Click here to load reader
Upload
aneukphon-ryan-pramanda-isni
View
425
Download
10
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Ryan Pramanda - Universitas Samudra Langsa
Citation preview
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
ANALISA KINERJA PRODUKTIVITAS DENGAN METODE
BALANCED SCORECARD PADA PT. PUPUK ISKANDAR
MUDA (PIM) ACEH UTARA
Tugas Akhir
Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-syarat
Yang diperlukan Untuk Memperoleh
Gelar Sarjana
OLEH :
NAMA : RYAN PRAMANDA
NPM : 07. 05. 3. 1855
JURUSAN : TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
TAHUN 2012
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
ANALISA KINERJA PRODUKTIVITAS DENGAN
METODE BALANCE SCORECARD PADA PT. PUPUK
ISKANDAR MUDA (PIM) ACEH UTARA
SKRIPSI
OLEH :
NAMA : RYAN PRAMANDA
NPM : 07. 05. 3. 1855
JURUSAN : TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
TAHUN 2012
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
PENGESAHAN FAKULTAS
ANALISA KINERJA PRODUKTIVITAS DENGAN METODE
BALANCED SCORECARD PADA PT. PUPUK
ISKANDAR MUDA (PIM) ACEH UTARA
Oleh:
NAMA : RYAN PRAMANDA
N P M : 07. 05. 3. 1855
JURUSAN : TEKNIK INDUSTRI
Langsa, 23 Nopember 2012
Menyetujui,
Mengetahui/Disahkan oleh:
Pembimbing Utama
Ir. BURHANUDDIN, AB
NIDN: 0101016001
Co. Pembimbing
DEWIYANA, ST. MT
NIDN: 0115077905
Dekan Fakultas Teknik
Universitas Samudra Langsa
RULINA RITA, ST. MT.
NIDN: 0130096701
Ketua Jurusan
Teknik Industri
JAMALUDDIN, ST. MT.
NIDN: 0127117102
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
PENGESAHAN JURUSAN
ANALISA KINERJA PRODUKTIVITAS DENGAN METODE
BALANCED SCORECARD PADA PT. PUPUK
ISKANDAR MUDA (PIM) ACEH UTARA
Oleh:
NAMA : RYAN PRAMANDA
N P M : 07. 05. 3. 1855
JURUSAN : TEKNIK INDUSTRI
Langsa, 23 Nopember 2012
Menyetujui,
Penguji I Penguji II Penguji III
Ir. Yusuf Bambang WYS, MM Nurmalawati, ST. MT Mahyuddin, ST
NIDN: 19910511053 NIDN: 0118107401 NIDN: 102047402
Diketahui oleh:
Ketua Jurusan Teknik Industri
JAMALUDDIN, ST. MT NIDN: 0127117102
Pembimbing Utama
Ir. BURHANUDDIN, AB
NIDN: 0101016001
Co. Pembimbing
DEWIYANA, ST. MT
NIDN: 0115077905
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT Yang Maha Mengetahui segala sesuatu yang
tidak diketahui oleh hamba-Nya berkat rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan
skripsi. Serta shalawat kepada Rasulullah SAW yang membawa pelita bagi dunia.
Skripsi ini adalah rangkaian dari sebahagian persyaratan akademik bagi setiap
mahasiswa sarjana Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Samudra
Langsa, membahas data hasil setelah penelitian dalam bentuk laporan yang
disampaikan pada sidang meja hijau, penulis menyadari bahwa tulisan ini masih
jauh dari kesempurnaan. Dengan segala kerendahan hati penulis menerima kritik
dan saran yang baik demi sempurnanya skripsi ini.
Penulis mengucapkan terima kasih yang teramat mulia Ibunda dan
Ayahanda tercinta yang senantiasa mendoakan keberhasilan penulis, serta ucapan
terima kasih juga penulis sampaikan kepada:
1. Bapak Ir. Burhanuddin AB, selaku Dosen Pembimbing I dan Ibu Dewiyana,
ST. MT., selaku Dosen Pembimbing II.
2. Bapak Jamaluddin ST. MT., Ketua Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik
Universitas Samudra Langsa.
3. Bapak Ir. Yusuf Bambang WYS, MM., Ibu Nurmalawati, ST.MT., dan bapak
M. Thaib Hasan ST. MT., selaku dosen pembahas.
4. Bapak dan ibu karyawan yang memberi masukkan dalam penyelesaian skripsi
dari penelitian pada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara.
Akhirnya penulis berharap semoga laporan ini bermanfaat bagi penulis
khususnya dan pembaca umumnya.
Langsa, 23 Nopember 2012
RYAN PRAMANDA
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
ABSTRAK
Balanced Scorecard adalah salah satu alternatife pengukuran kinerja yang
bertujuan menggabungkan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Terdapat
empat aspek yaitu perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses
bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran kinerja PT. Pupuk
Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara.
Pengumpulan data menggunakan data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dari laporan keuangan, data karyawan, data pelanggan, data
proses produksi pupuk dan kuesioner dari laporan tahunan PT. Pupuk Iskandar
Muda periode tahun 2009, 2010, 2011.
Populasinya adalah seluruh pelanggan dan karyawan PT. Pupuk Iskandar
Muda, sedangkan sampel yang diambil masing-masing adalah 38 responden untuk
pelanggan dan karyawan. Hasil kuesioner tersebut telah diuji validitas dan
reliabilitasnya dengan menggunakan aplikasi SPSS versi 16 untuk menentukan
skor tingkat kepuasan pelanggan dan karyawan menggunakan interval skala likert.
dan rumusan-rumusan Balanced Scorecard.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja PT. Pupuk
Iskandar Muda dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard.
Dari hasil penelitian tersebut dapat diketahui bahwa perspektif keuangan
mengalami peningkatan untuk mencapai laba optimal adalah skor A. Perspektif
konsumen tidak dapat meningkatkan market share yaitu skor C. Perspektif bisnis
internal menggunakan rasio layanan purna menunjukkan peningkatan efektivitas,
efisiensi dan ketepatan proses transaksi yaitu skor A. Kemudian, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan peningkatan produktifitas karyawan
hal ini mempengaruhi peningkatan tingkat kepuasan karyawan yang menghasilkan
kategori baik yaitu skor B.
Kata Kunci: Balanced Scorecard, kinerja perusahaan, perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, produktivitas.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
ABSTRACT
The Balanced Scorecard is one of the alternative performance measure
that aims to combine the size of financial and non financial performance. There
are four aspects is a financial perspective, customer perspective, internal
business process perspective, growth and learning perspective performance of
PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) of North Aceh.
The collected of data using primary and secondary data. The primary
data obtained from financial statement, employee data, customer data,
manufacture based fertilizer data and questionnaires from annual reports of
PT. Pupuk Iskandar Muda period in 2009, 2010, 2011.
The population is all customers and employees of PT. Pupuk Iskandar
Muda, while the samples taken, respectively, are 38 respondents to our
customers and the employee. Results of the questionnaire have been tested for
validity and reliability using SPSS version 16th application, to determine the
level of customer satisfaction and employee score using scale likert’s interval.
and balanced scorecard formulation.
This study aimed to find out how the performance of PT. Pupuk
Iskandar Muda by using the Balanced Scorecard concept.
From this research it is known that the financial perspective of the value
increased cost effectiveness to achieve optimal profit is Score A. Consumer
perspective can’t increase market share is score C. Internal business perspective
using completeness ratio showed an increase effectiveness, efficiency and
accuracy of transaction processing is score A. Then, learning and growth
perspective showed increased productivity of employees, this will affect the
increase in employee satisfaction levels to produce good categories is score B.
Keywords: Balanced Scorecard, company achievement, financial perspective,
customers perspective, bussines internal perspective, learnings and
growth perspective, productivity.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ..................................................... i
LEMBAR PENGESAHAN JURUSAN ................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN FAKULTAS ................................................ iii
KATA PENGANTAR ............................................................................... iv
ABSTRAK ................................................................................................. v
ABSTRACK ................................................................................................ vi
DAFTAR ISI .............................................................................................. vii
DAFTAR TABEL ..................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR ................................................................................. xi
LAMPIRAN ............................................................................................... xii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................... 2
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................... 2
1.3 Batasan Masalah Penelitian ...................................................... 2
1.4 Tujuan Penelitian ...................................................................... 3
1.5 Manfaat Penelitian .................................................................... 3
1.6 Sistematika Penulisan Tugas Akhir .......................................... 4
BAB II LANDASAN TEORI ............................................................... 5
2.1 Kinerja ...................................................................................... 5
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja ............................................ 5
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja .......................................... 6
2.1.3 Tahap Pengukuran Kinerja .............................................. 7
2.2 Balanced Scorecard .................................................................. 7
2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard ...................................... 7
2.2.2 Sejarah Balanced Scorecard ........................................... 8
2.2.3 Manfaat Balanced Scorecard .......................................... 9
2.2.4 Keunggulan dan Keterbatasan Balanced Scorecard ....... 9
2.2.5 Model Balanced Scorecard ............................................. 10
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
2.3 Perspektif-Perspektif dalam Balanced Scorecard .................... 11
2.3.1 Kinerja Perspektif Keuangan .......................................... 12
2.3.2 Kinerja Perspektif Konsumen ......................................... 14
2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal .................................... 18
2.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..................... 20
2.4 Produktivitas ............................................................................. 24
2.5 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas ........... 25
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................... 26
3.1 Metode Penelitian ..................................................................... 26
3.2 Objek dan Lokasi Penelitian ..................................................... 26
3.2.1 Sejarah Ringkas PT. Pupuk Iskandar Muda .................... 26
3.2.2 Visi dan Misi PT. Pupuk Iskandar Muda ........................ 27
3.2.3 Struktur Organisasi .......................................................... 27
3.2.4 Uraian Proses Pupuk Urea............................................... 29
3.3 Teknik Pengumpulan Data ....................................................... 34
3.4 Jenis Data .................................................................................. 34
3.5 Metode Analisis ........................................................................ 35
3.5.1 Populasi dan Sampel ...................................................... 35
3.5.2 Analisa Kuantitatif .......................................................... 36
3.5.3 Analisis Kualitatif .......................................................... 37
3.6 Langkah-langkah penelitian ..................................................... 37
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN ........................ 39
4.1 Analisis Pengukuran Kinerja PT. PIM dengan BSC ................ 39
4.1.1 Pengukuran kinerja Keuangan ........................................ 40
4.1.2 Pengukuran kinerja Pelanggan ........................................ 44
4.1.3 Pengukuran kinerja Proses Bisnis Internal ...................... 49
4.1.4 Pengukuran kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan ...... 53
4.2 Hasil Analisis, skor dan upaya Balanced Scorecard PT. PIM . 59
4.2.1 Hasil Analisis Pengukuran Balanced Scorecard ............. 59
4.2.2 Skor Seluruh Perspektif-perspektif ................................. 61
4.2.3 Mengupayakan Dalam Meningkatkan Produktivitas ...... 62
4.3 Perancangan model Balanced Scorecard PT. PIM Aceh Utara 66
4.3.1 Penentuan Tujuan Strategis ............................................. 67
4.3.2 Tolak Ukur Balanced scorecard PT. PIM ..................... 68
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................ 78
5.1 Kesimpulan ............................................................................... 78
5.2 Saran ......................................................................................... 79
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 80
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
DAFTAR TABEL
Nomor Nama Tabel Halaman
Tabel 4.1 Nilai Skor .................................................................................... 40
Tabel 4.2 Aspek perspektif keuangan ......................................................... 40
Tabel 4.3 Aspek perspektif pelanggan ........................................................ 44
Tabel 4.4 Aspek perspektif proses bisnis internal ....................................... 49
Tabel 4.5 Aspek perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ...................... 53
Tabel 4.6 Hasil Pengukuran Balanced Scorecard....................................... 60
Tabel 4.7 Ketentuan penilaian..................................................................... 61
Tabel 4.8 Hasil Akumulasi Balanced Scorecard ........................................ 61
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
DAFTAR GAMBAR
Nomor Nama Gambar Halaman
Gambar 2.1 Kerangka kerja BSC .............................................................. 11
Gambar 2.2 Perspektif konsumen dalam konsep BSC ............................. 15
Gambar 2.3 Hubungan proposisi nilai pelanggan konsep BSC ............... 16
Gambar 2.4 Perspektif proses bisnis internal dalam konsep BSC ............ 19
Gambar 3.1 Langkah-langkah penelitian .................................................. 38
Gambar 4.1 Diolah, grafik garis ROA ...................................................... 41
Gambar 4.2 Diolah, grafik garis ROI ........................................................ 42
Gambar 4.3 Diolah, grafik garis profit margin ......................................... 43
Gambar 4.4 Diolah, grafik garis current rasio .......................................... 43
Gambar 4.5 Diolah, grafik garis customer acquistion .............................. 45
Gambar 4.6 Diolah, grafik garis customer retention................................. 46
Gambar 4.7 Diolah, grafik garis Profitabilitas konsumen......................... 47
Gambar 4.8 Diolah, grafik garis Procces Innovasi ................................... 50
Gambar 4.9 Diolah, grafik garis Processing Time .................................... 51
Gambar 4.10 Diolah, grafik garis Proses Layanan ..................................... 51
Gambar 4.11 Diolah, grafik garis MCE ...................................................... 53
Gambar 4.12 Diolah, grafik garis Employe Turnover ................................. 54
Gambar 4.13 Diolah, grafik garis Employee Training ................................ 55
Gambar 4.14 Diolah, grafik garis Absenteeism .......................................... 56
Gambar 4.15 Diolah, grafik garis Accident ................................................ 57
Gambar 4.16 Diolah, grafik garis Balanced Scorecard PT. PIM ............... 62
Gambar 4.17 Model Balanced Scorecard PT. Pupuk Iskandar Muda ........ 71
Gambar 4.18 Hubungan Sebab akibat Balanced Scorecard PT. PIM ........ 74
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
LAMPIRAN
Nomor Nama Lampiran Halaman
Lampiran 1 Struktur Organisasi PT. PIM ......................................................
Lampiran 2 Diagram Proses Urea PIM1 ........................................................
Lampiran 3 Kuesioner Pelanggan ..................................................................
Lampiran 4 Kuesioner Karyawan ..................................................................
Lampiran 5 Uji validitas dan reabilitas kuesioner SPSS pelanggan ..............
Lampiran 6 Uji validitas dan reabilitas kuesioner SPSS karyawan ...............
Lampiran 7 Kelengkapan lampiran lainnya ...................................................
Lampiran 8 Jadwal Penelitian ........................................................................
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
BAB I
PENDAHULUAN
Pada tahap perkembangan terkini, Balanced Scorecard (BSC) telah
dimanfaatkan sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel. Balanced
Scorecard (BSC) dimanfaatkan untuk memperbaiki kualitas dan sekaligus sebagai
basis pengelolaan kinerja seluruh personel perusahaan. PT. Pupuk Iskandar Muda
(PIM) Aceh Utara adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang petrokimia
agribisnis dan merupakan produsen pupuk besar di Indonesia, baik pupuk
bersubsidi maupun nonsubsidi. Mengingat negara Indonesia adalah negara agraris
yang besar, maka kita dapat menilai bahwa betapa pentingnya peran perusahaan
ini dalam rangka pemeliharaan ketahanan pangan negara.
1.1 Latar Belakang Masalah
Mengingat pupuk bersubsidi ini merupakan tugas pemerintah dalam rangka
pelayanan publik tentunya harus mengacu kepada prinsip tata kelola perusahaan
yang baik. Untuk itu perlu dilakukan pengukuran kinerja dari sisi internal PT.
PIM agar dapat mengetahui sejauh mana tingkat keberhasilan dari produktivitas
produksi pupuk serta sampai pendistribusian pupuk subsidi tersebut.
PT. PIM belum mampu secara objektif menilai beberapa perspektif yang
berhubungan kinerja di dalam perusahaan dan di luar perusahaan. Saat ini PT.
PIM masih melihat kondisi perusahaannya dengan metode Total Score agar
mengembangkan sumber daya pabriknya agar lebih baik pada tiap tahunnya.
Dalam menyelesaikan masalah tersebut agar PT. PIM mampu secara objektif
dapat menilai kinerja keseluruhan dapat dilakukan pengukuran kinerja perusahaan
dengan metode Balanced Scorecard (BSC).
Instruksi Presiden Nomor: 87/Permentan/SR/.130/12/2011 dan instruksi
Gubernur Aceh Nomor: 521.34/89/2012 tentang Kebijakan Kebutuhan Pupuk
Bersubsidi menginstruksikan Menteri dan Kepala Lembaga Pemerintah Non
Departemen tertentu, serta Gubernur dan Bupati/Walikota seluruh Indonesia
1
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
untuk melakukan upaya peningkatan pendapatan petani, ketahanan pangan,
pengembangan ekonomi perdesaan dan stabilitas ekonomi nasional. Secara
khusus kepada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara merupakan yang
salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) besar di Indonesia yang telah
berdiri sejak tahun 1982.
Referensi keilmuan tentang Balanced Scorecard, banyak perusahaan di
Indonesia yang belum memakai Balanced Scorecard sebagai sistem mengukur
meningkatkan kinerja sumber daya pabriknya. Oleh karena itu, penulis berharap
dengan adanya penelitian tentang Balanced Scorecard di perusahaan yang terkait,
dapat memperkenalkan metode untuk meningkatkan kinerja personel, keuangan,
pelanggan, bisnis internal serta tumbuh berkembangnya dalam perusahaan dan
memperbaiki sistem yang berkenaan dengan penyesuaian misi dan visi
perusahaan.
Berdasarkan uraian tersebut di atas maka penulis tertarik untuk melakukan
penelitian sebagai judul skripsi adalah: Analisa Kinerja Produktivitas dengan
Metode Balanced Scorecard pada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh
Utara.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, maka rumusan masalah ini adalah
untuk mengetahui bagaimana kinerja produktivitas perusahaan yang diukur
dengan menggunakan metode Balanced Scorecard pada PT. Pupuk Iskandar
Muda (PIM) Aceh Utara.
1.3 Batasan Masalah Penelitian
Batasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Pengukuran kinerja perspektif keuangan, internal bisnis pembelajaran
dan produksi pupuk adalah data tahun 2009, 2010 dan 2011
2. Pengukuran data perspektif pelanggan, dan karyawan berdasarkan tahun
2012 sedang berjalan.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
3. Pengukuran inisiatif penelitian ini dengan metode Balanced Scorecard,
suatu saran ditujukan bagi PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara.
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah mengukur kinerja aspek-aspek seluruh
perspektif Balanced Scorecard di perusahaan, agar diketahui bobot kepentingan
dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam metode Balanced Scorecard
sehingga dapat diketahui perspektif mana yang sebaiknya diprioritaskan.
1.5 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini bagi
mahasiswa, perguruaan tinggi dan bagi perusahaan antara lain meliputi:
1. Bagi perusahaan
a. Diharapkan dengan penelitian ini dapat menolong efektivitas
organisasi dan mendorong penerapan untuk tujuan strategis serta dapat
memberikan masukan berupa pemikiran tentang sistem strategik yang
komprehensif dan seimbang dengan menggunakan Balanced
Scorecard.
b. Memberikan gambaran tentang kinerja perusahaan berdasarkan
kerangka Balanced Scorecard sehingga perusahaan dapat melakukan
upaya yang sesuai untuk meningkatkan produktivitasnya.
c. Memberikan informasi mengenai pengukuran kinerja dengan
menggunakan pendekatan BSC.
2. Bagi Mahasiswa
a. Peneliti mengerti tentang teori dan penerapan ilmu pengetahuan
(knowledge applied) dan kajian ilmiah akademis dalam pemecahan
permasalahan.
b. Peneliti dapat memanfaat ilmu serta teori mengenai analisis Balanced
Scorecard dalam upaya peningkatan produktivitas di perusahaan.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
3. Bagi Perguruan Tinggi
a. Dapat berfungsi sebagai bahan pebelajaran berguna bagi pendidikan
dan penelitian selanjutnya terhadap analisa dengan metode Balanced
Scorecard.
b. Dapat mempererat kerja sama antara perusahaan dengan Jurusan
Teknik Industri Universitas Samudra Langsa.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
BAB II
LANDASAN TEORI
Pada Bab ini penulis menguraikan landasan-landasan teori yang berkenaan
dengan penelitian penulis.
2.1 Kinerja
Pengertian Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi
dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan
perilaku yang diharapkan dengan penentuan secara periodik efektifitas
operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran,
standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1997). Dalam
organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang
telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali
sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer
tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga
perusahaan/instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan-kesan buruk organisasi
yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya
kinerja yang merosot.
Prinsip-prinsip dalam pengukuran kinerja menurut Hansen dan Mowen
(1995) dalam Rosyati dan Hidayati (2004) adalah:
a. Konsistensi dengan tujuan perusahaan.
b. Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan.
c. Dapat mengukur aktivitas yang signifikan.
d. Mudah dipublikasikan.
e. Akseptabilitas dari atas ke bawah.
f. Biaya yang digunakan efektif.
g. Tersaji tepat waktu.
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja
Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang
5
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999: 227). Pengukuran kinerja dilakukan pula
untuk menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan
untuk mendorong perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil
kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun
ekstrinsik (Mulyadi, 2001:416). Secara umum tujuan dilakukan pengukuran
kinerja adalah untuk (Gordon, 1993 : 36):
1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada
organisasi.
2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing
karyawan.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
sebagai dasar untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program
pelatihan dan pengembangan karyawan.
4. Membantu pengambilan keputusan dalam evaluasi hasil yang berkaitan
dengan karyawan, seperti produksi, transfer dan pemberhentian.
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja
Bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat
penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai
hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitment,
seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai
aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya manusia secara efektif.
Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi & Setyawan, 1999:
212-225):
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh
personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata-rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih
kongkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.
2.1.3 Tahap Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu tahap
persiapan dan tahap penilaian (Mulyadi, 2001:420).
a. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung
jawab.
2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3. Penilaian kinerja sesungguhnya.
b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya.
2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya
dari yang ditetapkan dalam standar.
3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan
untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2.2 Balanced Scorecard
2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced dan Scorecard.
Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan
untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan
balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk menilai kinerja seseorang
dinilai secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, intern dan eksteren (Mulyadi, 2005:1).
Menurut Hansen dan Mowen (2004 : 509) menyatakan bahwa:
“Balanced Scorecard is responsibility accounting system objectives and
measures for four different perspective: the financial perspective, the customer
perspective, the process perspective, and the learning and growth perspective”.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan strategi
perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari
empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan strateginya dan tolak
ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif
yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan
misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus
diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza,
1997: 14).
2.2.2 Sejarah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan
David P. Norton pada tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced
Scorecard–Measures That Drive Performance”. Pada tahap awal
perkembangannya, BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Karena sebelum tahun 1990-an, kinerja eksekutif lebih cenderung
diukur dari perspektif keuangan, padahal ukuran kinerja keuangan mengandalkan
informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek.
Akibatnya para eksekutif lebih terfokus mewujudkan kinerja jangka pendek.
Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solution, Inc menerapkan
Balanced Scorecard sebagai sarana untuk menerjemahkan dan
mengimplementasikan strateginya di berbagai perusahaan kliennya. Sejak saat itu,
BSC tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja, namun lebih BSC
disamping digunakan untuk menghasilkan rencana kegiatan yang komprehensif,
juga digunakan untuk menghasilkan rencana strategis yang koheren. Bahkan pada
awal tahun 2000-an, Balanced Scorecard telah menjadi inti sistem manajemen
strategi terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan teknologi informasi
secara intensif.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
2.2.3 Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton
(2000: 122) adalah sebagai berikut :
1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam
perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal,
dan belajar dan bertumbuh)
3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah
mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem
dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
2.2.4 Keunggulan dan Keterbatasan Balanced Scorecard
Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem
perencanaan starategik menurut Mulyadi (2001: 18) adalah mampu menghasilkan
rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : (1) komprehensif,
(2) koheren, (3) seimbang, dan (4) terukur.
Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok
digunakan dalam manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi
informasi dalam bisnis. Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus
dikerjakan pekerja, tetapi teknologi ini menyediakan kebebasan dan kemudahan
bagi pemakainya untuk mewujudkan kreativitas mereka. Dalam zaman teknologi
informasi ukuran kinerja harus tidak lagi ditujukan untuk mengendalikan tindakan
personel, tetapi diarahkan untuk pemotivasian personel.
Konsep Balanced Scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang
sebenarnya memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam
sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif dapat dirumuskan
karena balanced scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama
lainnya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. Di samping itu, penemuan
sistem evaluasi kinerja berbasis Balanced Scorecard oleh Robert S. Kaplan dan
David P. Norton memiliki beberapa keunggulan sifat balanced scorecard yang
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
memperluas perspektif yang dicakup (komprehensif) mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat (koheren) menyeimbangkan sasaran strategi
yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi (seimbang) dan memudahkan
pencapaian sasaran strategi karena sifatnya yang dapat diukur (terukur)
menjadikan Balanced scorecard suatu alat ukur kinerja yang sangat membantu
pihak perusahaan dalam memantau seluruh komponennya.
Walaupun demikian sebagai sebuah teori, Balanced Scorecard juga
mempunyai beberapa keterbatasan yaitu:
1. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan disemua
unit/perusahaan. Balanced Scorecard seringkali memerlukan
penyesuaian dalam mengimplementasinya. Konsep ini cenderung
dirancang untuk diterapkan pada perusahaan laba, sedangkan pada
perusahaan nirlaba, koperasi dan lembaga pemerintahan memerlukan
penyesuaian dengan kondisi yang ada.
2. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan. Hal ini
kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan yang menerapkan Balanced
Scorecard sebagai akibat adanya ukuran utama retensi karyawan dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
3. Ukuran utama yang diajukan cenderung tepat diterapkan pada
perusahaan yang memilki strategi intensif.
2.2.5 Model Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (2000:8) menggambarkan Balanced Scorecard kedalam
satu kotak utama dengan empat tabel disekelilingnya sebagaimana terdapat pada
Gambar 2.1.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Gambar 2.1 Kerangka kerja Balanced Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000:8
Berdasarkan Gambar 2.1 konsep Balanced Scorecard sebagai sistem
pengukuran kinerja yang memandang perusahaan dari empat perspektif secara
komprehensif dan koheren yang tergambarkan dalam suatu model lebih mudah
dipahami. Bahwa satu kotak utama menggambarkan visi dan strategi perusahaan,
yang diterjemahkan kedalam tujuan, ukuran kinerja, target dan inisiatif dari
masing-masing perspektif yang tergambarkan dalam empat tabel disekelilingnya.
Model yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton ini secara sepintas terlihat
lebih menekankan pada keseimbangan konsep Balanced Scorecard.
2.3 Perspektif-Perspektif dalam Balanced Scorecard
Menurut Tunggal (2003) BSC merupakan sistem manajemen strategi
(Strategic Based Responsibility Accounting System) yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja yang
mutlak dari empat perspektif yang berbeda yaitu, perpektif keuangan, proses
bisnis internal, pelanggan dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Berdasarkan beberapa definisi diatas, bahwa Balanced Scorecard adalah
mengukur empat perspektif yang berbeda tetapi mempunyai tujuan yang sama
yaitu mencapai sasaran strategi yang sudah direncanakan oleh perusahaan.
Keempat perspektif tersebut saling berkaitan yang nantinya akan berusaha
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
meningkatkan kinerja perusahaan. Keempat perspektif tersebut diuraikan berikut
ini.
2.3.1 Kinerja Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi perhatian,
karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan konsekuensi ekonomi yang
terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi yang diambil (Teuku Mirza,
1997:15). Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan,
implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang
mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dari sasaran-sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, penulis memilih aspek
Return On Asset (ROA), Return On Investment (ROI), Profit Margin, Current
Ratio.
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategi,
inisiatif strategi dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam
menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton (2000:48)
mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu:
a) Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan
bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang
secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau
paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak dalam hasil
produksinya. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini
seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan
penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
b) Bertahan (Sustain Stage)
Sustain stage merupakan suatu tahapan perusahaan masih melakukan
investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik.
Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
c) Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), tahapan perusahaan
melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap
sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh
kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak
untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Harvest
adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai
hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Sasaran keuangan utama
dalam tahap ini, sehingga di ambil sebagai tolak ukur, adalah
memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Tujuan
utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke
perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu
berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan.
Setelah itu, Kaplan dan Norton juga telah merumuskan bahwa, untuk setiap
strategi pertumbuhan, bertahan dan menuai ada tiga tema finansial yang dapat
mendorong penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan,
penghematan biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan aktiva/strategi
investasi :
1) Bauran dan pertumbuhan pendapatan.
2) Penghematan biaya/peningkatan produktivitas.
3) Pemanfaatan aktiva/strategi investasi.
Mengukur kinerja perspektif keuangan (Amin Widjaja:2009) yang paling
dominan pada setiap perusahaan adalah tolak ukur ditinjau dari sudut pandang
keuangan berdasarkan atas konsekuensi ekonomi sebagai berikut:
i. Return On Asset (ROA) = merupakan rasio yang digunakan untuk
mengetahui gambaran tingkat laba yang dihasilkan dengan jumlah Aset
perusahaan, dengan formulasi berikut:
ROA =Laba
Total Aset x 100 %
ii. Return On Investment (ROI) merupakan rasio yang digunakan untuk
mengetahui tingkat pengembalian investasi yang dihasilkan perusahaan
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
dalam jangka waktu tertentu. Rumus untuk mencari ROI adalah sebagai
berikut:
ROI =Laba
Investasi x 100 %
iii. Profit Margin merupakan salah satu rasio rentabilitas yang
menggambarkan laba (rugi) bersih per penjualan yang dihasilkan
semakin tinggi nilai profit margin berarti semakin baik, karena dianggap
kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi. Rumus
untuk mencari profit margin adalah sebagai berikut:
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 = Laba Bersih
Penjualan x 100%
iv. Current Ratio merupakan kemampuan untuk membayar hutang yang
segera harus dipenuhi dengan aktiva lancar. Merupakan aset jangka
pendek (aktiva lancar) dibagi dengan hutang jangka pendek (hutang
lancar), dinyatakan dalam persen dengan formulasi :
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 =Aktiva Lancar
Hutang Lancar x 100%
2.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, Balanced Scorecard melihat aspek pelanggan
memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan
yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila
tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolak ukur pelanggan dilakukan dengan
terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi
target atau sasaran. Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi
pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran
sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan.
Dalam perspektif pelanggan terdapat 2 kelompok pelanggan yaitu:
1. Kelompok yang pertama Care Measurement Group, terdapat lima tolak
ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini :
a. Market Share, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar
tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
b. Customer Acquisition, tingkat dimana perusahaan mampu menarik
pelanggan baru.
c. Customer Retention, tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan
hubungan dengan pelanggan lamanya.
d. Customer Satisfaction, tingkat kepuasan pelanggan terhadap kriteria
kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan.
e. Customer Profitability, suatu tingkat laba bersih yang diperoleh
perusahaan dari suatu target atau segmen pasar yang dilayani.
Gambar 2.2 Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000:60
2. Kelompok yang kedua disebut Customer Value Proposition atau proporsi
nilai pelanggan yang menggambarkan performance’s driver (pemicu kerja)
yang menyangkut pertanyaan apa yang harus disajikan perusahaan untuk
mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi dan akuisisi pelanggan yang
tinggi. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga
kategori, yaitu:
a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Atribut-atribut produk-
produk jasa harga dan fasilitasnya.
b. Hubungan dengan pelanggan (customer relationship) meliputi hubungan
dengan pelanggan yang meliputi melalui pengisian produk/jasa kepada
pelanggan, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan
bagaimana pula kesan yang timbul dari pelanggan setelah membeli
produk atau jasa perusahaan tersebut.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
c. Citra dan reputasi (image & reputation) dalam dimensi ini termuat faktor-
faktor yang membuat pelanggan merasa tertarik pada perusahaan seperti
hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran, door to
door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-
ungkapan yang mudah diingat oleh pelanggan.
Untuk lebih jelasnya tentang perspektif pelanggan dalam konsep Balanced
Scorecard dapat dilihat pada Gambar 2.3 berikut.
Gambar 2.3 Hubungan proposisi nilai pelanggan konsep Balanced Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000
Mengukur kinerja perspektif pelanggan (Amin Widjaja:2009) yang paling
dominan pada setiap perusahaan adalah tolak ukur ditinjau dari sudut pandang
pelanggan sebagai berikut:
1) Tingkat pemerolehan pelanggan (Customer Acquistion)
Akuisisi pelanggan mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik
pelanggan baru, merupakan jumlah pelanggan baru dibagi jumlah keseluruhan
pelanggan dinyatakan dengan persen dengan formulasi :
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 = Jumlah Pelanggan Baru
Jumlah PelangganX 100 %
2) Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention)
Retensi pelanggan mengukur sejauh mana keberhasilan perusahaan dalam
mempertahankan pelanggan lama, merupakan jumlah pelanggan lama dibagi
jumlah pelanggan dinyatakan dalam persen dengan formulasi:
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 =Jumlah Pelanggan Lama
Jumlah Pelanggan X 100 %
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
3) Profitabilitas konsumen
Profitabilitas konsumen digunakan untuk mengukur seberapa besar keuntungan
yang berhasil dicapai PT . PIM dari pendapatan jasa yang ditawarkan kepada
konsumen dalam persentase dengan formula berikut:
Profitabilitas konsumen = Laba bersih sebelum pajak
Penjualan bersih x 100%
4) Tingkat Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction Index)
Pengukuran dilakukan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan atas harga
dan pelayanan perusahaan. Kepuasan konsumen mencerminkan kemampuan
perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan atas jasa yang digunakan.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, maka pengolahan data yang
digunakan adalah sebagai berikut :
1. Data Kualitatif yang diperoleh dari pengisian kuesioner oleh para responden
diubah menjadi data kuantitatif dengan memberikan skor masing-masing
pilihan jawaban dengan skala likert seperti yang dikemukakan oleh
Sugiyono (2002: 74) sebagai berikut:
Diberikan skor 1 = Sangat tidak
Diberikan skor 2 = Tidak
Diberikan skor 3 = Tidak berpendapat
Diberikan skor 4 = baik
Diberikan skor 5 = Sangat baik
2. Dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh dari seluruh responden
akan diketahui pencapaian indeks kepuasan karyawan, seperti yang
dirumuskan oleh Sugiyono (2002; 79) sebagai berikut:
IKC = PP
Dimana :
IKC = Indeks Kepuasan Karyawan
PP = Perceived Performance
3. Setelah diketahui IKK dari seluruh responden kemudian digolongkan pada
skala a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, dan e. sangat
puas.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Untuk menentukan skala ini terlebih dahulu ditentukan indeks kepuasan
minimal dan indeks kepuasan maksimal, interval yang dapat dicari dari
pengurangan antara indeks kepuasan maksimal dengan kepuasan minimal di
bagi menjadi lima seperti yang dirumuskan oleh oleh Sugiyono (2002: 80)
sebagai berikut:
IK maks = R x PP x EX maks
IK min = R x PP x EX min
Interval = (IK maks – IK min)
Dimana :
PP = Banyaknya Pertanyaan
IK min = Jumlah Responden
EX min = Skor minimal yang bisa diberikan
EX maks = Skor maksimal yang bisa diberikan
Mengartikan nilai minimal yang harus diperoleh responden untuk dapat
dikategorikan puas, dengan melihat nilai minimal yang harus dicapai
seluruh responden untuk bisa dikategorikan a. sangat tidak puas, b. Tidak
puas, c. cukup, d. puas, e. sangat puas.
2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasikan
proses internal yang penting yaitu perusahaan harus melakukannya dengan
sebaik-baiknya. Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang
diinginkan karyawan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan
oleh pemegang saham (Ancella Hermawan, 1996: 56).
Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis
rantai nilai (value chain analysist). Masing-masing perusahaan mempunyai
seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi karyawannya. Secara umum
Kaplan dan Norton (2000: 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu:
1. Inovasi (Innovation)
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan
perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses operasi.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar
dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut.
2. Operasi (Operations)
Proses ini menitikberatkan pada proses penyampaian produk dan jasa
kepada karyawan dan didistribusikan kepada pelanggan secara efisien, konsisten
dan tepat waktu. Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara
nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi
keinginan dan kebutuhan mereka.
3. Layanan purna jual
Tahap terakhir dalam perspektif bisnis internal ini mencakup garansi dan
berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan
dikembalikan serta proses pembayaran.
Untuk lebih jelasnya tentang perspektif proses internal bisnis dalam konsep
Balanced Scorecard dapat dilihat pada Gambar 2.4 sebagai berikut.
Gambar 2.4. Perspektif proses bisnis internal dalam konsep Balanced Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000
Mengukur kinerja perspektif bisnis internal (Amin Widjaja:2009) yang
paling dominan pada setiap perusahaan adalah tolak ukur ditinjau dari sudut
pandang yang menelusuri tentang mengukur hasil biaya proses dengan jumlah
karyawan, yang harus diketahui oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi
pendapatan produksi agar financial tersebut digunakan dalam keperluan tertentu,
sebagai berikut:
1) Proses Inovasi, meliputi inovasi pembaharuan dalam memperoleh nilai harga
operasi urea tiap tahunnya dengan formulasi berikut:
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 =Penjualan Urea pertahun
Jumlah Produksi Urea per tahun
2) Waktu Proses Operasi (Processing Velocity Time) meliputi jumlah produksi
pupuk urea dengan melihat perbandingan jumlah produksi urea dengan jumlah
waktu operasi tiap tahun dengan formula berikut:
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 =Jumlah Unit Produksi Urea pertahun
Jumlah Waktu Operasi pertahun
3) Proses Layanan Purna (customer service), meliputi pererat hubungan
perusahaan dalam menilai pertumbuhan produk urea yang di salurkan kepada
konsumen yang di lihat perbandingan aspek jumlah produksi urea terhadap
jumlah konsumen setiap tahunnya dengan formula berikut:
Proses Purna Jual = Jumlah Produksi Urea per tahun
Jumlah konsumen pertahun
4) Analisa MCE (Manufacturing Cycle Efficiency) adalah konsep teknik industri
dengan cara membandingkan waktu produksi (processing time) dengan jangka
waktu siklus keseluruhan yang diperoleh dalam produksi (troughput time),
dengan formulasi sebagai berikut:
MCE = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 (waktu produksi) per tahun
𝑇𝑟𝑜𝑢𝑔𝑝𝑢𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 (keseluruhan waktu dalam produksi) pertahun
2.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan
ukuran yang mendorong pertumbuhan dan pembelajaran suatu perusahaan.
Tujuan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan faktor pendorong
dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, karyawan
(customer), dan proses internal bisnis.
Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan
masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga
fakor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton, 2000: 174), yaitu :
1. People (Kapabilitas Pekerja)
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat
berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
dapat memberikan usulan perbaikan. Dalam kaitannya dengan sumber daya
manusia (Kaplan & Norton, 1996), (Yuwono, 2003) ada tiga hal yang perlu
ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard:
a. Tingkat kepuasan karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu
kondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada
pelanggan dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal
yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. Untuk mengukur
kepuasan pekerja, manajemen dapat membagikan angket yang berisi
perasaan mereka dalam skor 1 dengan keterangan “tidak puas” sampai
dengan skor 3 atau 5 dengan keterangan “sangat puas” terhadap unsur-
unsur:
1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan
2. Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik
3. Akses informasi yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan
dengan baik.
4. Dorongan aktif untuk bekerja, kreatif dan menggunakan inisiatif.
5. Tingkat dorongan dari tenaga staf. dan
6. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.
b. Tingkat perputaran karyawan (Retensi Karyawan) Retensi karyawan
adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja
terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.
c. Produktivitas karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh
rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan
proses internal, dan tingkat kepuasan karyawan. Tujuannya adalah
menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah
keseluruhan pekerja.
2. Kemampuan Sistem Informasi (Information System)
Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan
pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak
memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini
maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis
internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan.
3. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and
Alignment)
Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana
ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam
memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam
memberikan saran untuk peluang perbaikan.
Untuk lebih jelasnya tentang perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(learning and growth perspective) dalam konsep Balanced Scorecard dapat
dilihat pada Gambar sebagai berikut.
Gambar 2.5 Kerangka Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000
Dalam pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang
sebagai pendorong kedua pendorong lainnya, retensi pekerja dan produktivitas
pekerja. Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan
kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar
perusahaan. Pekerja yang puas merupakan prakondisi bagi meningkatnya
produktivitas, daya tanggap, mutu, layanan karyawan.
Mengukur kinerja perspektif pelanggan (Amin Widjaja:2009)
mengidentifikasikan struktur yang harus dibangun dalam menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan kinerja perusahaan dari aspek-aspek mutu produksi
yang telah dipercaya serta karyawan dalam nilai persentase meliputi:
1) Pertukaran karyawan (Employe Turnover) melihat pertumbuhan pertukaran
karyawan di PT. PIM setiap tahunnya, dengan formula:
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 =Jumlah Karyawan Tahun Ini
Jumlah Karyawan Tahun Lalu 𝑥 100%
2) Pelatihan karyawan (Employee Training) mengukur peningkatan mutu
karyawan dengan membandingkan jumlah karyawan yang telah diberi
pelatihan dengan jumlah total karyawan setian tahunnya dengan formulasi :
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 =Jumlah Karyawan Training
Jumlah Total Karyawan 𝑥 100%
3) Kehadiaran karyawan (Absenteeism) dengan formulasi :
𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑒𝑖𝑠𝑚 =Jumlah Rata − Rata Karyawan Absen
Jumlah Karyawan 𝑥 100%
4) Kecelakaan (Accident), dengan formulasi:
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡 =Jumlah Kecelakaan karyawan pertahun
Jumlah total karyawan pertahun 𝑥 100%
5) Kepuasan karyawan (Employee Satisfaction Indek)
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengukur tingkat kepuasan karyawan
terhadap perusahaan. Hal ini adalah pra-kondisi bagi peningkatan
produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan kepada pelanggan. Pengukuran
ini dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada karyawan.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pengolahan data adalah :
a. Data Kualitatif yang diperoleh dari pengesian kuesioner oleh para responden
diubah menjadi data kuantitatif dengan memberikan skor masing-masing
pilihan jawaban dengan skala likert seperti yang dikemukakan oleh
Sugiyono (2002: 74) sebagai berikut:
Diberikan skor 1 = Sangat tidak
Diberikan skor 2 = Tidak
Diberikan skor 3 = Tidak berpendapat
Diberikan skor 4 = baik
Diberikan skor 5 = Sangat baik
b. Dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh dari seluruh responden
akan diketahui pencapaian indeks kepuasan karyawan, seperti yang
dirumuskan oleh Sugiyono (2002:79) sebagai berikut:
IKK = PP
Dimana :
IKK = Indeks Kepuasan Karyawan
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
PP = Perceived Performance
c. Setelah diketahui IKK dari seluruh responden kemudian digolongkan pada
skala a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, dan e. sangat
puas. Untuk menentukan skala ini terlebih dahulu ditentukan indeks
kepuasan minimal dan indeks kepuasan maksimal, interval yang dapat dicari
dari pengurangan antara indeks kepuasan maksimal dengan kepuasan
minimal di bagi menjadi lima seperti yang dirumuskan oleh oleh Sugiyono
(2002: 80) sebagai berikut:
IK maks = R x PP x EX maks
IK min = R x PP x EX min
Interval = ( IK maks – IK min )
Dimana :
PP = Banyaknya Pertanyaan
IK min = Jumlah Responden
EX min = Skor minimal yang bisa diberikan
EX maks = Skor maksimal yang bisa diberikan
Mengartikan nilai minimal yang harus diperoleh responden untuk dapat
dikategorikan puas, dengan melihat nilai minimal yang harus dicapai
seluruh responden untuk bisa dikategorikan a. sangat tidak puas, b. tidak
puas, c. cukup, d. puas, e. sangat puas.
2.4 Produktivitas
Menurut J. Ravianto, bahwa: ”Produktivitas adalah suatu konsep yang
menunjang adanya keterkaitan hasil kerja dengan sesuatu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan produk dari tenaga kerja”. Sedangkan menurut Muchdarsyah
Sinungan, bahwa: ”Produktivitas adalah hubungan antara hasil nyata maupun fisik
(barang atau jasa) dengan masuknya yang sebenarnya, misalnya produktivitas
ukuran efisien produktif suatu hasil perbandingan antara hasil keluaran dan hasil
masukan”.
Produktivitas yang digunakan metode Balanced Scorecard adalah
produktivitas parsial. Produktivitas ini mengukur hubungan antara jumlah output
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
relatif terhadap jumlah faktor input tertentu yang digunakan untuk masing-masing
faktor input yaitu karyawan, keuangan/kapital, hasil produksi, dan energi. (S.
Sinulingga:2010).
2.5 Faktor-faktor Yang Dapat Mempengaruhi Produktivitas
Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor.
Produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja, apabila
pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka, maka
produktivitas kerja akan meningkat.
Faktor- faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu:
a. Kemampuan, adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan,
lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan
tenaga kerja.
b. Sikap, sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak
dihubungkan dengan moral dan semangat kerja .
c. Situasi dan keadaan lingkungan, faktor ini menyangkut fasilitas dan
keadaan yakni semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistem
kompensasi yang ada.
d. Motivasi, setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha
meningkatkan produktivitas.
e. Upah, upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan
pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja.
f. Tingkat pendidikan, latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga
kerja akan mempengaruhi produktivitas, karenanya perlu diadakan
peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja.
g. Perjanjian kerja, merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban
karyawan. Sebaiknya ada unsur-unsur peningkatan produktivitas kerja.
h. Penerapan teknologi, kemajuan teknologi sangat mempengaruhi
produktivitas, karena itu penerapan teknologi harus berorientasi
mempertahankan produktivitas.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Pada Bab ini penulis menguraikan langkah-langkah penelitian, agar
mempermudah penulis dalam membahas hasil penelitian di PT. Pupuk Iskandar
Muda (PIM) Aceh Utara.
3.1 Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah metode
deskriptif, yaitu mengeksplorasi data sesuai dengan fakta dilapangan (S.
