Kurs aus Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Organisationsanalyse und Organisationsentwicklung

Team: Dipl.-Ök. Claudia Meister-Scheytt

Dr. Claus Otto Scharmer Dr. Tobias Scheytt

Kursverantwortlicher:Dr. Tobias Scheytt

Institut für Organisation & Lernen

Ziel des Kurses

• Die Thematik des Kurses soll von grundlegendem Interesse für alle sein, die als BeraterIn, StudentIn, AbsolventIn, ... in Organisationen tätig werden wollen. • Ziel des Kurses ist es, das eigene Handeln in diesen Rollen als Intervention in komplexe Zusammenhänge zu begreifen, das Veränderungen gleichermaßen erfordert wie verursacht. • Dazu werden entsprechende Konzepte diskutiert und vorgestellt, die über Bedingungen und Möglichkeiten der Veränderung in und von Organisationen Aufschluß geben sollen und die Konsequenzen für einen ‚geplanten Wandel’ skizzieren. • Darüber hinaus soll die Handlungs- und Reflexionskompetenz im Rahmen des Kurses in Praxisarbeit und Feldforschung vertieft werden. Der gesamte Kurs soll damit auch eine Hilfestellung bieten, die für weitere empirische Projekte im Rahmen des Studiums (in Lehrveranstaltungen oder Diplomarbeitsprojekte) bzw. den Übergang vom Studium in die Arbeitswelt hilfreich sein können.

Ziel des Vorlesung

• In der Vorlesung stehen die grundlegenden Konzepte des Erkennens von Veränderungsbedarfen sowie der Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen im Vordergrund. • Dazu sollen Methoden der Organisationsanalyse (analytische und interaktive) sowie Konzepte, Bedingungen und Möglichkeiten erfolgreicher Interventionen in Organisationen (z. B. clinical approach, systemische Beratung, Prozessberatung, Gestaltung von organisationalen Lernprozessen) vorgestellt und diskutiert werden.• Dafür werden Beispiele von komplexen Veränderungsprozessen (Veränderungsprozesse in Organisationen, Beratung in und von Organisationen) vorgestellt und diskutiert. Gliederung der Vorlesung

• Organisation als komplexe Systeme (18.10.)– Organisationen als soziale Systeme– Organisation und Komplexität

• Lernen und Veränderung in Organisationen (08.11.)– Action Research, Prozessberatung, Clinical Approach – Lernende Organisation, Reflective PRactitioner– Systemische Interventionen und Widerstände gegen Veränderung

• Strategien der Intervention in Organisationen(15.11.)– Interventionsarten– Modelle der Beratung– Folgen von Interventionen

• Veränderung durch Beratung (29.11.)– Prinzipien der Beratung– Erfolg und Misserfolg in Beratungsprozessen: eine Fallstudie

Seminar Change Management in Universitäten: Themen und ReferentInnen

Leitfragen für die Bearbeitung der Interviews1. Was fällt Ihnen nach der ersten Lektüre der Interviews besonders auf?2. Welches Bild von (der) Universität wird in dem Interview vermittelt?3. Charakterisieren kurz, was das besondere am Organisationstyp „Universität“ ist?4. Was sind wesentliche Ereignisse?5. Welche zentralen Akteure sind benannt und was ist deren Rolle?6. Wie wird Veränderung/Wandel beschrieben?7. Was sind die wesentlichen Hemmnisse/Schwierigkeiten für den Veränderungsprozess?8. Was heißt Steuerung/Führung in der Universität?9. Wie wird die zukünftige Gestalt der Universität beschrieben?

Gliederung• Modelle des Organisationsverständnisses• Die Organisation als soziales System• Komplexität von Organisationen• Geplanter und ungeplanter Wandel in Organisationen• Sichtweisen der Organisationsforschung– Subjektivistische und Objektivistische Sichtweise– Soziologie der (Selbst-)Regulierung und Soziologie des Wandels

Typen von Systemen• Technische Systeme

– Regelkreis– Rückkopplungseffekte, Interdependenzen– Stabilität der Funktionsweisen

• Biologische Systeme– Zusätzlich evolutive Komponente – Funktionsgesetze des Systems entwickeln und verändern sich

• Soziale Systeme– Systeme sind Konglomerat von Subsystemen– Subsysteme sind selbst komplex und eigensinnig– Beziehungen zwischen den Elementen sind nicht stabil, sondern unterliegen ständigen spontanen Veränderungen

Ansätze zum Verstehen menschlichen Handelns und Verhaltens• Maschinenmodell

– Menschen funktionieren (ähnlich) wie Maschinen– Handeln ist steuer- und veränderbar– Reiz-Reaktionsschema: Setzen externer Reize verursacht eindeutig bestimmbare Reaktionen– Beispiel: Motivation durch monetäre Anreize

• Eigenschaftsmodell– Handeln resultiert aus (relativ) stabilen Eigenschaften von Menschen, die sich nur schwer verändern lassen.– Die Stabilität der Eigenschaften ermöglicht (relativ) sichere Prognosen über das Verhalten– Beispiel: Eigenschaftsorientierte Modelle des Führens

• Systemmodell– nicht nur ein einziges Element (Individuum) ist Ursache und Erklärungsgrund für menschliches Handeln und Verhalten (in

Organisationen)– Sozialer Kontext (Beziehungen, Prozesse) und deren Veränderung ist entscheidend– Beispiel: Systemische Beratungsansätze

Merkmale sozialer Systeme / Ebenen der Analyse und Intervention• Individuen = (Kleinste) Elemente sozialer Systeme • Subjektive Deutung von Situationen durch einzelnen Elemente des sozialen Systems • Regeln sozialer Systeme ( Unternehmenskultur, Unternehmensleitbild, ...)

