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FRANCISCO CARLOS ROGERIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA FLORIANÓPOLIS – SC 2007

Alinhamento PETI

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FRANCISCO CARLOS ROGERIO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS

EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA

FLORIANÓPOLIS – SC

2007

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2

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS

ORGANIZAÇÕES

FRANCISCO CARLOS ROGERIO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS

EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA

Dissertação apresentada ao programa de mestrado em administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de mestre em Administração de Empresas no curso de Mestrado em Administração.

Orientador: Professor Doutor Nério Amboni

FLORIANÓPOLIS – SC

2007

Page 3: Alinhamento PETI

3

FRANCISCO CARLOS ROGERIO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS

EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA

��

Dissertação aprovada como requisito para obtenção de grau de Mestre em

Administração, no curso de Mestrado em Administração, da Universidade do

Estado de Santa Catarina – UDESC, Escola Superior de Administração e

Gerência – ESAG.

Banca Examinadora

_________________________________________ Prof. Dr. Nerio Amboni - Orientador

UDESC

______________________________________________ Prof. Dr. José Luiz Fonseca da Silva Filho - Membro

UDESC

___________________________________ Prof. Dr. Julibio David Ardigo - Membro

UDESC

Florianópolis – SC 2007

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4

Este trabalho é dedicado: - a minha mulher Daniela e meus filhos Jean, Jade e Júlia por todos os seus momentos de compreensão, apoio, tolerância e motivação; - ao meu orientador professor doutor Nério Amboni, pelo amplo apoio e dedicação a minha orientação.

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5

AGRADECIMENTOS

A minha mãe, Anna, e meu padrasto, Gregório, que mesmo na sua humilde

educação, sempre me incentivaram a evoluir em minha formação acadêmica, como

forma de evolução de minha mente e de meus conhecimentos.

À Daniela, minha mulher, por me motivar a concluir este trabalho e contribuir

com sua compreensão pelos momentos de minha ausência física.

Aos meus filhos Jean, Jade e Júlia, que sempre são fontes de minha

inspiração de alegria e de vida.

Ao meu orientador, professor doutor Nério, que sempre se mostrou

competente na orientação dos assuntos aqui abordados

Ao meu chefe, Rogério Nogueira, que me deu todo apoio, acreditando no meu

trabalho.

A todos os professores do curso de mestrado, que puderam compartilhar seu

conhecimento comigo sempre de forma brilhante.

Aos meus colegas do Grupo de CIOS de SC, que de forma muito carinhosa,

compartilharam suas experiências e visões neste trabalho.

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RESUMO

O alinhamento do planejamento estratégico de tecnologia da informação ao planejamento estratégico corporativo é muito importante para a gestão das organizações. Novas abordagens sobre esse assunto têm sido difundidas na literatura por vários autores e as organizações as têm colocado em prática, auxiliando a alta-administração no gerenciamento em alto nível e nas tomadas de decisões estratégicas. O objetivo deste estudo é de apresentar os aspectos que podem contribuir para o alinhamento dos planos aos CIOs das empresas integrantes do Grupo de CIOs de Santa Catarina, promovendo o ajuste/ alinhamento de forma contínua entre os negócios das organizações devidamente suportados pela Tecnologia da Informação, a qual tem cada vez mais um papel importante em todos os negócios organizacionais. O resultado encontrado através da pesquisa realizada mostra que as organizações daquele grupo estão preocupadas e aplicando o alinhamento com maior ou menor ênfase, com algumas falhas de construção do planejamento estratégico de tecnologia da informação devidamente localizadas, cujas correções estão recomendadas por este estudo.

Palavras-chave: Alinhamento. Planejamento Estratégico. Tecnologia da Informação

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ABSTRACT

Aligning the IT strategic planning to corporative strategic planning is very important to the management of the organizations. New approaches about this subject have been diffused in literature by many authors, and business have tried them out, helping the board in managing and decision taking. The purpose of this study is to present the aspects which may contribute to align the plans to the companies’ CIOs who are part of “Grupo de CIOs de Santa Catarina”, promoting the adjustment/ alignment in a continuos way among businesses of the organizations, properly backed-up by the IT, which has a major role inside businesses. The finding of a survey shows that group´s organizations are concerned, and using such alignment with more or less emphasis, with some localized IT planning mistakes, and such corrections are recommended by this study.

Keywords: Alingnment. Strategic Planning. Information Technology.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC Balanced ScoreCard CMM Capability Model Maturity COBIT Control Objectives for Information Technology CEO Chief Executive Officer CIO Chief Information Officer GUCIO-SC Grupo de CIOs de Santa Catarina ITIL Information Technology Infraestructure Library PEC Planejamento Estratégico Corporativo PETI Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PMBOK Project Management Body Of Knowledge SAD Sistemas de Apoio à Decisão SIG Sistemas de Informações Gerenciais TI Tecnologia da Informação

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Linha de tempo em TI ........................................................................... 19 Figura 2- Impacto estratégico de TI...................................................................... 60 Figura 3- Amplitude dos processos de TI............................................................. 68 Figura 4- Modelo de O’Brien sobre as fases principais de um PETI .................... 74 Figura 5- Modelo de Henderson e Verktraman para PETI alinhado ao PEC ....... 76 Figura 6- Modelo de Mcgee e Prusak sobre o PETI............................................. 77 Figura 7- Modelo de Ramirez e Sender sobre o PETI.......................................... 79 Figura 8- Modelo de Rezende sobre a integração dos planejamentos ................ 80 Figura 9- Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os planos ........................................................... 81 Figura 10- Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI ............. 94 Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC...................................... 96 Gráfico 1- Principais ramos de negócios das empresas do GUCIO-SC............... 100 Gráfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC............. 101 Gráfico 3- Patamares de faturamento líquido das empresas do GUCIO-SC ....... 101 Gráfico 4- Posicionamento do total de colaborados das empresas GUCIO-SC... 102 Gráfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC .................................. 102 Gráfico 6- Distribuição do número de servidores nas empresas do GUCIO-SC .. 103 Gráfico 7- Distribuição do número de teclados nas empresas do GUCIO-SC ..... 103 Gráfico 8-Tempo de existência das empresas do GUCIO-SC ............................. 104 Gráfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC .................. 106 Gráfico 10- Tempo do CIO na função nas empresas do GUCIO-SC ................... 107 Gráfico 11- Tempo do CIO na área de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 107 Gráfico 12- Formação acadêmica dos CIOS nas empresas do GUCIO-SC ........ 108 Gráfico 13-Subordinação do CIO na organização nas empresas do GUCIO-SC. 109 Gráfico 14- Gênero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC................................ 109 Gráfico 15- Existência de PEC nas empresas do GUCIO-SC.............................. 110 Gráfico 16- Existência de PETI nas empresas do GUCIO-SC ............................. 111 Gráfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC .................................. 111 Gráfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC ............ 112 Gráfico 19- Freqüência do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC................ 112 Gráfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas para facilita o alinhamento nas empresas do GUCIO-SC....................................... 113 Gráfico 21- Grau de importância do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC.. 113 Gráfico 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas GUCIO-SC. 114 Gráfico 23- Composição do comitê de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 114 Gráfico 24- Conscientização do CEO nas empresas do GUCIO-SC ................... 115

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 12

1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA...................................................................................12

1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................16

1.3 DEFINIÇÃO DO PROLEMA ........................................................................... 18

1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 21 1.4.1 Objetivo geral .............................................................................................. 21 1.4.2 Objetivos específicos................................................................................... 21 1.4.3 Relevância do tema..................................................................................... 21

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................... 25 1.5.1 Caracterização da pesquisa ........................................................................ 25 1.5.2 População ................................................................................................... 26 1.5.3 Técnicas de coleta e de tratamento dos dados ........................................... 26

2 BASE TEÓRICA ............................................................................................... 28

2.1 DIMENSÕES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS ..................................... 28 2.1.1 Ambiental .................................................................................................... 28 2.1.2.Estrutural ..................................................................................................... 29 2.1.3 Processual................................................................................................... 30 2.1.4 De desempenho .......................................................................................... 31 2.1.5 Operacional ................................................................................................. 34

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO (PEC).......................... 36 2.2.1 Conceitos e importância .............................................................................. 36 2.2.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento........................................................................................ 37 2.2.3 A gestão da informação e o PEC ................................................................ 44

2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) .......................................................... 52 2.3.1 O papel do CIO ........................................................................................... 66

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2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PETI)................................................................................... 69 2.4.1 Conceitos e importância .............................................................................. 69 2.4.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento do PETI.......................................................................... 70

3 CARACTERIZAÇÃO, ANÁLISE E PERCEPÇÕES.......................................... 96

3.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS............................... 96

3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERÍSTICAS E RELEVÂNCIA DAS EMPRESAS DO GUCIO-SC .......................................... 100

3.3 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA E DESCRIÇÃO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE.................................. 105 3.3.1 Caracterização do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC) ........................... 105 3.3.2 Descrição do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de CIOS de SC................................................................................................. 106

3.4 DESCRIÇÃO DAS PERCEPÇÕES DOS GESTORES DE TI EM RELAÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DO PETI .......................................... 110

4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSÃO/ ANÁLISE E RECOMENDAÇÕES....................................................................................... 116

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 122

6 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 124

7 ANEXO – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA................................. 128

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1 INTRODUÇÃO

1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por

finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se

possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

(MAXIMIANO, 1992). Ela é formada por pessoas, máquinas, recursos financeiros e

outros. É, portanto, o resultado da combinação de todos esses elementos orientados

a um objetivo comum.

As estratégias vêm colocar uma forma de definir e obter resultados. Andrews

(1991) diz que a estratégia das organizações é como um modelo de decisão nas

empresas, no qual estão definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de

negócios e atuação. Ele considera que a análise de riscos, ameaças e

oportunidades externas são tão importantes quanto valores pessoais, aspirações,

ideais e aspectos éticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em

cada organização a combinação de recursos, valores e capacidades deve ser única,

o que alcança resultados únicos em cada empresa e em cada situação.

As empresas podem eliminar ou reduzir contingências através do

planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele também diz que os principais

componentes de uma organização complexa são determinados pelo planejamento

dessa organização. Estes componentes principais acham-se inter-relacionados.

Page 13: Alinhamento PETI

13

Para Simon (1979) o planejamento é uma técnica por meio da qual as

habilidades de vários especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema

antes de se chegar ao estágio formal da tomada de decisão.

O chamado planejamento das estratégias ou planejamento estratégico é um

processo de determinação dos principais objetivos de uma organização, das

políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilidade de recursos para a

realização dos objetivos. (REZENDE, 2003).

Amboni (2002) diz que a base estratégica corporativa de uma empresa

compreende o “alicerce” configurado pela definição do negócio, da missão, visão,

dos valores e objetivos estratégicos. A mesma deve ser definida a partir do

diagnóstico estratégico (sondagem dos ambientes externo e interno).

O mesmo Amboni (1997) salienta que a evolução dos conceitos e práticas

associadas ao planejamento estratégico está intimamente relacionada à

intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais. A progressiva

turbulência ambiental começou a exigir novos arranjos organizacionais e criaram-se

os sistemas internos de apoio à estratégia e surgiram novos métodos de

planejamento.

Porter (1986) afirma que todas as organizações têm uma estratégia, seja ela

formal ou não, explícita ou não. A estratégia competitiva define como uma

empresa deverá competir, assim como suas políticas e metas necessárias para

obter seus objetivos. De acordo com ele, as forças competitivas definem o quão

acirrada será uma concorrência e também a rentabilidade das organizações. Essas

forças são definidas em cinco: ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos

Page 14: Alinhamento PETI

14

fornecedores, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de barganha dos

compradores e a rivalidade entre competidores já estabelecidos. A estratégia

competitiva vem a ser um diferencial competitivo sustentável das organizações. Ela

precisa ser formulada, através de técnicas analíticas, implantada e controlada.

Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratégia, apontando cinco

entendimentos diferentes que se pode ter:

a- a estratégia como plano – curso de ação; algo intencional e planejado com

vistas a alcançar objetivos pré-determinados;

b- a estratégia como trama – aqui usada com a finalidade de iludir , provocar

confusão, comunicar uma falsa mensagem ou não aos competidores;

c- a estratégia como padrão – quando um curso de ação traz resultados

positivos, a tendência é incorporá-lo ao comportamento da organização;

d- a estratégia como posição – quando a empresa quer um posicionamento no

mercado lhe permitindo sustentar-se e defender sua posição no mesmo;

e- a estratégia como perspectiva – como a organização se percebe frente ao

mercado, incluindo sua cultura, ideologia e percepção interna.

Para Prahalad e Hamel (1998) a principal estratégia vem de dentro da

organização, onde a competência essencial (o aprendizado contínuo da

organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de

comunicação, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da

organização) constitui sua vantagem competitiva sustentável. Os autores propõem a

criação de uma arquitetura estratégica, que privilegie o compartilhamento de talentos

e identificação das chamadas competências essenciais.

Page 15: Alinhamento PETI

15

Porter (1999), capítulo 3, página 83, diz que:

A revolução da informação está passando de roldão por toda a economia. Nenhuma empresa escapa de seus efeitos. Reduções drásticas no custo de obtenção, processamento e transmissão das informações estão alterando a maneira como fazemos negócios.

Dele também, vem o comentário que a TI está transformando o modo de

operações da empresa e afetando todo o processo de criação de produtos. A TI tem

um importante papel na competição, através da cadeia de valores.

Laurindo, Shimizu, Carvalho e Rabechini Jr (2001) apontam que a TI evoluiu

de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico

dentro da organização, pois além de sustentar as operações de negócios existentes,

também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.

O planejamento estratégico corporativo, de acordo com Rezende (2003), deve

ser complementado pelo planejamento de sistemas de informações, conhecimentos

e informática. O chamado Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação

(PETI).

O PEC deve englobar o PETI dada sua importância e contribuição. Por sua

vez, ambos devem estar bem alinhados. Kaplan e Norton (2001) denotam que para

que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes (sinergia), as

estratégias individuais dos departamentos devem ser conectadas e integradas, ou

seja, alinhadas.

Page 16: Alinhamento PETI

16

1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

No capítulo 1 apresenta-se a exposição do tema, sua organização, a

definição do problema de uma forma lógica e seqüencial, procurando mostrar as

transformações nas organizações e da TI no mundo dos negócios.

Seqüencialmente, apresentam-se os objetivos geral e específicos e a relevância do

tema de estudo. Finalizando o capítulo, tem-se os procedimentos metodológicos

utilizados.

No capítulo 2, vem a base teórica, na óptica de vários autores, onde são

abordadas: as dimensões ambientais e organizacionais; o conceito, as metodologias

e importância do planejamento estratégico corporativo (PEC); a relação e

importância da informação no planejamento estratégico (PEC); o conceito e

importância da tecnologia da informação (TI); o papel do gestor da TI, mais

conhecido atualmente pela sigla CIO (Chief Information Officer); o conceito, as

metodologias e importância do planejamento estratégico de tecnologia da

informação (PETI).

No capítulo 3 mostra-se a caracterização, descrição , análise e percepções

sob a óptica da pesquisa feita com os CIOs que fazem parte das 21 empresas que

compõem o chamado Grupo de CIOs de Santa Catarina, fundado em janeiro/ 2003.

Além da caracterização, se mostra a relevância do grupo comparando dados

econômicos e técnicos. O perfil dos profissionais, CIOs, também é descrito nesse

capítulo, assim como suas percepções do tema desse estudo.

No capítulo 4 é feita a discussão/ análise e recomendações baseadas na

pesquisa elaborada, demonstrando alguns equívocos cometidos pelos CIOs quando

Page 17: Alinhamento PETI

17

da elaboração do planejamento estratégico de TI e seu respectivo alinhamento ao

planejamento estratégico corporativo. Algumas recomendações são feitas de forma

objetiva e conclusiva como forma de orientar ao CIO participante do GUCIO-SC na

elaboração do PETI alinhado ao PEC.

No capítulo 5 são feitas algumas considerações finais sobre o estudo.

No capítulo 6 são apresentadas as referências a respeito do assunto, onde

se observa que a maioria se concentra nas décadas de 1990 e 2000, dada a

atualização que o assunto requer e por ser uma fase onde muito se escreveu sobre

o mesmo.

Page 18: Alinhamento PETI

18

1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

As principais mudanças que estão transformando a economia mundial são: a

globalização, as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de computação,

telecomunicações e informação; crescimento de alguns setores de trabalho e

declínio de outros; diversidade cultural; mudanças nas expectativas da sociedade;

aumento do espírito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes.

Pode-se observar na Figura 1 que há uma grande mudança de foco e

objetivo nas áreas de T.I. através dos anos, saindo de um princípio meramente

técnico para uma atual realidade voltada aos negócios.

Toffler (1995) afirmava que a história humana pode ser dividida em “três

ondas”. Sendo a primeira a agricultura (a humanidade passou de nômade para

agrícola), a segunda a industrialização (a humanidade passou de agrícola para

industrial) e a terceira baseada na informação (o conhecimento como forma de

poder e meio de produção de riquezas). A informação encontra-se no ápice da

terceira onda, onde os trabalhos são projetados em torno da aquisição e da

aplicação de informações.

As empresas no mundo todo cada vez mais utilizam tecnologia da informação

(T.I.), por isso mesmo, seus gastos nessa área se tornam mais vultosos.

Rentabilidade dos projetos associados a T.I. e o seu retorno têm sido discutidos de

forma contundente, onde as priorizações necessitam sempre de referenciais

financeiros.

Além disso, em todas as áreas de atuação das empresas, o emprego de

ferramentas de tecnologia da informação se tornou um lugar comum. Sem dúvida

Page 19: Alinhamento PETI

19

Info

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analista de negócios

analista de sistemas com noção de negócio

analista de sistemas

Perfil do Profissional

total iniciandoinexistenteVisão de Negócio

objetivo do negócio

usuáriotécnicoDominância

mais importante

importantemenos importante

Conhecimento do Ser humano

necessáriofundamentalfundamentalSistema

commoditienecessáriofundamentalEquipamento

inteligência de negócio

sistemasmáquinaEixo Central

Sistemas de Informações

Tecnologia de Informações

Informática

analista de negócios

analista de sistemas com noção de negócio

analista de sistemas

Perfil do Profissional

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analista de sistemas com noção de negócio

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inteligência de negócio

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Sistemas de Informações

Tecnologia de Informações

Informática

Figura 1 - Linha do tempo em T.I.

nenhuma, ela se transformou num dos grandes diferenciais competitivos e/ou está

associada ao sucesso das empresas em geral.

Nessa grande onda, a velocidade de inovação tende a decrescer e os meios

estão se tornando cada vez mais “commodities”. Novos lançamentos tecnológicos e

suas múltiplas alternativas de utilização exigem cada vez mais competência em seu

planejamento. Os gestores de T.I. nunca estiveram tão envolvidos no entendimento

do significado de sua gestão no mundo dos negócios das empresas.

Page 20: Alinhamento PETI

20

Buscando uma melhor participação nesse mundo de negócios e com vistas a

uma melhor orientação da utilização dos recursos de T.I. dentro da empresas,

busca-se resposta para o seguinte problema de pesquisa:

O que deve ser considerado pelos gestores da Tecnologia da Informação das

empresas que integram o Grupo de CIOS de SC para alinhar o Planejamento

Estratégico da Tecnologia da Informação ao Planejamento Estratégico

Corporativo?

Page 21: Alinhamento PETI

21

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo geral

Apresentar, segundo a percepção dos dirigentes de Tecnologia da Informação

das empresas que integram o Grupo de CIO’s de SC, os aspectos que podem

contribuir para o alinhamento do Planejamento Estratégico da Tecnologia da

Informação (PETI) ao Planejamento Estratégico Corporativo (PEC).

1.4.2 Objetivos específicos

• levantar junto à literatura especializada os fundamentos teóricos e práticos

concernentes ao ambiente externo, às dimensões estrutural, processual, de

desempenho e operacional, PEC, gestão da informação e PETI;

• caracterizar as empresas integrantes do Grupo de CIO’s de SC em termos de

grau de profissionalização, composição, relevância, etc;

• descrever como é feito o PETI quando comparado ao PEC;

• apresentar os aspectos fundamentais de alinhamento do PETI ao PEC nas

empresas integrantes do Grupo de CIO’s de SC.

