AlunoAula Nº 14 – Lidando Com Os Concorrentes

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137Faculdade On-Line UVB

Anotaes do Aluno

Aula N 14 Lidando com os concorrentes

Objetivos da aula:

Discutir os conceitos de concorrncia (setorial e de mercado);

Descrever critrios e processos para a anlise dos concorrentes;

Analisar a elaborao de estratgias competitivas.

Habilidades e atitudes:

Identificao e anlise dos concorrentes;

Identificao e anlise da posio competitiva da empresa;

Elaborao de estratgias competitivas, considerando a empresa e o

mercado.

Questo central:

Quem so nossos concorrentes?

Introduo

Se voc conhece a si mesmo e a seu oponente, no precisa temer pelo

resultado de cem combates.

(Sun Tse)

Nos negcios, no podemos esquecer que um segmento que nos parece

atrativo dever s-lo para outras empresas, que sero nossos possveis

concorrentes. A frase do lendrio general chins lembra a importncia de

conhecermos os nossos oponentes. A propsito, em outros trechos, Sun Tse

discorre sobre a importncia de conhecermos o terreno, que, no nosso caso,

representa o mercado comprador - nossa preocupao nas ltimas aulas.

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Anotaes do Aluno

Abordamos, em nossos ltimos encontros, a questo da escolha dos

segmentos de atuao do ponto de vista da seleo dos clientes mais

atrativos para a empresa. Nesta aula, vamos nos preocupar com outro

assunto: a concorrncia.

Quem gosta de futebol j ouviu esta histria. O tcnico da seleo brasileira

de 1962 fazia uma preleo para os jogadores antes do jogo contra a Rssia.

Explicava, em detalhes, como os jogadores brasileiros deviam se posicionar

em campo e quais jogadas que deveriam ser realizadas para garantir a

vitria. Ao final da palestra, o inesquecvel Garrincha, to conhecido pela

sua genialidade dentro de campo quanto pelo seu candor fora dele, fez

a fatdica pergunta: Professor, o senhor j combinou tudo isso com os

russos?

O concorrente no um inimigo, um elemento do mercado. Uma empresa

no deve tentar destruir seu concorrente (que reagir da mesma forma...),

mas descobrir formas de vencer a batalha pela preferncia dos clientes,

usando a inteligncia. Uma anlise dos mercados mais lucrativos, como

os mercados de tecnologia, indica que o jogo competitivo bem jogado

oferece a possibilidade de ganhos para todos os participantes, inclusive

para os clientes.

1. Conceito setorial de concorrncia

Um conceito poderoso para entendermos as ameaas e oportunidades

competitivas o modelo de Porter da estrutura de competitividade do ramo.

A intensidade da competio entre empresas no ramo determinada pelo

impacto potencial de novos entrantes, fornecedores, produtos substitutos

e clientes.

A concorrncia entre empresas baseada no nmero e no equilbrio entre

empresas, no crescimento do ramo, nos custos fixos, nos efeitos da escala

de produo, na experincia e na dimenso das barreiras de sada (por

exemplo, instalaes de produo especializadas, que dificilmente poderiam

ser modificadas ou vendidas, acordos de trabalho, integrao com outros

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negcios, compromisso dos administradores, restries governamentais

etc).

Um ramo composto por poucas empresas com altas barreiras de sada e

crescimento lento caracterizado por uma grande rivalidade, margens

reduzidas e baixos lucros. Sucesso rpido, rpido crescimento da indstria

e poucos competidores freqentemente representam alto potencial de

lucros.

No entanto, novos entrantes so atrados para um ramo com altos lucros,

boas perspectivas de crescimento e um ambiente competitivo calmo, se

o investimento para entrar (barreira de entrada) for vivel e tiver boas

perspectivas de ser recompensado por lucros e vendas futuras. As barreiras

de entrada podem ser constitudas por patentes, altos investimentos,

economias de escala, lealdade dos clientes ou os custos para acess-los etc.

importante entender essas barreiras para obter viso clara da ameaa de

novos entrantes.

Produtos substitutos vindos de fora do ramo podem influenciar,

significativamente, a estrutura competitiva. Por exemplo, as tecnologias

de fotografia digital alteraram, completamente, a estrutura do mercado de

filmes e mquinas fotogrficas. Algumas empresas mudaram o seu foco de

atuao (por exemplo, a Kodak enfocou as aplicaes tcnicas especializadas,

como fotografia area); outras se adaptaram ao novo ambiente. Outras,

ainda, como a Polaroid, simplesmente desapareceram.

