Aktueller Stand und neuere Tendenzen in der ... · Aktueller Stand und neuere Tendenzen in der Personalentwicklung. Konzeptionelle Grundlagen - Literaturanalyse. Lizentiatsarbeit

Aktueller Stand und neuere Tendenzen in der Personalentwicklung.

Konzeptionelle Grundlagen - Literaturanalyse.

Lizentiatsarbeit eingereicht der

Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom

Betreuender Assistent: Robert J. Zaugg, Dr. rer. pol.

Institut für Organisation und Personal (IOP) Engehaldenstrasse 4

CH-3012 Bern

von:

Ernst Gerber aus Oberthal (BE)

Matr.-Nr.: 96-102-827

Gesellschaftsstrasse 87

CH-3012 Bern

Bern, 15. September 2001

Inhaltsverzeichnis - I -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis............................................................................................. I Abbildungsverzeichnis .................................................................................. III Tabellenverzeichnis........................................................................................ III Verzeichnis der Internetausschnitte.............................................................IV Abkürzungsverzeichnis .................................................................................IV 1 Einleitung................................................................................................... 1

1.1 Relevanz des Themas ................................................................................................. 1

1.2 Problemstellung und Abgrenzung................................................................................ 1

1.3 Stand der Forschung ................................................................................................... 2

1.4 Ziel der Arbeit............................................................................................................... 3

1.5 Methodisches Vorgehen .............................................................................................. 4

1.6 Aufbau der Arbeit ......................................................................................................... 4

2 Grundlagen................................................................................................ 7 2.1 Der Begriff Personalentwicklung (PE).......................................................................... 7

2.2 Ziele und Auswirkungen der PE................................................................................... 8

2.3 Der PE-Ansatz von Thom .......................................................................................... 10 2.3.1 Zielgrössen der PE .......................................................................................................... 11

2.3.2 Bedingungsgrössen der PE............................................................................................. 11 2.3.2.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen .................................................................................... 11

2.3.2.2 Betriebliche Bedingungsgrössen ............................................................................................... 13

2.3.2.3 Personelle Bedingungsgrössen................................................................................................. 15

2.3.3 Aktionsparameter der PE ................................................................................................ 15 2.3.3.1 Informatorische Elemente ......................................................................................................... 15

2.3.3.2 Bildungsbezogene Elemente..................................................................................................... 17

2.3.3.3 Stellenbezogene Elemente ....................................................................................................... 17

2.4 Zusammenfassung und Folgerungen ........................................................................ 18

3 Lehrbuchanalyse.....................................................................................20 3.1 Methodisches Vorgehen ............................................................................................ 20

3.2 Kriterien...................................................................................................................... 20

3.3 Der Ansatz von Berthel .............................................................................................. 20

3.4 Der Ansatz von Bisani................................................................................................ 22

3.5 Der Ansatz von Drumm.............................................................................................. 23

3.6 Der Ansatz von Hentze .............................................................................................. 24

3.7 Der Ansatz von Hilb ................................................................................................... 25

Inhaltsverzeichnis - II -

3.8 Der Ansatz von Klimecki/Gmür .................................................................................. 27

3.9 Der Ansatz von Oechsler ........................................................................................... 29

3.10 Der Ansatz von Ridder........................................................................................... 30

3.11 Der Ansatz von Scholz........................................................................................... 31

3.12 Der Ansatz im Lehrbuch herausgegeben von Wagner/Zander/Hauke .................. 33

3.13 Synoptischer Vergleich .......................................................................................... 35

4 Zeitschriftenanalyse ...............................................................................38 4.1 Ziele ........................................................................................................................... 38

4.2 Methodisches Vorgehen ............................................................................................ 38

4.3 Ergebnisse ................................................................................................................. 39 4.3.1 Analyse des Umfangs...................................................................................................... 39

4.3.2 Analyse der Artikelschwerpunkte .................................................................................... 40

4.4 Zusammenfassung .................................................................................................... 43

5 Analyse von Monografien ......................................................................45 5.1 Methodisches Vorgehen ............................................................................................ 45

5.2 Strategieorientierte Ansätze....................................................................................... 46 5.2.1 Der Ansatz von Becker.................................................................................................... 46

5.2.2 Der Ansatz von Einsiedler ............................................................................................... 49

5.2.3 Der Ansatz von Münch .................................................................................................... 53

5.2.4 Der Ansatz von Neuberger .............................................................................................. 57

5.2.5 Der Ansatz von Riekhof et al. .......................................................................................... 61

5.2.6 Der Ansatz von Sattelberger et al.................................................................................... 71

5.2.7 Der Ansatz von Stiefel ..................................................................................................... 78

5.3 Arbeits- und Organisationspsychologischer Ansatz von Sonntag et al...................... 81

5.4 Wissensorientierter Ansatz von Freimuth et al. ......................................................... 89

5.5 Konstruktivistischer Ansatz von Küng........................................................................ 98

5.6 Mentoringorientierter Ansatz von Hilb...................................................................... 101

5.7 OE-basierter Ansatz von Hanft ................................................................................ 103

5.8 Vergleich und Zusammenfassung ........................................................................... 108 5.8.1 Vergleich........................................................................................................................ 108

5.8.2 Zusammenfassung ........................................................................................................ 109

6 Auswertung der Literaturanalysen......................................................111 6.1 Vorgehen bei der Auswertung ................................................................................. 111

6.2 Auswertung und grafische Darstellung .................................................................... 111 6.2.1 Quantitativer Anteil der PE an der Personalwirtschaft .................................................. 111

6.2.2 Qualitative Auswertung.................................................................................................. 113

6.3 Zusammenfassung .................................................................................................. 113

Inhaltsverzeichnis - III -

7 Schlussfolgerungen .............................................................................114 7.1 Resümee.................................................................................................................. 114

7.2 Thesen..................................................................................................................... 114

7.3 Ausblick.................................................................................................................... 121

Literaturverzeichnis.....................................................................................122

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Beziehung zwischen Organisationsentwicklung (OE) und

Personalentwicklung (PE) ..................................................................2

Abbildung 2: Der Ablauf der Arbeit..........................................................................5

Abbildung 3: Einordnung der PE in die Personalwirtschaft .....................................7

Abbildung 4: Konzeptioneller Bezugsrahmen für die Personalentwicklung...........10

Abbildung 5: PE-Portfolio-Ansatz..........................................................................27

Abbildung 6: Ablauf der Personalentwicklung.......................................................32

Abbildung 7: Personalentwicklung im Wandel ......................................................33

Abbildung 8: Phasen des PE-Prozesses ..............................................................34

Abbildung 9: Anteil der PE in % des Lehrbuchumfangs........................................35

Abbildung 10: Häufigste Artikelschwerpunkte in Fachzeitschriften .........................42

Abbildung 11: Beispielhaftes Organigramm einer PE-Funktion ..............................51

Abbildung 12: Die vier Stufen einer strategischen PE.............................................52

Abbildung 13: Funktionszyklus der Personalentwicklung........................................54

Abbildung 14: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien der PE........................81

Abbildung 15: Beziehung zwischen PE und OE nach Küng .................................100

Abbildung 16: Vergleich des PE-Anteils der Lehrbücher mit den Zeitschriften .....111

Abbildung 17: Artikelschwerpunkte der Zeitschriften in % aller PE-Artikel............112

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Struktur mitarbeiterbezogener PE-Ziele ...........................................22

Tabelle 2: Synoptischer Überblick der Lehrbuchanalyse ..................................37

Tabelle 3: Anteil der PE-Artikel am Umfang der jeweiligen Jahrgänge in %.....39

Tabelle 4: PE-Anteil in % des Umfangs bei den personalwirtschaftlichen

Zeitschriften......................................................................................40

Tabelle 5: Anzahl der Artikel zu den einzelnen PE-Themata............................42

Inhaltsverzeichnis - IV -

Tabelle 6: PE-Konzeption nach Becker ............................................................48

Tabelle 7: Neuere Tendenzen des Lernens......................................................56

Tabelle 8: Kontrollbereiche der PE ...................................................................69

Tabelle 9: PE-Controlling mit Erfolgssteuerungs-System .................................70

Tabelle 10: Beiträge der Pädagogischen Psychologie für die PE im Bereich der

individuellen Förderung....................................................................87

Tabelle 11: Die drei Subsysteme und die sieben Wesenselemente ...................95

Tabelle 12: Die Arten des Mentorings...............................................................102

Tabelle 13: Synopse des Definitionsumfanges und der Orientierung der

untersuchten Monografien .............................................................108

Verzeichnis der Internetausschnitte Internet-Ausschnitt 1: Corporate Universities.......................................................43

Internet-Ausschnitt 2: Outsourcing im Personalmanagement ..............................66

Internet-Ausschnitt 3: E-Learning.........................................................................68

Internet-Ausschnitt 4: Work-Life-Balance.............................................................78

Internet-Ausschnitt 5: Arten des Lernens .............................................................85

Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung AC Assessement Center AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage Bd. Band bspw. beispielsweise BVW Betriebliches Vorschlagswesen bzw. beziehungsweise CBT Computer Based Training CD-ROM Compact Disc-Read Only Memory CMS Content Management System DBW Die Betriebswirtschaft DCC Double Career Couple d. h. das heisst DL Distance Learning Dr. Doktor EFQM European Foundation for Quality Management

Inhaltsverzeichnis - V -

E-Learning Electronic-Learning EOPM Entwicklungsorientiertes Personalmanagement et al. et altera evtl. eventuell f. (ff.) folgende / fortfolgende GE Gesellschaftliche Entwicklung HP Hewlett-Packard HRM Human Resources Management Hrsg. Herausgeber hrsg. v. herausgegeben von http hypertext transfer protocol IOP Institut für Organisation und Personal JfB Journal für Betriebswirtschaft Jg. Jahrgang o. J. ohne Jahr KMS Knowledge Management System KMU Kleinere und mittlere Unternehmen KSP Knowledge Service Provider KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LCMS Learning Content Management System LMS Learning Management System LSP Learning Service Provider Matr. Matrikel Nr. Nummer o. O. ohne Ort OE Organisationsentwicklung PDF Portable Document Format PE Personalentwicklung Prof. Professor rsp. respektive S. Seite(n) SEP Strategische Erfolgsposition o. S. ohne Seite/Seitenangabe sog. sogenannt(e) Sp. Spalte(n) TE Teamentwicklung Tel. Telefon TV Television u. a. unter anderem URL Uniform Resource Locator USA United States of America

Inhaltsverzeichnis - VI -

usw. und so weiter u. U. unter Umständen o. V. ohne Verfasser v. a. vor allem vgl. vergleiche WBT Web Based Training www world wide web z. B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfbF Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZfO Zeitschrift für Führung und Organisation zit. n. zitiert nach

Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Der Personalwirtschaft wird eine immer grössere Bedeutung zugemessen. Sie ist ein

wichtiger Erfolgsfaktor in Unternehmen geworden. Gerade auch das Schlagwort „war

for talents“ zeigt speziell die Bedeutung der Personalentwicklung (PE) für Unterneh-

men innerhalb der Personalwirtschaft. Durch die Kommunikationstechnologie werden

die Märkte globaler und die Beschäftigungssicherheit weicht der Arbeitsmarktfähig-

keit.1 Weiter verkürzt sich die Halbwertszeit des Wissens durch den technologischen

Fortschritt und führt zum Zwang der permanenten Weiterbildung. Dies sind nur weni-

ge der vielen Veränderungen im Umfeld der Unternehmen, welche Auswirkungen auf

die PE haben und haben werden.

1.2 Problemstellung und Abgrenzung

Der Untersuchung wird die folgende Definition von Thom als Ausgangsbasis zugrun-

de gelegt: „Die Personalentwicklung (PE) umfaßt alle bildungs- und stellenbezoge-

nen Massnahmen (Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung

und -steuerung, Aufstiegsplanung und -steuerung, Stellvertretungsregelungen etc.),

die zur Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte dienen und sich stützen auf

Informationen über Personen (Eignungs- und Fähigkeitsprofile, Leistungen, Potential

etc.), Organisationseinheiten (Anforderungsprofile) und relevante Märkte (Bildungs-

und Arbeitsmärkte).“2

In dieser Arbeit wird klar zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwick-

lung (OE) abgegrenzt. Untersucht werden nur Ansätze der PE. Die Verbindung zur

OE zeigt sich beim personalen Ansatz, welcher neben dem strukturalen Ansatz zu

einem umfassenden OE-Konzept gehört. Der personale Ansatz fördert durch Qualifi-

zierungsmassnahmen die Fähigkeit der Mitarbeiter3 zur Bewältigung und Unterstütz-

ung von Veränderungen.4 PE und OE sind aber grundsätzlich eigenständige Konzep-

te, die sich im jeweiligen Ansatzpunkt zentral unterscheiden. Während sich die OE

1 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 9 ff. 2 Thom, Norbert (1992b), Sp. 1676 f. 3 Wenn in der Folge für verschiedene Personengruppen die männliche Form verwendet wird, dann

nur aus stilistischen Gründen und um eine flüssige Leseart zu ermöglichen. Selbstverständlich be-ziehen sich die Ausführungen gleichermassen auf Frauen und Männer. Eine erfolgreiche PE kann es sich nicht leisten, die Fähigkeiten und Potentiale von Frauen zu ignorieren.

4 Vgl. Thom, Norbert/Zaugg, Robert (1995), S. 11.

Einleitung 2

auf Änderungen im Gesamtsystem konzentriert, kümmert sich die PE um begleit-

ende Qualifizierungsmassnahmen auf der Ebene des Personals zur Unterstützung

dieser Änderungen.5 Die Untersuchung konzentriert sich auf die in der Abbildung 1

kleinste Ellipse der Personalentwicklung.

Gesellschaftliche Entwicklung (GE)

Neue Prioritäten, Bedürfnisse, neue Regelun-

gen, Wertewandel, Komplexität

Organisationsentwicklung (OE)

Werte, Identität, Kultur, Macht, Kompetenz,

Entscheidungsverfahren, materielle / immate-

rielle Ziele, Strukturen, Grundsätze

Teamentwicklung (TE)

Zusammenarbeit, Gesprächsführung, Bezie-

hungen, Aufgabenziele, Teamziele

Personalentwicklung (PE)

Einstellungen, Selbstverständnis, Umgang mit

Gefühlen, Fachwissen, Verhalten

Abbildung 1: Beziehung zwischen OE und PE6

1.3 Stand der Forschung

PE als Personalfunktion ist heute nahezu in jedem Werk über die Personalwirtschaft

zu finden. Auch Monografien über PE sind recht zahlreich vorhanden. Viele Artikel zu

PE-Ansätzen, -Instrumenten und -Erfahrungen finden sich in Fachzeitschriften. Das

Thema scheint sowohl in der Forschung als auch in der Praxis eine hohe Bedeutung

zu haben. Dies vor dem Hintergrund, dass eine Analyse der Internetseiten von 42

personalwirtschaftlichen Instituten zu den Forschungsinhalten eine Schwerpunktset-

zung im Bereicht PE ergab. 38% der Lehrstühle geben diesen Bereich als For-

5 Vgl. Thom, Norbert/Zaugg, Robert (1995), S. 21. 6 Vgl. Braune-Krickau, Michael / Kemm, René (1995), o. S.

TE

OE

GE

PE

Einleitung 3

schungsgegenstand an, die zweithäufigste Nennung ist mit 31% das internationale

Personalmanagement.7

1.4 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll in Form einer quantitativen und qualitativen Literaturana-

lyse untersuchen, welche neuen Tendenzen und Entwicklungen es bei der PE gibt.

Prof. Dr. Norbert Thom hat in seiner Habilitationsschrift eine Literaturanalyse zur PE

vorgenommen, welche bis 1984 reicht. Daran anknüpfend untersuchte Ruedi Kurth in

seiner Lizentiatsarbeit von 1994 die neuen Tendenzen für den Zeitraum von 1984 bis

1993. Diese „Tradition“ soll hier fortgesetzt werden. Durchgeführt wurde eine Analyse

der aktuellsten Personalwirtschafts-Lehrbücher, eine Analyse von Monographien er-

schienen nach 1990, eine Analyse von Zeitschriften erschienen nach 1995 und eine

begleitende Internet-Recherche zum Thema. Das Ziel liegt darin, aufgrund der ge-

schilderten Untersuchungen die aktuellen Trends und Entwicklungen in der Perso-

nalentwicklung zu erkennen und zu beschreiben.

Die Unterziele der Arbeit sind folgende:

• Erstellung eines synoptischen Überblicks der Lehrbücher, d. h. die ausgewählten

Ansätze werden anhand der Vergleichskriterien von Thom analysiert.

• In der Analyse der Monografien das Setzen von Schwerpunkten, d. h. eine Grup-

penbildung von gleichen oder ähnlichen Ansätzen.

• Aufzeigen des prozentualen Anteils der Veröffentlichungen zur PE innnerhalb der

Fachzeitschriften.

• Vertiefen einzelner ausgewählter Aspekte durch Informationen aus dem Internet.

• Ableiten von ungefähr zehn Thesen aus der gesamten Untersuchung.

Die persönliche Motivation des Verfassers8 leitet sich aus den interdisziplinären Fra-

gestellungen der PE ab. Mit der PE beschäftigt sich die Betriebswirtschaftslehre

(Personalmanagement), die Psychologie (Arbeits- und Organisationspsychologie),

die Pädagogik, die Soziologie und die betriebliche Praxis. Diese Vernetzung zeigt die

Komplexität des PE-Konzepts und fasziniert durch ihre Interdependenzen mit der

Gesellschaft und ihren Entwicklungen.

7 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 47. 8 Mit Verfasser ist im folgenden ausschliesslich der Autor dieser Arbeit gemeint.

Einleitung 4

Durch die Planung, Durchführung und Auswertung dieser Literaturanalyse konnten

wertvolle konzeptionelle Erfahrungen gesammelt werden.

1.5 Methodisches Vorgehen

Bei dieser Arbeit handelt es sich um eine Literaturstudie. Das heisst, es wird me-

thodisch deskriptiv und analytisch vorgegangen; es finden keine empirischen Erhe-

bungen statt. Die einzelnen Ansätze werden ausführlich vorgestellt. Bei der Lehr-

buchanalyse folgt danach ein synoptischer Überblick, der auf den Kriterien von Thom

basiert. Bei der Analyse der Monografien folgt jeweils nach jedem Ansatz eine Wer-

tung nach inhaltlichen Kriterien. Hier werden abschliessend die Konzepte nach dem

Umfang der Definition und der Orientierung beurteilt und miteinander synoptisch ver-

glichen.

Die Literaturrecherche erfolgte durch eine computergestützte Suche in Datenbanken

sowie durch eine manuelle Suche. Dabei wurden Bücher und Fachzeitschriften des

Personalmanagements und der PE nach einschlägigen Artikeln durchgesehen.

Die Internetrecherche erfolgte nach der Festlegung der zu vertiefenden PE-Aspekte

systematisch über Suchmaschinen. Die Auswahl der in dieser Arbeit implementierten

Internet-Ausschnitte wurde subjektiv nach dem qualitativen Informationsgehalt getrof-

fen.

1.6 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert. In der Einleitung wird die Relevanz des

Themas aufgezeigt sowie die Problemstellung formuliert und abgegrenzt. Nach der

Darstellung des Forschungsstandes wird das Ziel der Arbeit und das methodische

Vorgehen aufgezeigt.

Im ersten Kapitel Grundlagen werden der Begriff der PE und deren Ziele und Auswir-

kungen erläutert. Darauf aufbauend wird als Grundlage für die Lehrbuchanalyse der

Ansatz von Thom mit den Ziel- und Bedingungsgrössen sowie den Aktionsparame-

tern der PE vorgestellt.

Im dritten Kapitel wird einführend das methodische Vorgehen bei der Lehrbuchanaly-

se erklärt. In der Folge werden zehn Lehrbücher der Personalwirtschaft in Bezug auf

die PE vorgestellt und untersucht.

Einleitung 5

Bei der Zeitschriftenanalyse, dem vierten Kapitel, werden zuerst die Ziele und das

methodische Vorgehen besprochen. Die Ergebnisse werden präsentiert und zusam-

mengefasst.

Einleitung

Grundlagen

Lehrbuchanalyse

Zeitschriftenanalyse

Analyse von Monografien

Inte

rnet

rech

erch

e

Auswertung der Literaturanalysen

Schlussfolgerungen

Abbildung 2: Der Ablauf der Arbeit

Im fünften Kapitel geht es um die Analyse von Monografien zur PE. Auch hier wer-

den vorgängig das methodische Vorgehen und die Kriterien dargelegt. Anschlies-

send folgen die strategieorientierten, der arbeits- und organisationspsychologische,

der wissensorientierte, der konstruktivistische, der mentoringorientierte sowie der

OE-basierte Ansatz beschrieben, die jeweils mit einer Wertung des Verfassers abge-

schlossen werden. Zum Schluss des Kapitels werden die verschiedenen Ansätze

zusammengefasst und verglichen.

Die Kapitel drei bis fünf werden parallel dazu mit einer Internetrecherche ergänzt. Sie

hat zum Ziel, begleitend zu den vorgenommenen Untersuchungen ausgewählte As-

pekte vertiefend darzustellen. Eine komplette Internetrecherche mit der Anzahl Tref-

fer ist wenig sinnvoll in Anbetracht der gegenwärtig immer noch sehr beschränkten

Erfassung aller Internetseiten. Die Internet-Texte finden sich in schattierten Kästen

dargestellt.

Einleitung 6

Im sechsten Kapitel wird versucht, die drei Gebiete der Analyse zusammenhängend

auszuwerten und zusammenzufassen.

Im letzten, dem siebenten Kapitel, werden Schlussfolgerungen über die ganze Un-

tersuchung gezogen. Dem Resümee folgen aus den Analysen abgeleitete Thesen.

Mit einem Ausblick endet die Arbeit.

Grundlagen 7

2 Grundlagen

2.1 Der Begriff Personalentwicklung (PE)

PE ist ein Teilbereich und eine Prozessfunktion der Personalwirtschaft. Die Stellung

der PE innerhalb der Personalwirtschaft wird nachfolgend dargestellt. Sie ist aber

nicht als isoliertes Subsystem zu sehen, denn sie ist mit den anderen personalwirt-

schaftlichen Funktionen vielfältig verflochten.9

Met

afun

ktio

nst

rate

gisc

hes

Pers

onal

man

agem

ent

Pers

onal

-co

ntro

lling

Pers

onal

-m

arke

ting

Pers

onal

-in

form

atio

n

Org

anis

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sPe

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s

Que

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nitt-

funk

tione

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ozes

sfun

ktio

nen

Personalgewinnung

Personalbedarfsermittlung

Personalentwicklung

Personalerhaltung

Personalfreistellung

Personaleinsatz

Abbildung 3: Einordnung der PE in die Personalwirtschaft10

Ein einheitliches Verständnis der PE ist auch nach Jahrzehnten praktischer Erfah-

rung und wissenschaftlicher Auseinandersetzung nicht vorhanden. Als Beispiel sei

hier die Definition aus einem Handwörterbuch der Aus- und Weiterbildung angeführt:

„Personalentwicklung ist ein organisierter Lernprozeß, der im sozialen Umfeld Unter-

9 Vgl. Thom, Norbert (1992b), Sp. 1677. 10 Thom, Norbert/Zaugg, Robert (1994), S. 72.

Grundlagen 8

nehmen stattfindet, und von ihm initiiert, beeinflußt oder gestaltet wird. Ziel ist die

Veränderung des Leistungspotentials der Mitarbeiter oder einer Organisationseinheit.

Hierzu gehören bildungs- und stellenbezogen alle planenden, durchführenden und

kontrollierenden Instrumente, die zur Qualifizierung der Mitarbeiter dienen sowie die

Ergebnisse und Prozesse, wobei der Vorgang (Lernen als Prozeß) ebenso wichtig

ist, wie das Ergebnis (Entwicklungsstand).“11

Weitere Definitionen der PE sind unter den besprochenen PE-Ansätzen im dritten

Kapitel Lehrbuchanalyse und im fünften Kapitel Analyse von Monografien zu finden.

Sie werden zeigen, dass der Begriff PE sehr unterschiedlich verstanden wird. Um

Wiederholungen zu vermeiden, wird darauf verzichtet, sie bereits an dieser Stelle

aufzuführen.

2.2 Ziele und Auswirkungen der PE

Bei der Festlegung der PE-Ziele sind die Interessen der Unternehmung wie auch die

der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Die Ziele können indifferent, komplementär oder

konfliktär sein. Aus den nachfolgenden Analysen wurden die wichtigsten genannten

Ziele zusammengestellt, ausserdem wurden die teilweise genannten Ziele der Vor-

gesetzten implementiert.

Ziele aus der Sicht der Unternehmung:

• langfristige Sicherung von qualifizierten Fach- und Führungskräften

• Erhaltung und Förderung der Qualifikation aller Mitarbeiter

• Anpassung von Qualifikationen an Erfordernisse von Markt und Technik

• Ermittlung von Nachwuchskräften und Führungspotenzial

• Entwicklung von Laufbahnmodellen, interne Besetzung von Schlüsselpositionen

• Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation

• Senken der Fluktuation.

Ziele aus der Sicht der Mitarbeiter:

• Erhalt und Verbesserung einer selbstbestimmten Lebensführung

• Anpassung der Qualifikation an die Anforderungen des Arbeitsplatzes

• Optimierung der eigenen Kompetenz

• Aktivierung von nicht ausgeschöpften Potenzialen

11 Meier, Harald (1995), S. 4.

Grundlagen 9

• Selbstentfaltung durch Übernahme qualifizierter Aufgaben

• Verbesserung von Laufbahnmöglichkeiten

• Sicherung der Existenzgrundlage

• Erhöhung der individuellen Mobilität am Arbeitsmarkt.

Ziele aus der Sicht der Vorgesetzten:

• klare Kommunikation der Unternehmensziele

• Ermittlung und richtiger Einsatz von Mitarbeiterpotenzialen

• Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen durch Übernahme höhe-

rer Verantwortung

• Nutzung größerer Gestaltungsspielräume und kreativer Energie

• Delegation von Aufgaben

Diese Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Weitere Anfügungen

sind im Text dieser Arbeit zu finden.

Grundlagen 10

2.3 Der PE-Ansatz von Thom

PE-Contro lling: Bewertung anhand von Effiz ienzkr iterien

Bedingungsgrössen ausserhalb der Unter nehmung

Bet r ieb licheBed in gu ng sgrö ssen

• Wirtschafts zweig ( Branche)• Unternehm ungsgrösse• Be legschafts struktur• Tec hnolog ieaus stattung• Organisations struktur• Aufgabens tr uk tur• Führungs gr undsätze und

-r ichtlinien• Erfahrung mi t P E-P rogr am men• Unternehmenskul tur

P erso nelleBed in gu ng sgrö ssen

• Mi tg l ieder derUnternehm ensle itung• PE -Spezia listen• Vorges etz te a ller E benen• Betriebsräte• Erwartungen und B edürfnisseder M itarbei ter

Z iele der PE -Zusam menhang m it derUnternehm enstrategie

Aktionsparam eter

Bildungsbezogene StellenbezogeneP E-M assn ahm en P E -Ma ssnah me n

Informatoris che Grundlagen

Qualifiz ierungsprozesse

G ene re lle Bed ing u ng sgrö ssen :• P ol itis ch -r ech tlic he• s oz io- ku ltur e l le• wi rt sc haftl i che• tec hnolog is che

P rob lem spez if isch e Bed ing un gs grö ssen:(A r be i ts m ark t, B i ld ungs sy s tem , M a rk t fürW ei terb ildungs le is tung en und B er atungs le istun gen,K ooper ations m ögl ic hk e i ten, G es etz gebung u ndRec hts s pre chun g, ges e l ls c haftl . W erte wandel )

Abbildung 4: Konzeptioneller Bezugsrahmen für die PE12

12 Vgl. Thom, Norbert (1987), S. 357.

Grundlagen 11

2.3.1 Zielgrössen der PE Thom geht davon aus, dass die PE-Aktivitäten einer Unternehmung von ökonomi-

schen und flexibilitätsorientierten Zielvorstellungen beherrscht werden.13 Wichtigkeit

erhalten allerdings auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die bei den Befragungen in

den Unternehmen zwar nicht prioritär genannt wurden, aber für effiziente PE-

Prozesse vonnöten sind. Die Mitarbeiterneigungen werden mehrheitlich als Neben-

bedingungen betrachtet. Es kann aber durchaus zu teilweisen Überschneidungen

zwischen Mitarbeiter- und Unternehmenszielen kommen, wenn auch unter der Prä-

misse des unternehmerisch Wünschbaren.

Die konkreten Ziele von Seiten der Unternehmung liegen in der Erhaltung und Ver-

besserung der Wettbewerbsfähigkeit sowie der Anpassung an die Anforderungen

des Marktes und der Technologie. Bei den Lernzielen wird mehr die Steigerung des

Könnens und die Veränderung des Verhaltens als die Wissensvermittlung hervorge-

hoben.

Die Mitarbeiterziele liegen in der Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes, der Ein-

kommenserhöhung und der Verbesserung der Aufstiegschancen.

2.3.2 Bedingungsgrössen der PE Die Bedingungsgrössen stellen für die PE Vorgaben dar und sind vor dem Anfang

des Entscheidungsprozesses zu analysieren. Die ausserbetrieblichen Grössen sind

wohl kaum beinflussbar, die betrieblichen und personellen Grössen hingegen sind

langfristig durch Aktionen und Massnahmen veränderbar.14

2.3.2.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen

Generell erheblich ist die Dynamik des Umsystems. Sie kann durch die Häufigkeit,

der Stärke und durch die Regelmässigkeit/Unregelmässigkeit der Veränderungen

charakterisiert werden.15 Im ausserbetrieblichen Umsystem können folgende Kom-

ponenten ausgemacht werden:

Die Arbeitsmarktlage Berufsgruppenspezifische PE-Programme zeigen die Wichtigkeit der Arbeitsmarktla-

ge. Sie sind ein Ergebnis der zunehmenden Wettbewerbsintensität auf den Arbeits-

13 Vgl. Thom, Norbert (1987), S. 341 f. 14 Vgl. Thom, Norbert (1987), S. 343. 15 Vgl. Thom, Norbert (1987), S. 343.

Grundlagen 12

märkten und den damit verbundenen Engpässen. Dadurch verstärkt sich die Bereit-

schaft der Unternehmen zum Auf- oder Ausbau eines eigenen PE-Systems, was sich

auch in der Erhaltung oder Erhöhung des Akquisitionspotentials niederschlagen

kann.

Das Bildungssystem Das Bildungssystem bietet aus der Sicht der PE Vorleistungen an. Durch dessen

Beobachtung können Lücken in der Qualifikation gefunden werden, die bei neuen

Mitarbeitern zu beseitigen sind.

Der Weiterbildungsmarkt Er ist wichtig bei der Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug der Quali-

fizierungsmassnahmen. Den Mitarbeitern sollte durch die Unternehmung das externe

Weiterbildungsangebot transparent gemacht werden.

Der Markt für Beratungsleistungen Je mehr die Unternehmensleitung PE extern an Unternehmungsberater delegiert,

desto grösser kann die Entlastung für die betrieblichen Aktionsträger bei der Planung

und Realisation von PE-Systemen sein. Zunehmend sind die Berater auch als Trai-

ner tätig.

Die bi- und multilaterale Kooperation mit anderen Unternehmen Sie wird vornehmlich vom Entwicklungsstand des PE-Systems der eigenen Unter-

nehmung beeinflusst. Tendenziell sind leistungsfähige Unternehmen nicht kooperati-

onsbereit, was die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit im PE-Bereich in Frage

stellt. Eine andere Beurteilung ergibt sich bei den überbetrieblichen Ausbildungsstät-

ten, dank denen auch Klein- und Mittelbetriebe in der Lage sind, eine ordnungsge-

mässe Ausbildung durchzuführen.

Die einschlägige Gesetzgebung und Rechtssprechung Sie beeinflusst im PE-Bereich die unternehmerische Gestaltungsfreiheit. Dies vor

allem im Bereich der Berufsausbildungsgesetzgebung und dem Zugang der Unter-

nehmen zu öffentlichen Finanzmitteln für Qualifizierungsprozesse.

Der Wertewandel in der Gesellschaft Er „[...] wirkt sich auf die Bedürfnisstrukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen

der Unternehmungsmitglieder aus. Eine durch gesellschaftlichen Wertewandel ver-

Grundlagen 13

änderte Mobilitäts- und Aufstiegsbereitschaft verändert die Ausgangslage für die

Verwendungs- und Aufstiegsplanung.“16

2.3.2.2 Betriebliche Bedingungsgrössen

Aus dem Literaturstudium und den empirischen Explorationen von Norbert Thom ha-

ben sich die nachstehenden Bedingungsgrössen ergeben.

Der Einfluss der Wirtschaftszweigzugehörigkeit Hier zeigen sich Branchenunterschiede bei den PE-Grundsätzen. So wird angeführt,

dass bspw. in Handelsunternehmungen der Aufstieg von eigenem Personal die Re-

gel ist, während Beratungsunternehmungen Mitarbeiter bevorzugen, die nach dem

Hochschulabschluss in anderen Betrieben „[...] hochprofessionalisiertes Wissen und

Können erworben haben.“17 Die Globalvariable Wirtschaftszweigzugehörigkeit kann

nach Thom in typische Konstellationen der Grössen Marktbeziehungen, Organisati-

onstruktur, Belegschaftsstruktur und Führungsgrundsätze aufgelöst werden.

Der Einfluss der Unternehmungsgrösse Mit zunehmender Unternehmensgrösse18 findet ein verstärkter Einsatz von PE-

Spezialisten statt, sinkt der Zentralisationsgrad von PE-Entscheidungen und erhöht

sich der Formalisierungsgrad in der PE-Organisation. Weiter hängt von der Betriebs-

grösse ab, ob kollektive PE-Massnahmen (z. B. Trainee-Programme) überhaupt rea-

lisierbar sind. Zudem ist der Aktionskreis für stellenbezogene PE-Elemente (Verwen-

dungs- und Aufstiegsplanung) bei grösseren Unternehmen stärker auf generelle,

nicht stellenbezogene Qualifikationsanforderungen ausgerichtet, was die Flexibilität

des Betriebes erhöht.

Der Einfluss der Belegschaftsstruktur Für PE-Entscheidungen ist der Altersaufbau bei Führungskräften und Spezialisten

eine wichtige Einflussgrösse. Je höher das Durchschnittsalter ist, umso dringender

drängen sich PE-Massnahmen wie Stellvertretungsregelungen und Aufstiegsplanung

für jüngere Mitarbeiter auf, um die Unternehmensfortführung und die Nachfolge si-

cherzustellen. Ausserdem hat ein hoher Akademikeranteil Einfluss auf die Mitarbei-

16 Thom, Norbert (1987), S. 345. 17 Thom, Norbert (1987), S. 345. 18 Die Unternehmensgrösse bemisst sich hier an der Anzahl Arbeitnehmer.

Grundlagen 14

tererwartungen in Bezug auf bildungs- und stellenbezogene Massnahmen und spe-

zielle PE-Systeme wie z. B. Trainee-Programme.

Die betriebliche Technologieausstattung Neue Fertigungs- und Informationstechnologien führen zu einer Verschiebung der

Stellenanforderungsprofile. Thom verweist auf die Geschichte der „[...] "industriellen

Revolutionen" [...]“19. In den vergangenen Jahren und gegenwärtig dürften hier vor

allem die Informations- und Telekommunikationstechnologie grossen Einfluss auf

PE-Entscheidungen ausgeübt haben und weiter ausüben.

Die Organisationsstruktur der Unternehmung Die Organisation der PE-Arbeit wird vorwiegend von der Organistionsstruktur der Un-

ternehmung beeinflusst. Allerdings kann sie nicht nur als Bedingungsgrösse gesehen

werden, da sie der Veränderung zugänglich ist und an die Mitarbeiterqualifikationen

angepasst werden kann, damit sich Talente so gut wie möglich entfalten können.

Die in der Unternehmung vorherrschende Aufgabenstruktur (Routinisierungsgrad) Hat ein Betrieb einen hohen Anteil immer wieder in gleicher Abfolge und Zusammen-

setzung ablaufender Aufgaben in vielen Stellen, so sind PE-Massnahmen auch eher

standardisierbar als bei Stellen mit hohem Innovationsgrad. Hier zeigt sich der Zu-

sammenhang der Grössen Aufgaben-, Belegschafts- und Organisationsstruktur, die

interdependent sind.