Page 22: Alinhamento PETI

22

1.4.3 Relevância do tema

Quando todas as empresas têm, essencialmente, acesso aos mesmos

recursos de tecnologia da informação, a diferença competitiva e os benefícios

econômicos que as empresas possam ganhar residem no gerenciamento da TI e

não nas diferenças tecnológicas. (KEEN apud DEVARAJ e KOHLI, 2002).

Em função de tudo o que foi dito anteriormente, é muito importante orientar o

planejamento estratégico de tecnologia da informação ao planejamento estratégico

das empresas, pois, uma vez alinhados, se torna mais fácil a decisão do que e

aonde investir e aonde se quer chegar.

O ambiente empresarial está mudando continuamente, tornando-se mais

complexo e menos previsível, e cada vez mais dependentes de informação e de toda

a infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades

de dados.

A tecnologia está gerando grandes transformações, que estão ocorrendo a

nossa volta de forma ágil e sutil. É uma variação com conseqüências fundamentais

para o mundo empresarial, causando preocupação diária aos empresários e

executivos das corporações, com o estágio do desenvolvimento tecnológico das

empresas e/ou de seus processos internos.

A convergência desta infra-estrutura tecnológica com as telecomunicações

que aniquilou as distâncias, está determinando um novo perfil de produtos e de

serviços. As empresas que desejarem ter sucesso nos negócios deverão estar

atentas no que diz respeito ao alinhamento do planejamento estratégico da

tecnologia da informação com os negócios da empresa.

Kotler (1994) afirma que o propósito do planejamento estratégico é ajudar a

empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha

Page 23: Alinhamento PETI

23

saudável, apesar das turbulências que ocorrem em qualquer um de seus negócios

específicos ou linhas de produto.

Para Paladini (1994), identificar as necessidades e oportunidades no mercado

é um dos mais importantes desafios em um processo de mudanças de uma

organização. São realmente da interpretação das necessidades do consumidor que

surgem as alterações ocorridas no ambiente organizacional. O passado tem

mostrado que as empresas atentas a essas transformações conseguiram sobreviver.

Quem se isolou e idealizou seus próprios conceitos, afastou-se da realidade; são

inúmeros os exemplos desse isolamento, desde companhias aéreas até regimes

políticos.

Um dos principais benefícios que a tecnologia da informação traz para as

organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de

informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e

fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas

oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos

serviços prestados ao consumidor final. O grande diferencial será a utilização das

novas tecnologias aliadas aos objetivos gerais dos negócios.

Segundo Kaplan e Norton (2000), grande parte das organizações se compõe

de várias divisões e diversas unidades de negócio e de um conjunto de unidades de

serviço compartilhado. Onde essas organizações devem conectar suas estratégias

desenvolvidas no âmbito corporativo ou divisional, com as unidades

descentralizadas. Criando alinhamento e sinergia em toda a organização.

O sucesso da implantação de qualquer plano estratégico da empresa deve-se

antes de qualquer coisa a um grande trabalho feito em conjunto entre os dirigentes e

os colaboradores da empresa. Kaplan e Norton (2001) afirmam que um princípio da

Page 24: Alinhamento PETI

24

organização focalizada na estratégia é ligar todo empregado à estratégia da unidade

de negócio e da corporação. Todos devem estar motivados para ajudar a

organização a atingir seus objetivos estratégicos. Sendo que as organizações com

foco na estratégia desejam que os empregados alinhem suas atividades diárias à

realização dos objetivos estratégicos e à descoberta de novas oportunidades que

envolvam diferentes funções e unidades e tenham contribuição para os objetivos

organizacionais como um todo.

Mintzberg (1998) compara a arte de esculpir com a arte da estratégia. Onde

dá ênfase de que os gerentes que esculpem uma estratégia estão envolvidos e

aprendendo sobre suas organizações, e com um toque pessoal assim como o

artífice com sua escultura. A criação de uma arte é como a criação que requer um

conhecimento natural do que se está fazendo.

Rezende (2003) enfatiza que o alinhamento do planejamento estratégico de

T.I. com o planejamento estratégico da empresa é muito importante para as

organizações, sendo sua principal razão a facilidade do desenvolvimento do

negócio, com sinergia tal que permita à organização enfocar as aplicações em

tecnologia na efetividade organizacional e previna a variada aplicação da tecnologia

da informação dentro da organização. Isso gera significativos retornos, inclusive

atuando como ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negócios e

em sua inteligência empresarial.

Rezende (2003) afirma ainda que: ambos planejamentos desempenham um

papel de agente de mudança nas organizações, principalmente pelo potencial de

benefícios oferecidos por seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de

negócio.

Page 25: Alinhamento PETI

25

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

1.5.1 Caracterização da pesquisa

AA pesquisa em pauta é do tipo exploratória, pelo fato de ter como principal

finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, para a formulação

de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores.

Por essa razão, a pesquisa exploratória constitui a primeira etapa do presente

estudo, a fim de familiarizar o pesquisador com o assunto que ele investigou.

(AMBONI, 1997).

A pesquisa é descritiva no momento em que o pesquisador procura

descrever a realidade como ela é, sem se preocupar em modificá-la. Tem caráter

avaliativo, todavia, enfatizado na avaliação das percepções que o Grupo dos CIOS

possuem em relação ao alinhamento do planejamento estratégico da tecnologia da

Informação com o plano estratégico corporativo da organização. (RICHARDSON,

1989).

A pesquisa apresenta um enfoque do tipo analítico, que corresponde à

dimensão do “é”, ou seja, o pesquisador procura descrever a realidade sem a

mínima preocupação de nela intervir. Apresenta, também, um enfoque prescritivo –

que corresponde à dimensão do “deve ser”, em que o pesquisador procura

descrever, analisar e interpretar a realidade, com o intuito de destacar os aspectos

que devem ser considerado pelos gestores assegurarem o alinhamento do

Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação em relação ao Planejamento

Estratégico Corporativo. (AMBONI, 1997).

Page 26: Alinhamento PETI

26

1.5.2 População

A população compreendeu as 21 empresas que integram o Grupo de CIOS

de Santa Catarina em 2007 (Angeloni, Amanco, Breithaupt, Buettner, Bunge

Alimentos, Hering, Dânica, Docol, Embraco, Haco Etiquetas, Karsten, Marisol,

Perdigão, Salfer, Schulz, Seara Alimentos, SESI-SC, Tigre, Tractebel, Tupy

Fundições, WEG).

1.5.3 Técnicas de coleta e de tratamento dos dados

Os dados foram coletados por meio de análise documental, questionários e

observação.

A análise documental consiste em uma série de operações que visa a

estudar e a analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias

sociais e econômicas com as quais pode estar relacionada. O método mais

conhecido de análise documental, segundo Gil (1987), é o histórico, que demanda

estudos dos documentos, visando a investigar os fatos sociais e as suas relações

com o tempo sócio-cultural-cronológico.

A análise documental pode proporcionar ao pesquisador dados

suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamento de campo a

partir da análise dos seguintes documentos: arquivos históricos, registros

estatísticos, diários, atas, biografias, jornais, revistas, entre outros disponíveis nas

organizações. Assim, a análise documental, tanto favoreceu o desenvolvimento da

pesquisa bibliográfica quanto o de campo..

Page 27: Alinhamento PETI

27

Foram pesquisadas as fontes e a bibliografia. As fontes são os textos

originais ou textos de primeira mão sobre determinado assunto. A bibliografia é o

conjunto das produções escritas para esclarecer as fontes, divulgá-las, analisá-las,

refutá-las ou para estabelecê-las; é toda a literatura originaria de determinada fonte

ou de determinado assunto.

Os questionários foram aplicados junto ao Grupo dos CIOs de SC. Para

facilitar o entendimento e a devolução dos mesmos, o pesquisador participou de

reunião regular do Grupo de CIOs de SC, ocorrida no dia 15/05/2007, das 14 às 17

horas, nas dependências da empresa Salfer. Na oportunidade, o pesquisador

explanou para os integrantes do Grupo de CIOs o tema e a relevância do

alinhamento do PETI ao PEC. Também, foi explicado que o questionário continha 16

questões objetivas e de que o processo de coleta dar-se-ia via e-mail, ou seja, o

pesquisador enviou no dia seguinte à reunião o questionário para todas as

empresas. O pesquisador se colocou a disposição para sanar quaisquer tipos de

dúvidas que poderiam surgir.

Todos os integrantes do Grupo de CIOs responderam o questionário aplicado.

A observação tornou-se relevante pelo fato do pesquisador desenvolver

atividades junto a empresa Tupy Fundições Ltda por mais de 8 anos, além da

experiência na área de TI por mais de 15 anos. Este fato favoreceu o entendimento

e a compreensão do assunto pesquisado.

Page 28: Alinhamento PETI

28

2 BASE TEÓRICA

2.1 DIMENSÕES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS

Estudar as organizações em suas dimensões ambientais e organizacionais é

importante para entender como se dá a o inter-relacionamento entre seus órgãos ou

departamentos e suas dimensões internas e externas. Procurar-se-á resumir essas

dimensões, a seguir, para um melhor entendimento depois dos impactos da TI nas

organizações.

2.1.1 Ambiental

Hall (2004) diz que as organizações são formadas sobre condições

ambientais. As organizações são afetadas pelo seu “entorno”. As bases

educacionais ou de escolaridade, a urbanização (envolve lidar com “estranhos” e

isso auxilia o desenvolvimento organizacional), a presença de uma economia

monetária, a base política de uma sociedade, a condição tecnológica, a condição

legal, as condições demográficas, as condições ecológicas e as condições culturais.

Resumindo são as dimensões ambientais indiretas.

Hall (2004) deixa explícito que as organizações sofrem impactos do ambiente.

Quanto mais uma organização for dependente de seu ambiente, mais vulnerável se

tornará.

Amboni (2005) chama a atenção para as dimensões ambientais diretas, ou

seja, a dimensão dos clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos regulamentadores

e outros stackholders / influenciadores. Amboni (2005) também comenta que a TI

Page 29: Alinhamento PETI

29

pode ajudar aos líderes organizacionais a levantar, monitorar e avaliar todas as

informações, conhecimentos e saberes desses dois ambientes (indireto e direto).

2.1.2 Estrutural

A dimensão estrutural mostra como as partes organizacionais são

combinadas e como se dá a divisão de trabalho, de acordo com Hall (2004).

Comenta também que as organizações estruturais têm uma dinâmica de mudanças,

a medida que são influenciadas por grupos sucessivos de membros, pela interação

entre eles e pelas mudanças ambientais contínuas, mas apesar disso têm uma forte

tendência para a inércia.

Vasconcellos (2000) salienta que durante muitos anos as organizações

utilizaram as chamadas estruturas tradicionais (tipos de departamentalização

funcional, geográfica, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela

amplitude de controle) e nos dias de hoje, dado o aumento da complexidade do

ambiente, tornou-se necessária, em certos setores, a existência de organizações

inovadoras (cujas características estruturais são: o baixo nível de formalização;

utilização de formas avançada de departamentalização, como por exemplo, por

centro de lucro, por projeto, matricial, celular, por novos empreendimentos;

multiplicidade de comando, ou seja, um profissional pode ter dois chefes se

trabalhar ao mesmo tempo em dois projetos; diversificação elevada de

conhecimento, ou seja, o profissional conhece um número maior de áreas técnicas,

sem ser o especialista em cada uma; comunicação horizontal e diagonal, isto é,

não precisa acompanhar a cadeia de comando) que pudessem responder de forma

eficaz a essas mudanças.

Page 30: Alinhamento PETI

30

Amboni (2005) comenta que é nessa dimensão que se dá o PEC

(Planejamento Estratégico Corporativo)

Hall (2004) salienta que as estruturas organizacionais existem para

proporcionar eficácia.

2.1.3 Processual

Amboni (2005) afirma que essa dimensão organizacional demonstra a

dinâmica da empresa. Nela observam-se: a estrutura de poder (bases de poder, que

são os mecanismos usados pelos gestores), os estilos de liderança, o processo de

comunicação, o processo de tomada de decisão e o processo de mudança

estratégica.

Comenta também que a estrutura de poder pode ter duas bases: aquela

derivada da hierarquia (coerção, remuneração e especialização) e outra que

independe da posição ocupada (informação, conhecimento, carisma). Os estilos de

liderança podem se dar de duas formas: gestor de recursos/ burocrata/ “fazedor” ou

gestor de oportunidades internas e externas. O processo de mudança estratégica

deve seguir alguns passos norteadores a saber, para sensibilizar as equipes:

conhecer o objetivo que se pretende com a mudança; conhecer os impactos da

mudança em nível ambiental, organizacional, grupal e individual; conhecer outras

experiências de mudanças bem sucedidas e de insucesso; tudo isso para

sensibilizar, convencer, ganhar credibilidade e legitimidade, bem como para

identificar as possíveis equipes que poderão resistir á proposta de mudança.

Hall (2004) afirma que a tomada de decisões é o processo pelo qual as

organizações são estruturadas e reestruturadas. As decisões no topo das

Page 31: Alinhamento PETI

31

organizações são conhecidas como decisões estratégicas. De alto risco, podem

envolver desde a entrada em novos mercados à abertura de novos horizontes nas

áreas de pessoal. Ele conclui sobre o assunto que a tomada de decisões envolve

objetividade, racionalidade econômica, participação social, racionalidade limitada em

todos os temas; as decisões são tomadas no interesse da eficácia. Nunca são

soluções perfeitas e nunca permanecem ao logo do tempo, mas se continuará a

tomá-las.

Simon (1979) comenta que tanto as tarefas executórias como as tarefas

decisórias permeiam integralmente toda a organização estando ambas intimamente

ligadas. A tomada de decisão deve ocorrer sobre metas e objetivos estabelecidos.

O mesmo Hall (2004) elucida que o poder é exercido, a liderança é imposta e

as decisões são tomadas tendo por base as comunicações. A estrutura

organizacional molda a comunicação. As estruturas organizacionais são sistemas de

processamento de informações. A comunicação é fundamental para os gerentes

organizacionais e suas funções. Ela é valiosa especialmente em organizações que

lidam com incertezas. O processo de comunicação é de natureza relacional, ou

seja,necessita de um emissor e um receptor. Ele é complexo dadas as

idiossincrasias, vieses e habilidades individuais e de características organizacionais,

como hierarquia e especialização. As tecnologias colaboram muito por uma

obtenção mais rápida das informações, mas que fique claro que não existe sistema

de comunicação perfeito.

Page 32: Alinhamento PETI

32

2.1.4 De desempenho

O desempenho organizacional pode ser visto em duas dimensões : a do PNQ

(Prêmio Nacional da Qualidade) e a do BSC (Balanced ScoreCard).

A definição do PNQ pode ser vista integralmente na página da web da

Fundação Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br), cujos principais tópicos que

dizem respeito com nosso trabalho, em consulta ao site em 05/06/2007, aqui são

transcritos:

-O que é o PNQ? O PNQ é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O processo de premiação do PNQ tem como principais objetivos: • Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil; • Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento; • Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações Classe Mundial; • Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao benchmarking. Candidatar-se ao PNQ representa de uma forma geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatório de Avaliação da gestão. -Quais são as formas de reconhecimento do PNQ? O PNQ é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. Para isso, adota três formas de reconhecimento: • Premiada: organização que atende de forma harmônica e balanceada todos os Fundamentos da Excelência, avaliados pelos Critérios de Excelência, e demonstra excepcionais resultados no desempenho de sua gestão, podendo ser considerada como referencial de excelência em muitas práticas e resultados; • Finalista: organização que atende de forma harmônica à maioria dos Fundamentos da Excelência avaliados pelos Critérios de Excelência, podendo ser considerada como referencial de excelência em algumas práticas e resultados; • Destaque por Critério: organização que apresenta destaque no atendimento a um determinado critério, evidenciado por meio da pontuação e do atendimento harmônica e balanceado daqueles itens. Para a FNQ, tanto a(s) Premiada(s) quanto a(s) Finalista(s) são consideradas vencedoras no processo de avaliação do PNQ.

-Quais os benefícios do Processo de Avaliação do PNQ? Observa-se uma grande mobilização das pessoas da organização, principalmente da alta direção, as quais passam a observar a empresa sob

Page 33: Alinhamento PETI

33

uma ótica sistêmica, auxiliando o comprometimento com resultados globais e não somente localizados. O Relatório da Gestão (RG) da Candidata recebe uma avaliação externa e independente, utilizando critérios reconhecidos internacionalmente, sendo executada por profissionais competentes. Esta análise proporciona uma profunda avaliação da gestão em todas as áreas, integrando e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios eficazes de medir o progresso e para que todos na organização focalizem os mesmos objetivos. O diagnóstico global identifica e reforça os pontos fortes, abrindo novos caminhos para avaliar fornecedores, clientes, parceiros e até mesmo os concorrentes, proporcionando uma clara distinção entre o desempenho típico e o de uma organização “Classe Mundial”. Além disso, ao final do processo de avaliação, todas as candidatas recebem um Relatório de Avaliação indicando a pontuação total obtida e sua posição em relação às demais candidatas; a pontuação obtida em cada Item dos Critérios; e os Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item dos Critérios. Adicionalmente, a participação no processo do PNQ estimula a criação na organização, de uma cultura voltada para o aprendizado e para a melhoria contínua do desempenho. - O que a organização ganha ao se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade®? Todas as organizações participantes recebem um Relatório de Avaliação detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria. Este relatório é elaborado por profissionais de reconhecida competência, que atuam de maneira voluntária e sem remuneração, durante cerca de 800 horas de avaliação por organização que se candidata ao Prêmio. Seu conteúdo constitui uma rica fonte de informações, a partir da qual a organização poderá realizar as melhorias necessárias e voltar a se candidatar ao PNQ. Se alcançar a etapa de Visita às Instalações, a organização receberá os examinadores para comprovação e complementação das informações descritas no Relatório da Gestão, os quais atuam sob as rigorosas regras do Código de Ética da FNQ. Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações de Classe Mundial. Isto significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas áreas, com resultados excelentes em comparação aos referenciais de excelência, podendo ser considerada líder em seu setor de atuação. A organização também assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo da gestão ou as práticas consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que representa uma forte divulgação de sua imagem e de sua “marca”.

Na dimensão do BSC (criado por Kaplan e Norton, 2001) pode-se dizer que

ela trata da mensuração do desempenho das organizações e também da

implementação de novas estratégias. A proposta dele é superar as limitações de

gestão baseada apenas em indicadores financeiros, cuja defasagem dos seus

resultados não comunica adequadamente os indicadores de futuro. O BSC fornece

um referencial de análise estratégica sob quatro diferentes perspectivas:

Page 34: Alinhamento PETI

34

-financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva dos

acionistas;

-cliente: a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do

cliente;

-processos de negócios internos: as prioridades estratégicas de vários processos

de negócio, que criam satisfação para os clientes e acionistas;

-aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um clima

propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.

Kaplan e Norton (2001) reconhecem que o BSC nasceu como forma de

mensuração e com a observação do uso prático do mesmo em várias organizações

concluíram que ,além da mensuração, ele é uma importante ferramenta na

implementação de novas estratégias, onde o BSC se transformou no sistema

operacional de um novo processo gerencial estratégico.

2.1.5 Operacional

Nessa dimensão os aspectos de gestão por processos ou fluxo das

operações, de acordo com Amboni (2005), são observados e permitem evidenciar

um sistema de controle. O mesmo passa por estabelecer as seguintes fases:

-mapeamento de processos : descrição da forma como a atividade é desenvolvida;

mapeando os conhecimentos necessários; ele “dá vida ao planejamento

estratégico”; com ele é possível se analisar sobreposições, gargalos, sistemas de

controle.

-redesenho dos processos/ fluxo das operações: devem estar em sintonia com o

PEC, com o modelo da organização (conhecido também por organograma) e com

Page 35: Alinhamento PETI

35

modelo de gestão, o qual deve estar representado por parâmetros para orientar o

desenvolvimento de ações e o processo de tomada de decisão (eficiência, aptidões,

trabalho em equipe, orçamento, adaptação, produção e qualidade).