Um aspecto importante da anlise setorial a avaliao da quantidade de

empresas vendedoras que atuam no setor:

MONOPLIO PURO:

Somente uma empresa oferece certo produto ou servio em determinado

pas ou regio: Ex: empresas de energia eltrica ou gs.

OLIGOPLIO:

Uma pequena quantidade de empresas, geralmente muito grandes,

fabricam determinados produtos. Ex: ao, medicamentos, processadores

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eletrnicos.

CONCORRNCIA MONOPOLISTA:

Mercado com muitos concorrentes que buscam focar os segmentos em

que podem atender as exigncias dos clientes de modo superior. Ex:

restaurantes, hotis, vincolas.

CONCORRNCIA PURA

No existem possibilidades de diferenciao, por isso os preos so

praticamente uniformes. O melhor exemplo o mercado de commodities.

Nesse caso, nenhum concorrente investe em propaganda. Nesse tipo de

mercado, nos casos em que a propaganda pode ser percebida como

criadora de um diferencial psicolgico (Ex: cigarros, cerveja), a concorrncia

assume aspectos de concorrncia monopolista.

2. Conceito de mercado de concorrncia

Do ponto de vista j no do setor, mas do mercado, concorrentes so

empresas que atendem ao mesmo tipo de necessidade dos clientes. Desta

forma, a viso dos possveis concorrentes pode vir a ser muito ampliada.

Por exemplo, uma empresa fabricante de automveis atenderia,

fundamentalmente, necessidade de locomoo. Seus concorrentes diretos

seriam outros fabricantes de automveis com produtos voltados para os

mesmos segmentos de clientes (Fiat e Volkswagen, por exemplo, concorrem

entre si no mercado de autos populares, mas no com a Mercedes, que

no atua nesse segmento). Ambas poderiam considerar que fabricantes

de outros tipos de veculos automotores (como motocicletas) so seus

concorrentes indiretos. Outros meios de locomoo, como transportes

coletivos de qualidade, poderiam ser vistos como possveis substitutos e

tratados como concorrentes potenciais.

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3. Anlise dos Concorrentes

Uma vez identificados os seus concorrentes, a empresa deve proceder a

uma anlise, buscando identificar objetivos, estratgias, foras, fraquezas e

padres de reao deles.

OBJETIVOS

Uma vez reconhecidos os principais concorrentes, a empresa deve buscar

identificar os objetivos dela e a forma de alcan-los.

O que os concorrentes esto buscando no mercado:

O concorrente d mais importncia aos lucros de curto prazo ou ao

crescimento de participao?

O tamanho da organizao e sua situao financeira:

O concorrente uma empresa isolada ou faz parte de um grupo? Neste

caso, qual a orientao da matriz?

Planos de expanso:

Quais os planos e a estratgia de crescimento de cada um dos principais

concorrentes?

FORAS E FRAQUEZAS DOS CONCORRENTES

Para avaliar a capacidade dos concorrentes de realizarem seus objetivos,

til analis-los a partir do modelo proposto pela consultoria Little (citado

em KOTLER, 2000) a qual identifica seis possveis posies competitivas:

Dominante: domina os concorrentes e possui vrios tipos de estratgias.

Forte: tem fora para reverter um ataque da concorrncia.

Favorvel: tem fora e oportunidades reais para melhorar sua posio.

Sustentvel: desempenha apenas o suficiente para garantir sua

permanncia no mercado.

Fraca: a empresa deve optar por tentar melhorar ou sair do mercado.

Invivel: tem um desempenho insatisfatrio e sem chances de melhorar.

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PADRES DE REAO DOS CONCORRENTES

Cada um dos concorrentes tem uma filosofia prpria de realizao de

negcios e podem ser classificados conforme descrito abaixo:

Concorrente cauteloso ou omisso

No reage com rapidez aos movimentos dos rivais por vrias razes: acredita

na fidelidade do cliente; no tem inteno de investir; no reage por falta

de recursos.

Concorrente seletivo

um concorrente que reage somente a determinados tipos de ataque.

Quando sabemos o que provoca a reao de um concorrente, podemos ter

pistas sobre as possveis conseqncias dos prximos ataques.

Concorrente arrojado

aquele que reage, rapidamente, a qualquer ataque.

Concorrente imprevisvel

o que no exibe um padro de reao previsvel. Freqentemente,

pequenas empresas tomam atitudes imprevisveis, devido a decises de

carter pessoal dos seus proprietrios-gestores.