Sinulingga, 2011) yang dalam hal ini difokuskan pada mengembangkan model
penggunaan Balanced Scorecard dalam peningkatan kinerja PT. Pupuk Iskandar
Muda (PIM) Aceh Utara.
3.2 Objek dan Lokasi Penelitian
Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah PT. Pupuk Iskandar Muda
(PIM) Krueng Geukuh, Kecamatan Dewantara, Kabupaten Aceh Utara, Provinsi
Aceh – Indonesia dengan alasan bahwa implementasi Balanced Scorecard dalam
mengukur kinerja PT. PIM merupakan langkah strategi yang berdampak besar
terhadap kemampuan manajemen PT. PIM dalam melipat gandakan kinerjanya,
baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan diharapkan
PT. PIM akan mampu bersaing serta berkembang dengan baik.
3.2.1 Sejarah Ringkas PT. Pupuk Iskandar Muda
PT. Pupuk Iskandar Muda didirikan pada tanggal 24 Februari 1982
dihadapan Notaris Soelaiman Ardjasasmita, SH sesuai akte No. 54 dengan nama
PT. Pupuk Iskandar Muda, yang merupakan suatu Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) di bawah naungan Menteri Pendayagunaan BUMN. Pembangunan
proyek pabrik PIM ini awalnya dirintis oleh PT. PUSRI Palembang sejak 1981,
didukung dekat dengan sumber alam dan air yang merupakan bahan baku utama
pembuatan pupuk urea, lokasi pembangunan pabrik ditetapkan di Krueng
Geukueh, Kabupaten Aceh Utara yakni strategis wilayah zona industri Pemerintah
Kabupaten Aceh Utara dan Pemerintah Kota Lhokseumawe. Pabrik ini
berdampingan dengan pabrik PT. Asean Aceh Fertilizer (AAF) dan pabrik gas
26
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
alam cair Exxon Mobil, serta tersedianya sarana pelabuhan yang cukup strategis
di samping jalan raya dan transportasi yang memadai. Penandatanganan kontrak
pembangunan pabrik dilakukan 2 Oktober 1981 antara Pemerintah RI yang
dilaksanakan oleh Departemen Perindustrian Dirjen Industri Kimia Dasar dengan
kontraktor utama PT. Rekayasa Industri dari Indonesia dan Toyo Engineering
Coorporation dari Jepang. Pembangunan pabrik dimulai 13 Maret 1982 dan
selesai tiga bulan lebih awal dari rencana, pada akhir tahun 1984 pabrik mulai
berproduksi, pengapalan perdana dilakukan 17 Februari 1985. Pada tanggal 20
Maret 1985 pabrik diresmikan oleh Presiden RI dan beroperasi secara komersial
dimulai 1 April 1985.
3.2.2 Visi dan Misi PT. Pupuk Iskandar Muda
Visi dan misi PT Pupuk Iskandar Muda adalah sebagai berikut:
1. Visi: Menjadi perusahaan pupuk dan petrokimia lainnya yang terkemuka
dan memiliki keunggulan-keunggulan sehingga mampu bersaing baik di
dalam negeri maupun di dunia internasional.
2. Misi:
a. Memproduksi dan memasarkan pupuk Urea dengan mutu sesuai
standar nasional guna memenuhi kebutuhan dalam negeri untuk
menunjang swasembada pangan serta meningkatkan pangsa pasar
internasional.
b. turut aktif membina kemitraan dengan Usaha Kecil, Menengah dan
Koperasi.
c. Berperan dalam pengembangan Industri Petrokimia yang
menggunakan teknologi berwawasan lingkungan.
d. Mempunyai komitmen penuh di dalam memuaskan pihak-pihak yang
berkepentingan dengan tetap memperhatikan kinerja Perusahaan agar
tumbuh dan berkembang.
3.2.3 Struktur Organisasi
Organisasi dapat diartikan sebagai suatu sistem dari aktivitas yang
dilakukan dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan bersama, didalam
organisasi pembagian tugas adalah suatu keharusan, pembagian tugas akhirnya
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
menghasilkan departemen-departemen dan Job Description dari masing-masing
departemen sampai unit-unit terkecil dalam organisasi. Struktur organisasi dalam
suatu perusahaan sangat diperlukan untuk merumuskan suatu organisasi harus
dapat menunjang keberhasilan perusahaan, perusahaan yang berhasil dalam
mencapai tujuan tidak hanya tergantung pada modal dan proses industrinya tetapi
tergantung pada sistem manajemen yang baik, didalam hal ini diperlukan struktur
organisasi yang fleksibel dan berkembang sesuai dengan kondisi yang dihadapi
perusahaan. Semua unsur organisasi perusahaan dalam pelaksanaan kegiatan
wajib menerapkan prinsip koordinasi, integrasi dan sinkronisasi baik internal
maupun eksternal untuk mencapai kinerja yang disesuaikan dengan tugas pokok
masing-masing. Struktur Organisasi PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara
dapat dilihat pada Lampiran 1.
Dewan Direksi (Board Of Direction) berfungsi mengelola perusahaan
secara koorporat sesuai keputusan pemenag saham melalui kebijakan strategi
fungsional seperti: pemasaran, keunagan, pengembangan dan seluruh asset dan
potensi yang dimiliki. Secara struktural unit kerja dibawah Direksi adalah
setingkat Kompartemen yang dipimpin oleh General Manajer (Eselon-1) dan unit
kerja dibawah Kompartemen disebut Departemen dipimpin oleh Manajer
(Esselon-2).
Unsur-unsur organisasi PT Pupuk Isakndar Muda, terdiri dari:
1. Unsur Pimpinan adalah direksi yang terdiri dari: Direktur Utama,
Direktur Produksi, Teknik dan Pengembangan, Direktur Komersil, dan
Direktur SDM & Umum.
2. Unsur Pembantu Pimpinan adalah terdiri dari : Sekretaris Perusahaan,
Satuan Pengawas Intern (SPI), Kompartemen Produksi, Kompartemen
Pemeliharaan, Kompartemen Keuangan, Kompartemen Pemasaran,
Kompartemen Sumber Daya Manusia, Kompartemen Umum.
3. Unsur Pelaksana adalah yang langsung melaksanakan proses produksi,
pemeliharaan pabrik serta pemasaran produk, yaitu: Jajaran
Kompartemen Produksi, Kompartemen Pemeliharaan, Kompartemen
Pemasaran.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
4. Unsur Penunjang terdiri dari departemen lainnya tertera pada struktur
organisasi.
5. Unsur Pengawasan merupaka Unit kerja yang melakuka pengawasan dan
inspeksi seluruh kegiatan perusahaan meliputi operasional dan keuangan
yang terdiri dari: Satuan Pengawas Intern (SPI), Kompartemen
Pemeliharaan (Departemen Inspeksi & K2) serta Kompartemen Produksi
(Depertemen Perencanaan & Pengendalian Produksi).
3.2.4 Uraian Proses Pupuk Urea PT. Pupuk Iskandar Muda
Uraian proses produksi urea PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) adalah
sebagai berikut:
A. Bahan Baku
Secara umum, bahan baku Pabrik Pupuk Iskandar Muda dapat
dikelompokkan menjadi bahan baku. Bagian ini akan menjelaskan bahan baku
tersebut mulai Unit Utility-1,2, Unit Ammonia-2, dan Unit Urea-1.
Bahan Baku Unit Urea
1. Ammonia
Untuk memproduksi urea, unit urea membutuhkan ammonia sebagai
reaktan utama. Ammonia yang dibutuhkan oleh unit urea disuplai oleh
unit ammonia yang memproduksi ammonia.
2. CO2
Unit Urea-1 membutuhkan CO2 sebagai reaktan dalam membuat
karbamat. CO2 yang dibutuhkan ini berasal dari CO2 stripper yang
terdapat pada unit ammonia.
Karakteristik dari bahan baku ammoniak dan CO2 adalah berbentuk
senyawa berupa Gas, dengan rata-rata bertekanan 0,6 kg/cm2 Gauge dan
bertemperatur 380OC.
B. Unit Urea dan Pembuatan Urea
Dengan menggunakan proses Mitsui Toatsu Total Recycle C Improved.
Unit ini mampu memproduksi pupuk urea butiran dengan kapasitas terpasang
1.725 ton/ hari atau 570.000 ton/ tahun. Urea yang telah diproses di simpan dalam
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Bulk Storage ataupun dikirm ke unit pengantongan. Urea dibuat dengan
mereaksikan ammonia dengan carbondioksida, larutan urea murni dikristalkan
secara vakum, kemudian dilelehkan kembali dalam Melter dengan menggunakan
Steam sebagai pemanas. Dari atas Prilling Tower lelehan urea di teteskan yang
kemudian akan memadat setelah didinginkan dengan udara.
Pembuatan urea di Indonesia mengikuti proses produksi di Amerika Serikat.
Karena reaksi bersifat bolak-balik, pengaturan suhu dan tekanan serta konsentrasi
harus menjadi pertimbangan pada waktu pembuatan urea. Suhu yang tinggi
meningkatkan konversi, tetapi ini meminta tekanan yang lebih tinggi untuk
menghindari bahan-bahan yang sedang bereaksi berubah menjadi gas, yang dapat
mengakibatkan dekomposisi ammonium karbamat dan akhirnya menurunkan
konversi. Diagram proses produksi urea dapat dilihat pada Lampiran 2.
Garis besar pabrik urea terdiri dari 4 unit, yaitu:
1. Unit Sintesa (Seksi synthesa)
2. Unit Penguraian/Pemurnian (purifikasi)
3. Unit Daur Ulang (recovery)
4. Unit Pengkristalan dan Pembutiran (kristalisasi and prilling)
1. Unit Synthesa
Gas CO2 dari pabrik ammonia dikirim ke suction booster compressor, gas
CO2 ini ditekan dari 0,7 Kg/cm2 Gauge menjadi 30 Kg/cm
2 Gauge, kemudian
ditekan lagi menjadi 250 Kg/cm2 Gauge menjadi 30 Kg/cm
2 Gauge, kemudian
ditekan lagi menjadi 250Kg/cm2 Gauge pada CO2 compressor. Setelah mencapai
tekanan operasi (250 Kg/cm2G) dikirim ke reactor urea liquid ammonia juga
dikirim ke reactor urea setelah melewati ammonia, dari ammonia reservoir . Di
sini amoniak bercampur dengan amoniak dengan amoniak dari ammonia
condenser dari proses recovery system. Amoniak dari ammonia reservoir dipompa
dengan ammonia booster pump untuk menaikkan tekanan dari 17 Kg/cm2 Gauge
menjadi 24 Kg/cm2
Gauge, kemudian dipompa lagi sampai tekanan mencapai 250
Kg/cm2Gauge, dengan menggunakan pompa ammonia. Sebelum dimasukkan ke
dalam reactor urea, ammonia tersebut dilewatkan preheater guna dipanaskan
sampai temperatur 200oC dengan memakai hot water dan steam condensate
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
sebagai media pemanas. Di samping CO2 dan NH3, ke dalam reactor dimasukkan
juga recycle carbamat dari high pressure absorber. Selama proses sintesa, selain
reaksi di atas juga terjadi reaksi samping yaitu terbentuknya biuret dari urea.
Reaksi tersebut adalah reaksi reversible dimana variabel utama yang
mempengaruhi reaksi adalah temperatur, tekanan, komposisi feed dan waktu
reaksi.
Konversi ammonium kabamat menjadi urea berlangsung pada fase cair,
sehingga dibutuhkan temperatur dan tekanan tinggi. Temperatur dan tekanan
tinggi menambah konversi pembentukan urea, apabila temperatur rendah
menyebabkan konversi amonium karbamat menjadi urea berkurang. Kondisi
reaksi yang optimum pada temperatur 200oC dan tekanan 250 Kg/cm
2 Gauge.
Karena sifat-sifat korosif dari zat-zat pereaksi dan produk di dalam reaktor maka
pada permukaan yang mengalami kontak dengan reaksi, reaktor dilapisi titanium.
Penambahan sedikit oksigen bertujuan untuk melindungi reakor sehingga
diperoleh daya tahan yang lebih lama. Karena pembuatan urea bersifat eksotermis,
maka temperatur reaktor harus dikontrol dengan benar.
2. Unit Purifikasi
Produk dari hasil reaksi sintesa terdiri dari urea, biuret, air, ammonium
karbamat dan amoniak berlebih. Proses selanjutnya diperlukan untuk memisahkan
urea dan hasil reaksi yang lain, untuk memisahkannya yaitu dengan menurunkan
tekanan sehingga ammonium karbamat terurai menjadi gas-gas amoniak dan CO2.
a. Reaksi dekomposisi ammonium karbamat
NH2 COONH4 2NH3 + CO2
Reaksi berlangsung pada temperatur 152 -165oC pengurangan tekanan
akan menaikkan temperatur sehingga akan memperbesar konversi.
Hidrolisa urea merupakan faktor penting yang harus diperhatikan, karena
hidrolisa menyebabkan berkurangnya urea yang dikehendaki sebagai
produk.
b. Reaksi hidrolisa udara
NH2 CONH2 + H2O 2NH3 + CO2
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Hidrolisa mudah terjadi pada suhu tinggi, tekanan rendah dan residence
time yang lama. Pembentukan biuret adalah faktor lain yang harus
diperhatikan baik dalam proses dekomposisi, maupun dalam proses
berikutnya (kristalisasi dan pembutiran).
c. Reaksi pembentukan biuret
2CO (NH2)2 NH(CONH2)2 + NH2
Reaksi ini bersifat reversible yang berlangsung pada temperatur di atas
90oC, dan tekanan parsial ammonia yang rendah. Pembentukan biuret
dapat ditekan dengan adanya kelebihan amoniak. Jumlah biuret yang
terbentuk juga dipengaruhi oleh residence time yang lama. Dekomposisi
berlangsung pada saat larutan keluar dari top reaktor urea dengan
temperatur 126oC melalui let down valve, pada saat tersebut sebagian
besar karbamat akan terurai menjadi amoniak dan CO2 yang disebabkan
turunnya tekanan sebesar 17 Kg/cm2 Gauge amoniak dan ammonium
karbamat yang tersisa selanjutnya dipisahkan dari laruran dalam
dekomposer tahap II yaitu low pressure decomposer. Untuk LPD
beroperasi dengan tekanan 2,5 Kg/cm2 Gauge dan temperatur 235
oC,
sedangkan untuk gas separator terdiri dari 2 bagian yaitu: bagian atas
dioperasikan pada 170oC dengan tekanan 0,3 Kg/cm
2 Gauge dan bagian
bawah dioperasikan pada 92oC dengan tekanan atmosfir.
3. Unit Recovery
Campuran gas yang berupa amoniak, karbondioksida serta sedikit uap air
yang dihasilkan dari pemisahan urea yang terbentuk di dalam reaktor pada seksi
dekomposisi dikembalikan sebagai gas, larutan atau slurry untuk selanjutnya
digunakan sebagai umpan reaktor urea. Di dalam unit recovery gas-gas tersebut
diserap dengan larutan urea. Larutan urea yang dipergunakan di sini diperoleh
sebagai cairan induk dari unit kristalisasi dan pembutiran. Gas dari gas separator
dipisahkan menjadi amoniak, karbamat cair dan gas sisa di dalam off gas
condenser. Gas tersebut diserap di dalam off gas absorber bersama-sama dengan
gas yang berasal dari low pressure absorber dengan menggunakan cairan dari off
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
gas absorber. Cairan ini sebagian dikirim ke low pressure absorber sebagai cairan
induk penyerap gas berturut-turut di dalam low pressure absorber dan high
pressure absorber dan menghasilkan larutan karbamat yang dipakai sebagai
recycle solution.
4. Unit Kristalisasi dan Pembutiran
Larutan urea dari gas separator dengan konsentrasi 70-75% di kirim ke
Crystallizer dengan pompa urea, di sini urea divakumkan untuk mengurangi
kandungan air yang ada dalam larutan urea. Kristal-kristal yang terbentuk di
dalam vakum crystallizer dikirim ke centrifuge untuk dipisahkan dari mother
liquor, kemudian dikeringkan melalui dryer sampai kadar airnya 0,3% dengan
menggunakan udara panas. Kristal-kristal urea kering dikirim ke atas prilling
tower dengan automatic conveyer melalui fluidizing dryer di mana Kristal
dilelehkan di dalam melter. Dan lelehan tersebut turun ke head tank melalui
distributor dan spraying nozzle granulator di dalam prilling tower yang
dihembuskan dengan udara sebagai media pendingin sehingga dihasilkan butiran
urea. Urea keluar dari bagian bawah prilling tower (fluidizing cooler) diayak
melalui tromel untuk dipisahkan over size-nya dan yang memenuhi spesifikasi
selanjutnya dikirimke gudang penyimpanan (bulk storage) dengan menggunakan
belt conveyer. Butiran urea yang over size dilarutkan di dalam dissolving tank
selanjutnya dikirim ke crystallizer dan sebagian lagi dikirim ke recovery. Debu
urea dan udara bersih yang tidak terserap di buang ke atmosfir melalui urethane
foam filter. Urea yang dihasilkan berkadar air yang relatif rendah yaitu 0,3% berat
maksimum.
C. Produk PT. Pupuk Iskandar Muda
Produk manufacture PT. PIM adalah Pupuk Urea Organik yang telah di
subsidikan dari pemerintah kepada masyarakat jenis urea kapsul (prill) dan urea
butiran halus (granular)dengan berat bersih 50 kg, yang sangat bermanfaat:
1. Konsumsi pupuk anorganik akan lebih efektif dan efesien
2. Biaya pemupukan bisa ditekan
3. Pendapatan petani akan naik, oleh produktivitas yang meningkat.
4. Peningkatan produktivitas usaha tani.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
3.3 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Data Primer Penelitian Lapangan (Field Research)
Data primer adalah data yang didapat langsung dari sumbernya (S.
Sinulingga, 2011). Data primer ini mengadakan wawancara (interview)
dengan bagian-bagian yang terkait dalam pembahasan ini serta berupa
hasil jawaban responden dari kuesioner mengenai kepuasan karyawan
PT. PIM tentang semangat kerja, motivasi, kondisi fisik tempat kerja dan
tentang PT. PIM secara umum.
2. Data Sekunder Tinjauan Pustaka (Library Research)
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung, berupa
keterangan yang ada hubungannya dengan penelitian yang sifatnya
melengkapi atau mendukung data primer (Sutrisno Hadi, 1997: 134).
Dalam penelitian ini data sekunder tersebut berupa data mengenai
karyawan dan gambaran umum PT. PIM serta laporan kegiatan dan
keuangan PT. PIM selama tiga tahun, mulai tahun 2009 sampai 2011
serta dengan membaca literatur-literatur, karangan ilmiah serta berbagai
bahan pustaka lainnya yang ada hubungannya dengan penulisan skripsi
ini.
3.4 Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Data Kuantitatif
Yaitu data berupa angka-angka secara tertulis seperti: data neraca hasil
produksi serta laporan keuangan dan lain-lain.
b. Data Kualitatif
Yaitu data yang berupa keterangan-keterangan tertulis seperti metode
pengukuran balanced scorecard, aspek-aspek manajemen pada PT.
Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
3.5 Metode Analisis
Dalam menganalisa data-data yang telah diperoleh maka dapat di analisa
dengan cara sebagai berikut:
3.5.1 Populasi dan Sampel
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data keuangan dan
non-keuangan. Data non-keuangan berupa jawaban responden dari pernyataan-
pernyataan yang diberikan merupakan suatu hal yang terpenting dalam penelitian
ini, karena data dikumpulkan melalui kuesioner. Keabsahan dari suatu hasil
penelitian sangat ditentukan oleh alat ukur yang digunakan untuk mengukur
variabel yang diteliti. Oleh karena itu, suatu alat pengukur perlu diuji dengan
pengujian validitas (tingkat keaslihan) dan reliabilitas (tingkat keandalan) dan
penulis akan dibantu dengan software SPSS (Statistical Package and Service
Solution) versi 16 untuk mempermudah penulis dalam perhitungan data dan hasil
uji lebih valid.
1. Uji Validitas Data
Analisis data diawali dengan validitas data. Uji validitas ini dilakukan
dengan tujuan untuk melihat sejauh mana akurasi dari alat pengukur untuk
mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas pengukur menggunakan
metode person correlation.
2. Uji Reliabilitas Data
Selain harus diuji validitas, suatu penelitian juga harus diuji reliabilitas. Uji
reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat ukur dapat
dipercaya atau dapat diandalkan. Uji reliabilitas dilakukan dengan bantuan
SPSS yang merupakan fasilitas untuk mengukur reliabilitas, dengan uji
statistik cronbach alpha (α) suatu variabel dikatakan reliable jika memiliki
cronbach alpha > 0.30 (S. Sinulingga, 2011).
Untuk menentukan berapa banyak sampel minimal yang dibutuhkan
populasi diketahui, menurut (S. Sinulingga, 2011) dapat digunakan rumus sebagai
berikut :
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
𝑛 = 𝑁
1 + 𝑁𝑒2
Dimana :
n = Banyak Populasi
N = Ukuran Populasi
E = Kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan beberapa
sampel yang masih dapat ditolerir (batas kesalahan kurang lebih
misalnya 30% = 0.30).
3.5.2 Analisa Kuantitatif
Aspek analisis yang digunakan untuk mengimplementasikan metode
Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja PT. PIM secara kuantitatif terdiri
dari empat perspektif dan variabel-variabelnya dan wawancara dengan pimpinan
serta karyawan PT. PIM sebagaimana tersebut berikut ini:
B. Analisis financial perspective yaitu merupakan pengukuran kinerja yang
ditinjau dari sudut pandang keuangan berdasarkan atas konsekuensi
ekonomi yang dilakukan terdiri atas: return on asset, return on
investment (roi), profit margin dan current ratio.
C. Analisis customer perspective yaitu suatu analisis untuk menganalisis
kepuasan pelanggan PT. PIM Aceh Utara yang dilakukan terdiri atas:
customer acquistion, customer retention, profitabilitas konsumen dan
tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index).
C. Internal process business perspective, salah satu ukuran kinerja balanced
scorecard, yang meliputi: proses inovasi, waktu proses operasi
(processing velocity time), proses layanan purna (customer service) dan
analisa MCE (manufacturing cycle efficiency).
D. Learning and growth perspective ini mengidentifikasikan struktur yang
harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan
kinerja perusahaan sehingga menilai aspek mutu produksi yang telah
dipercaya serta karyawan PT. PIM, dalam nilai persentase meliputi:
Pertukaran karyawan (employe turnover), pelatihan karyawan (employee
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
training), kehadiaran karyawan (absenteeism), kecelakaan (accident) dan
kepuasan karyawan (employee satisfaction indek).
3.5.3 Analisis Kualitatif
Metode ini merupakan metode analisis kualitatif meliputi klarifikasi visi,
misi dan tujuan kedalam rencana strategi PT. PIM. Dan juga digunakan untuk
menjelaskan hasil pengukuran masing-masing perspektif guna memperjelas
kinerja PT. PIM dari keempat perspektif dalam Balanced Scorecard yaitu
perspektif keuangan, perspektif karyawan produksi, perspektif internal bisnis dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Analisa diterjemah setelah data
penyelesaian analisis kuantitatif dan menilai visi dan misi perusahaan yang sedang
berjalan.