Die Führungsgrundsätze und -richtlinien In Unternehmungen entsteht nicht nur Qualifizierungsbedarf in fachlicher Hinsicht,

sondern auch in sozialer Hinsicht. In den Führungsgrundsätzen zeigen sich die Vor-

stellungen des Betriebes bezüglich des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses. Die

Einführung solcher Richtlinien ist häufig von bildungsbezogenen PE-Massnahmen

begleitet, die sich inhaltlich an die so konkretisierten Grundsätze ausrichten.

Die vorhandene Erfahrung mit PE-Programmen Zunehmende Erfahrung erleichtert die Verbesserung der Planung und Organisation

aller Massnahmen und führt zu Korrekturen im Anspruchsniveau der Zielgrössen.

19 Thom, Norbert (1987), S. 347.

Grundlagen 15

2.3.2.3 Personelle Bedingungsgrössen

Die Abgrenzung zwischen betrieblichen und personellen Bedingungsgrössen ist nicht

einfach. So prägen die Menschenbilder der Unternehmensleitung die Führungs-

grundsätze und -richtlinien stark. Die nachstehenden Aussagen zu den personellen

Bedingungsgrössen werden nach Aktionsträgergruppen unterteilt.

Die Mitglieder der Unternehmensleitung Hier steht die „PE-Philosophie“ der Unternehmensleitung im Zentrum. Sie bestimmt

Entscheidungen über die Gestaltung des PE-Systems und indiziert wie stark der

Mensch im Zentrum des Unternehmerinteresses steht. Ausserdem beeinflusst sie die

Bemessung der bereitgestellten Ressourcen für die PE-Arbeit. Die Machtbasis der

Wertträger bestimmt auch die Bedeutung der „PE-Philosophie“.

Die PE-Spezialisten Für die Vorbereitung und Realisation von PE-Entscheidungen spielen die Kommuni-

kationsfähigkeit und die Rollenflexibilität der PE-Spezialisten ein wichtige Rolle. We-

niger wichtig als der nach der Ausbildung eingeschlagene berufliche Werdegang ist

ihre ursprüngliche Ausbildung, die substituierbar zu sein scheint.

Die Vorgesetzten aller Ebenen Die Förderungsbereitschaft der Vorgesetzten ist eine unabdingbare Voraussetzung

für ein funktionierendes PE-System. Wenn die Förderungsbereitschaft durch Förde-

rungsfähigkeit ergänzt wird, verbessert sich die Effizienz des PE-Systems. Die För-

derungsfähigkeit zeigt sich in der Eignung der Vorgesetzten „[...] zur Übernahme von

Trainer-, Mentoren- und Patenfunktionen bzw. in der Qualifikation zur Durchführung

von Personalbeurteilungen und Förderungsgesprächen.“20 Daher sollten vor dem

Aufbau eines betrieblichen PE-Systems gezielt die PE-bezogenenen Qualifikationen

der Führungskräfte geschult werden.

2.3.3 Aktionsparameter der PE

2.3.3.1 Informatorische Elemente

Die Effizienz eines PE-Systems hängt stark von der Qualität der informatorischen

Elemente ab. Thom vermutet vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben dahingehend

ein Defizit.

Grundlagen 16

Die Personalbeurteilung sollte sich mehr auf die konkreten Stellenanforderungen

beziehen als auf Formulare; sie ist das betriebswirtschaftlich wichtigste Beurteilungs-

kriterium. Eine sorgfältige Schulung in der Beurteilung hilft Fehler bezüglich der bil-

dungs- und stellenbezogenen PE-Massnahmen zu vermeiden.

Nur wenn die Beurteilungen und die Fördergespräche genügend beherrscht werden,

können Förderkarteien brauchbare Informationen liefern. Allerdings werden sie je-

doch nicht in jeder Unternehmung geführt, dabei wären sie ein wichtiger Bestandteil

der Information für PE-Aktionsträger. Ein grosses Informationspotential hat auch das

Betriebliche Vorschlagswesen (BVW), das selbst in den Unternehmen, die darüber

verfügen, nur von einer Minderheit als Grundlage für PE-Entscheidungen genutzt

wird. Neben dem Informationsaspekt können Mitarbeiter durch die Elaborierung von

Verbesserungsvorschlägen Fertigkeiten entwickeln, die über die Anforderungen ihrer

Stelle hinausgehen. Nach Thom „[...] ist das BVW eine PE-Maßnahme sui generis:

Sie ist weder stellen- noch bildungsbezogen. Am ehesten könnte man sie als allge-

mein betriebsbezogen bezeichnen.“21 Sie bietet eine Möglichkeit zur Selbstentwick-

lung.

Das Human Resource Accounting und die damit verbundenen investitionstheoreti-

schen Ansätze stossen gemäss Thoms Untersuchungen auf sehr kleines bis gar kein

Interesse.

Für die Ermittlung von Anforderungsprofilen wird der Informationsgehalt von Organi-sationsplänen (Organigrammen) und Stellenbeschreibungen nicht nur in Grossun-

ternehmen genutzt. Bei genügender Aktualisierung in Bezug auf die Anforderungen,

das Verhalten und die Situation des Mitarbeiters bieten Stellenbeschreibungen wäh-

rend der Anforderungsermittlung eine gute Informationsbasis.

Arbeitsmarktinformationen werden mit abnehmender Betriebsgrösse weniger ge-

nutzt. Hier könnte der Kenntnisstand über den lokalen Arbeitsmarkt mit regelmässi-

gen Kontakten zu den Arbeitsämtern leicht erhöht werden.

Ausserdem sind die Kenntnisse über den Weiterbildungsmarkt unzureichend, da

eine grosse Vielfalt beim Angebot existiert. Eine Analyse hätte eine bedarfsgerechte-

re Selektion des Angebotes unter Berücksichtigung der Zielgruppenorientierung und

Transferförderlichkeit zur Folge.

20 Thom, Norbert (1987), S. 349. 21 Thom, Norbert (1987), S. 351.

Grundlagen 17

2.3.3.2 Bildungsbezogene Elemente

Bei der Berufsbildung haben die Unternehmen trotz den gesetzlichen Rahmenbe-

dingungen grosse Gestaltungsfreiheit. Der Ausbildungserfolg kann durch Massnah-

men wie der Gestaltung der Anfangsphase und des innerbetrieblichen Unterrichts,

der planvollen Realisation der Rotationsprozesses, der Förderung des Sozialisati-

onsprozesses durch die Zuteilung von Paten, durch die Gestaltung eines speziellen

Beurteilungswesens zur Steuerung des fachlichen Qualifizierungs- und des Soziali-

sationsprozesses und einer rechtzeitigen Verwendungsplanung nach Ende der Be-

rufsbildung gesteigert werden.

Trainee-Programme können nicht als klar isoliertes PE-Element betrachtet werden,

sondern werden zweckmässiger als PE-Subsystem aufgefasst. Ausschlaggebende

Charakteristika für den Erfolg von Trainee-Programmen sind die unabdingbaren bil-

dungsbezogenen Elemente (on und off the job), Beurteilungen, Informationen über

Organisationseinheiten und die Kurzzeit-Einsätze auf Stellen. Trainee-Programme

bieten vor allem Hochschulabsolventen im Vergleich zum Direkteinstieg grosse Auf-

stiegschancen.

Bei der Weiterbildung zeigen sich bezüglich des Inhaltes inhomogene und sehr un-

terschiedliche Bedürfnisse, die stark abhängig sind von der hierarchischen Stellung

des weiterbildungsbereiten Mitarbeiters. Für Spezialisten und Führungskräfte ist eine

externe Weiterbildung eine Notwendigkeit und durch den damit verbundenen Erfah-

rungsaustausch sehr nutzbringend. Bei der Weiterbildung am Arbeitsplatz ist häufig

ein Mangel an Zeit und Trainerqualifikationen der Fachvorgesetzten zu konstatieren.

Umschulungsprozesse sollten mehr an betrieblichen als an allgemeinen Anforde-

rungsprofilen ausgerichtet sein, um damit eine günstigere Kosten-Nutzen-Relation zu

erreichen.

2.3.3.3 Stellenbezogene Elemente

Nur wenige Unternehmen kennen eine Verwendungsplanung und -steuerung. Die

Akzeptanz dieser stellenbezogenen PE-Massnahme ist umso geringer, je weniger

mit den horizontalen Versetzungen eine Einkommenssteigerung und Verbesserung

der Aufstiegschancen einhergehen. Für Mitarbeiter hingegen, die in Zukunft Quer-

schnittsaufgaben wahrzunehmen haben, scheint Verwendungsplanung und

-steuerung vonnöten.

Grundlagen 18

Bei den meisten Unternehmen ist ein Manko an Steuerungskapazität festzustellen,

um die horizontalen Stellenwechsel auf alle Mitarbeitergruppen auszudehnen, bei

denen eine Qualifikationszunahme im Interesse der Unternehmung liegen würde.

Auch verschlechtert sich die Informationsbasis (über Personen und Organisations-

einheiten), je niedriger in der Hierarchie die Position angesiedelt ist.

Aus Definitionsgründen hat Thom die Laufbahnplanung in eine Verwendungs- und

Aufstiegsplanung getrennt, da in kleineren Unternehmen der Begriff nicht zweckmäs-

sig scheint.22 Hier hat sich gezeigt, dass das Qualifikationsniveau der Unterneh-

mensmitglieder positiv korreliert mit den Aktivitäten im Bereich der Aufstiegsplanung

und -steuerung. Je besser verfügbar, zuverlässiger und und gültiger die Informatio-

nen über Personen (Potentialbeurteilungen) und Organisationseinheiten (Anforde-

rungsprofile) sind, desto grösser ist der Erfolg von Beförderungsentscheidungen.

Hier ist ein beträchtliches Ausmass an Fehlentscheidungen vorhanden. Andererseits

kann bei Mitarbeitern mit niedrigem formalem Bildungsabschluss durch gezielte bil-

dungs- und stellenbezogene PE-Massnahmen der Aufstieg in höchste Hierarchiestu-

fen erreicht werden. Folglich kann betriebliche PE den beim Abschluss der Bildung

erreichten Status kompensieren.

Stellvertretungsregelungen sind eine weitere Möglichkeit, die Zahl der Beförde-

rungstellen zu erweitern. Hier zeigt sich ein umso grösserer Nutzen, je kleiner die

Unternehmung ist. Allerdings sollte ein gewisser Altersunterschied zwischen dem

Stelleninhaber und dem Stellvertreter liegen, damit die personenbezogene Konflikt-

wahrscheinlichkeit sinkt und die Chance grösser wird, das angestrebte Qualifizie-

rungsziel zu erreichen. Die Vertretungsfähigkeit der Unternehmensmitglieder ist

meist nicht unmittelbar vorhanden, sondern sollte durch spezifische Qualifizierungs-

massnahmen erreicht werden.

2.4 Zusammenfassung und Folgerungen

Über die Definition der PE herrscht keine Einigkeit. Vereinfacht lässt sich aber sagen,

dass darunter die Qualifizierung der Mitarbeiter zu verstehen ist.

PE ist als ein mit den anderen Teilbereichen vielfältig verflochtener Teilbereich der

Personalwirtschaft zu sehen. Die Ziele der PE unterscheiden sich in Mitarbeiter- und

22 Vgl. Thom, Norbert (1987), S. 354.

Grundlagen 19

Unternehmensziele. Diese können indifferent, komplementär oder konfliktär sein. Die

allgemeine Zielsetzung der PE ist die Erhöhung der betrieblichen Leistungsfähigkeit.

Der PE-Ansatz von Thom ist ein Ansatz zur Erklärung unternehmerischer PE-

Entscheidungen und der daraus abgeleiteten PE-Massnahmen. Als Resultat seines

Ansatzes lässt sich der Bezugsrahmen zur Erklärung von PE-Entscheidungen und

-Massnahmen sehen. Die Bedingungsgrössen der PE unterteilen sich in ausserbe-

triebliche, betriebliche und personelle Bedingungsgrössen. Zu den Aktionsparame-

tern gehören die informatorischen Elemente sowie die bildungs- und stellenbezoge-

nen PE-Massnahmen. Beim Ansatz von Thom handelt es sich um ein sogenanntes

Kontingenz-Modell. Darunter versteht man Ansätze, die innerorganisatorische Sach-

verhalte in Abhängigkeit von äusseren Faktoren sehen.

Zeitschriftenanalyse 20

3 Lehrbuchanalyse


Ziel der Lehrbuchanalyse ist, die Beschreibung und Darstellung der PE in den Lehr-

büchern der Personalwirtschaft zu untersuchen und in einem synoptischen Überblick

einander gegenüberzustellen. Dabei wird der Inhalt sowohl qualitativ als auch quanti-

tativ untersucht und bewertet. Als Grundlage dient der Bezugsrahmen zur PE von

Thom.23 Zunächst wird auf dieser Basis verglichen, ob die PE-Konzepte der einzel-

nen Autoren die bei Thom erwähnten Elemente aufführen. Ausserdem wird quantita-

tiv untersucht, welcher Anteil der PE in den Lehrbüchern zugestanden wird, was

auch ein Hinweis auf die Rangordnung der PE innerhalb der Personalwirtschaft ge-

ben kann.

Weiter wird untersucht, ob die Ansätze eigenständig sind und welche Autoren zitiert

werden. Diese Auswertungen finden sich in dem Kapitel 3.13 Synoptischer Vergleich.

Vorerst werden die PE-Teile der Lehrbücher qualitativ besprochen, beschrieben und

zusammengefasst.

3.2 Kriterien

Als erstes werden bei den nachstehenden Zusammenfassungen die Definitionen der

PE dargestellt, es folgen die Zielsetzung und die Ziele der PE. Weiter werden die PE-

Phasen und die PE-Massnahmen bzw. -Arten dargestellt und abschliessend wird auf

das PE-Controlling eingegangen.

3.3 Der Ansatz von Berthel

Der Autor will den existierenden Definitionen zum Begriff PE keine gänzlich neue

hinzufügen, sondern die übereinstimmenden Merkmale zusammenfassen. PE be-

schreibt er folgendermassen: „Unter Personalentwicklung ist eine Summe von Tätig-

keiten zu verstehen, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systema-

tisch vollzogen werden. Sie haben in bezug auf einzelne Mitarbeiter aller Hierarchie-

Ebenen eines Betriebes Veränderungen ihrer Qualifikationen und/oder Leistungen

durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitstrukturierung zum Gegenstand. Sie ge-

schehen unter Berücksichtigung des Arbeits-Kontextes, wobei ihre Orientierungsrich-

23 Vgl. Abbildung 4, S. 10.


tung die Erreichung (Erhöhung des Erreichungsgrades) von betrieblichen und per-

sönlichen Zielen ist.“24 Durch die Ausrichtung auf die Mitarbeiter wird die PE von der

OE abgegrenzt. Allerdings ist Berthel der Ansicht, dass es unrichtig wäre, PE „[...] als

auf Einzel-Individuen gerichtet zu definieren.“25 Vielmehr sieht er PE-Massnahmen

zwar auf Individuen gerichtet, die aber ihre Aufgaben nicht isoliert ausführen und

zumeist in Gruppen, Abteilungen und gesamten Organisationen eingebettet sind.

Durch den Bezug auf Mitarbeiter aller Hierarchiestufen wird keine Mitarbeitergruppe

von der PE ausgeschlossen, wie dies bspw. beim Management Development der

Fall ist.26 Weiter weist er auf die Unmöglichkeit hin, OE ohne PE (und vice versa) zu

betreiben.

Zum Begriff der PE gehört jener der Selbstentwicklung, die stets Voraussetzung bzw.

Grundlage für die PE ist, da eine Qualifikationsänderung ohne Mitwirkung der Mitar-

beiter nicht vonstatten gehen kann.27 Hier wird aber auch auf die Selbstentwicklung

im engeren Sinn hingewiesen, unter der folgendes verstanden wird: Das Erreichen

„höherer“ Entwicklungstufen, die sich bspw. in der Dimension von Persönlichkeits-

Reife und -Potentialen ausdrücken. Somit kommt die betriebliche PE bei der Selbst-

entwicklung der Hilfe zur Selbsthilfe gleich.28 Bei den Zielen der PE wird eine Dreitei-

lung vorgenommen in gesellschaftliche Ziele, Ziele der Unternehmung und Ziele der

Mitarbeiter, die neben dem generellen PE-Ziel (arbeitsplatzbezogene Anforderungen

und personenbezogene Qualifikationen sollten übereinstimmen und sich kongruent

entwickeln) eine wichtige Rolle spielen.

Das System der PE wird phasenorientiert betrachtet, d. h. eine systematische Analy-

se des Entwicklungsbedarfs bei identifizierten PE-Adressaten wird gefolgt von einer

Programmformulierung mit den entsprechenden Massnahmen, die anschliessend

durchgeführt und am Schluss auch evaluiert (PE-Controlling) werden.

Die PE-Arten werden in der Bildung, der Arbeitsstrukturierung und der Karrierepla-

nung gesehen.

24 Berthel, Jürgen (2000), S. 221. 25 Berthel, Jürgen (1997), S. 230 (Diese Passage findet sich in der 6. Auflage (2000) nicht mehr, wur-

de aber vom Verfasser aufgrund der inhaltlichen Aussage aufgenommen). 26 Vgl. Berthel, Jürgen (2000), S. 221. 27 Vgl. Berthel, Jürgen (2000), S. 233 ff. 28 Vgl. Berthel, Jürgen (2000), S. 233.


3.4 Der Ansatz von Bisani

Der Autor weist am Anfang auf die Notwendigkeit von PE hin, gegeben durch die

Wissensexplosion und die damit verbundene Halbwertszeit des Wissens.29 Die Kon-

sequenzen aus dieser Entwicklung sind ein zunehmend schneller veraltendes Wis-

sen und eine zunehmende Spezialisierung, da die Verarbeitungskapazität des Men-

schen begrenzt ist. PE wird folgendermassen definiert: “Personalentwicklung hat ei-

nerseits die Aufgabe, durch geeignete Maßnahmen im Rahmen der Aufstiegsfortbil-

dung, den vorgesehenen Nachwuchs für gehobene Positionen zu fördern, anderer-

seits, im Bereich der Anpassungsfortbildung der Qualifikationsstruktur der Mitarbei-

ter, den sich im technischen Entwicklungsprozeß ändernden Anforderungsstrukturen

anzupassen sowie durch eine entsprechende Weiterbildung die durch die Personal-

bedarfsplanung festgestellte qualitative Unterdeckung zu beseitigen.30 Der Inhalt der

traditionellen PE wird in der Vermittlung von Wissen, der Entwicklung des Könnens

und dem Einwirken auf das Verhalten gesehen.31

Die PE-Ziele werden unter Berücksichtigung des Zeitbezuges betrachtet, sie sind in

folgender Tabelle dargestellt.

Entwicklungsbereiche Aufgabenbezogen Persönlichkeitsbezogen

Langfristige Zielsetzung Verbesserung der Anpassungs-fähigkeit an veränderte Bedin-gungen und Entwicklung der Veränderungsbereitschaft

Vertiefung und Erweiterung der Selbstsicherheit und der persönlichen Stabilität

Kurzfristige Zielsetzung Verbesserung arbeits- und leis-tungsbezogener Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, traditionelle PE

Strukturierung der persönli-chen Einstellung zu berufli-cher Karriere und Privatleben

Tabelle 1: Struktur mitarbeiterbezogener PE-Ziele32

Bei den Formen der Bildung unterscheidet Bisani einerseits zwischen intentionaler

Fremdbildung (das Lernziel ist klar und der Bildungserfolg gewollt) und funktionaler

Fremdbildung (durch die Umgebung ausgelöster, ungeplanter Bildungsprozess) und

29 Vgl. Bisani, Fritz (1995), S. 280 ff. 30 Bisani, Fritz (1995), S. 235 f. (im Original teilweise kursiv gedruckt). 31 Vgl. Bisani, Fritz (1995), S. 284 f. 32 Bisani, Fritz (1995), S. 283.


der Selbstbildung, die der Kern der Bildung ist.33 Die Selbstbildung hat zum Ziel, dem

einzelnen Fähigkeiten zu vermitteln, um die eigene Entwicklung selbst zu steuern.

Anregung und Hilfestellung leistet dabei die „Fremdbildung“.

Die Arten der PE gliedern sich in die berufsvorbereitende Bildung, die berufsbeglei-

tende Fortbildung, die berufsverändernde Fortbildung sowie der Ergänzungsfortbil-

dung.34

Ziel der PE-Kontrolle ist es, festzustellen, ob und in welchem Ausmass das vorgege-

bene Ziel durch die durchgeführten Massnahmen erreicht wurde. Inhaltlich werden

folgende Kontrollbereiche unterschieden: Kostenkontrolle und Ergebniskontrolle.

Entscheidend ist dabei aber nicht nur, ob der Lernstoff verstanden wurde, sondern

auch ob das Gelernte in der Praxis angewandt wird.35

3.5 Der Ansatz von Drumm

Der Autor konstatiert eine fehlende Begriffskonvention zur PE und gibt folgende De-

finition: „Personalentwicklung ist unter Beachtung individueller Ziele die Veränderung

von Werthaltungen sowie insbesondere die Erweiterung und Verbesserung aller der-

jenigen Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals, die in der Unternehmung zur

Verfolgung der Unternehmungsziele gegenwärtig oder zukünftig genutzt werden

können.“36 In dieser Definition sind bereits zwei von vier Zielen der PE inbegriffen,

nämlich der Ausbau unternehmungspezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten und die

Veränderung von Werthaltungen des Personals. Die weiteren Ziele der PE sind die

Erfüllung von individuellen Zielen des Personals zur Weiterbildung und zum Erfah-

rungserwerb sowie die institutionelle Verstetigung des Lernens, damit das Lernen

selbst nicht verlernt wird.37 Die Bedingung für PE ist allerdings, dass der einzelne

lernen will und ein Entwicklungspotential vorhanden ist.38 Mit anderen Worten: Per-

sonal das nicht mehr lernen will oder kann, hat auch keine individuellen Entwick-

lungsziele.39

33 Vgl. Bisani, Fritz (1995), S. 285. 34 Vgl. Bisani, Fritz (1995), S. 286 f. 35 Vgl. Bisani, Fritz (1995), S. 293. 36 Drumm, Hans Jürgen (2000), S. 382 (im Original kursiv gedruckt). 37 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 382. 38 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 391. 39 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 382.


Als informatorische Grundlage40 müssen bei der Planung der PE zur Abschätzung

des Entwicklungsbedarfs nach Drumm „[...] unter Verwendung von Ergebnissen qua-

litativer Personalbedarfs- und -bestandsplanung Deckungslücken identifiziert wer-

den.“41 Als Ergänzung und Korrektiv zur Deckungslücke sollten die Mitarbeiter nach

ihren individuellen lebensplanorientierten Entwicklungszielen befragt werden.42 Die

Auswahl der PE-Massnahmen und PE-Adressaten werden unter Annahme von be-

grenzten Ressourcen als ein simultanes Optimierungsproblem gesehen, das sequen-

tiell anstelle des unmöglichen modellmässigen Vorgehens gelöst werden muss. Wei-

ter wird umfangreich auf die Verhältnisse und Problematik der Berufsausbildung in

der BRD eingegangen, auf die hier aber wegen dem mangelnden Bezug zum Unter-

suchungsthema dieser Lizentiatsarbeit nicht eingegangen wird.43

Es werden verschiedene Formen der PE unterschieden nach der Entwicklungsursa-

che, dem prioritären Ansatzpunkt der Entwicklung oder der Orientierung am Entwick-

lungsadressaten.44 Anpassungsentwicklung liegt vor, wenn sich die Aufgaben und

Anforderungen einer Stelle ändern. Aufstiegs-Entwicklung bedeutet, dass Führungs-

kräfte unternehmensintern rekrutiert werden. Die Einstellungs-Entwicklung zielt auf

die Veränderung des Wertesystems, die Kognitions-Entwicklung auf die Förderung

bestimmter Arten des Denkens. Veränderungen des Umgangs von Mitarbeitern un-

tereinander werden Verhaltens-Entwicklung genannt, darunter wird auch der Aufbau

oder die Ausweitung der Teamfähigkeit subsumiert.

Die unterschiedliche Orientierung der PE an Unternehmenszielen oder an Mitarbei-

terzielen wird im ersten Fall objektivierte PE und im zweiten Fall individualisierte PE

genannt. Die Formen sind bipolar und schliessen sich gegenseitig aus, daher ist eine

unterschiedliche Kombination sinnvoll.45

Die Kontrolle des PE-Erfolgs findet über die Ergebnis- und Fortschrittskontrolle statt,

nötigenfalls ergänzt durch eine Prämissenkontrolle, bei der die Existenz von Entwick-

lungspotentialen regelmässig überprüft wird.46

40 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 392 ff. 41 Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 366. 42 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 395. 43 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 367 ff. 44 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 386. 45 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 386 f. 46 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2000) S. 403 ff.


3.6 Der Ansatz von Hentze

PE wird hier wie folgt definiert: „Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche

Funktion, die darauf abzielt, Belegschaftsmitgliedern aller hierarchischen Stufen

Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen

zu vermitteln. Sie beinhaltet die individuelle Förderung der Anlagen und Fähigkeiten

der Betriebsangehörigen, insbesondere unter Berücksichtigung der Veränderungen

der zukünftigen Anforderungen der Tätigkeiten und im Hinblick auf die Verfolgung

betrieblicher und individueller Ziele.“47 Für Hentze liegen die Ziele der PE für das Un-

ternehmen in der Erhöhung der innerbetrieblichen Mobilität und Multifunktionalität,

was auch im Interesse der Mitarbeiter liegen könnte. Eine Gefahr für das Unterneh-

men stellt allerdings die durch PE-Massnahmen erhöhte interbetriebliche Mobilität

der Beschäftigten dar, welche aber gleichzeitig das Ziel der Mitarbeiter darstellt.48 Es

wird auf die Gefahr hingewiesen, von Seiten des Betriebes nur wirtschaftlich vorteil-

hafte PE-Massnahmen durchzuführen ohne die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu be-

rücksichtigen. In der Zukunft wird die PE mehr strategisch orientiert, proaktiver und

prospektiver vorgehen müssen, um den Anforderungen der dynamischen Umwelt

besser gerecht zu werden.

Bei der PE-Gestaltung werden zwei grundlegende Instrumentalvariablen angeführt.49

Auf der einen Seite die Differenzierung nach verschiedenen Kriterien (z. B. Zielgrup-

pen und -personen, Unternehmensbereiche und Standorte) und auf der anderen Sei-

te die Integration der einzelnen PE-Teile zu einer zielgerichteten PE. Im einzelnen

aufgeführt werden die Karriere- bzw. Laufbahnplanung, die Entwicklungsbeurteilung,

der Qualitätszirkel und die betriebliche und berufliche Bildung. Ein eigener Abschnitt

befasst sich mit der Frauenförderung und in einem Exkurs wird auf den Bildungsur-

laub eingegangen, ausserdem wird auf die Notwendigkeit einer PE-Kontrolle hinge-

wiesen, die sich aber in einem Soll-Ist-Vergleich erschöpft.

3.7 Der Ansatz von Hilb

Der Autor nennt das Kapitel in seinem Lehrbuch „Ganzheitliche Personalentwick-

lung“50, er versteht darunter eine „[...] mitarbeiter-, kunden-, eigentümer- und mitwelt-

47 Hentze, Joachim (1994), S. 315. 48 Vgl. Hentze, Joachim (1994), S. 321 f. 49 Vgl. Hentze, Joachim (1994), S. 322 ff. 50 Hilb, Martin (1998), S. 128 ff.


orientierte [...]“ PE. Als Grund für die PE wird der Wandel in den Umweltverhältnissen

angeführt. Je stärker er vor sich geht, desto grösser ist die Wichtigkeit „[...] einer er-

werbslebenslangen Weiter-Entwicklung der Mitarbeiter.“ Unter PE wird verstanden,

„[...] dass möglichst viele Mitarbeiter Tätigkeiten ausüben, die ihnen persönlichen und

gesellschaftlichen Sinn, Befriedigung und Freiraum bieten und ihnen eine Balance

von Lern-, Arbeits- und (Familien-) Freizeit ermöglichen. Es sollte angestrebt werden,

die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Entfaltung der eigenen Potentiale mit den Ent-

wicklungsbedürfnissen der Unternehmenseigentümer, der Kunden und der Mitwelt in

Einklang zu bringen.“ Anzustreben ist dabei die Selbst-Entwicklung, d. h. jeder Mitar-

beiter ist primär selbst verantwortlich dafür. Sekundär verantwortlich sind „[...] der

direkte Vorgenetzte [...]“ (im Idealfall als Coach), dann der „[...] indirekte Vorgenetzte

[...]“ (in der Mentorenrolle) und der „[...] oberste Unternehmensverantwortliche [...]“ (in

der Promotorrolle). Der Wirkungskreis des Personal- und PE-Verantwortlichen be-

schränkt sich „[...] auf die Rolle des Konzeptentwicklers, Koordinators und Beraters

[...]“. Die Zielgruppe für PE-Massnahmen umfasst alle Mitarbeiter auf allen Ebenen,

ohne Beschränkung auf die Management-Entwicklung. Berücksichtigt werden müs-

sen in erster Linie interne Bewerber, in zweiter Linie auch externe Bewerber. Das

Verhältnis interner zu externen Kandidaten wird mit Bezugnahme auf Unternehmen

mit vorbildlicher PE mit 80 zu 20 angegeben. Bei den Massnahmen wird den arbeits-

platzbezogenen (on the job) der Vorrang gegeben, die durch betriebliche Bildung er-

gänzt wird.

Da die Laufbahnziele und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter sehr unterschiedlich

sind, hat sich die PE zunehmend auf die Diversität der Entwicklungsbedürfnisse ein-

zustellen. Ausserdem sollten alle PE-Massnahmen frei von Diskriminierung bspw.

des Alters, des Geschlechts oder der Nationaliät erfolgen, was eine vermehrte För-

derung älterer, weiblicher und ausländischer Mitarbeiter impliziert.51

Durch die Ermittlung des Zukunfts-Potentials und der Vergangenheits-Leistung des

Mitarbeiters können die PE-Ziele mittels des Portfolio-Ansatzes dargestellt werden.

Hierbei besteht das erste Ziel in der Einstellung von Mitarbeitern mit Entwicklungspo-

tential, die in einer kurzen Einführung schnell und umfassend mit ihren Aufgaben und

der Arbeitsumgebung bekannt gemacht werden. Um die Mitarbeiter möglichst lange

in der Wachstumsphase zu halten, werden ihnen als zweites Ziel Tätigkeiten ange-

51 Vgl. Hilb, Martin (1998), S. 135.


boten, die Sinn, Spielraum und Spass vermitteln. Beim dritten Ziel geht es darum,

den in die Reifephase gelangten Mitarbeitern rechtzeitig neue Herausforderungen

anzubieten (z. B. durch Job Enrichement oder Job Rotation). Den in die Sätti

gungsphase gekommenen Mitarbeitern werden im Rahmen des vierten Zieles zwei

Möglichkeiten angeboten: Entweder eine Rückkehr zur Phase der Einführung (durch

eine neue Position) oder eine vorbeugende Outplacement-Beratung.

Bei den flankierenden Instrumenten unterscheidet Hilb zwischen der Potentialbeurtei-

lung, der Nachfolgeplanung, des Personal-Portfolios und der Funktionsneigungsbe-

urteilung.52

Abbildung 5: PE-Portfolio-Ansatz nach Hilb53

3.8 Der Ansatz von Klimecki/Gmür

PE ist hier ein Bestandteil der Funktion Personalaktivierung, die daneben auch die

Personalbeschaffung und den Personaleinsatz umfasst.54 Das ganze Personalma-

52 Vgl. Hilb, Martin (1998), S. 139 ff. 53 Hilb, Martin (1998), S. 136.

Phase des

Wachstums

Leistung

Potential

hoch

gering

gering hoch

Phase der

Reife

Phase der

Sättigung

Phase der

Einführung

1 2

4 3


nagement ist funktional dreigeteilt in Personalaktivierung, Personallenkung und Per-

sonalbindung. Das Konzept des entwicklungsorientierten Personalmanagements

(EOPM) baut auf der Human Resources Ecology auf, welche die Weiterenwicklung

von Qualifikationen und Motivationen als „organisationalen Evolutionsprozess“55 ver-

steht. Die Definition der PE lautet: „Die Personalentwicklung umfasst alle Massnah-

men, mit denen neue Qualifikations- und Motivationspotentiale bei den bisherigen

Organisationsmitgliedern erzeugt und dadurch für das Unternehmen aktiviert werden.

Sie steht in einer Komplementaritätsbeziehung zur (externen) Personalbeschaffung,

wo neue Qualifikations- und Motivationspotentiale durch die Gewinnung neuer Mit-

glieder erworben werden. Der Erwerb neuer Fähigkeiten und die Entwicklung von

Engagement vollziehen sich durch eine Veränderung der individuellen Deutungs-

und Handlungsmuster in einem Lernprozess.“56 Verschiedene theoretische Ansätze

und Erklärungen zum individuellen und kollektiven Lernen sind aufgeführt.57

Den Begriff der Entwicklung definieren sie als „eine Veränderung von einem gerin-

ger- zu einem höherwertigen Zustand mit dem Ergebnis einer gesteigerten Problem-

lösungsfähigkeit.“58

Die Zielgrössen der Personalaktivierung (zu der auch die PE gehört) liegen im Aus-

mass und der Vielfalt von Motivationen und Qualifikationen.59 Mit PE-Massnahmen

werden zwei im Zielkonflikt liegende Ziele verfolgt: „Die schrittweise Optimierung be-

stehender Strukturen und Prozesse sowie ihre grundlegende Veränderung, wenn sie

nicht mehr funktional sein können.“60

Die Autoren unterscheiden bei den PE-Konzepten into-the-job-, on-the-job-, near-the-

job- und off-the-job-Massnahmen.61 Into-the-job umfasst alles, mit dem ein neues

Mitglied einer Organisation zur Ausübung seiner Tätigkeit befähigt wird.62 Training

on-the-job besteht darin, durch Massahmen am Arbeitsplatz neue Qualifikationen

und Motivationen zu wecken.63 Near-the-job-PE gliedert die zu entwickelnde Person

für eine gewisse Zeit aus dem Tagesgeschäft aus. Der Bezug zur Arbeitsaufgabe

54 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 114. 55 Klimecki/Gmür (2001), S. 110. 56 Klimecki/Gmür (2001), S. 195 (im Original teilweise fettgedruckt). 57 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 195-205. 58 Klimecki/Gmür (2001), S. 95 (im Original teilweise fettgedruckt). 59 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 114. 60 Klimecki/Gmür (2001), S. 224. 61 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 205 ff. 62 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 206. 63 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 208.


sollte aber so weit als möglich erhalten bleiben.64 Off-the-job-Konzepte vermitteln

neue Inhalte, die unternehmensexterne Fachkompetenz benötigen oder Distanz zur

gewohnten Arbeitsumgebung brauchen. Dies geschieht in Konferenzen oder Fach-

seminaren.65

3.9 Der Ansatz von Oechsler

Eine explizite Definition der PE ist nicht vorhanden, stattdessen wird ein fast gänzli-

ches Fehlen von spezifischen PE-Theorien festgestellt.66 Es wird aber z. B. auf PE-

Konzeptionen hingewiesen, die einen Bezug zur Systemtheorie aufweisen.67 Haupt-

aufgabe der PE ist die rechtzeitige Sicherstellung der erforderlichen Qualifikationen

am richtigen Ort in Gegenwart und Zukunft.68 Das Ziel von PE-Massnahmen liegt in

der Erweiterung bzw. Vertiefung bereits bestehender und/oder in der Vermittlung

neuer Qualifikationen.69 Dabei sollte die PE die Zwecksetzung, die Zielverwirklichung

der Mitarbeiter und des Unternehmens fördern. Zudem sollten auch bildungs- und

beschäftigungspolitische Ziele beachtet werden. Es zeigen sich unterschiedliche

Zielsetzungen bei den wissenschaftlichen Disziplinen, die sich der PE annehmen.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht dominiert die Effizienzsteigerung des Potentialfak-

tors Mensch, aus der sozialwissenschaftlichen Sicht hingegen mehr die Persönlich-

keitsentwicklung und die Selbstverwirklichung.