Page 36: Alinhamento PETI

36

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO (PEC)

2.2.1 Conceitos e importância

As empresas devem manter sua competitividade no mercado através de

várias ações: desenvolvimento de novos produtos e mercados; aperfeiçoar e inovar

tecnologias e processos; vislumbrar e providenciar capacitações aos seus recursos

humanos; etc. A elaboração e utilização do planejamento estratégico auxiliam aos

gestores e executivos de empresas na tomada de decisões, no vislumbramento

antecipado de mudanças críticas e outros fatores críticos de sucesso, de forma

flexível dadas as condições de incerteza do mercado.

Na complexidade das variáveis estratégicas de negócios, muitas técnicas de

planejamento, com vistas ao futuro das organizações, foram introduzidas por vários

autores. O PEC , também conhecido como planejamento estratégico empresarial ou

ainda Business Plan, é uma forma processual de determinar os principais objetivos

de uma organização.

Oliveira (1999) comenta que esse planejamento pode ser visto como uma

forma que os executivos possam estabelecer um norteamento às organizações.

Mintzberg (2001) diz que é um planejamento dinâmico e interativo.

Amboni (2002) diz que a evolução dos conceitos e práticas associados ao

planejamento estratégico está intimamente relacionada à intensificação do ritmo e da

complexidade das mudanças ambientais. A base estratégica corporativa de uma

organização representa o alicerce para sustentar e alavancar a integração e o

equilíbrio dos planos estratégicos em níveis de subsistemas e operacionais.

Page 37: Alinhamento PETI

37

Stoner (1999) comenta que os planos estratégicos são planos elaborados e

projetados pelos administradores de topo e nível médio para cumprir os objetivos

amplos da organização.

Para Rezende (2003) o planejamento estratégico é uma ferramenta de

trabalho que facilita as organizações a trabalhar com situações de mudanças, sendo

um excelente instrumento de gestão. É fundamental para as empresas que querem

sobreviver e que estão preocupadas com sua inteligência empresarial/

organizacional.

Drucker (1995) estabelece que devemos planejar para a incerteza e que a

forma como se planeja se tornou contraproducente e o planejamento estratégico

deve ser dinâmico e trabalhar na condição de criar o futuro.

Thompson (1976) diz que as empresas podem eliminar ou reduzir suas

contingências através do planejamento.

2.2.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento

Brodeck e Hoppen (2000) comentam que vários autores introduziram termos

utilizados no planejamento estratégico, sendo que os mais convergentes são:

-missão: visões de longo prazo do que uma organização busca fazer e no que ela

quer se tornar;

-objetivos: medidas de performance específicas para cada meta/ alvo projetadas

pela organização;

-estratégias: são os focos estratégicos que serão utilizados para obter os objetivos;

-planos: são os roteiros detalhados da direção e curso que a organização tem a

intenção de seguir na condução de suas atividades para cumprir os objetivos.

Page 38: Alinhamento PETI

38

Importante destacar, que diversos autores de gestão estratégica (Steiner e

Mainer, 1997; Ansoff e McDonnell, 1993) denotam que o planejamento estratégico é

muito importante para a gestão estratégica, aplicada a todos os níveis da

organização (operacional, tático e estratégico). Seu planejamento e execução, de

acordo com Brodeck e Hoppen (2000) deve ser seqüencial nos seguintes passos:

-premissas: devem sugerir que a organização atinja suas necessidades econômico-

financeiras-sociais, direta ou indiretamente, provendo produtos ou serviços e

atuando como agente de transformação;

-planejamento: deve ter por objetivo a vantagem competitiva e as oportunidades

futuras, precavendo-se das ameaças através da definição de aços que possam

reduzir seu impacto, através da maximização de suas forças e minimização de suas

fraquezas;

-estratégias básicas: formulação do plano que integra a missão, os objetivos

organizacionais, políticas e seqüência de ações;

-planos de ação: detalhes das atividades planejadas para a realização das

estratégias de longo prazo, contendo recursos financeiros, pessoas, materiais,

necessários para cumprir os objetivos organizacionais estabelecidos;

-implementação: execução dos planos;

-revisão e avaliação: para possíveis ajustes em desvios ocorridos na

implementação.

Vários autores descrevem as principais etapas de um PEC. Escolheu-se a de

Amboni (2002), por ser considera uma das mais abrangentes e completas. Ele

descreve as etapas que devem ser seguidas na elaboração, implementação e/ ou

revisão da base estratégica corporativa:

Page 39: Alinhamento PETI

39

Etapa 1 – sensibilização: preparar os segmentos organizacionais envolvidos no

processo com a finalidade de, num primeiro momento, mostrar e demonstrar a

necessidade da mudança; num segundo momento, mostrar a importância da base

estratégica corporativa como plataforma para a elaboração da base estratégica

gerencial e operacional, constituída pelos planos estratégicos em níveis de

subsistemas ou setoriais;

Etapa 2 – diagnóstico estratégico: verificar como se encontra a empresa, ou seja,

sua situação atual no momento da análise, tanto interna , como externamente.

Basicamente podemos observar a análise chamada SWOT (Strength, Weakness,

Opportunity e Threat).

Pontos fortes, fracos e neutros da empresa devem ser analisados sobre vários

aspectos, dentre os quais: a base histórica da empresa, perfil dos dirigentes

principais, cultura organizacional, equilíbrio cultural, atividades principais e

acessórias, produtos e serviços, satisfação do consumidor, estratégias

implementadas ao longo do tempo, modelo de gestão e de organização, estrutura de

tomada de decisão e de poder, sistema de planejamento, políticas gerais de gestão,

sistemas de informações, sistemas de controle, sistemas de avaliação de

performance em termos de eficiência, eficácia e efetividade, normas e

procedimentos operacionais, nível de inovação e de mudança, capacitação e

habilidade dos colaboradores, domínio do mercado consumidor, opiniões pessoais,

opiniões de consultores e análise orçamentária e , também, os aspectos específicos

dos subsistemas da organização (marketing, suprimentos, vendas, finanças,

recursos humanos) mais relevantes de cada um.

Além disso, as ameaças, riscos e oportunidades devem ser analisadas sob a ótica

da análise externa dos ambientes direto (clientes, fornecedores, concorrentes,

Page 40: Alinhamento PETI

40

órgãos regulamentadores e outros stackholders) e indireto (demografia, política,

cultura, aspectos legais, economia, tecnologias).

Etapa 3 – definição do negócio e da missão: esboçar o rumo do negócio, dadas

as informações da etapa 2. O negócio demonstra a área de atuação que a

organização concentra a maioria dos seus esforços, visando o incremento dos

níveis de produtividade e competitividade.

A missão da organização deve ser definida com base nas questões: o que a

empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer? Para que deve

fazer? Onde deve fazer? Que responsabilidade social deve ter? Enfim, a missão

deve dizer a razão pela qual a organização existe.

Etapa 4 – definição da visão: evidenciar um estado desejado pelos dirigentes da

organização, objetivando a busca constante de esforços para sua consolidação. É a

explicitação do que se visualiza para a organização.

Etapa 5 – formulação dos valores: formular e evidenciar os valores que os

dirigentes defendem como padrões orientadores para a tomada de decisão, bem

como para assegurar o alinhamento da base estratégica corporativa (negócio,

missão, visão e objetivos estratégicos) em relação aos planos estratégicos

funcionais.

Os valores são o coração da cultura organizacional; precisam ser cultivados por

todos os colaboradores no momento em que realizam suas atividades; devem ser

compartilhados.

Etapa 6 – formulação dos objetivos estratégicos: escolher os objetivos que

deverão servir como guia de orientação para o desenvolvimento dos planos

estratégicos, táticos e operacionais para balizar todo o processo de gerenciamento

estratégico. Como exemplo desse objetivos, podemos considerar: market-share,

Page 41: Alinhamento PETI

41

crescimento, retorno/ lucratividade, tecnologia, produtividade, qualidade, capacitação

e desenvolvimento humano, operações, modelo de gestão e organização, etc.

Etapa 7 – definição da base estratégica gerencial (tática) e operacional –

planos estratégicos em níveis de subsistemas da empresa: elaborar a base

estratégica em nível tático/ gerencial e operacional integrada pelos planos

estratégicos correspondentes aos subsistemas (por exemplo: marketing,

suprimentos, finanças, vendas, recursos humanos, administração e informação).

Alguns instrumentos podem e devem constituir esse planos além daqueles da base

estratégica corporativa: objetivos funcionais (o que fazer?) ; ações (como fazer?);

metas temporais (quando fazer?); orçamento (qual o custo e o benefício?); equipe

responsável (quem faz o que?); indicadores de performance (qual o nível da

qualidade e produtividade?)

Além disso, os princípios da matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) podem

e devem ser utilizados. Gravidade no caso da empresa não atingir seus objetivos

frente aos ambientes direto e indireto; Urgência da implantação imediata das

estratégias escolhidas frente aos ambientes interno, direto e indireto; Tendência do

que pode acontecer caso a empresa não atingir seu objetivos no prazo estipulado

frente aos ambientes direto e indireto.

De posse da base gerencial pode-se verificar se os objetivos funcionais, as

estratégias/ ações, as metas, o orçamento, os indicadores de performance

selecionados e o sistema de monitoração e avaliação, bem como as operações e os

procedimentos considerados para o desenvolvimento das atividades estão

agregando ou não valor ao negócio, missão, visão, valores e objetivos estratégicos,

ou seja, garantir o alinhamento da base estratégica operacional e gerencial à

corporativa.

Page 42: Alinhamento PETI

42

Etapa 8 – definição de planos de contingência: elaborar/ definir planos de

contingência com vistas a eventuais ajustes necessários, permitindo que o

planejamento estratégico seja cumprido, face às incertezas do ambiente.

Etapa 9 – verificação dos requisitos mínimos para a implementação dos planos

estratégicos: realizar um checklist para observar a consistência interna e externa

entre os planos estratégicos, táticos e operacionais, alinhados à base estratégica

corporativa., seja pela postura comportamental dos membros das equipes, seja

verificação das mudanças organizacionais que os dirigentes precisariam promover

para assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

Etapa 10 – implementação: comunicar os objetivos, as conseqüências e os

benefícios da base estratégica corporativa, da gerencial e operacional para toda a

organização, colaboradores, mercado e para o meio. Explicitar também, para os

colaboradores os critérios que devem ser utilizados para controlar, acompanhar e

avaliar a performance dos subsistemas e da organização como um todo.

Etapa 11 – controle, monitoração e avaliação: controlar, monitorar e avaliar a

base estratégica corporativa, a gerencial e a operacional de forma permanente e

contínua, visando a efetivação de ajustes sempre que necessário, assim como ,

corrigir os desvios identificados ao longo da execução dos planos. A monitoração

deve envolver a visão dos ambientes interno e externo, coleta de informações

qualitativas e quantitativas, com vistas ao estabelecimento de ajustes necessários. O

controle organizacional representa uma forma de intervenção na realidade, por

colaboradores ou grupo de colaboradores, a fim de ajustar e garantir os planos

estratégicos dos subsistemas em relação à base estratégica corporativa da

empresa. O produto final do processo de controle é a informação para tomada de

decisão.

Page 43: Alinhamento PETI

43

Deve-se destacar que o encadeamento das etapas não é uma situação

estática, mas sim dinâmica, onde há um processo de construção e reconstrução

permanente.

O sucesso e/ ou insucesso dos planos estratégicos pode ser atrelado a

fatores internos e externos a organização que devem ser observados

continuamente, antes, durante e após sua implementação. O aprendizado contínuo

e a predisposição para mudança de toda equipe de colaboradores são fatores

relevantes para alcançar os objetivos e metas estabelecidas.

A interdependência entre todas as etapas e entre todos os subsistemas e

segmentos envolvidos no processo é fundamental para o sucesso do processo como

um todo.

Os dirigentes da organização devem ter consciência de que o aprendizado

organizacional é mais que a soma de compreensão de seus elementos – é mais do

que o aprendizado cumulativo individual (AMBONI, 1997).

Observação: a chamada administração estratégica é o conjunto formado pelo

planejamento estratégico corporativo, organização estratégica, direção estratégica, o

controle estratégico e a dimensão humana estratégica.

O planejamento estratégico corporativo , por sua vez, define o modelo de gestão,

que define o modelo organizacional, que define a gestão de processos.

Stoner (1999) enumera nove passos para a formulação do processo de

planejamento estratégico: 1-formulação de objetivos; 2-identificação das metas e

estratégias atuais; 3-análise ambiental; 4-análise de recursos; 5-identificação de

oportunidades estratégicas e ameaças; 6-determinação do grau de mudança

Page 44: Alinhamento PETI

44

estratégica necessária; 7-tomada de decisão estratégica; 8-implementação da

estratégica; 9-medida e controle do progresso.

Importante mostrar o contraponto ou a distinção abordada por Hamel e

Prahalad (1995, p.327) entre a abordagem tradicional e a criada por eles na

chamada “aquitetura estratégica” (AE), quanto à elaboração do planejamento

estratégico:

Objetivo de planejamento – abordagem tradicional : melhoria incremental na participação e posição no mercado; abordagem AE: redefinição das regras do setor e criação de novo espaço competitivo; Processo de planejamento - abordagem tradicional: baseado em formulas e rituais; setor e estrutura de mercado existentes como base; análise da estrutura do setor (segmentação, cadeia de valor, estrutura de custos, benchmarking com a concorrência, etc); teste e adequação entre recursos e planos; elaboração do orçamento e alocação de recursos entre projetos concorrentes; negócios individuais como unidade de análise; abordagem AE: exploratória e aberta; compreensão das descontinuidades e competências como base; busca de novas funcionalidades ou novas formas de oferecer as funcionalidades tradicionais; ampliação dos horizontes e oportunidades; testes para estabelecer o significado e a época favorável das novas oportunidades; desenvolvimento de planos de aquisição e migração de competências; desenvolvimento de planos e abordagem às oportunidades; a corporação como unidade de análise; Recursos de planejamento – abordagem tradicional: executivos das unidades de negócios; poucos especialistas; orientado para o “staff”; abordagem AE: muitos gerentes; a sabedoria coletiva da empresa; orientado para a diretoria e para o pessoal de linha.

2.2.3 A gestão da informação e o PEC

Como se pode observar no item anterior, as informações constituem tanto a

matéria-prima que alimenta os planos estratégicos, táticos e operacionais, assim

como é o produto de saída do processo de controle dos mesmos. É vital para a

monitoração, controle e avaliação do alinhamento entre os planos e a constatação

da obtenção de sucesso ou não dos objetivos e metas estabelecidos.

Page 45: Alinhamento PETI

45

A informação tem várias finalidades numa organização, desde informações

operacionais (necessárias à realização de das operações) e gerenciais (necessárias

ao controle gerencial e tomada de decisão) (CASSARRARO, 1994).

Na história recente das organizações, pode-se resumir a história da

informação, de acordo com Laudon e Laudon (1996), como segue:

• Anos 50: a informação era considerada como “um mal necessário” associado

à burocracia do projeto, produção e distribuição de um produto ou serviço,

sendo que as preocupações dessa época resumiam-se a reduzir o custo do

processamento dos papéis e rotinas.

• Anos 60: reconheceu-se que a informação poderia fornecer um suporte geral

para a organização, auxiliando-a no seu gerenciamento. Isso foi possível

devido ao desenvolvimento de equipamentos (hardware) que permitiram a

execução de vários tipos de funções diferentes sem a necessidade de se

alterar os equipamentos.

• Anos 70: a informação passou a ser vista como um capacitor de ajustes

finos, com propósitos específicos de ajustes gerenciais sobre toda a

organização. Importante auxiliar nos processos de tomada de decisão em

uma grande variedade de tipos de problemas.

• Anos 80 até atualidade: a informação é vista como um recurso estratégico,

uma fonte potencial de vantagem competitiva ou uma arma estratégica de

defesa contra a concorrência, onde seu papel dentro da organização tornou-

se fundamental. Atualmente seu papel é garantir a sobrevivência e

prosperidade da organização.

É fator de sinergia e interação dentre os vários departamentos de uma

organização.

Page 46: Alinhamento PETI

46

Já foi citado anteriormente que estamos passando pela terceira onda de

Toffler (1995), a chamada era da informação.

De acordo com Drucker (1995) os especialistas em informação são

fabricantes de ferramentas. Os executivos precisam se tornar conhecedores de

informações. Para que a qualquer recurso operacional ou estratégico se transforme

em informação ele precisa ser organizado para uma tarefa, dirigido para

desempenho específico, aplicado a uma decisão.

É difícil avaliar que informação é necessária ao executivo. A maneira como a

informação é disponibilizada ao pode indicar o que lhe é útil ou não. Os executivos

tendem a serem inundados por memorandos e relatórios, cujo conteúdo pode ser

trivial, não sendo realmente relevantes às decisões que devem ser tomadas. Para

ser útil a informação deve ser compreendida e absorvida por ele (FLIPPO, 1970).

Davenport (1998) salienta o papel da estratégia da informação como sendo

um diferencial para tornar explícita a intenção informacional de alto nível num

mundo repleto de informações. As estratégias da informação giram em torno da

pergunta “o que queremos fazer com a informação nesta organização?”

Mcgee e Prusak (1994) dizem que a informação é capaz de criar valor

significativo para as organizações, possibilitando a criação de novos produtos e

serviços, e aperfeiçoando a qualidade do processo decisório em toda a organização.

Comenta ainda que a informação é dinâmica, capaz de criar grande valor e é o

elemento que mantém a organização unificada. Analisam que as organizações, no

momento que focalizam a informação, passam a poder abordar a forma pela qual

poderão obter desempenho superior e transformar a estratégia em algo concreto e

operativo. Eles dizem que existem três perspectivas com relação a abordagem

estratégica e relativas a informação a serem examinadas:

Page 47: Alinhamento PETI

47

-a informação e a definição da estratégia: informação sobre o ambiente

competitivo e sobre a organização atual auxilia os executivos a identificarem tanto

as ameaças quanto as oportunidades para a empresa e cria os cenários para uma

resposta competitiva mais eficaz. A informação funcionar também como recurso

essencial para a definição de estratégias alternativas.

- a informação e a execução da estratégia: a TI propicia novas alternativas para a

elaboração de processos que criam e oferecem produtos e serviços. A informação

representa uma das ferramentas mais importantes e maleáveis a serem utilizadas

pelos executivos para diferenciar produtos e serviços. Em alguns casos a informação

é o próprio produto.

- a informação e a integração: o feedback da informação sobre desempenho é

essencial para a criação de uma organização flexível onde existe um constante

“aprendizado”, que imediatamente implementa a realização estratégica de seus

objetivos e reconhece a necessidade de modificar esses objetivos quando os

mesmos se tornam ineficazes.

Importante definir a hierarquia das denominações utilizadas na formulação

dos planejamentos estratégicos com relação a dados, informações, conhecimento e

competência. Vários autores conceituaram esses termos, como segue:

Dado

Seltzer (1999): uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis. Portanto

um texto é um dado. Também são dados imagens, sons e animação. É importante

notar-se que qualquer texto, imagem, som ou animação mesmo que seja ininteligível

para o observador/ receptor é um dado. Como são símbolos quantificáveis, dados

podem ser armazenados em um computador e processados por ele.

Page 48: Alinhamento PETI

48

Stoner (1999) : dados são números e fatos brutos, não analisados.

Davenport (1998) : dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a

eventos. Têm pouca relevância ou propósito por si só. Organizações modernas

geralmente armazenam dados em algum tipo de sistema tecnológico.

Informação

Seltzer (1999): é uma abstração informal (não pode ser formalizado através de uma

teoria lógica ou matemática) que representa algo significativo para alguém através

de textos, imagens, sons ou animação. Não é possível processar informação

diretamente em um computador, por isso é necessário reduzi-la a dados. A

representação da informação pode eventualmente se feita por meio de dados que,

nesse caso, pode ser armazenada em um computador.

Stoner (1999): são dados que foram organizados ou analisados de algum modo

significativo.