3.6 Langkah-langkah penelitian
Prosedur penelitian dalam proposal ini dilaksanakan secara bertahap dan
sistematis, agar kegiatan penelitian dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan
target yang ingin dicapai. Adapun langkah-langkah penelitian yang dilakukan
penulis untuk menyusun skripsi ini dapat dilihat pada Gambar 3.1.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Gambar 3.1 Langkah-langkah penelitian
Laporan Kinerja
Perusahaan
Hasil Analisa dan Pembahasan
Balanced Scorecard
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Perspektif
Internal Bisnis
Studi Pendahuluan
- Studi Literatur
- Tinjauan Lapangan
Identifikasi masalah dan penetapan tujuan
Pengumpulan Data
Data Primer
Wawancara Langsung
Kuesioner karyawan
Dokumentasi
Data Sekunder
Data Karyawan
Gambaran Umum Perusahaan
Laporan Kegiatan & Keuangan
Analisa dan Pembahasan
Balance Scorecard
Pengolahan Data
- Data Kuantitatif
- Data Kulitatif
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN
Pada Bab ini, penulis menyajikan hasil dan membahas dari hasil penelitian
penulis di PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara.
4. 1 Analisis Pengukuran Kinerja PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) dengan
Balanced Scorecard (BSC).
PT. Pupuk Iskandar Muda memerlukan penilaian kinerja yang komprehensif
seperti metode Balanced scorecard karena memandang kinerja dari empat aspek,
yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan aspek pembelajaran
dan pertumbuhan.
Pada perspektif keuangan harus menggambarkan upaya perusahaan untuk
menciptakan peningkatan keuangan dilihat dari aspek produksi urea dan melihat
konsumen dengan mendistribusi yang lebih baik disetiap tahunnya serta
memberikan pelayanan yang terbaik. Tujuan dan ukuran yang digunakan pada
perspektif ini disesuaikan dengan daur hidup produk atau industri.
Pada perspektif pelanggan harus menggambarkan tampilan perusahaan di
mata pelanggan, ukuran yang digunakan adalah pangsa pasar, akuisisi pelanggan,
upaya mempertahankan pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas
pelanggan.
Pada perspektif bisnis internal harus menggambarkan seluruh proses yang
dilakukan perusahaan dan identifikasi sampai pemenuhan kebutuhan pelanggan
dan ukuran yang digunakan adalah pengembangan produk baru pada tahap
inovasi, kuantitas pelayanan dan kecepatan pelayanan untuk tahap layanan purna
penjualan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menggambarkan upaya
perusahaan untuk terus menerus melakukan inovasi-inovasi dan ukuran yang
dipakai pada perspektif ini adalah produktifitas karyawan, kepuasan karyawan,
keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan serta tingkat retensi
karyawan.
39
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Penilaian diberikan setiap perspektif yang dihitung dengan skor dapat dilihat
pada tabel 4.1.
Tabel 4.1 Nilai Skor
Keterangan Skor
kualitatif
Skor
kuantitatif
Semakin meningkat tiap tahun Sangat Baik A
Meningkat dari tahun lalu Baik B
Sama dari tahun lalu Cukup Baik C
Menurun dari tahun lalu Kurang Baik D
Semakin merosot tiap tahun Tidak Baik E
Sumber: Mulyono, 1999
4.1.1 Pengukuran Kinerja Pada Perspektif Keuangan (financial perspective)
Perspektif keuangan merupakan hasil akhir dari seluruh kegiatan perusahaan
selama periode yang dituangkan dalam laporan keuangan. Kinerja perspektif
sebelumnya telah menunjukan peningkatan kinerja PT. Pupuk Iskandar Muda
selama tahun 2009-2011. Oleh karena itu, kinerja keuangan seharusnya
mencerminkan peningkatan kinerja PT. Pupuk Iskandar Muda selama tahun 2009-
2011. Berdasarkan siklus hidupnya maka ukuran-ukuran yang digunakan dalam
mengukur kinerja pada perspektif keuangan PT. Pupuk Iskandar Muda adalah
pertumbuhan pendapatan, Return On Asset (ROA), Return On Investment (ROI),
Profit Margin, dan Current Ratio.
Tabel 4.2 Aspek perspektif keuangan
Sumber: PT. PIM, 2012
Pertumbuhan pendapatan ukuran ini digunakan untuk mengetahui
pertumbuhan pendapatan yang diperoleh dari tahun ke tahun. Data perusahaan
yang digunakan dalam ukuran ini adalah laba bersih perusahaan dalam tiap tahun.
Aspek
Keuangan
Tahun
2009
Tahun
2010
Tahun
2011
(Rp.000) (Rp.000) (Rp.000)
Laba 59.902.423 264.338.650 661.966.349
Total Aset 4.359.966.381 4.187.793.039 4.207.156.604
Investasi 1.858.033 1.867.814 1.867.815
Penjualan 1.588.011.016 1.419.415.006 1.415.226.011
Aktiva Lancar 802.201.910 800.706.486 1.041.378.666
Hutang Lancar 620.274.555 777.834.783 872.831.133
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
1) ROA
𝑅𝑂𝐴 2009 =59.902.423
4.359.966.381 𝑥 100% = 1,37 %
𝑅𝑂𝐴 2010 =264.338.650
4.187.793.039 𝑥 100% = 6,31 %
𝑅𝑂𝐴 2011 =661.966.349
4.207.156.604 𝑥 100% = 15,73 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada ROA setiap tahun, maka dapat dilihat
grafik garis pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1 Diolah, grafik garis ROA meningkat setiap tahun dengan skor A
Berdasarkan Gambar 4.1 menunjukkan bahwa pada tahun dari tahun 2009
ke tahun 2010 Return On Asset-nya meningkat sebesar 4,94% dan pada tahun
2010 ke tahun 2011 meningkat lebih baik lagi sebesar 9,42 %.
Ini menunjukkan bahwa penggunaan aktiva pada tiap tahun mengalami
keuntungan yang baik disebabkan karena menjaga keuangan pengeluaran aktiva
beban-beban lain pada perusahaan terlalu besar memperoleh nilai banding laba
usaha yang diperoleh lebik baik, sehingga aset yang dimiliki oleh PT. PIM terjaga
dapat nilai tersebut dapat digunakan pada keperluan keuangan perusahaan lainnya.
2) ROI
𝑅𝑂𝐼 2009 = 59.902.423
1.858.033= 32,24 %
𝑅𝑂𝐼 2010 = 264.338.650
1.867.814 = 141,52 %
𝑅𝑂𝐼 2011 = 661.966.349
1.867.815 = 354,40 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada ROI setiap tahun, maka dapat dilihat
grafik garis pada Gambar 4.2.
0
5
10
15
20
ROA 2009 ROA 2010 ROA 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Gambar 4.2 Diolah, grafik garis ROI meningkat tajam setiap tahunnya
dengan skor A
Berdasarkan Gambar 4.2 menunjukkan bahwa pada tahun dari tahun 2009
ke tahun 2010 Return On Investmen-nya meningkat besar, tingkat pengembalian
lebih cepat 109,28% dan pada tahun 2010 ke tahun 2011 meningkat lebih baik
lagi sebesar 212,88%.
Ini menunjukkan bahwa laba penjualan dari setiap penjualan pada tiap tahun
mengalami keuntungan yang baik disebabkan karena menjaga laba dan investasi,
sehingga aset yang dimiliki oleh PT. PIM terjaga dapat nilai tersebut dapat
digunakan pada keperluan keuangan perusahaan lainnya. Ini menunjukkan bahwa
hasil penjualan sangat baik.
Pada tahun 2010-2011 meningkat tajam berarti laba bersih naik dengan
penjualan produksi PT. PIM, pada tahun 2011 unit PIM2 membantu menaikkan
hasil produksi pupuk sehingga jumlah yang di investasikan memperoleh laba dan
laba tersebut dapat dijadikan modal kembali, sebaiknya PT. PIM tidak ragu
dengan investasi yang lebih besar agar produksi, kinerja perusahaan, karyawan
dalan lai-lain dapat kerja yang baik, terlebih lagi PT. PIM dapat merekrut tenaga
lebih banyak sehingga mengurangi pengangguran di Aceh.
3) Profit Margin
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 2009 = 59.902.423
1.588.011.016 𝑥 100% = 3,78 %
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 2010 = 264.338.650
1.419.415.006 𝑥 100% = 18,62 %
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 2011 = 661.966.349
1.415.226.011 𝑥 100% = 46,78 %
0
100
200
300
400
ROI 2009 ROI 2010 ROI 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Berdasarkan hasil perhitungan pada profit margin setiap tahun, maka dapat
dilihat grafik garis pada Gambar 4.3.
Gambar 4.3 Diolah, grafik garis profit margin meningkat setiap tahun
dengan skor A
Berdasarkan Gambar 4.3 analisis grafik garis menunjukkan bahwa pada
tahun dari tahun 2009 ke tahun 2010 profit margin-nya meningkat sebesar 14,84
% menghasilkan persentase keuntungan dari penjualan pupuk.
Peningkatan yang pesat juga pula cukup dirasakan dari tahun 2010 ke tahun
2011 mencapai 28,16 %. Ini menunjukkan bahwa nilai laba dari penjualan pupuk
naik setiap tahunnya sebanding dengan dibukanya unit PIM2 dalam meningkatkan
produksi pupuk di wilayah yang dipasarkan.
4) Current Ratio
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 2009 = 802.201.910
620.274.555 𝑥 100% = 129,33 %
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 2010 = 800.706.486
777.834.783 𝑥 100% = 102,95 %
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 2011 = 1.041.378.666
872.831.133 𝑥 100% = 119,31 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada current rasio setiap tahun, maka dapat
dilihat grafik garis pada Gambar 4.4.
Gambar 4.4 Diolah, grafik garis current rasio meningkat dari tahun lalu
dengan skor B
0
20
40
60
Profit Margin 2009 Profit Margin 2010 Profit Margin 2011
%
0
50
100
150
Current Ratio 2009
Current Ratio 2010
Current Ratio 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Berdasarkan Gambar 4.4 grafik garis current rasio menunjukkan bahwa
pada tahun dari tahun 2009 ke tahun 2010 current ratio-nya kinerjanya menurun
hingga 26,38 % menghasilkan persentase hutang yang dimiliki oleh PT. PIM tidak
dapat dibayar dengan sebaik mungkin.
Namun pada tahun 2010 ketahun 2011 peningkatan cukup dirasakan
mencapai 16,36 %, PT. PIM dapat dikatakan telah mampu belajar dari
kekhawatiran kinerja keuangan curren ratio dalam pembayaran hutang jangka
pendek pada tahun 2010 sehingga di tahun 2011 dapat meningkatkan kembali.
4.1.2 Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pelanggan (Customer perspective)
Aspek-aspek yang digunakan dalam mengukur kinerja pada perspektif
pelanggan adalah:
Tabel 4.3 Aspek perspektif pelanggan
Sumber: PT. PIM, 2012
1) Tingkat pemerolehan pelanggan (Customer Acquistion)
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan jumlah pelanggan
perusahaan dari tahun ke tahun.
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 2009 = 11
708X 100 % = 1,56 %
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 2010 = 3
711X 100 % = 0,42 %
Aspek
(Pelanggan di
Aceh)
Tahun
2009
Tahun
2010
Tahun
2011
Awal
tahun
2012
Jumlah Pelanggan
(distributor Resmi) 650 650 650
650
Jumlah Pelanggan
(distributor Lama)
697
(PIM 2008) 708 711
717
Jumlah Pelanggan
(distributor Baru) 11 3 6
18
Jumlah Pelanggan
(distributor) 708 711 717
735
Laba sebelum pajak
(Rp. 000) 109.116.146 244.160751 161.642.152
belum
diketahui
Penjualan Bersih
(Rp. 000) 1.588.011.016 1.419.415.006 1.415.226.011
belum
diketahui
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 2011 = 6
717X 100 % = 0,83 %
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 2012 = 18
735X 100 % = 2,45 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada customer acquistion setiap tahun, maka
dapat dilihat grafik garis pada Gambar 4.5.
Gambar 4.5 Diolah, grafik garis customer acquistion meningkat dari tahun
lalu dengan skor B
Berdasarkan Gambar 4.5 grafik garis menunjukkan PT. PIM menurunnya
pelanggan dari tahun 2009 ke tahun 2010 yang sangat signifikan sehingga 1,14%
itu berarti kurang minatnya pelanggan pada tahun 2010, sehingga pelanggan PT.
PIM adalah distributor resmi dalam memasarkan pupuk produksinya. Akan tetapi,
tahun 2011 PT. PIM dapat mengupayakan agar kebaikan produksi walapun tidak
sebaik tahun 2009 lalu, yakni dapat terjaga pelanggan sehingga pupuk dapat
tersebar ke seluruh lapisan wilayah Aceh naik dengan persentase 0,41 %.
Dan semakin banyak manufacture yang produksi di unit PIM1 dan PIM2
saat ini PT. PIM sehingga perusahaan mengupayakan pelanggan lebih banyak di
awal 2010, yakni 2,45%, dengan harapan input ini dalam menambah income
perusahaan.
2) Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention)
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 2009 =697
708 X 100 % = 98,44 %
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 2010 =708
711 X 100 % = 99,58 %
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 2011 =711
717 X 100 % = 99,16 %
0
1
2
3
CA 2009 CA 2010 CA 2011 CA 2012
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 2012 =717
735 X 100 % = 97,55 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada customer retention setiap tahun, maka
dapat dilihat grafik garis pada Gambar 4.6.
Gambar 4.6 Diolah, grafik garis customer retention menurun dari tahun
lalu dengan skor D
Berdasarkan Gambar 4.6 grafik garis pelanggan 2010 lebih banyak pada
tahun 2009 naik mencapai 1,14%, itu berarti kepercayaan pelanggan PT. PIM
terhadap aspek-aspek yang dirasakan pada tahun 2009.
Akan tetapi, pelanggan tidak tahu dengan kekhawatiran internal perusahaan
di tahun 2010, kendala dalam pembiayaan investasi terhutang kepada pemerintah
harus segera dilunasi, sehingga pelanggan seolah dipaksa menjual produk dengan
jumlah yang lebih besar.
Oleh karena itu, pelanggan yang mampu bertahan 2011 menurun 0,41%
yang seharusnya pelanggan adalah aspek penting dalam menjual hasil
manufacture-nya tapi seolah disia-siakan oleh perusahaan.
Dan sejak awal 2012 perusahaan, kembali tidak mengupayakan pelanggan
lebih banyak dan mempertahankan pelanggan lamanya, menurun pelanggan
dengan memberian kepuasan pelanggan lebih baik lagi dengan harapan input ini
dalam menambah income perusahaan dari tahun sebelumnya.
3) Profitabilitas konsumen
Profit konsumen 2009 = 109.116.146
1.588.011.016 x 100% = 6,88 %
Profit konsumen 2010 = 244.160.751
1.419.415.006 x 100% = 17,20 %
96
97
98
99
100
CR 2009 CR 2010 CR 2011 CR 2012
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Profit konsumen 2011 = 161.642.152
1.415.226.011 x 100% = 11,42 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada profitabilitas konsumen setiap tahun,
maka dapat dilihat grafik garis pada Gambar 4.7.
Gambar 4.7 Diolah, grafik garis Profitabilitas konsumen menurun dari
tahun lalu dengan skor D
Berdasarkan Gambar 4.7 grafik garis menunjukkan ukuran keuntungan pada
setiap konsumen dari laba sebelum pajak terhadap penjualan produck
manufacture by PT. PIM dapat dikatakan cukup baik dari tahun 2009 ke tahun
2010 dengan perbandingan persentase 10,32%. Namun, pendapatan produk dan
jasa yang ditawarkan sangat menurun di tahun 2011 5,78% penurunan kinerja ini
sangat mempengaruhi aspek keuangan pada tahun yang akan datang.
4) Customer Satisfaction Index
Dalam perspektif pelanggan yang menjadi tujuan utama adalah bagaimana
meningkatkan nilai bagi pelanggan (customer value). Tolak ukur kinerja
pelanggan terbagi atas empat hal, antara lain pangsa pasar, retensi pasar, akuisisi
pelanggan, dan kepuasan pelanggan. Keempat hal tersebut disebut sebagai
pengukuran inti pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000: 67)
Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan keluaran pekerjaan
seseorang atau suatu item, sasaran perspektif ini adalah meningkatkan kepuasan,
retensi, akuisisi, dan loyalitas pelanggan dari layanan jasa yang diberikan. Pada
pesrpektif ini penulis menggunakan ukuiran kepuasan pelanggan dengan
pertimbangan bahwa retensi, akuisisi, dan profitabilitaspelanggan ditentukan oleh
usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan.
Pertanyaan dalam kuesioner pada Lampiran 3 tersebut disusun berdasarkan
beberapa aspek sebagai berikut :
05
101520
Profit Konsumen 2009
Profit Konsumen 2010
Profit Konsumen 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
a. Aspek kepuasan konsumen (consumer satisfaction) yang terdiri dari :
1. Garansi produk yang dipasarkan
2. Kejujuran karyawan
b. Aspek wujud (tangibles) yang terdiri dari:
1. Fasilitas
2. Ketetapan waktu urea masuk
c. Aspek keandalan (reliability)
1. Kedisiplinan
2. Pelayanan
d. Aspek daya tanggap (responsiveness)
1. Kecepatan dalam menanggapi komplain
2. Keilmuan yang dimiliki karyawan
e. Aspek jaminan (assurance)
1. Kesopanan
2. Kepercayaan
f. Aspek perhatian (empathy)
1. Menjaga hubungan antar karyawan dan pelanggan
2. Keutamaan yang diharapkan oleh pelanggan
Untuk mengukur kepuasan pelanggan dilakukan pengambilan sampel.
Pemilihan sampel untuk mengetahui kepuasan pelanggan dengan menggunakan
metode Non-Probability Sampling. Jumlah kuesioner yang dibagikan kepada
pelanggan sebanyak 38 dan semuanya memenuhi syarat untuk diolah, sedangkan
total pertanyaan dalam kuesioner adalah sebanyak 18 pertanyaan. Untuk
pengujian validitas dengan metode pearson correlation dilakukan dengan
menggunakan program SPSS versi 16.00 for windows. Setelah dilakukan uji
validitas ternyata dari keseluruhan pertanyaan dianggap valid.
Hasil uji reabilitas untuk 18 pertanyaan dalam kuesioner menghasilkan nilai
cronbah’s alpha sebesar 0.541 ini menunjukkan bahwa kuesioner sangat realible,
apabila digunakan untuk mengukur kembali objek yang sama, yang menunjukkan
lebih besar dari 0,3 setiap pengujian validitas statistik industri (S. Sinulingga,
2011).
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Berdasarkan interval data yang didapatkan, maka kategori pada Lampiran 5
telah diperoleh valid. Berdasarkan hasil perhitungan atas kuesioner yang
diedarkan akan diketahui berada diposisi manakah tingkat kepuasan pelanggan
PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM). Standar minimal yang ditetapkan adalah
didasarkan pada skala yang digunakan untuk pengolahan data, dengan minimal
mencapai nilai 2226, dengan tingkat skor B “setuju” atau berada pada interval
antara 2053 – 2736.
4.1.3 Pengukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal (Internal
process business perspective)
PT. Pupuk Iskandar Muda telah melakukan perbaikan di dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan melalui peningkatan proses inovasi, proses
operasi urea, serta layanan purna. Hal ini menghasilkan penurunan tingkat
perputaran karyawan dan peningkatan produktivitas karyawan. Pengembangan
perspektif pembelajaran dan pertum buhan, memungkinkan PT. Pupuk Iskandar
Muda untuk meningkatkan kinerja perspektif proses bisnis internal.
5) Proses Inovasi, meliputi menilai tingkat inovasi pembaharuan dalam
memperoleh nilai harga operasi urea dengan membandingkan harga jual
Tabel 4.4 Aspek perspektif proses bisnis internal
Aspek Akhir tahun
2009
Akhir tahun
2010
Akhir tahun
2011
Jumlah Produksi Urea
(ton) 447.182,25 2.164.206,35 2.824.624,35
Waktu Proses Urea
(jam) 7615,76 5698,56 6565,56
Waktu Keseluruhan
Proses Urea (jam) 8760,00 7203,60 8760,00
Penjualan Urea
(Rp.000) 1.588.011.016 1.419.415.006 1.415.226.011
Jumlah Konsumen
(Distributor) 708 711 717
Sumber: PT. PIM, 2012
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
urea dengan jumlah produksi tiap tahunnya (nilai harga produksi semakin
rendah).
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 2009 =1.588.011.016.000
447.185.250 = 3551,13 (𝑅𝑝/𝑡𝑜𝑛)
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 2010 =1.419.415.006.000
2.164.206.350= 655,86 (𝑅𝑝/𝑡𝑜𝑛)
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 2011 =1.415.226.011.000
2.824.624.350= 501,03 (𝑅𝑝/𝑡𝑜𝑛)
Berdasarkan hasil perhitungan pada proses inovasi setiap tahun, maka dapat
dilihat grafik garis pada Gambar 4.8.
Gambar 4.8 Diolah, grafik garis Procces Innovasi menurun nilai jual tiap
tahun dengan skor A
Berdasarkan hasil analisa dan Gambar 4.8 grafik garis proses inovasi sangat
membaik dari aspek inovasi harga operasi urea, dari tahun 2009 ke tahun 2010
harga urea turun lebih murah Rp.2895,27/ton, serta pada tahun 2011 harga yang
diproduksi menurun sehingga mendapatkan nilai yang lebih memuaskan mencapai
Rp. 154,83/ton.
Di sisi lain perusahaan yang mengalami penurunan harga produksi, yang
memiliki banyak menguntungkan, akan tetapi pelanggan sangat menunggu akan
hal ini, penulis sebagai pemihak menjadi konsumen mengharap, perusahaan
memberikan harga yang jauh baik yakni harga jual yang murah.
6) Waktu Proses Operasi (Processing Time), meliputi jumlah produksi pupuk
urea dengan melihat perbandingan jumlah produksi urea dengan jumlah
waktu operasi tiap tahun dengan persentase.
0
1000
2000
3000
4000
Proses Inovasi 2009
Proses Inovasi 2010
Proses Inovasi 2011
Rp/ton
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 2009 =447.185.250
7615,76 = 58.718,40 ton/tahun
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 2010 =2.164.206.350
5698,56= 379.781,27 ton/tahun
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 2011 =2.824.624.350
6565,56= 430.218,34 ton/tahun
Berdasarkan hasil perhitungan pada waktu operasi setiap tahun, maka dapat
dilihat grafik garis pada Gambar 4.9.
Gambar 4.9 Diolah, grafik garis Processing Time meningkat setiap
tahunnya diberikan skor A
Berdasarkan hasil analisa dan Gambar 4.9 grafik garis di atas waktu proses
operasi sangat membaik dari aspek waktu proses waktu operasi sangat signifikan
dari tahun 2009 ke tahun 2010 karena unit PIM2 sudah mulai aktif walaupun
masih dalam pengujian belum aktif sepenuhnya.
