An II, Sem. I Curs Mg General Id

8/12/2019 An II, Sem. I Curs Mg General Id

1/120

1

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu

opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg

hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe

rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa

sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl

zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa


zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu

opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg

hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv

bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa


zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa

Departamentul de nvmnt laDistani Formare Continu

Facultatea de tiine Economice

Coordonator de disciplin:Conf. univ. dr. DuicAnioara


2/120

2

2010-2011

Suport de curs nvmnt la distan

UVT MANAGEMENT


3/120

3

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOLSAU SECIUNE

= INFORMAII SUPLIMENTARE PUTEI GSI PE PAGINAWEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAUwww.id.valahia.ro .


4/120

4

Tematica cursului

M1. Introducere n management

M2. Evoluii i orientri actuale n management

M3. Sistemul de management

M4.Funcia de planificare i managementul strategic

M5. Funcia de organizare

M8. Funcia de coordonare

M9. Funcia de antrenare-motivare

M10. Funcia de control-evaluare


5/120

5

MODUL 1INTRODUCERE N MANAGEMENT

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaionale4. Dezvoltarea temei5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI. 1. Management i manageri noiuni introductive

1.1. Conducerea i elementele sale1.2. Managementul forma conducerii economice1.3. Managementul tiini art1.4. Managerul: definiie, rolurile managerului, nivelurile

de conducere i aptitudinile managerilor.

= 2 ore

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind evoluiamanagementului.

Obiective operaionale:- nsuirea noiunilor de conducere, conducere economic

management.

- nelegerea raportului ntre management ca tiini managementca art.

- nsuirea cunotinelor privind noiunea de manager, rolurile,deprinderile i aptitudinile necesare acestuia.


6/120

6

U 1

MANAGEMENT I MANAGERI NOIUNI

INTRODUCTIVE

1.1. Conducerea i elementele sale

Conducerea poate fi definit ca activitate contient i direcionat a

individului cu ajutorul creia, acesta ordoneaz i subordoneaz interesului su

elementele mediului nconjurtor.

ntr-un sistem de conducere se disting:

obiectul conducerii este elementul asupra cruia se orienteazaceastactivitate, are anumite limite n spaiu i o anumitexistenn timp;

subiectul conducerii este elementul care direcioneazactivitatea de conducere i care poate fi o persoansau un grup de persoane.

Prin interaiunea dintre subiectul i obiectul conducerii iau natere relaiile de

conducere.

Pentru ca aceast interaciune dintre subiectul i obiectul conducerii s fie

eficient, se impune respectarea anumitor condiii:a. subiectul i obiectul conducerii trebuie s fie compatibile, s cores-

pundunul altuia n procesul funcionrii;

b. n cadrul unitii dintre subiectul i obiectul conducerii ntre acetiatrebuie sexiste o anumitautonomiesau independenrelativ;

c. subiectul i obiectul conducerii trebuie s realizeze o anumitinteraciune bilateral, bazat pe principiul conexiunii inverse, reacionnd ntr-un

anumit mod la informaiile sosite din exterior;

d. att subiectul ct i obiectul conducerii trebuie s fie interesai, ntr-o

interaciune precis; primul n darea ordinelor ntr-o situaie dat, cellalt obiectul,

n ndeplinirea la timp i exacta acestora.

Munca de conducere este o munc intelectualde o deosebit complexitate.

Aceastcomplexitate este determinatde:

dimensiunile, numrul i structura problemelor ce trebuierezolvate, de legturile dintre acestea i de natura metodelor folosite;

Conducerea

Obiectulconducerii

Subiectulconducerii


7/120

7

nivelul de noutate a deciziilor care se iau, de cantitateaschimbrilor ce trebuie operate n obiectul conducerii etc.;

gradul de operativitate, de autonomie, de responsabilitate i derisc al deciziilor ce trebuie luate.

1.2. Managementul forma conducerii economice

Exist o mare varietate de tipuri de conducere: de stat, ideologic, tehnic,

economic etc. Pentru conducerea economic, n literatura de specialitate, s-a

ncetenit termenul de management. ns, managementul nu este pur i simplu

conducere economic; aceasta are loc numai atunci cnd subiectul conducerii are

libertate deplin, funcioneazn condiiile pieei i se orienteazla nevoile acesteiaindiferent de faptul dacurmrete sau nu obinerea nemijlocita profitului.

Aadar, activitatea de conducere s-a transformat n procesul dezvoltrii sale,

n ceea ce, astzi, se numete management.

Iniial, deintorul mijloacelor de producie i desfura activitatea exercitnd toate

funciile n mod independent; el era cel care lua decizii, stabilea cu ce trebuie s se

aprovizioneze pentru producie, ce trebuie sproduci tot el era cel care realiza vnzarea

produselor; cu alte cuvinte, purta ntreaga rspundere antreprenorial.Creterea dimensiunilor activitii economice i legat de aceasta, atragerea pe

scartot mai larga forei de munc, a avut ca urmare faptul cproprietarul a nceput

treptat, parial sau total, s renune la exercitarea independenta funciilor amintite.

Pentru nceput, funcia de producie a fost transferat unor salariai, pentru ca,

ulterior, s fie transferate altor salariai angajai i funciile de control i conducere

operativ. Odat cu apariia formei de organizare pe aciuni au avut loc schimbri

substaniale n obiectul proprietii; n aceste condiii, nu se mai putea vorbi de

ntreprindere ca atare ci, de aportul de capital al acionrilor crora le aparinea

ntreprinderea. Evident, n aceste condiii, majoritatea proprietarilor nu au mai putut

s exercite constant nu numai funcia de conducere curent ci i funcia

antreprenorial, care a devenit apanajul unui organ ales, de regul, comitetul director

din care fceau parte numai unii dintre proprietari. Celorlali, care se ndeprtase

complet de participarea la rezolvarea problemelor curente, le rmsese numai sarcina

de a aproba formal deciziile luate i de a-i nsui dividende.


8/120

8

Pe de altparte, creterea complexitii activitii economice a avut ca urmare

faptul c nu toi proprietarii au putut s exercite funcia antreprenorial, deoarece

aceasta presupunea anumite cunotine i experien. n cele din urm, funcia

antreprenoriala trebuit sfie trecutn minile unor conductori salariai. Acetia au

concentrat, n minile lor, cele dou funcii majore: conducerea activitii curente i

antreprenoriatul.

Astfel a aprut managementul contemporan grup de oameni care

realizeaz, n cadrul unei organizaii, cele doufuncii majore: antreprenoriali de

conducere.

Cum se explictrecerea de la conducerea economicla management? (Vezi

pp. 6-8 )

1.3. Managementul tiini art

Este managementul tiin? Este managementul art?

La aceste ntrebri puse cu cteva decenii n urm, specialitii domeniului au

dat urmtorul rspuns: managementul este cea mai noudintre tiine, cea mai veche

dintre arte.

Ca tiin, managementul este un ansamblu de cunotine sistematice

acumulate i recunoscute care permit nelegerea adevrurilor generale ce se

referla conducere.

Managementul, ca art, constn aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi

ct mai bine principiile, tehnicilei metodele formulate de management catiin.

1.4. Managerul: definiie, rolurile managerului, nivelurile de conducere i

aptitudinile manageriale

Managerul: definiie i roluri


9/120

9

Managerul este persoana care, ntr-o organizaie, planific, organizeaz,

coordoneaz, antreneazi controleaz personalul i activitile desfurate astfel

nct aceasta s-i atingobiectivele propuse.

Cea mai importantcaracteristiccomuna unui manager este rolulacestuia.

Rolul, potrivit lui H. Mintzberg, reprezint setul de reguli comportamentale

care corespund unei anumite instituii sau unei anumite funcii.

n lucrrile sale, Mintzberg a inventariat zece roluri pe care i le asuma n mod

diferit conductorii, n diferite perioade de timp. El le clasificn trei mari categorii:

roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. n tabelul 1.2 este

prezentatclasificarea rolurilor cu exemplificarea fiecruia dintre acestea.

Rolurile nu pot fi independente unul de altul ci, dimpotriv, ele suntinterdependente i interacioneaz n vederea crerii unui tot unitar. Rolurile

interpersonale decurg din mputernicirile i statutul conductorului n cadrul

organizaiei i cuprind sfera interaciunii acestora cu oamenii. Aceste roluri

interpersonale fac din conductor punctul de concentrare a informaiilor, ceea ce i d

acestuia posibilitatea i l oblig, n acelai timp, sjoace rolurile informaionale i s

acioneze n calitate de centru de prelucrare a informaiilor. Exercitnd rolurile

interpersonale i informaionale, conductorul este n msursjoace rolurile legatede luarea deciziilor: repartizarea resurselor, aplanarea conflictelor, gsirea unor noi

oportuniti pentru organizaie, derularea negocierilor n numele organizaiei. Toate

aceste 10 roluri luate mpreundeterminconinutul i volumul muncii managerului,

indiferent de natura organizaiei.

Tabelul 1.2. Cele 10 roluri manageriale potrivit lui Mintzberg.

Rolul DescriereaCaracterul activitiimanagerului

Roluri interpersonale

Manager general- ef simbolic n obligaiilecruia intr ndeplinireasarcinilor curente cu caracterjuridic i social.

- Ceremoniale, aciuniizvorte din poziiaocupatetc.

Lider

- Rspunde pentru motivarea iantrenarea subordonailor, derecrutarea, pregtireasalariailor i de obligaiilelegate de aceastsarcin.

- Efectiv, toate aciunilemanageriale cuparticipareasubordonailor.

Managerul

Rolulmanagerului

Roluri

interpersonale


10/120

10

Verigde legtur - Asigur funcionarea reeleide contacte externe i aizvoarelor de informaiinecesare.

- Coresponden,participarea la edine nafar, alte activiti legatede organizaiile

exterioare i personalitiRolurile informaionale

Receptor deinformaii

- Primete diferite informaii, nprincipal curente, cu caracterspecial pe care le folosete ninteresele organizaiei sale; estecentrul vital al informaiilorinterne i externe care sosesc norganizaie.

