Alles richtig machenProzessorientierung schafft Vertrauen und hilft, Ziele zu erreichen

TÜV SÜD Management Service GmbH

Für das Verständnis des Prozessgedankens und seine Kommuni-kation im Unternehmen sind folgende Defi nitionen hilfreich:

Prozess (DIN EN ISO 9000:2005)… ist ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.

Anmerkung 1: Eingaben für einen Prozess sind üblicherweise Ergebnisse anderer Prozesse.

Anmerkung 2: Prozesse in einer Organisation (3.3.1) werden üblicherweise geplant und unter beherrschten Bedingungen durchgeführt, um Mehrwert zu schaffen.

Anmerkung 3: Ein Prozess, bei dem die Konformität (3.6.1) des dabei erzeugten Produktes (3.4.2) nicht ohne weiteres oder in wirtschaftlicher Weise verifi ziert werden kann, wird häufi g als „spezieller Prozess” bezeichnet.

TeilprozessEin Prozess setzt sich im Regelfall aus mehreren Teilpro zessen zusammen. So ist z. B. die Kalkulation ein Teilprozess der Angebotslegung.

Verfahren (DlN EN ISO 9000:2005) … ist die festgelegte Art und Weise, eine Tätigkeit oder einen Prozess (3.4.1) auszuführen.

Anmerkung 1: Verfahren können dokumentiert sein oder nicht.

Anmerkung 2: Wenn ein Verfahren dokumentiert ist, werden häufi g Benennungen wie „schriftlich niedergelegtes Verfahren“ oder „dokumentiertes Verfahren“ verwendet. Das ein Verfahren beinhaltende Dokument kann als „Verfahrensdokument“ bezeichnet werden.

Der Erfolg eines Unternehmens – die Durch-setzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effi ziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation – hängt entscheidend davon ab, wie Qualität reproduzierbar sichergestellt und dokumen-tiert wird. Vor diesem Hintergrund gewinnt ein Managementsystem immer größere Bedeutung.

Der Prozess ist die Umsetzung der Anforde-rungen in der täglichen Arbeit. Transparente und strukturierte Prozesse, die regelmäßig überwacht werden, sind unerlässlich, um wichtige Ziele – die Kundenzufriedenheit und den wirtschaftlichen Erfolg des Unter-nehmens – zu erreichen. In dieser Broschüre fi nden Sie grundsätzliche Informationen zum Thema Prozess und Prozessorientierung.

Grundlegende Defi nitionen

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Kernprozess*Prozess, der unter Berücksichtigung der Unternehmensaus-richtung strategisch wichtig ist und wesentlich zum Geschäfts-erfolg beiträgt. Kernprozesse zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Wertschöpfung, der (externe) Kunde steht am Anfang und am Ende des Prozesses, sie tragen wesentlich zum Unternehmenserfolg und zur Kundenzufriedenheit bei, sie haben direkten Kundenbezug und direkte Kundenauswirkung, der Kunde ist bereit, für den Output des Prozesses zu bezahlen.

Führungsprozess*Siehe Managementprozess.

Managementprozess*Prozess, der Weisungs- und Entscheidungscharakter besitzt. Managementprozesse werden auch Steuerungs- oder Führungs prozesse genannt. Dazu zählen insbesondere Personalplanungs-, Unternehmensplanungs- und Zielverein-barungsprozesse sowie die Wahrnehmung gesetzlicher Unternehmerpfl ichten.

Verschiedene Arten von Prozessen

Personalplanung

Personalplanung Zielvereinbarung Finanzplanung

Qualitätssicherung Schulung Informationsmanagement

Beschaffung Arbeitsvorbereitung Produktion Vertrieb

Kundendienst

Kernprozess

* Qualitätsmanagement: Begriffe und Defi nitionen,

9. überarbeitete Aufl age 2012 © TÜV SÜD Akademie GmbH

Führungsprozess

Unterstützungs-prozess

Unterstützungsprozess*Prozesse (auch Supportprozesse), die unterstützende Aufgaben für die Kernprozesse erfüllen. Sie begleiten die Kernprozesse, liefern Daten und Informationen oder regeln verwaltungstechni-sche Abläufe. Sie besitzen keinen unmittelbar wertschöpfenden Charakter und der Kunde ist nicht bereit, direkt für Unterstüt-zungsprozesse zu bezahlen. Allerdings kann ihre Aufrechter-haltung ebenso wichtig sein wie die von Kernprozessen (siehe Schlüsselprozess). Beispiel: Ein funktionierendes EDV-System hat zur Datenverwaltung in Banken strategische Bedeutung.

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Das Prozessmodell ist die konzeptionelle Darstellung der allge-meinen Managementsystem-Anforderungen. Das Modell dient nicht dazu, Prozesse im Detail wiederzugeben. Trotzdem können alle Anforderungen an ein Managementsystem zur Erfüllung von Kundenwünschen an Produkte oder Dienstleistungen in diesem Modell untergebracht werden.

Die Geschäftsleitung defi niert die Anforderungen unter Verantwortung der Leitung (ISO 9001:2008, Kap. 5), benötigte Ressourcen werden festgelegt und angewendet unter Manage-ment der Ressourcen (ISO 9001:2008, Kap. 6), Prozesse werden erstellt und implementiert unter Produktrealisierung (ISO 9001:2008, Kap. 7), Ergebnisse werden untersucht, analysiert

Das Prozessmodell

Kunden Kunden

Das Prozessmodell

Anforderungen ZufriedenheitMessung,Analyse,

Verbesserung

Kundenfeedback

Ziel, Kennzahlen,Vorgaben, Messung

Managementvon

Ressourcen

Verantwortungder Leitung

Information

Kundenanforderungen

Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagement-Systems

Produktrealisierung

Input Prozess Output Produkt

und verbessert in Messung, Analyse und Verbesserung (ISO 9001:2008, Kap. 8). Das Management Review (ISO 9001:2008, Kap. 5.6) schließt den Kreislauf und führt zur Verantwortung der Leitung, um Änderungen zu genehmigen und Verbesserungen einzuleiten.