CATEGORIAS DE CONCORRENTES

Aps a empresa ter conduzido sua anlise de valor para o cliente, ela pode

concentrar seu ataque em um dos seguintes grupos de concorrentes

(KOTLER, 2000):

Fortes versus fracos: a maioria das empresas direciona seus ataques aos

concorrentes fracos, pois isso exige menos recursos por participao

de mercado conquistada. No entanto, ao atacar os concorrentes fracos,

a empresa conquista pouco em termos de aprimoramento de suas

capacidades.

Prximos versus distantes: a maioria das empresas compete com os

concorrentes que mais se parecem com elas. A Chevrolet concorre com a

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Ford, no com a Jaguar.

Bons versus maus: todo setor contm concorrentes bons e maus. Uma

empresa deve auxiliar seus concorrentes bons e atacar seus concorrentes

maus. Os concorrentes bons atuam segundo as regras do setor: fazem

suposies realistas sobre o potencial de crescimento do setor; estabelecem

preos que tm uma relao razovel com os custos; favorecem um setor

saudvel. Os concorrentes maus tentam comprar participao, em vez

de conquist-la; arriscam-se muito; investem em capacidade excessiva e

tumultuam o equilbrio do setor.

4. Papis no Mercado e Estratgias Competitivas

Podemos fazer mais descobertas quando classificamos as empresas pelo

papel que elas desempenham no mercado-alvo:

Lder: detm a maior participao no mercado;

Desafiante: detm a segunda maior participao e deseja ampli-la;

Seguidora: detm participao modesta e pretende mant-la;

Ocupante de nicho de mercado: atende a segmentos especficos,

geralmente desprezados pelos concorrentes de maior porte.

ESTRATGIAS DE LDER DE MERCADO

Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como lder de mercado.

Essa empresa tem a maior participao de mercado para determinado

produto. Exceto para os casos de monoplio legal de mercado, o lder deve

se manter constantemente alerta para contingncias que podem desgastar

sua liderana.

Manter a posio de liderana requer uma combinao de trs possveis

aes. Primeiramente, a empresa deve encontrar maneiras de expandir

a demanda de mercado total. Em segundo lugar, a empresa deve buscar

defender sua participao de mercado. E em terceiro lugar, pode tentar

aumentar ainda mais sua participao de mercado.

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Expanso do mercado total:

Normalmente, a lder que lucra mais, quando h expanso do

mercado total;

Em geral, a lder de mercado deve buscar novos usurios, novos usos

e maior utilizao de seus produtos.

Defesa da participao de mercado:

Ao mesmo tempo em que a lder tenta expandir as dimenses de

seu mercado total, deve defender seus negcios dos ataques dos

rivais;

At mesmo quando a lder de mercado no est buscando expanso,

deve evitar deixar pontos fracos que possam ser explorados pelos

concorrentes;

O lder de mercado deve considerar, cuidadosamente, os territrios

que merecem ser defendidos, at mesmo com prejuzo, e os que

podem ser deixados de lado.

O objetivo da estratgia defensiva reduzir a probabilidade de ataque,

desviar os ataques para reas menos ameaadas e diminuir sua intensidade.

Qualquer ataque pode comprometer os lucros. Porm, a rapidez na reao

pode ter enorme importncia nos resultados dos lucros.

Expanso da participao de mercado

As lderes de mercado podem melhorar sua lucratividade com aumento de

sua participao de mercado. A empresa deve considerar trs fatores antes

de tentar aumentar sua participao de mercado:

O primeiro fator a possibilidade de provocar uma iniciativa antitruste.

Esse aumento no risco reduziria a atratividade de tentar aumentar

demais a participao de mercado.

O segundo fator o custo econmico. A lucratividade pode cair

com os ganhos adicionais de participao de mercado depois de

determinado nvel.

O terceiro fator que as empresas podem seguir uma estratgia de

mix de marketing equivocada, em seu esforo por uma participao

de mercado mais expressiva e, assim, no conseguir aumentar os

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lucros.

ESTRATGIAS DE DESAFIANTE E SEGUIDORA DE MERCADO

As empresas que ocupam o segundo ou o terceiro escalo em um

setor geralmente so bastante grandes e podem adotar duas atitudes

competitivas. Elas podem atacar a lder e outros concorrentes com ofertas

agressivas por mais participao de mercado, sendo consideradas empresas

desafiantes de mercado. Ou podem entrar no jogo e tentar no prejudicar

ningum, evitando reaes dos concorrentes; empresas que adotam essa

atitude so seguidoras de mercado.