• Interaktionsstrukturen (immer wiederkehrende Verhaltensmuster) • Systemumwelt (bestimmt Verhalten des betreffenden Sozialsystems) • Entwicklung des sozialen Systems (dynamische Perspektive)

Wandel und Organisationsentwicklung in Organisationen • Konkurrierende Definitionen des Wandels in Organisationen

– Wandel vollzieht sich ständig in Organisationen– Wandel in Organisationen muss bewusst initiiert und betrieben werden

• Verbindung: Organisationsentwicklung ist eine Intervention (ein Eingriff) in einen fortlaufenden Prozess

– “Organisations are continually changing, routinely, easily, and responsively, but change within them cannot ordinarily be arbitrarily controlled. Organisations rarely do exactly what they are told to do. […] Although organisational response to environmental events is broadly adaptive and mostly routine, the response takes place in a confusing world. As a result, prosaic processes sometimes have surprising outcomes.” (March 1991, 563)

Wandel und Organisationsentwicklung in Organisationen • Leitfrage der Organisationsentwicklung (des Change Management):

– Wie repariere ich einen Motor, während er läuft?

Sozialer Konstruktivismus als Grund-lage der systemischen Sichtweise• Individuen machen sich ein Bild von ihrer Situation

– „Sensemaking in Organisations“; K. Weick• Die Situationsdeutungen leiten das Handeln der Individuen

– Nur durch Einbeziehung der symbolischen Ebene der Organisation lässt sich daher das Handeln deuten• In Organisationen werden diese Situationsdeutungen

(„shared interpretations“) geteilt– Organisationen sind daher „interpretation systems“

• Veränderungen (Lernen) in Organisationen müssen (auch) diese Situationsdeutungen adressieren

Die black-box-ProblematikBegriff der Komplexität• Komplexität ist bestimmt durch– Zeitliche Diffusität von Wirkungen– Örtliche Diffusität von Wirkungen– Rekursivität von Wirkungen

Komplexität als Grundproblem des Organisationswandels• Komplexität bezeichnet den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit

eines Entscheidungsfeldes.– Vielschichtigkeit: Mehrere Systemebenen (Individuum, Gruppe, Organisation)– Vernetzung: Art und Grad der wechselseitigen Abhängigkeit zwischen Teilen – Folgelastigkeit: Zahl und Gewicht der Kausalketten und Folgeprozesse

• Je komplexer ein System ... – ... desto stärker differenziert ist es nach innen und außen, – ... desto schwieriger ist es, die einzelnen Elemente wieder zu einem Ganzen zusammenzuführen.

Formen des Umgangs mit Komplexität• "… maybe when you are confused, any old strategic plan will do“

• "Strategy is good luck rationalized in hindsight„

• "... strategy is a theory about the reasons for past and current success of the firm“

• "Improvisation is a form of strategy“ (K. Weick)

Komplexität als Rahmenbedingung für das Management heute• Steigende Anzahl und Vernetzung der Einflussgrößen wirtschaftlicher Prozesse

– Veränderung des Marktumfelds– Veränderung des technologischen Umfelds– Veränderung im gesellschaftspolitischen Umfeld

• Stark ansteigende Veränderungsdynamik des wirtschaftlichen Umfelds– kürzere Produktlebenszyklen, längere Entwicklungszeiten– tiefgreifendere technologische Veränderungen– schnellere, bessere und globalere Kommunikationsmedien

Zunehmende Komplexität von wirtschaftlichen Entscheidungsprozessen

Gefahren im Management angesichts der Komplexitätsproblematik• Zeitliche Interdependenzen bzw. Dynamiken werden missachtet• Nebenwirkungen werden übersehen bzw. ignoriert• Der allgemeine Zusammenhang von Teilen und Gesamtsystem wird nicht betrachtet• Teile des Systems werden aus der Betrachtung ausgeblendet• Wechselwirkungen mit der Umwelt werden missachtet• Wechselwirkungen werden auf einfache Ursache-Wirkungs-Ketten reduziert• Es wird im Zeitablauf unter- bzw. übersteuert (als Antizipationsstrategie)• Umsetzung von Strategien werden nicht konsequent bzw. überkonsequent durchgehalten• Diktatorverhalten als Lösung von sozial komplexen Verhältnissen

Paradigmen der Organisationstheorie*Subjektive und objektive Ansätze der Sozialwissenschaften*Subjektive und objektive Ansätze der Soz.-Wissenschaften - AnnahmenSoziologie der Regulation und Soziologie des radikalen Wandels*Soziologie der Regulation und Soziologie des radikalen WandelsParadigmen der OrganisationstheorieOrganisationsentwicklung, Beratung als Intervention