Dengan 2 unit pengolahan pabrik pupuk yakni PIM1 dan PIM2 hasil
manufacture PT. PIM 2010 menghasil jauh lebih banyak pupuk naik 321.062,87
ton/tahun dari 2009. Sedangkan tahun 2011 jumlah pupuk urea yang dihasilkan
50.437,07 ton/tahun, dengan ini menunjukkan rata-rata penambahan produksi
setelah dibukannya PIM2 adalah lebih kurang 50.000 ton/tahunnya hasil yang
baik agar pupuk urea bersubsisi dari pemerintah BUMN dapat dirasakan oleh
masyarakat Aceh.
7) Proses Layanan Purna meliputi pererat hubungan perusahaan dan
konsumen.
Layanan Purna 2009 = 447.185.250
708 = 631.617,59 ton/konsumen
0
200000
400000
600000
Proses Time 2009
Proses Time 2010
Proses Time 2011
ton/jam
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Layanan Purna 2010 = 2.164.206.350
711= 3.043.890,79 ton/konsumen
Layanan Purna 2011 = 2.824.624.350
717= 3.939.503,97 ton/konsumen
Berdasarkan hasil perhitungan pada layanan purna tahun, maka dapat dilihat
grafik garis pada Gambar 4.10.
Gambar 4.10 Diolah, grafik garis proses layanan meningkat diberikan skor A
Berdasarkan hasil analisis dan Gambar 4.10 grafik garis di atas
menunjukkan layanan purna hubungan pertumbuhan produk urea yang disalurkan
kepada konsumen sangat meningkat setiap tahunnya, dari tahun 2009 ke tahun
2010 meningkat tajam akibat PIM2 telah aktif 2.412.273,2 ton/konsumen tiap
tahun, sedangkan dari tahun 2010 ke tahun 2011, 895.613,18 ton/konsumen tiap
tahunnya.
Dan lantas tidak dapat dipungkiri lagi bahwa semakin banyak produksi yang
dihasilkan semakin murah nilai penjualan agar masyarakat Aceh menikmati
manufacture PT. PIM di Provinsi Aceh, dalam upaya meningkatkan kesejahteraan
petani.
8) Analisa MCE (Manufacturing Cycle Efficiency)
MCE 2009 = 7615,76
8760,00 x 100 % = 86,94 %
MCE 2010 = 5698,56
7203,60 x 100 % = 79,11 %
MCE 2011 = 6565,56
8760,00 x 100 % = 74,95 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada MCE setiap tahun, maka dapat dilihat
grafik garis pada Gambar 4.11.
0
2000000
4000000
6000000
Purna Jual 2009
Purna Jual 2010
Purna Jual 2011
unit/konsumen
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Gambar 4.11 Diolah, grafik garis MCE menurun diberikan skor D
Berdasarkan hasil perhitungan dan Gambar 4.11 grafik garis MCE maka
perbandingan antara waktu produksi dengan jangka waktu yang diperlukan dalam
produksi untuk tahun 2009 sebesar 86,94%, tahun 2010 sebesar 79,11% dan tahun
2011 sebesar 74,95% karena tingkat produksi yang masih rendah. Saat produksi
waktu pada tahun 2009 lebih optimal pengerjaan produk dikarenakan pada semua
sistem di unit PIM1 tidak banyak terjadi lead time, down time dan break down.
Pada tahun 2010 uji coba yang baik sehingga PIM1 mengoptimalkan unit
PIM2 saat produksi dengan mesin PIM2 yang masih baru dan teknologi yang
semakin canggih dan dibantu oleh tenaga ahli dari luar, dalam penggunaan mesin,
sehingga produksi dapat dikatakan baik produksi sistem langkah yang digunakan
pada mesin-mesin tertentu walaupun karyawan tetap belum mempunyai
kemampuan teknologi mesin terbaru.
Pada tahun 2011 hal yang sama dalam uji mesin PIM2 yang masih baru dan
teknologi yang baru, proses produksi terbaru ini karyawan belum mampu
memproduksi secara tepat, dikarenakan softskill yang dapat dikatakan rendah
yang butuh dengan pelatihan teknologi mesin industri modern.
4.1.4 Pengukuran kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(learning and growth perspective) PT. PIM.
PT. Pupuk Iskandar Muda sangat mengabaikan jasa produktivitas kinerja
karyawannya, secara langsung penulis tertarik memilih karyawan dalam
perspektif tumbuh dan berkembang untuk di analisa. Dan berikut aspek-aspek
dalam menganalisa prespektif tumbuh dan berkembang PT. PIM dapat dilihat
pada Tabel 4.5.
657075808590
MCE 2009 MCE 2010 MCE 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Sumber: PT. PIM, 2012
Dari aspek pada Tabel 4.5 penulis akan menghitung dengan formula
perspektif keuangan:
1) Employe Turnover melihat pertumbuhan karyawan setiap tahunnya
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 2009 =1115
1115 𝑥 100% = 100 %
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 2010 =1073
1115 𝑥 100% = 96,23 %
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 2011 =1169
1073 𝑥 100% = 108,94 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada employe turnover setiap tahun, maka
dapat dilihat grafik garis pada Gambar 4.12.
Gambar 4.12 Diolah, grafik garis employe turnover meningkat dari
tahun lalu dengan skor B
Berdasarkan hasil analisa dan Gambar 4.12 grafik garis pertukaran
karyawan menurun tajam infeksi yang terjadi pada aspek tersebut yang telah
analisa penulis yang mendapatkan skor yang tidak baik, mungkin disebabkan
kurangnya karyawan di PT. PIM, sehingga mengakibatkan indikator-indikator
tertentu akibat kurang karyawan yakni berkurangnya karyawan dri tahun 2009 ke
tahun 2010 adalah sebanyak 3,77%.
859095
100105110
Employee Turnover 2009
Employee Turnover 2010
Employee Turnover 2011
(%)
Tabel 4.5 Aspek perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Aspek Akhir tahun
2009
Akhir tahun
2010
Akhir tahun
2011
Jumlah Seluruh Karyawan 1115 1073 1169
Jumlah Karyawan Pelatihan 70 70 70
Jumlah Karyawan Absen 510 509 386
Jumlah Karyawan Kecelakaan 2 6 2
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Dalam upaya semakin baik PT. PIM merekrut karyawan baru pada akhir
tahun 2010 sehingga dapat dipekerjakan pada tahun 2011, hasil rekrut tersebut
menambah karyawan di PT. PIM sehingga mencapai persentase 12,71% karyawan
dicukup baik untuk memperbaiki kinerja jasa karyawan di PT. PIM.
2) Employee Training mengukur peningkatan mutu karyawan dengan
membandingkan jumlah karyawan yang telah diberi pelatihan dengan
jumlah total karyawan setian tahunnya
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 =70
1115 𝑥 100% = 6,27 %
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 =70
1073 𝑥 100% = 6,52 %
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 =70
1169 𝑥 100% = 5,99 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada employee training setiap tahun, maka
dapat dilihat grafik garis pada Gambar 4.13.
Gambar 4.13 Diolah, grafik garis employee training diberikan skor D
Berdasarkan hasil analisa dan Gambar 4.13 grafik garis menunjukkan
sebaiknya karyawan yang mengikuti pelatihan adalah keseimbangan persentase
seluruh karyawan dengan persentase karyawan baru harus menitik beratkan sistem
Sumber Daya Manusia (SDM) pola kinerja lebih baik, agar etos kerja semakin
meningkat.
Dari tahun 2009 ke tahun 2011 naik persentase yang mengikuti pelatihan
hanya 0,25% saja, bahkan di tahun 2011 semakin merosot berkurang lagi 0,26%
5,6
5,8
6
6,2
6,4
6,6
Employee Training 2009
Employee Training 2010
Employee Training 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
dari tahun 2010, seharusnya PT. PIM menyadari memberi pelatihan terhadap
karyawannya itu sangat penting.
3) Absenteeism karyawan.
𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑒𝑖𝑠𝑚 2009 =510
1115 𝑥 100% = 45,73 %
𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑒𝑖𝑠𝑚 2010 =509
1073 𝑥 100% = 47,43 %
𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑒𝑖𝑠𝑚 2011 =386
1169 𝑥 100% = 33,02 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada absesnsi setiap tahun, maka dapat
dilihat grafik garis pada Gambar 4.14.
Gambar 4.14 Absenteeism semakin kecil setiap tahun diberikan skor B
Berdasarkan hasil analisa dan grafik garis di atas menunjukkan absen
karyawan pada tahun 2009 ke tahun 2010 kurang baik absen yang disebabkan
oleh seluruh karyawan PT. PIM adalah 1,7% dan tahun 2011 mampu buktikan
bahwa karyawan PT. PIM memiliki tanggung jawab sebagai karyawan yang baik
dan loyalitas dalam bekerja. Seluruh karyawan mengupayakan seminim mungkin
dalam ketidakhadirannya dalam bekerja sehingga absensi karyawan turun yang
sangat fantastis hingga 14,41%.
4) Accident karyawan.
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡 =2
1115 𝑥 100% = 0,18 %
0
10
20
30
40
50
Absen 2009 Absen 2010 Absen 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡 =6
1073 𝑥 100% = 0,56 %
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡 =2
1169 𝑥 100% = 0,17 %
Berdasarkan hasil perhitungan pada kecelakaan setiap tahun, maka dapat
dilihat grafik garis pada Gambar 4.15.
Gambar 4.15 Accident lebih baik dari tahun sebelumnya dengan skor B
Berdasarkan hasil analisa dan grafik garis di atas menunjukkan kecelakaan
pada tahun 2010 sangat memprihatinkan memiliki SDM etos kerja yang kurang
baik yang dikibatkan kurang pelatihan yang layak tidak semua diberikan pelatihan
khusus kepada karyawan tersebut sehingga dapat diketahui tahun 2010 mencapai
0,38% kecelakaan dari tahun tahun 2009, sedangkan tahun 2011 PT. PIM
mempunyai kesadaran dalam sikap kerja di pabrik industri besar ini menurun
hingga 0,39%.
5) Empolyee Satisfaction Index
Tingkat kepuasan karyawan atau pegawai merupakan hal yang sangat
mempengaruhi produktivitas kerja, daya tanggap, mutu, dan layanan terhadap
konsumen. Oleh sebab itu, kepuasan karyawan merupakan hal yang sangat
penting untuk diketahui. Untuk mengukur kepuasan karyawan dilakukan.
penyebaran kuesioner.
Pertanyaan dalam kuesioner dapat dilihat pada Lampian 4 tersebut disusun
berdasarkan beberapa aspek sebagai berikut:
a. Aspek keuangan yang terdiri dari:
1. Gaji
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Accident 2009 Accident 2010 Accident 2011
%
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
2. Waktu pemberian gaji
b. Aspek pengembangan dalam bekerja yang terdiri dari:
1. Memberikan kesempatan kepada karyawan yang mampu melakukan
pekerjaan yang memuaskan untuk meniti jenjang karir selanjutnya
memberikan perhatian dan penghargaan jika karyawan memberikan
kemajuan bagi perusahaan.
2. Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.
3. Manajemen perusahaan
c. Aspek kinerja Pekerjaan
1. Kedisiplinan
2. Fasilitas
3. Izin (absen)
Untuk mengukur tingkat kepuasaan karyawan maka dilakukan pengambilan
sampel. Pemilihan sampel untuk mengukur kepuasaan karyawan adalah metode
non-probability. Dimana penentuan besaran sampel merupakan pertimbangan dari
penulis atau masukan dari yang dianggap ahli (judgement sampling). Jumlah
kuesioner yang dibagikan sebanyak 38 memenuhi syarat untuk diolah, sedangkan
total pertanyaan dalam kuesioner adalah sebanyak 19 pertanyaan.
Untuk pengujian validitas dengan metode pearson correlation dilakukan
dengan menggunakan program SPSS versi 16.00 for windows. Setelah dilakukan
uji validitas ternyata dari keseluruhan pertanyaan dianggap valid. Hasil uji
reabilitas untuk 19 pertanyaan dalam kuesioner menghasilkan nilai cronbah’s
alpha sebesar 0.854 ini menunjukkan bahwa kuesioner sangat realible, apabila
digunakan untuk mengukur kembali objek yang sama, maka hasil yang
ditunjukkan relatif tidak berbeda, menunjukkan lebih besar dari 0,3 (S.
Sinulingga, 2011) setiap pengujian validitas statistik industri.
Berdasarkan interval data yang didapatkan, maka kategori di Lampiran 6
telah diperoleh. Berdasarkan hasil perhitungan atas kuesioner yang diedarkan
akan diketahui berada diposisi manakah tingkat kepuasan pelanggan PT. PIM.
Standar minimal yang ditetapkan adalah didasarkan pada skala yang digunakan
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
untuk pengolahan data, dengan minimal mencapai nilai 2823, dengan tingkat skor
B “setuju” atau berada pada interval antara 2167-2888.
Hal ini berarti perusahaan sudah mampu mencapai indeks kepuasan
karyawan kinerja perusahaan jika dilihat dari pengukuran ini adalah perusahaan
telah mencapai kinerja yang diharapkan. Walaupun memenuhi target kinerja yang
diharapkan, akan tetapi indeks ini masih dapat ditingkatkan lagi pada tahun yang
akan datang dengan lebih memperhatikan aspek-aspek yang menjadi perhatian
dalam kepuasan karyawan.
4.2 Hasil Analisis Pengukuran Balanced Scorecard, Skor Kinerja Balanced
Scorecard dan Solusi Seluruh Perspektif Kinerja PT. Pupuk Iskandar
Muda (PIM).
Pada Subbab ini mengurai, akumulasi pengukuran seluruh hasil analisis
pada metode Balanced Scorecard, mengakumulasi hasil skor seluruh perspektif
metode Balanced Scorecard dan memberikan solusi seluruh perspektif.
4.2.1 Hasil Analisis Pengukuran Balanced Scorecard
Hasil analisis pengukuran seluruh perspektif-perspektif metode Balanced
Scorecard pada dilihat pada Tabel 4.6.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Tabel 4.6 Hasil Pengukuran Balanced Scorecard
N
o Jenis Perspektif
Hasil yang dicapai Score
Card 2009 2010 2011
1
Perspektif Keuangan (financial perspective)
ROA (%) 1,37 6,31 15,73 A
ROI (%) 32,24 141,52 354,40 A
Profit Margin (%) 3,78 18,62 46,78 A
Current Ratio (%) 129,33 102,95 119,31 B
2
Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Pemerolehan pelanggan 1,56 0,42 0,83 B
Tingkat Retensi Pelanggan 98,44 99,58 99,16 D
Profitabilitas konsumen 6,88 17,20 11,42 D
Kepuasan pelanggan Kuesioner B
3
Perspektif Bisnis interal (internal process business perspective)
Proses Inovasi (Rp/ton) 3551,13 655,86 501,03 A
Waktu Proses Urea
(ton/thn) 58.718,40 379.781,27 430.218,34 A
Proses Purna
(ton/pelanggan) 631.617,59 3.043.890,79 3.939.503,97 A
MCE (%) 86,94 79,11 74,95 D
4
Perspektif belajar dan pertumbuhan (Learning and Growth perspective)
Pertumbuhan karyawan
(%) 100 96,23 108,94 B
Employee Training(%) 6,27 6,52 5,99 D
Absenteeism (%) 45,73 47,43 33,02 A
6) Kecelakaan (%) 0,18 0,56 0,17 B
7) Kepuasan karyawan Kuesioner B
Sumber: Data diolah
Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja PT. Pupuk Iskandar
Muda (PIM) secara keseluruhan mengalami peningkatan dan penurunan yang
berubah-ubah antara tahun 2009 sampai tahun 2011.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Jika kita melihat dari keseluruhan perspektif, perspektif keuangan PT. PIM
mampu meningkatkan tajam dengan skor A yakni ROA, ROI dan profit margin
yang tumbuh pesat setiap tahunnya sehingga aset, nilai keuangan masih dalam
tahapan yang sangat baik, sedangkan current rasio PT. PIM masih dinilai belum
baik dalam mengambil sikap pembayaran hutang kendala yang terjadi pasca
dibukanya PIM2 sehingga, PT. PIM masih belum membayar hutang sepenuhnya
diakibatkan keperluan keuangan yang pajak atau iuran sekecil mungkin masih
sangat dipertimbangkan untuk keperluan proses produksi pupuk di PT. Pupuk
Iskandar Muda (PIM).
4.2.2 Skor Seluruh Perspektif-perspektif Metode Balanced Scorecard
Setelah dianalisa dan diakumulasikan dapat diketahui skor seluruh
perspektif Balanced Scorecard, dengan ketentuan dari Tabel 4.7.
Tabel 4.7 Ketentuan penilaian skor seluruh perspektif.
Nilai rata-rata Nilai
4,1 – 5,0 A
3,1 – 4,0 B
2,1 – 3,0 C
1,1 – 2,0 D
0,0 – 1,0 E
Sumber: Metode riset komunikasi, 2010
Tabel 4.8 Hasil Akumulasi Balanced Scorecard
NO
Balanced Scorecard
Perspektif-perspektif Nilai total
rata-rata BSC
1 Perspektif keuangan 4,75 A
2 Perspektif pelanggan 3,00 C
3 Perspektif bisnis internal 4,25 A
4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 3,80 B
Sumber: Data diolah
Berdasarkan hasil Akumulasi seluruh perspektif metode Balanced
Scorecard, maka dapat dilihat grafik garis pada Gambar 4.16
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Gambar 4.16 Diolah, grafik garis Balanced Scorecard PT. PIM Aceh Utara
Dari grafik garis di atas adalah hasil analisa balanced scorecard
menunjukkan bahwa perspektif keuangan PT. PIM adalah memiliki nilai 4,75
yaitu skor A, perspektif pelanggan PT. PIM memiliki nilai 3,00 dengan skor C,
perspektif bisnis internal PT. PIM menunjukkan nilai 4,25 dengan skor A,
sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki nilai 3,80 dengan
skor B.
4.2.3 Mengupayakan Dalam Meningkatkan Produktivitas Kinerja Seluruh
Perspektif Balanced Scorecard PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh
Utara.
Penulis memberi solusi dalam meningkatkan produktivitas kinerja PT.
Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara sebagai berikut:
1. Upaya yang dapat diperbaiki oleh PT. PIM dalam perspektif keuangan.
Telah diketahui perspektif keuangan PT. PIM mendapatkan nilai skor yang
sangat signifikan. Namun berarti, tidak menutup kemungkinan bisa saja keuangan
bisa merosot tajam jika perusahaan tidak menjaga keuangannya, aspek yang
mungkin sehingga keuangan dapat merosot dan solusi yang telah dilihat penulis
dalam penelitian di PT.Pupuk Iskandar Muda adalah sebagai berikut:
a. ROA
PT. PIM sebaiknya dapat menyikapi anjuran pemerintah tentang
penggunaan PT. ASEAN perusahaan telah yang tutup beberapa tahun
silam yang juga memproduksi pupuk, ROA PT. PIM adalah sangat baik,
tidak menutup kemungkinan PT. PIM dapat memproduksi pupuk lebih
0
1
2
3
4
5
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Bisnis internal
Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran
Hasil Metode Balanced Scorecard
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
banyak, sehingga memiliki aset yang lebih besar, dan PT. PIM juga
memperbaiki spearpart PIM1dan PIM2 agar kinerja lebih baik.
b. ROI
PT. PIM sangat baik dalam menjaga tingkat pengembalian uang dari
investasi modal yang telah di keluarkan, sehingga semakin cepat dalam
pengembalian. Namun berarti ROI untuk tahun selanjutnya akan rentan
dalam merosotnya di aspek ini. Sebaiknya PT. PIM mengupayakan
investasi meningkatkan lebih besar pada tahun berikutnya, investasi ini
menunjukkan modal yang produksi dalam pembayaran peralatan-
peralatan pabrik, air, listrik dan peralatan pendukung lainnya.
c. Profit Margin
PT. PIM cukup mampu menjaga laba dari penjualan pupuk, laba tersebut
sebaiknya lebih konstrasi pengadaan bahan baku Gas bumi dari PT.
ARUN dan PT. Mobile Exxion yang dikhawatirkan dalam nilai kurs
tukar rupiah, sebaik mungkin standar laba dari penjualan dan memantau
nilai harga gas jika saat murah dan membeli dengan jumlah yang banyak.
d. Current Ratio
PT. PIM pada tahun 2010 dalam keadaan rugi, sehingga tahun 2011
mencoba meningkatkan kembali. Akibatnya PT. PIM mengupayakan
keuangan sebaik mungkin yakni mengaktifkan PIM2 pada tahun 2010,
yang membutuhkan dana yang tidak sedikit. Sebaiknya PT. PIM tidak
hanya memproduksi sementara saja, karena PIM2 adalah aset masa
depan oleh karena itu PT. PIM memberikan pelatihan kepada karyawan
PIM2 lebih intensif lagi, sehingga produksi berjalan lebih baik dari
PIM1.
2. Upaya yang dapat diperbaiki oleh PT. PIM dalam perspektif konsumen.
Jika kita melihat dari keseluruhan perspektif keuangan yang sangat baik,
akan tetapi PT. PIM belum mampu meningkatkan lebih konsumennya
(distributor), aspek ini mendapat nilai yang kurang baik, padahal telah kita ketahui
jumlah produksi semakin banyak tiap tahunnya dikarenakan PIM2 telah aktif
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
tahun 2010 silam, untuk perolehan pelanggan mendapatkan nilai baik yang
mampu meningkatkan pelanggan dari tahun sebelumnya, tingkat mempertahankan
pelanggan mendapatkan nilai yang buruk, nilai keuangan yang telah di jual dari
komsumennya mendapatakan nilai yang pas-pasan, rata-rata kuesioner hanya
menilai kepuasan yang baik, tidak memperoleh nilai yang signifikan.
PT. PIM dapat mengupayakan kebaikan terhadap pelanggan adalah sebagai
berikut:
a. Memperbanyak pelanggan (distributor) pupuk urea, agar pelanggan tidak
terlalu jerih menjual sehingga 3 kali lebih banyak setelah PIM2
dioperasikan. Akibat yang timbul jika tidak memperbanyak
pelanggannya adalah pupuk yang dipaksakan oleh tiap konsumen yang
lebih banyak sehingga pupuk mendapat nilai penambahan waktu
menunggu dalam pemasarannya, sehingga pupuk lama habis oleh
digunakan masyarakat Aceh dan mungkin akan rusak atau mengurangi
nilai kadarnya dalam kemasan.
b. Dalam kepuasan pelanggan dari kuosiner yang telah dibaca penulis,
pertanyaan no. 4 dan no. 9 memiliki nilai yang sangat rendah yaitu:
perusahaan memberikan fasilitas yang layak dalam pendistribusian
pupuk, sehingga pupuk yang dipasarkan tidak rusak dan PT. PIM juga
musti tanggap dalam membantu masalah pelanggan saat mendistribusi
pupuk urea.