- Prelucrarea ntregiicorespondene potale,realizarea contactelorlegate n principal deobinerea informaiilor(periodice, cltorii deinformare)

Difuzor de informaii

- Transmite membrilororganizaiei informaiileobinute din surse exterioare

sau de la ali subordonai; oparte a acestor informaii arepur i simplu caracter faptic,altparte necesitinterpretareafaptelor n vederea formriiorientrii organizaiei.

- Repartizareacorespondenei potalecu scopul obinerii

informaiilor, contacteverbale, transmitereainformaiilor ctresubordonai.

Reprezentant - Transmite informaii pentrucontactele exterioare aleorganizaiei cu privire laplanurile, politica, aciunile,rezultatele activitiiorganizaiei, acioneaz ca

expert pe problemeledomeniului respectiv.

- Particip la edine, seadreseaz prinintermediul potei, luride cuvnt, inclusivtransmitereainformaiilor ctre

organizaiile din afarialtor persoane.Roluri decizionale

ntreprinztor

- Caut oportuniti ninteriorul organizaiei i nafara acesteia, elaboreaz ilanseaz proiecte deperfecionare care producschimbri, controleazactivitatea de elaborare adiferitelor proiecte.

- Particip la edine ncare se discutstrategii,se trece n revist osituaie care se refer lainiierea sau elaborareaproiectelor deperfecionareaactivitii.

Persoana care eliminabaterile

- Rspunde de aciunile

colective, cnd organizaia seconfrunt cu nclcri grave ineateptate ale prevederilor.

- Discutarea

problemelor strategice icurente, inclusiv asituaiilor de criz.

Distribuitor deresurse

- Responsabil pentrurepartizarea tuturor resurselorposibile ale organizaiei, ceeace efectiv nseamn adoptareasau aprobarea tuturor deciziilorimportante din cadrulorganizaiei.

- ntocmirea graficelor,orice aciune legat dentocmirea i executareabugetelor, programareaactivitiisubordonailor.

NegociatorRspunde de reprezentareaorganizaiei la toate negocierile

i tratativele importante.

- Conduce negocierile.

Roluriinformaionale

Roluridecizionale


11/120

11

Definii managerul i explicai care sunt rolurile manageriale potrivit lui

H. Mintzberg? (Vezi pp. 9-11)

Nivelurile de conducere

Dei, toi conductorii ndeplinesc anumite roluri i exercitanumite funcii,

nu nseamn c acetia, n cadrul unei mari companii, sunt ocupai cu executarea

uneia i aceleai lucrri. Firmele sunt suficient de mari pentru ca s poatdelimita

precis sarcinile managerilor de cele ale personalului nemanagerial; mai mult chiar, n

asemenea situaii este necesar s se diferenieze sarcinile personalului managerial

avnd n vedere volumul mare de muncpe care acetia l presteaz. Este vorba de

diviziunea vertical a muncii managerilor situai n fruntea diferitelor subdiviziuniorganizatorice. Ca i n cazul diviziunii orizontale a muncii, pentru ndeplinirea

sarcinilor de producie, diviziunea verticala muncii trebuie sfie coordonatpentru

ca firma s-i poat ndeplini cu succes sarcinile. O asemenea diviziune vertical a

muncii formeaznivelurile ierarhice.

De regul, ntr-o organizaie se poate stabili nivelul ierarhic la care se aflun

manager n comparaie cu alii. Acest lucru se realizeaz, de obicei, prin intermediul

denumirii funciei.

n funcie de numrul nivelurilor ierarhice existente ntr-o organizaie,

conductorii sunt mprii, din punctul de vedere al funciilor pe care acetia le

ndeplinesc n trei categorii: manageri de nivel inferior sau manageri operaionali,

manageri de nivel mediu i manageri de nivel superior

Managerii de nivel inferior, numii i conductori de prim linie sau

operaionali sunt managerii care conduc nemijlocit muncitorii sau alte categorii de

personal nemanagerial.

Nivelurileierahice

Manageri denivel inferior

Manageri denivel mediu


12/120

12

Managerii de nivel mediu, coordoneazi controleazpe managerii de nivel

inferior.

Managerii de nivel superiorrspund de luarea celor mai importante decizii

att pentru ansamblul firmei ct i pentru subdiviziunile sale organizatorice.

Prezentai tipurile de manageri n funcie de numrul de niveluri

ierarhice existente n cadrul unei organizaii. (Vezi pp. 11-12)

Aptitudinile managerului

Munca managerului presupune o gam larg de aptitudini i deprinderi,

care sunt frecvent prezentate n literatura de specialitate. Cea mai mare parte a

specialitilor sunt de acord c aceast mare varietate de aptitudini i deprinderipoate fi mprit n trei categorii: aptitudini conceptuale, aptitudini umane i

aptitudini tehnice.

Aptitudinile conceptualereprezintcapacitile cognitive ale unui individ de

a percepe organizaia ca un tot unitar,dar, n acelai timp,de a o analiza pe verigile

structurale componente. Din categoria acestor aptitudini fac parte, de exemplu:

gndirea managerului, capacitatea lui de a planifica de a prelucra informaiile pe care

le primete.

Aptitudinile conceptuale sunt necesare tuturor managerilor, indiferent de

nivelul ierarhic la care se afl.

Pe msur ce managerul promoveaz pe nivelurile superioare ale ierarhiei

organizaiei, el trebuie sacorde o tot mai mare atenie dezvoltrii acestor aptitudini

conceptuale.

Aptitudinile umane reprezint capacitile managerului de a lucra cu

oamenii i prin oameni, precum i capacitatea de a interaciona eficient n calitate de

membru al echipei; se are n vedere modul cum managerul se comport cu

Manageri denivel superior

Aptitudinileconceptuale

Aptitudinile

umane


13/120

13

subordonaii, cum i motiveaz pe acetia, cum sprijin i cum coordoneaz

activitatea acestora, cum rezolvconflictele i ce atitudini are fade conflicte.

Aptitudinile tehnice: reprezint cunotinele i deprinderile speciale

necesare ndeplinirii sarcinilor de munc. n aceastcategorie intraptitudinile de a

folosi tehnologiile, metodele, mainile i utilajele necesare exercitrii anumitor

funcii concrete.

Care sunt aptitudinile i deprinderile necesare unui manager? Explicai-le pe scurt. (Vezi pp. 12-13)

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. DuicA., Management funcii, principii, metode, Editura Bibliotheca,Trgovite, 2006, pp. 3-12, 23-31.

2. DuicA., Management, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 21-24, 38-46.

3. 2. P. Vagu, I. Stegroiu, Management general, Ed. Macarie,Trgovite, 1998, pp. 11-47, 53-74.

Aptitudiniletehnice


14/120

14

MODUL 2EVOLUII I ORIENTRI ACTUALE N

MANAGEMENT


CuprinsUI. 2 Evoluia managementului

2.1. coala clasic2.2. coala relaiilor umane2.3. coala empiric2.4. coala sistemelor sociale2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin

folosirea metodelor matematice moderne i a tehniciielectronice de calcul

2.6. Managementul situaional

= 3 ore

Obiectiv general:Dobndirea de cunotineprivind principalelecurente de gndire n domeniul managementului.

Obiective operaionale:- Cunoaterea reprezentanilor de seam n teoria i practica

managerialpe plan mondial i nelegerea preocuprilor acestora.

- nsuirea cunotinelor privind elementele comune i a celorspecifice colilor de management prezentate.


15/120

15

U. 2 EVOLUIA MANAGEMENTULUI

Managementul este tiin, are ca obiect studierea relaiilor de conducere

din sistemele economico-sociale, descoperirea legilor i principiilor care guverneaz

aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere

menite sasigure optimizarea stabilirii obiectivelor i funcionrii acestor sisteme;

stabilind obiectivele i ansamblul aciunilor prin care acestea se realizeaz,

managementul asigur trecerea sistemelor din starea iniial ntr-o stare viitoare

dorit.

Practicarea managementului, n formele sale incipiente, este tot att de veche ca

i colectivitatea uman. Oamenii, ca fiine sociale, au fost nevoii s desfoareactiviti, s se organizeze i s-i coordoneze unitar aciunile, n vederea folosirii ct

mai eficiente a resurselor disponibile i limitate pentru a-i satisface, ct mai deplin,

nevoile n permanentcretere.

Ca tiin, managementul, n dezvoltarea sa, a parcurs mai multe etape, fiecare

etap fiind caracterizat prin elemente definitorii care s-au constituit n coli

independente.

Principalele coli identificate n teoria i practica managementului sunt coala

clasic, coala relaiilor umane, coala empiric, coala sistemelor sociale, coala

fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice

moderne i a tehnicii de calcul electronic, coala managementului situaional.

2.1. coala clasic(1900-1930) are trei componente:

managementul tiinific, reprezentat, n principal, prin F.W. Taylor; managementul administrativ, reprezentat de H. Fayol; managementul birocratic, ale crui baze au fost puse de psihologul german M.

Weber.

Managementul tiinific. La baza concepiei sale despre management, F.W.

Taylor a aezat urmtoareleprincipii: diviziunea muncii, msurarea muncii, precizarea

sarcinilor i a metodelor de executare a acestora, munca n calitate de activitate

individual, motivarea muncii, rolul capacitilor individuale, rolul managementului,

rolul sindicatelor idezvoltarea gndirii manageriale. El a urmrit creterea la maxim a

productivitii muncii prin msuri concrete ndreptate ctre folosirea raionala mainilor

i forei de munc, evidena precisa timpului de lucru, descompunerea proceselor de

Managementul

coala clasic

Managementultiinific


16/120

16

munc n elemente ct mai simple i msurarea precisa acestora prin cronometrare,

exercitarea unui control riguros al ndeplinirii sarcinilor, folosirea unui sistem corelat cu

rezultatele muncii individuale.