• Bereits die reine Beobachtung eines sozialen Zusammenhangs wirkt sich auf den Zusammenhang aus und ist daher eine Intervention

– „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (P. Watzlawick)• Die Wirkung der Intervention ist dauerhaft

– Sie entfaltet sich am Anfang und endet erst lange nach dem Ende der Intervention• Die Wirkung der Intervention entfaltet sich in allen Dimensionen (technisch,

organisatorisch, politisch) und auf allen Ebenen der Organisation (Individuum, Gruppe, Gesamtorganisation)

– Sach- und Beziehungsebene sind interdependent• Die Rolle des Beraters, Organisationsentwicklers, Change Agents ist von entscheidender

Bedeutung– Sowohl (aktive) Rollendefinition als auch (passive) Rollenzuschreibung kann sich im Verlauf des Prozesses ändern

Gliederung• Der Begriff der lernenden Organisation• Individuelles und organisationales Lernen• Organisationale Lernzyklen• Espoused theories und theories-in-use• Single- und double-loop-learning, primäre und sekundäre Hindernisschleifen• Defensive Routinen, Widerstände gegen den Wandel

DEFINITIONEN• „Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der

organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen“ (Probst/Büchel)

• „... Organisationen, in denen die Menschen kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue Denkformen gefördert und gemeinsame Hoffnungen freigesetzt werden und in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen“ (Senge)

• „Die lernende Organisation versucht, gegen die Schwerkraft bisher erfolgreicher Verfahrensweisen zu verlernen“ (G. Reber)

• „Die lernende Organisation entwickelt eine Methodologie zur Optimierung des Unbekannten.“ (W. Starbuck)

 DEFINITIONEN (II)• „Die lernende Organisation ist eine Organisation, die das Lernen sämtlicher

Organisationsmitglieder ermöglicht und die sich kontinuierlich selbst transformiert.“ (Pedler u.a.)

• „... zielt darauf ab, Bedingungen der Möglichkeit für Zukunft in der Gegenwart zu schaffen.“ (E. Kappler)

• „... sucht die unterschiedlichen Welten der Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklung – Intuition und Ratio, Chaos und Ordnung, Geist und Handlung, Entwicklung und Stabilität, Personal und Persönlichkeit, Individuum und Organisation, Vision und Realität – zu überbrücken und zu verknüpfen.“ (Th. Sattelberger)

•  „... schafft Raum für Widerspruch, um Widersprüchlichem begegnen zu können.“ (St. Laske) 

Organisationales Lernen als Prozess

– Es gibt keinen festgelegten Status oder Endpunkt für eine lernende Organisation

– Organisationales Lernen ist vielmehr ein permanenter Prozess, der nie an ein Ende kommt („Der Weg ist das Ziel“)

„Lernende“ „Organisation“• Lernen Organisationen oder lernen Individuen?

– Basis und Medium des Lernens sind Individuen, aber: in Organisationen gibt es systemische Probleme des Lernens• Lernen von Individuen hat in bezug auf systemische, organisationale Probleme nur

begrenzte Wirkung– Individuelle Lernprozesse müssen verbunden werden– In dieser Verbindung liegt die ‚Kunst‘ der Realisation organisationaler Lernprozesse

• Dem Lernen in Organisationen muss ein Verlernen vorangehen– Das ehedem Gelernte (Routinen, alltägliche Praktiken, Handlungsweisen) muß bewußt ‚vergessen‘ werden, bevor Neues Platz greifen

kann

Wer lernt: Individuen oder Organisationen?• Gegensatz

– Lernen im kognitiven Sinne können nur Individuen– Andererseits stellt es (z. B. umgangssprachlich) kein Problem dar, Organisationen oder Institutionen Wissen,

Reflexions- und Veränderungsfähigkeit, die Fähigkeit zum Denken und Lernen zuzuschreiben• Folgerung: Veränderung der Beobachterperspektive

– Um von organisationalem Lernen zu reden, muss man die Haltung eines entfernten Beobachters einnehmen, so dass die organisationale Einheit oder Untereinheit als einheitliches Gebilde gesehen werden kann,

– dieses Gebilde wie eine unpersönliche Kraft behandeln.• „Paradox des organisationalen Lernens“ verändert den Blick auf Organisationen

– Individuelle und interpersonelle Perspektive einerseits – Blick auf die Entwicklungen des Ganzen andererseits erfordert neue Sichtweise auf Organisationen insgesamt

Der vollständige Entscheidungszyklus nach Cohen/March/Olsen (1976, 13) ZIEL ORGANISATIONALEN LERNENS• „Das zentrale Ziel organisationalen Lernens liegt nicht im Endergebnis der Lernprozesse, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, individuelle Lernanstöße und individuelles Wissen aufzunehmen, sowie Lernprozesse vom Typ des Anpassungs-, Veränderungs- und des Prozesslernens überhaupt zu vollziehen. Lernfähigkeit bedeutet in diesem Sinne die Kompetenz der Organisation, die Grenzen zwischen den verschiedenen organisatorischen Wissensebenen, zum Beispiel zwischen individuellem und kollektivem Wissen durchlässiger zu machen.“

(Quelle: Müller/Huter)

Zwei Formen der Theorie in der praktischen Situation• Vertretene Theorie (espoused theory)

– Aktionstheorie (theory of action), die vorgebracht wird, um ein bestimmtes Aktivitätsmuster zu erklären oder zu rechtfertigen

– (Frage: Was wird geäußert?)• Handlungsleitende Theorie (theory-in-use)

– Aktionstheorie (theory of action), die in der Durchführung dieses Aktivitätsmusters stillschweigend (implicit) enthalten ist.