Davenport (1998): uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma

comunicação audível ou visível. Ela tem um emitente e um receptor, como com

qualquer mensagem. Tem como finalidade mudar o modo como o destinatário vê

algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Pense em

informação como dados que fazem diferença.

Conhecimento

Seltzer (1999): é uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que foi

experimentada por alguém. Não depende apenas de uma interpretação pessoal,

pois requer uma vivência do objeto do conhecimento.

Page 49: Alinhamento PETI

49

Davenport (1998): conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada,

valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma

estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele

tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele

costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em

rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Uma das razões pelas quais

se acha o conhecimento valioso é que ele está próximo – mais do que os dados e as

informações – da ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou

tomadas de ação às quais ele leva. O conhecimento movimenta-se pelas

organizações, seja rápida ou lentamente, produtiva ou improdutivamente. Ele é

intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho.

Competência

Seltzer (1999): é uma capacidade de executar uma tarefa no “mundo real”. Uma

pessoa é competente numa área se demonstrou, através de realizações passadas, a

capacidade de executar uma determinada tarefa. Competência está associada com

atividade física. Exige conhecimento e habilidade pessoal. Por isso é impossível

introduzir competência em um computador. Não se deveria dizer que um torno

automático tem qualquer habilidade, mas sim que ele contém dados (programas e

dados de entrada) que são usados para controlar o seu funcionamento.

Amboni (2005): competências representam um conjunto de habilidades, saberes e

atitudes requeridas para o desenvolvimento de uma atividade. Pode-se dizer que:

competência é o saber agir; habilidade é o saber fazer e atitude é o saber ser.

Page 50: Alinhamento PETI

50

O conhecimento pode ser classificado como tácito (quando não é registrado;

está na cabeça das pessoas) ou explícito (democratização, materialização,

documentação da forma como é feita cada atividade numa organização).

Mcgee e Prusak (1994) identificam cinco estilos diferentes de gerência da

informação que podem existir ou co-existir numa organização:

• utopia tecnocrática: abordagem altamente tecnológica do gerenciamento da

informação que enfatiza a classificação e a modelagem do patrimônio de

informações de uma organização, apoiando-se fortemente em novas

tecnologias;

• anarquia: ausência completa de uma gerência da informação, que deixa a

cargo dos indivíduos obter e gerenciar sua própria informação;

• feudalismo: gerenciamento das informações por unidades de negócios ou

funcionais, que definem suas próprias necessidades de informação e

repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral;

• monarquia: a classificação da informação e a definição de seu fluxo através

da organização é feita pelos líderes da empresa, que podem ou não partilhar

de boa vontade a informação após coletá-la;

• federalismo: uma abordagem de gerenciamento da informação baseada no

consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo da

informação para a organização.

Hamel e Prahaladad (1995) afirmam que toda organização possui uma

arquitetura de informação, formal ou informal, que define quem se comunica com

quem, sobre o que, com que freqüência e de que forma.

Essa arquitetura fundamenta-se nas informações existentes que precisam ser

gerenciadas de forma a desenvolver as competências essenciais da organização.

Page 51: Alinhamento PETI

51

Daí começa-se a ver, na seqüência, a importância do assunto e da área de

tecnologia da informação.

Page 52: Alinhamento PETI

52

2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

Antes de se iniciar, é preciso dizer que a TI também é conhecida por

informática ou sistemas de informação. Ela pode ser confundida com um

departamento dentro de uma organização (departamento de TI ou área de

informática ou área de sistemas), mas aqui trataremos de seu conceito mais amplo.

Mcgee e Prusak (1994) comentam que a TI alterou o mundo dos negócios de

forma irreversível, desde que foi introduzida sistematicamente na década de 50.

Com uma freqüência cada vez maior, os próprios produtos são estruturados

incorporando facilidades de TI, desde controles remotos a sistemas antitravamento

de freios dos automóveis. Além do mundo dos negócios, a TI alterou as formas,

processos e nosso estilo de vida. Os autores ainda explicitam que as fronteiras entre

o trabalho e o lar estão se tornando cada vez mais difusas.

Abreu (1996) mostra quatro novas necessidades:

• processos de tomada de decisões mais freqüentes e mais rápidos;

• inovação organizacional mais freqüente e mais rápida;

• formas contínuas de aquisição de informações pelas empresas e

• adquirir e distribuir as informações as informações adquiridas e distribuídas

de forma mais rápida e eficaz,para as empresas nos próximos anos, onde TI

terá um desafio de suprir tais necessidades.

Três grandes mudanças alteraram e vêm alterando o meio ambiente das

organizações, de acordo com Laudon e Laudon (1996):

• A globalização: as organizações de sucesso operam globalmente e suas

informações devem representar oportunidades cada vez mais abrangentes;

Page 53: Alinhamento PETI

53

• A transformação das economias industriais: as economias basear-se-ão,

e já se baseiam algumas, em informações e conhecimentos e por isso o setor

de serviços, que se constitui fundamentalmente de informações e

conhecimentos, tornar-se-á mais expressivo frente aos demais;

• A transformação nas empresas: está havendo uma transformação nas

formas de organização e gerenciamento,

Turban; Mclean e Wetherbe (2004) definem TI como sendo um conjunto de

todos os sistemas e subsistemas de informação, processos, usuários, tecnologias

empregadas, englobando a gestão de toda e empresa e seus relacionamentos na

cadeia de valor.

A geração e uso da informação uma organização moderna precisa de

recursos tecnológicos e computacionais. A composição estrutural da tecnologia da

informação basicamente é: hardware e seus acessórios, que são as máquinas e

dispositivos (por exemplo: servidores, desktops, notebooks, switches, hubs, discos,

fitas, impressoras, palmtops, mouses, teclados, monitores, processadores,cabos,

infrareds, roteadores, etc); software, que podem ser os sistemas e subsistemas

lógicos básicos ou aplicativos (por exemplo: sistemas operacionais, planilhas,

editores de texto, de apresentação, de rede, de Internet, firewall, ERP, CRM, BI, etc);

e ainda os hardwares e os softwares dos sistemas de telecomunicações (por

exemplo: modem, linha discada, linha dedicada, voip, antenas, radio-frequência,

videoconferência, etc) Laudon e Laudon(1996).

Todo esse conjunto interage de forma dinâmica sob a tutela e inteligência do

principal componente: o homem (também conhecido como peopleware) Rezende

(2003).

Page 54: Alinhamento PETI

54

Stoner (1999) caracterizou TI como sistemas de computação, que é o

conjunto integrado (hardware, software, procedimentos, dados e pessoas) usado

para produzir informações.

Laurindo et al (2001), citando Keen (1993), argumenta que o conceito de TI é

mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação,

engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois

também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais.

O mesmo Laurindo et al (2001) diz que a TI evoluiu muito, passou de um

papel de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A

visão de TI como arma estratégica tem sido discutida e enfatizada, pois não só

sustenta as operações de negócios existentes, como também permite que se

viabilizem novas estratégias empresariais. O uso eficaz de TI e a integração entre

sua estratégia e as estratégias do negócio vão além da idéia de ferramenta de

produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. O caminho para esse

sucesso não está mais relacionado somente com o hardware ou software utilizados,

ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com

a estratégia e as características da organização e de sua estrutura organizacional.

Rezende (2003) afirma que TI é o fator essencial ou recurso sustentador para

a integração dos planejamentos.

Eficiência (fazer bem as coisas) e eficácia (fazer as coisas certas) são muito

úteis para compreender o papel de TI nas organizações. À eficiência relacionam-se

a utilização dos recursos de TI; aspectos internos de TI. À eficácia estão

relacionados a satisfação de metas, objetivos e requisitos; confronta os resultados

das aplicações de TI com os do negócio organizacional e seus possíveis impactos

Page 55: Alinhamento PETI

55

na sua operação e estrutura. Ser eficaz em TI ajuda na competitividade da empresa

(LAURINDO et al., 2001).

Boar (2002) argumenta que para se definir a gestão de TI é necessário

conhecer a posição da TI na organização e o grau de utilização de seus recursos. A

TI normalmente é um recurso em estado de caos e suas dimensões estratégicas

estruturais devem ser entendidas : inventários (tudo que existe), princípios (regras

de alto nível para tomada de decisão), modelos (de dados, estruturas da

organização, modelos de negócios, etc) e padrões (produtos, métodos, fornecedores

e interfaces convencionadas).

A estruturação da arquitetura de TI é definida por Rodriguez; Ferrante (2000)

como sendo o conjunto de:

• -informação;

• -modelo de processos de negócios;

• -modelos de dados;

• -infra-estrutura tecnológica.

Além delas, são importantes na arquitetura de TI: modelo de base de dados

corporativo; aplicativos de integração de sistemas; linguagem e sistemas de

programação; definição do SGBD (sistema gerenciador de banco de dados); uso de

aplicativos de internet; rede e comunicação de dados e voz; padrões internacionais

de TI.

Ela é importante , dentro de um ambiente de sinergia entre negócios e a TI,

para garantir o perfeito alinhamento entre as necessidades de negócio presentes e

futuras.

De acordo com os mesmos autores existem vários fatores que podem afetar

a arquitetura de TI: a demanda dos usuários, recursos de informação; competição

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56

externa; gerência de recursos da informação; atendimento aos padrões;

conectividade e interoperabilidade; novos desenvolvimentos de softwares;

plataformas de hardwares e softwares; sistemas legados; integridade dos dados;

qualidade; redução de custos.

Fernandes e Alves (1992) comentam a respeito dos possíveis impactos de

TI nas organizações:

• Em produtos e serviços: alterar o ciclo de vida de um produto, reduzindo o

tempo de seu projeto; modificar o produto,alterando/ adicionando mais

características em prazos cada vez menores; maior rapidez no processo de

distribuição; pode ampliar o conceito de produto, tornando produtos e serviços

associados entre si; pode criar novos produtos e serviços a partir dos já

existentes; pode criar produtos mais flexíveis;

• Nos mercados: elimina limitações de mercados geográficos; permite

competir em nível global; pode criar novos produtos para mercados

emergentes; pode criar novos canais de distribuição, alterando a natureza do

mercado;

• Na produção: afeta a economia de produção, alterando o tradeoff entre

padronização e flexibilização; permite integrar a produção ao escritório;

permite integrar as cadeias de valores de fornecedores e compradores,

desenvolvendo um sistema unificado de produção e distribuição; reduz

economias de escala em alguns setores, enquanto aumenta em outros;

permite a implantação de fábricas inteligentes;

• Nas forças competitivas-entrantes: pode criar barreiras de entrada; pode

aumentar economias de escala; pode criar custos de mudanças; pode criar

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57

diferenciação; pode limitar acesso a canais de distribuição; pode controlar

acesso a mercados;

• Nas forças competitivas-compradores: pode criar diferenciação; pode criar

custos da mudança; pode encorajar competições entre fornecedores; pode

eliminar a ameaça de integração para trás; pode identificar melhor mix de

compradores;

• Nas forças competitivas-fornecedores: pode reduzir os custos de

mudança; pode encorajar competição entre fornecedores; pode eliminar a

ameaça de integração para frente; pode identificar o melhor mix de

fornecedores;

• Nas forças competitivas-substitutos: pode melhorar o preço e a

performance dos produtos e serviços; pode redefinir os produtos e serviços;

• Nas forças competitivas-concorrentes: pode controlar acesso a mercados;

pode reduzir os custos dos produtos e serviços; pode diferenciar os produtos

e serviços;

Nas estratégias de crescimento em geral, como segue:

• Penetração de mercado: pode aumentar economias de escala; integrar

marketing, produção, vendas e distribuição, reduzindo os custos de

comercialização; pode otimizar os processos de fabricação; pode controlar os

custos associados aos produtos; pode auxiliar na seleção de melhor sistema

de propaganda, promoção, etc;

• Desenvolvimento do produto: pode reduzir o tempo do projeto do produto e

da distribuição; pode fornecer serviços pós-venda; pode auxiliar no projeto de

promoções, propaganda, etc;

Page 58: Alinhamento PETI

58

• Desenvolvimento de mercado: pode aperfeiçoar a distribuição; pode auxiliar

na avaliação do mercado; pode criar diferenciadores ao produto; pode auxiliar

no projeto de novos canais de distribuição;

• Diversificação: pode auxiliar no projeto de novos produtos; pode auxiliar na

seleção de novos mercados; pode auxiliar no projeto de canais de

distribuição; pode auxiliar no projeto do novo sistema de produção/

distribuição;

• Integrativo: pode auxiliar nas decisões de integração para frente ou para

trás; pode auxiliar na avaliação de alternativas de investimento;

• Conglomerativo: pode auxiliar na avaliação de investimentos; pode auxiliar

na avaliação do impacto de uma aquisição/ associação entre empresas e no

fluxo de caixa do conglomerado;

Nas estratégias competitivas, como segue:

• Liderança em custo: pode reduzir os custos de engenharia de produto; pode

reduzir os custos de fabricação; pode reduzir os custos de estoques; pode

criar sistemas sofisticados de controle; pode reduzir custos de vendas e

distribuição; pode reduzir custos administrativos; pode otimizar a alocação de

mão-de-obra, aumentando a produtividade;

• Diferenciação: pode adicionar continuamente novas características aos

produtos e serviços; pode auxiliar na criação de sistemáticas de apoio ao

consumidor; pode auxiliar na criação de apoio e suporte aos canais de

distribuição; pode integrar as atividades de distribuição às de produção dos

clientes;

• Enfoque: pode combinar os impactos das duas estratégias anteriores num

determinado nicho de mercado.

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59

Ao nível das operações e produtos:

• Nas operações de marketing: pode otimizar o número de interações diárias

com clientes, quanto a pedidos e informações; pode otimizar a escolha de

produto pelo cliente; pode ajudar o cliente na comparação de produtos/

serviços/ preços; pode ajudar na velocidade de decisão do cliente; pode

ajudar na velocidade de confirmação de pedido de um cliente; pode aumentar

os locais aonde o cliente possa fazer seus pedidos; pode ajudar a

personalizar o produto para os clientes; pode auxiliar no controle de

regulamentação do negócio;

• Nas operações de produção: pode auxiliar na otimização quanto à

dispersão geográfica das fontes de suprimentos; pode auxiliar na otimização

do relacionamento com fornecedores; pode otimizar o controle da variedade

da linha de produtos; pode otimizar o controle das partes dos produtos; pode

otimizar o controle e monitoração das etapas no processo de fabricação; pode

aperfeiçoar o leadtime entre o pedido e a entrega do produto; pode otimizar a

questão tecnológica embutida no produto; pode otimizar a complexidade do

processo de projeto de produto; pode otimizar o processo de controle de

qualidade; pode otimizar a integração do projeto de produto entre a empresa

e seus fornecedores; pode otimizar o controle de estoques em geral; pode

otimizar os custos com mão-de-obra diretos e indiretos;

• Nos produtos e serviços: pode auxiliar na geração de informações relativas

a produtos e serviços; pode auxiliar em todo processo informacional da

operação e/ ou utilização dos produtos e serviços; pode auxiliar aos clientes

no processamento de grande quantidade de informações requeridas para os

produtos e serviços;

Page 60: Alinhamento PETI

60

Observação importante: a tarefa de definir a utilização competitiva de TI se torna

bem mais complexa nas organizações onde não há um direcionamento estratégico

bem definido.

A utilização adequada de TI depende muito do grau de maturidade da

empresa, da imposição do mercado ou ramo de negócio, das ações gerenciais e da

natureza dos produtos/ serviços produzidos pela empresa.(FERNANDES E ALVES,

1992).Possuir uma infra-estrutura tecnológica sofisticada de TI pode ajudar as

organizações na diferenciação dos seus produtos e serviços e na liderança de

mercado, mas isso por si só pode não ser o suficiente.

Fernandes e Alves (1992), citando McFarlan (1983), comentam que uma

forma de avaliar a dependência de uma empresa em relação à TI é através da

Matriz de Dependência Estratégica, vide Figura 2, cuja avaliação é feita

identificando-se o nível do impacto das aplicações em operação e das aplicações em

desenvolvimento.

Impacto estratégico da tecnologia da informação

Impacto estratégico das aplicações em desenvolvimento

Impacto estratégico dasAplicações em operações

baixo altobaixo

alto

Papel : apoio Papel : mudanças

Papel : manutençãodo crescimento

Papel : estratégico

Figura 2 – Impacto estratégico da TI

Fonte: Adaptado de Fernandes e Alves (1992)

Page 61: Alinhamento PETI

61

Também comentam sobre os papéis de TI diante dessa dependência das

empresas:

Papel de apoio: quando a estratégia organizacional não é dependente do bom

funcionamento dos sistemas existentes e os sistemas em desenvolvimento não são

críticos para os objetivos da empresa (por exemplo: empresas de produtos químicos,

em estágio inicial de informatização);

Papel de mudanças: quando a estratégia organizacional não é dependente do bom

funcionamento dos sistemas em operação; entretanto, os sistemas em

desenvolvimento são vitais para os objetivos estratégicos da organização (por

exemplo: organizações comerciais, atacadistas e varejistas, quando da

implementação de sistemas de automação comercial, como terminais de ponto-de-

venda, códigos de barra, etc);

Papel de manutenção do crescimento: quando a estratégia organizacional

depende, criticamente, do bom funcionamento dos sistemas em operação;

entretanto, os sistemas em desenvolvimento não são fundamentais para a

competitividade da empresa (por exemplo: empresas de aviação, cujo sistema crítico

para suas operações é o da reserva de passagens on-line);

Papel estratégico: quando a estratégia organizacional depende do bom

funcionamento tantos dos sistemas em operação como dos em desenvolvimento

(por exemplo: bancos em geral, cuja competitividade depende das aplicações de

automação bancária, caixas automáticos, etc)

Importante salientar que uma organização pode estar mal posicionada com relação

ao papel de TI. A migração de um papel ao outro pode acontecer no momento que

ela observa a importância dos impactos citados anteriormente.

Page 62: Alinhamento PETI

62

Laurindo et al. (2001) também comenta a respeito de diagnósticos que

podem ser feitos para se estabelecer o papel de TI nas organizações, aqui apenas

citado como complemento: estágios de informatização das empresas (baseado

no modelo de Nolan (1979)) onde se constrói um quadro confrontando os graus de

maturidade da TI versus o processo de crescimento da TI; centralização e

descentralização de TI, onde comenta as razões para se ter uma Ti

descentralizada; impacto estratégico de aplicações de TI, permitindo se visualizar

como a TI está relacionada à estratégia e a operação do negócio da empresa;

matriz de intensidade da informação, o quanto de informação está contido no

processo e no produto; casos clássicos de sistemas de informação

considerados estratégicos, mostrando oito casos clássicos de Eardley et al.

(1996); relação entre investimentos em TI e desempenho organizacional, onde

comenta o trabalho de Byrd e Marshall (1997); o modelo do alinhamento

estratégico, onde mostra o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) que

destaca e analisa a importância estratégica do papel de TI nas organizações; e

outros modelos para diagnóstico do papel de TI nas organizações, citando 10

outros grupos de autores.

Fernandes e Alves (1992) listam aspectos que podem impactar

negativamente à gestão de tecnologia: inércia organizacional; falta de

alinhamento entre TI e organização; pouco envolvimento da alta gerência; atividades

de inteligência inexistentes ou quase; pouco investimento em treinamento;

distorções causadas por políticas fiscais e industriais; universidades e escolas

apresentam currículo pobre; interpretação sempre “revolucionária” da tecnologia.

Como conseqüência desses fatores tem-se: baixa taxa de absorção tecnológica; alta

Page 63: Alinhamento PETI

63

incidência de falhas na implementação; pouco comprometimento da força de

trabalho.

Passos para tornar TI mais efetiva dentro das organizações (LAURINDO et

al., 2001):

• sistema de informações estratégicas deve ser criação conjunta da direção de

negócio e da direção de TI;

• criação de um comitê consultivo externo reportado ao mais alto executivo da

empresa , CEO (Chief Executive Officer), facilitando o benchmarking;

• projetos pilotos para entender a potencialidade de novas tecnologias;

• treinamento/ capacitação da administração em todos os seus níveis, visando

a uma melhor compreensão do papel que a TI pode desempenhar na

empresa;

• TI deve ser dirigida pelos mais altos níveis hierárquicos da empresa;

• planejamentos pragmáticos, resolvendo os problemas do presente, embora

com uma visão da direção a ser seguida no futuro;

• arquitetura de sistemas adequada e claramente definida;

• organização da TI capaz de evoluir.