3. Upaya yang dapat diperbaiki oleh PT. PIM dalam perspektif bisnis interal.
Jika kita melihat dari keseluruhan perspektif bisnis interal PT. PIM dengan
laju sangat selalu semakin naikk setiap tahunnya. PT. PIM mampu memberikan
nilai inovasi yang sangat baik, harga yang semakin murah sehingga dapat
mengobjektif segi harga yang masih tetap sama pada setiap tahunnya, walaupun
nilai produksi lebih murah setiap tahunnya, selain itu PT. PIM dapat
mengupayakan sebagai berikut:
a. Sebaiknya PT. PIM menurunkan nilai harga pupuk yang di jual 50kg/sak
adalah Rp. 86.250 kepada pelanggan (distributor) dikarenakan harga
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
tersebut juga termasuk mahal dan mungkin dapat dijual lebih murah
kepada masyarakat, penulis tidak dapat menghitung berpa harga nilai
setiap kilogram pupuk urea yang dihasilkan oleh PT. PIM.
b. Sebaiknya dalam kemasan pupuk urea PT. PIM dapat memberi
bermacam-macam pilihan penjualan yaitu pada kemasan yang lain
mungkin dikurangi beratnya dan mempermurah nilai jualnya, sehingga
masyarakat dapat membeli dengan harga yang terjangkau, prosedur ini
ditilik pada kuesioner pelanggan no.11.
c. PT. PIM sebenarnya memiliki MCE (manufacturing cycle efficiency)
yang baik hanya saja keterbatasan ilmu yang diperoleh karyawan PIM2.
Sebaiknya pelatihan kemampuan teknologi mesin era komputerisasi
wajib diperbanyak lagi.
4. Upaya yang dapat diperbaiki oleh PT. PIM dalam perspektif belajar dan
pertumbuhan.
Jika kita melihat dari keseluruhan perspektif belajar dan pertumbuhan setiap
tahunnya belajar dari tahun sebelumnya, PT. PIM mampu menyisiati hal-hal yang
di anggap perlu dalam tumbuh dan belajar dari perusahaan perusahaan. Dan
penulis merangkum pertumbuhan dalam perusahaan.
a. PT. PIM pada tahun 2011 seakan merekrut karyawan hanya untuk
menjaga kepopuleran yang dibukanya PIM2 sehingga melebihi nilai
jumlah karyawan dari tahun 2009. Pada 2010 PT. PIM mengalami
kekurangan karyawan yang telah dipensiunkan oleh PT. PIM karena usia
senja yang telah tidak kondusif lagi untuk produktifitas dalam aktifitas
dalam bekerja. Dalam hal ini PT. PIM sebaiknya mengupayakan agar
membuka rekrutmen karyawan perusahaan, penulis melihat PIM2 masih
kekurangan SDM akibat setiap unit-unit PIM2 belum aktif dalm
produksinya, unit PIM2 masih membutuhkan karyawan dari PIM1.
b. Aspek ini sangat rentan perusahaan, karyawan adalah tolak ukur yang
sangat diperlukan diperusahaan. Saat ini PT. PIM belum berani
mengambil sikapdari hasil keuangan dengan nilai skor sangat baik, yang
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
telah diperolah perusahaan, halnya penulis melihat PT. PIM terlalu irit
penggunaan dana dalam penggunaan terhadap Sumber Daya Manusia
(SDM)nya. Dan terlihat pada tahun 2010 kecelakaan sangat tinggi dan
diketahui karyawan yang mengalami kecelakaan adalah karyawan yang
baru bekerja. Sebaiknya PT. PIM mengupayakan mengembangan SDM
PT. PIM yang masih minim keilmuan pabrik, karyawan SDM adalah aset
dalam perusahaan, karyawan belum mampu dalam mengoperasikan
PIM2 dan karyawan baru juga belum paham dan berhati-hati dalam
bekerja.
c. PT. PIM mampu memberikan kepuasan berkerjanya sehingga laju
meningkat terlihat pada kehadiran karyawannya yang semakin menjaga
absennya dan pula sangat cocok pada kuesioner karyawan no.19 tentang
pemberian izin/cuti sangat baik. PT. PIM sebaiknya sangat menjaga
kehadirannya dengan cara memberikan kepuasan yang lebih baik dan
atasan selalu memantau kedisiplinan karyawannya, sehingga tahun
kedepannya dapat semakin baik dalam aktifitas bekerjanya.
4.3 Perancangan Model Balanced Scorecard untuk PT. Pupuk Iskandar
Muda (PIM) Aceh Utara
Penerapan sistem manajemen strategis berbasis Balanced scorecard (BSC)
oleh PT. PIM dapat digunakan sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang
secara terus-menerus akan memantau keberhasilan penerapan strategi pabrik dan
mengukur kinerja pabrik secara komprehensif dan seimbang sehingga kinerja
perusahaan setiap saat dapat diketahui secara jelas.
Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang
dipimpin oleh pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam pabrik
sehingga seluruh bagian dalam pabrik terwakili. Tim kerja ini akan didampingi
dan bekerja sama dengan Tim dari luar pabrik yang mengerti dan memahami
konsep ini secara baik dan benar. Dalam penulisan ini Tim kerja dari dalam pabrik
tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini nantinya diharapkan dapat menjadi
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. Pupuk Iskandar Muda
(PIM) Aceh Utara.
4.3.1 Penentuan Tujuan Strategis
Dalam perencanaan tu juan strategis, strategi secara umum yang telah
dirumuskan berdasarkan kebijakan manajemen. Visi, misi dan strategi perusahaan
yang kemudian diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis (strategic
objectives). Untuk menterjemahkan strategi ke dalam langkah-langkah tindakan
(operasional) yang komprehensif dan koheren diperlukan pendekatan Balanced
scorecard (BSC). Dengan kerangka BSC visi, misi dan strategi perusahaan
kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif sasaran strategis yaitu:
finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Dari berbagai data yang ada dan hasil kuesioner dengan berbagai pihak di PT.
PIM, maka langkah selanjutnya dari proses perancangan BSC, yaitu penentuan
sasaran-sasaran strategis di dalam setiap perspektif, dapat dilaksanakan.
Adapun sasaran strategis tiap-tiap perspektif pada PT. PIM adalah sebagai
berikut:
1. Meningkatkan pendapatan perusahaan.
Didasarkan pada tingkat keuntungan yang diperoleh perusahaan dari
hasil penjualan produk-produk jasanya dikurangi dengan biaya-biaya
yang harus dikeluarkan oleh perusahaan
2. Meningkatkan pangsa pasar
Didasarkan pada jumlah pelanggan yang dapat dipertahankan dan
meningkatnya jumlah pelangga yang bergabung ke PT. PIM.
3. Meningkatkan mutu pelayanan
Didasarkan pada kepuasan pelanggan terhadap pelayanan jasa yang telah
diterima.
4. Mengefektifkan proses operasi
Didasarkan pada pada lima indikator yaitu Proses Inovasi, waktu operasi,
proses layanan purnadan MCE untuk mencapai standar pelayanan prima.
5. Meningkatkan Produktifitas karyawan
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Didasarkan pada seberapa jauh kemampuan pekerja dalam bekerja
menghasilkan suatu produk/jasa.
6. Meningkatkan profesionalisme karyawan
Didasarkan pada jumlah kegiatan pelatihan yang disesuaikan dengan
kebutuhan kompetensi yang perlu dimiliki oleh karyawan
7. Meningkatkan kepuasan karyawan
Didasarkan pada kepuasan karyawan terhadap PT. PIM.
Berikut hasil sasaran strategis untuk setiap pada PT. PIM dapat dilihat pada
Tabel 4.9 berikut.
Tabel 4.9 Sasaran strategis perspektif Balanced Scorecard
Perspektif Sasaran strategi
Keuangan Meningkatkan pendapatan
Pelanggan Meningkatkan pangsa pasar
Meningkatkan mutu pelayanan
Proses bisnis internal Mengefektifkan proses operasi
Meningkatkan produk pupuk
Pembelajaran dan pertumbuhan
Meningkatkan produktifitas karyawan
Meningkatkan profesional karyawan
Meningkatkan kepuasan karyawan
Sumber: Diolah, kualitatif
4.3.2 Tolak Ukur Balanced Scorecard PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM)
Aceh Utara
Dalam memilih tolak ukur yang akan digunakan tentu saja harus
diperhatikan keterkaitan antara visi, misi dan tujuan PT. PIM sebagaimana telah
disebutkan diatas dan lebih penting lagi adalah diukurnya keberhasilan
pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dipilih serta dipahaminya tolak
ukur tersebut oleh seluruh bagian pabrik paling tidak oleh bagian atau karyawan
yang bertanggung jawab terhadap setiap ukuran yang dipilih.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Berbagai tolak ukur yang dipilih dalam perancangan BSC PT. PIM ini
diuraikan sebagai berikut:
A. Perspektif Keuangan
Sasaran strategi PT. PIM dalam perspektif keuangan adalah untuk
meningkatkan pendapatan. Jadi tolak ukur keuangan dijadikan sebagai tolak
ukur kinerja bisnis yang utama. Tolak ukur ini dapat digunakan untuk
menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. PIM dalam hal
pendapatannya, yaitu: Return On Asset (ROA), Return On Investment
(ROI), Profit Margin dan Current Ratio.
B. Perspektif Pelanggan
Sasaran strategi dalam perspektif pasien meliputi: Meningkatkan pangsa
pasar dan memingkatkan mutu pelayanan kepada konsumen, dengan tujuan
untuk meningkatkan kepuasan konsumen dan juga mempertahankan
pelanggan yang ada serta meningkatkan jumlah pelanggan baru. Dengan
demikian, tolak ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian
sasaran strategis dalam perspektif pelanggan adalah: Tingkat pemerolehan
pelanggan (Customer Acquistion), Tingkat Retensi Pelanggan (Customer
Retention), Profitabilitas konsumen dan Tingkat Kepuasan pelanggan
(Customer Satisfaction Index).
C. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini memiliki satu sasaran strategis, yaitu mengefektifkan proses
operasi. Dengan demikian, tolak ukur yang tepat untuk mengukur
keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif proses bisnis
internal adalah tercapainya standar pelayanan lebik baik pada: Proses
Inovasi, Waktu Proses Operasi (Processing Velocity Time), Proses Layanan
Purna (customer service), dan Analisa MCE (Manufacturing Cycle
Efficiency).
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terdapat tiga sasaran strategis dalam perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran ini, yaitu:
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
1. Meningkatkan produktivitas, peningkatan produktivitas akan berdampak
positif terhadap peningkatan pendapatan pabrik.
2. Meningkatkan profesionalisme karyawan pada kerja akan berdampak
positif terhadap standar pelayanan semakin baik pertumbuhan karyawan,
karyawan yang ikut pelatihan, absensi, kecelakaan dan keppuasan
karyawan. Dan hal ini akan berdampak positif pula terhadap peningkatan
kepuasan pasien yang pada akhirnya meningkatkan pendapatan pabrik
3. Meningkatkan kepuasan karyawan.
Ketiga sasaran strategis tersebut akan menunjang keberhasilan pencapaian
sasaran-sasaran strategis di ketiga perspektif diatas. Tolak ukur utama ketiga
sasaran strategis ini adalah kepuasan karyawan yang dapat dilakukan dengan
melakukan survei kepuasan karyawan sebagai penunjang. Tolok ukur yang tepat
untuk digunakan dalam mengukur pencapaian sasaran strategis pertama adalah:
Peningkatan Pendapatan Pabrik, Jumlah pelatihan karyawan, Tingkat kepuasan
karyawan.
Pada hakikat kepuasan dalam hal ini adalah ukuran seberapa banyak
harapan-harapan karyawan dapat terpenuhi dibandingkan dengan persepsi mereka
terhadap apa yang telah diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, dan
suasana kerja. Dengan demikian tolak ukur ini dapat ditentukan melalui survei
terhadap kepuasan karyawan.
Dari pembahasan diatas, maka pengembangan model penggunaan Balanced
scorecard untuk PT. PIM secara keseluruhan adalah dapat dilihat pada Gambar
4.15.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Gambar 4.17 Model Balanced Scorecard PT. Pupuk Iskandar Muda
Menterjemah visi dan misi PT Pupuk Iskandar Muda adalah sebagai berikut:
Pandangan balanced scorecard:
Visi : Penulis menilai, visi yang dilaksanakan saat ini, dapat dikatakan relevan
terbukti dengan perkembangan teknologi saat ini PT. PIM memulai
produksi PIM2 sehingga mampu memproduksi pupuk lebih banyak.
Misi :
1. Penulis menilai baik, sesuainya dalam standar, sistem manajemen mutu
sertifikat (ISO-9001:2000) tahun 1994 dan pengembangan tahun 2003
dalam implemtasinya, dan sertifikat manjemen mutu lingkungan (ISO-
14001:1996) pada tahun 1998 dan 2002 mempertahankan dan
implemantasi pabrik serta SNI 02-2801-1998 untuk mutu urea kapsul
(prill) dan mutu urea butir (granular)
2. Penulis menilai baik, kesesuaian hasil produksi yang bersubsidi
masyarakat.
3. Penulis menilai masih belum baik, karena sekitar lingkungan Krueng
Geukuh masih tercium bau gas ammoniak, sangat rantan pada
Keuangan
1. ROA
2. ROI
3. Profit Margin
4. Curren Rasio
Pelanggan
1. Pemerolehan pelanggan
2. Retensi Pelanggan
3. Profitabilitas konsumen
4. Kepuasan pelanggan
Proses Bisnis Internal
1. Proses Inovasi
2. Waktu Proses Operasi
3. Proses Layanan Purna
4. Analisa MCE
Pembelajaran dan pertumbuhan
1. Pertumbuhan karyawan
2. Karyawan training
3. Absensi
4. Kecelakaan
5. kepuasan karyawan
VISI DAN
STRATEGI
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
masyarakat sekitar dan jalan lintas Sumatera sangat mengganggu
aktifitasnya, walaupun telah mendapatkan sertifikat manajemen mutu
lingkungan dan hasil kuesioner karyawan lebih cenderung menilai skor
Baik dalam pengisian, tapi penulis saat penelitian tinggal di wilayah
pabrik.
4. Penulis menilai masih belum baik, hasil kuesioner belum memuaskan
pelanggannya, belum dapat memberi pilihan pemasaran produk pupuk
subsidi yang lebih terjangkau dan segi karyawan yang dilihat oleh
pelanggan produktifitas kerja karyawan pabrik masih kurang ilmu
pengetahuan, serta skill berkerjamasih minim akibat kurangnya
pelatihan yang diberi oleh perusahaan.
Selanjutnya berdasarkan hasil diskusi dalam penentuan tujuan strategis
perusahaan, kemudian dilakukan pengelompokan tujuan strategis kedalam empat
perspektif yang ada di dalam konsep Balanced Scorecard. Dalam penerapan
konsep Balanced Scorecard, masing-masing tujuan strategis harus memiliki pola
hubungan keterkaitan yang membentuk suatu diagram model keterkaitan strategis
perusahaan. Dengan meningkatkan kepuasan karyawan dan juga kemampuan
karyawan melalui berbagai macam pelatihan diharapkan dapat memberikan
masukan untuk perbaikan kinerja perusahaan, dan dengan peningkatan
kemampuan karyawan yang semakin baik diharapkan dapat meningkatkan
produktifitas karyawan, serta dapat meningkatkan kualitas pelayanan yang
dihasilkan, yang nantinya juga diharapkan dapat mengefektifkan proses operasi.
Dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang dihasilkan diharapkan dapat
memberikan peningkatan kepuasan pelanggan, serta dapat meningkatkan pangsa
pasar.
Dengan mengefektifkan proses operasi diharapkan dapat meningkatkan
efisiensi dan tercapainya standar pelayanan lebih baik. Dengan meningkatkan
pangsa pasar serta memberikan kepuasan terhadap harapan pelanggan diharapkan
dapat menambah jumlah pelanggan baru dan dapat mempertahankan pelanggan
lama, dengan bertambahnya jumlah pelanggan secara langsung diharapkan akan
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
meningkatkan pendapatan pabrik. Pertimbangan dalam pemilihan strategi ini
adalah kesesuaian dengan visi dan misi pabrik. Dimana untuk dapat mencapai visi
dan misi pabrik seperti tersebut di atas maka pabrik harus terus berkembang.
Gambaran hubungan sebab akibat dari rancangan model penggunaan
Balanced Scorecard PT. Pupuk Iskandar Muda dari berbagai sasaran strategis dan
tolak ukur yang telah dipilih adalah sebagaimana terdapat pada Gambar 4.16.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Sasaran Strategis
Ukuran strategis
Indikator Akibat Indikator Sebab
Perspektif Keuangan
K1 = Meningkatkan
Pendapatan
Perspektif Pelanggan
P1 - Meningkatkan pangsa
pasar
P2 – Meningkatkan mutu
pelayanan
Perspektif Intenal Bisnis
IB1 - Mengefektifkan
proses operasi
IB2 – Peningkatan produk
pupuk
Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
PP1 - Meningkatkan
produktifitas
karyawan
PP2 - Meningkatkan
profesionalisme
karyawan
PP3 – Meningkatkan
Kepuasan
Karyawan
Gambar 4.18 Hubungan Sebab akibat Balanced Scorecard PT. PIM
Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT. Pupuk Iskandar Muda dengan
metode Balanced scorecard dapat diketahui secara komprehensif dan koheren
ROA
ROI
Profit Margin
Current Rasio
Mencampur hasil
sebab-akibat
Peningkatan
Jumlah pelanggan
Kepuasaan
Pelanggan
Mempertahankan
pelanggan lama
dan bertambahnya
pelanggan baru
Survei kepuasan
pelanggan
Proses
Inovasi,Waktu
Proses Operasi,
Proses Layanan
Purna
Analisa MCE
Tercapainya
standar
pelayanan
terbaik
Kepuasan
karyawan
Kemampuan
karyawan
Penjualan/karyawan
Survei kepuasan
karyawan
Peningkatan jumlah
pelatihan bagi
karyawan
Peningkatan
pendapatan
pabrik
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
tingkat kinerja PT. PIM dari keempat perspektif, bukan hanya perspektif
keuangan saja yang hasil dicapai tergolong baik. Perspektif-perspektif yang lain
seperti: perspektif pelanggan, naiknya retensi pelanggan dari tahun 2010 ke tahun
2011 dan rendahnya profitabilitas konsumen di tahun 2011 sanagt mrosot
tajam.Perspektif proses bisnis internal seperti rendahnya MCE, sehingga konsep
teknologi industri yang rendah. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan seperti
rendahnya karyawan pada 2010 dan pertumbuhan karyawan 2010 yang tidak
dimanfaatkan secara maksimal, sehingga butuh perhatian khusus dalam
keahliannya.
Permasalahan-permasalahan yang dihadapi oleh pabrik yang mengakibatkan
menurunnya tidak efektif dalam segi pelanggan dan karyawan pabrikasi harus
segera ditangani dan diperbaiki, karena kelemahan-kelemahan yang ada pada
perspektif yang lain tersebut, akan berpengaruh terhadap perspektif keuangan
yang pada akhirnya akan mempengaruhi pendapatan pabrik masa depan, yang saat
ini PT. PIM sering menompang dana dan hutang dari pemerintah.
Jadi dengan adanya penerapan metode Balanced Scorecard, semua itu dapat
diketahui sejak awal dan segera dapat diambil tindakan perbaikan. Sehingga PT.
Pupuk Iskandar Muda (PIM) dapat tetap eksis dalam persaingan global dan
bahkan dapat terus meningkatkan kinerjanya.
Untuk mencapai keseimbangan (Balanced Scorecard) keempat perspektif
dalam meningkatkan kinerja PT. PIM, maka pabrik harus melakukan perbaikan
kinerja disemua aspek, dengan mengambil langkah-langkah atau tindakan yang
dapat mendukung tercapainya peningkatan yang diinginkan.
Adapun usulan ataupun rekomendasi perbaikan yang berkaitan dengan
masalah tersebut diatas dapat dilihat pada Tabel 4.10.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Tabel 4.9 Usulan Perbaikan
Perspektif Usulan Perbaikan
Keuangan
1. Melakukan upaya untuk meningkatkan nilai pendapatan
perusahaan dengan mengembangkan jenis kemasan yang
baru dengan harga terjangkau.
2. Meminimalisasi harga penjualan.
3. Efisiensi biaya hutang-piutang.
Pelanggan
1. Mempertahankan pelanggan tidak terikat.
2. Meningkatkan jumlah pelanggan baru hingga pelosok
Aceh.
3. Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan.
4. Memberi fasilitas yang memuaskan bagi pelanggan.
5. Kecepatan respon dalam menangani keluhan pelanggan.
6. Meningkatkan mutu jasa pelayanan.
7. Survei kebutuhan dan harapan pelanggan.
8. Evaluasi kepuasan pelanggan (kuesioner) tertentu.
Proses Bisnis
Internal
1. Memberi inovasi roduksi.
2. Menurunkan harga pupuk.
3. Menurunkan jumlah pasokan pupuk yang terlalu besar.
4. Meningkatkan kunjungan pihak pabrik ke pelanggan.
5. Rekayasa produk pelayanan pupuk yang bervariasi.
6. Selalu mengikuti perkembangan teknologi.
7. Optimalisasi pelayanan.
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
1. Meningkatkan kemampuan karyawan dengan melakukan
pelatihan karyawan yang lebih banyak dan terjadwal.
2. Meningkatkan kepedulian karyawan terhadap kualitas
pelayanan.
3. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja di
lingkungan kerja.
4. Menjalin komunikasi yang baik antara karyawan dan
pelanggan.
5. Diklat bagi karyawan yang masih baru.
6. Membangun budaya kerja.
7. Penilaian SDM secara rutin.
8. Perbaikan sarana dan prasarana kondisi lingkungan kerja.
9. Rekruitmen karyawan sesuai kualifikasi.
10. Sosialisasi Visi – Misi.
Sumber: Diolah kualitatif
Jadi kelemahan-kelemahan yang terjadi pada perspektif bisnis internal
seperti meningkatnya MCE pada tahun 2010 dan 2011 dapat diatasi dengan cara
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
memberikan pelatihan-pelatihan dan bimbingan yang lebih banyak kepada
karyawan secara kontinyu, sehingga akan menambah pengalaman dan keahlian
atau skill karyawan dalam mempercepat pekerjaan waktu pengerjaan urea yang
tepat. Dan juga perbaikan terhadap bangunan serta mesin yang terjadi kerusakan
agar cepat ditangani, mengatur dan mendesain yang lebih baik dalam pengolah
industri. Sehingga karyawan akan merasakan kenyamanan dalam bekerja.
Selanjutnya untuk memberikan keseimbangan pada perspektif karyawan
khususnya pencegahan retensi karyawan, PT. PIM harus selalu memperhatikan
kepuasan dan kesejahteraan karyawannya dengan waktu, bonus sesuai dengan
prestasi, promosi jabatan, cuti tahunan, fasilitas kerja, serta melibatkan karyawan
dalam pengambilan keputusan.
Semua ini akan dapat mencegah retensi karyawan dan juga sangat
mempengaruhi produktivitas karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Sehingga
akan memberikan keseimbangan pada keempat perspektif dalam Balanced
Scorecard secara keseluruhan, dan pada akhirnya akan dapat meningkatkan
kinerja PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bagian akhir skripsi ini penulis menyimpulkan hasil penelitian dan
memberikan saran, pengukuran kinerja perusahaan dengan metode Balanced
Scorecard studi kasus pada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara.