Uma desafiante de mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo

estratgico. A maioria visa aumentar sua participao de mercado.

A desafiante deve decidir a quem atacar:

- atacar a lder de mercado estratgia de alto risco que pode trazer

recompensas elevadas;

- atacar empresas de porte semelhante ao seu que no estejam

trabalhando bem ou que estejam com poucos recursos;

- atacar pequenas empresas locais e regionais.

As seguidoras de mercado geralmente procuraro imitar a lder e se

contentar com as parcelas de mercado que a lder no tenha interesse em

atender. Essa uma estratgia de baixo risco que pode trazer resultados

bastante razoveis, se a seguidora desenvolver as competncias e obtiver

clientes certos.

A seguir, detalharemos as possveis estratgias de defesa e ataque.

5. Estratgias de defesa

Vamos detalhar as possveis estratgias de defesa:

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- Defesa de posio: como j vimos, a lder deve proteger sua posio

atual;

- Defesa de flanco: a lder de mercado deve, tambm, erguer postos

para proteger uma frente vulnervel;

- Defesa antecipada: uma manobra mais agressiva atacar antes de o

inimigo comear a ofensiva.

- Defesa contra-ofensiva: a maioria das empresas lderes de mercado,

quando atacadas, reage com contra-ataque. Um contra-ataque

eficaz invadir o principal territrio do atacante, de maneira que

ele tenha que alocar recursos para se defender.

- Defesa mvel: na defesa mvel, a lder amplia seu domnio para outros

territrios que possam servir como futuros centros de defesa e

ataque. Ela se espalha por meio da ampliao e da diversificao

do mercado.

- Defesa por retrao. As grandes empresas s vezes reconhecem que

no podem mais defender todo seu territrio. O melhor a fazer,

nesse caso, a retrao planejada (tambm chamada retirada

estratgica). A retrao planejada significa desistir de territrios

vulnerveis e realocar recursos em territrios mais fortes.

6. Estratgias de ataque

Tendo em vista objetivos e opositores bem definidos, podemos distinguir

cinco estratgias de ataque:

Ataque frontal: em um ataque puramente frontal, o atacante se iguala a

seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preo e distribuio.

O princpio da fora diz que o lado com maior efetivo (recursos) vencer.

Um ataque frontal modificado, como o corte de preo em relao ao preo

do oponente, pode funcionar, se a lder de mercado no reagir e se o

concorrente convencer o mercado de que seu produto igual ao da lder.

Ataque de flanco: uma estratgia de flanco atender s necessidades

no atendidas pelo mercado. Ao preencher essas lacunas, a empresa

desafiante pode transform-las em segmentos fortes. A estratgia de flanco

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consoante com a melhor tradio do marketing moderno, que afirma ser

o objetivo do marketing a descoberta e o atendimento de necessidades.

Ataques pelo flanco so bastante razoveis e particularmente atraentes para

um desafiante com menos recursos do que seu oponente. Os ataques pelo

flanco so bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.

A manobra de cerco um esforo para lanar mo sobre uma poro

generosa do territrio inimigo por meio de uma blitz. Ela implica o

lanamento de uma grande ofensiva em diversas frentes.

A guerrilha consiste em travar ataques pequenos e intermitentes para

constranger e desmoralizar o oponente para, ento, assegurar pontos

de apoio permanentes. So usados meios de ataque diversos, tais como

cortes de preo seletivos, intensas promoes-relmpago e aes judiciais

ocasionais.

A estratgia mais indireta o bypass, em que a empresa desvia dos

concorrentes e ataca mercados mais fceis, para ampliar sua base de

recursos.

6. Estratgias de ataque

Tendo em vista objetivos e opositores bem definidos, podemos distinguir

cinco estratgias de ataque:

Ataque frontal: em um ataque puramente frontal, o atacante se iguala

a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preo e

distribuio. O princpio da fora diz que o lado com maior efetivo

(recursos) vencer. Um ataque frontal modificado, como o corte de

preo em relao ao preo do oponente, pode funcionar, se a lder

de mercado no reagir e se o concorrente convencer o mercado de

que seu produto igual ao da lder .