Rockart et al. (1996), citado por Laurindo et al. (2001) listam os pontos onde

as empresas devem se concentrar na busca de excelência para obtenção de um

melhor desempenho da TI:

• obter um alinhamento estratégico de duas mãos, TI e negócio organizacional;

• desenvolver relacionamentos eficazes ente TI e gerência de linha;

• entregar e implantar novos sistemas;

• construir e administrar infra-estrutura;

• re-capacitar a organização de TI;

Page 64: Alinhamento PETI

64

• administrar parcerias com fornecedores;

• desenvolver alto desempenho;

• reprojetar e administrar uma organização de TI “federativa”.

Importante destacar que TI deve ter uma gestão dinâmica (não deve ficar

restrita a um momento) e flexível (acompanhar as mudanças internas e externas do

negócio da organização).

Stoner (1999) lista cinco questões que podem ser elementos de resistência á

implementação de um SIG - sistema de informações gerenciais (que é o conjunto de

sistemas computadorizados que torna disponível para a administração as

informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão e

para dar condições para que as funções de planejamento, controle e operacionais

da organização sejam executadas eficazmente):

1. O SIG desorganiza as fronteiras departamentais existentes?

2. O SIG desorganiza o sistema informal?

3. O SIG ameaça características individuais específicas?

4. O SIG é apoiado pela cultura organizacional?

5. Os empregados têm voz ativa no modo como a mudança é implementada?

Falar em TI obrigatoriamente nos traz o assunto Inovação.

Coutinho (1995) comenta que a importância da inovação tecnológica para a

competitividade é inequívoca. O progresso econômico da empresa está intimamente

ligado a sua capacidade de gerar progresso tecnológico.

Stoner (1999) conceitua inovar como sendo transformar uma idéia em algo

novo (serviços, processo, método).Pinchot (1989) argumenta que o empreendedor

pode ser o criador/ inventor, mas é sempre o sonhador que concebe a inovação, ou

seja, transformar uma idéia em uma realidade lucrativa.

Page 65: Alinhamento PETI

65

Drucker (1985) comenta que não é necessário inventar, porém inovar

constantemente.

A TI colabora muito nesse sentido e empresas inovadoras são mais

competitivas, lucrativas e lembradas pelos seus clientes.

Os impactos que TI pode trazer nesse assunto já foram listados nesse

capítulo, anteriormente, segundo os autores Fernandes e Alves (1992).

Importante complementar que cabe também ao CIO enxergar as

oportunidades de inovação juntamente com os demais gestores de negócio. Pode-

se dizer que na atualidade seria um dos papéis mais importantes do mesmo.

Finalizando-se esse capítulo, parafraseando Amboni (2005), pode-se dizer

que a TI, ao possibilitar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fato-

chave à descentralização das atividades enquanto mantém a capacidade em

coordenar e controlar estas. A decisão entre centralizar ou distribuir a informação

- conhecimento - depende da aplicação da informação, da tecnologia disponível, da

cultura da organização e das habilidades dos projetistas. A TI pode ser direcionada

para liberar a produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para manter as

estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Nesse contexto, o valor do ativo

intelectual das organizações vem sendo cada vez mais valorizado. O grande

desafio, no que se refere a utilização da TI, é possibilitar condições que poderão

maximizar a distribuição e o uso do conhecimento.

Numa última observação nesse capítulo é importante salientar, com relação

ao PEC (que sempre resulta em mudanças organizacionais) e aos avanços de TI

numa organização, o fator humano de resistência à mudança,encontrado em todos

os níveis das organizações, que de acordo com Schon (1971), a crença no estado

estável corrobora a postura de gestor de recursos aos profissionais, no momento em

Page 66: Alinhamento PETI

66

que se observa que os mesmos, nessas situações, procuram proteger-se da ameaça

inerente à mudança pelo fato da mesma gerar angústias e o indivíduo julgar-se

incapaz de suportá-la.

2.3.1 O papel do CIO

A função do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e

deve apoiar a organização na observação do adequado papel de TI, além de suas

funções normais que, de acordo com Stoner (1999), são: gerente responsável pelos

sistemas de informações baseados em computadores; supervisiona a preparação e

a disseminação das políticas e dos procedimentos para os sistemas novos e

existentes; agente de mudança responsável pela introdução de tecnologias tais

como as telecomunicações, automação de escritórios, sistemas de informações

gerenciais (SIG), sistemas de apoio a decisões (SAD), sistemas especialistas;

planeja e desenvolve formas criativas e inovadoras para atender as necessidades

crescentes de informação por parte dos administradores. Além disso, de acordo com

Keen (2000), ele deve ser um forte conhecedor do negócio da organização e

possuidor dos conhecimentos técnicos adequados.

Kearns e Lederer (2000) dizem que a participação do CIO é um efetivo

mecanismo de integração para conectar estratégias de SI e de negócios e aumentar

a efetividade do planejamento.

Rodriguez e Ferrante (2000) comentam que o CIO deverá ter uma visão

alinhando o negócio da organização ao conhecimento de tecnologia da informação.

Ele possui um alto grau de exigência e, portanto, de vulnerabilidade. Deve se

esforçar para fazer com que a equipe de TI da organização esteja capacitada nos

Page 67: Alinhamento PETI

67

serviços prestados aos clientes internos/ usuários, assim como garantir os recursos

necessários à mesma. Os autores também apontam alguns desafios ao CIO, como

por exemplo: integrar/ alinhar novas tecnologias às necessidades de negócios da

organização; otimizar as estruturas organizacionais; prever mudanças tecnológicas;

identificar e entender padrões e conflitos na gestão de TI; relacionar-se com todos os

gerentes e diretores da organização; organizar e efetivar parcerias com diversos

fornecedores de TI; administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ ativos de

TI da organização; gerir e zelar pela segurança da informação em todos os seus

aspectos, sejam eles qualificadores da informação ou de ameaças de invasão; criar

e efetivar uma política geral e formal de segurança da informação.

Inúmeras vezes ele tem que mudar rapidamente de contexto de análise, de

acordo com a distribuição de suas reuniões com as áreas de negócios e outros

departamentos dentro das organizações, ou seja, ser altamente flexível.

O CIO necessita trabalhar junto à diretoria organizacional na definição do

papel de TI e posicionamento de TI no organograma (um dos principais problemas

devido à inércia à mudança peculiares a algumas organizações) , na definição da

estratégia de TI, no alinhamento do PETI (Planejamento Estratégico de TI) ao PEC

(Planejamento Estratégico Corporativo) e também da definição da chamada

Governança de TI, ou seja, das diretrizes estratégicas de TI emanadas da alta

administração organizacional associadas às melhores práticas consagradas, que

melhor estruturam processos operacionais e de gestão de TI, bem como de

relacionamento da área com toda a organização.

Veja, a seguir, Figura 3, um quadro apresentado por Fernandes e Alves (1992),

onde se pode ver a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar.

Page 68: Alinhamento PETI

68

Processo de nível estratégicoPlanejamento e controle Estratégico

•Planejamento estratégico•Definição de arquitetura•Planejamento e controle de TI

Planejamento dodesenvolvimento

•Planejamento de aplicações•Planejamento de dados•Planejamento de sistemas•Planejamento de projetos

Planejamento da gerência

•Planejamento do sistema gerencial•Monitoração

Planejamento de serviços•Planejamento do marketing serv.•Planejamento do nível de serv.•Planejamento de “recovery”•Planejamento de auditoria

Planejamento de recursos_________________.Planejamento da capacidade .Planejamento de habilidades•Planejamento orçamentário .Gerância do plano gerencial

Controle do desenvolvimento e manutenção•Organização do projeto•Plano e controle do projeto•Controle de requisitos do proj.•Avaliação do projeto

Controle de recursos

.Controle de mudanças

.Inventário de dados e recursos

Controle de serviçosProgramação da produção•Controle de desempenho•Controle de problemas•Avaliação de serviços

Desenvolv. e manutenção.Desenvolvimento de sistemas.Instalação equip.e facilidades.”Tunning” de sistemas.Gerência desenv. de sistemas

Serviços administrativos•Administração financeira•Treinamento•Avaliação de desempenho deRH

Serviços de informaçãoProdução•Distribuição•Serviços a usuários•Marketing de serviços

Processo de nível tático

Processo de nível operacional

Figura 3 – Amplitude dos processos de TI

Fonte: adaptado de Fernandes e Alves (1992)

Page 69: Alinhamento PETI

69

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PETI)

2.4.1 Conceitos e importância

De acordo com Rezende (2003) o PETI é um processo dinâmico e interativo

para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações

organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de

telecomunicações, gestão de dados e informações),os sistemas de informações

(estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura

necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos

da organização.

Um outro entendimento para o PETI é o processo de identificação de infra-

estrutura e aplicações para suportar o negócio das organizações, através do

entendimento e do atendimento dos objetivos organizacionais (BRODBECK, 2001).

O PETI no passado era tratado de forma separada, em dois componentes,

como segue, de acordo com Lederer (1996) e assim conceituado:

• o planejamento estratégico de sistemas de informações (PESI) é o processo

de identificação do portfólio de sistemas de informações que suportem a

organização na execução do seu plano de negócios (ou PEC) e no alcance

de seus objetivos;

• o plano diretor de informática (PDI), que trata da infra-estrutura básica de TI

(processadores, meios de armazenamento, ambientes de impressão, redes

de comunicação, segurança destes ambientes e profissionais de informática),

é onde são definidos os padrões tecnológicos, políticas e regras para a

operação, gerenciamento e evolução da infra-estrutura.

Page 70: Alinhamento PETI

70

Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando

de Planejamento de Sistemas de Informação e Informática ou Planejamento

Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI). Comenta a importância do PETI

devido à necessidade que as organizações sejam competitivas e inteligentes, dadas

as mudanças freqüentes nos ambientes interno e externo, e isso faz com que as

mesmas mudem e requeiram planejamento de uso das informações, apoiados por

TI.

O próprio papel de TI nas organizações, por si só, dado o aumento das

oportunidades estratégicas proporcionadas, já justifica a importância de um PETI.

Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, dos riscos, das competências e da relação preço/ performance, tem servido para mudar os papéis e funções de TI, incluindo o seu uso para obtenção de vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e relacionamento do negócio, Com isto, está ser tornando difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e planejamento estratégico de negócio para assegurar o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja inter-relacionado com os padrões do gerenciamento estratégico do negócio. (BRODBECK, 2001).

Concluindo-se esse capítulo, pode-se dizer que os resultados do PETI

permitem a definição de uma arquitetura geral para as informações organizacionais,

ou seja, uma forma consistente de garantir que as informações em todas suas

dimensões organizacionais tenham a consistência e a amplitude objetivadas. Amaral

e Varajão (2000) comentam que da implementação de um PETI resultam mudanças

nos aspectos estruturais, funcionais e tecnológicos da organização.

Page 71: Alinhamento PETI

71

2.4.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento do

PETI

Historicamente, Brodbeck (2001) comenta em seu trabalho que , na década

de 70, o foco era a atividade de processamento eletrônico de dados, ou seja, a visão

de sistemas de informação era orientada ao armazenamento de dados e não para a

disponibilização e uso da informação. Nas décadas seguintes, algumas

metodologias de planejamento estratégico de tecnologia de informação começaram

a emergir e o a alta administração começa a ser envolvida. Recentemente, com a

introdução e evolução de novas tecnologias (Internet, EDI, SII, B2B, B2C, etc) o

PETI é considerado pelos CIOs uma atividade essencial para um eficiente e eficaz

gerenciamento dos recursos de TI. A autora também comenta que o modelo de PETI

apresentado por King (1978) é um clássico, servindo de base aos modelos atuais,

onde nele podem-se observar três etapas: diagnóstico da situação atual;

planejamento das entradas e saídas informacionais, recursos e outros itens;

execução das definições e controle da obtenção dos objetivos através de medidas

de performance.

Em estudos mais recentes, o mesmo King e Prenkumar (1991) , comentam

que para uma melhor composição e entendimento do PETI é importante existir:

- o papel que a informação e TI representam na organização, ou seja, sua missão;

os objetivos de SI; as regras ou políticas de SI; as estratégias de SI e os programas

de desenvolvimento de TI.

Boar (1993) e Cassidy (1998) comentam que a evolução futura de TI deve

observar: análise da situação atual do negócio e de TI; a formulação das estratégias

Page 72: Alinhamento PETI

72

futuras de negócio e de TI; a implementação das estratégias, incluindo o plano de

desenvolvimento de metas e objetivos a serem alcançados.

Podem-se numerar diversas metodologias que surgiram ao longo dos anos,

citadas por Amaral e Varajão (2000), a saber, em ordem cronológica:

• HSPA (Hierarchical Systems Planning/ Information),McLean e Soden, 1977

• RACINES (Recueil Actualisé des Choix Informatiques), Racines, 1978

• SST (Strategic Set Transformation), King, 1978

• BIAIT (Business Information Analyses And Integration Technique), Carlson,

1979

• BICS (Business Information Characterization Study), Kemer, 1979

• CSF (Critical Sucsses Factors), Rockart, 1979

• E/ MA (Ends-means Analysis), Wetherbe e Davis, 1982

• Method/1 , AA&Co, 1982

• SDP (Strategic Data Planning), Martin, 1982

• SOG (Stages of Growth), Nolan, 1982

• BSP (Business System Planning), IBM, 1984

• CRLC (Customer Resource Life Cycle); Ives e Learmonth, 1984

• IQA (Information Quality Analysis), Vacca, 1984

• VCA (Value Chain Analysis), Porter e Millar, 1985

• ISP/ IE (Information Strategy Planning / Information Engineering), Martin, 1986

• NNM (Nolan-Norton Method), Moskowitz, 1986

• SSP (Strategic Systems Planning), HSC, 1986

• SPC (Strategic Planning Cycle), Bunn et al. , 1989

• PQM (Process Quality Management), Ward, 1990

• EAP (Enterprise Architecture Planning), Spewak e Hill, 1993

Page 73: Alinhamento PETI

73

De acordo com os autores, essas metodologias se diferenciam entre si

conforme o foco de abordagem e alinhamento, sugerindo uma evolução dos

conceitos e aplicações de TI e o PETI: inicialmente visto como uma extensão do

desenvolvimento de sistemas; depois como recurso organizacional sustentado e

começando a se alinhar ao PEC; depois ainda como as organizações podem tirar

vantagens competitivas com o aproveitamento de TI e mais recentemente o PETI

como uma forma de integração total, alinhado totalmente com as estratégias da

organização.

Uma outra metodologia, citada por Brodbeck (2001) é a BPR (Business

Process Redesign), surgida na década de 90, considerada inovadora na estrutura

organizacional e na forma de conduzir o negócio. Ela preconiza o realinhamento,

fusões, consolidações, integrações operacionais e reorientação das práticas de

distribuição. Baseada totalmente no sistema de informação integrado, onde TI se

encarrega de implementá-la, incluindo a automatização dos processos de negócios

e a centralização da condução dos mesmos onde quer que seja a localidade. Sua

principal vantagem é o fornecimento de informações integradas e flexíveis para a

gestão estratégica de negócios.

Rezende (2003) comenta que o BPR foi a metodologia que mais sofreu

adaptações. Diz que, de acordo com Kettinger; Teng e Guha (1997) , tal modelo tem

7 visões: fatores ambientais; gestão; processos de negócios; estrutura

organizacional; pessoas; tecnologia e informação; produtos, serviços e desempenho.

Cita vários outros autores que escreveram sobre metodologias de planejamento de

sistemas da informação e tecnologia da informação, dentre eles : Audy; Martins

(1997); Cassidy (1998); Mirchandani e Lederer (1998); Zawislak; Nascimento;

Graziadio (1997); Audy; Becker e Freitas (1999); Lederer; Mahaney (1996); Turban;

Page 74: Alinhamento PETI

74

Mcleane; Wetherbe (1996); Teixeira Filho (2000). Pode-se dizer que elas têm em

comum três grandes preocupações/ etapas: identificação de oportunidades do

planejamento tecnológico; internalização da tecnologia e avaliação de impactos. O

autor também cita Partner (2001) que diz que o PETI deve possuir uma metodologia

que seja parte de um Plano Estratégico de Negócios.

A seguir, Figura 4, num modelo extraído de O’Brien (2003) sintetizar-se-ão as

principais fases que são observadas num PETI.

Criar visão de Negócios

Determinar Direciona-dores de Negócios

Fazer AvaliaçõesComparativas

Desenvolver eCompatibilizar

Estratégias

Projetar Arquiteturasde TI

Desenvolver PlanosTáticos

MelhoresPráticas

Reengenharia deProcessos

Empresariais

Requisitos de Processos e Necessidades

Específicas a Regiões

Capacidades de TIExistentes

Necessidade dosClientes

Necessidades dosParceiros

Comerciais

Visão de Negócios

OportunidadesEstratégicas

Avaliação de Lacunas

Necessidades dePosicionamento de

Longo Alcance

Estratégias deNegócios de TI

Plataforma de TI

Recursos de Dados

Portfólio deAplicações

Organização de TI

Planos de Implementação de

Tecnologia

Planos deInvestimento

Planos deTransformaçãoda Organização

Arquitetura de TI

Motivadores Empresariais

Processo de Planejamento Estratégico de TI

Figura 4- Modelo de O’Brien sobre as fases principais de um PETI

Fonte: Adaptado de O’Brien (2003)

Rezende (2003; p. 79) conclui sobre os modelos para a elaboração do PETI:

[...] não devem ser modelos estáticos; eles devem ser dinâmicos , interativos, flexíveis, adaptáveis e inteligentes, bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboração. Além disso, esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organização tenham condições de

Page 75: Alinhamento PETI

75

avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua parcela de participação, para que o resultado do projeto seja de qualidade inquestionável e contribua com o alinhamento do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ao planejamento estratégico da organização. Dessa forma, um dos elementos-chave de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática é a integração e o alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócios organização.

O alinhamento do PETI ao PEC é tratado por diversos autores e sua

importância, de acordo com Rezende (2003), é a facilidade do desenvolvimento do

negócio com sinergia com as estratégias de TI , que permite à organização enfocar

as aplicações da TI na efetividade organizacional e previna a variada aplicação da TI

dentro da organização gerando significativos retornos, inclusive atuando como

ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negócios e em sua

inteligência organizacional.

Laurindo et al. (2001), citando Henderson; Venkatraman (1993), comenta que

o modelo do alinhamento estratégico entre os planos baseia-se em fatores internos

e externos da organização, onde é feita análise do impacto de TI nos negócios e

também quais as disponibilidades de novas tecnologias que podem ser empregadas

na organização.

Brodbeck (2001) argumenta que há uma diferenciação entre os diversos

modelos de alinhamento apresentados pela literatura, dependendo do foco

requerido, mas alguns conceitos são comuns entre eles e são considerados os mais

significativos, aqui resumidos:

• o alinhamento entre os planos (PETI e PEC) é alcançado quando o conjunto

de estratégias de TI (sistemas, objetivos, obrigações e estratégias) são

derivados do conjunto estratégico organizacional (missão, objetivos e

estratégias); ou ainda, quando o alinhamento é a adequação entre a

orientação estratégica do negócio e a orientação estratégica de TI.

Page 76: Alinhamento PETI

76

Diversos autores comentaram e delinearam modelos de alinhamento entre o

PETI e o PEC. Citar-se-ão alguns deles, a seguir:

Modelo de Henderson e Venkatraman (1993): mostra uma perspectiva do

desenvolvimento do PETI e PEC paralelamente. Como base de sustentação, há

duas hipóteses: o alinhamento estratégico é um evento contínuo de adaptação e

mudança, ou seja, durante a implementação e avaliação dos planos há um processo

de revisão contínua; a organização frente ao mercado competitivo deve ter uma

prática de adequação estratégica que permite o alinhamento de ambos os planos. O

alinhamento é demonstrado pela metodologia de duas maneiras: integração do

funcional e adequação estratégica.