– Handlungsleitende Theorien sind nicht etwas ‚Gegebenes‘, sondern wird durch Beobachtungen des fraglichen Aktionsmusters ‚konstruiert‘.

– (Frage: Was steckt dahinter?)

Handlungsleitende Theorien (theories-in-use) (nach Argyris/Schön 1999, 29 f)• Handlungsleitende Theorien von Organisationen sind oft implizit, weil sie tabu sind• Jeder Versuch, sie zu explizieren, würde als bedrohend oder unangenehm empfunden werden • Handlungsleitende Theorien erklären die Identität einer Organisation im Zeitablauf: da die

Mitgliedschaft in Organisationen wechselnd ist, ist die Dauerhaftigkeit in den ‚vererbten‘ und ‚vererbbaren‘ handlungsleitenden Theorien zu finden.

• Outsider (z. B. Berater) haben Zugriff auf handlungsleitende Theorien nur durch Beobachtungen, wie formale Vorschriften (espoused theories) umgesetzt werden

• Insider haben Zugriff auf die Art, wie die direkten Praktiken in der Organisationen ausgeführt werden (z. B. Daumenregeln)

Das Eisberg-ModellOrganisationales Lernen (nach Argyris/Schön 1999, 31 f)• „Organisationales Lernen findet statt, wenn einzelne in einer Organisation eine problematische Situation erleben

und sie im Namen der Organisation untersuchen. Sie erleben eine überraschende Nichtübereinstimmung zwischen erwarteten und tatsächlichen Aktionsergebnissen und reagieren darauf mit einem Prozeß von Gedanken und weiteren Handlungen; dieser bringt sie dazu, ihre Vorstellungen von der Organisation oder ihr Verständnis organisationaler Phänomene abzuändern und ihre Aktivitäten neu zu ordnen, damit Ergebnisse und Erwartungen übereinstimmen, womit sie die handlungsleitende Theorie von Organisationen ändern.

• Um organisational zu werden, muß das Lernen, das sich aus Untersuchungen in der Organisation ergibt, in den Bildern der Organisation verankert werden, die in den Köpfen ihrer Mitglieder und/oder den erkenntnistheoretischen Artefakten existieren (den Diagrammen, Speichern und Programmen), die im organisationalen Umfeld angesiedelt sind.“

Single-, Double-Loop- und Deutero-LearningZwei Formen des zweckgerichteten Lernens (nach Argyris/Schön 1999, 20) • Instrumentales Lernen

– Anpassungslernen: Verbesserung von Handlungsmuster in Hinsicht auf vorgegebene Werte– Nachweis einer Verbesserung erfolgt durch Daten, die einen Lesitungsvergleich zu verschiedenen Zeitpunkten

zulassen– Beispiel: Lernkurven-Konzepte

• Lernen, die Werte zu ändern– Veränderung der Werte (oder Bewertungen; values), die die Dimension der „Verbesserung“ im instrumentalen Lernen

bestimmen– Fokussiert damit auf die dem Lernprozeß selbst zugrunde liegende Werte (oder Bewertungen)

Argyris und Schön: Organisationales Lernen – Formen org. Lernprozesse (I)•Single-Loop-Learning (Einkreislernen)

– Innerhalb eines festgelegten Bezugsrahmens, der die richtige Definition des Systemzustandes enthält (Sollzustand), werden Abweichungen registriert und korrigiert. Aufrechterhaltung des Systemzustandes ist Ziel des Einkreislernens.

– Handlungsleitende Theorie wird verändert, ohne allerdings an den Grundüberzeugungen - und Orientierungen (Werten, Normen, Regeln, geteilte Basisannahmen) zu rühren.

– Voraussetzung Rahmen für Feedback

Argyris und Schön: Organisationales Lernen – Formen org- Lernprozesse (II)•Double-Loop-Learning (Zweikreislernen)

– Basisannahmen und Handlungstheorien stehen zur Disposition– Grundwerte erweisen sich als problematisch– Die Soll Größe selbst wird in Frage gestellt– Voraussetzungen:

Offenheit und Unvoreingenommenheit der Organisationsmitglieder Entlernen wird unabdingbar, um neue Wirklichkeitskonstruktionen zuzulassen

Argyris und Schön: Organisationales Lernen – Formen org. Lernprozesse (III)• Deutero - Learning (Lernen des Lernens)

– Wissen über vergangene Lernprozesse wird gesammelt und kommuniziert– Lernkontexte, Lernverhalten, Lernerfolge/- misserfolge werden thematisiert und reflektiert – Metaebene des organisationalen Lernens