Als informatorische Grundlage wird die Entwicklungsbedarfsermittlung gesehen, die

aus einer qualitativen Personalbedarfsanalyse und einer qualitativen Personal-

bestandsanalyse zur Ermittlung des Ist-Zustandes des Entwicklungsbedarfs sowie

einer qualitativen Personalbedarfsprognose und einer qualitativen Personal-

bestandsprognose (Potentialschätzung) zur Bestimmung des Soll-Zustandes be-

steht.70 Daraus ergeben sich die vorhandenen Qualifikationslücken und –defizite, die

durch Massnahmen der Qualifikationsvermittlung geschlossen werden sollen.71 Dar-

unter werden berufsvorbereitende, berufsbegleitende und berufsverändernde Bildung

verstanden.

64 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 212. 65 Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 213. 66 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 552 ff. 67 Vgl. den Ansatz von Thom mit dem Bezugsrahmen, Kapitel 2.3. 68 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 571. 69 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 533 f. 70 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 572 ff. 71 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 586 ff.


Oechsler führt als einziger der Lehrbuchautoren die Kategorie der Personalförderung

ein, unter welcher er die Instrumente PE-Datei (enthält Informationen über alle im

Unternehmen als förderungs- und entwicklungsfähig und -willig angesehenen Mitar-

beiter), das Beratungs- und Förderungsgespräch, die Laufbahngestaltung und die

innerbetriebliche Stellenausschreibung zählt.72

Die Erfolgskontrolle der PE kann durch Lernerfolgskontrolle und/oder durch Trans-

fererfolgskontrolle ausgeführt werden, bei denen aber die Operationalisierung nicht

unproblematisch ist.73 Separat erwähnt wird das Bildungscontrolling, das im Gegen-

satz zu den vorstehend erwähnten Kontrollen, die nur Ergebnisse und Verläufe re-

gistrieren, als ein mehrstufiger Prozess aufgefasst wird, der aus Vorgängen der Pla-

nung, Steuerung und Kontrolle besteht und als ein integrierter Prozess verstanden

wird und damit den gesamten Steuerungszyklus umfasst.74

3.10 Der Ansatz von Ridder

Anstelle einer Definiton der PE unterscheidet der Autor systematisch drei Formen der

PE: Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung.75 Unter Ausbildung wird „[...] die Be-

rufsausbildung, aber auch Trainee- sowie die Anlernausbildung“ verstanden. Fortbil-

dung wird als „[...] die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten verstanden, mit

der die Qualifikation eines Mitarbeiters erhalten oder erweitert werden soll“ definiert.

Schliesslich werden unter Weiterbildung „[...] alle Weiterbildungsmassnahmen, die

nicht arbeitsplatzbezogen sind, z. B. Sprachkurse oder Kulturangebote“ subsumiert.

Bei den Zielen der PE identifiziert der Autor zwei Grundhaltungen. Auf der einen Sei-

te steht der Mensch ausdrücklich im Mittelpunkt, auf der anderen Seite stehen die

ökonomischen Erfordernisse der Unternehmung, d. h. das Ziel liegt hier in der Erhö-

hung der Wettbewerbsfähigkeit und der Anpassung an neue Anforderungen.

Beim Ablauf der PE stützt sich Ridder stark auf Drumm (vgl. Kapitel 3.5), welcher aus

den Aufgaben Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter ableitet.76 Diese

Anforderungen werden im Rahmen der informatorischen Prüfung mit den vorhande-

nen Qualifikationen verglichen und eventuelle Deckungslücken festgestellt, welche

im Zug von PE-Massnahmen geschlossen werden sollten. Dieser anforderungsorien-

72 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 578 ff. 73 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 596 ff. 74 Vgl. Oechsler, Walter A. (2000), S. 599 f. 75 Vgl. Ridder, Hans-Gerd (1999), S. 205 ff. 76 Vgl. Ridder, Hans-Gerd (1999), S. 207 ff.


tierte Ansatz wird ergänzt durch einen potentialorientierten Ansatz.77 Dabei geht es

darum, mittels einer Potentialermittlung bei den Mitarbeitern Wege aufzuzeigen, wie

anschliessend durch eine Potentialproduktion Persönlichkeit entwickelt werden kann.

Im Zentrum stehen hier weniger Fähigkeiten und Fertigkeiten als vielmehr „[...] die

Aneignung und Entwicklung von ökonomisch verwertbaren Persönlichkeitsmerkma-

len, die den Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich im Hinblick auf immer wieder ver-

ändernde Anforderungen jeweils neu zu qualifizieren.“78 Mit Bezug auf Conradi wer-

den PE-Massnahmen into the job, on the job, near the job, off the job und out the job

unterschieden.

Bei der Durchführungskontrolle wird grundlegend zwischen Kostenkontrolle und Er-

folgskontrolle unterschieden.79 In der Erfolgskontrolle werden auf einer gedachten

Zeitachse drei Phasen unterschieden: Die Massnahmenkontrolle (Urteil der Teilneh-

mer auf die Massnahmen), die Wissenskontrolle (wurden die angestrebten Lernziele

erreicht?) und die Wirkungskontrolle (erfüllt die Massnahme die beabsichtigte Wir-

kung?).

3.11 Der Ansatz von Scholz

Die Definition lautet hier: „Personalentwicklung umfasst Ausbildung, Fortbildung und

Weiterbildung sowie generell Mitarbeiterförderung. Personalentwicklung wird immer

dann erforderlich, wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten und Anforderungen

nicht über Personalbeschaffung beziehungsweise -freisetzung ausgeglichen werden

können oder sollen.“80 Dementsprechend ist die PE bei Scholz unter Personalverän-

derung eingeordnet, die neben der PE auch die Personalbeschaffung und die Perso-

nalfreisetzung umfasst. Die Aktivitäten im Ablauf der PE sind in der Abbildung 6 er-

sichtlich.

Als Informationsgrundlage wird vornehmlich die Personalakte gesehen.81 Die Ziele

der PE werden zweigeteilt. Originäre Ziele werden von Analysen der Belegschaft ab-

geleitet, derivative Ziele ergeben sich aus der Unternehmensstrategie.82 Der Entwick-

lungsbedarf basiert auf dem Vergleich von Anforderungsprofil und Fähigkeitsprofil,

77 Vgl. Ridder, Hans-Gerd (1999), S. 230 ff. 78 Ridder, Hans-Gerd (1999), S. 237. 79 Vgl. Ridder, Hans-Gerd (1999), S. 223 ff. 80 Scholz, Christian (2000), S. 505. 81 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 505. 82 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 506.


welcher zur Ermittlung der Fähigkeitslücke dient.83 Sie ist nicht alleine entscheidend,

sondern das entsprechende Entwicklungspotential muss beim Mitarbeiter

Abbildung 6: Ablauf der PE84

vorhanden sein. Methoden zur Beurteilung des Potentials sind die Urteile der Füh-

rungskräfte und das systematischere Verfahren der Portfolio-Technik.85 Bei den Ent-

wicklungsmassnahmen unterscheidet Scholz PE into the job (Hinführung zu einer

neuen Tätigkeit), PE on the job (direkte Massnahmen am Arbeitsplatz), PE along the

job (laufbahnbezogene Entwicklung), PE near the job (arbeitsplatznahes Training

und Stellvertretung), PE off the job (Weiterbildung ausserhalb der Arbeitszeit), PE out

of the job (Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit und Vorbereitung auf ein Ver-

lassen der Unternehmung).86 Die Massnahmen werden in Bezug auf die Prozedur

und das Ergebnis kontrolliert. Als Grundpostulat für die Personalarbeit wird unter an-

derem Individualisierung vorgeschlagen, d. h. für die PE individuelle Karriereplanun-

gen statt standardisierter Laufbahnmodelle und individuell angepasste und wenn

möglich vom Mitarbeiter selbst initiierte Bildungsmassnahmen.87

83 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 507. 84 Scholz, Christian (2000), S. 506. 85 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 508 f. 86 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 510 f. 87 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 71.


Abbildung 7: PE im Wandel88

Bildungscontrolling als Koordinationsfunktion, Informationsfunktion und Wirtschaft-

lichkeitssteigerung gewinnt angesichts der stark angestiegenen Kostenaufwendun-

gen für Bildung, Ausbildung und Weiterbildung an Bedeutung.89

Scholz formuliert die These, dass PE dabei sei, „zum ureigensten Interesse des be-

troffenen Mitarbeiters zu werden.“90 (vgl. Abbildung 7) Eine langfristige Etablierung

des Mitarbeiters im Unternehmen sei im Extremfall nur durch „Weiterentwicklung und

wettbewerbsintensive Positionierung seiner Kompetenzen“ gewährleistet. Allerdings

wird wegen den sich daraus ergebenden Tendenzen und Konsequenzen eine nor-

mativ-ethisch geprägte Diskussion gefordert.

3.12 Der Ansatz im Lehrbuch herausgegeben von Wagner/Zander/Hauke

Dieses Werk fällt insofern aus der Reihe der hier besprochenen Lehrbücher, weil für

fast jedes Kapitel ein anderer Autor zeichnet. Insgesamt haben sich 29 Autoren aus

Wissenschaft und Praxis an der Erstellung dieses Buches beteiligt. Vor diesem Hin-

tergrund wird es verständlicher, dass die PE nicht abgeschlossen in einem Kapitel

behandelt bzw. der Terminus PE hier nur für die Fach- und Führungskräfte91 ange-

wendet wird und die Ausbildung92 und die Weiterbildung93 gesondert in je einem wei-

teren Kapitel besprochen wird. Ausserdem wird die PE-Planung separat im Kapitel

88 Scholz, Christian (2000), S. 4. 89 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 539 ff. 90 Scholz, Christian (2000), S. 3. 91 Vgl. Olesch, Gunther (1992), S. 811-838. 92 Vgl. Bellmann, Matthias (1992), S. 743-773. 93 Vgl. Schneider, Peter (1992), S. 775-810.

Personalabteilungals Entwickler

Führungskraftals Kontrolle

Führungskraftals Entwickler

Mitarbeiter als Selbstentwickler

Mitarbeiter als Entwicklungsobjekt

Mitarbeiter als Entwicklungsobjekt

Führungskraftals Ratgeber

Personalabteilungals Ratgeber

Personalabteilungals Ratgeber

1980 1990 2000


Personalplanung94 behandelt. Eine eigene Definition der PE fehlt, stattdessen wer-

den die Definitionen von Hentze95 und Mentzel angeführt.96 Olesch sieht den zentra-

len Gedanken der PE „[...] in der Förderung des homo laborat. Mittel dazu sind pri-

mär Qualifizierungsmaßnahmen, die in erster Linie unter dem Begriff „Weiterbildung“

oder auch „Fortbildung“ verstanden werden.“97

Beschäftigung von Praktikanten, Diplomanden und Doktoranden

↓ Feedback durch Fragebogen

↓ Bewerbungsangebot an positiv Beurteilte

↓ Feedback durch Assessment-Center

↓ Traineeprogramm (training on the job/training off the job)


↓ Feste Anstellung als Nachwuchskraft


↓ Nachfolgeplanung (training on the job/training off the job)


↓ Übernahme höherer Positionen


↓

Abbildung 8: Phasen des PE-Prozesses98

Die Zielsetzung der PE liegt in der Gewährleistung eines Bestandes an Nachwuchs-

kräften im Unternehmen.99 Um dies sicherzustellen, muss das Stellenanforderungs-

94 Vgl. Schmidt-Dorrenbach, Heribert (1992), S. 495-538. 95 Siehe Kapitel 3.6 für die Besprechung des Lehrbuchs von Hentze. 96 Vgl. Olesch, Gunther (1992), S. 814. 97 Olesch, Gunther (1992), S. 814. 98 Vgl. Olesch, Gunther (1992), S. 817. 99 Vgl. Olesch, Gunther (1992), S 815 f.

1. P

hase

2.

Pha

se

3. P

hase


profil verglichen werden mit dem Eignungspotential des Mitarbeiters.100 Letzteres be-

inhaltet auch die Bereitwilligkeit des Mitarbeiters, sich entwickeln zu lassen. Die Pha-

sen des Personalentwicklungsprozesses werden in Abbildung 8 dargestellt.

Als Instrumente der PE werden die Beurteilung, die EDV-gestützte Administration

und die Personalbedarfsermittlung gesehen.101 In den bereits erwähnten gesonder-

ten Kapiteln Personalausbildung und Personalweiterbildung werden die einzelnen

Massnahmen vor allem der bildungsbezogenen Elemente erläutert.

Bei diesem Lehrbuch sind zahlreiche PE-Elemente (z. B. training on the job/training

off the job) in den verschiedenen Kapiteln mehrfach erwähnt, andere Elemente wie-

derum fehlen völlig (z. B. Bedingungsgrössen der PE, stellenbezogene Elemente).

Diese Uneinheitlichkeit schränkt den Gebrauchswert des Buches bezogen auf die PE

ein, da mit einem integralen Vorgehen der Sache besser gedient wäre.

3.13 Synoptischer Vergleich

Der quantitative Anteil der PE in den Lehrbüchern variiert stark. Er reicht von 1.36%

der Seiten des Lehrbuchumfangs bei Fritz Bisani bis zu 21% bei Jürgen Berthel.

Abbildung 9: Anteil der PE in % des Lehrbuchumfangs

100 Vgl. Schmidt-Dorrenbach, Heribert (1992), S. 533. 101 Vgl. Olesch, Gunther (1992), S 818 ff.

Anteil der PE am Gesamtumfang der Lehrbücher

20.99

1.36

6.22

14.55

9.50

6.22

10.91

5.04 4.99

9.39

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

Berthel Bisani Drumm Hentze Hilb Klimecki/ Gmür

Oechsler Ridder Scholz Wagner/ Zander/ Hauke (Hrsg.)

Autoren

%


Der Durchschnitt bei den zehn untersuchten Bücher beträgt 8.05%. Auch inhaltlich

bestehen grosse Unterschiede. Während einige Autoren die PE systematisch und

systemisch beschreiben, bleibt es bei anderen bei der Deskription von Einzelaspek-

ten. Eine Definition oder Beschreibung der PE ist in allen Lehrbüchern vorhanden, in

sieben liegen sogar eigenständige Definitionen der Autoren vor. Bei den ausserbe-

trieblichen, den betrieblichen sowie den personellen Bedingungsgrössen sind wenige

der Teilaspekte vorhanden (und häufig auch nicht explizit im PE-Kapitel oder –

Abschnitt; sie wurden jedoch trotzdem hier miteinbezogen). Dabei wurde am häufigs-

ten auf die ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen hingewiesen. Die betrieblichen

und personellen Bedingungsgrössen sind, wenn überhaupt, nur am Rande erwähnt.

Die Aktionsparameter sind hingegen fast lückenlos in jedem Werk zu finden, meis-

tens auch recht umfangreich. Die am häufigsten zitierten Autoren finden sich meist

bei mehreren der Lehrbücher. Fast alle werden in dieser Arbeit besprochen.


Tabelle 2: Synoptischer Überblick der Lehrbuchanalyse

Autor

Teilaspekt des PE-Konzeptes(Legende der Wertung am Tabellenende)

Arbeitsmarktlage - - + - - +++ ++ - +++ -Bildungssystem + + + + + +++ - - + -Weiterbildungsmarkt - - - - - - - - - -Beratungsleistungsmarkt - - - - - - - - - -Kooperation - - - - - - - - ++ -Gesetzgebung - + ++ +++ - +++ ++ + ++ ++

Unternehmungsgrösse - - - - - + - - - -Belegschaftsstruktur - - - - - - - - - -Technologieausstattung - - - - - ++ - - - -Organisationsstruktur - + + - - - + - + -

PE-Erfahrung - - - - - - - - - -

PE-Spezialisten - - - - + - - - + -Vorgesetzte - - - - + - + - + +

Informatorische Elemente +++ + +++ ++ + - ++ + + ++

Stellenbezogene Elemente +++ - +++ + ++ ++ ++ ++ +++ -

+++ +++ +++++++ +++

- - -

- - -

- - - - - - -

-

- + + +++- -

+ + + ++-

+

+++ +++ +++ +++++ ++ ++

+ +

+++

+++

+++

+

-

+

--

++

+

-

-

- - -

+ +

+

++++++

+++ +++

Aktionsparameter

Aufgabenstruktur (Routinisierungsgrad)Führungsgrundsätze und -richtlinien

-

- -+

+

+++

+

-

-

Personelle BedingungsgrössenMitglieder der Unternehmensleitung

-

--

-

-

Bildungsbezogene Elemente +++

Gesellschaftlicher Wertewandel

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen

Betriebliche BedingungsgrössenWirtschaftszweig-zugehörigkeit

+ - ++ +++

- -

+++ ++++ ++++

Bedingungsgrössen der PE

Scholz Wagner/ Zander/ Hauke (Hrsg.)

Definition der PE

Ziele/Zielsetzung der PE

Hilb Klimecki/ Gmür

Oechsler Ridder

+++

Berthel Bisani Drumm Hentze

Gesamtumfang in Seiten 548 953 868 495 242 482 706 655 1063 1054PE-Umfang in Seiten 115 13 54 72 23 30 77 33 53 99

Becker Keine Berthel V. a. ältere Becker Conradi Conradi Berthel Berthel HentzeConradi Zitate Drumm Werke Hilb Neuberger Kieser Conradi Drumm MentzelDomsch und Hentze Odiorne Schreyögg Neuberger Domsch Mentzel OleschReinecke Riekhof Schein Ulich et. al. Oechsler Drumm NeubergerDrumm Sattelberger Wenk Wiegmann Staehle Kieser SattelbergerKupsch Scholz Wunderer Neuberger ScholzMentzel Weber Oechsler ThomNeuberger SattelbergerOechslerOerterSattelbergerStaehleStiefelUlichv. RosenstielWunderer

Legende der Wertung: - Teilaspekt nicht vorhanden+ Teilaspekt vorhanden

++ Teilaspekt umfangreich dargestellt+++ Teilaspekt sehr umfangreich dargestellt

Zitierte Autoren (keine komplette Liste, nur mehrmals zitierte Autoren sind aufgeführt)

10.91 5.04 4.99 9.39

Quantitative Untersuchung

Anteil der PE am Gesamt-umfang des Buches in % 20.99 1.36 6.22 14.55 9.50 6.22


4 Zeitschriftenanalyse

4.1 Ziele

Die Zeitschriftenanalyse soll in Ergänzung zu den anderen in dieser Arbeit vorge-

nommenen Analysen aufzeigen, welche PE-Themata in betriebswirtschaftlichen Pe-

riodika der letzten Jahren erschienen sind und welcher Anteil des Umfangs der Sa-

che PE gewidmet war. Die Zeitschriften sind von allen Publikationsarten wegen ihrer

häufigen Erscheinungsfrequenz die aktuellsten Informationsquellen, ausserdem zei-

gen sie die in der gegenwärtigen Wissenschaftsagenda relevanten Gebiete und

Trends. Somit kann die Zeitschriftenanalyse als eigentliches „Trendbarometer“ ange-

sehen werden.


Um einen genügend grossen Überblick über die Trends und Entwicklungen der PE

abzudecken wurde die Periode der letzten 5 1/2 Jahre betrachtet, d. h. vom 1. Janu-

ar 1996 bis zum 30. Juni 2001. Folgende betriebswirtschaftlich orientierte und

deutschsprachige Fachzeitschriften wurden über diesen Zeitraum analysiert:

• Die Betriebswirtschaft DBW

• Journal für Betriebswirtschaft JfB

• Organisationsentwicklung OE

• Personal

• Personalführung

• Personalwirtschaft

• Persorama

• Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZfbF

• Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfB

• Zeitschrift für Führung und Organisation ZfO

Die Zeitschriften wurden komplett durchgesehen und alle Artikel erfasst, die explizit

zum Thema PE erschienen sind. Wo dies nicht explizit der Fall war, wurden Artikel,

die stellenbezogene Entwicklungsmassnahmen, Ausbildung, Weiterbildung, Mana-

gement- und Führungskräfteentwicklung und das Thema Lernen im Mittelpunkt hat-

ten, als PE-relevant eingeschätzt und in die Analyse miteinbezogen. Dabei wurde

erfasst, welchen Umfang in Seiten und welchen Themenschwerpunkt die Artikel auf-


weisen. Der Umfang der PE-Seiten pro Zeitschriftentitel und Jahrgang wurde in Be-

ziehung zum jeweiligen Gesamtumfang eines Zeitschriftenjahrgangs gesetzt. Dabei

ging es darum, zu eruieren, welches Gewicht die PE innerhalb der Fachzeitschriften

erhält und welche PE-Themata am häufigsten erörtert und abgehandelt wurden.

4.3 Ergebnisse

4.3.1 Analyse des Umfangs Auffallend ist, dass in der Mehrheit der Zeitschriftentitel in der betrachteten Periode

Artikel zur PE veröffentlicht wurden. Bei den Titeln ohne PE-Beiträge ist allerdings

darauf hinzuweisen, dass der Fokus der Periodika auf den unterschiedlichen Gebie-

ten der Betriebswirtschaftslehre liegt. Keine Artikel über PE erschienen in „Die Be-

triebswirtschaft DBW“, im „Journal für Betriebswirtschaft JfB“ und in „Schmalenbachs

Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZfbF“.

Titel Jahr 1996 1997 1998 1999 2000 2001102

Die Betriebswirtschaft DBW 0 0 0 0 0 0

Journal für Betriebswirtschaft

JfB

0 0 0 0 0 0

Organisationsentwicklung OE 0 2.47 5.57 1.42 1.73 9.52

Personal 11.61 5.06 11.09 7.74 8.96 12.2

Personalführung 9.75 9.67 11.37 10.4 10.33 3.82

Personalwirtschaft 7.5 8.85 7.81 6.56 7.92 14.75

Persorama 0.88 4.26 2.11 0.77 3.32 1.5

Schmalenbachs Zeitschrift für

betriebswirtschaftliche For-

schung ZfbF

0 0 0 0 0 0

Zeitschrift für Betriebswirt-

schaft ZfB

1.34 0 0 0 0 0

Zeitschrift für Führung und

Organisation ZfO

0 0 0 2.48 3 0

Tabelle 3: Anteil der PE-Artikel am Umfang der jeweiligen Jahrgänge in %

102 Für das Jahr 2001 wurde der Zeitraum Januar bis Ende Juni 2001 untersucht.


Mit Abstand die meisten Artikel über PE bezogen auf den Seitenumfang wiesen die

Zeitschriften „Personalführung“ mit 9.46%, „Personal“ mit 9.18% und „Personalwirt-

schaft“ mit 8.27% auf. Von der Rangfolge her unmittelbar anschliessend folgen die

„Organisationsentwicklung OE“ mit 2.59% und das „Persorama“ mit 2.19%. Bei den

restlichen Zeitschriften macht eine Durchschnittsangabe über die Jahre keinen Sinn,

da nicht in jedem Jahr Artikel zur PE publiziert wurden.

Die Zeitschriften mit den umfangreichsten PE-Anteilen sind auf die Personalwirt-

schaft fokussierte Titel. Werden sie separat und alleine analysiert, so ergibt sich im

Schnitt ein prozentual ähnlicher Anteil der PE am Gebiet der Personalwirtschaft wie

in den Lehrbüchern.103 Der PE-Anteil dieser fünf Zeitschriften über den fünfeinhalb-

jährigen Zeitraum beträgt im Durchschnitt 7.5% (bei der Lehrbuchanalyse 8.05%).

Der durchschnittliche Anteil der PE pro Jahr an diesen fünf Zeitschriften liegt für den

betrachteten Zeitraum zwischen 6.63% und 8.66% und scheint im grossen und gan-

zen stabil. Die kleinsten Schwankungen pro Jahr wies die Zeitschrift „Personalfüh-

rung“ auf, hier betrug der Anteil der PE zwischen 9.67% und 11.37% (mit Ausnahme

des 1. Semesters 2001 mit nur 3.82%).

Titel Jahr 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Schnitt

Organisationsentwicklung

OE

0 2.47 5.57 1.42 1.73 9.52 2.59

Personal 11.61 5.06 11.09 7.74 8.96 12.2 9.18

Personalführung 9.75 9.67 11.37 10.4 10.33 3.82 9.46

Personalwirtschaft 7.5 8.85 7.81 6.56 7.92 14.75 8.27

Persorama 0.88 4.26 2.11 0.77 3.32 1.5 2.19

Durchschnitt pro Jahr in % 7.19 7.4 8.66 6.63 7.65 7.98

Tabelle 4: PE-Anteil in % des Umfangs bei den personalwirtschaftlichen Zeitschriften

4.3.2 Analyse der Artikelschwerpunkte Bei den Artikelinhalten sind die Unterschiede bei den einzelnen Themata signifikan-

ter als beim Umfang. Klar am häufigsten ein Thema mit 54 Zeitschriftenartikel (Anteil

18.12%) war das computerbasierte Lernen und Training, eingeschlossen wurden da-

bei auch das sogenannte webbasierte Training, das E-Learning sowie die sogenann-

103 Vgl. Kapitel 3, insbesondere Abschnitt 3.13, S. 35 ff.


ten „Neuen Medien“ und Multimedia-Lern-Anwendungen. Diese Begriffe bezeichnen

alle ungefähr dasselbe, nämlich das Lernen und Trainieren am Computer. Artikelinhalt Anzahl Artikel AnteilCBT/WBT/E-Learning/Neue Medien in der PE 54 18.12%

Lernen/Training/Weiterbildung/Ausbildung 40 13.42%

PE allgemein (PE-Ausbildung, PE-Organisation) 34 11.41%

Führungskräfteentwicklung 17 5.70%

Internationale PE 12 4.03%

PE-Controlling 12 4.03%

Praxisbeispiele 10 3.36%

Beurteilungsmethoden/Potentialanalyse 10 3.36%

Strategische PE 8 2.68%

Corporate University 7 2.35%

Qualifikation 6 2.01%

Förderkreis/Förderung 6 2.01%

Ältere Mitarbeiter 5 1.68%

Projektarbeit/Projektlaufbahn 4 1.34%

Selbstlernen 4 1.34%

Improving Performance 4 1.34%

Lernende Organisation 4 1.34%

Firmenübergreifender Austausch und Ausbildung 4 1.34%

Laufbahngestaltung 4 1.34%

Job-Rotation 4 1.34%

Team- und Gruppen-Arbeit/-Ausbildung 4 1.34%

Kompetenzentwicklung 3 1.01%

Insourcing/Outsourcing PE 3 1.01%

Fachlaufbahn 3 1.01%

PE in Behörden/Verwaltung 3 1.01%

Arbeitslosenintegration 3 1.01%

PE für/in KMU 3 1.01%

PE bei Unternehmen im Turnaround 3 1.01%

Persönlichkeitsentwicklung 2 0.67%

BVW/KVP 2 0.67%

Trainee-Programme 2 0.67%

PE bei Fusionen 2 0.67%

Zielgruppenbezogene PE 2 0.67%

DCC's 2 0.67%

Ethik 1 0.34%


Nachfolgeplanung 1 0.34%

Kreativität 1 0.34%

Beschäftigungsfähigkeit/Employabilitiy 1 0.34%

PE-Marketing 1 0.34%

EFQM 1 0.34%

PE in dezentralisierten Unternehmen 1 0.34%

Open Space 1 0.34%

Patchwork-Laufbahn 1 0.34%

PE-Berater 1 0.34%

Mentoring 1 0.34%

Gesellschaftswandel 1 0.34%

PE für weniger Qualifizierte 1 0.34%

Appreciative Inquiry 1 0.34%

Total Anzahl Artikel 298 100.00%

Tabelle 5: Anzahl der Artikel zu den einzelnen PE-Themata

Die am zweit- und dritthäufigste Artikelart hingegen ist nicht weiter bemerkenswert,

behandeln doch 40 Artikel (13.42%) Fragen zum Thema Lernen, Training, Ausbil-

dung und Weiterbildung, also

das „Klassische“ zum The-

ma. Weitere 34 Artikel

(11.41%) beinhalten allge-

meine PE-Themata wie die

Ausbildung zur PE-Fachkraft

und die PE-Organisation.

Wiederum spezifischer ist

das vierthäufigste Thema

Führungskräfteentwicklung

(5.7%). Dies zeigt, dass nach

wie vor in der PE die Ent-

wicklung von Führungskräf-

ten wichtiger zu sein scheint

als die von Wunderer/Dick

Abbildung 10: Häufigste Artikelschwerpunkte in Fachzeitschriften

Anzahl Artikel

5667810101212

17

3440

54

0

10

20

30

40

50

60

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Ältere

Mitarbe

iter


prognostizierte PE für ältere Mitarbeiter und weniger Qualifizierte, die in 5 (1.68%)

bzw. 1 Artikel (0.34%) behandelt wurden. Die vermehrte internationale Ausrichtung

der PE, die in 12 Artikeln (4.03%) thematisiert wurde, ist verständlich vor dem Hinter-

grund der Globalisierung. Weniger relevant für diese Untersuchung sind die Praxis-

fälle und –beispiele, die in 10 Artikeln (3.36%) vorgestellt wurden. Drei Tendenzen,

die zwar nicht neu sind, aber doch eine Richtung zeigen sind Beurteilungsmethoden

und Potentialanalysen mit ebenfalls 10 Artikeln (3.36%), die strategische PE mit 8

Artikeln (2.68%) und Corporate Universities mit 7 Artikeln (2.35%). Ein Hinweis auf

alternative Laufbahnmodelle gibt das Thema Projektarbeit und Projektlaufbahn, das

in 4 Aufsätzen (1.34%) behandelt wurde.

Corporate Universities „In den USA wurde bereits 1955 die erste Corporate University - das General Electric's Management Development Institute - gegründet. Wie weit dort das Konzept der Corporate Universities inzwischen verbreitet ist (mittlerweile sind es mehrere hundert), zeigt sich daran, daß dieses Jahr erstmals eine Prämierung mit den "Corporate University Excellence Awards" stattgefunden hat. Die Beratungsfirma "Corporate University Exchange" verleiht - gesponsort von der "Financial Times" - Preise für besonde-re Angebote unternehmenseigener Universitäten. In Deutschland wurde die erste Corporate University von Daimler pünktlich zur Fusion mit dem ameri-kanischen Automobilkonzern Chrysler im August 1998 gegründet. Der Medienkonzern Bertelsmann folgte einen Monat später. Auch Lufthansa verfügt über eine firmeneigene Universität, die Deutsche Bank bereitet sich zur Zeit darauf vor. Was verstehen deutsche Unternehmen unter einer Corporate University? • Weltweites, individuell gestaltetes Netzwerk aus Experten und Business Schools für interne Füh-

rungskräfte • Corporate University existiert nach heutigem Verständnis nicht räumlich, sondern virtuell • Prozeß des lebenslangen Lernens: permanente Weiterbildung der Führungskräfte • Entwicklung der Unternehmenskultur • Plattform für kernstrategische Initiativen • Umsetzung von Wissensmanagement. Anders die Corporate Universities in den USA: In der Regel wird allen Mitarbeitern und nicht nur den Top-Managern der Zugang gewährt. Außerdem sind sie zum Teil firmenübergreifend organisiert.“

Internet-Ausschnitt 1: Corporate Universities104

4.4 Zusammenfassung

Die Mehrheit der Zeitschriftentitel veröffentlichten in der betrachteten Periode Artikel

zur PE. Keine Artikel über PE erschienen in „Die Betriebswirtschaft DBW“, im „Jour-

nal für Betriebswirtschaft JfB“ und in „Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirt-

schaftliche Forschung ZfbF“. Die meisten Artikel über PE wiesen die Zeitschriften

104 Schmidt/Sommer (1998), o. S.


„Personalführung“, „Personal“, „Personalwirtschaft“, „Organisationsentwicklung OE“

und das „Persorama“ auf (die Reihenfolge ist auch die Rangfolge).

Die auf die Personalwirtschaft ausgelegten Titel weisen somit den höchsten PE-

Anteil auf, er beträgt im Durchschnitt 7.5%. Der durchschnittliche Anteil der PE pro

Jahr an diesen fünf Zeitschriften scheint im grossen und ganzen stabil.

In den betriebswirtschaftlichen Zeitschriften erschienen primär Artikel zu Einzelas-

pekten der PE. Neue Gesamtkonzeptionen fehlen gänzlich, diese scheinen reserviert

für PE-Monografien zu sein. Auch die behandelten Themata sind die meisten nicht

neu, sondern zu grossen Teilen bekannt und mit neuen Aspekten angereichert. Das

am häufigsten behandelte Thema zeigt dies exemplarisch. CBT und Multimedia als

Lernmedien sind seit Jahren im Gespräch. Seit dem Aufkommen des Internets ent-

standen die Begriffe WBT (Web-based-Training) und E-Learning, die teilweise als

synonyme Ausdrücke verwendet werden. Allerdings ist die Idee des Fernunterrichts

nicht neu105 und die Techniken des Computer-basierten Trainings und des Web-

basierten Trainings sind vergleichbar und finden für die Lernenden in einer ähnlichen

Atmosphäre statt, zudem bestehen auch in den Möglichkeiten der Inhaltsvermittlung

keine grossen Unterschiede. Trotzdem lassen sich aus der Zeitschriftenanalyse Ten-

denzen ableiten, auch wenn nicht nur die Sache PE einen Einfluss auf die veröffent-

lichten PE-Themata hat, sondern auch die sich mit der Sache PE beschäftigenden

Fachpersonen. Hier können sich unter Umständen Rückkoppelungen ergeben, die

im Sinn der Agenda-Setting-Theorie wirken, d. h. ein bereits veröffentlichter Artikel

kann Anlass sein für eine andere Zeitschrift, dieses Thema zu berücksichtigen und

ebenfalls zu veröffentlichen.

105 Vgl. Zschiesche, Tilman (1997), S. 237 ff.

Analyse von Monografien 45

5 Analyse von Monografien


Die Monografien werden deskriptiv vorgestellt und zum Schluss bewertet. Dabei liegt

bei der Deskription des Ziel darin, die eigenständigen Ansatzpunkte der unterschied-

lichen PE-Konzeptionen herauszuarbeiten und strukturiert wiederzugeben. Der An-

fang wird jeweils mit der Definition gemacht, anschliessend werden die Zielsetzung

und die Ziele der PE vorgestellt. Danach wird versucht, die Konzeptionen mit ihren

Ausprägungen darzustellen. Besonders innovative Teilaspekte werden herausgegrif-

fen und besprochen. Ausserdem werden, sofern vorhanden, die Entwicklungsten-

denzen und Trends der PE miteinbezogen. Zum Schluss werden die einzelnen Kon-

zeptionen durch den Verfasser gewertet.

Die unterschiedlichen Richtungen der Ansätze werden nach ihrer Hauptorientierung

in sechs Gruppen zusammengefasst: Strategieorientierte, Arbeits- und Organi-

sationspsychologische, Wissensorientierte, Konstruktivistische, Mentoringorientierte

und OE-basierte Ansätze. Dabei stützt sich der strategieorientierte Ansatz auf sieben

Monografien, die anderen Gruppen jeweils nur auf ein Werk.

Zum Schluss des Kapitels werden die Ansätze verglichen und zusammengefasst.

Das Ziel lag in der Darstellung der PE-Monografien von 1990 bis zur Gegenwart. Es

ist allerdings darauf hinzuweisen, dass aus Gründen des Umfangs nicht alle Mono-

grafien besprochen werden können. Der Verfasser erlaubt sich ebenso den Hinweis,

dass vor allem bei den strategieorientierten Ansätzen zahlreiche weitere Monografien

vorliegen, die wegen der zu geringen inhaltlichen Differenzierung und/oder den frü-

heren Jahren der Veröffentlichung zu hier besprochenen Ansätzen weggelassen

werden. Darunter fallen auch die Ansätze von Mentzel106 und Conradi.107

106 Vgl. Mentzel (1997). 107 Vgl. Conradi (1983).


5.2 Strategieorientierte Ansätze

5.2.1 Der Ansatz von Becker In Beckers Monografie findet sich keine eigenständige Definition der PE. Er weist auf

die in den verschiedenen Begriffsbestimmungen anderer Autoren vorhandenen

Grobkategorien hin:108

∙ Ziele

∙ Qualifikationen

∙ Adressaten

∙ Methoden

∙ Massnahmen

Dabei unterscheiden sich vor allem die Massnahmen je nach Extension der Begriffe,

enge Begriffsfassungen begrenzen die PE auf Bildung, weite Definitionen schliessen

neben der Bildung die Förderung und die OE mit ein.109 Becker sieht die Herausfor-

derung der PE „[...] in der Lösung des Problems, die Menschen durch Lernen zu be-

fähigen, sich in der zunehmend undeterminierten Welt der Arbeit zurechtzufinden.

Veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter müssen aufgenommen und in systema-

tische und rechtzeitige Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden. Perso-

nalentwicklung wird zum Motor des Fortschritts und der Erneuerung der Wissensba-

sis der Unternehmen.“110 Dabei liegt das Ziel für ihn in der „[..] Schaffung einer quali-

fikatorischen Basis für die Generierung marktfähiger Ideen und Produkte. Die Erhal-

tung der Wettbewerbsfähigkeit und damit die Sicherung des erreichten Wohlstandes

hängen dabei aber wesentlich von der Bereitschaft der Unternehmen zur Finanzie-

rung und der Beschäftigten zur Wahrnehmung von Personalentwicklung ab.“111

Die Förderung ist neben der Bildung die zweite Säule der systematischen PE. Sie

wird bei dezentral organisierten und mit wenig Hierarchiebenen ausgestatteten Un-

ternehmen immer bedeutender.112 Durch den Wertewandel in der Gesellschaft stel-

len die Menschen veränderte Erwartungen und Ansprüche an die Arbeit, herausfor-

108 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 3. 109 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 4. 110 Becker, Manfred (1999), S. 1. 111 Becker, Manfred (1999), S. 1. 112 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 6.


dernde Arbeiten werden zunehmend mehr geschätzt werden und die menschlichen

Beziehungen werden weiter an Bedeutung gewinnen.113 PE wird bei Becker als ein

Teil der strategischen Unternehmensführung aufgefasst, dabei wird unter dem Ter-

minus Unternehmensführung die „[...] Gestaltung der Zukunft, der Auswahl, dem Ein-

satz und der Kontrolle der Ressourcen, die als Mittel zur Erreichung der definierten

Ziele erforderlich sind.“114 verstanden. „Führung greift als Korrektur dort ein, wo die

operativen Prozesse in Unordnung geraten sind. Führung beeinflußt die Leistung und

das Verhalten einzelner (Personalführung) und die Gestaltung ganzer Unternehmen

(Unternehmensführung).“115 Eine rechtzeitige, ausreichende und systematische PE

ist nach Becker eine unabdingbare Voraussetzung, um die Zukunft kompetent bewäl-

tigen zu können.116 Eine strategieorientierte Bildung hat folgende Ziele:

∙ Schaffung und permanente Förderung eines strategischen Bewusstseins der

Führungskräfte

∙ Adäquate Ausbildung und Weiterbildung aller Mitarbeiter

∙ Vermittlung eines Methodenwissens zur Anwendung von Planungstechniken.117

Damit eine systematische PE vorbereitet, durchgeführt und evaluiert werden kann,

empfiehlt Becker die Erarbeitung einer PE-Konzeption, welche in der Struktur aus

den in Tabelle 6 dargestellten Elementen besteht.

Mit dem gesellschaftlichen Wandel und den Änderungen vieler Einflussgrössen der

PE im Zeitablauf mutieren auch die Anforderungen an die Qualifikationen. Besonders

gestiegen sind die Anforderungen bei den Schlüsselqualifikationen, welche sich aus

der Fähigkeit zum abstrakten und theoretischen Denken, der Fähigkeit zur Analyse

komplexer Zusammenhänge, der Bereitschaft zum Lernen und Weiterlernen, der

Kommunikationsfähigkeit, der Sozialfähigkeit, der Fähigkeit zum planerischen Den-

ken und der grösseren Entscheidungsfähigkeit zusammensetzen.118 Eine besondere

Herausforderung stellt die Tatsache dar, dass diese Fähigkeiten nicht von einzelnen

berufs- und allgemeinbildenden Lerninhalten abgedeckt werden.

113 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 49. 114 Becker, Manfred (1999), S. 93. 115 Becker, Manfred (1999), S. 93. 116 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 96 f. 117 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 104. 118 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 155 ff.


1. Leitlinien der Personalentwicklung

2. Umfang und Inhalt der Personalentwicklung

3. Instrumente der Personalentwicklung

4. Institutionelle Verankerung der Personalentwicklung

5. Konkrete Massnahmen

5.1 PE durch Aus- und Weiterbildung

Vermittlung von Fachkenntnissen, Arbeitstechniken, Kommunikationsfähigkeit, Ko-

operationsfähigkeit, Organisationskenntnisse, Arbeitssicherheit und Unfallverhü-

tung, Führungstechniken und Führungsverhalten, Sprachen und allgemeiner Bil-

dung.

5.2 Kompetenz durch Aus- und Weiterbildung

Handlungskompetenz: Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz

5.3 PE durch systematische Förderung

5.3.1 Stellenbeschreibungen und Funktionsbeschreibungen

5.3.2 Leistungs- und Potentialbeurteilung

5.3.3 Mitarbeiterfördergespräche

5.3.4 Stellvertretung und Job Rotation

5.3.5 Nachfolge- und Karriereplanung

5.3.6 Projektarbeit und Organisationsentwicklung

5.3.7 Führungsnachwuchskreis

6. Fazit

7. Einführung im Unternehmen: Planung, Realisierung, Beurteilung.

7.1 Kooperationsaufgabe bei der Einführung zwischen Geschäftsleitung, Führungskräf-

ten, Mitarbeitern, Personalabteilung und externer Beratung.

7.2 Konkrete Schritte und Verantwortlichkeiten

Tabelle 6: PE-Konzeption nach Becker119

Becker sieht folgende Entwicklungstendenzen in der PE:120

∙ eine zunehmend stärkere Strategieorientierung

∙ eine grössere konzeptionelle Absicherung

∙ einen grösseren Unternehmenskulturbezug

119 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 114 ff. 120 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 541.


∙ mehr wissenschaftliche Grundlagen

∙ methodische Absicherung

∙ ökonomische Differenzierung

∙ humane Differenzierung.

Wertung Becker bietet eine Übersicht zum aktuellen PE-Forschungsstand, welche breit abge-

stützt ist und in dem eine Fülle von Literatur verarbeitet wurde. Die PE basiert auf der

Bildung, der Förderung sowie der OE. PE ist ein Teil der strategischen Unterneh-

mensführung, in diesem Zusammenhang wird die Erarbeitung einer PE-Konzeption

für das Unternehmen empfohlen. Mit dem gesellschaftlichen Wandel gehen Ände-

rungen der Qualifikationsanforderungen einher, vermehrt werden vernetztes Denken

und Sozialkompetenzen gefördert und verlangt. Die Zukunftstendenzen sieht Becker

in einer grösseren Strategie- und Unternehmenskulturorientierung, einer grösseren

methodischen und wissenschaftlichen Orientierung und einer grösseren ökonomi-

schen und humanen Differenzierung.

5.2.2 Der Ansatz von Einsiedler Einsiedler et al. definieren PE „[...] als das Bündel aller Maßnahmen, das – im Rah-

men der Unternehmensstrategie – die Anforderungen des Unternehmens an die Mit-

arbeiter, Mitarbeitergruppen und Organisationseinheiten und deren Fähigkeiten, Fer-

tigkeiten und Motivation in Übereinstimmung bringt, und zwar mittel- und langfris-

tig.“121 Unter PE wird dabei nicht eine singuläre Veranstaltung, die sich auf die

Durchführung von Seminaren, Workshops, Projekten oder ähnlichen Aktivitäten kon-

zentriert, verstanden, sondern eine Kombination aus mehreren Massnahmen. PE

umfasst eine systemische Sichtweise von Organisationen, in der Interventionen ab-

gestimmt, ganzheitlich betrachtet und in einem Mix von PE-Massnahmen erfolgen

müssen. Ausserdem muss die PE einen engen Bezug zur Unternehmensstrategie

aufweisen, dazu gehört auch, dass sie originäre Management-Aufgabe ist. Wichtig ist

aber auch, wie die PE organisiert ist, wer in der Organisation welche Rolle spielt, an

welchen Stellen aufbauorganisatorische Grenzen zu managen sind sowie an wel-

chen Stellen Übergänge zu Externen zu beachten sind. „Personalentwicklung als Teil

121 Einsiedler et al. (1999), S. 5.


eines Human Resource-Managements hat somit etwas mit den Anforderungen an

das Unternehmen zu tun.“122

Einsiedler et al. weisen auch darauf hin, dass sich PE an Menschen richtet, jedoch

nicht nur an Menschen als Individuen, sondern ebenso an Gruppen, an Teams, an

Organisationseinheiten und/oder an ganze Organisationen. „Letztlich ist es jedoch

die Organisation, die Empfänger der Leistung der Personalentwicklung ist.“123 Somit

ist Frage nicht sinnvoll, wer Kunde der PE ist, denn PE ist eine Funktion einer Orga-

nisation. Sie findet so oder so statt, ob gesteuert oder ungesteuert, sinnvoll oder we-

niger sinnvoll sowie professionell oder amateurhaft. Die Kunden der PE-Abteilung

hingegen sind diejenigen, welche die Management-Aufgabe PE explizit oder implizit

mitausführen. PE hat somit die Aufgabe, zwischen den Anforderungen der Organisa-

tion an ihre Mitglieder und den Anforderungen an die Organisation durch die Kunden

eine Entsprechung, einen „Fit“ herzustellen.

PE wird zweigeteilt in eine Funktion und eine Funktionalität. „Die Funktionalität ist die

Aufgabenerfüllung für die Gesamtorganisation; die Funktion die "Spezial-

Organisation" zur Leistungserbringung und Koordination mit Input- und Zuarbeitungs-

Aufgaben insbesondere [...] dem strategischen Management.“124 In der Konzeption

von Einsiedler et al. ist die OE eine Teilaufgabe der PE und in dieser enthalten.

Es wird ein organisatorisches Modell der Funktion PE entworfen, das zur Gestaltung

eine grosse Zahl von Freiheitsgraden ermöglicht. Dabei sind folgende organisatori-

sche Elemente vorhanden:

● Eine Leitungseinheit der Funktion PE

● Eine oder mehrere Leitungseinheiten des operativen Managements, hier liegen

das Programm- und Projekt-Management sowie die operative Leitung der Sup-

porteinheiten und die Führung der internen und externen Trainer und Berater

● Eine oder mehrere Leistungseinheiten für die Lieferung und Leistung von PE-

Massnahmen und deren operativen Unterstützung

● Eine Stelle für das Berichtswesen, Informationsaustausch, Koordination etc.,

häufig dem PE-Sekretariat angegliedert

122 Einsiedler et al. (1999), S. 6 (im Original teilweise kursiv gedruckt). 123 Einsiedler et al. (1999), S. 7. 124 Einsiedler et al. (1999), S. 27.


Sekretariat(intern)

Projekt-Management

(intern)

Abteilungs-unterstützung, Koordination

(intern)

Delivery, Leistungs-erbringung

(intern und extern)

Personalentwicklungs-Leitung(intern)

Abbildung 11: Beispielhaftes Organigramm einer PE-Funktion125

Eine handelnde Person kann mehrere Rollen in diesem Organigramm haben, zur

Verdeutlichung wird aber im Folgenden von den bezeichneten Rollen ausgegangen.

Die Vorgehensweise bei der Entwicklung und Einführung der PE in einer Organisati-

on wird in vier unterschiedliche Phasen eingeteilt. Nach diesem Phasenschema (vgl.

Abbildung 12) kann abgeklärt werden, wo die eigene Organisation in Bezug auf die

PE situiert werden kann, um daraus eine Strategie abzuleiten, wie die weiteren Stu-

fen erreicht werden können. Dabei ist es nicht erforderlich, dass jedes Unternehmen

alle vier Stufen durchläuft. Eine Umweltanalyse der eigenen Organisation zeigt, in

welchem Umfeld sie sich bewegt und wie die Anforderungen an die Organisation

sind. Zum Durchlaufen der Phasen ist eine längere Zeit vonnöten, sie wird in Jahren

bemessen. Um die inhaltlichen Schwerpunkte einer PE-Strategie zu definieren, ist

eine Fähigkeiten-Analyse der eigenen Organisation durchzuführen. Dabei geht es im

Kern darum, sich zu fragen, wo die Stärken und Schwächen einer Organisation lie-

gen, gepaart mit einem Benchmarking an der Konkurrenz sowie der Frage, was der

Markt nachfragt. Die Fähigkeiten-Bilanz wird gemäss dem Portfolio-Ansatz mit vier

Quadranten dargestellt. Aus dem bisher Dargelegten wird ein Modell einer marktori-

125 Einsiedler et al. (1999), S. 30.


entierten PE hergeleitet.126 Der Ausgangspunkt für das Modell ist der Markt und die

damit zusammenhängenden Anforderungen an die Organisation. Aus diesen Anfor-

derungen wird die Unternehmenstrategie abgeleitet und daraus wiederum die PE-

Strategie. Der nächste Schritt sind die PE-Programme, gefolgt von PE-Projekten, die

zu den PE-Massnahmen führen. Damit ist der Kreis geschlossen und die Resultate

der gesamten PE wirken wiederum auf die für die Organisation relevanten Märkte.

Der ganze Prozess der marktorientierten PE ist umgeben und begleitet vom PE-

Controlling, welches die Kosten, die Prozesse und die Effektivität miteinbezieht.127

Stufe 4: Die lernende Organisation PE über Organisationsgrenzen hinweg

Stufe 3: Human Potential Entwicklung über Funktionsgrenzen hinweg

Stufe 2: Teamentwicklung, Organisationsentwicklung Workshops, Mitarbeiterbefragungen, Projektarbeiten, etc.

Stufe 1: Bildungswesen Massnahmen richten sich an Mitarbeiter, vor allem Führungskräfte

Abbildung 12: Die vier Stufen einer strategischen PE128

Wertung Die sogenannte „marktorientierte“ PE ist gleichzeitig auch strategieorientiert. Emp-

fänger der PE ist letztlich die Organisation, die auf die Anforderungen des Marktes

an das Unternehmen adäquat abgestimmt sein muss, d. h. bei PE geht es darum,

dass die Mitglieder einer Organisation befähigt werden, den Marktansprüchen an das

Unternehmen zu genügen. Dieser Betrachtungsansatz ist bei keinem anderen Autor

Mittelpunkt der Überlegungen und so konsequent beschrieben.

Eine Teilaufgabe der PE ist hier die OE, was nachvollziehbar ist, wenn als Empfän-

ger der PE die Organisation gesehen wird. PE wiederum wird zweigeteilt in die Funk-

tion und die Funktionalität. Einsiedler et al. entwerfen ein organisatorisches Modell

126 Vgl. Einsiedler et al. (1999), S. 42 ff. 127 Vgl. Einsiedler et al. (1999), S. 215 ff. 128 Vgl. Einsiedler et al. (1999), S. 34.


der Funktion PE, das aber aufgrund der differenzierten Funktionssegmentierung eher

für mittlere bis grössere Unternehmen in Betracht kommen dürfte.

Die strategische PE besteht aus einem vier Stufen aufweisenden Phasenmodell, das

vom Bildungswesen (1. Stufe) bis zur lernenden Organisation (4. Stufe) reicht. Diese

Abfolge zeigt eine durchaus logische und nachvollziehbare Vorgehensweise. Der

Idealfall, die Stufe 4, dürfte aber in der Praxis in den meisten Unternehmen mit PE

nicht zutreffen.

Die Sichtweise der PE in diesem Werk macht den Bezug zur OE transparent und

verständlich. Die Marktorientierung ist plausibel und drückt mit anderen Worten aus,

was bei den anderen Autoren, die von Strategieorientierung schreiben, wahrschein-

lich auch mitgemeint ist.

5.2.3 Der Ansatz von Münch Das Buch richtet sich gemäss dem Vorwort vorwiegend an Praktiker, die nicht haupt-

beruflich mit PE zu tun haben, sondern in Unternehmerfunktionen in kleineren und

mittleren Unternehmen tätig sind. Es wird darauf hingewiesen, dass aber auch für

KMU ohne organisatorische PE-Infrastruktur „[...] eine gezielte und intensive Perso-

nalentwicklungsarbeit eine entscheidende Voraussetzung für anhaltenden Unter-

nehmenserfolg“129 darstellt. Er weist auf die Vernachlässigung der PE-Arbeit vieler

Verantwortlicher hin, trotz der Einsicht, dass die Qualifikation, die Lernfähigkeit und

die Bereitschaft, die Motivation und Zufriedenheit, aber auch eine möglichst erfüllte

Sinnsuche der Mitarbeiter mittelfristig für den Unternehmenserfolg von Bedeutung

sind.130 Wichtig wird zunehmend, anstelle von reaktiven, punktuellen Qualifizie-

rungsmassnahmen „[...] eine strategisch orientierte Entwicklung der personellen

Ressourcen zu setzen.“131 PE-Arbeit hat zum Ziel, „[...] die Qualifikationen der Mitar-

beiter zu erhalten und/oder zu verbessern und/oder zu vertiefen und/oder zu erwei-

tern.“132 Sie wird folgendermassen definiert: „Personalentwicklung ist das Insgesamt

derjenigen Maßnahmen, die geeignet sind, die Handlungskompetenz der Mitarbeiter

weiterzuentwickeln, zu erhalten und ständig zu erneuern, und zwar mit dem Ziel, den

129 Münch, Joachim (1995), S. 7. 130 Vgl. Münch, Joachim (1995), S. 9. 131 Münch, Joachim (1995), S. 9. 132 Münch, Joachim (1995), S. 9.


Unternehmenserfolg unter weitestgehender Berücksichtigung der Mitarbeiterinteres-

sen zu sichern.“133 Das Aufgabenfeld der PE stellt Münch als Funktionszyklus dar.

Abbildung 13: Funktionszyklus der PE134

Weiter werden die Ausbildung und die Weiterbildung besprochen, allerdings unter-

scheidet sich die Darstellung wenig von der anderer Autoren, deshalb wird auf die

komplette Anführung hier verzichtet. In der Weiterbildung bei Münch ist jedoch ein

eigenständiger Punkt zu finden, der sonst bei keinem Autor integriert ist: Die betrieb-

liche Weiterbildung zur Förderung des internen Marketings.135 Dabei geht es um drei

Überlegungen:

1. Das Marketing der betrieblichen Weiterbildung

Die Weiterbildung wird angebotsorientiert gestaltet und transparent für alle Mitarbei-

ter nach Zahl und Art der angebotenen Massnahmen kommuniziert. Dabei wird Wert

gelegt auf eine grösstmögliche Zugangsoffenheit, d. h. Teilnahmehindernisse werden

vermieden bzw. beseitigt. Es findet eine Beratung, eine Nachbetreuung und eine

Lernerfolgsbestätigung statt. Die Mitarbeiter sind zu motivieren und zu ermutigen,

insbesondere von den Führungskräften.

2. Die betriebliche Weiterbildung als Marketingkonzept

133 Münch, Joachim (1995), S. 15 f. 134 Münch, Joachim (1995), S. 55.

Arbeitsplätze Mitarbeiter Qualifikationen

Personalplanung

Ermittlung des Qualifikations-bedarfs

Planung und Gestaltung von Qualifizierungsmassnahmen mit Transfervorbereitung

Durchführung von Quali-fizierungsmassnahmen mit Prozess- u. Ergeb-nisevaluation

Transferoptimierung und -sicherung an den Arbeits-plätzen

Funktionszyklus der PE


Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten den Status von Kunden gegenüber den Wei-

terbildungsabteilungen und -angeboten. Somit gehen die Impulse zur Weiterbildung

von den Mitarbeitern aus. Allerdings wäre dabei eine Beschränkung auf die nachfra-

georientierte Weiterbildung nicht ohne Probleme. Während die unter dem ersten

Punkt ausgeführte angebotsorientierte Weiterbildung einen Bedarf induziert und teil-

weise mit dem tatsächlichen Bedarf nicht identisch ist, folgt die nachfrageorientierte

Weiterbildung den subjektiven Bedarfseinschätzungen und zeigt damit nicht den Be-

darf der Unternehmung. Die bedarfsorientierte Weiterbildung ist das Resultat eines

„[...] komplexen Findungs- und Gestaltungsprozesses, an dem sowohl die Kunden

(Mitarbeiter und Führungskräfte) als auch die Anbieter (Weiterbildungsabteilung bzw.

Weiterbildner) beteiligt sind. In dieser Sicht wird Weiterbildung nicht „an sich“ nach-

gefragt und Weiterbildung „an sich“ angeboten, sondern vor allem als Mittel sowohl

zur Lösung konkreter betrieblicher Probleme als auch zur Vorbereitung und Grundle-

gung betrieblicher Innovationen und zum Erreichen strategischer Ziele eingesetzt.“136

Die betriebliche Weiterbildung als Marketing setzt eine dezentrale Organisation der

PE voraus, damit die eigentlichen „Kunden“ nicht aus den Augen verloren werden.

3. Die betriebliche Weiterbildung zur Förderung des gesamtbetrieblichen in-ternen Marketings

Es wird gefragt, ob und auf welche Weise die betriebliche Weiterbildung Einfluss auf

eine gesamtbetriebliche Ausformung des internen Marketings haben kann. Dabei

muss die betriebliche Weiterbildung das interne Marketing fördern, indem sie selbst

nach den Prinzipien des internen Marketings handelt und so zum Modell für internes

Marketing wird. Münch stellt fest, dass der Paradigmenwechsel von der Angebotsori-

entierung zur Kundenorientierung noch nicht stattgefunden hat.

Bei den Lernprozessen werden neuere Tendenzen des Lernens aufgeführt.

135 Vgl. Münch, Joachim (1995), S. 79 ff. 136 Münch, Joachim (1995), S. 83 f.


weniger mehr passiv aktiv

fremdgesteuert selbstgesteuert

Einzellernen Gruppenlernen

konkurrierend kooperativ

lehrerzentriert lernerzentriert

arbeitsfern arbeitsintegriert bzw. arbeitsnah

kognitiv („Wissensvermehrung“) affektiv („Verhaltensänderung“)

Tabelle 7: Neuere Tendenzen des Lernens137

Am Schluss des Buches stellt Münch Merksätze für die PE auf:138

1. OE und PE als inderdependentes System sehen und verwirklichen!

2. Die Entwicklung einer kundenorientierten Unternehmenskultur und innovativen

Lernkultur nicht aus dem Auge verlieren!

3. PE als Aufgabe institutionell wie personell hoch ansiedeln!

4. Funktionen und Möglichkeiten der PE allen Mitarbeitern verdeutlichen, auch, ja

vor allem, den obersten Führungskräften!

5. In „gemischten“ Workshops Ziele, Qualitätsaspekte und Defizite der Organisation

definieren!

6. Weiterbildung nicht nach dem Giesskannenprinzip anbieten und durchführen!

7. Weiterbildungsbedarf beteiligungsintensiv (von der Mitarbeiter- bis zur Leitungs-

ebene) ermitteln!

8. Führungskräfte als Akteure und Multiplikatoren der PE nutzen!

9. Weiterbildung soweit und so oft wie nur möglich in die Arbeitsbereiche integrie-

ren!

10. Daran denken, dass die Aufwendungen für Weiterbildung Investitionen sind und

nicht nur kurzfristig, sondern auch, ja vor allem, mittel- und langfristig Erträge

bringen!

Wertung

137 Vgl. Münch, Joachim (1995), S. 106. 138 Vgl. Münch, Joachim (1995), S. 159.


Das Zielpublikum für das Werk von Münch sind Praktiker in kleineren und mittleren

Unternehmen. In der Darstellung der Ausbildung und Weiterbildung unterscheidet

sich der Ansatz wenig von der anderer Autoren. Ein herausragender und eigenstän-

diger Punkt ist die betriebliche Weiterbildung zur Förderung des internen Marketings.

Dabei geht es darum, anstelle der Angebotsorientierung die Kundenorientierung so-

wohl gegenüber den PE-Empfängern als auch im gesamtbetrieblichen internen Mar-

keting zu setzen. Dieser Punkt fordert von der PE eine Marketingorientierung, was

aber nicht ganz unproblematisch sein kann, wie auch der Autor einräumt. Der Ansatz

kann bei einem Unternehmen, das die Kundenorientierung als Maxime erklärt und

lebt, grossen Sinn machen.

Die beschriebenen neueren Tendenzen des Lernens stimmen mit den Einschätzun-

gen anderer Autoren grösstenteils überein und spiegeln die steigende Selbstverant-

wortung und das vermehrte Gruppenlernen. Der häufigere Einsatz von CBT wird

damit nicht nur aus technischen Gründen erfolgen.

Die abschliessenden Merksätze können für PE-Verantwortliche in der Praxis durch-

aus nützlich sein, da sie konkrete Handlungsanweisungen vermitteln.

5.2.4 Der Ansatz von Neuberger Neuberger definiert PE wie folgt: "PE ist die Umformung des unter Verwertungsab-

sicht zusammengefassten Arbeitsvermögens"139, d.h. Personal ist für ihn ein Aggre-

gat von Individuen, deren Potential entsprechend den Zielvorgaben des Unterneh-

mens umgeformt werden muss, damit es seine Aufgaben erfüllen kann.

PE betrachtet er als wesentlich umfassender als blosse, auf die Zukunft gerichtete

Qualifizierungsmassnahmen: „PE ist nämlich nicht alleine als zweckrationale und

vom Management kontrollierte Veranstaltung zu sehen, sondern sollte umfassender

als die Gesamtheit jener Veränderungsprozesse konzipiert werden, die Handlungs-

potential und -bereitschaft der „Belegschaft“ formen und geformt haben.[...] Ähnlich

dem Marketing-Gedanken muss PE als eine (personalwirtschaftliche) Querschnitts-

funktion aufgefasst werden, die alle personalbezogenen Aktivitäten begleitet. Zuge-

spitzt formuliert: Man kann nicht nicht PE betreiben.“140

139 Neuberger, Oswald (1994), S. 3. 140 Neuberger, Oswald (1994), S. 157.


Sein Konzept nennt er den perspektivischen Ansatz, da er drei Ansatzpunkte oder

Wirkungsfelder unterscheidet: Individuum, Gruppe und Organisation.141 PE wird aus

dieser Perspektive sowohl als Person-, wie auch als Team- und Organisationsent-

wicklung (OE) betrachtet. Entsprechend werden die drei Sichtweisen die personale

(an Individuen adressiert), die interpersonale (an Beziehungen adressiert) und die

apersonale (an Strukturen adressiert) Perspektive genannt.142

Die personale Perspektive

Dazu führt Neuberger eine Einteilung von Persönlichkeitsdimensionen ein. Er weist

dabei jedoch auf die fehlende Vollständigkeit und Eindeutigkeit hin. Folgende Rubri-

ken sind Inhalte der personalen Sicht:143

∙ Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Kenntnisse usw.

∙ Bedürfnisse, Motive, Interessen usw.

∙ Emotionen, Werte, Einstellungen usw.

∙ Belastbarkeit, Stress- und Frustrationstoleranz, Fitness usw.

∙ Identität, Selbstwertgefühle usw.

Zu dieser Perspektive gehört auch die innerbetriebliche Sozialisation eines neuen

Mitarbeiters, welche auf dessen Vorprägung aufbaut. „Die PE im Betrieb ist „nur“

noch der Feinschliff eines Vor-Produkts, das schon zahlreiche Bearbeitungsgänge

vor dem Eintritt in den Betrieb durchgemacht hat.“144 Dazu stellt Neuberger ein Pha-

senmodell dar, welches aus den drei Phasen Vor-Eintritt, Eintritt und Metamorphose

besteht.145 Bei der Vor-Eintritts-Phase geht es um die Erwartungen an den kommen-

den Lebensabschnitt. Die Eintritts-Phase ist geprägt durch eine schlagartig andere

und neue Umwelt. Häufig führt dies beim neuen Mitarbeiter zu destabilisierenden Er-

fahrungen und Ängsten, welchen aber durch Rituale (Einführungsprogramme, Pa-

tensysteme, Trainee-Programme) entgegengewirkt werden kann. Unter Metamor-

phose wird der Prozess zur Erreichung der Vollmitgliedschaft verstanden. Sie wird

durch die Integration des Mitarbeiters in den Betrieb indiziert.

141 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 17. 142 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 13. 143 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 24 ff. 144 Neuberger, Oswald (1994), S. 71 (Hervorhebungen im Original). 145 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 122 ff.


Die interpersonale Perspektive

Hier geht es vor allem um soziale Prozesse in Beziehungen oder Konstellationen.

Folgende Charakteristika sind Elemente dieser Perspektive:146

∙ Direkte Interaktion (von Angesicht zu Angesicht)

∙ Dauer bzw. Kontinuität von Beziehungen; Tradition, Zeitlichkeit

∙ Rollenzuweisung

∙ Normen, Werte, Ideologien

∙ Grenzen, Identität, Wir-Gefühl

∙ Emotionen

∙ Interessen, Macht, Politik

Zu den PE-Massnahmen dieser Perspektive gehören vor allem Aktivitäten, die früher

der OE zugerechnet wurden.147 Dazu gehören Teamentwicklung, Rollenklärung bzw.

Rollenanalyse, Rollenverhandeln, Qualitätszirkel, Projektarbeit und Netzwerkbildung.

Die apersonale Perspektive

Interpersonale Beziehungen unterliegen wie Einzel-Individuen den apersonalen

(strukturellen, organisationalen) Einflussgrössen, die nachstehend wiedergegeben

werden:148

∙ Vernetzung mehrerer Gruppen

∙ Hierarchie, Entscheidungszentralisation, differentielle Ressourcenallokation

∙ Formalisierung, Kodifizierung, Standardisierung, Strukturierung

∙ Ideologien, Philosophien, Kultur, Ethik, Mission, Vision, Ziele

∙ Zeitlichkeit, Wandel, Krisen, Konflikte

∙ Interessen, Macht, Politik

Die PE-Massnahmen bei dieser Perspektive decken sich mit denen der OE, aus die-

sem Grund wird auf eine Anführung hier verzichtet.

146 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 26 ff. 147 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 199 ff.


Neuberger skizziert zudem zur Illustration der unterschiedlichen bestehenden PE-

Entwürfe „[...] in akzentuierender Kontrastierung [...]“149 drei Ansätze.

1. PE als systematisches und rationales „Deckungslückenkonzept“150

Es geht dabei um die Überbrückung der Diskrepanz zwischen dem Ist- und dem Soll-

Zustand, bei der die PE-Massnahmen eine aktive Intervention darstellen. „Damit ist

die Vorstellung verbunden, daß Personal genauso wie jedes andere Produkt herge-

stellt werden kann. Reifung, Wachstum, Versuch-und-Irrtums-Lernen müssen be-

herrscht, d. h. zielbezogen genutzt werden. PE wird damit zur Personal-

Produktion.“151 Neuberger sieht in diesem Ansatz viel Erfolgsversprechendes, weist

aber auf die „unpersönliche“ Charakteristik hin.

2. PE als Vollzug eines vorgezeichneten immanenten Phasenablaufs152

Diesem Ansatz werden häufig Stufen- oder Phasenmodelle der Person-Entwicklung

zugrunde gelegt. Es wird davon ausgegangen, dass in jedem Altersabschnitt typi-

sche Probleme und Themata auftauchen, auf welche eine Antwort gefunden werden

muss und denen mit spezifischen Programmen entgegengewirkt werden kann.

3. PE als Selbstorganisation153

Dieser Ansatz ist als Evolutionsmodell bekannt, bei dem Einsichten aus der biologi-

schen Evolutionstheorie auf Organisationen angewendet werden. Quintessenz dieser

Theorie ist die Annahme, dass nur angepasste Mutationen überleben, welche aber

weitgehend ungeplant entstehen. Somit kann auch die PE nicht konsequent geplant

werden. Dies führt dazu, dass Organisationen die Produktion ständig neuer Varietä-

ten sicherzustellen haben und die PE-Abteilung die Verantwortung an die Subsyste-

me delegiert und nur mehr Beratungs- und Dienstleistungsfunktion haben.

In Neubergers PE-Ansatz wird die PE-Evaluation und das PE-Controlling mit einbe-

zogen, darunter versteht er die Erfolgskontrolle der gewählten PE-Aktivitäten. Die

148 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 33 ff. 149 Neuberger, Oswald (1994), S. 39. 150 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 40 ff. 151 Neuberger, Oswald (1994), S. 40. 152 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 43 ff. 153 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 53 f.


Evaluation sollte nicht nur zum Abschluss der PE-Massnahmen getätigt werden,

sondern schon während dem Prozess selber.154

Wertung So wie Münch die Marketingorientierung ins Zentrum stellt, sieht Neuberger eine

Notwendigkeit der PE als Begleitung aller personalbezogenen Aktivitäten. Diese

Sichtweise geht mit einer Perspektivenerweiterung und einem differenzierten Men-

schenbild einher, was für die PE von Nutzen sein kann.

Die Dreiteilung der PE in die Wirkungsfelder Individuum, Gruppe und Organisation

zeigt die Bandbreite von der PE zur OE. Diese Unterteilung ist eher theoretisch als

praktisch von Bedeutung, wenn man sich vor Augen hält, dass Teamentwicklung und

OE schon länger zwar mit der PE interdependente, aber doch eigenständige For-

schungsgebiete sind.

Die zur Illustration der bestehenden PE-Ansätze dargestellten Konzepte zeigen nicht

alle vorhandenen Orientierungen und sind deshalb als unkomplett zu bezeichnen.

Eine erste Annäherung an verschiedene Ausrichtungen ist damit aber möglich und

muss auch nicht gleich alle relevanten Aspekte umfassen.

5.2.5 Der Ansatz von Riekhof et al. Im Vorwort weist Riekhof stichwortartig auf Entwicklungen hin, die Konsequenzen für

die PE-Strategie mit sich ziehen: Reengineering, Restrukturierung, Downsizing,

Benchmarking, Globalisierung, Produktionsverlagerung und Outsourcing.155 Die Ver-

änderungen zeigen sich besonders augenfällig bei den Unternehmen Volkswagen

und Philips, die beide die Personalentwicklung ausgegliedert und rechtlich verselb-

ständigt haben, d. h. das Prinzip des Outsourcings wurde auf die PE angewandt.

Mehrere in der Unternehmenspraxis realisierte PE-Strategien werden einführend be-

sprochen, Widderich156 beschreibt die PE bei der Esso AG, welche die Personalpla-

nung, das Management Development und das Training umfasst. Bei dieser Firma

ergeben sich aufgrund einer reduzierten Anzahl Managementebenen, den damit zu-

sammenhängenden Reorganisationsprozessen sowie durch die ungleichmässige

Belegschaftsaltersstruktur besondere Anforderungen an die Managemententwick-

lung. Weiter wird ein Wertewandel festgestellt, der sich bei den Mitarbeitern in sin-

154 Vgl. Neuberger, Oswald (1994), S. 271 ff. 155 Vgl. Riekhof, Hans-Christian (1997), o. S. (Vorwort). 156 Vgl. Widderich, Horst G. (1997), S. 11 ff.


kender Mobilitätsbereitschaft und beim Unternehmen in der als Erfordernis gesehe-

nen Förderung weiblichen Managementnachwuchses zeigt.

Die PE-Massnahmen orientieren sich an den Geschäftszielen und an den langfristi-

gen Entwicklungsgesichtspunkten der Mitarbeiter. Die dezentral organisierte Verant-

wortlichkeit des Managements heisst für die PE, dass sie Aufgabe aller Vorgesetzten

ist. Ein ausgeprägtes Controlling-System wird sowohl bei der Planung als auch der

Durchführung von PE-Massnahmen eingesetzt.