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, penulis
menarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Kinerja pabrik rata-rata pada perspektif keuangan PT. PIM yang telah di
analisa aspek ROA, ROI, Profit Margin, dan Current Ratio menunjukkan
hasil yang sangat baik dengan skor A.
2. Kinerja pabrik rata-rata pada perspektif pelanggan PT. PIM yang telah di
analisa aspek pemerolehan pelanggan, tingkat mempertahankan
pelanggan, profitabilitas pelanggan serta kepuasan konsumen
menunjukkan hasil yang baik dengan skor C.
3. Kinerja pabrik rata-rata pada perspektif proses bisnis internal PT. PIM
yang telah di analisa proses inovasi, waktu proses, proses purna jual serta
MCE menunjukkan hasil yang sangat baik dengan skor A.
4. Kinerja pabrik rata-rata perspektif belajar dan pertumbuhan PT. PIM
yang telah di analisa pertumbuhan karyawan, karyawan telah pelatihan,
absensi kehadiran, kecelakaan yang timbul dan kepuasan karyawan
menunjukkan hasil yang sangat baik dengan scorecard B.
5.2 Saran
Untuk mengakhiri penulisan skripsi ini, penulis mencoba memberikan saran
bagi PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara sebagai berikut:
78
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
1. PT. Pupuk Iskandar Muda sebaiknya melakukan perbaikan dalam
perspektif keuangan yang baik yakni dalam upaya pembayaran hutang-
piutang kepada pemerintah.
2. PT. PIM lebih meningkatkan jumlah produksi urea perusahaan dengan
cara memberi bermacam penjualan produk.
3. PT. PIM lebih cepat mengambil keputusan yang baik dalam pengalihan
(akuisisi) PT. Asean Aceh Fertilizer (AAF) menjadi unit PIM3. Nantinya
menghasilkan produk pupuk yang lebih banyak, sehingga masyarakat
lebih mudah merasakan pupuk dalam negeri. Jika dibukanya PIM3 akan
mengurangi pengangguran masyarakat Aceh, sehingga naiknya sektor
ekonomi masyarakat Aceh .
4. PT. PIM sebaiknya lebih sering mengevaluasi pelanggannya, yaitu
dengan pengukuran jumlah pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan
secara berkala.
5. PT. PIM sebaiknya melakukan evaluasi kepuasan karyawan dan
mengikutsertakan karyawan dalam pelatihan-pelatihan dengan potensi
yang mampu bersaing di era globalisasi, terlebih baik pada prodi Teknik
Industri yang mampu melihat kondisi sumber daya perusahaan.
6. PT. PIM sebaiknya memanfaatkan hasil penelitian yang telah di teliti
oleh mahasiswa-mahasiswa berupa karya ilmiah agar menjadi acuan
untuk tumbuh dan berkembangkan perusahaan.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
DAFTAR PUSTAKA
Annual Report, 2010, Menciptakan Nilai Tambah Creating Value Added Laporan
tahunan 2010, PT Pupuk Iskandar Muda, Aceh.
Ahmad, Falahrusdiyanto, 2010, Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced
Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang, Fakultas Ekonomi
Universitas Diponegoro Semarang.
Antony,Cushin, 2010, Analisis Dan Usulan Standar Kinerja Pt. Putra Tunas
Megah Dengan Metode Balanced Scorecard, Departemen Teknik Industri
Universitas Sumatera Utara, Medan.
Anwar, 2010, Studi Implementasi Sistem Berbasis Balanced Scorecard Dalam
Upaya Peningkatan Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara, Tesis-TI, USU:
Medan.
Arverson, Paul, 1998, The Balanced Scorecard-Not Just Another Project,
http://www.balancedscorecard.org. diakses 27 September 2012, Langsa.
Brigma dan Houston, 2006, Dasar-dasar Manajemen Keuangan Edisi 10, Salemba
Empat.
Effendi. Drs, rustam, 2001, Dasar-dasar Manajemen Modern, Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya, Malang.
Gaspersz, Vincent, 2006, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi “Balanced
Scorecard dengan Six Sigma” untuk organisasi Bisnis dan Pemerintah, JPT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. (search pdf via google).
Hari Purnomo, 1999. Pengetahuan Teknik Industri, Graha Ilmu, Jakarta.
Http://Repository.Usu.Ac.Id/Bitstream/123456789/23296/.../Chapter%20ii.Pdf
Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 2000, Balanced Scorecard: Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi, Edisi Indonesia, Tim Penterjemah, Erlangga, Jakarta.
Laili Ramadhani Pulungan, 2011, Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem
Pengukuran Kinerja pada PT. Pos Indonesia (Persero) Medan 20000,
Universitas Sumatera Utara.
Maylana, Agus,. Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, PT. Gelora aksara
Pratama.
TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer Untuk
Pelipat ganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Jakarta. (search pdf
via google).
Moeheriono,2012, Indikator Kinerja Utama (IKU) Bab 4 Aplikasi Balanced
Scorecard, Surabaya.
S. Sukaria, 2010, Analisa Dan Rekayasa Produktivitas, Universitas Sumatera
Utara: Medan.
S. Sukaria, 2011, Metode Penelitian Edisi 1, Usu: Medan.
Pratiwi Putri, Dhika., (2008), Skripsi-EA Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan
Dengan Konsep Balanced Scorecard Studi Kasus Pada PT Bank Tabungan
Negara (Persero) Cabang Solo, Universitas Muhammadiyah Surakarta:
Surakarta.
Widjaja Tunggal. Drs, Amin, 2009, Konsep dan Kasus Balanced Scorecard,
Harvarindo.
Wijaya, R. Darma., 2009, Skripsi-TI Pengukuran Kinerja Program Raskin Dengan
Metode Balanced Scorecard Di Perum Bulog Divre Sumut, USU: Medan.
Yuwono, Sony., Sukarno, Edy dan Ichsan, Muhammad, 2002, Petunjuk Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada
Strategi, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Zulkifli, Ir, 2010, Sistematika Penulisan Tugas Akhir, Fakultas Teknik,
Universitas Samudra Langsa: Langsa.
Lampiran 1: Struktur Organisasi PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara
Lampiran 2
Diagram Proses Urea Unit PIM1
Lampiran 3. Kuesioner Kepuasan Pelanggan
KUESIONER PENELITIAN
ANALISA KINERJA PRODUKTIVITAS DENGAN METODE BALANCE
SCORECARD PADA PT. PUPUK ISKANDAR MUDA (PIM)
KRUENG GEUKUH, ACEH UTARA - INDONESIA
Langsa, Oktober 2012
Kepada Yth,
Bapak/Ibu Responden
Pelanggan PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara
Di-
Tempat
Dengan Hormat,
Sehubungan dengan penyusunan skripsi yang berjudul ”Analisa Kinerja
Produktivitas dengan Metode Balance Scorecard pada PT. Pupuk Iskandar Muda
(PIM) Aceh Utara” dengan ini saya mohon kepada Bapak/Ibu untuk berkenan
mengisi kuesioner terlampir.
Kerahasiaan identitas dan data Bapak/Ibu dari hasil penelitian ini dijamin dan
hanya dipergunakan untuk kepentingan akademis serta merupakan sumbangan
pemikiran bagi PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara dan Program Studi
Teknik Industri Universitas Samudra Langsa.
Demikian disampaikan, atas perhatian dan kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi
kuesioner ini saya ucapkan terima kasih.
Hormat Penulis,
RYAN PRAMANDA
NPM: 070531855
Petunjuk Pengisian : 1. Mohon berikan jawaban dari masing-masing pilihan yang tersedia dengan
memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu pilih disertai
dengan menulis penjelasan singkat mengapa Bapak/Ibu memilih jawaban
tersebut.
2. Pilihan hendaknya seobjektif mungkin, karena kuesioner ini dapat digunakan
secara optimal apabila seluruh pertanyaan terjawab, untuk itu harap diteliti
kembali apakah semua pertanyaan telah terjawab.
IDENTITAS RESPONDEN No. Responden : ..........………………………………………………
Alamat : ..........………………………………………………
Status : Menikah / Belum Menikah
Pendidikan Terakhir : ................................................................................
A. Kepuasan Konsumen (Consumer Satisfaction)
1. Menurut Bapak/Ibu, PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) memberikan garansi
terhadap produk yang dijual ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
2. Apakah PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) secara umum tidak jujur terhadap
pelanggan ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
3. Apakah PT. PIM sering mengabaikan distributor (sebagai pelanggan) setelah
pembelian produk ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu ..............................................................................
B. Wujud (Tangibles)
4. Apakah PT. PIM memberi fasilitas yang lengkap sesuai dengan kebutuhan
distributor (sebagai pelanggan) ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu ..............................................................................
5. Apakah distributor (sebagai pelanggan) sering komplain atas produk ini?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu ..............................................................................
C. Keandalan (Reliability)
6. Apakah PT. PIM unggul memenuhi janji distributor (sebagai pelanggan)
karena ketepatan waktu ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu ..............................................................................
7. Apakah PT. PIM selalu menyelesaikan masalah dengan cepat bila distributor
(sebagai pelanggan) memberi komplain ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu ..............................................................................
8. Apakah PT. PIM secara umum selalu memberikan pelayanan terhadap
distributor (sebagai pelanggan) ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu ..............................................................................
D. Daya Tanggap (Responsiveness)
9. Apakah PT. PIM selalu tanggap dan berkeinginan membantu masalah
distributor (sebagai pelanggan)?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
10. Apakah karyawan PT. PIM mempunyai pengetahuan yang luas ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
11. Apakah karyawan PT. PIM selalu mengutamakan kepuasan distributor
(sebagai pelanggan) dalam permintaan jenis-jenis produk?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
E. Jaminan (Assurance)
12. Apakah karyawan PT.PIM selalu menjaga kesopanan kepada pelanggan ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
13. Apakah karyawan PT.PIM selalu memberikan pelayanan kepada pelanggan
dengan keramahan ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
14. Apakah karyawan PT.PIM selalu dapat dipercaya dalam melaksanakan tugas?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
15. Apakah karyawan PT.PIM pandai meyakinkan pelanggan ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
F. Empati atau perahatian (Empathy)
16. Apakah karyawan PT. PIM selalu pandai menjaga hubungan dengan
pelanggan ?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
17. Apakah karyawan PT. PIM selalu menjaga komunikasi kepada pelanggan?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
18. Apakah karyawan PT. PIM selalu mengutamakan kepentingan kepada
pelanggan?
a. Sangat setuju c. Netral e. Sangat tidak setuju
b. Setuju d. Tidak setuju
Berikan penjelasan Bapak/Ibu..............................................................................
Lampiran 4: Kuesioner Kepuasan Karyawan
KUESIONER PENELITIAN
ANALISA KINERJA PRODUKTIVITAS DENGAN
METODE BALANCED SCORECARD PADA PT. PUPUK ISKANDAR
MUDA (PIM) ACEH UTARA
Langsa, Juli 2012
Kepada Yth,
Bapak/Ibu Responden,
Karyawan/Karyawan PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara
Di-
Tempat
Dengan Hormat,
Sehubungan dengan penyusunan skripsi yang berjudul ”Analisa Kinerja
Produktivitas Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard pada PT. Pupuk
Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara” dengan ini saya mohon kepada Bapak/Ibu
untuk berkenan mengisi kuesioner terlampir.
Kerahasiaan identitas dan data Bapak/Ibu dari hasil penelitian ini dijamin dan
hanya dipergunakan untuk kepentingan akademis serta merupakan sumbangan
pemikiran bagi PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara dan Program Studi
Teknik Industri Universitas Samudra Langsa.
Demikian disampaikan, atas perhatian dan kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi
kuesioner ini saya ucapkan terima kasih.
Hormat Penulis,
RYAN PRAMANDA
NPM: 070531855
Petunjuk Pengisian :
3. Mohon berikan jawaban dari masing-masing pilihan yang tersedia dengan
memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu pilih disertai
dengan menulis penjelasan singkat mengapa Bapak/Ibu memilih jawaban
tersebut.
4. Pilihan hendaknya seobjektif mungkin, karena kuesioner ini dapat digunakan
secara optimal apabila seluruh pertanyaan terjawab, untuk itu harap diteliti
kembali apakah semua pertanyaan telah terjawab.
IDENTITAS RESPONDEN
Nama Responden : ..........………………………………………………
UsiaTahun : ..........………………………………………………
Alamat : ..........………………………………………………
Status : Menikah / Belum Menikah
Pekerjaan : 1) Karyawan tetap 2) Karyawan Kontrak
3) Lainnya, sebutkan................................................
Pengalaman/Masa Kerja : ..................................................................................
Jabatan : ..........………………………………………………
Pendidikan Terakhir : ..................................................................................
19. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kepuasan dalam bekerja sama di PT.
Pupuk Iskandar Muda (PIM) Aceh Utara?
a. Sangat puas c. Kurang puas e. Sangat tidak puas
b. Puas d. Tidak puas
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
20. Apakah lingkungan kerja saat ini mendukung pengembangan potensi
karyawan?
a. Sangat mendukung c. Kurang mendukung e. Sangat tidak mendukung
b. Mendukung d. Tidak mendukung
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
21. Menurut penilaian Bapak/Ibu, bagaimana hubungan kerjasama antar
karyawan?
a. Sangat harmonis c. Kurang harmonis e. Sangat tidak harmonis
b. Harmonis d. Tidak harmonis
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
22. Apakah pengabdian yang Bapak/Ibu berikan kepada Perusahaan sudah
maksimal?
a. Sangat maksimal c. Kurang maksimal e. Sangat tidak maksimal
b. Maksimal d. Tidak maksimal
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
23. Bagaimana manajemen yang diterapkan Perusahaan selama ini dalam
pandangan Bapak/Ibu?
a. Sangat baik c. Kurang baik e. Sangat tidak baik
b. Baik d. Tidak baik
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
24. Apakah pimpinan Perusahaan selalu memperhatikan karyawannya ?
a. Sangat memperhatikan c. Kurangmemperhatikan e. Sangat tidak
memperhatikan
b. Memperhatikan d. Tidak memperhatikan
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
25. Bagaimanakah masalah pengawasan yang dilakukan atasan bapak/ibu ?
a. Sangat teratur c. Kurang teratur e. Sangat tidak teratur
b. Teratur d. Tidak teratur
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
26. Kewenangan yang diberikan Perusahaan kepada Bapak/Ibu dalam
mengerjakan tugas adalah:
a. Sangat memadai c. Kurang memadai e. Sangat tidak
memadai
b. Memadai d. Tidak memadai
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
27. Bagaimanakah komunikasi kerja dengan atasan Bapak/Ibu (misalnya:
pendelegasian tugas, keterlibatan dalam pengambilan keputusan) ?
a. Sangat baik c. Kurang baik e. Sangat tidak baik
b. Baik d. Tidak baik
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
28. Dan bagaimana mengenai komunikasi Bapak/Ibu dengan karyawan lainnya ?
a. Sangat baik c. Kurang baik e. Sangat tidak baik
b. Baik d. Tidak baik
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
29. Menurut pendapat Bapak/Ibu, bagaimana presensi (kehadiran) tentang
kedisiplinan kerja yang diterapkan Perusahaan selama ini?
a. Sangat disiplin c. Kurang disiplin e. Sangat tidak disiplin
b. Disiplin d. Tidak disiplin
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
30. Pendapat Bapak/Ibu mengenai program pelatihan karyawan yang
diselenggarakan oleh Perusahaan selama ini adalah:
a. Sangat puas c. Kurang puas e. Sangat tidak puas
b. Puas d. Tidak puas
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
31. Bagaimanakah kenyamanan ruang kerja yang Bapak/Ibu gunakan ?
a. Sangat nyaman c. Kurang nyaman e. Sangat tidak nyaman
b. Nyaman d. Tidak nyaman
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
32. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kelengkapan fasilitas kerja yang diberikan
Perusahaan kepada anda ?
a. Sangat lengkap c. Kurang lengkap e. Sangat tidak lengkap
b. Lengkap d. Tidak lengkap
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
33. Dan bagaimana kelengkapan fasilitas penunjang seperti: Masjid/Mushalla,
Kantin, Tempat parkir dan fasilitas lainnya?
a. Sangat lengkap c. Kurang lengkap e. Sangat tidak lengkap
b. Lengkap d. Tidak lengkap
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
34. Menurut pendapat Bapak/Ibu, bagaimana honorarium/gaji yang diberikan
kepada karyawan selama ini ?
a. Sangat puas c. Kurang puas e. Sangat tidak puas
b. Puas d. Tidak puas
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
35. Dan bagaimana ketepatan waktu pemberian honorarium/gaji setiap bulannya?
a. Sangat tepat waktu c. Kurang tepat waktu e. Sangat tidak tepat waktu
b. Tepat waktu d. Tidak tepat waktu
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
36. Menurut penilaian Bapak/Ibu, bagaimana insentif yang diberikan Perusahaan
selama ini ?
a. Sangat puas c. Kurang puas e. Sangat tidak puas
b. Puas d. Tidak puas
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
37. Bagaimanakah pendapat Bapak/Ibu mengenai pemberian izin/cuti kepada
karyawan selama ini ?
a. Sangat puas c. Kurang puas e. Sangat tidak puas
b. Puas d. Tidak puas
Berikan penjelasan Bapak/Ibu : ............................................................................
Lampiran 5: Uji Validitas dan Reabilitas SPSS versi 16.
Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction Index)
No Respon Score
Jumlah Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18
Respon 1 5.0 2.0 4.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 3.0 5.0 5.0 4.0 5.0 4.0 4.0 3.0 66
Respon 2 5.0 2.0 4.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 66
Respon 3 5.0 2.0 2.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 3.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 63
Respon 4 3.0 3.0 4.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 65
Respon 5 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 61
Respon 6 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 3.0 61
Respon 7 3.0 4.0 2.0 2.0 3.0 4.0 4.0 2.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 3.0 62
Respon 8 3.0 4.0 4.0 2.0 3.0 2.0 4.0 2.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 3.0 63
Respon 9 4.0 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 4.0 2.0 1.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 2.0 57
Respon 10 4.0 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 3.0 2.0 4.0 3.0 3.0 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 2.0 60
Respon 11 4.0 5.0 2.0 2.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 2.0 63
Respon 12 4.0 3.0 4.0 2.0 2.0 3.0 3.0 3.0 1.0 3.0 2.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 3.0 2.0 56
Respon 13 4.0 3.0 2.0 2.0 2.0 3.0 4.0 3.0 1.0 5.0 2.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 3.0 2.0 57
Respon 14 5.0 3.0 2.0 2.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 2.0 65
Respon 15 5.0 3.0 4.0 2.0 2.0 3.0 4.0 3.0 1.0 3.0 3.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 2.0 62
Respon 16 5.0 3.0 2.0 2.0 2.0 4.0 4.0 3.0 1.0 3.0 3.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 63
Respon 17 5.0 4.0 4.0 2.0 2.0 4.0 3.0 3.0 1.0 3.0 2.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 64
Respon 18 4.0 3.0 1.0 3.0 2.0 4.0 2.0 3.0 2.0 3.0 2.0 5.0 5.0 4.0 5.0 3.0 5.0 3.0 59
Respon 19 4.0 2.0 1.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 2.0 3.0 2.0 4.0 5.0 4.0 5.0 3.0 5.0 4.0 60
Respon 20 4.0 2.0 1.0 3.0 3.0 4.0 3.0 5.0 3.0 3.0 2.0 4.0 5.0 4.0 5.0 3.0 5.0 3.0 62
Sumber: Data diolah
Lampiran 5 lanjutan.