Argyris und Schön: Organisationales Lernen – Produktives Lernen• „Inquiry“: organisatorisches Hinterfragen, Auflösung von Unsicherheiten aufgrund der

Erfahrung problematischer Umweltsituationen• Veränderungsprozess neue Sichtweisen von Organisation und Umwelt• Organisationales Lernen: Veränderung der organisationalen Handlungstheorie („values of

theory-in-use)• Aktionsforschung: Kooperation von Wissenschaftern und Praktikern

Zusammenhang SL- und DL-learning bzw. Hindernisschleifen I• Konfliktsituationen führen oft zu rein einschleifigem Lernen (primäre Hindernisschleifen: sich selbst verstärkende Muster der Handlungsstrategien)• Beispiel

– Leitvariable: Ziele bestimmen und versuchen, sie zu erreichen– Handlungsstrategien: Die Umwelt einseitig entwerfen und leiten (überzeugen und sich auf höhere Werte berufen)– Folgen für die Verhaltens(um)welt: (anderer) Akteur wird gesehen als defensiv, widersprüchlich, unvereinbar,

beherrschend, als ängstlich, verletzt zu werden, als seine Gefühle zurückhaltend, übermäßig um sich und andere oder zu wenig um andere besorgt.

– Folgen für Lernen und Effektivität: Selbst-Isolierung, Verminderte langfristige Effektivität.

Zusammenhang SL- und DL-learning bzw. Hindernisschleifen II• Primäre Hindernisschleifen verursachen Behinderung des double-loop-learning• Die Folgen und Leitwerte des Modells I (primäre Hindernisschleifen) bieten Bestätigung

von und führen zur Verstärkung der Werte, Annahmen und Strategien (sekundäre Hindernisschleifen)

• Primäre Hindernisschleifen entstehen bei direkten Diskussionen durch die handlungsleitenden Theorien der Teilnehmer

• Die handlungsleitenden Theorien können nicht überprüft werden (z. B. weil dies als Zeichen der Schwäche ausgelegt würde)

• Defensive, dysfunktionale Verhaltensweisen werden durch die Verstärkung der Voraussetzungen für Irrtümer stabilisiert

Die ‚Leiter‘ der Schlußfolgerungen: Defensive Routinen in der Kommunikation

Irrtümer, typische Reaktionen und KorrekturmöglichkeitenSekundäre Hindernisschleifen und defensives Verhalten• Sekundäre Hindernisschleifen sind kausale Zusammenhänge zwischen

Handlungsstrategien und lernfeindlichen Folgen, die überindividuell sind und zu Interaktionen von Gruppen in Organisationen gehören

• Wichtigste Bestandteile sekundärer Hindernisschleifen sind organisationale Abwehrroutinen

– Gib Botschaften aus, die Widersprüche enthalten– Handle so, als wären die Botschaften nicht widersprüchlich– Tabuisiere die Mehrdeutigkeit und den Widerspruch in der Botschaft– Tabuisiere auch die Tabuisierung des Tabuisierten

• Beispiel: Vorgesetzter zu seinen Mitarbeitern: „Wir ermuntern jeden, innovativ und risikofreudig zu sein. Das verstehen wir unter „empowerment“. Natürlich erwarten wir von Ihnen auch, daß Sie Schwierigkeiten vermeiden.“

Zentrale Lernwiderstände (in Anlehnung an Senge)•  Challenges of Initiating

– Lack of time– Lack of help– Lack of relevance– Walking the talk (fehlende Glaubwürdigkeit)

• Challenges of sustaining transformation– Fear and anxiety– Assessment and measurement– True believers and non-believers

• Challenges of re-designing and re-thinking– Governance– Diffusion– Strategy and purpose

Widerstände gegen den Wandel• Widerstände gegen Wandel sind keine Abweichungen vom Normalfall, sondern der

Normalfall selbst• Das Neue entsteht nicht reibungslos; es steht im objektiven Gegensatz zur Realität

– „Every growth in nature occurs while it is being inhibited“ (H. Maturana)– „Visions is not about having realised it“

• Defensive Routinen bilden Reflex gegen Veränderung– „Das haben wir schon immer so gemacht“– „Das haben wir noch nie so gemacht“– „Macht das ruhig so, ihr werdet schon sehen, daß es nicht funktioniert“

• Alle Strategien zur Innovation haben diesen Widerspruch zu bedenken– „Growing the new in the presence of the old“

Defensive Routinen und ihre Folgen• Defensive Routinen haben die Eigenschaft, Veränderungen bzw. Kritik an ihnen mit den

ihnen eigenen Mustern zu bekämpfen– Ausufernde Merkmale des Abwehrverhaltens werden genau dann aktiviert, wenn jemand versucht, sie direkt anzugreifen– Folge: Abwehrverhalten breitet sich in Organisationsschleifen aus, die keiner in den Griff bekommt

• Reaktionen– Hilflosigkeit– Betroffene übernehmen keine Verantwortung dafür, dass sie ein Abwehrverhalten aufbauen oder aufrecht erhalten (man erklärt, dass

man tangiert ist, aber keine Gelegenheit hat, das Verhalten zu ändern)– Zynismus und Pessimismus, neurotisches Verhalten– Zuschreibung von Verantwortung und Schuld für den Zustand zu anderen– Rat an andere, das Abwehrverhalten und die Hindernisschleifen zu beachten