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Die den Prozess bildenden Teilprozesse gliedern sich wiederum in Prozess-Schritte. Die Verantwortung für jeden Prozess-Schritt und dessen Ziel wird festgelegt und kommuniziert.

Führung Die Führung hat die Aufgabe, die Prozesse ständig zu überwachen und mit Hilfe der Beteiligten kontinuierlich zu verbessern.

Die Führung … Vereinbart Ziele und verfolgt diese Stellt Mittel bereit Trifft Entscheidungen bei Zielkonfl ikten Gewährleistet Unterstützung Koordiniert die Vorgehensweise

MitarbeiterAufgabe der Mitarbeiter ist es, den Prozess erfolgreich abzu-schließen.

Dazu ist erforderlich, … Die Qualifi kation und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erfassen Bei Defi ziten oder zur Förderung den Schulungsbedarf zu ermitteln und Maßnahmen durchzuführen

Die Mitarbeiter zu motivieren

Beteiligte am Prozess

KundenDie oberste Leitung hat die Aufgabe, die Bedeutung der Erfüllung von Kundenanforderungen zu kommunizieren.

Von immenser Wichtigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens sind: Die Ermittlung und Erfüllung der Kundenanforderungen Die Messung der Kundenzufriedenheit Regeln für die Kommunikation mit dem Kunden

Lieferanten Gute Lieferanten sind ein entscheidender Faktor. Ihre Leistungs-fähigkeit hinsichtlich Qualität, Liefertreue und Preis sind entscheidend für den Erfolg des Unternehmens.

Die Prozessorientierung unterstützt Unternehmen dabei, das Zusammenspiel aller Beteiligten erfolgreich und zum Nutzen aller zu lenken.

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Die Einführung eines Prozesses sollte nach einem abgestimmten Plan im Rahmen eines eigenen Projektes erfolgen.

Die Ziele werden durch den Prozessverantwortlichen und die Beteiligten aufgestellt und formuliert. Die Ziele sollten auf die Unternehmensziele, die Unternehmenspolitik und die Visionen abgestimmt werden und mit ihnen in Einklang stehen.

Prozessbeschreibung Eine Prozessbeschreibung sollte die folgenden Inhalte umfassen: Ziel und Zweck Geltungsbereich Prozessverantwortliche Personen Messung der Prozessleistung Verantwortliche Funktionsbereiche Schnittstellen

Auf Basis der Prozessziele sind geeignete Kennzahlen bzw. Messgrößen zu defi nieren. Wenige, dafür aussagekräftige Messgrößen sind sinnvoller als eine Vielzahl an Kennzahlen, die häufi g nicht ausgewertet werden.

Prozessmanagement

Kennzahlen, MessgrößenVorteile von Kennzahlen bzw. Messgrößen: Orientierung an Fakten anstatt Vermutungen Frühzeitiges Erkennen von Trends Auswirkungen von Maßnahmen auf den Prozesssind deutlich erkennbar

Rasche Reaktionsmöglichkeit Benchmarking

Einige ausgewählte Kennzahlen bzw. Messgrößen:

Kundennutzen Kundenzufriedenheitsindex Art und Anzahl der Reklamationen Art und Anzahl von Rückfragen

Prozessperformance Mengengerüst Fehlerraten Durchlaufzeiten Prozesskosten

Mitarbeitersituation Mitarbeiterzufriedenheitsindex Abwesenheitsindex Mentale Faktoren: Stress Physische Faktoren: Belastung

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Zur Lenkung eines Prozesses sind folgende Informationen erforderlich: Womit beginnt meine Arbeit? Was brauche ich für meine Arbeit an Informationen, Dokumentationen und Hilfsmitteln?

Wer oder was beeinfl usst meine Arbeit? Was stellt das Ergebnis meiner Arbeit dar? Stimmt das Ergebnis mit der Forderung und Planung überein?

Für jeden Prozess ist die rechtzeitige Verfügbarkeit von Informa-tionen und Daten von entscheidender Bedeutung. Der Zugriff aufdiese Informationen und Daten ist zu regeln und zu dokumentieren.

Personalplanung

Beschaffung Arbeitsvorbereitung Produktion Vertrieb

Kundendienst

Kernprozess

Führungsprozess Personalplanung Zielvereinbarung Finanzplanung

Qualitätssicherung Schulung InformationsmanagementUnterstützungs-prozess

Eine besondere Herausforderung ist die Verknüpfung der ein-zelnen Prozesse. Sind alle Prozesse im Unternehmen defi niert, werden diese zur Prozesslandschaft des Unternehmens zusam-mengefügt. Sie müssen effektiv gestaltet und auf ihren Nutzen und Gebrauch hin geprüft werden.

Dazu ist eine regelmäßige Messung oder Bewertung der Ergeb-nisse der einzelnen Prozesse unerlässlich.

Mehr dazu in der Broschüre „Prozessanalyse – Anhand des Turtle-Modells “

Zusammenfassung Die Prozessorientierung erfordert, dass Unternehmen ihre Prozesse identifi zieren, Schnittstellen erkennen und optimal regeln. Dies führt zu einer höheren Mitarbeitermotivation und erhöht die Chancen, die vorgegebenen Ziele zu erreichen.

Ergebnisse bewerten

Vereinbarungen treffen

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