Esena managementului tiinific conceput de F.W. Taylor constn:

tiinn loc de deprinderi tradiionale; colaborare n loc de lucru individual; armonie n loc de contradicie; productivitate maximn loc de una limitat; dezvoltarea fiecrui executant pn la nivelul maxim de

randament accesibil acestuia i bunstarea deplin.

n ce constesena managementului tiinific conceput de F.W. Taylor? (Vezi

pp. 15-16)

Managementul administrativ. H. Fayol a elaborat, pe baze tiinifice,

principiile organizrii administrative. Spre deosebire de F.W. Taylor, H. Fayol

consider c funciile managementului se exercit la toate nivelurile ierarhice i cu

ct este mai ridicat nivelul ierarhiei organizatorice, cu att sunt mai prezente i mai

importante aceste funcii. Baza teoriei administrative o constituie cele 14 principii

formulate de H. Fayol, aplicabile oricrui tip de management:

diviziunea muncii; autoritate i responsabilitate; disciplina n munc; unitatea de dispoziie; unitatea de conducere; subordonarea intereselor individuale, particulare celor generale;

Managementuladministrativ


17/120

17

recompensarea muncii prestate potrivit, att intereselor individuale ct i celorale organizaiei;

centralizarea deciziilor care sinseama de autoritatea necesarndepliniriicorecte a sarcinilor;

ierarhizarea n sensul c autoritatea se reduce pe msur ce se coboar petreptele piramidei ierarhice;

ordinea n desfurarea activitilor; echitate privind raporturile dintre manageri i subordonai; stabilitatea personalului; ncurajarea iniiativei de ctre manageri; spiritul de echip.

H. Fayol consider ntreprinderea ca pe un organism complex, pe care l-a

mprit n 6 pri componente, fiecare executnd operaii specifice: tehnice (de

producie), comerciale (aprovizionare, desfacere), financiare, eviden statistic,

evidencontabili administrativ. H. Fayol considermanagement numai una din

cele 6 pri cea administrativ pe care a mprit-o n cinci funcii: de previziune,

de organizare, de comand, de coordonare, i de control.

Care sunt cele 14 principii formulate de H. Fayol, aplicabile oricrui tip

de management? (Vezi pp. 16-17)

Managementul birocratic. La ntrebarea Ce trebuie fcut pentru ca o

organizaie mare s funcioneze mai eficient?, M. Weber a rspuns: Prin

birocraie. El a considerat birocraia ca fiind cea mai eficient form de

management. Potrivit lui Weber, procesul de management depinde de ansamblul

Managementulbirocratic


18/120

18

principiilor formulate de management i nu de oameni. Caracteristicile tipului de

management administrativ-birocratic sunt

diviziunea muncii; organizaia este conceputpe principiile ierarhiei; activitatea organizatoric este reglementat printr-un sistem succesiv de reguliabstracte formulate raional;

managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal; postul se bazeazpe concordana dintre calificarei funcia ocupat.

Potrivit lui Weber, tipul de organizaie birocraticeste, din punct de vedere

tehnic, capabil sasigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien .

Weber a identificat trei tipuri de autoritate legitim:

autoritate legalraional; autoritate tradiional; autoritate charismatic.

El a elaborat aa-zisul decalog weberian, format din zece norme de

comportament ale membrilor unei organizaii i anume:

sunt liberi din punct de vedere personal;

lucreazntr-o ierarhie bine definit; trebuie srespecte competenele stabilite; sunt angajai pe bazde contract i selecie deschis; sunt supui unui examen privind calificarea profesional; primesc salarii fixe; i ndeplinesc sarcinile fr s-i nsueasc roadele muncii

lor nemijlocite;

trebuie sse conformeze unei discipline stricte i sse supununui control ferm, fiecare funcie fiind consideratca unic;

are o anumitcarierprofesional; promovarea depinde de propunerea efului direct.


19/120

19

n ce constmanagementul birocratic conceput de M. Weber? (Vezi pp.

17-18)

2.2. coala relaiilor umane.Cei mai de seamreprezentani ai acestei coli

sunt: E. Mayo, F. Roethlisberger, D. McGregor. n anii 30 ai secolului trecut, E.

Mayo i F. Roethlisberger au realizat celebrele studii Hawthorne de la Western

Electric Company, care au furnizat un imens material empiric, menit s releve

inconsistena unor teze ale colii clasice i s pun bazele unei noi coli de

management coala relaiilor umane.

n opoziie cu concepia lui Fayol privind omul economic care se supune

necondiionat managerului autoritar, coala relaiilor umane a proclamat faptul comul

tinde, n primul rnd, spre mediul de existensociali n al doilea rnd ca parte aacestui mediu spre funcia economic care este necesar grupului i care este

apreciatde acesta.

n urma cercetrilor desfurate, reprezentanii colii relaiilor umane au

formulat urmtoarele concluzii:

1. Productivitatea muncii este determinatmai curnd de normelenescrise de grup dect de posibilitile fizice ale acestora.

2. Muncitorii acioneaz sau adopt decizii mult mai frecvent ncalitate de membri ai grupului, dect ca indivizi, comportamentul lor, n

majoritatea cazurilor, fiind condiionat de normele de grup. Nici un nou membru

al grupului nu poate comunica mult timp cu grupul dac nu-i adapteaz

comportamentul la normele de grup.

3. Importana liderilor informali pentru atingerea obiectivelorgrupului, stabilirea i meninerea normelor de grup. Liderul unui grup de

lucru este acel membru al grupului a crui activitate corespunde normelor de

grup, adic acel membru al crui comportament este considerat de ceilali

coala relaiilorumane


20/120

20

membri ai grupului cel mai corespunztor atingerii obiectivelor grupului.

Alegerea liderului nu depinde att de calitile persoanei, ct de situaia n

care se gsete grupul, de poziia persoanei respective fa de interesele

grupului.

Sintetiznd, se pot formula unele caracteristici ale acestei coli:

atenia este focalizatnu asupra persoanelor ci asupra grupurilor; integrarea persoanelor n grup se bazeazpe ncrederea acordatacestora; deciziile se iau descentralizat; eficiena individului depinde, ndeosebi, de simul responsabilitii i mai puin decontrolul la care sunt supui executanii;

coordonatorii, liderii grupului sunt considerai, n primul rnd, centre decomunicare n interiorul grupului i intergrupuri i numai, n al doilea rnd, ca

reprezentani ai autoritii.

Prezentai pe scurt principalele caracteristici ale colii relaiilor umane.

(Vezi pp. 19-20).

2.3. coala empiric. Cei mai de seamreprezentani ai colii empirice sunt

P. Drucker, A. Sloan i O. Glinier.

coala empiric a ncercat o sintez a teoriei clasice cu doctrina relaiilor

umane, a mbinat, de regul, cercetrile teoretice cu activitatea practic.Caracterul

pragmatic al acestei coli se bazeaz pe studiul experienei managementului n

vederea fundamentrii unor recomandri, care au, de regul, importan practic

nemijlocit.

Majoritatea reprezentanilor colii empirice au fost sau sunt preedini sau

directori generali ai unor mari companii de afaceri sau consultan.

coala empirica fundamentat ideea profesionalizrii managementului, adic

transformarea funciei de management ntr-o profesie independent.

coala empiric


21/120

21

Activitatea colii empirice s-a dezvoltat n doudirecii:

pe de o parte, cercetri concrete economico-organizatorice privind diferite aspecteale managementului organizaiilor;

pe de altparte, cercetri sociologice cu caracter aplicativ.P. Drucker consider c managementul ndeplinete dou sarcini specifice

care nu sunt practicate de nici o altcategorie de salariai din cadrul organizaiei:

prima const n crearea, din resursele disponibile, a unui tot unitar denumitunitate de producie;

a doua const n faptul c managerul, n deciziile i aciunile sale, ia nconsideraie att prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei.

P. Drucker a introdus, n teoria managementului, noiunea de principiufederal, potrivit cruia descentralizarea constituie o constituie a marilor companii,

cnd att centrul top-managementul ct i prile organizaiei ndeplinesc funcii

reale ale managementului, n sensul c, top managementul stabilete obiectivele

principale ale organizaiei, organizeazresursele umane.

A.P. Sloan a formulat urmtoarele principii de management:

coordonarea prin comitete, comisii la care trebuie s participe toatecompartimentele din organizaie; uniformizarea metodelor de management cu centralizarea principalelor deciziifinanciare, contabile etc.

uniformizarea prin standardizarea metodelor de calcul a costurilor i abugetelor;

uniformizarea metodelor de calcul al rentabilitii investiiilor; uniformizarea metodelor de previziune a cererii.

Potrivit lui A.P. Sloan, descentralizarea dezvolt responsabilitate i

flexibilitate. O. Gelinier pstreazideea fundamentala colii clasice potrivit creia

managementul, ca tiin, trebuie s formuleze principii clare, practice i valabile

pentru orice organizaie, dar n acelai timp, folosete aportul colii relaiilor umane i

anume influena motivrii asupra productivitii.

Potrivit lui O. Glinier, principiile unui management modern sunt

urmtoarele:

abandonarea ideii potrivit creia eficiena este determinatnumai de tehnicile deproducie; tipul de structurorganizatoriceste factorul determinant;


22/120

22

acordarea ncrederii concurenei, inversul sloganului laisser-faire; folosirea rentabilitii ca msura contribuiei ntreprinderii la producia societiin general;

ncrederea n om st la baza participrii acestuia la procesul de producie iaceasta este singura care permite delegarea i motivarea;

aprecierea situaiilor numai pe bazde fapte i rezultate; managementul modern sebazeaz, nainte de toate, pe obiectivitate;

crearea unor organizaii flexibile, ntruct nimic nu poate fi definit perfect; respingerea abordrii teoriei microeconomice (calculul marginal) care este foartestrict.

O. Glinier susine c fr inovare profitul se degradeaz, iar pentru a evitaaceast degradare i pentru a supravieui, ntreprinderea trebuie s inoveze.

ntreprinderea trebuie sasigure desfurarea unui dialog social la toate nivelurile, s

existe un interes colectiv fade rezultate, sofere siguranlocurilor de muncetc.