‚Formen‘ von erkennbaren (organisationalen) Lernergebnissen I

• Auslegungen früherer Erfahrungen von Erfolg oder Misserfolg• Rückschlüsse aufgrund kausaler Verbindungen zwischen Handlungen und Ergebnissen

sowie deren Auswirkungen auf künftige Aktionen• Beschreibungen der sich verändernden organisationalen Umgebung und ihrer

wahrscheinlichen Anforderungen an künftige Leistungen• Analyse der Möglichkeiten und Grenzen alternativer organisationaler Strategien,

Strukturen, Verfahren, Informations- oder Anreizsysteme

‚Formen‘ von erkennbaren (organisationalen) Lernergebnissen II

• Beschreibungen gegensätzlicher Ansichten und Interessen, die unter Bedingungen der Komplexität und Unsicherheit in der Organisation aufkommen

• Bilder einer erstrebenswerten Zukunft und die Entdekcung der Mittel, mit denen man sie erreichen kann

• Kritische Überlegungen über handlungsleitende Theorien von Organisationen und Vorschläge für ihre Umstrukturierung

• Bescheidung und Analyse der Erfahrungen anderer Organisationen

Wissensformen und Lernprozesse in Organisationen (nach Müller/Hurter)

cell: +43 699 1079 6410 LV-platform: http://e-campus.uibk.ac.atGliederung der Vorlesung

• Modelle und Verständnisse von Interventionen in Organisationen– Paradigmatische Herkunft von Interventionsstrategien– Typologie von Interventionen– Selbstverständnis unterschiedlicher Interventionstypen

• Prozessberatung– Selbstverständnis der Prozeßberatung– Leitsätze der Prozeßberatung– Ablauf von Prozeßberatungen– Active Inquiry

Dimensionen der Topologie von BeratungsansätzenPsychologische BeratungsansätzeOrganisationale BeratungsansätzeBeratungsansätze in Politik, Friedens- und KonflikttheorieSeelsorgerliche und kirchliche BeratungsansätzeAllgemeine Topologie der BeratungsansätzeTypen der Beziehungen zwischen Forscher/Berater und Klient (I)

Typen der Beziehungen zwischen Forscher/Berater und Klient (II)• 1. Demography

– Forscher generiert Fragen und sammelt Daten– Maßgabe für den Forscher: Größtmögliche Objektivität und Distanz– Im Extremfall ohne jede Involvierung des Klienten

• 2. Experiments and surveys– Forscher generiert Fragen– Maßgabe für den Forscher: Vermeidung von Verzerrungen, Nicht-Einweihung des Klienten– Klient ist insofern involviert, als er in gewissem Ausmaß Verhalten, Einstellungen, Werte, Annahmen explizieren muß

Typen der Beziehungen zwischen Forscher/Berater und Klient (III)• 3. Participant Observation and ethnography

– Forscher ist (persönlich, emotional) involviert– Maßgabe für den Forscher: (dennoch) Objektivität, Minimierung des Einflusses auf das Klientensystem, Nicht-Einweihung des

Klientensystems– Zielrichtung: Gewinnung von genauen Daten durch den Forscher, um Handlungsalternativen zu ermitteln

• 4. Action Research– „You cannot understand a system until you try to change it.“ (K. Lewin)– Maßgabe für den Forscher: Einbeziehung des Klientensystems in die Gewinnung von Daten– Zielrichtung: Gewinnung von genauen Daten in Kooperation von Forscher und Klient, um Handlungsalternativen zum ermitteln

Typen der Beziehungen zwischen Forscher/Berater und Klient (IV)• 5. Contract research and expert consulting

– Klient entscheidet über die ‚research agenda‘ oder definiert das Problem und engagiert den Berater/Forscher– ‚Kauf von Expertise‘: Der Berater/Forscher hat genau dem vorgegebenen Plan zu folgen– Handeln des Forschers ist konsequenzenlos für ihn

• 6. Internship– Klient engagiert Berater/Forscher, um in der Organisation demographische Daten zu sammeln, ‚etwas über die

Organisation zu lernen oder ‚explorative Studien zu betreiben. – Der Klient bestimmt, was wann zu tun ist– Die Involvierung des Forschers/Beraters bleibt begrenzt, seine Wirkung bleibt begrenzt

Typen der Beziehungen zwischen Forscher/Berater und Klient (V)• 7. Educational interventions and facilitation

– Klient engagiert Berater, um Veränderungen im begrenztem Rahmen zu initiieren bzw. Prozesse zu ermöglichen– Beispiele: Moderation von Workshops, Fortbildung, Konfliktintervention– Berater ‚darf‘ beobachten, aber nicht direkt eingreifen

• 8. Process consulting and clinical inquiry– Berater und Klient kooperieren hinsichtlich der Frage, was in der Organisation ‚vor sich geht‘. – Daten werden (im Gegensatz zu 4.) ‚freiwillig‘ vom Klientensystem geliefert– Klient wird vom Forscher involviert nicht nur (wie bei 4.), um die Qualität der gesammelten Daten, sondern um die Qualität des

Entwicklungsprozesses zu verbessern

Drei Situationen der Beratung nach Schein (I)• The Purchase-of-Information or Expertise Model: Selling and Telling

– impliziert eine Käufer – Verkäufer – Konstellation. – Käufer sucht Information und beauftragt einen Berater, der ihm als Verkäufer Information zu Verfügung stellt.