Fischer stellt im Anschluss die Mitarbeiterentwicklung bei Hewlett-Packard (HP)

vor.157 Einleitend ein Zitat des Firmengründers Bill Hewlett: „Mitarbeiter sind unser

grösstes Vermögen.“158 Zentral beim HP-Konzept ist die Auseinandersetzung mit den

Werten und Motiven der Mitarbeiter. Durch ein Klima gegenseitigen Vertrauens wird

versucht, einen höchstmöglichen Wertekonsens zwischen Unternehmen und Mitar-

beitern zu erreichen. Keinerlei Unterschied wird gemacht zwischen den verschiede-

nen Hierarchieebenen und auf Statussymbole wird weitgehend verzichtet. Weiter

wird die Sozialleistungspolitik von HP beschrieben, die im Sinne eines Cafeteria-

Modells aufgebaut ist, d. h. es werden individuelle Pakete unter Partizipation des

Personals für jeden Mitarbeiter zusammengestellt. In der Sozialleistungspolitik ist

auch die PE inbegriffen, welche aber nicht detaillierter erläutert wird.

Flik beschreibt das organisatorische Konzept der Firma W.L. Gore & Associates, das

den meisten Mitarbeitern einen Teilhaberstatus verleiht und sie damit finanziell, aber

auch psychologisch am Unternehmen beteiligt.159 Die weiteren Ausführungen gehen

nur am Rande auf die PE ein und werden deshalb nicht erwähnt.

Griepenkerl beschreibt am Beispiel der Firma Matsushita die Personalentwicklung in

Japan.160 Den Stellenwert der PE verdeutlicht die Aussage des Firmengründers:

„Make people before making products.“161 Für das bessere Verständnis des Hinter-

grunds nachfolgend vier wichtige Grundelemente des Personalmanagements in Ja-

pan:

157 Vgl. Fischer, Heinz (1997), S. 23 ff. 158 Fischer, Heinz (1997), S. 23. 159 Vgl. Flik, Heinrich (1997), S. 35 ff. 160 Vgl. Griepenkerl, Heiko (1997), S. 53 ff. 161 Griepenkerl, Heiko (1997), S. 55.


● Die lebenslange Anstellung (ist nirgendwo festgelegt oder vereinbart, sie ent-

spricht vielmehr einer Tradition in allen grösseren erfolgreichen japanischen Fir-

men).

● Das Senioritätsprinzip (ist entscheidend für die Stellung des Mitarbeiters im Un-

ternehmen, für seine Rechte, für die Karrieremöglichkeiten und die Bezahlung).

● Der Entscheidungsprozess (wächst in japanischen Unternehmen von unten nach

oben, also bottom-up und entspricht einer Konsensfindung der Mitarbeiter mit

dem Chef).

● Die Firma als Familie (umfasst eine gute soziale Fürsorge inklusive Vermögens-

bildungsprogramm und Wohnungsprogramm, die persönliche Beratung und

Betreuung in Lebensfragen, die bereits erwähnte Arbeitsplatzsicherheit, Sport-

veranstaltungen, vorsorgliche Gesundheitsuntersuchungen, firmeneigene Erho-

lungseinrichtungen und kulturelle Veranstaltungen).

Die Aktionsfelder der Personalentwicklung sind breit, sie umfassen:

Die Auswahl des Nachwuchses In der Regel jährlich zum gleichen Zeitpunkt werden zwei Mitarbeitertypen ausge-

wählt, die Absolventen der High-Schools und die der Hochschulen (Berufslehren

existieren in Japan nicht). Alle Kandidaten müssen mündliche und schriftliche Tests

absolvieren, bei denen es statt um Fachkenntnisse um persönliche Eigenschaften

wie Teamfähigkeit, Einsatzbereitschaft und Loyalität geht. Die Bewerbung bezieht

sich nicht auf eine spezifische Tätigkeit, sondern auf eine allgemeine Betriebszuge-

hörigkeit.

Das Nachwuchs-Trainee-Programm Alle Mitarbeiter mit Hochschulabschluss absolvieren nach der Einstellung ein einheit-

liches Trainee-Programm von sechs Monaten Dauer, begleitet von Sprachkursen.

Die periodischen Arbeitsplatzwechsel Die Aufgabengebiete aller Mitarbeiter ändern etwa alle vier bis sechs Jahre. Im

Rahmen von Job-Rotationsprogrammen wechseln jedes Jahr 5-8% aller Beschäftig-

ten. Jeder neueingestellte Mitarbeiter bekommt in der ersten Position einen älteren

Mitarbeiter als Mentor zur Seite gestellt.


Die planmässigen Beförderungen

Sie sind abgestimmt auf die periodischen Arbeitsplatzwechsel. Den Mitarbeitern ste-

hen Führungs- und Fachlaufbahnen offen. Der Aufstieg erfolgt aber vor dem Hinter-

grund des Senioritätsprinzips nur langsam. Machtspiele und Intrigen zur Beschleuni-

gung der Karriere lohnen sich in diesem System nicht, wichtiger ist die Zusammenar-

beit und die Wertschätzung in der Gruppe.

Die Förderung von Kleingruppenaktivitäten

Die betriebliche Arbeitsgruppe ist eine der Säulen der japanischen Organisation. Zu

deren Förderung gehören nicht nur Qualitätszirkel in der Produktion, sondern auch

Gruppenarbeiten im Büro. Die meisten Gruppen beschäftigen sich aber mit Quali-

tätsverbesserung.

Das Ausbildungskonzept Da alle Mitarbeiter ohne spezifische Berufsausbildung eingestellt werden, muss die

Ausbildung nach Bedarf vermittelt werden. Japanische Firmen haben den Vorteil,

dass sie durch das System der lebenslangen Anstellung langfristige Ausbildungs-

konzepte bereitstellen können, ohne Gefahr, die Mitarbeiter an andere Unternehmen

zu verlieren. Angeboten werden eine fachliche und eine verhaltensorientierte Ausbil-

dung. Alle Mitarbeiter, die nicht am Nachwuchs-Trainee-Programm partizipieren,

durchlaufen nach der Einstellung Orientierungskurse, die durch gemeinsame Aktivi-

täten geprägt sind.

Abschliessend sieht der Autor keine Möglichkeit zum direkten Transfer dieses Sys-

tems in die westliche Hemisphäre.162 Allerdings lassen sich Teilelemente wie fach-

übergreifende Job-Rotation, sinnvolle Beförderungsprogramme, die Schaffung einer

familiären Unternehmenskultur oder vermehrte Kleingruppenaktivitäten – falls noch

nicht geschehen – in die PE in Europa integrieren.

Van Berk und Grönig gehen auf die internationale Managemententwicklung im VW-

Konzern ein.163 Durch einen Auslandeinsatz können Wissen und Erfahrung grenz-

überschreitend vermittelt werden, sowie die Persönlichkeit der Mitarbeiter entwickelt

werden. Weltweit wird der Bedarf geplant und Vakanzen werden konzernweit ausge-

schrieben. Assessment-Fragebögen werden von den Kandidaten selber ausgefüllt

162 Vgl. Griepenkerl, Heiko (1997), S. 68.


und dienen dazu, Reflexionen über einen Auslandeinsatz mit dem privaten Umfeld

anzustellen. Der Bogen geht nicht ans Unternehmen zurück, sondern dient der per-

sönlichen ernsthaften Auseinandersetzung. Programme, die den bekannten Mana-

gemententwicklungsprogrammen ähnlich sind, schliessen sich an.

Outsourcing im Personalmanagement In den neunziger Jahren spielt das unternehmerisch orientierte Personalmanagement eine immer grö-ssere Rolle. Man möchte Mitarbeitern und Führungskräften mittels Outsourcing optimale Lösungen anbieten und so organisatorische Kernkompetenzen stärken. In dieser Managementmethode stecken enorme Spannweiten und vielfältige Anwendungsmöglichkeiten. Ziel strategischer Wertschöpfungs-steigerung ist die Konzentration auf die Kernfunktionen und -kompetenzen einer Organisation. Al-les andere wird einer kritischen Analyse unterzogen auch hinsichtlich Alternativen einer Nutzung ex-terner Quellen ("Using outside Resources"). Zu solchen unterstützenden Funktionen gehört auch das Personalmanagement, besonders, soweit vom Personalwesen ausgeübt. Entwicklungsphasen des Personalwesens Die Diskussion um diese Verschlankung durch Outsourcing kann man auch mit Entwicklungspha-sen des Personalwesens gleichsetzen. In der Institutionalisierungs- und Administrationsphase wurde möglichst viel und möglichst selbst "produziert", Produktionstiefe als Vorteil gesehen. Der schnelle, direkte Zugriff durch die hierarchische Steuerung, die unternehmenstypische Lösung, die Flexibilität in der situationstypischen Gestaltung und das unternehmensinterne Know-how waren ne-ben Fragen der safety und security gerade im Personalwesen besonders gewichtet. Die Humanisierungsphase erweiterte die Ansprüche an die Unternehmung beträchtlich. Und die gute Konjunktur sowie die prekäre Arbeitsmarktlage steigerten deren Durchsetzung. Die folgende Oe-konomisierungsphase brachte verstärkt Ueberlegungen zum Outsourcing im Sinne von "make or buy". In den neunziger Jahren erkennt man im unternehmerisch orientierten Personalmanagement die Einseitigkeit kurzfristiger Kostenüberlegungen und seine Steuerung wandelt sich von der Hierarchie und Bürokratie zur internen Marktsteuerung. Mitarbeiter und Führungskräfte werden nun als Kunden gesehen, denen man optimale, individuelle, nachfrageorientierte und kreative Problemlösungen liefern will, um organisatorische Kernkompetenzen zu stärken. Insbesondere die kernkompetenzsteigern-den Personalfunktionen sollen dabei in eigenständigen Kompetenzzentren organisiert werden - zum Teil als Wertschöpfungscenter. Internes Outsourcing Im Vordergrund steht hier das interne Outsourcing, v. a. bei Personalentwicklung, interner Personal-beratung sowie Personaladministration. Damit entsteht eine begriffliche Nähe zur Delegation. Danach wurden vermehert Personalfuntkioonen an Führungskräfte und direkt an Mitarbeiter (z.B. Selbstent-wicklung) übertragen. So betrug 1996 in der Migros St. Gallen die Betreuungsquote der Personalab-teilung 1 : 154; am anderen Ende stand die Telecom PTT mit 1 : 48. Ein weiterer Schritt ist die Ko-operation im Rahmen unternehmensübergreifender Dienstleistungszentren, besonders in Aus- und Weiterbildung, Informatik, oder Versicherung. Vollständiges oder selektives Outsourcing Eine andere Differenzierung betrifft das vollständige oder selektive Outsourcing an Externe (z. B. Dienstleister, Berater). Zu ersterem zählt die off-the-job-Entwicklung. Die Personalgewinnung wird dagegen meist selektiv outgesourct, z.B. die externe Suche nach oberen Führungskräften, Spezia-listen bzw. Teilzeitmitarbeitern. Hier gab es auch den grössten Umsatzzuwachs. Generelles bzw. phasenweises Outsourcing Eine weitere Unterscheidung ist das generelle bzw. phasenweise Outsourcing. Letzteres findet man zur Bewältigung von quantitativen oder qualitativen Spitzen, aber auch beim kurzfristigen Ver-lust von Know-how-Trägern. Die wichtigste Differenzierung liegt aber zwischen strategischen und operativen Personalfunktionen. Operative Personalfunktionen (z.B. Administration) werden zuneh-mend an selbständige "Lieferanten" ausgesourct, die gerade hier ihre Kernkompetenz definieren - unter Wahrung von safety, security und flexibility. Dagegen sollten i. d. R. strategische Personal-funktionen nur selektiv und phasenweise ausgelagert werden. Denn gerade diese stärken die ei-genen Kernkompetenzen, wenn sie mit anderen Funktionalstrategien (z.B. Marketing, F + E, Produkti-

163 Vgl. van Berk, Birgit/Grönig, Rolf (1997), S. 149 ff.


on) integriert werden. Im strategischen Bereich werden die operativen Funktionen sogar zuneh-mend selbst wahrgenommen; Externe werden noch für die Analysephase sowie für das Projektma-nagement eingesetzt. Diese Entwicklung zeigt auch eine neue Bewertung der Wertschöpfung von "Zentralabteilungen", die sogar wieder zu Rezentralisierung und strategischem Insourcing führen. "Companies-Alzheimer-Syndrom" Umgekehrt hat man auch aus der Delegation an Führungskräfte gelernt. Oft sourcen diese die über-tragenen Personalfunktionen wegen mangelnder Kompetenz, Motivation oder Zeit umgehend wieder out. Dann fehlt für das delikate Personalgeschäft das erforderliche Know-how, insbesondere in den vielen differenzierten Einzelfällen. Dies resultiert auch aus "archetypischem" Misstrauen gegen die eigene Personalabteilung, verbunden mit fast naivem Vertrauen gegenüber Externen (z.B. bei der Personalsuche). Folgen sind Entprofessionalisierung, Verlernen von zentralen Kompetenzen und Know-how - zunehmend als "Companies-Alzheimer-Syndrom" glossiert. Damit zeigt sich die Spannweite des Outsourcing: Zwischen ungeprüfter Selbstversorgung und bedenkenloser, meist kos-tenfixierter Auslagerung. Dazwischen sollten Unternehmen und Berater ein individuelles Optimum zum langfristigenNutzen beider definieren. Dass hier Branche, Unternehmensgrösse und -kultur, Qua-lität des eigenen Personalwesens und seiner Personalverantwortlichen wesentliche Rollen spielen, sei noch abschliessend erwähnt.

Internet-Ausschnitt 2: Outsourcing im Personalmanagement164

Pühse beschreibt das Outsourcing der PE bei der Firma Philips, die sich von vielen

unterstützenden, nicht zu den Kernkompetenzen zählenden Funktionen getrennt

hat.165 Der Ausgliederungsprozess, der gesamthaft ein Jahr in Anspruch nahm, setz-

te sich aus drei Phasen zusammen:

● Entwurf des Ausgliederungsmodells

● Verhandlungen des Managements mit der ausgliedernden Unternehmensleitung

● Suche nach geeigneten Übernahmepartnern

Das bestehende Management zog ein Management-Buyout anderen Lösungen vor.

Nach dem Vollzug der Ausgliederung wurden Regelungen und Strukturen den Ge-

gebenheiten angepasst und mittelfristig eine Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter und

eine Arbeitszeitflexibilisierung eingeführt. Das Fazit des Autors ist positiv, er weist

aber darauf hin, dass ein wirklicher Konsens beider Partner zwingend vonnöten ist.

Ein Teil der Monographie von Riekhof et al. befasst sich mit der Management-

Potentialanalyse als Baustein der Führungskräfteentwicklung. Dabei werden Konzep-

te von Beratungsfirmen wie Egon Zehnder International166 oder Kienbaum167 darge-

legt, ebenso Erläuterungen zum Instrument des Assessment Centers (AC).168 Wegen

164 Wunderer, Rolf (o. J.), o. S. 165 Vgl. Pühse, Ulrich (1997), S. 161 ff. 166 Vgl. Graf Lambsdorff, Magnus/Tanneberger, Jürgen (1997), S. 189 ff. 167 Vgl. Jochmann, Walter (1997), S. 201 ff. 168 Vgl. Spörli, Siro/Schmid, Fred W. (1997), S. 223 ff.


der für den Rahmen dieser Arbeit zu detaillierten und zu spezifischen Thematik wird

auf eine Anführung verzichtet.

Der Schlussteil des Buches behandelt die zukünftigen Handlungsfelder der PE.

Zschiesche beschreibt Telearbeit und Telelernen bei der Siemens AG.169 Die Einfüh-

rung der Telearbeit ist durch Vernetzung in vielen Firmen ohne grossen Aufwand

machbar, die Mitarbeiter sitzen aber meist aus Tradition immer noch im Büro. Tele-

arbeit bedeutet aber nicht eine Einschränkung auf Heimarbeit, die der sozialen Isolie-

rung Vorschub leisten kann, sondern findet auch in Satelliten- oder Nachbarschafts-

büros oder in Teledienstleistungscentern statt. Die Erfahrung bei der Einführung von

Telearbeit bei Siemens war vor allem positiv, auch wenn sich relativ wenig Mitarbei-

ter zur Teilnahme entschliessen konnten. Ihre Äusserungen zur Telearbeit zeigten,

dass die Arbeit effektiver und mit weniger Ablenkung vonstatten ging, aber zu Mehr-

arbeit verführte. Zudem motivierte sie die freiere Zeiteinteilung und es waren finan-

zielle Einsparungen durch geringere Fahrkosten zu verzeichnen.

Telelernen heisst mit anderen Worten Fern-Lernen, es wird auf die Tradition und den

vorhandenen Qualitätsstandard hingewiesen. Fernunterricht geniesst allerdings nicht

die gleiche Faszination wie „[...] das Schlagwort "Telelearning"“.170 Lernen zu Hause

ist angeleitetes, aber selbständiges Arbeiten und reduziert sich im Gegensatz zum

Lernen vor Ort oder im Seminar, das vielfältigere Lernformen zulässt, auf den eigent-

lichen Lernprozess. Die Vorzüge des Fernunterrichts, wie sie Zschiesche sieht,

sind:171

● Aktive, selbstständige und erwachsenengerechte Lernform

● Betreutes Lernen bei grossen Gestaltungsspielräumen

● Unabhängigkeit von Zeit, Ort und dem Lerntempo anderer

● Ideale Verbindung von Berufstätigkeit und Weiterbildung

● Rationelle und kostengünstige Form der Wissensvermittlung

● Erreichbarkeit grosser, ortsübergreifender Lerngruppen

● Kontrolliertes Lernen mit Langzeitwirkung

169 Vgl. Zschiesche, Tilman (1997), S. 237 ff. 170 Zschiesche, Tilman (1997), S. 242. 171 Vgl. Zschiesche, Tilman (1997), S. 243.


Der Einsatz von Medien im Fernunterreicht umfasst neben den klassischen Print-

Medien Audio- und Videokassetten, Computer-Programme, CD-ROMs und internet-

oder intranetbasierte Anwendungen.

E-Learning Wer sich mit E-Learning befasst, musst erst mal dies lernen: Ruhe bewahren. Es herrscht Bahnhofat-mosphäre, ein Kommen und Gehen, im Markt und erst recht im Fachjargon. An den Hype-Formeln manifestiert sich die Betriebsamkeit am deutlichsten: Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT), Distance Learning (DL), Corporate Learning, Corporate University, Customer Focu-sed E-Learning, Knowledge Management System (KMS), Content Management System (CMS), Lear-ning Management System (LMS), Learning Content Management System (LCMS), Virtual Classroom, Learning Space Provider (LSP), Learning Service Provider (LSP), Knowledge Service Provider (KSP), Education Portal – um nur einige zu nennen. Ins Deutsche übersetzt, handelt es sich bei E-Learning um elektronische Wissensvermittlung mit drei Dienstleistungszweigen: Erzeugung von Inhalten (Content), Aufbereitung und Verwaltung von Inhalten (Services) sowie Transport und Präsentation von Inhalten (Technology). E-Learning wird am TV-, Computer- oder neuerdings auch am Palmtop-Bildschirm(chen) konsumiert, einsam oder vernetzt, synchron oder asynchron, mitunter in Kombination mit Telefon. Ob diese multimediale Installation aus Plastik und Silikon den menschlichen Sinnen schmeichelt, sei dahingestellt. Fakt ist, dass E-Learning über kurz oder lang zur Serienausstattung unseres Arbeitsplatzes avanciert.

Internet-Ausschnitt 3: E-Learning172

Schliesslich wird ein Pilotprojekt eines „Online-Kollegs“ beschrieben, das allerdings

nicht, wie der Titel ankündet, bei der Firma Siemens eingesetzt wird.

Wilkening beschäftigt sich mit den Methoden und Instrumenten des Controllings, d.

h. der Erfolgsbeurteilung und der Kontrolle angewendet im Bereich der PE.173 Unter-

nehmen sind daran interessiert, dass sich PE-Aktivitäten lohnen. Für die Verantwort-

lichen ergibt sich dadurch „[...] ein Rechtfertigungsdruck“174, da der Erfolg der einge-

leiteten Massnahmen dem Unternehmen gegenüber erbracht werden muss. Der

Nachweis, durch PE Verbesserungen beim betrieblichen Arbeitsprozess erreicht zu

haben, ist allerdings methodisch schwierig und aufwendig. Eine quantitative Mes-

sung des Lernerfolgs mit einwandfreier Operationalisierung ist praktisch unmöglich.

Deshalb wird vorgeschlagen, „[...] eher eine qualitative Erfolgsübertragung aus dem

Lernfeld, also der Trainingssituation, in das Funktionsfeld (den Arbeitsplatz) von An-

fang an zu gewährleisten.“175 Eine Zusammenstellung der zu kontrollierenden Felder

findet sich in der Tabelle 8.

172 Vgl. Biland, Guido (2001), o. S. 173 Vgl. Wilkening, Otto S. (1997), S. 253 ff. 174 Wilkening, Otto S. (1997), S. 253. 175 Wilkening, Otto S. (1997), S. 254.


Kontrollbereich Information

Kostenkontrolle

• Art und Umfang entstandener Kosten

• verursachende Kostenstellen

• Kostenvergleiche alternativer PE-

Massnahmen

Rentabilitätskontrolle

• Kosten-Nutzen-Vergleich

• Investitionsrechnung

• Rentabilitätsschätzungen

Lernerfolgskontrolle

• Umfang übertragener Lernerfolge

• Qualifikations- und Verhaltensänderungen

• quantitative und qualitative Beurteilungen

Tabelle 8: Kontrollbereiche der PE176

Vorgestellt wird ein Beispiel eines Erfolgssteuerungs-Systems mit Bildungs-

Controlling, das alle Bildungsverantwortlichen einbezieht, unternehmensinterne Bil-

dungsstandards festlegt, angemessene Evaluierungsinstrumente bereitstellt und die

Ergebnisse automatisch für eine Anpassung der vorhandenen PE-Konzeption ein-

fliessen lässt. Es besteht aus acht Stufen, die einen geschlossenen Kreislauf darstel-

len, d. h. nach der achten Stufe fliessen die Ergebnisse und Erfahrungen wieder in

Stufe 1 ein (vgl. Tabelle 9).

Die künftigen Trends und Konsequenzen des Bildungs-Controllings werden von Wil-

kening in folgenden Punkten gesehen:177

● Eine Prognosefunktion für den künftigen Bildungsnutzen wird benötigt.

● Qualitative Bewertungsinstrumente mit schneller und günstiger Nutzeneinschät-

zung werden eingeführt.

● Outsourcing der PE und Bildungs-Controlling beim Auftraggeber.

● Zunehmende Substitution der klassischen Bildungsformen durch nutzergesteuer-

te Lernmedien (computerbasiertes Training, Telelearning etc.).

176 Vgl. Wilkening Otto S. (1997), S. 254. 177 Vgl. Wilkening Otto S. (1997), S. 276.


● Die Mitarbeiter müssen mehr von ihrer Freizeit für die PE aufwenden (begünstigt

durch die neuen Lernmedien, die ein dezentrales Lernen möglich machen).

1. Formulierung der

Soll-Anforderung

-organisationsweit

-Funktionsgruppenspezifisch

2. Erhebung des

Fortbildungsbedarfs

-Durchführung

-Schätzung des voraussichtlichen Nutzens

3. Analyse des

Fortbildungsbedarfs

-Bedarfserhebungsauswertung

-Abstimmung der Massnahmen

4. Entwicklung der

Fortbildungsmassnahmen

-Konzeption

-Trainerauswahl

-Ausarbeitung der Massnahme

5. Durchführung der

Fortbildungsmassnahmen

-Bedarfsdeckung

-Erstellung des Transferplans

-Lernprozesskontrolle

6. Transfer -Abstimmung der transferfördernden Massnah-

men

-Transfersicherung

7. Nachbearbeitung -Auswertung der Lernprozesskontrolle

8. Nutzenschätzung -individueller umgesetzter Nutzen

-Kosten-Nutzen-Schätzung für die Gesamt-

massnahme

Tabelle 9: PE-Controlling mit Erfolgssteuerungs-System178

Wertung Riekhof et al. beschäftigen sich vor allem mit den Entwicklungen im Unternehmens-

umfeld und deren Konsequenzen für die PE in der Unternehmenspraxis. Die vorge-

stellten PE-Konzepte in Firmen sind weniger aufschlussreich als der Beitrag über die

PE in Japan, der eine in Europa unbekannte Sicht vermittelt. Nicht das ganze Sys-

tem, aber Teile davon wie bspw. vermehrte Kleingruppenaktivitäten könnten die PE-

Programme in Europa bereichern.

178 Vgl. Wilkening Otto S. (1997), S. 256.


Das beschriebene Outsourcing der PE bei Philips geht mehr auf den Prozess der

Ausgliederung ein als auf die Konsequenzen für die Firma.

Die zukünftigen Handlungsfelder der PE werden auf einige wenige beschränkt. Tele-

lernen, das hat die Zeitschriftenanalyse in dieser Arbeit gezeigt, ist durchaus ein

wichtiges und vielbesprochenes Gebiet. Allerdings beschränkt sich die Thematik im

Kern auf ein alternatives Lernmedium und den technologischen Fortschritt, der dies

möglich macht. Die PE in ihrer Struktur ist dabei nicht stark betroffen.

Das Controlling-Konzept von Wilkening mit den integrierten Kontrollbereichen der PE

zeigt hingegen umfassend, dass PE-Controlling eher eine qualitative als quantitative

Planung und Steuerung sein muss, will es nicht methodisch unfundiert sein. Das

Konzept konkretisiert im Gegensatz zu anderen Autoren das PE-Controlling.

5.2.6 Der Ansatz von Sattelberger et al. Grundgedanke des Ansatzes ist es, PE als langfristiges Erfolgspotential eines Unter-

nehmens und eingebunden in die Unternehmensstrategie zu verstehen. Nur wenn

die PE als ganzheitliches, umfassendes und komplexes Konzept gesehen wird, kann

sie auch der komplexen Umwelt gerecht werden. Als wichtigste Gründe für die unter-

nehmensstrategische Einbindung werden folgende Gründe gesehen:179

• PE fördert die Entwicklung von schwer imitierbarem Know-how

• PE wird zur Auftragsarbeit der Unternehmensleitung

• PE transportiert und entwickelt Unternehmenskultur.

In sieben Thesen werden die wichtigsten Anforderungen an die PE formuliert:180

• PE muss sowohl für die Organisation als auch für den einzelnen Mitarbeiter Sinn

stiften.

• PE im Sinn von Management-Entwicklung orientiert sich an Schlüsselprogram-

men für Schlüsselpersonen. Unter Schlüsselprogrammen werden die langfristige

Nachfolgeplanung, individuelle Entwicklungspläne und Projektarbeiten verstan-

den.

• PE bezieht den Lebenszyklus eines Organisationsmitgliedes mit ein. Lebenszyk-

lus-orientierte PE beginnt mit dem Eintritt in die Organisation und endet mit dem

Austritt oder der Vorbereitung auf den Ruhestand.

179 Vgl. Sattelberger, Thomas (1995), S. 19 ff. 180 Vgl. Sattelberger, Thomas (1995), S. 23 ff.


• PE ist eine langfristige Investition und die PE-Programme sollten ebenfalls lang-

fristig angelegt sein, da sich Veränderungen und Lernen nicht in kurzer Zeit ein-

stellen.

• PE darf nicht mit Weiterbildung gleichgesetzt werden. PE ist mehr als Weiterbil-

dung, da das Lernen nicht mehr im Seminar stattfindet. Viel mehr wird verstärkt

selbstorganisiert und vor Ort gelernt.

• PE muss Hand in Hand gehen mit dem Spektrum moderner Personalarbeit, bspw.

Förderprogramme, Beurteilungsverfahren, Zielvereinbarungen, Anreiz- und Ver-

gütungssysteme, Nachfolgeplanung etc.

• PE fordert Führungskräfte als Symbolfiguren und Vorgesetzte als Vorbilder und

Förderer für das Lernen und die Entwicklung.

Stiefel stellt kurz dar, was unter strategieumsetzendem Lernen zu verstehen ist.181

Zentral ist, dass es nicht als Methode zu sehen ist, sondern es bedingt eine eigentli-

che Lernkultur, die in den Arbeitsalltag integriert ist. Kernziel ist es, Entwicklung zu

einem andauernden Prozess zu machen.

Ein zentraler Aspekt der strategieorientierten PE ist ein Bedarfserfassungssystem.182

Die Bedarfserfassung geschieht in zwei Bereichen:

• Erfassung von Schwächen, mit denen das Unternehmen leben kann, und von

Stärken, deren Bearbeitung existentiell wichtig ist.

• Erfassung von strategischen Korridorthemen, Schlüsselpersonen und Erfolgs-

kategorien.

Beutel und Fischer legen in ihrem Beitrag zur PE-Bedarfserfassung einen Ansatz

vor, der sich an den Portfolio-Methoden orientiert.183 Die Abklärung des Bedarfes

richtet sich nach fünf Fragen, welche sich die Führungskräfte für ihr Unternehmen

stellen sollten:

1. Wird in Fach-, Methoden- oder Humankompetenz investiert?

2. In welchem Portfolio-Feld wird gearbeitet?

3. Wie sieht die Qualifizierungsplanung aus?

4. Wie sieht das Personalportfolio aus?

181 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1995), S. 38 ff. 182 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1995a), S. 54 ff. 183 Vgl. Beutel, Klaus/Fischer, Hans-Peter (1995), S. 59 ff.


5. Wie sieht die PE-Bilanz aus?

Nach der Beantwortung dieser Fragen und der nachfolgenden Situierung des Unter-

nehmens in den fünf verschiedenen Portfolios kann man sich mittels weiteren Fra-

gen, Kommentaren und Anregungen zu den einzelnen Portfoliofeldern weitere Infor-

mationen holen.

Management Development als Kern strategieorientierter PE

Als Kern strategieorientierter PE wird von den Autoren Management Development

gesehen. Pieper184 behandelt in seinem Beitrag die Zukunftsqualifikationen von Füh-

rungskräften. Analog dem technologischen Wortgebrauch werden Basis-, Schlüssel-

und Schrittmacherqualifikationen unterschieden. Basisqualifikationen werden von

allen Wettbewerbern beherrscht und sind elementar für die reine Existenzsicherung

des Geschäftes. Schlüsselqualifikationen haben einen überragenden Einfluss auf die

Wettbewerbsfähigkeit bzw. deren Beherrschung unterscheidet ein Unternehmen

deutlich von der Mehrzahl der Wettbewerber. Schrittmacherqualifikationen sind die

zukünftigen Erfolgspotentiale und das Fundament, auch in Zukunft besser zu sein als

die Konkurrenz. Alle Qualifikationen durchlaufen Lebenszyklusphasen, d. h. bspw.

Schlüsselqualifikationen von heute können morgen zu Basisqualifikationen werden.

Als heute neue und wichtige Schlüsselqualifikationen an die Führungskräfte - als

Schlüsselpersonen - sieht er folgende fünf Lern- und Handlungsfelder:185

• Strategisches Denken, d.h. das Erkennen von Trends und die Ziehung der ent-

sprechenden Schlüsse für die Zukunft des Unternehmens, das Bedenken von zu-

kunftsorientierten Alternativen und das Entwickeln von Visionen, Zukunftsbildern

und Leitideen.

• Unternehmerisches Handeln, worunter die Schaffung kleinerer, dezentraler Ein-

heiten zu verstehen ist. Ziel ist die bessere Zurechenbarkeit von Verantwortung,

Risiko und Erfolg.

• Entwicklungsprozesse initiieren und begleiten, d. h. eine Überprüfung, Integration

und Weiterentwicklung der Strategie, der Strukturen, der Führung und der Zu-

sammenarbeit.

184 Vgl. Pieper, Jürgen (1995), S. 70 ff. 185 Vgl. Pieper, Jürgen (1995), S. 75 ff.


• Bereichs- und Unternehmenskultur gestalten. Zentral ist der Umgang mit der Dis-

krepanz zwischend den proklamierten und den gelebten Werten in der Organisa-

tion.

• Unternehmens- und gesellschaftspolitisches Denken: Die Abhängigkeit zwischen

Unternehmen und Umwelt verstehen und damit umgehen können, in den Dialog

mit den gesellschaftlichen Umfeldkräften eintreten und die Mitberücksichtigung

gesellschaftspolitischer und umfeldbezogener Variablen bei Entscheidungen.

Ein weiterer Bestandteil des Management Developments ist die personale Zu-

kunftssicherung.186 Entwicklungsmassnahmen lassen sich in aufgabenorientierte und

personenorientierte Massnahmen unterteilen. Aufgabenorientierte Massnahmen sind

auf eine bestimmte, in der Zukunft zu verrichtende Tätigkeit hin ausgerichtet. Steht

aber nicht die Tätigkeit, sondern der Mensch im Vordergrund, so spricht man von

personenorientierter Qualifizierung oder von Förderungsmassnahmen. Dafür stehen

vier Modelle Pate.

Das Modell der kognitiven Kompetenzerweiterung

Die Teilnehmer lernen neue, horizonterweiternde Inhalte über Führung und deren

Verstehen, Anwendung und Beurteilung. Lernprozesse finden durch intensive Voll-

zeitprogramme statt, die in der Regel maximal einige Wochen dauern.

Das Modell der allgemeinen kognitiven und sozialen Kompetenzerweiterung

Zusätzlich zur Vermittlung von Führungswissen wird das Teilnehmerverhalten ange-

sprochen. Die Partizipanten erfahren, wie sie auf andere wirken und können dadurch

beeinflussen.

Das Modell der teilnehmerspezifischen kognitiven und sozialen Kompetenzerweiterung

Ausgangspunkt ist der Teilnehmer mit seinen Bedürfnissen, Ziel ist die Weiterent-

wicklung der Stärken und die Reduzierung der Schwächen. Ausgangspunkt dieses

Modelles ist ein nicht-selektierendes Assessment-Center, das den Teilnehmer mittels

Rückmeldung über seinen gegenwärtigen Stand informiert. Darauf basierend werden

individuelle Entwicklungsziele vereinbart, die innerhalb der Förderungszeit, welche

wesentlich länger ist als bei den vorher genannten Modellen, realisiert werden sollen.

Die Massnahmen beschränken sich nicht auf vollzeitliches Lernen, sondern beinhal-


ten auch arbeitsbegleitende Massnahmen wie Sonderaufgaben oder Stellvertre-

tungsübernahmen.

Das Modell der strategieumsetzenden Kompetenzerweiterung

Hier geht es nicht um die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer, sondern um die

unternehmensspezifischen Anforderungskriterien in Bezug auf den zukünftigen stra-

tegieumsetzenden Bedarf des Unternehmens und den damit auszulösenden Mentali-

tätsveränderungsprozessen. Der Fokus der Entwicklung bleibt in erster Linie das Un-

ternehmen, Mitarbeiterbedürfnisse werden nur bei kongruenter Übereinstimmung mit

dem Unternehmensbedarf berücksichtigt.

Sattelberger entwirft im Anschluss ein Modell für ein innovatives Förderprogramm.187

Charakteristisch für dieses Modell ist:

• Es ist nicht als Defizitbeseitigung gedacht, sondern als Vorbereitung zur Über-

nahme einer Vorgesetztenfunktion (und muss daher vorher beginnen).

• Es ist keine einmalige Qualifizierungsmassnahme, sondern eine mehrstufige,

längerfristige Qualifizierungsreihe.

• Lernen findet anhand konkreter, betrieblicher Aufgabenstellungen in der Praxis

statt, flankiert von Bildungsmassnahmen.

• Potentialerkennung und -entwicklung sowie Auswahl- und Lernprozesse finden

verknüpft, laufend und parallel statt.

• Die Vorgesetzten und die Unternehmensleitung werden in die Entwicklung und

Förderung der Mitarbeiter eingebunden, sei es bei Zielvereinbarungen, Lernpro-

jektbetreuungen, Rückmeldungen, Referaten oder Diskussionen.

Kulturarbeit und PE

Als Zukunftsherausforderung der PE sieht Sattelberger die Kulturarbeit.188 Der Kul-

turbegriff setzt sich aus kulturellen Prägungen wie Geschichte, Produkt/Technolgie,

Kooperationspartner und Markt/Kunden etc. zusammen. Nachfolgend die sieben

Ebenen der Kulturarbeit, welche für die PE gesehen werden.