Cum au contribuit reprezentanii colii empirice la dezvoltarea

managementului? (Vezi pp. 20-22)

2.4. coala sistemelor sociale

Aceast coal s-a dezvoltat sub influena concepiilor analizei funcional-

structuraliste precum i a teoriei generale a sistemelor.

coala sistemelor sociale se caracterizeazprin:

abordarea sistemic a problemelor de organizare i conducere, subliniindraportul prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i dependenele reciproce

ale unor factori variabili;

considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare care, pentru a fi viabiltrebuie s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie ce trebuie s-i

motiveze pe acetia la realizarea obiectivelor organizaiei;

coalasistemelor

sociale


23/120

23

modelarea proceselor organizaionale, combinarea acestora i alegerea acelorcombinri care asiguratingerea obiectivelor organizaiei.

Potrivit lui C. Barnard, considerat printele spiritual al acestei coli, organizaia

este un sistem social, o interaciune cooperantde idei, de fore, de dorine i de reflecii a

dousau mai multe persoane.

C. Barnard a identificat trei sarcini ce revin managementului executiv n

cadrul organizaiei privitca sistem social:

1. de a crea un sistem de comunicare, ntruct aceasta nseamndefinirea sarcinilor,clarificarea liniilor de autoritate i responsabilitate. De asemenea, cerea s se

foloseascatt mijloacele de comunicare formale ct i cele informale.

2. de a asigura securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaiei, de acrea relaii de cooperare ntre acetia;

3. de a formula i defini obiectivele.Un alt reprezentant de seam al acestei coli este A. Etzioni. Ca i ceilali

reprezentani ai colii sistemelor sociale, Etzioni considerorganizaia ca un agregat

social complex n care interacioneaz multe grupuri sociale i, care dei au unele

interese comune, generale, au i interese care nu se mpaccu interesele conducerii.

Cu alte cuvinte, n organizaie existdougrupuri ale cror interese intrn conflict.Etzioni vorbete de un acord, care este considerat de el, ca factor de ordine

social n interiorul organizaiei. Conflictul, potrivit colii sistemelor sociale, este

considerat un produs normal rezultat al tendinelor grupurilor existente n organizaie,

energia conflictului fiind necesar n vederea satisfacerii nevoilor individului, dar i ale

organizaiei.

Care sunt caracteristicile colii sistemelor sociale? (Vezi pp. 22-23)


24/120

24

2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea

metodelor matematice moderne i a tehnicii electronice de calcul

Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: L. von Bertalanfy, A Rappaport,

K.E. Boulding, L.A. Ackoff, S. Churchman, J. Timbergen, V. Leontieff, J. W.

Forrester.

La baza ideilor acestei coli stau diferite direcii de cercetare, legate, n

special, de cibernetic, cercetri operaionale denumite de unii tiina manage-

mentului analiza sistemic, modele economico-matematice i folosirea, pe scar

larg, a mijloacelor tehnice de calcul electronic. Acestei coli i este caracteristic

tendina de a introduce n management, aparatul metodologic al tiinelor exacte.n ncercarea de a defini ct mai precis specificul proceselor de management,

care presupun folosirea unor metode matematice moderne (logica matematic

statistica matematic, programarea linear, neliniar i dinamic, metoda Monte-

Carlo etc.), a aprut o noudisciplintiinificteoria deciziilor de management,

gnditca o dezvoltare a cercetrilor operaionale.

Un rol important, n dezvoltarea acestei coli, l-au avut lucrrile lui A.

Leontieffprivind balana legturilor dintre ramuri sau tabloul input-output. Modelullui Leontieff, ca instrument de analizeconomico-statistici de planificare macro-

economic, a vizat asigurarea echilibrului economic la nivelul economiei naionale,

lucru deosebit de important n condiiile unei economii de pia.

Aplicarea concepiilor teoriei reglrii automate, a ciberneticii i analizei de

sistem la sarcinile manageriale au dat natere aa-zisei teorii a dinamicii industriale

autorul acesteia fiind J.W. Forrester. Considernd ntreprinderea industrial ca o

unitate tipic economico-organizatoric el a conceput un model care cuprinde ase

fluxuri de baz, interconectate: materii prime, comenzi, mijloace bneti, utilaje

maini, forde munci fluxul informaional care are rolul de a asigura integrarea

primelor cinci fluxuri ntr-un tot unitar. n acest model, ntreaga activitate a

ntreprinderii se modeleaz, modelul matematic constnd din sute de ecuaii care se

rezolvsuccesiv.

coala

fundamentriideciztiilor demanagement


25/120

25

Prezentai reprezentanii de seamcare au contribuit prin lucrrile lor la

dezvoltarea colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea

metodelor matematice moderne i a tehnicilor electronice de calcul. (Vezi pp. 23-

24 )

2.6. Managementul situaional

n managementul clasic, dominantera ideea universalitii: se presupunea c

un management eficient ntr-o organizaie nu va fi mai puin eficient n alt

organizaie. Cu alte cuvinte, se susinea existena unor principii universale de

management, existena unei metode de management unice, cea mai bun pentru

toate organizaiile. Cercetrile ulterioare au gsit multe excepii de la aceste

principii.n lumea afacerilor, de o larg rspndire, ncepnd cu anii 70 ai secolului

trecut, s-au bucurat concepii alternative sau principiul situaiilor concrete, cnd

factorii, care au aprut ntr-un anumit moment n organizaie erau considerai ca

unici; cu alte cuvinte, nu existprincipii universale, aa cum susinea coala clasic,

iar n predarea managementului se cerea analiza unui numr ct mai mare de situaii

posibile. n fiecare situaie nou managerul trebuie s ia decizii privind cele mai

eficiente aciuni de ntreprins.

Managementul situaional unete aceste dou concepte i completeaz ideea

managementului uman. Adepii acestei coli sunt de prere crezolvarea, cu succes, a

problemelor care apar n organizaie depinde de capacitatea managerului de a

identifica principalele caracteristici ale situaiei create. Practica a demonstrat c

metode eficiente, n anumite situaii, nu este obligatoriu sdea aceleai rezultate bune

i n alte situaii.

Abordarea situaional n management este logic intuitiv. Odat ce

organizaiile sunt diferite ca mrime, obiective etc. este puin probabil cs-ar gsi

Managementulsituaional


26/120

26

principii universal aplicabile, care ar putea funciona n toate situaiile. n tabelul 2.1.

sunt prezentate patru din cele mai frecvent ntlnite variabile situaionale.

Tabelul 2.1. Variabilele situaionale frecvent ntlnite n practic

Mrimea organizaiei. Numrul de salariai dintr-o organizaie,

ca indicator al mrimii influeneaz substanial aciunile managerilor.

Crete dimensiunea organizaiei, apar tot mai multe probleme de

coordonare, care devine mai complex, mai dificil de asigurat. De exemplu,

structura organizatorica unei corporaii cu 5000 de salariai, probabil cnu

va fi eficientntr-o micro-ntreprindere.

Tehnologia. Pentru a-i ndeplini obiectivele, organizaiile

folosesc tehnologii care asigur transformarea input-urilor n output-uri.

Tehnologiile rutiniere cer structuri organizatorice, stiluri lideriale i sisteme

de control diferite de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere sau de

inginerie. Cu ct tehnologia folosit presupune activiti repetitive cu att

structura va avea un caracter mecanicist, n timp ce, n cazul tehnologiilor

non-rutiniere, structurile eficiente sunt cele organice.

Incertitudinea mediului nconjurtor. Nivelul de incertitudineprovocatde schimbrile politice, tehnologice, socio-culturale i economice

influeneaz procesul de management. Ceea ce funcioneaz bine este

eficient ntr-un mediu stabil, predictibil, poate fi absolut nepotrivit ntr-un

mediu impredictibil, aflat sub influena schimbrilor rapide.

Deosebirile individuale. Indivizii se deosebesc unii de alii

prin dorinele lor de dezvoltare, autonomie, toleran la ambiguitate i

experien. Acestea i alte deosebiri individuale sunt deosebit de importante

atunci cnd managerii aleg metodele de motivare, stilurile de lideriat,

proiectarea posturilor i sarcinilor etc.

Au fost identificate mai mult de o sutde variabile; acestea patru nssunt cel

mai frecvent folosite i oferposibilitatea sse neleagce reprezintmanagementul

situaional.


27/120

27

Prezentai pe scurt caracteristicile managementului situaional. (Vezi pp.

25-26)


1.Duic, A.,Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp.25-37.

2. P. Vagu, I. Stegroiu, Management general, Ed. Macarie, Trgovite,

1998, pp. 145, 164-167, 173.


28/120

28

MODUL 3SISTEMUL DE MANAGEMENT

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaionale4. Bibliografie selectiv

Cuprins

U 3 Subsistemul organizaional

= 1 orU 4 Subsistemul informaional

= 2 oreU 5 Subsistemul decizional

= 2 oreU 6 Subsistemul metodologic

= 2 ore

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privindcomponentele sistemului de management.

Obiective operaionale:- nsuirea de cunotine privind subsistemul organizaional.- nsuirea informaiilor privind subsistemul informaional.- nsuirea informaiilor legate de subsistemul decizional de

management.

- nsuirea unor metode de management.


29/120

29

M 3SISTEMUL DE MANAGEMENT

Sistemul de managementreprezintrezultatul nor decizii majore adoptate, n

special, de managementul de vrf al firmei.

Modernizarea managementului firmei se concretizeaz, n principal, n

modificarea parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i

componentelor sale astfel nct firma s fac fa influenelor exercitate de mediul

extern.Subsistemele sistemului de management sunt: Subsistemul ORGANIZATORIC Subsistemul INFORMAIONAL Subsistemul DECIZIONAL Subsistemul METODOLOGIC

U 3. SUBSISTEMUL ORGANIZAIONAL

Subsistemul organizatoric asigur divizarea, combinarea, funcionarea

proceselor de muncca importantpremisa realizrii obiectivelor.n cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou

principale categorii de organizare existente n orice firm: o organizare formali o

organizare informal:

Organizarea formal reprezint ansamblul elementelor organizatorice dincadrul firmei stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare

i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi i alte documente

organizatorice. Acest tip de organizare cuprinde:

Organizarea structuralale crei elemente sunt:

Postul reprezintcea mai simplsubdiviziune organizatorica organizaiei cepoate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor care revin spre exercitare unui salariat al societii.

Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munciomogene i / sau complementare, pe acelai amplasament, care contribuie la

realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai

manager. Compartimentul este format dintr-un numr de posturi (minim dou)

Subsistemorganizatoric

Organizareaformal

Postul

Compartimentul


30/120

30

care sunt subordonate unei activiti unice i care executpermanent activiti

determinate (stabilite) precis. Compartimentele sunt: funcionale (birouri,servicii) sau operaionale (ateliere, secii, etc.).

Nivelul ierarhic o alt componentprincipala structurii organizatorice este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai

distanierarhicde adunarea generala acionarilor sau de proprietarul unic

al firmei.

Ponderea ierarhic (aria de control) reprezintnumrul de persoane ce potfi coordonate nemijlocit ( n mod eficient) de ctre un conductor.

Relaiile organizatoricesunt definite ca raporturi ce se stabilesc ntre posturi,ntre posturi i compartimente etc. Relaiile organizatorice pot fi: relaii deautoritate, de control, de cooperare, de reprezentare.

Organizarea procesualconst, n esen, n stabilirea principalelor categorii de

munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul organizrii procesuale l reprezintn principal:

funciunile (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil,resurse umane).

activitile, atribuiile sarcinile.

Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor

umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre

componenii organizaiei. (grupuri, relaii i lideri informali).

Explicai pe scurt n ce const organizarea formal? Dar cea informal?

(Vezi pag. 29-30).

Nivelul ierarhic

Pondereaierarhic

Organizareinformal

Relaiileorganizatorice

Organizareaprocesual


31/120

31

U 4. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL

Subsistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor,

circuitelor si fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a

informaiilor menite sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si realizarea sistemului

de obiective ale organizaiei.

4.1. Datele i informaiileOrganizaiile, indiferent de natura activitilor pe care le desfoar,

depoziteazi proceseazo cantitate imensde date, pe care managerii i ali salariai

trebuie sle transforme n informaii utile. Organizaia eficienti managerii eficieniin sub control informaiile pe care le obin. Uneori, lipsa de informaii a managerilor

i face pe acetia dependeni de sistemele informaionale din propriile organizaii.

Dei nu de puine ori, termenii de dat i informaie sunt considerai ca

interschimbabili, trebuie fcuto deosebire clarntre acetia pentru a sublinia rolul

unic al informaiilor i caracterul lor de noutate.

Data reprezint descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, procese si

fenomene referitoare la firma.Datele sunt fapte i cifre care nu conin nimic deosebit

i care, ca atare nu pot fi utile managerilor. Pentru a fi utile, datele trebuie preluate n

vederea obinerii de informaii care s aib o legtur direct cu sarcinile de

conducere.

Noi considerm c informaia este ceea ce ne aduce o cunoatere care

modificviziunea noastrdespre lume, care reduce incertitudinea noastr.

Informaia constituie acea dat care aduce un plus de cunoatere n urma

prelucrrii, constituie noutate i prezintinteres pentru beneficiar

Aadar, informaiilesunt cunotine derivate din date pe care oamenii le-autransformat cu scopul de a le face utile i cu sens. Deci, nu toate datele sunt, n

acelai timp, i informaii. Pentru ca o datsfie informaie este necesar ca aceasta s

constituie o noutate pentru primitor i s-i fie util

Aadar, informaiile sunt date transformate ntr-un anumit context, care au

coninut i sunt utile utilizrilor.

Pentru a fi considerat o resurs cu valoare adugat, informaia trebuie s

aibo valoare peste cea a datei primare.

Data


32/120

32

Cele patru criterii generale folosite n evaluarea valorii informaiilor: calitate,

relevan, cantitate i oportunitate:

Calitateainformaiei se referla msura n care aceasta reflectrealitatea. Cu

ct este mai precis informaia, cu att este mai mare nivelul ei calitativ. Nivelul

calitii necesare informaiilor variazn funcie de nevoile pentru care sunt folosite

acestea.

Relevana informaieidepinde de msura n care este necesarpentru sprijinirea

procesului decizional. Nu de puine ori, managerii primesc informaii inutilizabile.

Cantitatea informaieise referla volumul disponibil al acestora atunci cnd

oamenii au nevoie de ele. n procesul decizional, mai multe informaii nu nseamn

ntotdeauna o fundamentare mai temeinica deciziilor.Oportunitatea informaiilornseamncmanagerii i ali salariai trebuie s

primeascinformaiile de care au nevoie nainte ca ele s nceteze de a mai fi utile

procesului decizional.

Aceste patru criterii calitate, relevan, cantitate i oportunitate sunt strns

legate ntre ele i sunt eseniale n managementul calitii totale.

Definii noiunile de dati informaie. Care sunt cele 4 criterii generale folosite nevaluarea valorii informaiilor? (Vezi pag. 31-32).

Persoanele situate pe niveluri ierarhice diferite i care au funcii diferite au

nevoi informaionale specifice. Anumite informaii sunt eseniale pentru anumite

tipuri de decizii pe care trebuie s le ia managerii pentru a servi diferii clieni

indiferent dacacetia fac parte din organizaie sau sunt din afara acesteia.

Prin circuit informaional se definete traiectul pe care-l parcurge o

informaie sau o categorie de informaii intre emitor si destinatar.

Calitateainformaiei

Relevanainformaiei

Cantitatea

informaiei

Oportunitateainformaiilor


33/120

33

Fluxul informaional reprezintcantitatea de informaii care este vehiculata

ntre emitorul i beneficiarul de circuit informaional

Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se

stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere si prelucrare a unei

categorii de informaii cuprinse in anumite circuite si fluxuri informaionale

Mijloacele de tratare a informaiilor sunt definite ca ansamblul unitar de

echipamente i instrumente necesare nregistrrii, tratrii, stocrii i transmiterii

informaiilor (de la hrtie i creion la computer).

4.2. Sistemul informaional de management

Sistemul informaional este acea component subsistem a sistemului demanagement care culege, organizeaz, clasific, depoziteazi distribuie datele ntr-o

firmpentru a satisface nevoile managerilor. n teorie, sistemul informaional poate fi

manual sau computerizat.

Pentru a constitui un sistem informaional, acesta trebuie organizat acesta nu

este o simpl juxtapunere de elemente i finalizat. Se poate considra c, aa cum

rezult din definiia dat, sistemul informaional ndeplinete patru funcii (figura

4.1.)

Figura 4.1. Funciile sistemului informaional

Se poate spune c sistemul informaional ndeplinete trei roluri, la trei

niveluri ale organizaiei (figura 4.2.).

Sistemulinformaional

de management


34/120

34

Figura 4.2. Rolurilei obiectivele sistemului informaional

Sistemele informatice sisteme informaionale computerizate satisfac

nevoile de informare ale managerilor pe douci:

n primul rnd, asist managementul n ceea ce privete relaiilecomplexe care existntre organizaie i mediul nconjurtor.

n al doilea rnd managerii au nevoie de informaii n procesele decizionale i

pentru rezolvarea problemelor privind gestionarea operaiilor curente.

Definii subsistemul informaional de management i prezentaicomponentele, funciile, rolurile i obiectivele acestuia? (Vezi pag. 33-34)

Sistemeinformatice


35/120

35

4.3. Proiectarea sistemului informaional

nproiectarea unui sistem informaional se parcurg urmtoarele etape:

a) analiza sistemului decizional. n aceastetapse identifictoate deciziile

de management, a cror fundamentare nu este posibil fr a avea informaiile

necesare. Aceasta trebuie svizeze toate funciile i toate nivelurile de management.

De asemenea, trebuie stabilitpersoana care are dreptul sia decizia respectiv.

b) analiza cererilor de informaii. Odatce deciziile au fost stabilite trebuie

stabilit care sunt informaiile necesare pentru a face ca aceste decizii sfie eficiente.

c) Agregarea deciziilor. Sistemul informaional trebuie s fie coordonat i

integrat cu structura organizatoric a firmei. Deoarece deciziile pentru adoptarea

crora este necesar una i aceeai informaie trebuie s fie grupate n una dinsarcinile managementului, acest lucru reduce cantitatea de informaii necesare

managerului n exercitarea funciilor sale.

d) Proiectarea procesului de prelucrare a informaiilor. n aceastetapse

concepe sistemul real de culegere, pstrare, transmitere i prelucrare a informaiilor.

e) Proiectarea i urmrirea sistemului de control. Este vorba de crearea

sistemului care spermitevaluarea informaiilor furnizate, identificarea i corectarea

greelilor sesizate. De asemenea, este necesar ca n proiectare s se prevadposibilitatea operrii unor corecturi n sistemul informaional n concordan cu

schimbrile din mediul nconjurtor.

Care sunt etapele necesare a se parcurge n proiectarea unui

sistem informaional? (Vezi pag. 35)

4.4. Greeli care se pot face la proiectarea sistemului informaional

1. Asigurarea unei cantiti mari de informaii este ntotdeauna mai bine.

Este cunoscut faptul catunci cnd un manager nu dispune de toate informaiile

necesare, el nu poate asigura o fundamentare tiinifica deciziilor. Dar nici culegerea

unei cantiti mai mari de informaii dect cea necesar excedent de informaii nu

Proiectareaunui sistem

informaional


36/120

36

este o soluie. Muli manageri primesc mai multe date, nu neaprat informaii, dect pot

sutilizeze, chiar dacar folosi ntregul timp disponibil n acest scop.

2. Asigurarea managerilor cu toate informaiile pe care ei le solicit.

Cei care proiecteazun sistem informaional stabilesc informaiile necesare pe

baza solicitrilor managerilor. Acest fapt asigur managerilor informaiile de care

acetia au nevoie, dar face ca uneori sse creeze excedent de informaii, irelevante.