CompetênciasDistintivas

Gestão deNegócios

Escopo daTecnologia

CompetênciasSistemáticas

Gestãoda TI

Infra-estruturaAdministrativa

Processos Habilidades

Arquitetura

Processos Habilidades

Estratégias de Negócio Estratégias de TI

Infra-estrutura e Processos Organizacionais Infra-estrutura e Processos de TI

AlinhamentoMultidimensional

AjusteEstratégico

Externo

Interno

Integração Funcional

Escopo dosNegócios

Figura 5- Modelo de Henderson e Venktraman para o PETI alinhado ao PEC

Fonte: Adaptado de Rezende (2002)

Page 77: Alinhamento PETI

77

Mcgee; Prusak(1994) também mostram que as alternativas de negócio e TI

são definidas em paralelo, mantendo um fluxo contínuo de interação e troca de

informações dinamicamente entre os dois planos (Figura 6).

Estratégia Competitiva Estratégia de TI

Processo de Negócio e Infra-estrutura

Processo de TI eInfra-estrutura

Operações do Negócio Operações de TI

AmbienteCompetitivo

Ambienteda TILigação da

Estratégiacom TI

Estratégia

Planejamento/Definição

Execução

Figura 6 – Modelo de Mcgee e Prusak (1994) sobre o PETI

Fonte: Adaptado de Rezende (2002)

Boar (2002), contempla que o PETI ocorre em paralelo com o planejamento

da organização, com o CIO, participando ativamente do mesmo. Nessa e somente

nessa situação, o grau de colaboração, coordenação, comunicação e alinhamento é

maximizado. O autor ainda diz que, infelizmente, quase sempre há ausência de de

um PEC formalizado. Essa dificuldade pode ser enfrentada pela realização de uma

análise de alinhamento. Uma análise de alinhamento, passa pelo entendimento de

quatro definições:

Page 78: Alinhamento PETI

78

• impulsionadores da organização – forças externas, de tal importância que a

organização precisa responder criativa e agressivamente a elas. Exemplos

desses impulsionadores: regulamentação, globalização ou o advento de

novos canais de distribuição;

• impulsionadores da tecnologia – forças do setor de TI, de tal importância

que as organizações de TI precisam responder criativa e agressivamente a

elas. Exemplos desses impulsionadores : a Internet, a terceirização seletiva

ou os padrões de tecnologia;

• principais iniciativas da organização – classes de respostas para os

impulsionadores da organização. Exemplos dessas iniciativas: oferecer um

cuidado inicial com o cliente, simplificar os processos comerciais ou atender a

um cliente global;

• requisitos de TI – impacto das iniciativas ou dos impulsionadores da

tecnologia na organização de TI. Exemplos dos requisitos de TI :oferecer uma

visão única do cliente, atualizar o treinamento da força de trabalho ou

equilibrar a criação e a compra de novos sistemas de software.

O autor conclui que a lógica do alinhamento é a seguinte: devido aos

impulsionadores da organização, será necessário que a mesma empreenda

iniciativas de negócios importantes. Para executar as iniciativas de negócios, certos

requisitos de TI precisam ser atendidos. Os requisitos de TI também precisam ser

atendidos para que se reaja criativamente aos impulsionadores da tecnologia, que

criam oportunidades de tecnologia para a organização e/ ou tornam obsoletos os

investimentos existentes com tecnologia.

Ramirez e Sender (2003) sugerem que o alinhamento do PETI ao PEC

favorece uma ação pró-ativa e alinhada na identificação de oportunidades na área

Page 79: Alinhamento PETI

79

de TI geradas por eventos importantes, como: mudança no mercado, na

regulamentação da propriedade ou mesmo outros fatores externos. (Figura 7).

Estratégia de TI

Estratégia de Negócio

Determina

PossibilitaEstratégias de TI:

•Tecnologia•Aplicações•Competências ehabilidades•Benefícios

TI deve possibilitarestratégias inovadoras

As estratégias e as prioridadesdo negócio devemdefinir odirecionamento e os investimentos em TI

Alinhamentocom o

Negócio

Estratégias possibilitadas por TI:

•Inovações•Novos Canais•Novos mercados

Figura 7 – Modelo de Ramirez e Sender (2003) sobre o PETI

Fonte : Adaptado de Ramirez e Sender (2003)

Rezende (2003) comenta que a integração dos planejamentos pode ser

graficamente representada pela Figura 8. A parte superior apresenta o planejamento

estratégico da organização (PEE) ou PEC, que desmembra os objetivos e as

estratégias das funções organizacionais ou subsistemas: produção ou serviços,

comercial ou marketing, materiais e logística, financeira, recursos humanos e

jurídico-legal.

Page 80: Alinhamento PETI

80

MAT FIN RH J-LProduto/Serviço COM/ MKT

TI RH / PSI

PETI

PEC

Integração dos Planejamentos

Figura 8 – Modelo de Rezende (2003) sobre a integração dos planejamentos

Fonte: Adaptado de Rezende (2003)

Os objetivos e as estratégias organizacionais direcionam o PETI, o qual

direcionará o planejamento dos sistemas de informação (SI); a necessidade de

informática ou TI e o perfil das pessoas ou RH, alinhado com as estratégias

organizacionais. Rezende (2003) propõe uma forma mais ampla do modelo de

alinhamento entre o PETI e o PEC, conforme Figura 9.

Na figura pode-se observar que o alinhamento estratégico acontece quando é

sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores:

tecnologia da informação, sistemas de informação e sistemas de conhecimentos,

pessoas ou recursos humanos e contexto ou infra-estrutura organizacional.

Page 81: Alinhamento PETI

81

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ESISTEMAS DE CONHECIMENTOS

PESSOAS OU RECURSOSHUMANOS (RH)

CONTEXTO OU INFRA-ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

DATECNOLOGIA

DAINFORMAÇÃO

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

DAORGANIZAÇÃO

ALINHAMENTOESTRATÉGICO

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Figura 9 – Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os

Planos.

Fonte: Rezende (2003)

Definições, de acordo com Rezende (2003), sobre os elementos que

compõem os quatro grandes grupos de fatores de alinhamento:

• Tecnologia da informação: conjunto de recursos tecnológicos e

computacionais para a geração e uso da informação. Constitui-se na

fundamentação do modelo por apresentar os seguintes fatores de

alinhamento: mensurar benefícios organizacionais; suportar objetivos

organizacionais; eliminar barreiras de tempo e distância; implementar

atividades organizacionais; compartilhar recursos; tornar a organização mais

Page 82: Alinhamento PETI

82

competitiva; desenvolver aplicações e novas tecnologias na organização;

capacitar pessoas; dentre outros;

• Sistemas de informação e sistemas de conhecimentos: o primeiro é o

conjunto de partes que geram informações, ou também, o conjunto de

software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos. Seu

maior objetivo é o apoio nos processos de tomada de decisões na

organização. Podem ser classificados em sistemas estratégicos, gerenciais e

operacionais. Os segundos são aqueles onde são geradas informações com

conhecimentos agregados. Os seguintes fatores de alinhamento são ali

considerados: facilitar a inovação e mudança organizacional; contribuir na

realização dos objetivos organizacionais; possuir informações para os

processos organizacionais; disponibilizar informações aos postos de trabalho

de decisão; possibilitar as aplicações de visão sistêmica; elevar a intensidade

informacional sobre a cadeia de valores da organização e sobre produtos e/

ou serviços; permitir acurácia de tempo da informação; processar, armazenar

e disponibilizar informações estratégicas.

• Pessoas ou recursos humanos: a gestão das pessoas tem sido a

responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte

de capital intelectual que simboliza a importância do fator humano.É o terceiro

fator essencial por apresentar os seguintes fatores de alinhamento:

estabelecer a relação e a comunicação entre as equipes da TI, equipes

usuárias da TI, gestores e alta administração; viabilizar a gestão do processo

de mudança organizacional de forma contínua, consistente e íntegra; formar

cultura favorável na organização; gerar competências e capacitação do corpo

técnico e organizacional; definir perfil profissional; definir e facilitar os papéis e

Page 83: Alinhamento PETI

83

as responsabilidades individuais e em equipe; melhorar e/ ou manter a

produtividade e a eficiência; defender o uso estratégico da TI; criar ambiente

de trabalho com clima proativo; participar do planejamento como atividade

compartilhada; educar, treinar e desenvolver constantemente os profissionais;

liderar atividades na organização; estabelecer a dimensão social dos

alinhamentos; dentre outros;

• Contexto ou Infra-estrutura organizacional: para cada contexto

organizacional as necessidades de informações são diferentes, necessitando

de um planejamento estratégico adequado a esse contexto. Compreende o

setor de atuação, o tamanho da organização, a estrutura operacional, a

agilidade de comunicação, a execução das funções organizacionais, a

formalização dos papéis e responsabilidades e a competência para a

realização de ações competitivas, inovadoras e empreendedoras. Fazem

parte dele a cultura, a filosofia, as políticas e o poder. É o quarto e último fator

essencial para a integração dos planejamentos e apresenta os seguintes

fatores de alinhamento: propiciar a visão de oportunidades organizacionais

com vantagens competitivas; prover ação coordenada na construção de uma

base de conhecimento; definir estratégias e objetivos organizacionais;

controlar e estabelecer análise multifuncional dos processos com

procedimentos formalizados; estruturar e gerir efetivamente a organização;

enfim, todas aquelas ações e estados da organização necessários para o

sucesso organizacional.

Dentre as várias metodologias citadas anteriormente, comentar-se-á , a

seguir, de forma resumida, os principais passos que Rezende (2003) recomenda

seguir para a elaboração de um projeto e/ ou um PETI (entende-se que um projeto é

Page 84: Alinhamento PETI

84

equivalente a um planejamento) , por se tratar de uma metodologia completa e ao

mesmo tempo flexível, pois permite o uso de uma ou várias técnicas por opção dos

responsáveis pelo planejamento:

A- Definição de premissas e justificativas- aqui são definidos os parâmetros da

metodologia que deve ser estruturada, moderna, inteligente e documentada; as

justificativas devem ser formalizadas e fornecer a visão do estado do projeto a

qualquer instante, servir como meio de comunicação; indicar o meio de participação;

indicar o nível de participação;manter um histórico documental do projeto; ser

sempre a base para as fases subfases seguintes.

A.1 - Formação de equipe multidisciplinar

• Patrocinador – um executivo principal ou um diretor ou gerente de negócio;

influenciador dos outros executivos e com forte penetração na organização

como um todo.

• Gestor do projeto – um cliente diretamente ligado aos procedimentos

operacionais se sistêmicos do projeto.

• Equipe cliente – técnicos do negócio, engenheiros, assistentes e auxiliares,

podendo existir mais de uma equipe cliente no projeto.

• Equipe técnica – técnicos em informática, representam a unidade

departamental de TI.

• Outros componentes – tais como gestor técnico, assessores e outros

especialistas.

B-Estrutura do projeto

B.1-Capa do projeto – apresentar no mínimo o nome da organização, o nome do

projeto, o local e data da realização.

Page 85: Alinhamento PETI

85

B.2-Apresentação do projeto e da organização – sumário elaborado da

apresentação do projeto e a apresentação da de como a organização é formada,

como histórico, nome do corpo diretivo, composição acionária, etc.

B.3.-Desenvolvimento do projeto – apresenta e descreve todas as suas partes,

fase e subfases, onde são gerados e aprovados os seus respectivos produtos.

C-Planejar o projeto – parte 1

C.1 – Organizar o projeto

• Nomear a equipe multidisciplinar do projeto – patrocinador, gestor, equipe

cliente e equipe técnica.

• Definir os objetivos do projeto – aqueles que estão relacionados com o

planejamento das informações necessárias para o negócio ou o serviço da

organização e suas respectivas estratégias e ações organizacionais.

• Definir a metodologia do projeto – determinar as fases, subfases, produtos e

pontos de aprovação

C.2-Capacitar a equipe e planejar atividades

• Capacitar a equipe no projeto - o projeto não pode ser iniciado sem que todos

os envolvidos estejam devidamente capacitados. Para tal, deve-se

proporcionar a aquisição de competências e capacitar a equipe.

• Planejar atividades do projeto – estabelecer as atividades de toda equipe,

realizando um plano de trabalho ou cronograma de ações do projeto.

Descrever o planejamento detalhado de todas as atividades do projeto.

D-Revisar o planejamento estratégico – parte 2 – relacionada com a revisão,

complementação ou elaboração do PEC. Se o PEC estiver elaborado e atualizado,

as subfases dessa parte estarão praticamente prontas, bastando copiar e ajustar.

Caso contrário, deverá primeiro ser elaborado o PEC, seguindo as fases

Page 86: Alinhamento PETI

86

D.1 – Identificar objetivos, estratégias e ações organizacionais

• Definir o negócio organizacional – em pequenas frases preferencialmente,

definir o negócio de acordo com a missão e as diretrizes da organização.

• Definir a missão organizacional

• Definir a visão ou cenários organizacionais

• Definir valores ou princípios organizacionais

• Relatar as políticas e normas organizacionais

• Definir os objetivos organizacionais

• Relatar os objetivos das funções ou subsistemas organizacionais - principais

macro-atividades da organização (exemplo: produção, comercial, financeira,

suprimentos, etc)

• Analisar ambientes organizacionais (internos e externos)

• Analisar as funções ou subsistemas organizacionais

• Analisar a estrutura organizacional (organogramas e descrição de processos

e atividades)

• Analisar o modelo de gestão organizacional (exemplo: autoritário,

democrático, participativo, situacional)

• Descrever as estratégias organizacionais (bem como avaliar sua viabilidade)

• Prever perfil profissional – relacionado ao conjunto de competências e

habilidades necessárias para que as pessoas possam atuar de forma efetiva

• Definir os objetivos da unidade de TI (departamento, seção ou setor

responsável de TI)

• Elaborar planos de ação – atividades que visam atender as estratégias

organizacionais – atividades de realização do PEC

Page 87: Alinhamento PETI

87

• Definir os controles organizacionais – para garantir que tudo seja realizado da

forma como foi planejado

E- Planejar informações e conhecimentos – parte 3

E.1- Identificar as informações e conhecimentos organizacionais

• Modelar informações organizacionais – descreve todas as informações

necessárias para a gestão do negócio

• Mapear conhecimentos – relatar todos os conhecimentos nos níveis

operacional, gerencial e estratégico

F- Avaliar e planejar sistemas de informações e de conhecimentos – parte 4

F.1- Avaliar sistemas de informações e de conhecimentos

• Elaborar o plano de trabalho – planejamento da identificação de todos os

sistemas existentes na organização.

• Identificar sistemas organizacionais – todos os sistemas devem ser

identificados e conhecidos.

• Descrever sistemas organizacionais – os sistemas identificados devem ser

descritos e detalhados para que seus requisitos funcionais sejam conhecidos

e assimilados.

• Avaliar e sumarizar a situação dos sistemas – os mesmos devem ser

criteriosamente avaliados, enfatizando os pontos fortes e fracos, impactos

positivos e negativos e grau de satisfação da necessidade dos clientes

internos e dos objetivos organizacionais.

F.2 – Planejar sistemas de informações e de conhecimentos

• Rever e detalhar informações e conhecimentos - devem ser revistos e

complementados com todas as informações e os conhecimentos necessários

para o pleno funcionamento operacional, gerencial e estratégico.

Page 88: Alinhamento PETI

88

• Nominar sistemas propostos

• Diagramar sistemas propostos – desenhados para que possam ser

compreendidos e conhecidos por todos na organização.

• Descrever sistemas propostos.

• Validar sistemas propostos.

• Avaliar aquisição ou desenvolvimento dos sistemas propostos.

• Elaborar quadro demonstrativo dos sistemas propostos.

G-Avaliar e planejar tecnologia da informação – parte 5

G.1- Avaliar tecnologia da informação

• Elaborar plano de trabalho.

• Identificar tecnologia da informação – existentes na organização, todos os

seus componentes de hardware, software (básicos, utilitários, de Internet,

automação), sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informação.

• Descrever e avaliar software

• Descrever e avaliar hardware

• Descrever e avaliar sistemas de telecomunicações

• Descrever e avaliar gestão de dados e informação - de todas as formas de

guarda de dados, recuperação de dados, controle de acessos e dos níveis de

navegação nas informações

• Descrever e avaliar as políticas de tecnologia da informação – regras gerais e

padrões técnicos, incluindo planos de contingências, logística, segurança e

auditoria, documentação de softwares e gestão de projetos

• Elaborar quadro demonstrativo da tecnologia da informação – sumário dos

recursos de TI da organização

Page 89: Alinhamento PETI

89

G.2- Planejar tecnologia da informação – software

• Desenvolver estratégias de software – alinhadas com os objetivos

organizacionais.

• Definir políticas de software – incluindo contingência, logística, segurança e

auditoria.

• Definir normas e padrões técnicos operacionais de software

• Configurar software

• Elaborar quadro demonstrativo de software

G.3- Planejar tecnologia da informação – hardware

• Desenvolver estratégias de hardware – alinhadas com os objetivos

organizacionais.

• Definir políticas de hardware – incluindo contingência, logística, segurança e

auditoria.

• Definir normas e padrões técnicos operacionais de hardware.

• Configurar hardware.

• Elaborar quadro demonstrativo de hardware.

G.4 – Planejar tecnologia da informação – sistemas de telecomunicações

• Desenvolver estratégias de sistemas de telecomunicações – alinhadas com

os objetivos organizacionais.

• Definir políticas de sistemas de telecomunicações – incluindo contingência,

logística, segurança e auditoria.

• Definir normas e padrões técnicos operacionais de sistemas de

telecomunicações.

• Configurar sistemas de telecomunicações.

• Elaborar quadro demonstrativo de sistemas de telecomunicações.

Page 90: Alinhamento PETI

90

G.5 – Planejar tecnologia da informação – gestão de dados e informação

• Desenvolver estratégias de gestão de dados e informação – alinhadas com os

objetivos organizacionais.

• Definir políticas de gestão de dados e informação – incluindo contingência,

logística, segurança e auditoria.

• Definir normas e padrões técnicos operacionais de gestão de dados e

informação.

• Configurar sistemas de gestão de dados e informação

• Elaborar quadro demonstrativo de gestão de dados e informação

G.6 – Avaliar infra-estrutura paralela

• Elaborar plano de trabalho

• Identificar infra-estrutura paralela

• Descrever e avaliar infra-estrutura paralela

• Descrever e avaliar políticas de infra-estrutura paralela

• Elaborar quadro demonstrativo da infra-estrutura paralela

G.7 – Planejar infra-estrutura paralela

• Desenvolver estratégias de infra-estrutura paralela – alinhadas com os

objetivos organizacionais.

• Definir políticas de infra-estrutura paralela – incluindo contingência, logística,

segurança e auditoria.

• Definir normas e padrões técnicos operacionais de infra-estrutura paralela

• Configurar infra-estrutura paralela

• Elaborar quadro demonstrativo de infra-estrutura paralela

Page 91: Alinhamento PETI

91

G.8 – Organizar a unidade da tecnologia da informação (área, departamento ou

seção)

• Elaborar plano de trabalho

• Avaliar unidade da tecnologia da informação – quanto a toda infra-estrutura

tecnológica empregada e todos os recursos humanos da unidade.