1. Die Existenz von PE im Unternehmen ist ein Kennzeichen von Kultur an sich.

2. Bewusste Gestaltung einer PE-Abteilungs-Kultur (Vorbildfunktion).

186 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1995b), S 80 ff. 187 Vgl. Sattelberger, Thomas (1995a), S. 90 ff.


3. Professionelle Werteorientierung beim Handeln.

4. PE-Arbeit als symbolisches Management.

5. Bewusste Entscheidung für eine bestimmte Lernorganisation.

6. Ausgewählte PE-Produktpolitik (zielgruppenbezogen, Unternehmenskultur als

PE-Thema).

7. PE wird an die Entwicklung und strategische Orientierung der Firma angebun-

den.

Zentral ist die 3. Ebene, die wertorientierte PE. Darunter ist eine PE zu verstehen,

die Mitarbeitererwartungen transparent macht, Anforderungen und Aufstiegskriterien

klarstellt, die Auswahl und die Potentialeinschätzung transparent gestaltet, PE für

alle Mitarbeiter (und nicht nur Führungskräfte) und lebenszyklusorientiert anbietet,

der Unternehmenskultur adäquat ist und ihre Verantwortung klar definiert.

Kulturorientierte PE ermöglicht Verhaltenswirkungen einerseits und Steuerungs- und

Gestaltungswirkungen andererseits.189 Zu den Verhaltenswirkungen gehören:

• Orientierungsfunktion: Ermöglicht eine Verhaltenssicherheit.

• Motivationsfunktion: Erhöht die Leistungsbereitschaft, ermöglicht teilweise sogar

eine „Sinngebung“.

• Explikationsfunktion: Das gewünschte Verhalten wird verständlich gemacht.

• Selektionsfunktion: Zur Unternehmung passende potentielle Mitarbeiter fühlen

sich stärker angesprochen.

Steuerungs- und Gestaltungswirkungen bieten die folgenden Punkte:

• Verbesserung von Koordination und Integration: Zulässiges Verhalten wird fest-

gelegt und wirkt regulatorisch.

• Unterstützung der Strategiebildung und –implementierung: Die Unternehmungs-

kultur wirkt als Wahrnehmungsfilter und vermindert dadurch die Komplexität. So-

mit wird der Prozess der Strategieformulierung vereinfacht.

• Förderung von Eigeninitiative und Autonomie: „Intrapreneurship“, also das Den-

ken und Handeln wie ein Unternehmer im Unternehmen erhöht die Selbstverant-

wortung.

• Förderung der Flexibilität und Stabilität: Durch die Wirkungen der Unternehmens-

kultur kann sich der Koordinationskonflikt abschwächen.

188 Vgl. Sattelberger, Thomas (1995b), S. 237 ff. 189 Vgl. Krüger, Wilfried (1995), S. 269 ff.


Sattelberger unterscheidet eine strukturorientierte und eine lebenszyklusorientierte

PE.190 Unter strukturorientierter PE versteht er ein Konzept, das sich am Vorhanden-

sein eines Besetzungsbedarfs des Unternehmens orientiert. Dagegen richtet sich ein

lebenszyklusorientierter PE-Ansatz nach dem Organisationsmitglied. Dieses Konzept

begleitet einen Mitarbeiter flankierend in Phasen des Übergangs, der Veränderungen

und kritischer Entscheidungen. Neben den individuellen Ausprägungen des Men-

schen existieren auch bestimmte Gesetzmässigkeiten, die bei jedem Menschen

mehr oder weniger ausgeprägt auftreten. Diese Gesetzmässigkeiten teilen sich in

einzelne aufeinanderfolgende Phasen auf. In westlichen Industriegesellschaften las-

sen sich drei wichtige Kategorien von Einflussfaktoren unterscheiden: Biosoziale

(biologische und soziale), familiäre und berufliche (Laufbahn) Faktoren. Für die le-

benszyklusorientierte PE bedeutet dies, dass sie sich sehr langfristig ausrichten

muss. Zudem erlaubt sie Lernprozesse die sich an der Persönlichkeit eines Mitarbei-

ters orientieren und nicht nur an den unternehmens- bzw. aufgabenbezogenen Rol-

len des Mitarbeiters. Dieser ganzheitliche Ansatz bezieht somit neben der Arbeit und

dem Beruf auch das Privatleben mit ein.

Wertung Sattelberger et al. legen plausible Gründe für die Einbindung der PE in die Unter-

nehmensstrategie dar. Die vorgelegten sieben Thesen der wichtigsten Anforderun-

gen an die PE zeigen Punkte, die in teilweiser Übereinstimmung mit den Feststellun-

gen anderer Autoren stehen, jedoch recht willkürlich zusammengestellt scheinen.

Das vorgeschlagene Bedarfserfassungssystem macht bei einer strategieorientierten

PE Sinn, wie auch der Portfolio-Ansatz zur PE-Bedarfserfassung von Beutel und Fi-

scher. Das als Kern strategieorientierter PE gepriesene Management Development

zeigt die Beschränkung der PE auf Führungskräfte bzw. Schlüsselpersonen und

greift zu kurz. Andere Autoren betonen die Wichtigkeit der PE für alle Mitarbeiter,

was für eine umfassende PE auch geeigneter scheint. Die fünf Lern- und Handlungs-

felder für Schlüsselpersonen zeigen eine Zusammenstellung, die hohe Anforderun-

gen an die PE stellt und nicht kurzfristig, wenn überhaupt in der dargelegten Kom-

plettheit, erreicht werden kann. Die von Stiefel beschriebenen Modelle der Kompe-

tenzerweiterung zeigen Wege für die Qualifizierung von Schlüsselpersonen, wie

auch das Modell für ein innovatives Förderprogramm von Sattelberger.

190 Vgl. Sattelberger, Thomas (1995c), S. 287 ff.


Die dargelegte Kulturarbeit in der PE zeigt eine Notwendigkeit, ohne aber in der Be-

schreibung spezifischer zu werden. Eine weniger oberflächliche Behandlung des

Themas würde hier mehr Klarheit schaffen, nicht zuletzt für PE-Praktiker.

Die lebenszyklusorientierte PE, die der strukturorientierten PE zur Seite gestellt wird,

bezieht auch das Privatleben der Mitarbeiter mit ein und beschreibt ein Konzept, das

beim Thema Work-Life-Balance Anwendung finden könnte. Vor allem von grösseren

Unternehmen werden entsprechende PE-Programme bereits seit einiger Zeit ange-

boten, man denke an Trainee-Programme für Hochschulabsolventen oder an pen-

sionsvorbereitende Programme.

Work-life Balance: Ziele-Setzen für Leben und Beruf Schneller, weiter, mehr... Chancen und Anforderungen in einer globalisierten Arbeitswelt sind enorm gestiegen. Wer hier Verantwortung trägt oder einen anspruchsvollen Beruf ausübt, steht häufig in der schwierigen Balance zwischen Beruf, Partnerschaft/Familie und der nötigen "Eigenzeit", der Zeit für sich selbst. Hier setzt das Konzept des "Work life balance" an. Es ist das Zeitmanagement und die Zielplanung, die Beruf und Privatleben umfasst und zusammenführt. Work life balance ist ein Werk-zeug für alle, die beruflichen Erfolg, Glück und Zufriedenheit in Partnerschaft/Familie und Eigenzeit vereinbaren wollen. [...]. • Praxis und -handlungsorientiert vergewissern Sie sich Ihres Gleichgewichtes der Lebensbereiche. • Sie eignen sich ein Zeit- und Selbstmanagement an, bei dem Sie von den Jahreszeiten bis zur

Tagesplanung Ihre Lebensziele und Lebensprioritäten als Kompromiss nutzen. • Damit bestimmen Sie konkrete Schritte, um Beruf und Partnerschaft/Familie und "Eigenzeit" im

Einklang zu leben.

Internet-Ausschnitt 4: Work-Life-Balance191

5.2.7 Der Ansatz von Stiefel Der PE-Ansatz von Stiefel ist spezifisch für Klein- und Mittelbetriebe ausgelegt und

wird „innovationsorientierte“ PE genannt.192 Er entstand aus der bei Klein- und Mit-

telbetrieben (KMU) beobachteten Konzentration der Qualifikationsbemühungen auf

Kurse. Stattdessen sieht der Autor eine Notwendigkeit zu mehr Lernen im Unter-

nehmen. Anders ausgedrückt muss die bisherige Weiterbildung durch PE ergänzt

werden.

Stiefel verwendet in seinem Werk stets den Ausdruck "Weiterbildung und PE", der

Einfachheit halber wird aber in den folgenden Ausführungen stets der Ausdruck "PE"

verwendet.

191 Cramer, Udo (2001), o. S. 192 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 1.


Bei der Übernahme bestehender PE-Modelle von Grossunternehmen für KMU kön-

nen die folgenden Merkmale zur Prüfung der Tauglichkeit für das eigene Unterneh-

men angewendet werden:193

∙ Realisierbarkeit, Plausibilität und Akzeptanz

∙ Aufwand und Kosten

∙ Verträglichkeit mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen

∙ Fehlen einer PE-Infrastruktur

∙ Einführung von Pilotprojekten

∙ Bedeutung der Geschäftsführung und Nähe der Geschäftsführung zur operativen

Linie

∙ Fehlende Lernkultur für voluminöse vollzeitliche Lernprojekte im Bereich des or-

ganisierten Lernens

∙ Erfolgswahrscheinlichkeit des PE-Konzepts

∙ Eigene „Handling“-Möglichkeiten des Weiterbildungs- und PE-Konzepts Vor dem Hintergrund des Zieles „Förderung der Belegschaft“194 wird empfohlen, sich

vor operativen Einzelmassnahmen zu überlegen, welche Art von Lernen von der ei-

genen Unternehmung benötigt wird. Dabei geht es um die Formulierung einer PE-

Strategie oder um eine Positionierung der Weiterbildung und PE innerhalb des Un-

ternehmens. In Stiefels Ansatz wird folgende Positionierung als Basis gesetzt: „Wei-

terbildung und Personalentwicklung werden in ihrer Verbindung zur strategischen

Marschrichtung eines Unternehmens gesehen. Daraus ergeben sich bestimmte Kon-

sequenzen für die in einem Unternehmen zu praktizierenden und zu überwachenden

operativen Entwicklungsmaßnahmen.“195 Die Übertragung der Trainingsansätze aus

Grossbetrieben eignet sich allerdings höchstens für den operativen Bereich, nicht

aber für die konzeptionelle Positionierung der PE in KMU.196

193 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 7 ff. 194 Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 11. 195 Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 15. 196 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 21.


In der Folge werden Leitsätze und Aktionsfelder einer strategieumsetzenden PE für

KMU entworfen.197 Dabei wird Wert auf verstärkt langfristige und arbeitsnahe Ent-

wicklungsprozesse gelegt. Norm- und wertesetzendes Verhalten und symbolhafte

Handlungen der Vorgesetzten aller Ebenen lösen wichtige Lern- und Entwicklungs-

prozesse aus. Nicht nur auf einzelne Mitarbeiter wird bei der strategieumsetzenden

PE fokussiert, sondern auch das Umfeld im Unternehmen wird miteinbezogen. Aus-

serdem umfasst sie die bewusste Auswahl und Einführung von Mitarbeitern, aber

auch die Versetzung oder den Austritt.

Die instrumentellen Bestandteile seines Ansatzes umfassen neben den bekannten

Instrumenten auch:

∙ Den Einsatz von Schlüsselpersonen und innovationsförderndes Verhalten von

oberen Führungskräften, worunter insbesondere die Mitwirkung in der PE fällt.198

∙ Das Bearbeiten von Korridorthemen.199 Unter Korridorthemen versteht Stiefel

Themen, welche das ganze Unternehmen betreffen, strategisch relevant sind,

von der oberen Führungsebene initiiert werden und deren Bearbeitung zeitlich

befristet ist

∙ Die richtige Auswahl von und die Zusammenarbeit mit externen PE-Beratern.200

Im Bereich der PE-Organisation wird vorgeschlagen, entweder PE-Massnahmen un-

ter der Leitung eines zentralen Koordinators als Aufgabe in der Linie zu verankern,

oder die Einführung von PE komplett externen Beratern zu überlassen.201

Wertung Der spezifisch auf KMU ausgelegte Ansatz von Stiefel zeigt Wege und Möglichkeiten

zur Übernahme von PE-Konzepten aus Grossunternehmen. Die Kriterien zur Prüfung

der Tauglichkeit dieser Konzepte für das "eigene" KMU weisen auf notwendige Fra-

gestellungen hin, die sich jedes Unternehmen vor der Einführung eines PE-

Programmes stellen könnte und wohl häufig auch sollte. Auch die Überlegungen zu

der Frage, welche Art von Lernen für die eigene Unternehmung geeignet ist, zeigt die

Wichtigkeit konzeptioneller Vorüberlegungen. Im Anschluss wird ein komplettes und

197 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 23 ff. 198 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 98 ff. 199 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 72 ff. 200 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 198 ff.


praxisnahes Konzept einer strategieumsetzenden PE erläutert, das sich aber von

dem von Sattelberger et al.202 nicht allzu gross unterscheidet.

5.3 Arbeits- und Organisationspsychologischer Ansatz von Sonntag et al.

Im Gegensatz zu den meist betriebswirtschaftlich orientierten PE-Monografien be-

zieht sich das hier behandelte Sammelwerk auf Disziplinen der Psychologie, sei es

Lernpsychologie/Pädagogische Psychologie, Entwicklungspsychologie, Arbeits- und

Organisationspsychologie, Sozialpsychologie oder Persönlichkeitspsychologie.203 Ein

auch in der betrieblichen Praxis realistisches Handlungsmodell der PE-Hauptphasen

wird entworfen. Die Hauptphasen der personalen Förderung umfassen die Analyse

des Entwicklungsbedarfs, die Gestaltung und Realisierung der Massnahmen sowie

die Evaluation (siehe Abbildung 14).

Abbildung 14: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien der PE204

Eine systematische Anwendung des Phasenmodells von Sonntag soll helfen, die

Unsicherheit und Unbestimmtheit bei PE-Entscheiden zu reduzieren.

Sonntag zitiert Schuler, „[...] wonach es für die "Angewandte Psychologie kaum ein

vielfältigeres und aussichtsreicheres Gebiet gibt, kaum eines, das so viele Grundla-

genkenntnisse herausfordern und ihre Übertragung belohnen dürfte, das For-

201 Vgl. Stiefel, Rolf Th. (1999), S. 205 ff. 202 Rolf Th. Stiefel hat auch für dieses Werk Beiträge verfasst. 203 Vgl. Sonntag, Karlheinz (1999), S. 19. 204 Sonntag, Karlheinz (1999), S. 21.

Analyse des PE-BedarfsEntwicklung/Gestaltung

der PE-MassnahmenRealisierung der PE-Massnahmen

Evaluation/Transfer von PE-Massnahmen

Ermittlung organisationaler

Merkmale

Beschreibung von Lehr-/Lernzielen und

Inhalten

Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien

Ermittlung tätigkeitsbezogener

Merkmale

Ermittlung personaler Merkmale

Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen

Entwurf der didaktisch- methodischen

Konzeption

Optimierung des Lernens im päd-agogisch organ-isierten Prozess

Optimierung des Lernens im Prozess

der ArbeitEmpfehlungen zur Ge-staltung lernförderlicher

Bedingungen und Arbeitsstrukturen


schungs- und Gestaltungsmöglichkeiten in solcher Fülle besitzt wie die Personalent-

wicklung."“205 Eine enge und effektive Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern

und Praktikern wird nahegelegt. Die Voraussetzungen dazu sind:206

• Der PE wird in Organisationen ein hoher Stellenwert eingeräumt und ist in die Un-

ternehmenstrategie eingebunden (PE wird als strategischer Erfolgsfaktor betrach-

tet).

• Mit dem Gegenstandsbereich der PE befassen sich verstärkt und kontinuierlich

Psychologen (vorwiegend Arbeits- und Organisationspsychologen). Sie erarbei-

ten theoretische Grundlagen der Analyse und der Gestaltung berufs- und arbeits-

bezogener Lernprozesse, überprüfen kontrolliert Methoden und Instrumente in

Feldstudien und arbeiten das Gesamte praxisgerecht auf.

• Die Organisationen intensivieren den Kontakt mit den Wissenschaftlern und er-

möglichen ihnen die Erprobung im betrieblichen Praxisfeld. Dazu ist es nötig,

dass beidseitig vorhandene Ressentiments abgebaut werden.

Oerter behandelt aus dem Blickwinkel der Entwicklungspsychologie die menschliche

Entwicklung und ihre Gestaltbarkeit.207 Dabei lautet die grundlegendste Aussage,

dass die menschliche Entwicklung ein lebenslanger Prozess ist. So sind in allen Al-

tersabschnitten kontinuierliche und diskontinuierliche Prozesse auszumachen. Ein

zweites Prinzip ist die Multidirektionalität der Entwicklung, d. h. die Richtung der per-

sönlichen Entwicklung ist nicht uniform und variiert zwischen verschiedenen Perso-

nen, aber auch zwischen den verschiedenen Bereichen ein- und derselben Person.

Weiter wird angenommen, dass Entwicklung ein permanenter Gewinn und Verlust

darstellt. Somit hat jeder Entwicklungsfortschritt in einem Bereich die Aufgabe und

den Verlust in einem anderen Bereich zur Folge. Das vierte Konzept der menschli-

chen Entwicklung lautet Plastizität. Das bedeutet, dass die menschliche Entwicklung

bis ins hohe Alter formbar bleibt und nicht ein für allemal festgelegt ist. Die bisherigen

Lebenserfahrungen, die Lernvergangenheit, die Lebensgeschichte einerseits und

das Ausmass der günstigen Kontextbedingungen andererseits prägen und steuern

die Plastizität und ihr Ausmass.

205 Schuler, Heinz (1989), S. 4, zit. n. Sonntag, Karlheinz (1999), S. 25. 206 Vgl. Sonntag, Karlheinz (1999), S. 26. 207 Vgl. Oerter, Rolf (1999), S. 33 ff.


Weiter hat die historische Einbettung einen grossen Einfluss auf die menschliche

Entwicklung. Der Einfluss zeigt sich bei Persönlichkeitsmerkmalen, Werthaltungen

und Intelligenzleistungen. Für den Bereich der Werte, Einstellungen und Interessen

sind die dichotomen Termini Konstanz und Veränderung besonders wichtig. So kann

man davon ausgehen, dass sich tiefverwurzelte Wertüberzeugungen in der Jugend

bilden und dann stabil über das ganze Leben hinweg bestehen bleiben. Die Kon-

stanz und Veränderung im menschlichen Lebenslauf beinhalten aber auch die Parti-

zipation in Gruppen und Organisationen sowie die Integration in Systeme. Konstitutiv

für die Entwicklung ist der Wechsel von Systemen, denen das Individuum angehört.

Somit gehört zur erfolgreichen Entwicklung die erfolgreiche Orientierung und Bewäl-

tigung neuer Anforderungen und Umgebungen.

Das menschliche Dasein wird durch den Antrieb, bestimmte Ziele zu erreichen, be-

stimmt und in Bewegung gehalten. Ein Konzept für die Zielgerichtetheit ist die Ent-

wicklungsaufgabe, welche Ziele darstellt, die von der Gesellschaft für Altersstufen

vorgegeben und vom Individuum angestrebt werden (z. B. Schuleintritt, Schulab-

schluss, Berufswahl, Partnerwahl, Pension, etc.). Doch nicht nur der Kontext hat Ein-

fluss auf die Person, sondern die Person selber kann den Kontext verändern und

gestalten, was durch das Feedback der Umwelt wiederum die eigene Entwicklung

beeinflusst. Dabei kommt es im Rahmen des sogenannten Passungsmodelles zu

einer Gegenüberstellung der persönlichen Ausstattung des Individuums (die subjek-

tive Struktur) und dem Setting der Umgebung oder der Organisation. Die Passung

hängt davon ab, ob es der Person gelingt, sich durch Können oder Wollen in das

Setting einzufügen. Dabei kann die Passung durch das Individuum unter vier Ge-

sichtspunkten erreicht werden:

• Durch die Suche nach passenden Umweltbedingungen

• Durch die Umgestaltung der Umgebung

• Durch die Nutzung von Entwicklungschancen

• Durch die permanente Anstrengung, zentrale Identitätsziele zu erreichen.

Der letzte Punkt deutet an, dass auch kulturell geprägte Weltsichten und die damit

zusammenhängenden Überzeugungssysteme von Menschen, sogenannte

Ethnotheorien, einen Einfluss haben. Sie sind mentale Repräsentationen der Le-

benserfahrungen und enthalten das im Lebenslauf erworbene soziale Wissen sowie


die gesellschaftliche Identität. Sie können je nach Komplexität und Adäquatheit ent-

wicklungsfördernd oder -hemmend sein.

Brandstätter betrachtet aus der Warte der differentiellen Psychologie die Veränder-

barkeit von Persönlichkeitsmerkmalen.208 Dabei sind Persönlichkeitseigenschaften

immer nur in Bezug auf bestimmte Lebensumstände definierbar, die eine Person

zum Handeln herausfordern. Die persönliche Eigenart hängt von den Motiven ab, die

einen Prozess in Gang setzen und worauf sie die Aufmerksamkeit lenken. Weiter

hängt sie davon ab, wie Situationen wahrgenommen werden, welche Gefühle und

Handlungsimpulse durch die Situationen ausgelöst werden sowie welche Handlung

unter den gegebenen Umständen realisiert wird. Somit ist mit Persönlichkeitseigen-

schaft vor allem gemeint, wie sich ein Individuum in verschiedenen Klassen von Le-

bensumständen fühlt und verhält. Persönlichkeitseigenschaft im engeren Sinn meint

eine für eine Person charakteristische, mindestens aber für eine längere Zeit, im Ex-

tremfall lebenslange beständige Art und Weise des Erlebens und Verhaltens unter

verschiedenen Lebensumständen. „Eine Veränderung der Persönlichkeitseigen-

schaften ist dann anzunehmen, wenn eine Person eine objektiv (im sozialen Kon-

sens) definierte Klasse von Umständen anders aufzufassen und demnach anders zu

‚behandeln‘ pflegt als früher, wobei Veränderungen, die alterstypisch sind, von sol-

chen zu unterscheiden sind, die für die Person charakteristisch sind.“209 Somit zielt

PE nicht nur auf eine Besserqualifizierung in sachlicher und sozialer Hinsicht, son-

dern auch auf eine Formung der Einstellung, mit denen Mitglieder einer Organisation

ihren Aufgaben, ihren Kollegen und Vorgesetzten oder der Organisation insgesamt

begegnen. Die bisherigen einstellungsprägenden Erfahrungen mit Gegenständen

und Umständen, die sich auf die Handlung beziehen, erklären teilweise wofür und

auf welche Weise Personen ihre Fähigkeiten einsetzen. Aus einer vielfältigen Wech-

selwirkung von Fähigkeiten und Motiven auf der einen Seite und den Anforderungen

und Anreizen der Umwelt auf der anderen Seite ergeben sich die Erfahrungen eines

Menschen.

Der Einfluss der Gene auf die Entwicklung der Motive und Gefühle ist umstritten, es

spricht jedoch vieles dafür, dass Motive und Gefühle als wesentliche Komponenten

angeboren sind und einer stammesgeschichtlichen Anpassung an die Lebensbedin-

208 Vgl. Brandstätter, Hermann (1999), S. 51 ff. 209 Brandstätter, Hermann (1999), S. 53.


gungen entspringen.210 Menschliche Selbst- und Welterfahrung ist in allen Kulturen

gemäss den Grundformen der Motive und der damit eng verbundenen Gefühle struk-

turiert. Auch Einstellungen gründen in artspezifisch und individuell vererbten Motiven,

Gefühlen und Lernfähigkeiten, die konkrete Ausgestaltung geschieht aber durch

Lernprozesse. Einstellungen werden definiert als „[...] die Bereitschaft (Disposition)

einer Person [...], Gegenstände ihrer Erfahrungswelt in charakteristischer Weise auf-

zufassen, zu bewerten und zu behandeln.“211 Zwischen den Komponenten der Ein-

stellung, der Kognition, der Emotion und der Aktion bestehen Wechselwirkungen. So

wirken sich Gefühle auf die Kognitionen (Wahrnehmen und Denken) kaum weniger

aus als vice versa. Handlungen bzw. Handlungsimpulse sind nicht nur die Folgen,

sondern auch die Ursachen von Kognitionen und Emotionen.

Arten des Lernens Affektiv: Die Informationen in der affektiven Domäne richten sich hauptsächlich nach Gefühlen, Über-zeugungen und Emotionen. Die Verwendung eines affektiven Modells, das auf die Gründe des Ler-nenden eingeht, bietet eine Motivationsbasis fürs Lernen. Ein affektives Modell ist ein Mittel zur Moti-vierung des Lernenden, sich auf ein Lernerlebnis einzulassen. Kognitiv: Als kognitiv bezeichnen wir solche Arten von Wissen, Kenntnissen oder Fähigkeiten, die zur Erlernung von einer spezifischen neuen Aufgabe oder Fertigkeiten notwendig sind. Informationen in der kognitiven Domäne können simpel oder komplex, einzeln oder zusammenhängend sein, doch handelt es sich bei kognitiven Informationen um Dinge, die wir aus dem reinen Wissensbereich heran-ziehen. In dieser Domäne entwickelt der Lernende problemlösende Fähigkeiten, die auf Grund- bzw. Vorkenntnissen aufbauen. Lernende unterscheiden sich voneinander in bezug auf ihre Vorlieben und Fähigkeiten; sie benutzen außerdem unterschiedliche Kombinationen von "Aufnahme-Kanälen", um Informationen zu erhalten und zu verarbeiten. Ein allgemein anerkanntes Unterrichts-Prinzip besagt, daß je mehr Kanäle zur Aufnahme von Informationen benutzt werden, desto größer die Wahrscheinlichkeit, daß Lehrstoff auf-genommen und behalten wird.

Internet-Ausschnitt 5: Arten des Lernens212

Wie gestalten sich nun die Möglichkeiten, Einstellungen (Werthaltungen und Interes-

sen) der Organisationsmitglieder im Sinne der Organisations- und PE-Ziele zu for-

men? Ein zentrale Funktion hat die affektive Komponente, d. h. das vom Einstel-

lungsgegenstand ausgelöste Gefühl. Bei den Erklärungen zur Einstellungsentste-

hung kommt dem Lernen im Sinn der klassischen Konditionierung eine besondere

Bedeutung zu. „Das wiederholte Auftreten von Emotionen im unmittelbaren Anschluß

an die Wahrnehmung eines emotional neutralen Gegenstandes führt zu einer Über-

210 Vgl. Brandstätter, Hermann (1999), S. 60. 211 Brandstätter, Hermann (1999), S. 60. 212 L’Allier, James J./Miles Kurt W. (1996), o. S.


tragung dieser Emotionen auf diesen Gegenstand.“213 Der eigene Arbeitsplatz und –

ort kann für den einen attraktiv und für den anderen abstossend sein, je nach den

dort stattgefundenen Gefühlserfahrungen. Kooperationsförderliche Einstellungen

können nur dann entstehen, wenn am Arbeitsplatz die Motive eines Menschen häufi-

ger befriedigt als frustriert werden. Macht eine Person in einem Teilbereich negative

Erfahrungen, so können diese leicht auf andere Bereiche ausstrahlen, d. h. ein nega-

tives Erlebnis kann ausreichen, einem die ganze Arbeit zu verleiden. „Eine sinnvolle

Personalentwicklungsmaßnahme könnte auch darin bestehen, Diskriminations-

lernen zu fördern und damit einer allzu weiten Generalisierung negativer Gefühle, die

ihre Ursachen in schwer oder nicht rasch genug behebbaren Mängeln in einem Teil-

bereich haben können, entgegenzuwirken.“214 Eine wirksame Verhaltenssteuerung

besteht auch darin, Sorge zu tragen, dass sich gewünschtes Verhalten für die betref-

fende Person und andere von ihr beobachtete Personen, die ihr als Verhaltensmodell

dienen, lohnt und somit positiv bewertete Folgen hat.

Die Leistungsfähigkeit bei zunehmendem Alter nimmt bei den elementaren kogniti-

ven Prozessen und den wenig erfahrungsabhängigen kognitiven Leistungen bereits

ab dem dritten Lebensjahrzehnt langsam aber stetig ab, durch die zunehmende all-

gemeine Lebenserfahrung und die erworbenen Kompetenzen auf speziellen Gebie-

ten wird aber die Gesamtleistungsfähigkeit lange Zeit aufrecht erhalten.

Die sozial-emotionale Bildung ist schwieriger zu bewerkstelligen als die Vermittlung

von Sachwissen und die Förderung abstrakten, formal-logischen Denkens.215 Brand-

stätter sieht den Erkenntnisfortschritt in der Frage, welche Bildung und Förderung auf

welche Weise, in welchem Mass und mit welchen Aufwand betrieben werden sollte,

behindert durch die Tatsache, dass Bildung und PE in Organisationen viel zu selten

theoretisch und methodisch akzeptabel überprüft werden.

Für die PE ergeben sich daraus folgende Konsequenzen:

• Es besteht ein grosser, wenn auch nicht genau abschätzbarer Spielraum für das

Lernen in Organisationen

• Individuelle Unterschiede bei der Auswahl und Gestaltung von PE-Massnahmen

sind vor allem dann angebracht, wenn es um nicht automatisierte, komplexe und

bewusst gesteuerte Informationsverarbeitung geht

213 Brandstätter, Hermann (1999), S. 62. 214 Brandstätter, Hermann (1999), S. 63.


• Die bestmögliche Effizienz der PE-Massnahmen ergibt sich durch die Abstim-

mung der Lehr- und Trainingssituationen auf die Persönlichkeitsmerkmale der

Lernenden

• Effizientes Lernen ist auch im fortgeschrittenen Alter möglich, besonders wenn

das Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft ge-

fördert werden

• Vor allem durch die gefühlsbetonten persönlichen oder sozial vermittelten Erfah-

rungen mit Personen, Dingen und Vorgängen entstehen und ändern sich Einstel-

lungen. Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Aufnahme, der inneren Verarbeitung

und Annahme der Argumente beeinflusst die Wirksamkeit von Argumenten zur

Sache

• Nachhaltige soziale Verhaltensänderungen sind, wenn überhaupt, eher durch re-

flektierte Erfahrung in Trainingsgruppen als durch Wissensvermittlung zu erzielen

• Nur wenn die alltäglichen Erfahrungen unterstützend eingreifen, ist eine Stabili-

sierung der durch bewusstes Lernen erworbenen Einstellungen, Verhaltenswei-

sen und Fertigkeiten zu erreichen. Mögliche Beiträge der Pädagogischen Psychologie

Aufgabenbereiche der individuellen Förderung

1. Förderungsziele bestimmen • Zielentscheidung und -legitimation • Beschreibung/Klassifikation von Lehr-

/Lernzielen • Lernzielanalysen

2. Förderungsvoraussetzungen einschätzen • Einschätzung der Entwicklungspotentiale in Altersabhängigkeit

• Prognose künftiger Leistungen • Eingangsdiagnose im Hinblick auf Wissen,

Können, Motivation/Interesse 3. Förderungsmaßnahmen realisieren/ optimie-

ren • Beschreibung/Erklärung des Lernens bzw.

Wissenserwerbs • Optimierung der Lehr-/Lernmodelle • Transfer • Unterstützung selbstgesteuerten Lernens • Optimierung des Lernens mit Medien

4. Methoden und Ergebnisse der Förderung evaluieren

• Optimierung des individuellen Lernfortschritts (Lerndiagnose)

• Bewertung der Methoden zur individuellen Förderung

Tabelle 10: Beiträge der Pädagogischen Psychologie für die PE im Bereich der indi-viduellen Förderung.216

215 Vgl. Brandstätter, Hermann (1999), S. 70 ff. 216 Krapp, Andreas/Weidenmann, Bernd (1999), S. 80.


Krapp und Weidenmann geben aus der Perspektive der pädagogischen Psychologie

einen Überblick über die entwicklungsförderliche Gestaltung von Lernprozessen (vgl.

Tabelle 10).217

Im weiteren werden von diversen Autoren Themata wie die Entwicklung von Werthal-

tungen und interpersonaler Kompetenz, die Lern- und Entwicklungspotentiale in der

Arbeit, Potentialbeurteilung, die Förderung beruflicher Handlungskompetenz, der

Bewältigung von Stress in Organisationen, der Evaluation von PE-Massnahmen so-

wie dem Transfer behandelt, die wegen der geringen Relevanz und teilweise zu the-

oretischen Ausführungen hier nicht angeführt werden.

Wertung Dieser Ansatz zeigt über die bisher besprochenen Ansätze hinausgehende Aspekte

und Grundlagen der PE auf psychologischer Basis. Aber auch hier wird die PE als

strategischer Erfolgsfaktor gesehen, somit unterscheidet sich der Ansatz in diesem

Punkt nicht von den Ansätzen im vorherigen Kapitel. Das Phasenmodell der Aufga-

ben und Strategien der PE ist ein brauchbares heuristisches Instrument für den PE-

Prozess. Der Beitrag von Oerter beschreibt die Gestaltbarkeit der menschlichen Ent-

wicklung und kann als eigentlicher Grundlagentext zur PE eingestuft werden, ver-

passen es doch die meisten Autoren, auf diese Voraussetzungen für die PE einzu-

gehen. Besonders frappant für die PE könnte sein, dass jeder Entwicklungsfortschritt

in einem Bereich die Aufgabe und den Verlust in einem anderen Bereich zur Folge

hat. Ebenfalls eine Restriktion stellen die tiefverwurzelten Wertüberzeugungen dar,

die meist lebenslänglich stabil bestehen bleiben. Auch das Passungsmodell zeigt das

beschränkte Aktionsfeld der PE, stellt doch der Gesichtspunkt Nutzung von Entwick-

lungschancen nur ein Feld von vieren dar, welche eine Passung durch das Indivi-

duum und dem Setting der Umgebung ermöglichen. Der Beitrag von Brandstätter

beschreibt die Veränderbarkeit von Persönlichkeitseigenschaften breit abgestützt

und gut nachvollziehbar. Die zentrale Funktion der affektiven Komponente demonst-

riert eine weitere Restriktion der PE, der aber durch Diskriminationslernen

entgegengewirkt werden könnte. Trotzdem sollten PE-Spezialisten und

Führungskräfte zur Kenntnis nehmen, dass die Motive der Mitarbeiter häufiger

befriedigt als frustriert werden müssen, wollen sie die Entstehung

kooperationsförderlicher Einstelllungen fördern.

217 Vgl. Krapp, Andreas/Weidenmann, Bernd (1999), S. 77 ff.


Diese elementare Einsicht scheint nach der Meinung des Verfassers zwar in der be-

trieblichen Praxis vorhanden zu sein, aber im Handeln noch zu wenig verbreitet. Indi-

rekt unterstützt wird diese Meinung durch die schwierigere Bewerkstelligung der so-

zial-emotionalen gegenüber der abstrakten, formal-logischen Bildung. Der Überblick

über die entwicklungsförderliche Gestaltung von Lernprozessen von Krapp und Wei-

denmann zeigt im Kern die bekannten PE-Phasen und geht nicht über sie hinaus.

Insgesamt bieten aber die besprochen Themata eine gute Basis für die PE, die auf

wissenschaftlichen Grundlagen und Methoden aufbaut und damit sowohl für PE-

Forschende als auch für PE-Praktiker von hoher Relevanz ist.

5.4 Wissensorientierter Ansatz von Freimuth et al.

Einleitend weisen Freimuth und Haritz auf die vorherrschenden Bilder und Vorstel-

lungen über die PE hin, welche einen Expertenstatus der PE-Abteilung gegenüber

den Nichtwissenden voraussetzen.218 Angesichts der Strukturveränderungen in den

Unternehmen muss ein solches Bild gründlich überdacht werden. „Da Personalarbeit

und Personalentwicklung natürlich auf das engste mit dem gesamten Führungspro-

zeß verbunden ist, dieser Führungsprozeß jedoch etwa im Rahmen von teamorien-

tierten Selbststeuerungskonzepten oder zunehmender Projektarbeit eine ganz neue

Dimension erhält, muß notwendig auch die Rolle der Personalentwicklung auf den

Prüfstand.“219 Das Management von Wissen war über eine lange Zeitperiode un-

bestrittenermassen die Kompetenz und in der Verantwortung der betrieblichen PE.

