikipedia.org/wiki/Math%C3%A9matiques

http://fr.wikipedia.org/wiki/Test_du_%CF%87%C2%B2

http://fr.wikipedia.org/wiki/Test_d'hypoth%C3%A8se

http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_probabilit%C3%A9_%C3%A0_plusieurs_variables

http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_probabilit%C3%A9_%C3%A0_plusieurs_variables


http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89chantillon_(statistiques)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_probabilit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Visualisation_des_donn%C3%A9es

http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_discriminante

http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_factorielle_des_correspondances

http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_en_composantes_principales


Droite de corrélation :Régression linéaire.Calculer le coefficient de corrélation entre 2 variables revient à chercher à résumer la liaison qui existe entre les variables à l'aide d'une droite. On parle alors d'un ajustement linéaire.Comment calculer les caractéristiques de cette droite ? En faisant en sorte que l'erreur que l'on commet en représentant la liaison entre nos variables par une droite soit la plus petite possible. Le critère formel le plus souvent utilisé, mais pas le seul possible, est de minimiser la somme de toutes les erreurs effectivement commises au carré. On parle alors d'ajustement selon la méthode des moindres carrés ordinaires. La droite résultant de cet ajustement s'appelle une droite de régression. Plus la qualité globale de représentation de la liaison entre nos variables par cette droite est bonne, et plus le coefficient de corrélation linéaire associé l'est également. Il existe une équivalence formelle entre les deux concepts.


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http://fr.wikipedia.org/wiki/Moindres_carr%C3%A9s

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9gression_lin%C3%A9aire

5.2 Maîtriser les notions de mathématiques financières analyse en pourcentage amortissement linéaire amortissement dégressif

Les mathématiques financières sont une branche des mathématiques appliquées ayant pour but la modélisation, la quantification et la compréhension des phénomènes régissant les marchés financiers. Elles utilisent principalement des outils issus de la théorie des probabilités, du calcul stochastique, des statistiques et du calcul différentiel. Historiquement, il est possible de faire remonter la naissance de la théorie moderne des marchés financiers à l'étude du problème d'évaluation des options.

Nature aléatoire des marchés L'observation empirique du cours des actifs financiers montre que ceux-ci ne sont pas déterminés de façon certaine par leur histoire. En effet, les nombreuses opérations d'achat ou de vente ne sont pas prévisibles, font souvent intervenir des éléments n'appartenant pas à l'historique et modifient le cours de l'actif. Celui-ci est donc souvent représenté par un processus chaotique. Benoit Mandelbrot a établi par des considérations statistiques qu'un modèle aléatoire ordinaire, par exemple gaussien, ne pouvait convenir. L'aléa reste cependant souvent modélisé par un mouvement brownien, bien que des modèles plus élaborés (par exemple, le modèle de Bates) tiennent compte de la non-continuité des cours (présence de sauts dus à des chocs boursiers), ou de la non-symétrie des mouvements à la baisse et à la hausse.

Voir : Une approche fractale des marchés, Benoît Mandelbrot & Richard Hudson, éditions Odile Jacob, 2005.

Hypothèse de non arbitrage L'une des hypothèses fondamentales des modèles usuels est qu'il n'existe aucune stratégie financière permettant, pour un coût initial nul, d'acquérir une richesse certaine dans une date future. Cette hypothèse est appelée absence d'opportunités d'arbitrage, et est justifiée par l'existence d'arbitragistes, acteurs sur les marchés dont le rôle est de détecter ce type d'opportunités et d'en profiter. Ceux-ci créent alors une force qui tend à faire évoluer le prix de l'actif vers son prix de non-arbitrage.Hypothèse de complétude des marchés [modifier]Une autre hypothèse, beaucoup plus remise en question, est que tout flux à venir peut être répliqué exactement, et quel que soit l'état du monde, par un portefeuille d'autres actifs bien choisis. Les modèles ne comprenant pas les hypothèses de non arbitrage et de complétude des marchés sont dits modèles de marchés imparfaits