– Relevanz der gebotenen Information als Potential für die Lösung der Probleme des Kunden ist fraglich. • Vorgehensweise in der Prozeßberatung: Gemeinsame Diagnose

– Gemeinsame Analyse der Situation– Berater gibt Klienten know-how, aber bietet keine Lösung an, da er keinen Zugang zum situativen Hintergrund der Organisation hat

Drei Situationen der Beratung nach Schein (II)• The Doctor-Patient-Modell

– Klient deckt im Unternehmen Symptome auf (z. B. fallende Verkaufszahlen)– Berater untersucht die Problemlage und stellt Ursachen fest und entwickelt Therapievorschläge

• Vorgehensweise in der Prozeßberatung: Aktivierung des Klienten– Klient soll lernen, Ursachen von Symptomen selbst zu erkennen– Berater hilft dabei durch Prozeßsteuerung

Drei Situationen der Beratung nach Schein (III)• Prozeßberatung

– Klienten sind sich oft nicht im Klaren über das wirkliche Problem und benötigen Hilfe im Aufspüren dieses tieferliegenden Problems. Aber es ist immer die Person selbst, die das Problem „besitzt“.

– Kunden sind sich nicht im Klaren darüber, welche Art von Hilfestellung Berater für sie leisten können. Berater sollten sie unterstützen, die passende Art der Hilfestellung zu finden.

– Kunden haben zwar die Absicht, etwas zu verbessern, aber sie benötigen Hilfestellung in der Identifikation dessen, was zu verbessern ist und welcher Weg sie zum Ziel führt.

– Unternehmen würden effizienter arbeiten, wenn die Mitarbeiter die Fähigkeit erlernen würden, ihre eigenen Schwächen und Stärken zu diagnostizieren und damit umzugehen.

• Vorgehensweise in der Prozeßberatung: Hilfe zur Selbsthilfe– „Instead of giving people fish, teach them how to fish.“

Begriff der Prozessberatung

• “Process consultation is the key philosophical underpinning to organizational learning and development in that most of what the consultant does in helping organizations is based on the central assumption that one can only help a human system to help itself. “

• Schein (1999)

10 Prinzipien der Prozessberatung (I) (nach Schein 1999)• Always try to be helpful.

– Beratung impliziert das Anbieten von Hilfe, eine Voraussetzung, um sogenannte „helping relationships“ zu schaffen. Jeder Kontakt sollte als „hilfreich“ wahrgenommen werden.

• Always stay in touch with the current reality.– Eine grundlegende Voraussetzung, um dem Klienten Hilfestellung überhaupt bieten zu können, ist ständige Auseinandersetzung mit

dem Status der Beziehung Berater-Klient.

10 Prinzipien der Prozessberatung (II) (nach Schein 1999)• Access your ignorance.

– Der Prozess, Zugang zu “Nichtwissen” zu erhalten, bedeutet Wissen von dem zu unterscheiden, was man glaubt zu wissen. Um das sogenannte „Nichtwissen“ zu erschließen, ist es wesentlich, von vorgefassten Vermutungen und Annahmen wegzugehen. Diese bewusste Erfassung von „areas of ignorance“ (Schein 1999) kann neue Ebenen der Realität aufdecken.

• Everything you do is an intervention. – Jede Interaktion hat Konsequenzen für den Klienten und für den Berater. Die Diagnose an sich kann nicht isoliert betrachtet werden.

Für den Berater ist es wichtig, jede Interaktion wieder zu hinterfragen, um sicherzugehen, dem Ziel einer „helping relationship“ näherzukommen.

10 Prinzipien der Prozessberatung (III)(nach Schein 1999)• It is the Client Who Owns the Problems and the Solution.

– Aufgabe des Beraters ist es, mit dem Klienten eine Beziehung aufzubauen, in der es ihm möglich ist, Hilfestellung bei der Lösung seiner Probleme zu erhalten. Aufgabe des Beraters ist es nicht, eine Ratschläge und Lösungen für diese Problemsituationen zu finden. Der Klient benötigt die Fähigkeit, Probleme zu erkennen und daraus eine Lösung für sich zu finden.

• Go with the Flow. – Alle Organisationssysteme und auch einzelne Klienten entwickeln im Laufe der Zeit eigene Kulturen und Werte. Klienten sind bestrebt, diese „Kulturen“

aufrecht zu erhalten, um damit die Stabilität zu garantieren. Für den Berater ist es wesentlich, auf bereits bestehenden Kulturen und kulturellen Stärken aufzubauen, und jegliche Vorurteile seinerseits zu unterdrücken, sich im Klaren über seine Unwissenheit zu sein („access your ignorance“) und den Gedanken und Reaktionen im Gespräch mit dem Klienten freien Lauf zu lassen.