Die Rollen müssen jedoch neu definiert werden, weil sich die Bedeutung von Lern-

und Wissensprozessen verändert hat. Die Kompetenz für die Qualifizierung muss

stärker auf die ausführenden Ebenen verlagert werden. Es wird davon ausgegangen,

dass man in der Zukunft idealtypisch drei Ebenen organisatorischer Prozesse unter-

scheiden kann:220

• Die strategische Führung und Orientierung des Unternehmens durch das Topma-

nagement.

• Die Umsetzung dieser Rahmenvorstellungen in der Organisation und die Initiie-

rung von Prozessen der Selbststeuerung auf der mittleren (vermittelnden) Ebene.

218 Vgl. Freimuth, Joachim/Haritz, Jürgen (1997), S. 9 ff. 219 Freimuth, Joachim/Haritz, Jürgen (1997), S. 9. 220 Vgl. Freimuth, Joachim/Haritz, Jürgen (1997), S. 11 ff.


• Die Ebene der Selbststeuerung auf der organisatorischen Mikroebene, im we-

sentlichen im Rahmen von Gruppen in den exekutiven Funktionen (bspw. Ent-

wicklung, Fertigung, Vertrieb etc.).

Daraus lassen sich drei wesentliche Ebenen von Wissensmanagement unterschei-

den:

Strategische Wissensprozesse Das Top-Management greift Trends und langfristige Entwicklungsperspektiven im

Unternehmensumfeld auf und positioniert in der Folge das Unternehmen mit seinem

Leistungsangebot. Die Kernkompetenzen werden abgeglichen und entwickelt mit den

Potentialen des Markts.

Katalysatorische und vermittelnde Wissensprozesse Mittlere Führungskräfte, Projektleiter etc. deuten die Botschaften des Top-

Managements aus, operationalisieren sie und nutzen sie als Kontext für die Initiie-

rung von Selbststeuerungsprozessen auf der ausführenden Organisationsebene.

Wissensprozesse im Rahmen von Selbstorganisation Unterschiedliche Gruppen und Individuen vor Ort in den ausführenden Funktionen

lösen Probleme von internen und externen Kunden selbständig und mit der grösst-

möglichen Autonomie und Eigenverantwortung.

Eine Unabdingbarkeit eines solchen Wissensmanagements sind stetige und redun-

dante Informations- und Wissensflüsse, welche unter dem Dach eines „konzeptionel-

len Schirms“ universeller und abstrakter Begriffe, die einerseits Orientierung bieten

und andererseits Spielräume eröffnen, ablaufen. Redundanz als Organisationsprinzip

einer wissensbasierten Unternehmung bietet folgende Vorteile:221

• Sie schafft auf die Dauer eine gemeinsame kognitive Bezugsbasis unter allen Be-

teiligten.

• Sie ermuntert zu häufigen Dialogen und gibt dem kreativen Zufall durch Kommu-

nikation über das Kreuz eine Chance.

• Sie hilft bei der gemeinsamen Konturierung und Ausfüllung kreativer Suchgebiete

• Auf der Metaebene entsteht schliesslich eine Kommunikationskultur, in der Re-

geln für den Diskurs in komplexen und konfliktären Situationen der Wissensent-

221 Vgl. Freimuth, Joachim/Haritz, Jürgen (1997), S. 14.


wicklung entstehen, die eine gemeinsame Bezugsbasis für diese Ebene der be-

trieblichen Wertschöpfung repräsentieren.

Das Wissensmanagement-Konzept teilt Wissen in drei Kategorien auf, die wiederum

durch Gegensatzpaare charaktierisiert sind:222

• explizites/implizites Wissen

• individuelles/kollektives Wissen

• sachbezogenes Wissen/Beziehungswissen

Ein erstes Schlüsselproblem des betrieblichen Wissensmanagements ist die Explizie-

rung des impliziten Wissen, also bspw. einen intuitiven Wissenstatbestand so zu do-

kumentieren und zu formulieren, dass er der Allgemeinheit zur Verfügung stehen

kann. Ein zweites Schlüsselproblem liegt darin, individuelle Erfahrungen und Einzel-

wissen zu kollektivieren, damit sich andere darauf beziehen können und zugleich ei-

ne kollektive Wissensbasis entsteht. Ein drittes Schlüsselproblem wird im Bezie-

hungswissen gesehen. Kollektive Wissensprozesse laufen nicht nur auf der sachbe-

zogenen Ebene ab, sondern beinhalten auch eine spezifische Kontextorientierung,

welche im weitesten Sinn als Beziehungswissen bezeichnet wird.

Die Autoren sehen eine Tendenz zur Rückdelegation der Kompetenzen und Verant-

wortung für die eigene Qualifikation an die Organisationsmitglieder. Analog werden

im Rahmen der organisatorischen Selbststeuerung Teams an der Auswahl von Mit-

arbeitern partizipieren und die Verantwortung für ihre Integration und Qualifikation

übernehmen. Ein gemeinsam ausgewähltes Teammitglied erhöht die Bereitschaft,

Wissen weiterzugeben und zu teilen. Ebenso wird die Integration ins Team damit ge-

fördert.

Friedrich erläutert die Auswirkungen des Lean-Managements auf die PE.223 Das

Konzept des Lean-Managements zielt auf die Optimierung organisatorischer Abläufe,

die Erweiterung des Blickwinkels auf die gesamte betriebliche Wertschöpfungskette

inklusive Zulieferbetriebe und Abnehmer, die gleichzeitige und verzahnte Entwick-

lung von Produkt und Produktionsprozess und sieht das Management und das Per-

sonal als zentrale Ressourcen. Die Auswirkungen schlanker Organisationsreformen

werden in drei Thesen zusammengefasst.224

222 Vgl. Freimuth, Joachim/Haritz, Jürgen (1997), S. 15 ff. 223 Vgl. Friedrich, Artur (1997), S. 25 ff. 224 Vgl. Friedrich, Artur (1997), S. 33 ff.


1. PE-Programme sind nicht mehr punktuell angelegt, weil sich die Anforderungen

zu schnell ändern. Als Leitziel soll gelten, dass ein Mitarbeiter alle Arbeiten in ei-

ner Gruppe erledigen kann. Als PE-Massnahme bietet sich Job-Rotation an, da-

mit wird auch der Verschulung der Weiterbildung entgegengewirkt.

2. PE muss mit Reformen bei sich selbst ansetzen. Eine Wertschöpfungsketten-

Analyse der Personalarbeit ist der erste Schritt dazu. Dabei wird nach den Ab-

nehmern und den Zulieferern gefragt, wie auch nach der Möglichkeit des rei-

bungslosen Verlaufs der Personalarbeit. Nach der Lean-Philosophie wird eine

modulare Organisation der PE nahegelegt.

3. Die PE sorgt für Informationsfluss und Kommunikation. Dazu eignet sich eine

Organisationsstruktur mit wenigen Hierarchiestufen, die von sich aus zu offenerer

Kommunikation führt. Die PE muss für den Aufbau und die Unterstützung von

Vertrauensbeziehungen sorgen.

Anschliessend versuchen sich mehrere Autoren in einer Standortbestimmung und

einem Ausblick in die Zukunft zum Selbst- und Rollenverständnis der PE.225 Dabei

wird auf die zunehmende Wichtigkeit der Makroebene, also der globalen gesell-

schaftlichen Veränderungen im Umfeld der Organisationen hingewiesen. Davon be-

zieht sich eine konkrete Herausforderung an die PE auf die demographische Ent-

wicklung. Bereits in wenigen Jahren wird der Anteil der Erwerbstätigen gegenüber

dem der über 65-jährigen schrumpfen. Eine andere Herausforderung wird sein, die

ungenügend ausgebildeten Arbeitskräfte zu integrieren und besser zu qualifizieren.

Weiter wird die Tendenz zur Dezentralisierung zu mehr Entscheidungen an der Basis

führen, d. h. Entscheidungsbefugnisse müssen vermehrt an die Basis verlagert wer-

den.

Das Ziel der PE, so die Autoren, werde die lernende Organisation bleiben.226 Dazu

muss die PE vermehrt massgeschneiderte Produkte anstelle von Standardprodukten

entwickeln und anbieten. Probleme werden mit den Betroffenen zusammen gelöst,

die Lösungen werden systemisch reflektiert und möglicherweise zunehmend das

ganze System betreffen. Beim PE-Controlling wird die Kostenorientierung abgelöst

durch eine Ergebnis- und Transferorientierung.

225 Vgl. Kurtz, Hans Jürgen et al. (1997), S. 39 ff. 226 Vgl. Kurtz, Hans Jürgen et al. (1997), S. 50 ff.


Leippold und Schweizer fassen die neuen Ansprüche der Unternehmen an die PE

zusammen:227

• Informationsverarbeitung und Wissensmanagement

• Kreation einer konstruktiven geistigen Haltung als Voraussetzung für Verände-

rungs- und Lernmentalität und Unternehmenskulturträger

• Unterstützung von Interaktionsprozessen zwischen der Organisation und dem

Mensch

• Triebkraft und Motor für Veränderungen im Unternehmen und somit auch kritische

Auseinandersetzung mit sich selbst, d. h. der PE

• Katalysator und Schnittstelle zwischen Unternehmen und Umwelten sowie inner-

halb des Unternehmens.

Hartge behandelt die neuen Medien in der PE.228 Er konstatiert, dass sich interaktive

Medien in der PE einen festen Platz erobert haben. So können z. B. die Mitarbeiter

der Firma Bosch online auf eine Bibliothek von Lern- und Trainingsprogrammen

zugreifen. Die auf dem Markt erhältliche Palette umfasst dabei mittlerweile auch

Unterrichtsfelder, die sich lange Zeit unbestrittenermassen in den Händen von

„realen“ Lehrern und Trainern befanden, wie Kommunikations- und

Verhaltenstraining, Fremdsprachenlernen, Verhandlungsführung, interkulturelles

Lernen und Teamtraining. Trotz diesen Beispielen warnt Hartge vor Euphorie, da

sich komplexe Lernziele wie z. B. Führungsverhalten nicht ausschliesslich mit Hilfe

von Lernmedien trainieren lassen.229 Die Hoffnung auf Kosteneinsparungen in der

PE mit Hilfe der neuen Medien kann sich vor allem dort erfüllen, wo Standard- und

Grundlagenthemen mit ausgeklügelter und solider Software vermittelt werden

können und damit Seminarbesuche überflüssig machen. Als vielversprechend wird

die Kombination von interaktiven Selbstlernmedien zur Vorbereitung auf Seminare

angesehen, da eigenverantwortliches Lernen die Rahmenbedingungen für Seminare

positiv beinflusse und das Vorwissen erhöht werde. Neue Trends werden in

vernetzten Planspielen und in Videoübertragungen für die direkte Kommunikation

gesehen.

227 Vgl. Leippold, Werner/Schweizer, Nicole (1997), S. 55 ff. 228 Vgl. Hartge, Thomas (1997), S. 295 ff. 229 Vgl. Hartge, Thomas (1997), S. 300.


Kiefer geht zum Schluss des Bandes auf die Zukunft der PE ein.230 Die heutigen und

die zukünftigen Veränderungsprozesse innerhalb und ausserhalb der Unternehmen

können nur mehr bewältigt werden, wenn neben den Individuen auch die sozialen

Systeme in den Unternehmen sowie auch die Unternehmen als Ganzes mit ihrem

Umfeld ständig und dauerhaft lernend angepasst werden, d. h. wenn die Unterneh-

men durch eine „lernende Organisation“ ihre Wissens- und Erfahrungspraxis weiter-

entwickeln. „Insofern ist Personalentwicklung immer auch Organisationsentwicklung

und umgekehrt.“231

Drei neue Rahmenbedingungen werden in der Zukunft Erfolg und Misserfolg von Un-

ternehmen beeinflussen:232

Verknappung der Ressource Zeit Die PE muss dafür sorgen, dass die Unternehmen und vor allem die Mitarbeiter über

genügend Kondition, Flexibilität und Belastungsfähigkeit verfügen.

Verknappung der Ressource Geld Die PE muss einerseits ressourcenschonendes und unternehmerisches Denken för-

dern, andererseits aber auch Antworten bereithalten für Menschen, die einer bezahl-

ten Arbeit nicht oder nicht mehr nachgehen können/dürfen.

Dramatische Komplexitätszunahme Die PE muss Unterstützung bieten bei der emotionalen Verarbeitung der Verände-

rungen, bei der Gestaltung der Handlungsfähigkeit für zukünftige Veränderungen und

bei den Herausforderungen an das Management. Sie muss aber auch Sorge tragen

zum vorhandenen Wissen und den Fähigkeiten im Unternehmen. Die Kernkompe-

tenz muss erarbeitet und ständig weiterentwickelt und in den Zusammenhang mit

Wissensmanagement gestellt werden.

„Wir begreifen ein "Wissensmanagement" (und "Fähigkeitenmanagement") als einen

Prozeß, bei dem das gewonnene Wissen (und die gewonnenen Fähigkeiten) reflek-

tiert, auf verschiedene Anwendungsbereiche und unterschiedliche Unternehmens-

gruppen übertragen, dauerhaft und personenunabhängig im Unternehmen verfügbar

gemacht und gehalten sowie immer wieder nutzbar gemacht werden können.“233

230 Vgl. Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 413 ff. 231 Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 413. 232 Vgl. Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 414 ff. 233 Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 418.


Dazu entwirft Kiefer ein PE-Systemkonzept mit sieben Wesenselementen, die unter-

nehmensintern, aber auch in der Beziehung des Unternehmens zum Umfeld betrach-

tet werden.

Subsystem Wesenselement kulturelles Subsystem: 1. Identität

2. Policy, Strategie, Programme

soziales Subsystem: 3. Struktur (Aufbauorganisation)

4. Menschen, Gruppen, Klima, Führung

5. Einzelfunktionen, Organe

technisch-instrumentelles Subsystem: 6. Prozesse, Abläufe

7. physische Mittel

Tabelle 11: Die drei Subsysteme und die sieben Wesenselemente234

Diese sieben Wesenselemente werden zur Erörterung der PE der Zukunft angewen-

det. Sie werden nachfolgend besprochen.

1. Identität der PE PE wird qualitativ anders, quantitativ jedoch unverändert bewertet. Das Ziel der PE

wird darin liegen, dezentral vor Ort so viel Kompetenz wie möglich anzusiedeln. PE

wird eine nicht delegierbare Führungsaufgabe bleiben, aber im Gegensatz zur heuti-

gen Realität wird den Führungskräften mit zunehmender Verantwortung für die wirt-

schaftlichen Ergebnisse die Unabdingbarkeit von kompetenten und motivierten Mit-

arbeitern bewusst werden. In der Folge dieser Entwicklung werden die Mitarbeiter

selber sich vermehrt um die PE kümmern, auch gerade mit der zunehmenden Ver-

breitung von neuen Arbeitsformen, wie z. B. Gruppenarbeit. Die PE-Funktionen

werden sich verändern und vermehrt beratend und unterstützend Service- und Pro-

motorentätigkeiten ausüben.

2. Strategie der PE Die wichtigsten strategischen Ziele der PE werden sein:235

• Förderung des Bewusstseinswandels im Unternehmen

• Gestaltung der Unternehmenskultur

234 Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 419. 235 Vgl. Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 422 ff.


• Gestaltung einer permanent lerndenden Organisation

• Wissens- und Fähigkeitenmanagement.

3. Struktur der PE PE wird überall dezentral und in räumlicher Nähe der (internen) Kunden durch die

Führungskräfte und die Mitarbeiter wahrgenommen. PE-Funktionsstellen im Unter-

nehmen wird es, wenn überhaupt, nur noch in kleiner Anzahl geben. Ihre Kompetenz

sollte nicht nur die PE umfassen, sondern auch die OE.

4. Menschen, Gruppen, Klima, Führung und PE Eine zentrale Aufgabe wird in der Gestaltung der sozialen Beziehungen in den Un-

ternehmen liegen. Sie beeinhaltet die folgenden Elemente:236

• Orientierung der PE am Lebenszyklus der Mitarbeiter

• Stärkung der Teams im Primärprozess (d. h. in den Teams findet im direkten Pro-

zess der Wertschöpfung die Planung, das Problemlösen, die Ausführung und die

Kontrolle der Arbeit statt)

• Gestaltung einer neuen Vertrauenskultur

• Verlebendigung eines neuen Führungskonzeptes: Kundenorientiertes Führen (d.

h. Führen als Unterstützung bei der Optimierung der Unternehmensprozesse).

5. Funktionen der PE Die drei Träger der PE-Funktionen im Unternehmen werden die gleichen bleiben:

Mitarbeiter, Führungskräfte und Personal- und Organisationsentwickler. Die Mitarbei-

ter werden die Verantwortung für die eigene PE zunehmend übernehmen, dabei

muss ihnen allerdings auch die Kompetenz dafür übertragen werden. Die Führungs-

kräfte werden verantwortlich sein, dass in ihrem Bereich genügend qualifizierte Mit-

arbeiter vorhanden sind. Die Personal- und Organisationsentwickler werden quantita-

tiv abnehmen und Berater, Dienstleister und PE-Promotoren zunehmen.

6. Prozesse der PE Die Kernprozesse der PE bestehen in der Beratung aller Involvierten, der Kommuni-

kation mit diesen internen Kundengruppen, dem Training, der Organisation von Un-

terstützungsmassnahmen und dem Vertrieb der eigenen Dienstleistung (PE).

Diese Prozesse fliessen in alle wichtigen Unternehmensprozesse ein, die da sind:237

236 Vgl. Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 426 ff.


• Analyseprozesse

• Zielbildungsprozesse

• Entscheidungsprozesse

• Informationsprozesse

• Lernprozesse

• Psycho-soziale Prozesse

• Implementierungsprozesse

7. Mittel und Instrumente der PE Es werden nicht alle Mittel und Instrumente angeführt, jedoch als Grundlage die

Prämissen des Wissens- und Fähigkeitsmanagements: Reflexion, Übertragung,

Speicherung und Nutzung von Wissen und Fähigkeiten. Für die Reflexion sollten Re-

flexions- und Erfahrungsgruppen eingerichtet werden. Für die Übertragung von Wis-

sen sind unterschiedliche Arten von Netzwerken erforderlich, z. B. solche, über die

Informationen übertragen werden und solche, über die persönliche Beziehungen

entwickelt und gepflegt werden. Die Wissens- und Fähigkeitsspeicherung findet in

elektronischen Datenbanken, Berichten, mind-maps und Wissens-Landkarten statt,

aber auch durch Job-Rotation. Bei der Nutzung von Wissen sind umfassende Infor-

mationssysteme vonnöten, aber auch effiziente Kommunikationsinstrumente sind

nicht weniger wichtig.

Wertung Das in den letzten Jahren in die Diskussion getragene Thema Wissensmanagement

zeitigt auch Auswirkungen auf die PE. Festgestellt wird die Tendenz zu vermehrter

Selbststeuerung auf der organisatorischen Mikroebene, was mit den Aussagen ande-

rer Autoren übereinstimmt. Die Dreiteilung der Wissensprozesse zeigt die bekannte

Bandbreite zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung. Bemer-

kenswert ist der Ansatz von Redundanz als Organisationsprinzip wissensbasierter

Unternehmungen. Erstens zeigt er einmal mehr die Wichtigkeit der Kommunikation

und zweitens ist Redundanz nicht gerade ein Subjekt, das in dem effizienz- und ef-

fektivitätsorienterten betriebswirtschaftlichen Diskurs häufig eingesetzt wird.

Interessant ist auch der Beitrag von Friedrich zu den Auswirkungen des Lean-

Managements auf die PE. Hier stellt sich allerdings die Frage, ob die beschriebenen

237 Vgl. Kiefer, Bernd-Uwe (1997), S. 430 ff.


Thesen tatsächlich eine Folge des Lean-Ansatzes sind oder ob andere Wirkungszu-

sammenhänge bestehen könnten, sind doch die Tendenzen bei anderen Autoren

ähnlich beschrieben, ohne sich aber auf Lean zu beziehen.

Der Hinweis auf die demographische Entwicklung kann nicht genug erfolgen, sieht

man sich bspw. die Anzahl der Zeitschriftenbeiträge zur PE für ältere Mitarbeiter und

„weniger Qualifizierte“ (vgl. Kapitel 4.3.2) an. Hier besteht noch ein grosser Bedarf für

die PE.

Die Erörterung der neuen Medien hingegen findet auf breiter Basis bereits statt.

Hartge warnt aber vor Euphorie und zeigt, dass grosse Erwartungen an die neuen

Medien in Bezug auf Kostensenkungen in der PE liegen. Die vermehrte Vernetzung

ist eine Chance für die PE, da wohl auch die Kommunikationsintensität erhöht wird

und Lerninhalte orts- und zeitunabhängig zur Verfügung stehen können.

Der Beitrag von Kiefer zeigt zum Stichwort „lernende Organisation“ die steigende

wechselseitige Abhängigkeit von OE und PE. Die Ressourcen Zeit und Geld werden

in Zukunft ab- und die Komplexität zunehmen. Diese Thesen sind allerdings nach

Ansicht des Verfassers bekannt und zu wenig detailliert beschrieben. Das entworfe-

ne Systemkonzept hingegen beschreibt eine wissensbasierte PE, die zur Reflexion

einlädt und helfen könnte, zukunftsorientierte PE-Diskurse zu führen.

5.5 Konstruktivistischer Ansatz von Küng

Das Ziel der Dissertation von Daniela Küng ist die Klärung, ob und wie PE eine stra-

tegische Erfolgsposition (SEP) sein kann. SEP wird von Pümpin wie folgt definiert:

„Eine strategische Erfolgsposition (SEP) liegt vor, wenn es gelingt, Nutzenpotentiale,

die es erlauben, längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, erfolg-

reich zu erschliessen.“238 Neben das traditionelle Paradigma der PE239 stellt die Auto-

rin ein konstruktivistisches Paradigma, welches sie eine „[...] arbeits- und organisati-

onsbezogene [...]“240 PE nennt. Es stellt eine Erweiterung des traditionellen Ansatzes

dar und versucht, „[...] über die traditionelle, auf das einzelne Individuum und seine

Bildungssituation verengte Perspektive hinauszuschreiten, und auch die Einbindung

des einzelnen in die Prozesse der Entwicklung der Organisation stärker in den Blick

zu rücken, betriebliche Weiterbildung beziehungsweise Personalentwicklung nicht

238 Pümpin, Cuno (1992), S. 28, zit. n. Küng, Daniela (1999), S. 9. 239 Darunter wird bei Küng ein bildungsbezogenes, auf das Individuum ausgerichtetes Entwicklungs-

system verstanden.


allein als dyadisches Lehr-Lern-Verhältnis, sondern vielmehr als Teil eines organisa-

torischen Wandlungsprozesses zu verstehen.“241 Im konstruktivistischen Paradigma

bringen die Mitarbeiter ihr Wissen und Können in die Organisation ein und tauschen

sich gegenseitig diesbezüglich aus. Somit „konstruieren“ sie gemeinsam ein für das

Organisationskollektiv nachvollziehbares und akzeptierbares Wissen und Können,

was zur Ingangsetzung von kollektiven Lern- und Veränderungsprozessen führt.

Strukturen sind in diesem Konzept sowohl Bedingungen wie auch Folgen von Inter-

aktion und Lernen.242 Der Charakter des Konstruktivismus wird mit Bezug auf Dubs

wie folgt beschrieben:

• Lernen muss sich inhaltlich an komplexen, lebens- und berufsnahen Problembe-

reichen orientieren, die ganzheitlich betrachtet werden müssen.

• Lernen ist ein aktiver Prozess, das vorhandene Wissen und Können wird durch

neue Erfahrungen verändert und das neue Wissen und Können baut auf den

Kontext des Vorwissens auf. • Kollektives Lernen ist wichtig. In der Auseinandersetzung mit anderen werden

eigene Lerninterpretationen reflektiert, die durch neue Einsichten ergänzt oder

ersetzt werden. • Fehler sind im selbstgesteuerten Lernen Grundlage neuen Lernens und daher

wichtig. • Die Ausrichtung der Lerninhalte muss auf die Vorerfahrungen, Interessen und

Bedürfnisse der Lernenden abgestimmt werden. Anreize für das Interesse müs-

sen geschaffen werden.

• Lernen findet auch affektiv und nicht nur kognitiv statt. Eine Identifikation mit den

Lerninhalten wird angestrebt. • Es soll nicht die Wissensproduktion (das Lernprodukt), sondern die Wissenskon-

struktion (komplexe Lernprozesse) evaluiert werden. Es sollte vorwiegend eine

Selbstevaluation stattfinden.

PE wird folglich auf der Basis der vorgenannten Erörterungen von Küng definiert als

„...die Gesamtheit der Massnahmen und Haltungen auf arbeits- und organisationsbe-

zogener und individualpädagogischer Ebene, die geeignet sind, den Mitarbeitenden,

den Teams und der gesamten Organisation Lernen zu ermöglichen, zu fördern und

240 Küng, Daniela (1999), S. 22. 241 Arnold, Rolf (1995), S. 25, zit. n. Küng, Daniela (1999), S. 19.


das Gelernte umzusetzen, mit dem Ziel, die Organisation ständig zu erneuern und

den Unternehmenserfolg zu sichern.“243 Es zeigen sich enge Verflechtungen zur OE,

der das konstruktivistische Paradigma viel näher liegt als dem traditionellen Para-

digma.244 Küng nennt in der Folge den traditionellen Ansatz „personale OE“. Der

konstruktivistische Ansatz besteht aus dem traditionellen Paradigma, dem die „struk-

turale OE“ zur Seite gestellt wird (siehe Abbildung 15). Der Terminus PE wird aber

trotz den beiden OE-Benennungen nicht aufgegeben.

Organisationsentwicklung

Personale OE

Strukturale OE

Traditionelles Paradigma der PE

Konstruktivistisches Paradigma der PE

Abbildung 15: Beziehung zwischen PE und OE nach Küng245

Lernen wird im hier beschriebenen Modell unter inhaltlichen, prozessualen und funk-

tionalen Aspekten betrachtet. Der Konstruktivismus ist das inhaltliche Element, das

organisationale Lernen die prozessuale Komponente und die Selbstorganisation fun-

giert als Funktionskomponente.246

Es bleibt unklar, was den von Küng gewählten konstruktivistischen Ansatz von der

OE unterscheidet. Die Autorin selber schreibt: „Die Konzepte der Organisationsent-

wicklung und der lernenden Organisation weisen [...] bedeutende Übereinstimmun-

gen mit dem hier vertretenen konstruktivistischen Personalentwicklungsparadigma

auf.“247 Die eingangs als Leitziel formulierte Frage, ob PE eine SEP sei, wird positiv

beantwortet. Die Nutzenpotentiale internes Humankapital, das Know-how, das orga-

242 Vgl. Küng, Daniela (1999), S. 21. 243 Küng, Daniela (1999), S. 25. 244 Vgl. Küng, Daniela (1999), S. 30 ff. 245 Küng, Daniela (1999), S. 31. 246 Vgl. Küng, Daniela (1999), S. 161 ff. 247 Küng, Daniela (1999), S. 51.


nisatorische Potential und das Wandlungspotential stellen Erfolgspositionen der PE

dar.248

Wertung Der Ansatz von Küng könnte auch unter die strategieorientierten Ansätze eingeord-

net werden, allerdings legitimiert der Einbezug des Konstruktivismus nach der Ein-

schätzung des Verfassers eine eigene Kategorie. Eng zusammenhängend mit der

OE und dem organisationalen Lernen wird der Begriff der PE auf diese angrenzen-

den Felder ausgedehnt. Überzeugend ist die Darstellung, dass die Mitarbeiter ge-

meinsam ein Wissen und Können der Organisation konstruieren. Theoretisch und

methodisch ist der versuchte Einbezug der OE und des organisationalen Lernens

eher problematisch, werden doch die entsprechenden Bezeichnungen umbenannt

und angepasst, obschon inhaltlich damit nichts gewonnen wird. Auch die Feststel-

lung, dass PE eine SEP ist, wurde vor bei den vorgängig besprochenen strategieori-

entierten Ansätzen bekannt und ist deshalb keine neue Erkenntnis.

5.6 Mentoringorientierter Ansatz von Hilb

Hilb stellt in seiner Publikation mit dem Mentorkonzept einen Teilbereich der PE vor,

der in den meisten Fällen der Führungskräfteentwicklung vorbehalten bleibt. Der

Mentor stellt für den Trainee eine Vaterfigur, einen Vertrauten, einen Lehrer und Be-

rater gleichzeitig dar.249 Eine solche Beziehung soll es dem Mentor ermöglichen,

mehr von sich einzubringen als üblicherweise mit Untergebenen. Im Gegenzug hat

der Trainee die Möglichkeit, sich Diskussionen ohne Angstgefühle zu stellen. Hilb

geht von folgender Definition aus: „...a developmental, caring, sharing, an helping

relationship where one person invests time, know-how, and effort in enhancing an-

other person’s growth, knowledge, and skills, and responds to critical needs in the life

of that person in ways that prepare the individual for greater productivity or achieve-

ment in the future.“250 Folgende Arten des Mentorings werden unterschieden:

248 Vgl. Küng, Daniela (1999), S. 168. 249 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 20 f. 250 Bell, C. R. (1996), S. 2, zit. n. Hilb, Martin (1997), S. 22.


Art des Mentorings Spontan Institutionalisiert

intern Hilbs Konzept z. B. Unternehmen Standort des

Mentors extern z. B. Hochschullehrer z. B. Unternehmen

Tabelle 12: Die Arten des Mentorings251

Das Konzept von Hilb beschränkt sich auf das Rechteck mit dem grauen Hinter-

grund, d. h. der Mentor ist intern vorhanden und das Mentoring spontan. Neben dem

Mentor und dem Begleiteten sind drei weitere Rollenträger die Hauptstützen des

Mentoring-Konzepts: Dem Unternehmensleiter (Promotorrolle), dem Vorgenetzten

(Coachrolle) und dem Personalverantwortlichen (Berater- und Evaluatorrolle).252 Die

Rolle des Mentees253 sieht folgendermassen aus: Keine bestimmte Stelle wird be-

setzt. Er erledigt ständig wechselnde Aufgaben, Job Rotation wechselt sich mit der

Mitwirkung in Projekten und Job Enrichement ab.254 Der Mentor fungiert als Türöff-

ner, er hilft Fehler auszubügeln, schafft Herausforderungen und soll es dem Begleite-

ten ermöglichen, Können zu zeigen.255 Erfolgreiches Mentoring erfordert vier Kern-

kompetenzen:256

1. Bedingungslose Unterstützung des Lernprozesses durch den Mentor.

2. Der Mentor muss dem Begleiteten eine bedingungslose Wertschätzung entge-

genbringen.

3. Der Mentor soll grosszügig sein ohne Gegenleistungen zu erwarten.

4. Die Beziehung zwischen dem Mentor und dem Mentee soll so gestaltet sein,

dass sie ungeahnte Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

Die Ziele des Mentorings liegen im gezielten Transfer von speziellem Know-how an

Nachwuchskräfte, in der gezielten Förderung spezieller, bisher benachteiligter Per-

sonalgruppen und in der Förderung des Selbstentwicklungspotentials. Beim Mento-

ring-Vorgehen wird empfohlen, dass sich die Partner gegenseitig selber bestimmen

können. Die Rollen der Partner sollten nicht gleich sein, sondern sich ergänzen. Ge-

genseitige Erwartungen sollten klargelegt werden und ein Partnerschafts-Abkommen

vereinbart werden.

251 Hilb, Martin (1997), S. 22. 252 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 28 ff. 253 Mentee ist ein Synonym für den Begleiteten. 254 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 30 f. 255 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 28 f.


Erfolgreiches Mentoring setzt nach Hilb voraus, dass der oberste Entscheidungsträ-

ger eines Unternehmens als Mentor ein Vorbild für die anderen Mentoren und die

Mentees darstellt.257 Ausserdem wird ein einfaches Mentoring-Konzept benötigt.

Abgeleitet wird daraus, dass das Primat des Lernens auf die on-the-job-Entwicklung

gelegt werden muss, d. h. Lernen durch Erfahrung und als langfristige Investition.258

Wertung Dieser Ansatz von Hilb wurde, obschon er nur ein beschränktes Gebiet der PE ab-

deckt und einen Teilaspekt des in der Lehrbuchanalyse besprochenen Konzepts von

Hilb darstellt, mit Absicht als eigenständiger Ansatz hier eingefügt. Während andere

Autoren darauf hinweisen, dass PE immer mehr auch zur Aufgabe des direkten Vor-

gesetzten wird, kann Hilb in dieser Beziehung einen konkreten Handlungsansatz

präsentieren. Überzeugend beim Mentoring ist das Lernen on-the-job, das von der

Mehrzahl der hier untersuchten Autoren als immer wichtiger angesehen wird. Weiter

ähneln auch die Bedingungen, unter welchen Mentoring stattfinden sollte, den Aus-

gestaltungen lernförderlicher Umgebungen. Eine Restriktion könnte nach Ansicht des

Verfassers in der Beziehung zwischen dem Mentor und dem Mentee liegen: Gelingt

diese personelle Konstellation nicht zur Zufriedenheit beider Beteiligten, so dürfte

sich auch der Erfolg des Mentorings in Grenzen halten. Die Möglichkeit der direkten

Kommunikation und das optimalerweise Fehlen von Ängsten auf Seiten des Mentees

macht dieses Konzept nicht nur für die Führungskräfteentwicklung zu einer Alternati-

ve und/oder Ergänzung der „klassischen“ PE.

5.7 OE-basierter Ansatz von Hanft

Fern normativer PE-Lehren befasst sich Anke Hanft mit den betrieblichen Realitäten

der PE. Mittelpunkt ist die Frage, ob sich die Bedeutung der Personalarbeit (und da-

mit auch der PE) in den vergangenen Jahren erhöht hat, wie dies häufig in der Litera-

tur nachzulesen ist. Dazu beschreibt sie in drei Fallstudien die Implementierung von

PE-Abteilungen in Unternehmen.

Einführend hält Hanft fest, dass in jüngerer Zeit bedarfsorientierte PE-Konzeptionen

als zu statisch gälten und der wachsenden Umweltdynamik nicht gerecht würden.259

Dafür ist eine theoretische Neuorientierung zu konstatieren, die von der Organisati-

256 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 38 f. 257 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 91 f. 258 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 96 ff.


onstheorie her kommt und sich unter dem Stichwort „organisationales Lernen“ sum-

mieren lässt. Dazu hält die Autorin fest: „Lernen in Organisationen dürfe nicht nur

reaktiv als Anpassung an (veränderte) Arbeitsanforderungen in Form von expliziten

Qualifikationsmaßnahmen erfolgen, sondern müsse als Gestaltungs- und Umgestal-

tungsprozeß in Wechselwirkung mit sich verändernden Umwelten verstanden wer-

den. Im Rahmen einer solchen Neuorientierung erhalten bereits vor Jahren unter

dem Stichwort Organisationsentwicklung thematisierte Konzepte – mit anderer Ak-

zentierung – neue Aktualität.“260 Allgemein wird unter organisationalem Lernen die

Veränderungsfähigkeit von Organisationen in Wechselwirkung mit sich verändernden

Umwelten verstanden.261 Organisationen per se sind aber nicht lernfähig. Das Ler-

nen findet nach Simon in den Köpfen von Individuen statt.262 Lernende handeln be-

wusst und erstellen in einem iterativen Prozess kognitive Karten ihrer Umwelt, die sie

nutzen, um wiederum auf ihre Umwelt einzuwirken. „Individuelle Lernprozesse gene-

rieren zu organisationalem Lernen, wenn erstens die Transmission von individuellem

Wissen auf andere Organisationsmitglieder gelingt und so von Organisationsmitglie-

dern gemeinsam getragenes Wissen entsteht und wenn zweitens dieses Wissen

strukturale Folgen hat. Welches Wissen allerdings struktural verankert wird, ist wie-

derum durch strukturale Rahmenbedingungen beeinflußt; oder anders ausgedrückt,

was Organisationen lernen ist abhängig von dem, was von Organisationsmitgliedern

an Wissen oder Denken bereits gemeinsam geteilt und gelebt wird.“263 Dies führt zur

Definition von organisationalem Lernen, welches „[...] als Prozeß bezeichnet werden

[kann], in dem individuelles Wissen von anderen aufgenommen, bewertet, akzeptiert

und in eigene Deutungsschemata integriert wird.“264

Soll bei der PE das organisationale Lernen im Mittelpunkt stehen, erfordert dies die

Schaffung der institutionellen Bedingungen für die Übertragung von Wissen und Er-

fahrungen und für die Veränderung von Handlungsabläufen.265 Dies impliziert für die

PE-Konzeptionen nicht mehr die funktionale Orientierung des definierten betriebli-

chen PE-Bedarfs, sondern offene Zieldefinitionen. PE begleitet und unterstützt in

259 Vgl. Hanft, Anke (1995), S. 46 ff. 260 Hanft, Anke (1995), S. 46. 261 Vgl. Hanft, Anke (1995), S. 47. 262 Vgl. Hanft, Anke (1995), S. 48. 263 Hanft, Anke (1995), S. 48. 264 Hanft, Anke (1995), S. 51 (Unterstreichung im Original, Einschub durch den Verfasser). 265 Vgl. Hanft, Anke (1995), S. 62 ff.


diesem Ansatz den Prozess mit strukturalen und interaktionalen Aufgaben. Das Ziel

besteht folglich in der Entwicklung von Organisation und Individuum.