3. Credina c dacmanagerilor li se asigur toate informaiile de care au

nevoie, deciziile lor vor fi obligatoriu fundamentate tiinific.

Acest lucru nu este ntotdeauna adevrat. A avea informaii este o chestiune; a

le folosi corect este o altchestiune.

4. Credina cmai multcomunicare nseamno mai mare performan.Acest lucru nu este obligatoriu sse ntmple.

5. Presupunerea cmanagerii nu trebuie stie cum funcioneazun sistem

informaional pentru a-l folosi corespunztor.

Sistemul informaional trebuie proiectat astfel nct s fie accesibil

managerilor care trebuie scunoascelementele principale de funcionare. Deoarece

este mai uor sceri de la alii informaii, managerii trebuie sfie pregtii pentru a

opera sistemul informaional pe care trebuie s-l controleze.6. Presupunerea c tehnica de calcul electronic calculatorul poate s

facorice. Odatcu creterea rolului calculatorului n sistemele informaionale exist

tendine de a crede cacesta poate face orice, ceea ce nu este adevrat: Raionamentul

managerial este un element obligatoriu cerut n orice baz de date a calculatorului

dintr-un sistem informaional. Nevoile de informaii, procesele decizionale dintr-o

organizaie sunt mai cuprinztoare dect posibilitile de informare pe care le oferun

calculator.

Prezentai pe scurt greelile care pot fi fcute la proiectarea sistemului

informaional. (Vezi pag. 35-66)


37/120

37

U 5. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

5.1. Noiunea de decizie

Prin decizie managerialse nelege o concluzie gnditprivind necesitatea

de a ntreprinde anumite aciuni legate direct sau indirect de realizarea obiectivelor

organizaiei sau ale membrilor ei.

Necesitatea lurii deciziilor este determinat de existena problemelor care

privesc activitatea organizaiei, adica unor probleme teoretice complexe sau situaii

practice ce caracterizeazdecalajul dintre ceea ce este i ceea ce trebuie sfie.

Referindu-se la procesul decizional, J. Forester considera c: a decide

nseamna transforma informaia n aciune.

5.2. Clasificarea deciziilor

Deciziile manageriale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere:

a)nfuncie de situaie, deciziile pot fi:

decizii programate decizii neprogramate

Deciziile programateprezinturmtoarele caracteristici:

au un caracter rutinier; necesitproceduri i reguli cunoscute; sunt frecvent automatizate; implic, mai mult lucruri dect oameni; pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.

Peste 90% din deciziile manageriale sunt decizii programate.

Deciziile neprogramate se iau n situaiile care ntr-o anumit msur sunt

unice, noi, nu sunt structurate intern sau sunt conexe cu factori necunoscu i. ntruct

nu este posibil s se stabileasc din timp succesiunea pailor necesari, managerul

trebuie s elaboreze procedura respectiv de luare a deciziei. Din categoria acestor

decizii fac parte, de exemplu, cele privind obiectivele organizaiei, mbuntirea

calitii produselor etc.

Deciziile neprogramate prezinturmtoarele caracteristici:

au un caracter inovator; necesitproceduri i reguli care nu sunt cunoscute;

Deciziemanagerial

Decizieprogramat

Decizieneprogramat


38/120

38

prezintun nivel ridicat de incertitudine; implica ntotdeauna oameni, dar i lucruri; nu pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.

Managerii de nivel superior au tendina s se ocupe de situaii nestructurate

sau ambigue i s ia mai mult decizii neprogramate, n timp ce managerii de nivel

inferior tind s se ocupe de situaii structurate i s ia, n mai mare msur, decizii

programate.

b)n funciede condiiile n care sunt luate, practica decizionala relevat 3

grade de incertitudine. Astfel deciziile pot fi:

Decizii luate n condiii de certitudine. n aceste situaii managerulcunoate dinainte rezultatul deciziei pe care o ia. Trebuie spus, ns, c rare suntsituaiile n care managerii iau decizii n condiii de certitudine.

Decizii luate n condiii de incertitudine. Aceste decizii se iau cndfactorii ce trebuie luai n considerare sunt att de noi i de compleci nct nu se pot

obine suficiente informaii relevante n legturcu acetia. Ca urmare, probabilitatea

unui anumit rezultat nu poate fi prevzut cu un anumit grad de ncredere. Cu alte

cuvinte, managerul nu este n msura sstabileascprobabiliti diferitelor rezultate

posibile. Incertitudinea este caracteristica unor decizii care trebuie luate n condiiiaflate n rapidschimbare.

Confruntndu-se cu incertitudinea, managerul poate s foloseasc dou

posibiliti de baz: s ncerce sobininformaii relevante suplimentare i s reia

analiza problemei; n urma acestui demers, frecvent se reuete reducerea noutii i

complexitii problemei; s acioneze n concordan cu experiena trecut, cu

raionamentele i intuiia, deci sfacpresupuneri privind probabilitatea evenimentelor.

Aceast a doua posibilitate este utilizat atunci cnd nu se dispune de timp suficient

pentru culegerea informaiilor suplimentare sau cnd cheltuielile generate de aceasta

sunt exagerat de mari.

Condiiile de incertitudine completsunt de asemenea relativ puin frecvente.

Decizii manageriale luate n condiii de risc.Din categoria deciziilor care se iau n condiii de risc fac parte acele decizii

ale cror rezultate nu sunt determinabile, fiind cunoscutnsprobabilitatea fiecrui

rezultat.

Decizii luate ncondiii decertitudine

Decizii luate ncondiii de

incertitudine

Decizii luate ncondiii de risc


39/120

39

Probabilitatea se determin ca msur a posibilitii de producere a

evenimentului respectiv i se msoar de la 0 la 1. Suma probabilitilor tuturor

alternativelor este 1.

c) Dup nivelul la care se iau deciziile pot fi clasificate n funcie de dou

variabile:

timpul:durata de-a lungul creia se fac simite efectele deciziei;

spaiul:impactul decizie este local sau limitat sau dimpotrivglobal i

important.

n funcie de aceste douvariabile se disting trei niveluri de decizie:

1. Nivelul Planificare: ce presupune decizii cu efecte importante i pe

termen lung referitoare la orientrile generale i stabilirea potenialului organizaiei.2. Nivelul Pilotaj: ce implic decizii care vizeaz o folosire eficient a

potenialului organizaiei (de exemplu: stabilirea bugetului privind publicitatea unui

produs).

3. Nivelul Reglare: ce presupune decizii cu efecte pe termene foarte

limitate privind folosirea zilnica potenialului tehnico-material i uman al firmei (de

exemplu: nlocuirea unui buton la o main).

Definii decizia i prezentai principalele tipuri de decizii. (Vezi pag. 37-39)

5.3. Etapele procesului decizional

Rezolvarea unei probleme, ca i managementul de altfel, este un proces

ntruct presupune o succesiune de pai ntre care existlegturi reciproce.

Managerul are n vedere nu att rezolvarea problemei ca atare, ci toate

aspectele care decurg din aceasta.

Procesul decizional este format din urmtoarele etape:

a) stabilirea problemei care face obiectul deciziei;

Etapeleprocesuluidecizional


40/120

40

b) formularea restriciilor i criteriilor ce trebuie avute n vederela luarea deciziei;

c) elaborarea variantelor de decizie;d) evaluarea acestor variante;e) alegerea variantei optime-luarea deciziei.

a) Stabilirea problemei care face obiectul deciziei

Stabilirea problemei nu este un lucru uor de rezolvat ntruct ntre prile

componente ale organizaiei existstrnse legturi reciproce.

n marile organizaii pot sexiste chiar sute de asemenea interdependene. Iat

de ce, se spune cstabilirea corecta unei probleme nseamnrezolvarea pe jumtatea acesteia. ns, acest lucru este dificil atunci cnd este vorba de decizii

organizatorice. Drept urmare, stabilirea problemei devine frecvent o procedur

desfuratpe mai multe faze n care se iau decizii intermediare.

b) Formularea restriciilor i criteriilor decizionale

Atunci cnd managerul identific probleme, pentru a cror rezolvare va lua

decizii, el trebuie sfie contient de finalitatea acestora pentru faptul c, multe dintre

soluiile identificate pot s nu fie realiste deoarece managerul sau organizaia, nansamblul ei, nu dispun de resursele necesare pentru realizarea deciziilor luate. La

aceasta se mai adaugi fore aflate n afara organizaiei cum sunt, de exemplu, legile

pe care managerii nu pot s le modifice. Restriciile aciunilor colective ngusteaz

posibilitile de luare a deciziilor i de aceea, nainte de a trece la etapa urmtoare a

procesului decizional, managerii trebuie sstabileascrestriciile i ulterior streac

la elaborarea unor variante decizionale.

n afar de identificarea restriciilor, managerii trebuie s stabileasc

standardele care vor sta la baza evalurii alternativelor decizionale. Aceste standarde

se numesc, de regul, criterii decizionale. Drept criterii se pot folosi: profitul, costul,

termene, acceptabilitatea, etica etc.

c) Elaborarea variantelor decizionale

Preferabil ar fi s se evidenieze toate aciunile posibile care ar putea elimina

cauzele problemei identificate crendu-se posibilitatea ca organizaia s-i ating

obiectivele stabilite. n practicns, sunt rare situaiile cnd managerii dispun de suficiente

cunotine i timp pentru a putea formula i evalua fiecare alternativdecizional. Iatde ce


41/120

41

managerii, de regul, restrng numrul variantelor decizionale, ceea ce le permite o

temeinicanaliza celor rmase, care sunt i cele mai de dorit. De asemenea, pentru o bun

fundamentare a deciziilor, managerii trebuie s ia n consideraie un spectru suficient de

larg al deciziilor posibile.

d) Evaluarea alternativelor decizionale

n procesele decizionale, o evaluare preliminareste necesardatoritfaptului

c att cantitatea ct i calitatea ideilor alternative crete atunci cnd identificarea

alternativelor generarea iniial a ideilor este separat de evaluarea ideii finale.