No Respon Score
Jumlah Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18
Respon 21 4.0 2.0 1.0 3.0 2.0 3.0 3.0 5.0 4.0 4.0 2.0 4.0 5.0 3.0 5.0 3.0 5.0 3.0 61
Respon 22 4.0 2.0 1.0 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 2.0 4.0 4.0 4.0 5.0 3.0 5.0 3.0 59
Respon 23 3.0 2.0 3.0 3.0 2.0 2.0 3.0 4.0 4.0 4.0 2.0 4.0 4.0 4.0 5.0 3.0 5.0 3.0 60
Respon 24 3.0 2.0 3.0 3.0 2.0 2.0 3.0 3.0 4.0 4.0 2.0 5.0 4.0 4.0 4.0 3.0 5.0 4.0 60
Respon 25 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 2.0 4.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 5.0 4.0 58
Respon 26 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 2.0 4.0 3.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 2.0 60
Respon 27 3.0 3.0 1.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 4.0 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 2.0 56
Respon 28 2.0 3.0 1.0 4.0 3.0 3.0 2.0 3.0 2.0 3.0 2.0 4.0 3.0 5.0 4.0 3.0 3.0 2.0 52
Respon 29 2.0 3.0 1.0 3.0 2.0 3.0 3.0 4.0 2.0 3.0 2.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 5.0 2.0 53
Respon 30 4.0 3.0 1.0 3.0 2.0 4.0 3.0 4.0 2.0 3.0 2.0 3.0 2.0 5.0 4.0 3.0 3.0 3.0 54
Respon 31 4.0 3.0 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 4.0 1.0 3.0 2.0 3.0 2.0 5.0 4.0 3.0 3.0 3.0 52
Respon 32 4.0 3.0 2.0 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.0 3.0 2.0 3.0 2.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 50
Respon 33 3.0 3.0 2.0 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.0 3.0 2.0 3.0 2.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 48
Respon 34 3.0 3.0 2.0 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.0 4.0 3.0 3.0 2.0 5.0 3.0 4.0 2.0 4.0 52
Respon 35 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.0 4.0 2.0 4.0 4.0 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 54
Respon 36 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.0 4.0 2.0 4.0 4.0 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 54
Respon 37 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.0 4.0 2.0 3.0 4.0 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 52
Respon 38 4.0 2.0 4.0 3.0 2.0 2.0 3.0 3.0 1.0 3.0 2.0 4.0 4.0 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 56
Jumlah 140 107 87 102 94 113 120 106 92 134 99 153 154 157 165 139 155 109 2226
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18
Q1
Pearson Correlation 1 -.086 .238 -.375* -.137 .199 .296 .052 -.103 .016 -.108 .218 .292 -.024 .285 .180 .217 .064
Sig. (2-tailed) .606 .149 .020 .412 .231 .071 .755 .540 .926 .517 .189 .075 .887 .083 .279 .190 .703
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q2
Pearson Correlation -.086 1 .034 -.312 .231 .034 .435** -.187 .003 -.428** .385* -.108 -.166 -.139 .350* .338* -.235 -.367*
Sig. (2-tailed) .606 .839 .056 .163 .841 .006 .261 .984 .007 .017 .518 .319 .406 .031 .038 .156 .023
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q3
Pearson Correlation .238 .034 1 -.454** .040 -.081 .219 -.322* .039 .093 .315 .288 .243 .027 .008 .463** .035 .094
Sig. (2-tailed) .149 .839 .004 .813 .630 .186 .049 .815 .578 .054 .079 .141 .874 .962 .003 .834 .576
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q4
Pearson Correlation -.375* -.312 -.454** 1 -.329* -.420** -.553** .204 -.389* -.171 -.548** -.500** -.523** .115 -.563** -.489** -.332* .140
Sig. (2-tailed) .020 .056 .004 .044 .009 .000 .218 .016 .304 .000 .001 .001 .492 .000 .002 .042 .401
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q5
Pearson Correlation -.137 .231 .040 -.329* 1 .342* .125 -.267 .552** .047 .644** .408* .382* -.239 .275 .240 .038 -.211
Sig. (2-tailed) .412 .163 .813 .044 .035 .454 .106 .000 .781 .000 .011 .018 .148 .094 .147 .822 .202
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q6
Pearson Correlation .199 .034 -.081 -.420** .342* 1 -.054 .105 .339* -.025 .361* .376* .516** -.232 .439** .043 .235 .089
Sig. (2-tailed) .231 .841 .630 .009 .035 .748 .532 .037 .882 .026 .020 .001 .162 .006 .796 .155 .595
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q7
Pearson Correlation .296 .435** .219 -.553** .125 -.054 1 -.113 .053 .076 .389* -.107 .093 -.185 .363* .461** .102 -.182
Sig. (2-tailed) .071 .006 .186 .000 .454 .748 .501 .751 .649 .016 .523 .577 .266 .025 .004 .543 .275
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q8
Pearson Correlation .052 -.187 -.322* .204 -.267 .105 -.113 1 -.010 -.148 -.516** -.151 .014 -.118 .290 -.649** .338* -.051
Sig. (2-tailed) .755 .261 .049 .218 .106 .532 .501 .952 .375 .001 .366 .935 .480 .078 .000 .038 .762
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q9
Pearson Correlation -.103 .003 .039 -.389* .552** .339* .053 -.010 1 .300 .523** .560** .348* -.350* .408* -.049 .334* -.023
Sig. (2-tailed) .540 .984 .815 .016 .000 .037 .751 .952 .067 .001 .000 .032 .031 .011 .769 .040 .891
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18
Q10
Pearson Correlation .016 -.428** .093 -.171 .047 -.025 .076 -.148 .300 1 .112 .187 .179 .031 -.111 .172 .078 .043
Sig. (2-tailed) .926 .007 .578 .304 .781 .882 .649 .375 .067 .502 .261 .281 .852 .508 .303 .642 .800
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q11
Pearson Correlation -.108 .385* .315 -.548** .644** .361* .389* -.516** .523** .112 1 .326* .320 -.205 .198 .586** -.079 -.106
Sig. (2-tailed) .517 .017 .054 .000 .000 .026 .016 .001 .001 .502 .046 .051 .217 .232 .000 .635 .525
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q12
Pearson Correlation .218 -.108 .288 -.500** .408* .376* -.107 -.151 .560** .187 .326* 1 .693** -.270 .346* .127 .442** -.060
Sig. (2-tailed) .189 .518 .079 .001 .011 .020 .523 .366 .000 .261 .046 .000 .101 .033 .446 .005 .722
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q13
Pearson Correlation .292 -.166 .243 -.523** .382* .516** .093 .014 .348* .179 .320 .693** 1 -.377* .417** .267 .598** .011
Sig. (2-tailed) .075 .319 .141 .001 .018 .001 .577 .935 .032 .281 .051 .000 .020 .009 .105 .000 .948
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q14
Pearson Correlation -.024 -.139 .027 .115 -.239 -.232 -.185 -.118 -.350* .031 -.205 -.270 -.377* 1 -.460** -.031 -.275 .128
Sig. (2-tailed) .887 .406 .874 .492 .148 .162 .266 .480 .031 .852 .217 .101 .020 .004 .854 .095 .445
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q15
Pearson Correlation .285 .350* .008 -.563** .275 .439** .363* .290 .408* -.111 .198 .346* .417** -.460** 1 -.117 .442** -.179
Sig. (2-tailed) .083 .031 .962 .000 .094 .006 .025 .078 .011 .508 .232 .033 .009 .004 .484 .005 .281
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q16
Pearson Correlation .180 .338* .463** -.489** .240 .043 .461** -.649** -.049 .172 .586** .127 .267 -.031 -.117 1 -.273 -.229
Sig. (2-tailed) .279 .038 .003 .002 .147 .796 .004 .000 .769 .303 .000 .446 .105 .854 .484 .097 .166
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q17
Pearson Correlation .217 -.235 .035 -.332* .038 .235 .102 .338* .334* .078 -.079 .442** .598** -.275 .442** -.273 1 .218
Sig. (2-tailed) .190 .156 .834 .042 .822 .155 .543 .038 .040 .642 .635 .005 .000 .095 .005 .097 .188
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q18
Pearson Correlation .064 -.367* .094 .140 -.211 .089 -.182 -.051 -.023 .043 -.106 -.060 .011 .128 -.179 -.229 .218 1
Sig. (2-tailed) .703 .023 .576 .401 .202 .595 .275 .762 .891 .800 .525 .722 .948 .445 .281 .166 .188
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Sumber: Data Diolah *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Reliability Case Processing Summary
N %
Cases
Valid 38 95.0
Excludeda 2 5.0
Total 40 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items
N of Items
.541 .479 18
If 0,3 is not valid
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Q1 54.9211 20.453 .205 .524 .522
Q2 55.7895 22.873 -.070 .738 .569
Q3 56.3158 20.114 .179 .536 .530
Q4 55.9211 28.507 -.808 .860 .663
Q5 56.1316 20.712 .430 .609 .500
Q6 55.6316 18.834 .457 .686 .471
Q7 55.4474 21.551 .251 .766 .521
Q8 55.8158 23.722 -.181 .720 .592
Q9 56.1579 16.083 .466 .764 .442
Q10 55.0789 22.021 .099 .512 .539
Q11 56.0000 19.351 .456 .844 .478
Q12 54.5789 19.385 .616 .773 .467
Q13 54.5526 16.686 .658 .866 .410
Q14 54.4737 24.959 -.434 .501 .597
Q15 54.2632 19.010 .520 .805 .466
Q16 54.9474 21.997 .160 .883 .532
Q17 54.5263 19.229 .425 .746 .480
Q18 55.7368 22.902 -.062 .461 .562
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
58.6053 22.948 4.79042 18
Berdasarkan hasil uji validitas dan reabilitas dengan menggunakan aplikasi software SPSS versi 16 adalah
Standar minimal yang ditetapkan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuk pengolahan data Interval = (IKmaks – IKmin) : 5,4,3,2,1 :
Skor A B C D E
Rumus penentuan skor IKmaks = PP x R x 5 IKmaks = PP x R x 4 IKmaks = PP x R x 3 IKmaks = PP x R x 2 IKmaks = PP x R x 1
Jumlah maksimum = 38 x 18 x 5 = 3420 = 38 x 18 x 4 = 2736 = 38 x 18 x 3 = 2052 = 38 x 18 x 2 = 1368 = 38 x 18 x 1 = 684
Nilai kategori skor 2737-3420 2053 – 2736 1369-2052 649 – 1368 0 – 648
Sumber: S. Sinulingga, 2011
Lampiran 6: Uji Validitas dan Reabilitas SPSS versi 16.
Tingkat Kepuasan Karyawan
No. Responden SCORE
Jumlah Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19
Responden 1 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 5.0 5.0 4.0 79
Responden 2 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 2.0 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 5.0 4.0 3.0 72
Responden 3 5.0 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 83
Responden 4 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 90
Responden 5 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 82
Responden 6 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 76
Responden 7 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 4.0 2.0 4.0 2.0 70
Responden 8 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 2.0 3.0 5.0 3.0 3.0 4.0 4.0 3.0 2.0 68
Responden 9 3.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 2.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 66
Responden 10 4.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 5.0 5.0 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 2.0 4.0 5.0 5.0 5.0 75
Responden 11 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 1.0 2.0 2.0 2.0 5.0 59
Responden 12 2.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 2.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 5.0 4.0 3.0 4.0 5.0 4.0 4.0 69
Responden 13 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 79
Responden 14 4.0 4.0 2.0 3.0 3.0 2.0 0.0 2.0 4.0 2.0 3.0 4.0 4.0 3.0 3.0 4.0 5.0 4.0 4.0 61
Responden 15 4.0 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 5.0 2.0 68
Responden 16 4.0 4.0 2.0 3.0 2.0 2.0 5.0 4.0 2.0 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 58
Responden 17 5.0 5.0 5.0 3.0 4.0 3.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 3.0 5.0 5.0 5.0 85
Responden 18 3.0 3.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 3.0 76
Responden 19 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 3.0 5.0 4.0 3.0 71
Lampiran 6 lanjutan.
Tingkat Kepuasan Karyawan
No. Responden SCORE
Jumlah Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19
Responden 20 4.0 3.0 4.0 5.0 4.0 3.0 3.0 5.0 4.0 5.0 5.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 5.0 3.0 5.0 73
Responden 21 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 84
Responden 22 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 5.0 4.0 3.0 71
Responden 23 4.0 5.0 4.0 5.0 3.0 5.0 4.0 5.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 2.0 4.0 72
Responden 24 5.0 2.0 2.0 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 3.0 3.0 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 77
Responden 25 4.0 4.0 3.0 2.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 2.0 2.0 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 68
Responden 26 4.0 3.0 4.0 5.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0 3.0 3.0 5.0 2.0 3.0 3.0 5.0 4.0 3.0 69
Responden 27 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 78
Responden 28 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 3.0 4.0 2.0 3.0 4.0 4.0 3.0 2.0 65
Responden 29 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 81
Responden 30 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 5.0 4.0 5.0 4.0 4.0 72
Responden 31 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 78
Responden 32 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 5.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 75
Responden 33 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 3.0 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 81
Responden 34 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 72
Responden 35 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 72
Responden 36 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 3.0 5.0 5.0 4.0 5.0 87
Responden 37 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 85
Responden 38 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 76
Jumlah 153 148 147 148 142 145 142 153 156 162 160 137 149 133 132 148 165 155 148 2823
Sumber: Data diolah
Correlations
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19
Q1
Pearson Correlation
1 .258 .232 .186 .172 .262 .339* .180 .192 .215 .151 .243 .249 .222 .518** .404* .205 .345* .245
Sig. (2-tailed) .118 .160 .265 .302 .113 .037 .279 .249 .196 .366 .141 .132 .181 .001 .012 .217 .034 .139
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q2
Pearson Correlation
.258 1 .388* -.020 .182 .217 -.040 .400* .292 .143 -.007 .076 .084 .302 .367* .247 .154 .252 .101
Sig. (2-tailed) .118 .016 .903 .274 .191 .812 .013 .075 .393 .967 .650 .618 .065 .024 .135 .357 .127 .548
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q3
Pearson Correlation
.232 .388* 1 .457** .426** .551** .296 .493** .461** .558** .476** .150 .160 .338* .203 .120 .111 .144 .156
Sig. (2-tailed) .160 .016 .004 .008 .000 .071 .002 .004 .000 .003 .368 .336 .038 .221 .475 .508 .388 .348
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q4
Pearson Correlation
.186 -.020 .457** 1 .291 .449** .288 .099 .227 .314 .203 .238 .363* .141 .158 .132 .059 -.166 .133
Sig. (2-tailed) .265 .903 .004 .076 .005 .080 .554 .171 .055 .221 .151 .025 .398 .345 .428 .723 .319 .426
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q5
Pearson Correlation
.172 .182 .426** .291 1 .564** .063 .135 .395* .262 .485** .545** .313 .603** .159 .453** .189 .447** .375*
Sig. (2-tailed) .302 .274 .008 .076 .000 .707 .418 .014 .112 .002 .000 .056 .000 .340 .004 .256 .005 .020
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q6
Pearson Correlation
.262 .217 .551** .449** .564** 1 .423** .107 .254 .179 .372* .349* -.027 .373* .309 .390* -.028 .168 .088
Sig. (2-tailed) .113 .191 .000 .005 .000 .008 .521 .123 .282 .021 .032 .871 .021 .059 .015 .870 .314 .599
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q7 Pearson
Correlation .339* -.040 .296 .288 .063 .423** 1 .267 .002 .335* .200 .120 -.029 .028 .338* .158 -.155 -.043 .115
Sig. (2-tailed) .037 .812 .071 .080 .707 .008 .106 .990 .040 .228 .473 .862 .867 .038 .342 .352 .799 .493
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q8
Pearson Correlation
.180 .400* .493** .099 .135 .107 .267 1 .515** .620** .204 .024 -.092 .026 .018 -.203 -.015 -.049 .155
Sig. (2-tailed) .279 .013 .002 .554 .418 .521 .106 .001 .000 .220 .888 .583 .877 .913 .222 .928 .768 .354
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q9
Pearson Correlation
.192 .292 .461** .227 .395* .254 .002 .515** 1 .491** .472** .408* .226 .384* .208 .024 .175 .384* .388*
Sig. (2-tailed) .249 .075 .004 .171 .014 .123 .990 .001 .002 .003 .011 .173 .017 .210 .886 .294 .017 .016
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q10
Pearson Correlation
.215 .143 .558** .314 .262 .179 .335* .620** .491** 1 .399* .064 .172 .106 .027 .003 .191 .226 .109
Sig. (2-tailed) .196 .393 .000 .055 .112 .282 .040 .000 .002 .013 .702 .302 .526 .871 .988 .250 .173 .515
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q11
Pearson Correlation
.151 -.007 .476** .203 .485** .372* .200 .204 .472** .399* 1 .268 .070 .407* .305 .179 .286 .383* .398*
Sig. (2-tailed) .366 .967 .003 .221 .002 .021 .228 .220 .003 .013 .104 .677 .011 .062 .283 .082 .018 .013
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q12
Pearson Correlation
.243 .076 .150 .238 .545** .349* .120 .024 .408* .064 .268 1 .210 .498** .110 .080 .024 .229 .323*
Sig. (2-tailed) .141 .650 .368 .151 .000 .032 .473 .888 .011 .702 .104 .206 .001 .509 .632 .884 .167 .048
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q13
Pearson Correlation
.249 .084 .160 .363* .313 -.027 -.029 -.092 .226 .172 .070 .210 1 .319 .336* .245 .223 .287 .064
Sig. (2-tailed) .132 .618 .336 .025 .056 .871 .862 .583 .173 .302 .677 .206 .051 .039 .138 .179 .081 .704
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q14
Pearson Correlation
.222 .302 .338* .141 .603** .373* .028 .026 .384* .106 .407* .498** .319 1 .385* .373* .221 .502** .543**
Sig. (2-tailed) .181 .065 .038 .398 .000 .021 .867 .877 .017 .526 .011 .001 .051 .017 .021 .182 .001 .000
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q15
Pearson Correlation
.518** .367* .203 .158 .159 .309 .338* .018 .208 .027 .305 .110 .336* .385* 1 .472** .365* .464** .311
Sig. (2-tailed) .001 .024 .221 .345 .340 .059 .038 .913 .210 .871 .062 .509 .039 .017 .003 .024 .003 .057
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q16
Pearson Correlation
.404* .247 .120 .132 .453** .390* .158 -.203 .024 .003 .179 .080 .245 .373* .472** 1 .258 .516** .312
Sig. (2-tailed) .012 .135 .475 .428 .004 .015 .342 .222 .886 .988 .283 .632 .138 .021 .003 .117 .001 .057
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q17
Pearson Correlation
.205 .154 .111 .059 .189 -.028 -.155 -.015 .175 .191 .286 .024 .223 .221 .365* .258 1 .422** .326*
Sig. (2-tailed) .217 .357 .508 .723 .256 .870 .352 .928 .294 .250 .082 .884 .179 .182 .024 .117 .008 .046
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q18
Pearson Correlation
.345* .252 .144 -.166 .447** .168 -.043 -.049 .384* .226 .383* .229 .287 .502** .464** .516** .422** 1 .265
Sig. (2-tailed) .034 .127 .388 .319 .005 .314 .799 .768 .017 .173 .018 .167 .081 .001 .003 .001 .008 .108
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Q19
Pearson Correlation
.245 .101 .156 .133 .375* .088 .115 .155 .388* .109 .398* .323* .064 .543** .311 .312 .326* .265 1
Sig. (2-tailed) .139 .548 .348 .426 .020 .599 .493 .354 .016 .515 .013 .048 .704 .000 .057 .057 .046 .108
N 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Sumber : Data diolah *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Reliability Case Processing Summary
N %
Cases
Valid 38 100.0
Excludeda 0 .0
Total 38 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items
N of Items
.854 .860 19
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
Q1 4.0263 .59215 38
Q2 3.8947 .72743 38
Q3 3.8684 .81111 38
Q4 3.8947 .76369 38
Q5 3.7368 .60109 38
Q6 3.8158 .72987 38
Q7 3.7368 .97770 38
Q8 4.0263 .75290 38
Q9 4.1053 .68928 38
Q10 4.2632 .79472 38
Q11 4.2105 .84335 38
Q12 3.5789 .64228 38
Q13 3.9211 .74911 38
Q14 3.4737 .72548 38
Q15 3.5263 .92230 38
Q16 3.8947 .68928 38
Q17 4.3421 .81461 38
Q18 4.0789 .78436 38
Q19 3.8947 .95265 38
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Q1 70.2632 54.902 .491 .482 .846
Q2 70.3947 55.326 .343 .599 .851
Q3 70.4211 51.872 .602 .692 .840
Q4 70.3947 54.840 .366 .622 .851
Q5 70.5526 53.659 .629 .789 .842
Q6 70.4737 53.499 .518 .790 .844
Q7 70.5526 54.578 .279 .657 .857
Q8 70.2632 55.605 .302 .769 .853
Q9 70.1842 53.289 .576 .722 .842
Q10 70.0263 53.540 .464 .720 .847
Q11 70.0789 52.075 .557 .595 .842
Q12 70.7105 55.346 .398 .609 .849
Q13 70.3684 55.482 .315 .641 .853
Q14 70.8158 52.695 .602 .667 .841
Q15 70.7632 51.645 .533 .729 .843
Q16 70.3947 54.678 .433 .663 .848
Q17 69.9474 55.132 .311 .433 .853
Q18 70.2105 53.360 .488 .743 .845
Q19 70.3947 52.408 .453 .649 .847
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
74.2895 59.563 7.71768 19
Standar minimal yang ditetapkan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuk pengolahan data Interval = (IKmaks – IKmin) :
5,4,3,2,1 :
Skor A B C D E
Rumus penentuan
skor
IKmaks = PP x R x
5
IKmaks = PP x R x
4
IKmaks = PP x R x 3 IKmaks = PP x R x
2
IKmaks = PP x R x
1
Jumlah maksimum = 38 x 19 x 5 =
3705
= 38 x 19 x 4 = 2888 = 38 x 19 x 3 = 2166 = 38 x 19 x 2 =
1444
= 38 x 19 x 1 = 722
Nilai skor 2889-3705 2167-2888 1445-2166 723-1444 0-722
Sumber: S. Sinulingga, 2011
Lampiran 8
Rekap Data Downtime, Total Time, Excluded Time, Loading Time dan
Operating Time dan hasil produksi
Tahun Bulan Downtime
Loading
Time
Excluded
Time
Total
Time
Operating
Time
Total Produk
(Ton)
(jam) (jam) (jam) (jam) (jam)
2009
Januari 433.68 744.00 0.00 744.00 310.32 16944.90
Februari 54.72 672.00 0.00 672.00 617.28 35816.35
Maret 52.32 744.00 0.00 744.00 691.68 43033.90
April 182.40 720.00 0.00 720.00 537.60 25722.65
Mei 78.00 744.00 0.00 744.00 666.00 33413.55
Juni 0.00 720.00 0.00 720.00 720.00 45215.75
Juli 69.60 744.00 0.00 744.00 674.40 45813.55
Agustus 132.00 744.00 0.00 744.00 612.00 29619.10
September 34.32 720.00 0.00 720.00 685.68 39535.95
Oktober 98.40 744.00 0.00 744.00 645.60 40111.90
November 9.36 720.00 0.00 720.00 710.64 45567.10
Desember 0.00 744.00 0.00 744.00 744.00 46387.55
8760 7615,76 447.182,25
2010
Januari 198.48 744.00 168.00 576.00 377.52 29959.35
Februari 0.00 672.00 672.00 0.00 0.00 0.00
Maret 744.00 744.00 0.00 744.00 0.00 0.00
April 0.00 720.00 716.40 3.60 3.60 138.35
Mei 1.20 744.00 0.00 744.00 742.80 48085.15
Juni 51.84 720.00 0.00 720.00 668.16 44596.85
Juli 0.00 744.00 0.00 744.00 744.00 53521.70
Agustus 0.00 744.00 0.00 744.00 744.00 51334.60
September 30.96 720.00 0.00 720.00 689.04 43894.75
Oktober 0.00 744.00 0.00 744.00 744.00 48833.95
November 193.20 720.00 0.00 720.00 526.80 36633.95
Desember 285.36 744.00 0.00 744.00 458.64 32769.30
7203,6 5698,56 2.164.206,35
Lampiran 8 Lanjutan
2011
Januari 407.76 744.00 0.00 744.00 336.24 23258.50
Februari 75.36 672.00 0.00 672.00 596.64 44217.65
Maret 138.48 744.00 0.00 744.00 605.52 43995.45
April 35.28 720.00 0.00 720.00 684.72 50990.15
Mei 392.40 744.00 0.00 744.00 351.60 23567.40
Juni 135.36 720.00 0.00 720.00 584.64 41103.65
Juli 632.40 744.00 0.00 744.00 111.60 5079.60
Agustus 269.04 744.00 0.00 744.00 474.96 29365.80
September 46.80 720.00 0.00 720.00 673.20 49445.90
Oktober 0.00 744.00 0.00 744.00 744.00 34854.00
November 46.56 720.00 0.00 720.00 673.44 47091.35
Desember 15.00 744.00 0.00 744.00 729.00 47929.35
8760 6565,56 2.824.624,35
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
FAKULTAS TEKNIK
Kartu Kegiatan Bimbingan Tugas Akhir
NAMA : RYAN PRAMANDA
NPM : 07. 05. 3. 1855
JURUSAN : TEKNIK INDUSTRI
JUDUL SKRIPSI :
DOSEN PEMBIMBING : DEWIYANA, ST. MT
Langsa, Nopember 2012
Ketua Jurusan Teknik Industri Dosen Pembimbing II
JAMALUDDIN, ST. MT DEWIYANA, ST.MT
NIDN: 0127117102 NIDN: 0115077905
TANGGAL ASISTENSI PARAF DOSEN
Analisa Kinerja Produktivitas dengan Metode
Balanced Scorecard pada PT. Pupuk Iskandar Muda
(PIM) Aceh Utara
UNIVERSITAS SAMUDRA LANGSA
FAKULTAS TEKNIK
Kartu Kegiatan Bimbingan Tugas Akhir
NAMA : RYAN PRAMANDA
NPM : 07. 05. 3. 1855
JURUSAN : TEKNIK INDUSTRI
JUDUL SKRIPSI :
DOSEN PEMBIMBING : IR. BURHANUDDIN AB
Langsa, November 2012
Ketua Jurusan Dosen Pembimbing I
JAMALUDDIN, ST. MT IR. BURHANUDDIN AB
NIDN: 0127117102 NIDN: 0101016001
TANGGAL ASISTENSI PARAF DOSEN
Analisa Kinerja Produktivitas dengan Metode
Balanced Scorecard pada PT. Pupuk Iskandar Muda
(PIM) Aceh Utara