Ataque de flanco: uma estratgia de flanco atender s necessidades

no atendidas pelo mercado. Ao preencher essas lacunas, a empresa

desafiante pode transform-las em segmentos fortes. A estratgia

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de flanco consoante com a melhor tradio do marketing

moderno, que afirma ser o objetivo do marketing a descoberta e

o atendimento de necessidades. Ataques pelo flanco so bastante

razoveis e particularmente atraentes para um desafiante com

menos recursos do que seu oponente. Os ataques pelo flanco so

bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.

A manobra de cerco um esforo para lanar mo sobre uma poro

generosa do territrio inimigo por meio de uma blitz. Ela implica o

lanamento de uma grande ofensiva em diversas frentes.

A guerrilha consiste em travar ataques pequenos e intermitentes para

constranger e desmoralizar o oponente para, ento, assegurar

pontos de apoio permanentes. So usados meios de ataque

diversos, tais como cortes de preo seletivos, intensas promoes-

relmpago e aes judiciais ocasionais.

A estratgia mais indireta o bypass, em que a empresa desvia dos

concorrentes e ataca mercados mais fceis, para ampliar sua base

de recursos.

7. Estratgias de imitao e de especializao

As empresas seguidoras geralmente adotam a estratgia de imitar o lder. A

forma mais bvia e condenvel a simples falsificao. O falsificador produz

uma cpia do produto da lder, embala a cpia e a comercializa no mercado

negro ou entre comerciantes de m reputao. Alm do risco de aes legais,

a falsificao destri o prprio valor que procura imitar. A falsificao no

pode ser considerada uma estratgia de negcios sustentvel. H, porm,

formas legais de imitao:

- Clonagem: o clonador imita o produto, o nome e a embalagem da lder,

com variaes quanto a sutilezas. Difere da falsificao apenas quanto ao

fato de respeitar as exigncias legais no limite mnimo da sua aplicao.

- Imitao: o imitador copia algumas caractersticas da lder, porm

mantm a diferenciao em termos de embalagem, propaganda, preo etc.

Geralmente, o imitador se dirige a mercados de menor poder aquisitivo,

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desprezados pelo lder, que no se importa com o imitador, desde que ele

no o ataque agressivamente.

- Adaptao: o adaptador melhora ou adapta os produtos da lder. Ele pode

optar por vender para mercados diferentes. A adaptao uma estratgia

vlida e pode trazer retornos to ou mais interessantes do que as estratgias

de lderes e desafiantes.

Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado ser lder

em um mercado menor ou em um nicho. A idia-chave na atividade de

nicho a especializao, geralmente a partir da adaptao sistemtica e

inovadora de produtos e servios dos lderes de mercado. A especializao

de uma ocupante de nicho pode ocorrer em uma ou mais das seguintes

dimenses:

Especialista em usurio final: a empresa se especializa em atender a um tipo

de consumidor final.

Especialista em porte de cliente: a empresa se concentra em vender para

clientes de pequeno, mdio ou grande porte.

Especialista em clientes especficos: a empresa restringe suas vendas a um

ou a alguns clientes. Muitas empresas comercializam toda a sua produo

para uma nica empresa.

Especialista geogrfico: a empresa vende somente em uma certa localidade,

regio ou rea do mundo.

Especialista em um produto ou uma linha de produtos: a empresa

comercializa ou produz somente um produto ou uma linha de produtos.

Especialista em preo-qualidade: a empresa opera nos extremos de

qualidade alta ou baixa do mercado.

Especialista em servio: a empresa oferece um ou mais servios que no

sejam oferecidos por outras empresas.

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Os nichos podem enfraquecer, por isso a empresa deve, continuamente,

buscar novos nichos. Ao fortalecer dois ou mais nichos, ela aumenta suas

chances de sobrevivncia.

Sntese da aula

Esta aula foi dedicada a estudar a questo da concorrncia.

Em resumo, verificamos que as empresas precisam estudar e conhecer os

seus concorrentes (atuais e potenciais, diretos e indiretos), tanto quanto

precisam estudar e conhecer os seus clientes e mercados;

De acordo com a posio competitiva da empresa (lder, desafiante,

seguidora, ocupante de nicho) em relao aos concorrentes mais relevantes,

a estratgia dever ser diferente, buscando, sempre, o equilbrio entre o

foco no cliente e no concorrente.

Na prxima aula, a ltima do nosso curso, vamos retomar a discusso do

Marketing no sculo XXI: a nova economia.

Referncias

KOTLER, P. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So

Paulo: Prentice Hall, 2000.

CHURCHILL JR., Gilbert A; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os

clientes. So Paulo: Saraiva, 2002.

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