Aceasta nseamn cnumai dupce a fost ntocmit lista tuturor ideilor, managerii

trebuie s treac la evaluarea fiecrei alternative. n evaluarea deciziilor, managerii

stabilesc avantajele i dezavantajele fiecreia din acestea i urmrile generaleposibile. Este evident faptul c, fiecare alternativ decizional are i unele aspecte

negative i de aceea, aproape toate deciziile manageriale importante conin un

compromis.

Pentru compararea deciziilor este necesar s se dispun i standardele n

raport de care sse poatmsura rezultatele probabile ale realizrii fiecrei variante

posibile. Aceste standarde, denumite i criterii decizionale, se stabilesc n etapa a

doua.e) Alegerea variantei optime decizionale.

Dac problema a fost corect diagnosticat, precis stabilit, au fost elaborate

variante decizionale care au fost analizate temeinic i evaluate corect, alegerea variantei

optime decizionale este o chestiune relativ uoar. Managerul va alege alternativa cu

urmrile generale cele mai favorabile. Dacnsproblema este complexi va trebui s

se ia n consideraie mai multe compromisuri sau informaiile i analiza sunt subiective

poate s rezulte c nici una din variantele decizionale nu este optim. n acest caz,

intervine raionamentul i experiena.

Potrivit lui Herbert Simon, rezolvnd o problemmanagerul este nclinat spre un

comportament pe care el l consider satisfctor i nu maximizator. De regul, decizia

optim nu se descoper, ca urmare a lipsei de timp i a imposibilitii de a lua n

consideraie toate informaiile i alternativele oportune. Ca urmare a acestor restricii

managerii, de regul, opteazpentru acea direcie a aciunilor care evident este acceptabil

ns, nu n mod obligatoriu, este cea mai bundin cele posibile.

O decizie are valoare realnumai dupce a fost realizat:


42/120

42

Prezentai pe scurt etapele procesului decizional. (Vezi pag. 39-41)

5.4. Modele ale procesului decizional

ntruct procesul decizional este perceput i interpretat la diferite niveluri

individual sau organizaional existpatru modele de luare a deciziilor.

Modelul raionalpresupune alegerea acelei alternative care aduce maximum

de avantaj organizaiei. Pentru ca folosirea modelului sfie eficienteste necesaro

definire multilateral a problemei, o alegere atent a informaiilor, stabilirea mai

multor variante i o analiztemeinica acestora. De regul, criteriile de evaluare, n

acest caz, se stabilesc la nceputul procesului.

Modelul raionalitii limitatepresupune cmanagerul, n dorina sa de a fi

raional, depinde de posibilitile de cunoatere, prejudeci, obinuine.

Modelul poate avea douvariante: raionalitatea limitatpersonal; raionalitatea limitatorganizaional.

Stabilirea problemei, n acest caz se face ntr-o form mai simplificat; de

asemenea analiza informaiilor se simplificmergnd de la orientrile pe termen lung

la cele pe termen scurt.

Criteriile de evaluare se reduc pnla nivelul experienei trecute, iar oamenii

urmresc obiective satisfctoare i nu maximizarea. Satisfacia reprezinto derulare

a aciunilor care este suficient de mulumitoare pentru organizaie n ansamblu i

soliciteforturi minime din partea membrilor acesteia.

Modelul politic reflect, de regul, dorina membrilor organizaiei de a-i

realiza la maximum, n primul rnd, interesele lor individuale. Schimbul de

informaii are caracter sporadic, iar definirea problemei, culegerea informaiilor,

stabilirea criteriilor de evaluare, elaborarea variantelor decizionale sunt mijloace

folosite pentru ca decizia sfie nclinatde partea cuiva. n acest caz, decizia devine

Modelulraional

Modelulraionalitii

limitate

Modelul politic


43/120

43

funcie a repartizrii puterii n organizaie i a eficienei politicii folosite de diferii

participani la procesul decizional.

Un rol important n luarea deciziilor o are ns, intuiia. O intuiie dezvoltat

nseamnabilitatea de a reine tot ceea ce este legat de problemn mintea individului

de-a lungul ntregului proces decizional. Cuprinderea global, n acelai timp, a

problemei i a rezolvrii acesteia, permite managerului, care are o intuiie dezvoltat,

s treac repede de la o etap la alta. Nu sunt rare cazurile cnd manageri

experimentai, lund decizii corecte se confruntcu greuti atunci cnd ncearcs

explice cum au fcut acest lucru. Aadar intuiia i creativitatea sunt foarte importante

n luarea deciziilor, n special a celor strategice.

Caracterizai pe scurt cele patru modele ale procesului decizional. (Vezipag. 42-43)

U 6. SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Metodele de managementpot ntruni valenele unui sistem, n msura n care

vizeaz ansamblul actului de conducere i-i dezvolt treptat un caracter unitar i

complex. Principalele metode - sistem de management sunt prezentate n

continuare:

Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazatpe vehicularea ascendent a informaiilor, care reprezint abateri (excepii)fat de limita de toleran prestabilita n vederea simplificrii procesului de

management i valorificarea mai buna resurselor.

Managementul pe produs se caracterizeaz prin asigurarea de ctremanagerul de produs sau al grupei de produse a organizrii, coordonrii i

gestiunii globale a tuturor activitilor privind produsul respectiv din

momentul conceperii lui pnla scoaterea din fabricaie.

Managementulprin excepii

Managementulprin produs


44/120

44

Managementul pe bazde proiecteeste ometodde management utilizatn realizarea unor obiective complexe, precis definite, cu aportul unui colectiv

larg de specialiti, de profiluri diferite i din diverse subdiviziuni

organizatorice, integrai temporar ntr-o structurorganizatoricautonomce

funcioneazn paralel cu structurile din care provin specialitii respectivi.

Managementul pe baz de buget este o metod complementarmanagementului pe baz de obiective prin care se fundamenteaznivelurile

costurilor aferente fiecrui obiectiv al unei organizaii i se urmrete

ncadrarea costurilor efective n nivelul programat prin bugete.

Managementul pe baz de obiective este o metod de conducere care areposibilitatea de a uni dou din funciile managementului planificarea i

controlul n complexul domeniu al resurselor umane. n afarde aceasta,

M.B.O. este i un instrument de motivare care contribuie la eliminarea unor

influene negative ale controlului asupra comportamentelor oamenilor.

Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este o filozofie managerial orientat spre

rezultate, unde se evideniaz importana realizrilor i rezultatelor. Eforturile, de

regul, sunt concentrate pe schimbarea i creterea eficienei att a individului ct i a

organizaiei. Fiecare manager, ncepnd cu top managerii i terminnd cu cei situaipe ultimul nivel al ierarhiei trebuie s aib obiective precise, clare care asigur

sprijinul obiectivelor managerilor situai pe un nivel inferior. Acest proces l ajuta pe

fiecare manager sa obin o imagine clar, precis asupra a ceea ce ateapt

organizaia de la el, asupra obiectivelor organizaiei i ale managerului superior.

M.B.O. presupune o nelegere ntre superior i subordonat privind obiectivele

de performanale acestuia din urmpentru o anumitperioad,planurileprin care

vor fi ndeplinite obiectivele, standardele pentru a stabili dac au fost sau nu

ndeplinite obiectivele iprocedurilede revizuire a rezultatelor.

M.B.O., ca proces, constn patru etape interdependente:

1) Stabilire i formularea de obiective clare i precise;

2) Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite;

3) Controlul sistematic, msurareai evaluarea activitilori rezultatelor;

4) Msuri corective, dac este cazul, n vederea realizrii rezultatelor

planificate;

1. Stabilirea i formulareaunor obiective clarei precise

Managementulpe bazdeobiective

Managementulpe bazde

proiecte

Managementulpe bazde

buget


45/120

45

Dupce top-managementul a elaborat obiectivele pe termen lung i scurt ale

organizaiei i propriile sale obiective, aceste obiective sunt formulate pentru salariaii

situai pe nivelul ierarhic inferior. Managerii subordonai trebuie sparticipe activ la

elaborarea obiectivelor lor fundamentndu-le pe obiectivele managerilor lor.

n procesul stabilirii obiectivelor este necesar un schimb bilateral de

informaii care spermitsubordonailor scomunice managerilor elementele de care

au nevoie pentru ndeplinirea obligaiilor lor.

2. Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite.

Acest proces cuprinde:

a) Stabilirea principalelor sarcini i msuri necesare realizrii

obiectivelor:

b) Stabilirea legturilor reciproce dintre diferitele tipuri de activiti care

au o importandeosebitpentru realizarea obiectivelor;

c) Stabilirea rolurilor, a relaiilor reciproce i delegarea mputer-

nicirilor corespunztoare necesare desfurrii fiecrui tip de activitate;

d) Evaluarea cheltuielilor de timp necesare fiecrei operaii n parte;

e) Stabilirea resurselor necesare realizrii fiecrei operaii;f) Verificarea termenelori corectarea planurilor de aciune;

3. Controlul sistematic, msurareai evaluarea activitii i a rezultatelor.

Aceste activiti au loc dup ce s-a scurs orizontul de timp pentru care s-au

stabilit obiectivele, i au ca scop stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor,

evidenierea problemelor i dificultilor ntmpinate, stabilirea cauzelor acestor

probleme, menionarea nevoilor personale i recompensarea n funcie de performana

realizat.

4. Msurile corective.

n cazul n care obiectivele nu au fost ndeplinite este necesar sse stabileasc

ce masuri trebuie luate pentru corectarea abaterilor.

Principalele metode i tehnici generale de managementsunt:

Diagnosticarea este o metod specific de management care const ninvestigarea firmei i a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar

Metode i

tehnicigenerale de

management


46/120

46

specific n vederea depistrii principalelor disfuncionaliti i puncte forte a

cauzelor care le provoaci, pe aceastbaz,formularea de recomandri axate

pe cauzele generatoare de puncte forte i slabe.