Die PE schafft die Voraussetzungen zum Lernen auf der Basis realer betrieblicher

Probleme, die schwierig genug sein müssen, um sie nicht ohne bewusst vollzogene

Lernleistungen bewältigen zu können. Bedingung für dieses Lernen sind normative

Strukturen, welche Fehler der Akteure nicht bestrafen, sondern als Teil des Lernpro-

zesses begreifen.266

In den drei Fallstudien hat die Autorin allerdings nur ein Unternehmen gefunden,

welches eine PE der Prägung „organisationales Lernen“ begünstigte.267 Die Einfüh-

rung eines solchen PE-Konzeptes kann nicht in kurzer Zeit erfolgen, sondern sollte

schrittweise geschehen. Zudem kann es nur in Unternehmen eingeführt werden,

wenn deren Entscheidungsträger das Leitbild mit der PE-Abteilung teilen.

Befragungen bei Mitarbeitern der drei Fallstudien-Unternehmen zu der Wahrneh-

mung der PE-Arbeit ergaben folgende thesenartigen Aussagen:268

• Personalentwickler neigen dazu, die Bedeutung des PE-Bereiches zu überschät-

zen (dabei wissen viele Mitarbeiter gar nichts über die Existenz dieses Berei-

ches).

• Personalentwickler gelten im Unternehmen als „abgehoben“ (durch die wissen-

schaftlich betriebenen PE-Methoden).

• Personalentwickler kennen die eigentlichen Probleme im Betrieb nicht (durch die

fehlende Nähe der PE-Abteilung zu den Bereichen der betrieblichen Leistungser-

stellung).

• Personalentwickler machen Versprechungen, die sie nicht einhalten (durch sug-

gerieren von Chancen, die tatsächlich nicht bestehen).

Hanft konstatiert denn auch einen Widerspruch zwischen dem nach aussen bekun-

deten Wert der PE und ihrer tatsächlichen betrieblichen Bedeutung.269 Unternehmen

und Organisationen bewegen sich damit in zwei verschiedenen Wirklichkeiten: Der

nach aussen proklamierten und der gelebten, realen. Zwar wird darauf hingewiesen,

dass die Ausgaben für Weiterbildung gestiegen sind und somit den erhöhten Einsatz

266 Vgl. Hanft, Anke (1995), S. 66 f. 267 Vgl. Hanft, Anke (1995), S. 184. 268 Vgl. Hanft, Anke (1995) S. 186 ff. 269 Vgl. Hanft, Anke (1995), S. 214 ff.


der Unternehmen für die PE zeigen. Allerdings stehen aber diese Aufwendungen

„[...] in einem krassen Mißverhältnis zu den durch sie induzierten Veränderungspro-

zessen.“270 Die Gründe werden in den vor allem bei Führungskräften vorherrschen-

den PE-Leitbildern geortet. PE bedeutet für sie nach wie vor primär Weiterbildung,

obschon die Kritik an diesem Konzept massgeblich zur Gründung von PE-

Abteilungen mitgeholfen hat.

Bislang nur in Ansätzen vorhanden ist das Verständnis von PE als Veränderungs-

management, das aber aus machtpolitischen Gründen möglicherweise nicht im Inte-

resse des Managements liegen dürfte, würde die PE doch bei dieser Konzeption an

unternehmensstrategischen Entscheidungen beteiligt und erhielte Zugang zu bisher

verschlossenen Informations- und Kommunikationskanälen.

In der Nachwuchsförderung und der Führungskräfteentwicklung hat die Bedeutung

der PE allerdings zugenommen. Es wurden Investitionen getätigt, Nachwuchsförder-

programme eingeführt und Diagnoseinstrumente zur Beurteilung von Mitarbeiterqua-

lifikationen aufgebaut. Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen werden aber, wenn

überhaupt, sehr beschränkt gefördert.

Hanft stellt eine Kehrtwendung in der Wahrnehmung der PE fest und sieht einen zu-

nehmend schwierigen Stand der betrieblichen PE. „Wollen Personalentwickler ihre

Position im Unternehmen nicht gefährden, oder mehr noch, wollen sie ihre strategi-

sche Bedeutung im Unternehmen erhöhen, sind neue, von bedarfsorientierten Kon-

zeptionen abweichende Handlungsstrategien notwendig. Eine Standortbestimmung

zur Sicherung der eigenen Überlebensfähigkeit erscheint dringend gefordert.“271

Wertung Der Ansatz von Hanft beschäftigt sich mit der betrieblichen Realität und erhebt kei-

nen normativen Anspruch. Sie konstatiert eine Zunahme des Gewichts der OE in der

Theorie, welches vom Verfasser nicht beurteilt werden kann, da sich diese Arbeit auf

die PE beschränkt. Bei der Definition von organisationalem Lernen ist die konstrukti-

vistische Komponente, ohne aber erwähnt zu werden, wie bei Küng vorhanden.

Ebenfalls wie bei Küng betrifft die Entwicklung sowohl das Individuum wie die Orga-

nisation. Das bei den Mitarbeiterbefragungen erhaltene Bild der PE-Beschäftigten

dürfte den betrieblichen Gegebenheiten teilweise durchaus entsprechen, wie auch

270 Hanft, Anke (1995), S. 214. 271 Hanft, Anke (1995), S. 217.


die festgestellte Differenz zwischen dem offiziell bekundeten und dem tatsächlich

vorhandenen Wert. Die weiteren Feststellungen bezweifeln zwar nicht die Wichtigkeit

der strategieorientierten PE, stellen aber deren Existenz teilweise doch in Frage. Die

Bedeutung der PE in der Gegenwart wird weniger in den durch sie induzierten Ver-

änderungsprozessen als in der Nachwuchsförderung und der Führungskräfteentwick-

lung gesehen, was sich auch in der Zeitschriftenanalyse tendenziell angedeutet hat.

Die geforderte Standortbestimmung der PE scheint angemessen.


5.8 Vergleich und Zusammenfassung

5.8.1 Vergleich Die vorhergehende Einteilung der PE-Ansätze erfolgte nach der jeweiligen Haupt-

tendenz der Orientierung. Auffallend ist, dass alle Autoren mit Ausnahme von Hilb

und Hanft von einer strategieorientierten PE ausgehen. Somit zeigt sich, dass auch

eine andere Einteilung der Ansätze möglich wäre. Ebenfalls ist ein starke Tendenz

zum Einbezug der OE in die PE-Konzepte zu konstatieren, zählen doch sieben der

zwölf besprochenen Autoren OE-Massnahmen zum Inhalt der PE. Beim Umfang,

was unter der PE zu verstehen ist, herrscht ein ziemlich grosser Konsens: Alle Auto-

ren erwähnen die Bildung, ebenso alle mit der Ausnahme von Münch ziehen die För-

derung mit ein und wie bereits erwähnt sieben die OE. Nur zwei Autoren orientieren

sich an der Psychologie und sogar nur ein Autor am Wissensmanagement. Der Kon-

struktivismus dient drei Autoren als Orientierung, das Mentoring nur einem und das

organisationale Lernen hingegen sieben. Zusammenfassend kann daher von einer

breiten Vertretung der Strategie- und OE-Orientierung in der PE gesprochen werden.

Definitionsumfang Orientierung

Autor Bildung Förderung OE Strategie Psycho-

logie

Wissen Konstrukt-

ivismus

Mentoring OE / org.

Lernen

Becker ++ ++ ++ ++ - - - - +

Einsiedler ++ + ++ ++ - - - - ++

Münch ++ - ++ ++ - - - - ++

Neuberger ++ + ++ ++ + - - - ++

Riekhof ++ + - ++ - - - - -

Sattelberger + ++ - ++ - - - - -

Stiefel ++ + - ++ - - - - -

Sonntag + ++ - ++ ++ - + - -

Freimuth + + ++ + - ++ - - +

Küng + + ++ ++ - - ++ - ++

Hilb + ++ - - - - - ++ -

Hanft + + ++ - - - + - ++

Legende: ++ ausgeprägt vorhanden + vorhanden - nicht vorhanden

Tabelle 13: Synopse des Definitionsumfanges und der Orientierung der untersuchten Monografien


5.8.2 Zusammenfassung Der Ansatz von Becker darf sicher als eine gegenwärtige Standard-Monografie be-

zeichnet werden. Er ist strategieorientiert und auch die OE gehört in die PE. Zukünf-

tig werden bei den Qualifikationen vernetztes Denken und Sozialkompetenzen ver-

mehrt gefragt sein. Die Orientierung der PE wird sich mehr auf die Strategie und die

Unternehmenskultur beziehen.

Der Ansatz von Einsiedler ist gleichzeitig markt- und strategieorientiert. Als Empfän-

ger der PE fungiert letztlich die Organisation. Daher wird die OE als ein Teil der PE

gesehen. Die strategische PE wird in vier Stufen geteilt, die aber nicht alle Unter-

nehmen durchlaufen müssen.

Beim Werk von Münch handelt es sich um ein praxis- und strategieorientiertes PE-

Konzept. Herausragend ist die Sichtweise der betrieblichen Weiterbildung als Förde-

rung des internen Marketings, welches eine Kundenorienterung vor die Angebotsori-

entierung stellt. Nützlich für Praktiker können die aufgestellten Merksätze sein.

Neubergers Ansatz ist ebenfalls strategieorientiert. PE sieht er als Begleitung aller

personalbezogenen Aktivitäten. Der Wirkungskreis der PE wird bei ihm in der ganzen

Bandbreite vom Individuum bis zur Organisation betrachtet, also unter Einbezug der

OE.

Riekhof orientiert die PE auch an der Unternehmensstrategie. Vorgestellt werden die

Konsequenzen der Entwicklung im Unternehmensumfeld für die PE. Weiter wird die

PE in Japan und das PE-Outsourcing bei Philips beschrieben. Telelernen und ein

umfassendes PE-Controlling-Konzept runden das Werk ab.

Auch Sattelberger plädiert für die Einbindung der PE in die Unternehmensstrategie.

Zwei Bedarfserfassungsysteme werden vorgestellt, ebenso das als Kern einer stra-

tegieorientierten PE verstanden Management Development. PE wird vor allem für

Schlüsselpersonen empfohlen. Weiter wird auf die Kulturarbeit in der PE eingegan-

gen. Der strukturorientierten PE wird die lebenszyklusorienterte PE zur Seite gestellt.

Der Ansatz von Stiefel ist auf KMU ausgelegt. Es werden Wege aufgezeigt, wie PE-

Konzepte aus Grossunternehmen auf KMU übertragen werden können und schliess-

lich konzeptionell in einer strategieumsetzenden PE zusammengefasst.

Sonntag legt auf der Grundlage von Arbeits- und Organisationspsychologie ein Pha-

senmodell der Aufgaben und Strategien der PE vor. Weiter wird die Gestaltbarkeit

der menschlichen Entwicklung beschrieben, ebenso wie die Veränderbarkeit von


Persönlichkeitseigenschaften. Darüber hinaus wird die entwicklungsförderliche Ges-

taltung von Lernprozessen aufgezeigt.

Freimuth basiert seinen Ansatz auf der Verbindung Wissensmanagement und PE.

Die Wissensprozesse und die Redundanz als Organisationsprinzip werden ausge-

führt. Weiter wird präsentiert, wie sich das Lean-Management, die demografische

Entwicklung sowie die neuen Medien auf die PE auswirken können und könnten. OE

und PE werden als wechselseitig zunehmend abhängig gesehen.

Der Ansatz von Küng orientiert sich am Konstruktivismus, ist aber auch strategieori-

entiert. Zu der PE, die als strategische Erfolgsposition (SEP) betrachtet wird, gehö-

ren hier auch die OE und das organisationale Lernen. Konstruktivismus meint, dass

die Mitarbeiter gemeinsam ein Wissen und Können der Organisation „konstruieren“.

Der Ansatz von Hilb konzentriert sich auf das Mentoring. Damit wird ein Weg gezeigt,

wie die direkten und indirekten Vorgesetzten Förderung während dem Lernen on-the-

job betreiben können. Mentoring eignet sich neben dem Einsatz für die Führungs-

kräfteentwicklung auch als Ergänzung der „klassischen“ PE.

Hanft beschäftigt sich mehr mit den betrieblichen Realitäten als mit normativen Theo-

rien. Sie bezieht die OE und das organisationale Lernen bei der PE mit ein, Adressa-

ten der Entwicklung sind folglich sowohl das Individuum als auch die Organisation.

Zunehmende Wichtigkeit erhält die Nachwuchsförderung und die Führungskräfte-

entwicklung. Das durch Mitarbeiterbefragungen erhaltene Bild der PE bietet Anlass

zur Standortbestimmung der PE.

Auswertung der Literaturanalysen 111

6 Auswertung der Literaturanalysen

6.1 Vorgehen bei der Auswertung

Die letzten drei Kapitel dieser Arbeit (Kapitel 3 bis 5) sollen hier auf der Grundlage

der jeweils bereits ausgewerteten Ergebnisse so weit als möglich verglichen werden.

Dazu werden die Ergebnisse einander vor allem quantitativ gegenüber gestellt. Die

Auswertung in diesem Kapitel stellt eine Ergänzung dar zu den bereits vorliegenden

Ergebnissen. Diese Ergebnisse und die Auswertungen in diesem Kapitel sind die

Grundlage für die Ableitung von möglichen Trends und Tendenzen, die im Kapitel 7.2

Thesen aufgeführt und begründet werden. Es ist darauf hinzuweisen, dass bei den

Literaturanalysen Wert darauf gelegt wurde, ein breites Feld abzudecken. Trotzdem

sind die Ergebnisse als nicht repräsentativ zu betrachten. Zudem unterliegen die

qualitativen Interpretationen durch den Verfasser einer gewissen Subjektivität.

6.2 Auswertung und grafische Darstellung

6.2.1 Quantitativer Anteil der PE an der Personalwirtschaft

Abbildung 16: Vergleich des PE-Anteils der Lehrbücher mit dem der Zeitschriften

0

5

10

15

20

25

Berthe

l

Hentze

Oechs

ler Hilb

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%

ZeitschriftenLehrbücher


Zählt man die Querschnitts- und die Prozessfunktionen des strategischen Personal-

managements zusammen, ergeben sich insgesamt 10 Funktionen ( vgl. Abbildung 3,

S. 7). Linear gerechnet ergibt sich so ein relatives Gewicht von jeweils 10% pro

Funktion. Diese Berechnung ist nicht repräsentativ, aber ein Vergleichskriterium.

Vergleicht man diesen Wert mit den tatsächlichen Werten in den Lehrbüchern und

den Zeitschriften, so muss man eine unterdurchschnittliche Repräsentation der PE

feststellen. Bei den Lehrbüchern beträgt dieser Wert im Durchschnitt 8.05%, bei den

personalwirtschaftlichen Zeitschriften 7.5%. Die Bandbreite bei den Lehrbüchern ist

im Vergleich zu den Zeitschriften gross. Eine Übersicht über die Anteile im Detail gibt

Abbildung 16.

Bei der Auswertung der Zeitschriftenartikelschwerpunkte können zusätzlich die pro-

zentualen Anteile derselben dargestellt werden (vgl. Abbildung 17). Ein Vergleich ist

schwierig zu vollziehen, da ein Pendant fehlt. Keinen Sinn macht eine quantitative

Auswertung der Monografien.

Abbildung 17: Artikelschwerpunkte der Zeitschriften in % aller PE-Artikel

0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%

10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%20.00%

CBT/WBT/E-Le

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6.2.2 Qualitative Auswertung Die Analyse von Monografien wurde anhand des Definitonsumfangs und der Orien-

tierung bereits dargestellt (vgl. Tabelle 13). Eine weitere grafische Darstellung des

qualitativen Sachverhalts bringt keinen Gewinn für die Übersicht oder die Folgerun-

gen, diese können aus dem bereits vorhandenen Material gewonnen werden.

6.3 Zusammenfassung

Die in diesem Kapitel vorgenommene Auswertung stellt eine Ergänzung zu den be-

reits vorliegenden Auswertungen der Kapitel 3 bis 5 dar. Die aus allen Auswertungen

resultierenden Trends werden im nächsten Kapitel als Thesen formuliert.

Die PE scheint in den Lehrbüchern und den Zeitschriften eher untervertreten, wäre

doch ein hypothetischer Anteil der PE 10%, während dieser bei den Lehrbüchern nur

8.05% und bei den Zeitschriften sogar nur 7.5% beträgt. Bei den Artikelschwerpunk-

ten wurde eine Darstellung mit Prozentangaben ergänzend zu der bereits in

Abbildung 10 bestehenden Auflistung der absoluten Anzahl Artikel beigefügt.

Schlussfolgerungen 114

7 Schlussfolgerungen

7.1 Resümee

Eine allgemein anerkannte Theorie der PE ist nicht vorhanden.272 Auch bei den Defi-

nitionen, was unter PE zu verstehen ist, gehen die Ansichten auseinander, obschon

sie teilweise auch konvergieren.

Die grössten Veränderungen der letzten Jahre im Umsystem von Unternehmungen

werden in der technologischen Entwicklung, der zunehmenden Dienstleistungsge-

sellschaft, dem Arbeitsmarkt- und Wertewandel sowie in den Marktanforderungen

(Globalisierung) gesehen.273 Scholz sieht die Herausforderungen an das Personal-

management in der Technologiedynamik, in der Marktdynamik (unter die er auch den

Arbeitsmarkt subsumiert), in der Organisationsdynamik, in der Wertedynamik und der

Globalisierung. Er weist auf diese treibenden Kräfte hin, die jedoch nicht nur auf die

Personalarbeit wirken, sondern gleichzeitig auch davon beeinflusst werden kön-

nen.274

Die von Becker erwähnten Entwicklungstendenzen der PE bei den normativen Rah-

menbedingungen beinhalten eine starke Bedeutungszunahme bei der Strategieorien-

tierung, der konzeptionellen und methodischen Absicherung, der ökonomischen und

humanen Differenzierung sowie der wissenschaftlichen Grundlagen.275

Wunderer/Dick geben Analysen und Prognosen zu den Entwicklungstrends bis 2010.

Die dort vorhandenen Thesen werden, auch wenn sie methodisch Fragen aufwerfen

(basieren die Aussagen doch auf der geringen Anzahl von 27 befragten Personalex-

perten), in den nachfolgenden Thesen teilweise implementiert.

7.2 Thesen

Auf der Basis einer vergleichenden Einschätzung und Interpretation der untersuchten

Lehrbücher, der Zeitschriftenanalyse und der PE-Ansätze gelangte der Verfasser im

Verlaufe seiner Forschungstätigkeit zu verschiedenen Ansatzpunkten und Vermu-

tungen über Tendenzen in der PE. Diese subjektiven Eindrücke sind zwar nicht re-

präsentativ, doch können sie wertvolle Hinweise für eine weitergehende Beschäfti-

272 Vgl. Oechsler, Walter A./Strohmeier, Stefan (1993), S. 75 ff; Mayer, Bernt (1993), S. 15; Hanft,

Anke (1995), S. 46; Felsch, Anke (1999), S. 1 ff. 273 Vgl. Von Hornstein/von Rosenstiel (2000), S. 18. 274 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 7 ff. 275 Vgl. Becker, Manfred (1999), S. 541.


gung mit dem Thema liefern. Der Verfasser erlaubt sich deshalb, mögliche Tenden-

zen und Trends der PE in Form von 10 Thesen zu formulieren.

These 1:

PE wird in der Theorie und Praxis ähnlich wichtig wahrgenommen wie die anderen

personalwirtschaftlichen Funktionen. Anzustreben ist eine zunehmende strukturel-

le Verankerung der PE in Unternehmen und Organisationen, damit auch die wahr-

genommene Wichtigkeit der PE steigt.

Dabei geht es hier nicht um die Wichtigkeit, welche die PE für Organisationen effektiv

aufweist oder aufweisen würde, sondern vielmehr um die Diskrepanz zwischen der

besonders betonten Wichtigkeit der PE und der festgestellten, nicht überdurch-

schnittlichen Relevanz in den Lehrbüchern und den Fachzeitschriten auf der einen

Seite und die Überschätzung der PE in der Praxis auf der anderen Seite.276 Die un-

bestreitbare Rolle der PE zur Aufrechterhaltung und Entwicklung der Leistungsfähig-

keit der Human-Ressourcen sowie der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wird

zu wenig wahrgenommen. Eine vermehrte strukturelle Verankerung der PE als un-

ternehmensweite Denkhaltung scheint vonnöten, z. B. durch eine Festschreibung in

den Führungsgrundsätzen und eine Verankerung in der Unternehmenskultur, oder

auch durch eine breite Sensibilisierung für das Thema PE.

These 2:

Mehr Mitwirkung/Mitbestimmung bis hin zur Selbstbestimmung des Arbeitnehmers

(„Selbstentwicklung wird Normalität“277, „Mitarbeiter als Selbstentwickler“278).

Hier ist als Konsequenz der Dezentralisation eine Abwendung der Zuständigkeit für

die PE von der Personalabteilung zu der Fachabteilung festzustellen, die in extremen

Szenarios bis zum Mitarbeiter als „[...] "Unternehmer in eigener Sache" [...]“279 gehen

kann. Bei den Zeitschriftenartikeln waren 4 (1.34%) zum Thema Selbstlernen, sogar

276 Vgl. Sattelberger, Thomas (1995), S. 15; Hanft, Anke (1995), S. 214 ff. 277 Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 137. 278 Scholz, Christian (2000), S. 4. 279 Scholz, Christian (2000), S. 3.


das mit 54 Artikeln (18.12%) am meistbesprochene Thema CBT/E-Learning weist in

diese Richtung, ermöglicht es doch Selbstlernen in grossem Mass. Allerdings ist dar-

auf zu achten, dass dieser Trend nicht zur Legitimation für eine mangelhaft organi-

sierte PE wird.280

Nur knapp die Hälfte der befragten europäischen Unternehmen und Organisationen

fördern die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden.281

These 3:

Vermehrte Sinnsuche statt Karrierestreben findet statt. Work-Life-Balance wird ein

zentrales Laufbahnziel.

Bei der lebenszyklusorientierten PE von Sattelberger wird auch das Privatleben der

Mitarbeitenden miteinbezogen.282 Dies liegt in der von Wunderer/Dick festgestellten

Tendenz der Work-Life-Balance als zukünftigem Laufbahnziel283 und der vermehrten

Sinnsuche anstelle des Karrierestrebens284. Berufliche Belange werden zukünftig

weniger den privaten Interessen untergeordnet. „Zugleich wird ein genereller Anstieg

des alternativen Engagements erwartet.“285

Wichtig beim Ausgleich von Beruf und Familie sind die Gestaltungsmöglichkeiten der

Arbeitszeit, wie gleitende Arbeitszeit, Job-Sharing, Sabbaticals, Telearbeit sowie

Langzeitkonti und Lebensarbeitszeitmodelle.286

These 4:

Durch die demographische Entwicklung gibt es zunehmend mehr ausländische,

ältere und weibliche Arbeitnehmer.287 Dadurch werden vermehrte PE-

Massnahmen für Nichtführungskräfte notwendig.

280 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 137. 281 Vgl. Zaugg, Robert J./Blum, Adrian/Thom, Norbert (2001), S. 20. 282 Vgl. Sattelberger, Thomas (1995c), S. 287 ff. 283 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 33 ff. 284 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 32 f. 285 Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 33. 286 Vgl. Zaugg, Robert J./Blum, Adrian/Thom, Norbert (2001), S. 16 ff. 287 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 39 ff.


Die PE-Konzepte sind teilweise begrenzt auf die Führungskräfteentwicklung.288 Eine

Ausweitung des PE-Verständnisses scheint in diesem Zusammenhang unverzicht-

bar. Entscheidend beim Aktionsfeld PE für Nichtführungskräfte dürfte sein, das vor-

handene Wissen im Unternehmen zu halten und die Voraussetzungen für die Gene-

rierung neuen Wissens zu schaffen. Wird aber die PE für die erwähnten Gruppen

vernachlässigt, so führt dies zum Verlust der Lernfähigkeit durch fehlendes Training

und zu Frustrationserlebnissen mit Resignation oder Umorientierung. „Die Leistungs-

und Innovationsfähigkeit, die er in den Geschäftsprozeß einbringt, bildet sich zurück

und geht schließlich verloren.“289 In der Befragung von Zaugg/Blum/Thom gaben we-

niger als 5% aller befragten europäischen Unternehmen an, bei den älteren Arbeits-

kräften das Potential erkannt zu haben und zu nutzen.290 Hier existiert also noch ein

grosser Wirkungskreis für die PE. Herkunft, Alter und Geschlecht sollten als Bewer-

tungskriterium in diesem Sinn zur marginalen Einflussgrösse werden.

These 5:

Soll eine strategieorientierte Personalentwicklung in einem Unternehmen umge-

setzt werden, muss die Personalleitung in der Geschäftsleitung vertreten sein.

Die meisten Autoren betonen die Wichtigkeit einer strategieorientierten PE. Auch

durch die Zeitschriftenanalyse in dieser Arbeit wurden 8 Artikel (2.68%) gefunden,

die sich mit der strategischen PE beschäftigen (9. Platz der Themata). Empirische

Untersuchungen zeigen aber, dass bei den grössten schweizerischen Arbeitgebern

in nur 45 Prozent der Fälle der oberste HRM-Verantwortliche Mitglied der Geschäfts-

leitung ist.291 Daraus ergibt sich ein struktureller Nachteil für das Einbringen von per-

sonellen Aspekten bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Der Verfasser

vermutet, dass die Situation bei KMU für die PE noch schlechter bestellt ist. Das Per-

sonalwesen und die PE im speziellen dürften durch den hohen Wettbewerbsdruck

und die Dringlichkeit des Tagesgeschäftes vernachlässigt werden, sofern sie über-

haupt ein Thema sind. Hier gibt es noch viel Handlungsbedarf.

288 Bspw. bei Sattelberger et al. (1995). 289 Uepping, Heinz (1997), S. 579. 290 Vgl. Zaugg, Robert J./Blum, Adrian/Thom, Norbert (2001), S. 15. 291 Vgl. Thom, Norbert/Zaugg, Robert J. (2000), S. 4 f.


These 6:

On-the-job-Entwicklung wird wichtiger.

Der Wissensverlust bei traditionellen Seminaren ist sehr hoch. „Der Anteil des in die

Praxis umgesetzten Wissens beträgt bereits nach 2 Wochen weniger als 40%. Nach

6-8 Wochen sind nur noch ca. 10% des neu vermittelten Wissens verfügbar.“292 Ho-

waldt und Kopp sehen das Problem traditioneller, seminarartiger Weiterbildung darin,

„[...] dass ein Automatismus zwischen der Vermittlung bzw. Bereitstellung von Wis-

sen und der anschließenden Anwendung in der betrieblichen Alltagspraxis unterstellt

wird. Die Annahme läßt sich jedoch bei näherer Betrachtung nicht aufrecht erhal-

ten.“293 Sie plädieren daher für eine vermehrte on-the-Entwicklung, wie auch andere

Autoren.294 Diese Tendenz dürfte auch im Interesse der Unternehmen sein, können

so doch arbeitsplatzbezogene Fähigkeiten aufgebaut werden, die einen spürbaren

Nutzen bringen.

These 7:

Die PE wird vermehrt begrenzt ausgelagert (Outsourcing).

Das Thema war Schwerpunkt von 3 Zeitschriftenartikeln (1.01%), ebenfalls sehen

Wunderer/Dick eine Tendenz dazu. Die Gründe, die angeführt werden, sind die ver-

mehrte Konzentration auf Kernprozesse, das Vermeiden von Betriebsblindheit sowie

das teilweise fehlende Know-how.295 Ausserdem können externe PE-Leute aufgrund

ihrer Unabhängigkeit eher den Finger auf neuralgische Punkte legen. Die fortsetzen-

de Verschlankung, Outsourcing und der vermehrte Zukauf externer Prozesse und

PE-Leistungen bieten mannigfaltige Anreize, diese als Personalentwickler zu beset-

zen. Vielleicht haben PE-Abteilungen der Zukunft nur noch die Funktion, Initiativen

zu planen, Leistungen einzukaufen und ein finanzielles und inhaltliches Controlling

vorzunehmen.

292 Uepping, Heinz (1997), S. 580. 293 Howaldt, Jürgen/Kopp, Ralf (1999), S. 548. 294 Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 40; Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 137 ff. 295 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 146.


These 8:

Das Controlling der PE wird wichtiger (Überprüfung der Wertschöpfung der PE).

Sukkurs erhält diese These auch durch die Zeitschriftenanalyse, bei der 12 Artikel

(4.03%) zu diesem Thema erschienen. Wunderer/Dick rechnen bis zum Jahr 2010

mit einem Anstieg des Anteils der Organisationen mit einem institutionalisierten Per-

sonalcontrolling von gegenwärtig 27% auf 54%.296 Auch andere Autoren sehen eine

zunehmende Wichtigkeit des PE-Controllings als Planungs-, Steuerungs- und Kon-

trollinstrument.297 Eine exemplarische und vorbildhafte Rolle spielen die Führungs-

kräfte bei der oft vernachlässigten Aufgabe der Vor- und Nachbereitung der einzel-

nen Bildungsmassnahmen. Die mit dem Mitarbeiter gemeinsam formulierte vorherige

Zielsetzung und das spätere "back home/back office"-Gespräch zur konkreten Um-

setzung des Gelernten (Transferkontrolle) finden immer noch häufig nicht statt. Dabei

würden allein diese beiden Schritte, konsequent praktiziert, die oft gestellte Frage

nach wirksamem PE-Controlling bereits teilweise beantworten.

Zukünftig dürften auch Ansätze zur Bewertung und Messung von intellektuellem Ka-

pital Anwendung und Verbreitung finden. Im Rahmen des Human-Resource-

Accounting könnte der „Wert“ des Humankapitals sogar Eingang in die Unterneh-

mensbilanzen finden.

These 9:

Neben dem bisherigen, kognitionsorientierten Lernen wird das affektive Lernen

wichtiger298, da eine Wechselwirkung zwischen beiden Bereichen besteht. Die

Förderung der Lernmotivation als Aufgabe der PE hängt eng damit zusamm-

men.299

Die Ausführungen von Brandstätter zeigen, dass ein enger Zusammenhang zwi-

schen Kognition, Affektion und Aktion besteht.300 Diesem Umstand ist bei der Ges-

296 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 184 f. 297 Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 539 ff.; Wilkening, Otto S. (1997), S. 253 ff. 298 Vgl. Münch, Joachim (1995), S. 106. 299 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 143 ff. 300 Vgl. Brandstätter (1999), S. 62 ff.


taltung von Lernprozessen Rechnung zu tragen, wie auch bei der Förderung der

Lernmotivation. Die Vorgesetzten sollten durch ein Vorbildverhalten wie auch durch

individuelle Beratung, Anleitung und Feedback die Mitarbeiter fördern und zum Ler-

nen motivieren. Parallel dazu sollten verstärkt gruppenspezifische und/oder indivi-

duelle Weiterbildungsangebote erfolgen.301

80% der Unternehmen der grössten Länder der EU sowie der Schweiz gaben bei

einer Befragung an, dass die Mitarbeitenden gezielt motiviert würden.302 Mit ver-

mehrten affektiven Komponenten bei der Förderung der Lernmotivation könnte die-

se potentiell weiter erhöht werden.

These 10:

OE- und PE-Konzepte werden in der Praxis immer mehr verbunden, obschon die

theoretische Abgrenzung vorläufig bestehen bleibt.

Die bei mehreren Autoren zu findende Einbindung der OE oder des organisationalen

Lernens in die PE zeigt die artifizielle Trennung der beiden Konzepte.303 Einleuch-

tend ist die grosse Interdependenz der beiden Konzeptionen, kann doch nicht Perso-

nal entwickelt werden, ohne dass sich die Organisation auch entwickelt und vice ver-

sa. Die Verbindung der OE zur PE zeigt sich beim personalen Ansatz, welcher neben

dem strukturalen Ansatz zu einem umfassenden OE-Konzept gehört. Der personale

Ansatz fördert durch Qualifizierungsmassnahmen die Fähigkeit der Mitarbeiter zur

Bewältigung und Unterstützung von Veränderungen.304 PE und OE wurden aber bis-

her in der Theorie als zwei eigenständige Konzepte angesehen, die sich im jeweili-

gen Ansatzpunkt unterscheiden. Während sich die OE auf Änderungen im Gesamt-

system konzentriert, kümmert sich die PE um begleitende Qualifizierungsmassnah-

men auf der Ebene des Personals zur Unterstützung dieser Änderungen.305 Bemü-

hungen, die beiden Konzepte sowohl praktisch wie auch theoretisch zu verknüpfen,

301 Vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), S. 145 f. 302 Vgl. Zaugg, Robert J./Blum, Adrian/Thom, Norbert (2001), S. 18 f. 303 Vgl. Hanft, Anke (1995); Felsch, Anke (1999); Becker, Manfred (1999); Berthel, Jürgen (2000);

Einsiedler et al. (1999); Münch, Joachim (1995); Neuberger, Oswald (1994); Küng, Daniela (1999); Kiefer, Bernd-Uwe (1997).

304 Vgl. Thom, Norbert/Zaugg, Robert (1995), S. 11. 305 Vgl. Thom, Norbert/Zaugg, Robert (1995), S. 21.


könnten durchaus mit einem erhöhten Nutzen sowohl im Bereich der PE als auch in

dem der OE belohnt werden.

7.3 Ausblick

Mit den in dieser Arbeit aufgezeigten theoretischen Grundlagen und den praktischen

Analysen wurde versucht, den aktuellen Stand und die zukünftigen Entwicklungen

der PE zu erfassen, auch wenn naturgemäss Trend- und Zukunftsprognosen schwie-

rig sind und bleiben.

Für eine strategieorientierte PE genügt es nicht, diese nur zu betonen, sondern sie

muss strukturell verankert und (vor)gelebt werden. Die Vertretung der Personallei-

tung im obersten Leitungsgremium der Unternehmung gehört idealerweise dazu. In-

formation, Schulung und Beratung durch die Personal- oder PE-Abteilung werden zu

zentral wichtigen Massnahmen zur Unterstützung der Führungskräfte und der Mitar-

beiter in ihren neuen Funktionen als „PE-Beauftragte“.

Die in den letzten Jahrzehnten enorm gestiegene Wichtigkeit des Personalmanage-

ments und der PE lassen für die Zukunft erwarten, dass die Relevanz dieser Hand-

lungsfelder eher noch zunehmen werden. Der weiteren Forschung über PE und OE

bietet sich somit weiterhin ein komplexes und spannendes Betätigungsfeld.

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Selbständigkeitserklärung 133

Selbstständigkeitserklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als

die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss

aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist be-

kannt, dass andernfalls der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Ent-

zug des aufgrund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.

Bern, 15. September 2001 Ernst Gerber

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Aktueller Stand und neuere Tendenzen in der ... · Aktueller Stand und neuere Tendenzen in der Personalentwicklung. Konzeptionelle Grundlagen - Literaturanalyse. Lizentiatsarbeit