10 Prinzipien der Prozessberatung (IV)(nach Schein 1999)• Timing is Crucial.

– Jede Invention ist zeitabhängig. Es liegt am Berater, in konstanter Weise die Situation mittels Diagnose kritisch zu hinterfragen und die Momente abzuwarten, in denen der Klient dem Berater die volle Aufmerksamkeit widmet.

• Be Constructively Opportunistic with Confrontive Interventions. – Alle Arten von Organisationssystemen weisen in bestimmten Gebieten Instabilität und somit die Bereitschaft zu Veränderung auf. Der Berater ist

gefordert, Bereiche, die sich durch kulturelle und organisationelle Stärken auszeichnen, herauszufinden, um gleichzeitig neue Ansätze und Alternativen für den Klienten offenkundig zu machen. Das kann auch für den Berater bedeuten, Risiken einzugehen.

10 Prinzipien der Prozessberatung (V)(nach Schein 1999)• Everything is Data: Errors Will Always Occur and Are the Prime Source for Learning.

– Trotz umsichtigen Vorgehens unter Beachtung der bereits erwähnten Prinzipien kann der Berater mit dem Problem konfrontiert sein, durch sein Verhalten oder Aussagen, nicht erwünschte und unerwartete Reaktionen hervorgerufen zu haben. Aus diesen Fällen besteht die Möglichkeit und sogar Notwendigkeit für den Berater, aus solchen Situationen zu lernen. Sie sollten als Chance gesehen werden, Neues über den Bereich des Klienten zu erfahren.

• When in Doubt, Share The Problem.– Es kann für den Berater die scheinbar ausweglose Situation auftreten, dass er sich nicht im klaren über den weiteren Vorgang ist oder welche

Interventionsform in weiterer Folge die beste sein könnte. In solchen Fällen ist es durchaus angebracht, dieses Problem mit dem Klienten zu besprechen, um ihn in die Entscheidung mit einzubeziehen.

Organization Analysis in Practice

Training and ConsultingOutline – Organization Analysis in Practice• Introduction- role of analysis- definition of analysis- purpose of analysis- focus of analysis• Information-Gathering Methods- interviews- questionnaires

- observations- examination of recordsOutline – Organization Analysis in Practice

• Advantages/Disadvantages of Methods- efficiency- objectivity- comparability- completeness- accuracy/validity- flexibility

• Professional Self-ReflectionRole of Organization Analysis• Ensures you understand the problem

• Serves as basis for your interventionsDefinition of Organization Analysis

• The collection and evaluation of information to identify strengths and weaknesses in a client organization

• The ability to „read“ and understand what is happening in an organization

• A key competence

Purpose of Organization Analysis

• Evaluation of current situation

• Basis for feedback to client

• Background information for action planning

• Basis for evaluation of interventionFocus of Analysis

• Systems and Policies

• Organizational Procedures

• Leadership Behaviors

• Group Processes

• Levels of Employee Satisfaction

Franklin, J. (1995)

7 Elements of an OrganizationIdentityStrategies/ConceptsPeople/Groups/RelationshipsProcessesResources/BuildingsCompetencies/FunctionsStructure/OrganizationInterviews• Structured- fixed number of prepared questions- pre-established response choices- particular order

• Unstructured- open-ended questions- next question depends on previous response

• Mainly combination used

• Most frequently used information gathering technique in ODQuestionnaires

• Differ greatly in form and specificity

• Standardized questionnaires contain core items in fixed format(careful with comparisons)

• Can be tailored to particular settings and timesObservations

• First-hand information

• Structure through checklists and rating scales

• Subject to consultant bias

• Costly (time of consultants)

Use of Metaphor

• A comperative figure of speech

• Invites us to see similarities

• Stretches our imagination

• Ignores the differences

Examples for Metaphers

• Organizations as machines

• Organizations as organisms

• Organizations as brains

• Organizations as psychic prisons

• Organizations as theatersTheatre MetapherExamination of Records

• Use of existing data for assessment and feedback

• Easily available, unobtrusive, ease of analysis

• i.e. cost, turnover rates, performance indicatorsEfficiencyTwo conflicting goals: - conserving resources- getting a complete picture

Standardized questionnaire most efficientInterviews Records Observation least efficient

ObjectivityLack of objectivity leads to recommending same intervention for each problem.

Observations by one person least objectiveInterviewingRecordsStandarized questionnaires most objectiveComparabilityComparison between organizations helps to understand the difference between apparent and actual dysfunction

Questionnaires provide best comparabilityOrganizational recordsInterviewsObservations least comparable

CompletenessQuality of analysis is based on total picture

Structured interviews and questionnaires designed to cover key determinants

Observations and records less useful because limited to specific situations respectively organizational practices

Accuracy/ValidityUsually judged on criteria such as objectivity and completeness.All 4 methods can produce accurate data.

Quantitative data (questionnaires, records) add to the perception of accuracy.

Observations gain credibility through events and people.FlexibilityAbility to modify information gathering or analysis based on significant issue surfacing.

Interviews are most flexible, even when structured

Questionnaires, records and observations rather inflexibleProfessional Self-Reflection