Delegarea edina

Principalele metode i tehnici specifice de managementsunt:

- metode i tehnici decizionale: n procesul decizional, factorii primari ai

deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor

decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum

urmeaz:- certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza

obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate

n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile,

caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu

precizie;

- incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, darasupra manierei n care trebuie posedat exist dubii serioase. Asemeneasituaii implic un mare numr de variabile, cu puine excepii

controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea

aproximativa evoluiei lor;

- risc, cnd obiectivul este posibil realizat, cu o probabilitate a realizriiapreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete

modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre

variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele

controlabile este dificil de anticipat. Pentru fiecare din aceste situaii exist

metode specifice.

- metode i tehnici de stimulare a creativitii individuale i de grup:brainstorming,

sinectica, Philips 66 etc.Brainstormingul (A. Osborn) este o tehnic de grupgeneratore de idei n cantiti mari prin accesul liber al participanilor, cu orice idee,

la rezolvarea unei probleme cu care se confrunt organizaia. n limbajul curent

brainstorming se poate traduce prin furtunn creier.

Metode itehnici

specifice demanagement


47/120

47

- metode i tehnici de analizi proiectare a structurii organizatorice i sistemului

informaional: regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fia postului,

diagrame de flux, etc.

- metode, tehnici i reguli de amplificare a eficacitii muncii managerului

- metode de programare i organizare a muncii:tabloul de bord

- reguli de utilizare a colaboratorilor moderni (secretariatul).

Prezentai pe scurt principalele metode i tehnici de management. (Vezi

pp. 43-47)


1. Duic, A., Management-funcii, principii, metode, Editura Bibliotheca,Trgovite, 2006, pp. 61-75.

2. Duic, A., Management, Ed. II., Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp.

81-95, 123-126, 194-207.

3., Stegroiu, I.,Metode i tehnici de management, Editura Macarie, Trgovite,

pp. 24-57.


48/120

48

MODUL 4FUNCIA DE PLANIFICARE I

MANAGEMENTUL STRATEGIC


Cuprins

U 7.Funcia de planificare a managementului: definirea conceptului deplanificare, evoluia planificrii, utilitatea planificrii, tipuri de planuri

= 3 ore

U 8. Managementul strategic: concept, etapele procesului demanagement strategic; definirea misiunii i stabilirea structurii strategice afirmei; obiectivele firmei; strategia firmei; formularea i implementarea

strategiei; evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice.

= 4 ore

Obiectiv general: Dobndirea de cunotineprivind funcia deplanificare a managementului i managementul strategic al firmei.

Obiective operaionale:- nsuirea noiunilor de planificare, planificare strategic,

management strategic.

- nsuirea informaiilor privind utilitatea planificrii.- nsuirea tipurilor de planuri.- nsuirea informaiilor legate de etapele procesului de management

strategic.


49/120

49

U 7. FUNCIA DE PLANIFICARE A

MANAGEMENTULUI

7.1. Definirea conceptului de planificare

Planificarea este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se

determin o reprezentare voit a strii viitoare a organizaiei i se specific

modalitile de operaionalizare ale acestei voine.

Planificarea se desfoar n timp i spaiu potrivit unui program stabilit n

prealabil i se refer la deciziile pe care le iau managerii privind: obiectivele,aciunile, resursele ietapele de implementare ale planului.

Obiectivele arat condiiile viitoare pe care, un manager, dorete s le

realizeze, iar aciunile sunt activiti specifice, planificate n scopul atingerii

obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor i a cursului desfurrii aciunilor presupune

previzionarea viitorului. Un manager nu poate planifica fr a lua n considerare

evenimentele viitoare i factorii care pot afecta ceea ce este posibil de ndeplinit.

Resurselenecesare aplicrii planului sunt constrngeri ale cursului aciunii de

naturfinanciar, materiali uman. Prin planificare se stabilesc cile i modalitile

de desfurare a aciunilor prevzute, se specific tipul i cantitatea de resurse

necesare, sursele poteniale i modul de alocare a resurselor. Specificarea

constrngerilor privind resursele implic bugetarea, adic identificarea surselor i a

nivelurilor resurselor ce vor fi antrenate n scopul desfurrii activitilor.

Implementarea planului implic asigurarea resurselor i direcionarea

personalului n scopul ndeplinirii sarcinilor stabilite.Funcia de planificare poate fi reprezentat ca un proces prin care

managementul stabilete ce trebuie fcut i cum va fi fcut.

n unele organizaii, funcia de planificare este rezultatul efortului combinat al

managerilor i al altor categorii de personal, iar n altele n special n cele mari, este

exercitatde grupul de manageri situai n vrful piramidei ierarhice top managerii.

Exist i situaii, mai rare, cnd aceast funcie este exercitat de ctre o

singurpersoan top managerul.

Planificarea


50/120

50

7.2. Evoluia planificrii

n evoluia tipurilor de conducere previzionalspre managementul strategic F.

Gluck, S. Kaufman i S. Walleckau identificat patru faze:

1. Planificarea financiar de baz, ce se caracterizeaz prin utilizarea

bugetelor anuale focalizate funcional pentru asigurarea unui control operaional;

2. Planificarea bazat pe previziune, avnd ca dimensiune important analiza

mediului pentru fundamentarea, mai eficace, a unui plan de cretere cu alocarea statica

resurselor pe un orizont multi-anual;

3. Planificarea orientatspre exterior,ca proces bazat pe o gndire strategic,

ce constn construcia unor alternative strategice cu alocarea dinamica resurselor,

fundamentate pe analize complete ale pieei i concurenei n scopul creteriicapacitii de reacie la schimbrile din mediu;

4. Managementul strategic, ce reprezint o form superioar de conducere

previzionalcaracteristiccomportamentului proactiv al firmelor.

Saltul calitativ de la planificarea strategic la managementul strategic este

rezultatul schimbrilor rapide care s-au nregistrat, la sfritul secolului trecut, n

mediul de afaceri i care au determinat firmele sadopte un comportament proactiv

ce le va permite nu numai sse adapteze la schimbri, ci chiar sle genereze.n acest context, managementul strategic este o form de conducere

previzional care presupune o strategie global, ce se bazeaz pe resursele i

competenele firmei, pentru a realiza schimbarea organizaional n funcie de

semnalele din mediul extern, n scopul crerii unui avantaj competitiv durabil care s

permitobinerea de performane, n conformitate cu obiectivele stabilite.

Spre deosebire de planificarea de baz,managementul strategic ofero

imagine concret (n funcie de metodologia folositi de resursele disponibile)

despre cum trebuie sfie firma n viitor, despre mediul extern n care va trebui

s funcioneze, despre poziia ce va fi ocupat pe pia, despre avantajele

concureniale pe care le va avea i schimbrile interne ce vor trebui fcute, n

funcie de semnalele primite din mediu prin sistemul de supraveghere strategic.

7. 3. Utilitatea planificrii

Folosirea planificrii la nivel microeconomic poate contribui la creterea

performanelor firmei deoarece:

Planificareafinanciarde

baz

Planificareabazatpepreviziune

Planificareaorientatspre

exterior

Managementulstrategic


51/120

51

a)Planificarea orienteazi motiveaz;planul este un fel de cadru unificator

n funcie de care pot fi msurate deciziile.

b) Planificarea reduce numrul deciziilor improvizate; planificarea

canalizeaz eforturile spre rezultatele dorite, n acest fel asigurndu-se minimizarea

comportamentelor neproductive.

c) Planificarea relev oportunitile i ameninrile viitoare i permite cel

puin reducerea riscurilor pe termen lung.

d) Planificarea faciliteaz controlul; a controla nseamn a te asigura c

activitile care se desfoarsunt n conformitate cu planurile.

Definii conceptul de planificare. Prezentai evoluia i utilitatea

planificrii. (Vezi pp. 49-51)

7.4. Tipurile de planuri

Cele mai importante criterii de clasificare a planurilor n teoria i practica

managerialsunt:

a)Dupdurata acestora orizontul de timp la care se refer. Din acest punct

de vedere, planurile se clasificn:strategice, tacticei operaionale.

Un plan strategic reflect activitile crora se consacr organizaia

precum i principalele msuri pe care aceasta trebuie sle ia pentru a se achita de

misiunea pe care o are. De regul, planurile strategice sunt planuri pe termen lung

i acoper o perioad de 3-10 ani, iarplanificarea strategic este de competena

top-managementului organizaiei.

Managerii de nivel mediu, de regul, au responsabilitatea elaborrii i

implementrii planurilor pe termen mediu (1-3 ani). Aceste planuri se numesc

tactice, sau funcionale i aratmodul cum planurile strategice sunt concretizate la

nivelul compartimentelor de ctre managerii acestora: vnzri, finane, producie

etc.

Plan strategic


52/120

52

Planificarea operativse referla un orizont de timp mai scurt de pnla un an

i este o planificare curent precis. Aceste planuri pot conine informaii despre

cantitatea de produse care va fi fabricat n timp (lun, zi, schimb de lucru) sau spaiu

(secie, atelier, loc de munc).

b)Dupfrecvena utilizrii acestora. Comform acestui criteriu existplanuri

elaborate special pentru o pentru o singur utilizare i planuri destinate folosirii

repetate.

Planurile de unic folosin sunt elaborate cu obiective precise pentru o

situaie unic.

Planurile permanente sunt destinate folosirii repetate i mbrac forma

politicilor, procedurilor, regulilor.Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii, n cadrul crora, anumite

decizii vor fi luate. Ele orienteazprocesele decizionale, dar lassuficientlibertate

pentru aciuni. Potrivit lui G.Steineri J. Miner, politicapoate fi consideratdrept

un cod al legilor care determinn ce direcie se pot desfura aciunile firmei; ea e

destinat meninerii stabilitii obiectivelor, precum i evitrii lurii unor decizii

eronate bazate pe cerine de moment .

Procedurilesunt planuri ce descriu succesiv aciunile care trebuie ntreprinse ntr-o situaie concret.Procedurile laspuin loc interpretrii, sunt concepute sasigure un

nivel de siguranridicat, garantnd c, n toate situaiile similare, se va aciona n maniera

Documents

An II, Sem. I Curs Mg General Id