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http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Mod%C3%A8les_de_march%C3%A9s_imparfaits&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Math%C3%A9matiques_financi%C3%A8res&action=edit&section=3

http://fr.wikipedia.org/wiki/Actif_(comptabilit%C3%A9)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Arbitrage_(finance)

http://fr.wikipedia.org/wiki/2005

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89ditions_Odile_Jacob

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89ditions_Odile_Jacob

http://fr.wikipedia.org/wiki/Beno%C3%AEt_Mandelbrot

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mouvement_brownien

http://fr.wikipedia.org/wiki/Benoit_Mandelbrot

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Processus_chaotique&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Actif_financier

http://fr.wikipedia.org/wiki/Option_(finance)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Calcul_diff%C3%A9rentiel


http://fr.wikipedia.org/wiki/Calcul_stochastique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_probabilit%C3%A9s

http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_probabilit%C3%A9s

http://fr.wikipedia.org/wiki/March%C3%A9_financier

http://fr.wikipedia.org/wiki/Math%C3%A9matiques_appliqu%C3%A9es

Amortissement linéaire et dégressif

Les deux méthodes utilisées par les entreprises pour définir le montant de leurs amortissements annuels sont l’amortissement linéaire et l’amortissement dégressif. 1. LA MÉTHODE DE L’AMORTISSEMENT LINÉAIRECette méthode est aussi appelée méthode de l’amortissement constant dans le sens ou le montant de l’annuité d’amortissement reste stable tout au long de la durée de vie prévue pour le bien amorti. Cette méthode d’amortissement linéaire est autorisé par la législation fiscale et constitue le système dit de droit commun en ce sens qu’il peut s’appliquer à l’ensemble des immobilisations considérées comme amortissables. 1.1 Principe de calcul de l’annuité d’amortissementOn fixe en préalable la durée d’utilisation de l’immobilisation amortissable et on calcul l’annuité fixe d’amortissement annuel en faisant le rapport entre la valeur d’acquisition de l’immobilisation et la durée d’utilisation du bien (évaluée en n années). Soit :Annuité d’amortissement = valeur d’origine du bien / nombre d’années d’utilisationLe taux d’amortissement linéaire est donc égal à 100 % / n années.

1.2 Problème éventuel concernant le calcul de la première annuitéLa comptabilité cherche à présenter le bilan de l’entreprise selon le principe de la sincérité des comptes. Or, il n’est pas certain que l’entreprise va acheter l’immobilisation qu’elle souhaite amortir le premier jour de son exercice fiscal. Si par exemple, l’entreprise achète une immobilisation le 1er juillet, il apparaît illogique qu’elle passe un amortissement sur cette machine pour l’ensemble de l’année en cours puisqu’elle n’aura utilisé en réalité ce bien que pendant 6 mois. Pour fournir une image fidèle de la situation de l’entreprise, le calcul de la première annuité d’amortissement va donc prendre en compte la durée réelle d’utilisation de l’immobilisation en utilisant le principe du « prorata temporis ». Pour calculer ce « prorata temporis », l’administration fiscale considère qu’une année se décompose en 12 mois de 30 jours.La première annuité d’amortissement sera donc pondérée par un coefficient relatif à ce « prorata temporis » qui est défini de la manière suivante :Première annuité = annuité d’amortissement linéaire * (n jours / 360)Avec n = nombres de jours d’utilisation de l’immobilisation au cours du premier exercice calculé à partir de la date exacte de mise en service de l’immobilisation (qui est souvent différente de la date d’acquisition).En conséquence, l’entreprise amortira l’immobilisation non pas sur n années mais sur n+1 année. Cette année supplémentaire permettra d’amortir l’immobilisation de la part de l’annuité d’amortissement non prise en compte la première année. 2. LA MÉTHODE DE L’AMORTISSEMENT DÉGRESSIFContrairement à la méthode du taux d’amortissement linéaire, la méthode du taux d’amortissement dégressif rend variable l’annuité d’amortissement dans le temps. Ceci peut être rendu nécessaire quand la durée réelle d’utilisation d’une immobilisation apparaît généralement comme moins élevée que la durée prévue par l’Administration fiscale. Le taux d’amortissement linéaire est alors pondéré par un coefficient multiplicateur défini par le régime de droit commun qui varie selon la durée normale d’utilisation du bien.