• Definir e propor estratégias da unidade da tecnologia da informação

• Definir modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação

• Definir políticas da unidade da tecnologia da informação

• Definir normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da

informação

• Propor estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação

• Elaborar quadro demonstrativo da unidade da tecnologia da informação

H – Avaliar e planejar recursos humanos – parte 6 – analisar os atuais perfis de

recursos humanos da organização

H.1 – Avaliar recursos humanos

• Elaborar plano de trabalho

• Identificar e descrever funções ou cargos existentes na organização

• Identificar e descrever o perfil profissional dos valores humanos da

organização

• Avaliar competências e habilidades

• Rever estrutura organizacional

• Avaliar processos de recrutamento e seleção

• Avaliar processos de capacitação e de competências

• Elaborar quadro demonstrativo da avaliação dos recursos humanos

Page 92: Alinhamento PETI

92

H.2 – Planejar recursos humanos

• Propor estratégia de recursos humanos – alinhadas com as estratégias da

organização e da TI

• Propor estrutura organizacional

• Definir perfil profissional

• Planejar necessidade de capacitação

• Propor processos de recrutamento e seleção

• Propor processos de capacitação e competências

• Propor políticas de gestão de pessoas

• Elaborar quadro geral dos recursos humanos necessários

I – Priorizar e custear o projeto – parte 7

I.1 – Estabelecer prioridades e necessidades

• Definir critérios de prioridades

• Elaborar quadro de prioridades

• Relatar recursos necessários

I.2 – Avaliar impactos

• Identificar impactos do projeto na organização

• Descrever impactos e alternativas

• Elaborar quadro demonstrativo dos impactos e recomendações

I.3 – Elaborar plano econômico-financeiro

• Desenvolver estratégias e políticas de retorno de investimentos

• Elaborar análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade

• Elaborar quadro demonstrativo do plano econômico-financeiro

J – Executar o projeto – parte 8

J.1 – Elaborar planos de ação

Page 93: Alinhamento PETI

93

• Elaborar planos de trabalho para as soluções propostas

• Elaborar quadro demonstrativo dos planos de ação

K – Gerir o projeto – parte 9

K.1 – Gerir, divulgar, documentar e aprovar

• Definir a forma de gestão

• Gerir o projeto

• Divulgar o projeto

• Documentar o projeto

• Apresentar, avaliar e aprovar o projeto

A Figura 10 resume a visão geral do PETI alinhado ao PEC, de acordo com

Rezende (2003).

a)Organizaro projeto

c)Identificarestratégias e

ações

e) Avaliarsistemas

g) AvaliarTecnologia

de informação

l) Avaliarinfra-

estrutura

o) Avaliarrecursoshumanos

q) Estabelecerprioridades

b)Capacitar equipe e planejar f) Planejar

sistemash) Planejar

software

m) Planejarinfra-

estrutura

p) Planejarrecursoshumanos

r) Avaliarimpactos

d.1) Modelarinformações

i)Planejarhardware

n) Organizarunidade da

TI

s) Elaborar plano

financeiro

d.2) Mapearconhecimentos

j) Planejarsistemas detelecomunic.

k) Planejargestão de dadose informações

t) Elaborarplanos de

ação

Parte 9. Gerir PETI u) Gerir, divulgar, documentar e aprovar o PETI

Parte 1.Planejar o

Projeto

Parte 2.Revisar o

PEC

Parte 4.Avaliar ePlanejar Sistemas

Parte 5.Avaliar e Planejar TI

Parte 6.Avaliar ePlanejar

RH

Parte 7.Priorizar

e Custear PETI

Parte 3.PlanejarInform.e

Conhecim.

Parte 8.Executar o

PETI

Figura 10 – Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI

Fonte : Rezende (2003)

Page 94: Alinhamento PETI

94

Algumas ferramentas de mercado podem ajudar o PETI no sentido do

alinhamento ao PEC. Citar-se-ão algumas, cuja utilização pelos CIOs vem ganhando

importância no mundo todo.

Zorello (2005) comenta que:

-o ITIL (Information Technology Infraestructure Library) foi desenvolvido na

década de 80, na Inglaterra, para atender a demanda por melhores práticas no

gerenciamento de serviços de TI, e aborda o gerenciamento de propriedade de

software, a implantação, suporte e gestão dos serviços prestados, o

gerenciamento da infra-estrutura de informação, comunicação e tecnologia, o

gerenciamento de aplicações e gerenciamento de segurança. Os processos de

TI, definidos pelo ITIL foram desenvolvidos para atender as necessidades do

negócio, pois estes dependem cada vez mais da TI.

-o COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criado

pela ISACA (Information Audit and Control Association) e atualmente é editado pelo

IT Governance Institute. Foi criado com base em normas internacionais e estabelece

métodos documentados e estrutura de referência para gerenciamento e auditoria da

área de TI. O COBIT coloca 34 objetivos de controle de alto nível, dispostos em 4

dimensões (planejamento e organização; monitoração; aquisição e implementação e

entrega e suporte), procurando alinhar TI ao processo de negócio das organizações.

Russo e Bresciani Filho (2004):

• -conceituam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como um

modelo de gestão que divide as práticas de gestão de projetos em nove

áreas de conhecimento (integração do projeto; custo do projeto; comunicação

do projeto; escopo do projeto; qualidade do projeto; riscos do projeto; tempo

Page 95: Alinhamento PETI

95

do projeto; recursos humanos do projeto e aquisições do projeto). Cada qual é

desdobrada em entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

• -SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) é um modelo de

maturidade da capacidade para software, dividido em cinco níveis de

maturidade (inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado), os quais

representam o nível de capacidade do processo de software. Cada um deles,

exceto o inicial, é dividido em áreas chave de processo, que indicam onde a

organização deve focalizar para melhorar seus processos (desenvolvimento/

projetos) de software.

Page 96: Alinhamento PETI

96

3 CARACTERIZAÇÃO, ANÁLISE E PERCEPÇÕES

3.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

As empresas pesquisadas são aquelas que fazem parte do grupo de CIOs de

Santa Catarina (GUCIO-SC), no exercício de 2007, sendo 21 empresas ao todo.

Foram consideradas algumas dimensões que pudessem caracterizar as empresas

com relação a sua representatividade no Grupo e também na economia de Santa

Catarina.

Na seqüência, apresentam-se tabelas com as principais informações que

caracterizam as empresas pesquisadas.

Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continua

Empresa 1 2 3 4

Ramo de Negócio

Comércio

varejista de

alimentos,

produtos de

farmácia e

posto de

combustível

Indústria de

tubo-sistemas

de PVC

Comércio

varejista de

material para

construção,

ferramentas,

eletromóveis e

gêneros

alimentícios

Indústria têxtil

de toalhas de

banho, praia e

de mesa e

colchas

Ano da Fundação 1958 1991 1926 1898

Faturamento Líquido 1.010 462 160 139

Nr. de colaboradores 6.200 1.600 1.500 1.430

ERP Utilizado Próprio SAP R/3 Gemco

Management

Knowledge -

Infor

Nr. de servidores 5 42 15 7

Nr. de teclados 1.400 587 650 285

Posição de TI PRE PRE DAF-DC PRE

Page 97: Alinhamento PETI

97

Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continuação Empresa 5 6 7 8

Ramo de Negócio

Indústria e

comércio de

grãos, óleos,

maioneses e

farelos

Indústria de

soluções

termoisolantes

Indústria

de metais

sanitários,

torneiras e

registros

Indústria de

compressores

e

componentes

eletrônicos

Ano da Fundação 1905 1987 1956 1974

Faturamento Líquido 11.928 185 140 2.000

Nr. de colaboradores 5.236 700 920 10.000

ERP Utilizado Próprio EMS EMS SAP R/3

Nr. de servidores 285 22 13 90

Nr. de teclados 3.146 302 326 2.800

Posição de TI CFO CO DAF DF

Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continuação

Empresa 9 10 11 12

Ramo de Negócio Indústria têxtil

de etiquetas

Indústria têxtil

de vestuário

Indústria têxtil

de toalhas de

banho, praia e

de mesa e

colchas

Indústria têxtil

de vestuário

Ano da Fundação 1928 1880 1882 1964

Faturamento Líquido 105 330 297 346

Nr. de colaboradores 1.500 4.700 2.639 6.329

ERP Utilizado WintreeBSB,

RH Senior

SGT, Linx e

EMS Próprio Próprio

Nr. de servidores 10 62 26 48

Nr. de teclados 300 1.200 450 825

Posição de TI DA DA. DAF DF

Page 98: Alinhamento PETI

98

Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continuação

Empresa 13 14 15 16

Ramo de Negócio

Indústria e

comércio de

produtos de

origem animal,

láctea, vegetal e

massas

Comércio

varejista de

móveis e

eletrodomésti

cos

Indústria de

compressores

e fundição

Indústria e

comércio de

produtos de

origem animal e

termoprocessad

os

Ano da Fundação 1930 1958 1963 1956

Faturamento Líquido 5.210 192 347 2.000

Nr. de colaboradores 39.048 1.400 1.700 17.000

ERP Utilizado SAP –R/3 Próprio EMS Não tem

Nr. de servidores 40 35 39 90

Nr. de teclados 2.300 1.200 560 1.600

Posição de TI VPF DAF VPFSC CO-BU/

VPIT

Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – conclusão

Empresa 17 18 19 20 21

Ramo de Negócio Prestação

de serviços

Indústria de

tubos e

conexões

de PVC

Geração de

energia

elétrica

Indústria

metalúrgica

de fundição

Indústria

Eletro-

eletrônica

e Química

Ano da Fundação 1954 1941 1997 1938 1961

Faturamento Líquido 400 1.760 2.700 1.700 3.009

Nr. de colaboradores 3.300 4.350 900 8.300 15.470

ERP Utilizado Benner

Oracle E-

business

Suite

Oracle E-

business

Suite

Logix

BAAN,

migrando p/

SAP R/3

Nr. de servidores 21 38 96 27 80

Nr. de teclados 1.500 1.250 751 921 4.150

Posição de TI DAF PRE DA VPSC -DNN DF-RI

Observações válidas para todas as tabelas anteriores, cujas informações

foram coletas dos CIOs das respectivas organizações:

a- O faturamento líquido é uma valor aproximado, informado na pesquisa e refere-se

ao faturamento bruto sem impostos e devoluções, acumulado de 2006;

Page 99: Alinhamento PETI

99

b- O número de colaboradores é aproximado, em 31/12/2006;

c- O número de teclados refere-se ao total de micros (desktops e notebooks) e/ ou

terminais e/ ou thin clients e/ ou check-outs;

d- As abreviações empregadas nas posições de subordinação de TI são:

CFO – Chief Financial Officer

CO - Controladoria

CO-BU – Controladoria da Business Unit;

DA – Diretoria Administrativa;

DAF – Diretoria Administrativa-Financeira;

DC – Diretoria Comercial

DF – Diretoria Financeira;

DF-RI – Diretoria Financeira e Relação com Investidores;

PRE – Presidência;

VPF – Vice-Presidência Financeira;

VPF-SC –Vice-Presidência Financeira e de Serviços Corporativos

VPIT – Vice-Presidência de Information Technology

VPSC – DNN – Vice-Presidência de Serviços Corporativos e Desenvolvimento de Novos Negócios;

Page 100: Alinhamento PETI

100

3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERÍSTICAS E RELEVÂNCIA DAS

EMPRESAS DO GUCIO-SC

A- Os principais ramos de negócio das empresas que compõem o grupo são:

Principais ramos de negócio das empresas do GUCIO-SC

23%

19%

14%

14%

10%

5%5%

5% 5%

Indústria Têxtil Indústria Metalúrgica Agronegócio ou Agroindústria

Comércio Varejista Indústria de Tubos e Conexões Indústria Eletro-Eletrônica

Prestação de Serviços Geração de Energia Indústria de Termo Flexiveis

Gráfico 1- Principais ramos de negócio das empresas do GUCIO-SC

B-O valor da soma dos faturamentos das empresas, em 2006, que o compõem é de

R$ 34,4 bilhões, ou seja, aproximadamente 39% do PIB estimado (PIB real de 2005

divulgado pelo IBGE e mais a projeção média de crescimento do PIB nacional de

2005 para 2006) para SC, em 2006;

Page 101: Alinhamento PETI

101

Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB de SC, de acordo com o PIB de SC

projetado para 2006

39%

61%

Empresas do GUCIO-SC Outras parte do PIB de SC

Gráfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC

Patamares de faturamento líquido, em 2006,das empresas do GUCIO-SC - em milhões de R$

28%

28%

24%

10%5% 5%

100-200 200-500 1.000-2.000 2.000-5.000 5.000-.6000 +11.000

Gráfico 3- Patamares de faturamento líquido das empresas do GUCIO-SC

C-O número aproximado de colaboradores é de 134.222, número esse que colocaria

o grupo como sendo a nona maior cidades de SC (de acordo com dados do IBGE,

em 2005), se todos os colaboradores residissem em SC;

Page 102: Alinhamento PETI

102

Posicionamento do total de colaboradores das empresas do GUCIO-SC, se todos morassem em SC, em milhares de pessoas

397293

197 186 169 167 165 134 128 124

487

0100200300400500600

Join

ville

Flo

rian

ópo

lis

Blu

men

au

São

Jos

é

Cri

ciú

ma

Ch

apec

ó

Lag

es

Itaja

í

GU

CIO

-SC

Jara

gu

á d

oS

ul

Pal

hoç

a

Gráfico 4- Posicionamento do total de colaboradores nas empresas do GUCIO-SC

Empregabilidade, em 2006, das empresas do GUCIO-SC, em número de colaboradores

42%

19%

19%

5%10% 5%

700-2.000 2.000-5.000 5.000-10.000 10.000-15.000 15.000-20.000 +35.000

Gráfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC

D- Há um enorme potencial de “poder de barganha” do grupo com seus

fornecedores, com seus 1.091 servidores e 26.503 teclados!

Page 103: Alinhamento PETI

103

Distribuição do número de servidores nas empresas do GUCIO-SC

42%

29%

24%

5%

5-30 30-50 50-100 +250

Gráfico 6- Distribuição do número de servidores nas empresas do GUCIO-SC

Distribuição do número de teclados nas empresas do GUCIO-SC

51%

19%

10%

10%10%

200-1.000 1.000-1.500 1.500-2.000 2.000-3.000 +3.000

Gráfico 7- Distribuição do número de teclados nas empresas do GUCIO-SC

E-O tempo médio de vida das empresas, em 2007, é de 62 anos, demonstrando

capacidade de sobrevivência e longevidade até agora.

Page 104: Alinhamento PETI

104

Tempo de existência, em 2007, das empresas do GUCIO-SC

5% 10%

28%

24%

14%

19%

0-10 10-30 30-50 50-70 70-90 + 100

Gráfico 8- Tempo de existência das empresas do GUCIO-SC

Page 105: Alinhamento PETI

105

3.3 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA E

DESCRIÇÃO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE

3.3.1 Caracterização do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC)

O Grupo de CIOS (Chief Information Officer) de Santa Catarina (GUCIO-SC)

é um grupo sem fins lucrativos, com prazo indeterminado de duração, informal

perante a lei e integrante da SUCESU-SC (Sociedade de Usuários de Informática e

Telecomunicações de Santa Catarina), formado por 21 das maiores empresas de

Santa Catarina (empresas ativas em 2007) e cuja fundação ocorreu em janeiro/

2003.

Tem por finalidade:

a- permitir entrosamento entre os executivos das empresas participantes;

b- atingir objetivos comuns através da troca de experiências e informações;

c- interagir nos campos de gerenciamento, administração, técnico e econômico.

A participação no GUCIO-SC é permitida apenas ao principal executivo de

tecnologia da informação da empresas.

A diretoria é composta por quatro membros: um presidente, um vice-

presidente , um primeiro-secretário e um segundo-secretário.

A reuniões são no máximo bimestrais ou, a critério do grupo, a qualquer

momento.

Como critérios de seleção das empresas que devem fazer parte do GUCIO-

SC, tem-se:

Page 106: Alinhamento PETI

106

Pré-requisito : ser associado a SUCESU-SC e a empresa não ter como

negócio principal a produção e/ ou comercialização de hardware, software, serviços

de tecnologia da informação ou de telecomunicações.

Pontuação mínima de 6 pontos , conforme a soma dos critérios abaixo.

Critérios de avaliação:

a- ter uma capacidade mínima de armazenamento de um tera bytes (vale 4

pontos);

b- ter no mínimo duzentos teclados (vale 3 pontos);

c- ter no mínimo 850 empregados (vale 2 pontos);

d- ter no mínimo um faturamento líquido (valor total das vendas menos os

impostos e devoluções) de R$ 400 mil (vale 1 ponto)

3.3.2 Descrição do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de CIOS de SC

O perfil médio dos profissionais que participam do GUCIO-SC, identificado

através da pesquisa realizada, ficou assim determinado:

a- quanto ao cargo ocupado

Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

5%

95%

diretor gerente

Gráfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

Page 107: Alinhamento PETI

107

b-quanto ao tempo na função na empresa

Tempo do CIO na função na empresa nas empresas do GUCIO-SC

10%10%

19%

24%

37%

menos de 1 ano de 1 a 2 anos de 3 a 5 anos de 6 a 10 anos mais de 10 anos

Gráfico 10- Tempo do CIO na função na organização nas empresas do GUCIO-SC

c- quanto ao tempo de atuação na área de TI

Tempo Total do CIO na área de TI nas empresas do GUCIO-SC

5% 5%

90%

de 3 a 5 anos de 6 a 10 anos mais de 10 anos

Gráfico 11- Tempo do CIO na área de TI nas empresas do GUCIO-SC

Page 108: Alinhamento PETI

108

d- quanto à escolaridade

Formação acadêmica superior dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

33%

67%

em TI em outras

10%

38%52%

sem pós-grad. pós-grad.em TI pós-grad.em outras

5%

95%

mestrado/doutorado sem mestrado/doutorado

Gráfico 12- Formação acadêmica dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

Page 109: Alinhamento PETI

109

e- quanto à subordinação na hierarquia organizacional

Subordinação do CIO na organização nas empresas do GUCIO-SC

19%

57%

24%

Presidente DA/DF/DAF/CFO Outros

Gráfico 13- Subordinação do CIO na organização nas empresas do GUCIO-SC

f-quanto ao gênero dos participantes

Caracterização do gênero dos CIOs participantes do GUCIO-SC

5%

95%

Feminino Masculino

Gráfico 14- Gênero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

Page 110: Alinhamento PETI

110

3.4 DESCRIÇÃO DAS PERCEPÇÕES DOS GESTORES DE TI EM RELAÇÃO AO

DESENVOLVIMENTO DO PETI

O questionário aplicado trouxe como resultado as seguinte informações das

organizações pesquisadas:

a) quanto à classificação das empresas com relação a sua formação acionária:

-100% de empresas privadas

b) quanto à existência ou não de PEC

Existência de PEC nas empresas do GUCIO-SC

76%

14%10%

existe PEC formal

não existe PEC formal, mas está em elaboração

não existe PEC formal, nem está em elaboração

Gráfico 15- Existência de PEC nas empresas do GUCIO-SC

Page 111: Alinhamento PETI

111

c) quanto a existência ou não de PETI

Existência de PETI nas empresas do GUCIO-SC

76%

14%10%

existe PETI formal

não existe PETI formal, mas está em elaboração

não existe PETI formal, nem está em elaboração

Gráfico 16- Existência de PETI nas empresas do GUCIO-SC

d) quanto às etapas levadas em consideração no PETI

Etapas do PETI consideradas pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

1915

817

1818

1413

1515

59

1517

0 5 10 15 20

planejar e organizar

verif icar estratégias

mapear informações e conhecimentos

avaliar sistemas existentes e novos

avaliar o hw existentes e novos

avaliar telecom existentes e novos

avaliar capac.de dados existentes e novos

avaliar a rede de dados existentes e novos

avaliar r h existente e novos

estabelecer prioridades

testar e avaliar impactos

documentar o plano

plano de ações e f inanceiro

comunicar e aprovar o plano

Gráfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC

Page 112: Alinhamento PETI

112

e) quanto ao alinhamento do PETI ao PEC

Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

19%57%

14%

10%

existe formalmente existe informalmente, mas será formalizado

existe informalmente e não será formalizado não existe

Gráfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

f) quanto à freqüência em que ocorre o alinhamento do PETI ao PEC

Frequência do alinhamento entre o PETI e o PEC nas empresas do GUCIO-SC

11%11%

52%

26%

trimestral semestral anual sempre que necessário

Gráfico 19- Freqüência do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

Page 113: Alinhamento PETI

113

g) quanto à utilização de ferramentas de apoio existentes no mercado/ governança

de TI para facilitar o alinhamento do PETI ao PEC

Ferramentas de Mercado Utilizadas para facilitar o alinhamento entre o PETI e o PEC nas empresas

do GUCIO-SC

34

88

1011

0 2 4 6 8 10 12

CM M

Nenhuma

COBIT

BSC

PM BOK

ITIL

Gráfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas facilitar o alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

h) quanto à visão do CIO relativa ao grau de importância do alinhamento do PETI ao

PEC

Grau de importância do alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

10%

15%

25%

50%

moderado muito importante, mas não existe na empresa

muito importante e está em elaboração muito importante e já está formalizado

Figura 21- Grau de importância do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

Page 114: Alinhamento PETI

114

i) quanto às vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI e o PEC

Vantagens identificadas no alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

899

1214

151515

181818

0 5 10 15 20

aumento das vantagens competit ivas da organização

gera uma dinâmica maior na empresa

aumenta a velocidade de inovação na organização

melhor performance da organização como um todo

melhor decisão na alocação de recursos humanos em TI

melhor performance dos recursos de TI

melhor decisão da alocação de recursos f inanceiros em TI

melhor decisão na alocação de recursos operacionais em TI

melhor visibilidade de TI

melhor visibilidade do valor agregado de TI à organização

melhora a execução das est ratégias de TI

Figura 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

j) quanto a existência ou não de um comitê ou grupo executivo da TI na organização

Composição do comitê de TI nas empresas do GUCIO-SC

24%

28%5%

29%

14%

presidente+diretores+CIO gerentes de negócios+ CIO presidente+diretores outra composição não existe

Gráfico 23- Composição do comitê de TI nas empresas do GUCIO-SC

Page 115: Alinhamento PETI

115

k) quanto a percepção que o CIO tem do principal executivo da empresa quanto a

conscientização do mesmo da interdependência entre o PETI e o PEC

Conscientização do CEO, na visão do CIO, quanto a interdependência do PETI e do PEC nas

empresas do GUCIO-SC

57%

5%

38%

Existe Não Existe Não Sabe

Gráfico 24- Conscientização do CEO nas empresas do GUCIO-SC

Page 116: Alinhamento PETI

116

4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSÃO / ANÁLISE E

RECOMENDAÇÕES

Baseando-se nas referências teóricas, nas respostas aos questionários e nos

dados estatísticos dos capítulos anteriores, analisa-se o conteúdo observado e

recomendam-se especificamente algumas mudanças.

É incontestável o papel da TI nas organizações, com relação a sua

importância e influência na lucratividade e longevidade das mesmas.

O alinhamento do PETI ao PEC é fundamental para o sucesso da TI e

também das organizações.

Analisando-se as respostas dos profissionais que participam do GUCIO-SC,

pode-se observar que :

1-em 76% das empresas que participam do grupo já existe um PEC formalizado,

demonstrando maturidade e cultura atualizada com relação à importância desse

planejamento, porém, em 10% delas sequer existe ou está em elaboração, o que

pode indicar que a longevidade e lucratividade das mesmas está em situação

crítica, podendo essas empresas estarem perdendo produtividade, participação

no mercado e certamente não otimizando todos os seus recursos. Para elas

recomenda-se seguir a maioria e formalizar o PEC,

2-coincidentemente, 76% das empresas também têm um PETI formalizado, o

que demonstra o grau de comprometimento e de organização das equipes de TI ,

do CIO e de sua efetiva preocupação em agregar valor nos negócios das

empresas. Da mesma forma também, 10 % delas sequer tem ou estão

elaborando um PETI. Isso pode demonstrar uma cultura conservadora, até

retrógrada, onde o entendimento de TI ainda está na sua primeira idade. A TI

Page 117: Alinhamento PETI

117

dessas empresas podem estar atravessando problemas de entendimento dos

objetivos de negócios e não estar sendo eficientes e eficazes na sua gestão.

Recomenda-se a elas a estruturação e formalização do PETI.

3-para aquelas que tem um PETI formalizado, observaram-se algumas falhas,

no nosso entendimento, com relação às etapas ou passos que elas deveriam

seguir. Notem no gráfico das etapas do PETI, no capítulo 3.3, que:

• a- apenas 8 dos 21 CIOs possíveis, ou seja, 38%, responderam que “mapear

informações e conhecimento” é uma etapa que levam em consideração na

elaboração do PETI. Destaca-se que essa etapa é fundamental, uma vez que

as mesmas fornecem elementos de análise de umas das matérias-primas

principais para o levantamento de necessidades de informações e

conhecimento que a organização demanda e demandará no futuro. É base

para o desenvolvimento e/ ou aquisição de sistemas da informação e

conhecimento. Como podem pular uma etapa como essa? Recomenda-se

que os CIOs dessas empresas levem muito em consideração essa importante

etapa.

• b- outras etapas que também tiveram apenas aproximadamente 63% de

respostas foram as da avaliação da capacidade de dados e da rede de dados

existentes e futuras. Essas etapas são muito importantes, pois delas se

observa e se analisa a necessidade da organização com relação aos

recursos de armazenamento de dados existentes e futuros, assim como os

recursos de rede locais e remotas (comunicação de dados enfim) existentes e

futuros. Como podem pular uma etapa tão importante tecnicamente falando?

Recomenda-se que os CIOs dessas empresas tomem especial atenção

nessas etapas também.

Page 118: Alinhamento PETI

118

• c- a etapa menos considerada pelos CIOs foi a de testar e avaliar impactos,

apenas 5 em 21, ou seja, 24% a apontaram. É também uma etapa

importantíssima, pois nela podem-se vislumbrar os impactos (positivos e

negativos) financeiros, tecnológicos, culturais, comportamentais, ambientais,

operacionais, estruturais, dentre outros. Além do vislumbre dos impactos,

podem-se desenhar ou desenvolver alternativas aos mesmos. Como também

ignorar uma etapa tão importante como essa? Inclusive ela é presente tanto

no PEC quanto no PETI, devido sua importância. Recomenda-se mais uma

vez que os CIOs dessas empresas tomem muita atenção na inclusão dessa

etapa durante a elaboração dos seus PETIs.

• d- outra etapa com pouca citação foi a documentar o plano, com apenas 43%.

É muito interessante ter observado isso, uma vez que documentação é um

dos pontos mais relevantes de qualquer planejamento, seja ele operacional,

tático ou estratégico. Além disso, os CIOs em toda sua gestão estão

acostumados a lidar com problemas no seu dia-a-dia justamente pela falta de

documentação que ajuda a gerar históricos de ocorrências, dentre outras

coisas. Denota-se sua importância, pois é o caminho como o CIO pode e

deve formalizar e manter o histórico documental do plano. Recomenda-se

aos CIOs das empresas que observem a inclusão dessa etapa na elaboração

de seus PETIs.

4–uma informação surpreendente é que, apesar de tudo que foi dito sobre a

importância do alinhamento dos planos, apenas 19% das empresas declararam,

através do seu CIO, que possuem o mesmo. É muito preocupante, visto que

alguns desses departamentos de TI dessas empresas podem estar caminhando

para objetivos diferentes daqueles das organizações. Imaginem o caos que isso

Page 119: Alinhamento PETI

119

pode causar na mesmas! O que ameniza um pouco essa situação é saber que

mais 57% delas já estão tomando providências no sentido de arrumar isso, ou

seja, estão formalizando tal alinhamento. Notem que a formalização aqui é uma

forma de se ter certeza que o alinhamento vai acontecer de fato. É altamente

recomendável para aquelas em situação crítica que estudem a possibilidade de

alinhamento dos planos.

5– outro ponto interessante sobre o alinhamento é que 52% dos CIOs

responderam que ele deve ocorrer com freqüência anual e apenas 26% sempre

que necessário. Dada a dinâmica das organizações, como vimos nos capítulos

anteriores, e também da TI como um todo, como esperar um ano para

providenciar alinhamentos? É claro que ele deve acontecer sempre que

necessário, pois senão há o risco do “desalinhamento” e aí a empresa pode

estar, por exemplo, montando uma fábrica nova na China e TI está preocupada

com o problema de comunicação com a fábrica de Manaus! Recomenda-se,

portanto, que os CIOs revejam a freqüência com que fazem tal alinhamento,

preferencialmente fazendo-o sempre que necessário.

6– interessante que apenas 19% dos CIOs não apontaram o uso de ferramentas

do mercado na situação de alinhamento dos planos, sendo que as duas mais

citadas por eles foram ITIL (Infomation Technology Infraestructure Library), ou

seja, resumidamente, um roteiro de melhores práticas de TI e PMBOK (Project

Management Body Of Knowledge), isto é, uma ferramenta para facilitar a gestão

de projetos e, conseqüentemente, de planos. Isso mostra que essas ferramentas

já estão fazendo parte do dia-a-dia, formal ou informalmente, da maioria dos

CIOs do GUCIO-SC e servem como referências nos processos do PETI e do seu

alinhamento com o PEC e , também, denotam a preocupação existente na

Page 120: Alinhamento PETI

120

qualidade da elaboração dos mesmos. Recomenda-se aos CIOs verificar a

possibilidade de adoção dessas ferramentas/ práticas, uma vez que facilitam o

roteiro de organização de um PETI e seu alinhamento ao PEC.

7- na reposta sobre o grau de importância do alinhamento observou-se que 90%

dos CIOs o acham muito importante e apenas 10% o acham moderadamente

importante. Isso pode significar que o conceito de alinhamento já está solidificado

no GUCIO-SC, evidenciando a maturidade do grupo com relação a esse assunto.

Mesmo assim, é importante recomendar-se uma ênfase maior a todos nesse

assunto.

8–com relação às vantagens do alinhamento dos planos, foi ponto comum nas

respostas dos CIOS todas aquelas que mostram ou evidenciam TI, seja no valor

agregado aos negócios ou na melhor performance de TI, mas foi notório que

aquelas que atendem melhor performance da organização como um todo ou

aquelas que geram uma dinâmica maior na organização e aumentam suas

vantagens competitivas foram pouco citadas. Isso pode sinalizar que no

entendimento deles só quem ganha com o alinhamento é TI, o que seria uma

interpretação equivocada, pois o alinhamento, por mostrar uma interdependência

dos planos, traz vantagens para ambos (organização e TI). Recomenda-se que

os CIOs procurem vislumbrar em que outros aspectos TI gera uma dinâmica

maior na organização e também como suas vantagens competitivas são

aumentadas.

9- 28% dos CIOs sinalizaram a não existência de um comitê de TI, ou seja, não

existe uma equipe formal de decisão e priorização de projetos de TI. Isso pode

dificultar muito a vida dos CIOs dessas organizações no que se refere a

decisões, como por exemplo: priorizações de investimentos em TI, priorização do

Page 121: Alinhamento PETI

121

que desenvolver primeiro, etc. É altamente recomendável a criação de um

comitê executivo de TI, onde o CIO deve participar. Isso facilita a decisão nos

assuntos de TI na organização

10– uma das respostas mais surpreendentes foi que 38% não sabem o que o

principal executivo da empresa (presidente, diretor-presidente, CEO) pensa a

respeito da importância da interdependência do PETI de do PEC. Isso pode

sugerir que esse CIOs simplesmente não se comunicam ou se comunicam muito

pouco com o principal executivo, o que deve trazer muitas dificuldades com

relação ao entendimento de TI e seus impactos nos negócios na organização. Se

isso acontece, pode haver um risco muito elevado de competitividade dessas

empresas no mercado, dado tudo que se comentou nos capítulos anteriores.

Além deles, 5% responderam que o principal executivo não tem consciência

sobre tal interdependência, podendo mostrar também uma falha de

entendimento dos planos. Recomenda-se aos CIOs que tentem uma

aproximação com o principal executivo e mostre a ele o papel de TI e seus

impactos nos negócios da organização.

Page 122: Alinhamento PETI

122

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

TI não é mais vista nas organizações sob a óptica de tecnologia e de

operações, mas sim no ponto de vista dos negócios e das estratégias, se

comunicando com todos os sistemas e subsistemas, na gestão e na tomada de

decisões.

O que até então era um discurso, começou a tomar corpo, ou seja, o

alinhamento do PETI ao PEC está se tornando cada vez mais realidade nas

organizações.

O mundo de TI é complexo, dada a extensão do assunto somado à

velocidade de lançamento de novas tecnologias, ainda mais no mundo de hoje onde

a combinação entre elas acelera ainda mais essa velocidade de inovação. Cabe

aqui mais um papel importante ao CIO: o de transformar tal complexidade em coisas

simples. Ao mesmo tempo em que busca oportunidades de melhorias nos negócios

organizacionais, busca também conhecer novas tecnologias e a possibilidade da

utilização das mesmas de forma eficiente e eficaz na organização em todas suas

dimensões.

Além de algumas considerações e recomendações específicas, já feitas no

capítulo anterior, podemos recomendar que os CIOs participantes do GUCIO-SC

encarem o alinhamento do PETI ao PEC como sendo de fundamental importância,

pois, como já dito anteriormente ao longo dos capítulos, ele permite uma sinergia

maior entre os planos, levando a otimização dos recursos e outras vantagens já

citadas. Tudo começa com a formalização do PETI, passando por todas etapas ou

passos citados nesse trabalho, e também com a conscientização que os CIOs

Page 123: Alinhamento PETI

123

devem levar aos principais executivos de suas organizaçôes com relação a

importância de se formalizar um PEC, como também citada ao longo do trabalho. É

importantíssima a aproximação do CIO ao CEO, assim como aos outros executivos

de negócios ou de linha das organizações, pois isso melhora muito a comunicação

entre eles, o que colabora com um entendimento mais adequado de como levar a

organização a se perpetuar, com lucratividade, observando o respeito social e

ambiental desejáveis.

Page 124: Alinhamento PETI

124

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Page 128: Alinhamento PETI

128

7 ANEXO – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES

PROFESSOR ORIENTADOR: DOUTOR NÉRIO AMBONI MESTRANDO: FRANCISCO CARLOS ROGERIO

QUESTIONÁRIO SOBRE O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI (PETI) AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CORPORATIVO (PEC) Respondendo a este questionário você estará contribuindo para a pesquisa de dissertação de mestrado, cujo assunto é: “O Alinhamento do Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação ao Planejamento Estratégico Corporativo”. Os resultados da pesquisa serão divulgados de forma geral dentro das empresas integrantes do Grupo de CIOS de SC. A sua participação é fundamental para o sucesso deste trabalho. Desde já, agradecemos seu interesse e sua atenção.

1) Identificação da empresa :_____________________________

2) Classificação da empresa

( ) pública

( ) privada

3)Cargo do profissional que responde ao questionário

( ) vice-presidente de tecnologia de informações

( ) diretor de tecnologia de informações

( ) gerente / gestor de tecnologia de informações

4)Tempo do profissional no cargo na empresa

( ) menos de 1 ano

Page 129: Alinhamento PETI

129

( ) de 1 a 2 anos

( ) de 3 a 5 anos

( ) de 6 a 10 anos

( ) mais de 10 anos

5)Tempo total do profissional na área de Tecnologia da Informação

( ) menos de 1 ano

( ) de 1 a 2 anos

( ) de 3 a 5 anos

( ) de 6 a 10 anos

( ) mais de 10 anos

6)Formação acadêmica do profissional (assinale todas que tiver):

( ) superior em qualquer área de tecnologia da informação

( ) superior em qualquer outra área . Indique qual: ___________________

( )pós-graduado em qualquer área de tecnologia da informação

( )pós-graduado em qualquer outra área. Indique qual:_________________

( )mestrado (stricto sensu ) em qualquer área de tecnologia da informação

()mestrado (stricto sensu) em qualquer outra área. Indique qual:

__________________

( )doutorado em qualquer área de tecnologia da informação

( )doutorado em qualquer outra área. Indique qual : __________________

( )pós-doutorado em qualquer área de tecnologia da informação

( )pós-doutorado em qualquer outra área. Indique qual : __________________

Page 130: Alinhamento PETI

130

7)Com relação ao Planejamento Estratégico Corporativo (PEC) na sua empresa:

( ) Existe um PEC formalizado

( ) Não existe um PEC formalizado, porém está em elaboração

( ) Não existe um PEC formalizado e nem está em elaboração

8)Com relação ao Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) na

sua empresa:

( ) Existe um PETI formalizado

( ) Não existe um PETI formalizado, porém está em elaboração

( ) Não existe um PETI formalizado e nem está em elaboração

9)Que etapas são levadas em consideração no PETI na sua empresa (assinale

todas que tiver):

( ) Planejar e organizar o planejamento de tecnologia da informação

( ) Verificar/ identificar a linhas estratégicas

( ) Mapear e modelar informações e conhecimentos

( ) Avaliar os sistemas existentes e a necessidade de novos

( ) Avaliar os hardwares existentes e necessidade de novos

( ) Avaliar os sistemas de telecomunicações existentes e a necessidade de novos

( ) Avaliar a capacidade de dados e informações existentes e a necessidade de

novos

( ) Avaliar a rede de dados existentes e a necessidade de novos

( ) Avaliar recursos humanos existentes, bem como sua capacitação e a

necessidade de novos

Page 131: Alinhamento PETI

131

( ) Estabelecer prioridades

( )Estabelecer prioridades junto a um comitê corporativo de tecnologia da informação

( ) Testar e avaliar impactos do planejamento de tecnologia da informação

( ) Documentar todas as etapas do planejamento

( ) Estabelecer um plano de ações e um plano financeiro

( ) Comunicar o plano e aprovar o mesmo

10)Com relação ao Alinhamento do PETI ao PEC na sua empresa:

( ) Ele existe e é alinhado formalmente

( ) Ele existe, mas não é formalmente alinhado, porém está em elaboração

( ) Ele existe, mas não é formalmente alinhado e nem está em elaboração

( ) Ele não existe

11)Em que período é feito esse alinhamento entre o PETI e o PEC:

( ) mensalmente

( ) bimestralmente

( ) trimestralmente

( ) semestralmente

( ) anualmente

( ) continuamente, sempre que necessário

12)Que ferramentas de mercado/ de governança de TI são utilizadas para facilitar o

alinhamento entre o PETI e o PEC (vide legenda das abreviações aqui usadas logo

em seguida):

( )ITIL , formalmente

Page 132: Alinhamento PETI

132

( ) ITIL, informalmente

( ) COBIT, formalmente

( ) COBIT, informalmente

( ) CMM, formalmente

( ) CMM, informalmente

( ) PMBOK, formalmente

( ) PMBOK, informalmente

( ) BSC , formalmente

( ) BSC , informalmente

( ) nenhuma

Legenda das abreviações anteriores:

ITIL = Information Technology Infrastructure Library;

COBIT = Control Objectives for Information Technology;

CMM = Capability Model Maturity;

PMBOK = Project Management Body Of Knowledge;

BSC = Balanced ScoreCard

13)Na sua visão qual o grau de importância do alinhamento entre o PETI e o PEC:

( ) nenhuma importância

( ) pouco importante

( ) moderadamente importante

( ) muito importante, porém não existe na empresa

( ) muito importante e está em elaboração na empresa

( ) muito importante e já existe formalmente na empresa

Page 133: Alinhamento PETI

133

14)Na sua visão, quais são as vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI

e o PEC (assinale todas que achar importante):

( ) aumento de performance dos recursos de TI na empresa

( ) aumento da performance como um todo na empresa

( ) aumenta as vantagens competitivas da empresa

( ) melhora a visibilidade do papel de TI na empresa

( ) melhora a visibilidade do valor agregado de TI nos negócios corporativos

( ) melhora a decisão da alocação de recursos financeiros em TI

( ) melhora a decisão da alocação de recursos operacionais de TI

( ) melhora a decisão da alocação de recursos humanos em TI

( ) gera uma dinâmica maior na empresa

( ) melhora a execução das estratégias de TI

( ) aumenta a velocidade de inovação da empresa

( ) outras vantagens : _____________________________________

15)Como é composto o comitê de tecnologia da informação na sua empresa?

( ) É composto por todos os diretores estatutários e mais o gerente/ gestor de TI

( ) É composto por todos os gerentes/ gestores de negócios e mais o gerente/

gestor de TI

( ) É composto somente pelos diretores estatutários , incluindo o presidente

( ) Não existe tal comitê

( )É composto de outra forma:____________________________________________

Page 134: Alinhamento PETI

134

16)O dirigente principal da empresa tem consciência da interdependência que deve

haver entre os dois planos (PETI e PEC)?

( ) Sim

( ) Não

( ) Não sei