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Taux retenus dans le cadre d’un amortissement dégressif :

Durée normale d’utilisation Coefficient fiscal multiplicateurEntre 3 et 4 ans 1,5Entre 5 et 6 ans 2,0Supérieur à 6 ans 2,5

Le taux d’amortissement dégressif est donc égal à :

Taux d’amortissement dégressif = taux d’amortissement linéaire * coefficient fiscalCe type d’amortissement progressif comporte certaines particularités :

La prise en compte du « prorata temporis » se fait toujours sur la base du premier jour du mois ou l’immobilisation est acquise (et non pas mise en service).

La méthode de l’amortissement progressif ne s’applique pas à la durée totale d’utilisation de l’immobilisation. C’est le principe de l’amortissement linéaire qui s’applique dès que le taux linéaire (calculé sur le nombre d’année restant à couvrir) devient supérieur au taux dégressif retenu

Dans le cas de la prise en charge du « prorata temporis », le nombre d’années d’annuités reste toujours égal à la durée de vie prévue de l’immobilisation.

Cette méthode d’amortissement a comme conséquence d’accroître la charge d’amortissement de l’entreprise les premières années par rapport à la mise en application de la méthode de l’amortissement linéaire. Cette différence, qui ne le résultat que de jeux d’écritures reflétant des politiques d’amortissement différentes pourrait nuie à la comparaison des bilans des entreprises entre elles. La législation fiscale limite donc l’utilisation de la méthode dégressive à un nombre limité de cas :

les biens d’équipement industriels les équipements mobiliers et immobiliers utilisés dans l’hôtellerie les immeubles industriels de construction légère certains matériels de bureau

Il faut par ailleurs que ces immobilisations aient été acquises neuves et non pas d’occasion.


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Evaluation des compétences :1) une étude de cas de 1H 302) une étude de cas de 2H

FICHE D’EVALUATION – MODULE AH10

ADH Code du module : ADH10

ASSISSTANT DE DIRECTION HEBERGEMENT Séquence 6

Nom stagiaire :

Établissement : RÉSULTAT :

REUSSITE ECHECDate de passation de l’épreuve :

Signature du formateur :

MODALITES :

MODALITES OUI NON RÉSULTAT

PREMIÈRE ETAPE: A- définir la qualité et en fixer les objectifs

B- déterminer les champs d’activité de la qualité

C- mettre en œ10uvre la qualité et la contrôlerUtilisation et application du concept de qualité1.1 appropriation du concept de qualité 0 15

1.2 mise en œuvre dans l’entreprise 0 10

DEUXIÈME ÉTAPE: D-implanter le processus HACCP dans les étagesMise en œuvre du processus HACCP2.1 Mise en application du processus HACCP dans les étages 0 25

TROISIÈME ÉTAPE E-optimiser l’activité : implantation du concept de yield managementMaîtrise du concept de yield managementApplication du processus3.1 appropriation du système de yield management 0 153.2 mise en œuvre et application du concept 0 15

QUATRIEME ETAPE : F- maîtriser les notions de statistiques et de mathématiques financièresIdentification des statistiques et mathématiques financières4.1 appropriation des notions de statistiques financières 0 104.2 application dans l’entreprise 0 10

TOTAL: /100Seuil de réussite : 70points

Remarque :


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Bibliographie

L’hôtelThéorie et pratiqueM.T Audoux/PH. Mazetti/J.BessenayÉditons : Jacques Lanore

L’hébergementUn métier/ un marchéMichel Harbrot Bruno Leproust Editions BPI

Bienvenue dans le monde de l’hébergementGeneviève CzapiewskiMarie Claude LeferFrançois Mainot

Organisation de l’accueil dans l’industrie hôtelière BTSBernard QuirinEditions : Jacques Lanore

Hébergement et communication professionnelleJean-François CoutelouJean HannedoucheEditions BPI


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