ANÁLISE ESTRATÉGICA PARA LANÇAMENTO DE NOVO PRODUTO: O ENFOQUE MULTICRITÉRIO

Antonio de Araújo Freitas Junior, PhD. Marcos de Andrade Reis Villela, PhD.

Jorge Alberto Garcia Gomes, DSc. Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes, PhD

Professores Titulares, Faculdades Ibmec – Av. Rio Branco, 108, 5° andar, CEP 20040-001, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, e-mails: afreitas@ibmecrj.br, jgarcia@ibmecrj.br,

mvillela@ibmecrj.br, autran@ibmecrj.br

Resumo

A análise estratégica de alternativas de decisão demanda uma metodologia de avaliação que leve em conta não apenas distintos cenários mas, também, múltiplos critérios. Este artigo mostra como a aplicação de método do Apoio Multicritério à Decisão pode ser empregado na análise estratégica do problema do lançamento de novo produto. Assim, ilustra-se o uso de dois métodos da Escola Francesa do Apoio Multicritério à Decisão a problema de lançamento de um novo serviço postal.

Palavras-chave: Métodos multicritério – Avaliação de alternativas – Tomada de decisão.

Abstract

The strategic analysis of decision alternatives requires an evaluation methodology that takes into account not only distinct scenarios, but also multiple criteria. This article shows how to use analytical methods of Multicriteria Decision Aiding in the strategic analysis for the problem of launching a new product. Two methods from the French School of Multicriteria Decision Aiding are thus applied to a problem of launching a new postal service.

Key words: Multicriteria methods – Evaluation of alternatives – Decision making

1. Análise Estratégica, Cenários e Apoio à Decisão

A visão de cenários, na análise estratégica, tem sido utilizada ao longo da história da humanidade, notadamente no campo militar, mas também como elemento fundamental para apoio à tomada de decisão civil. Tal análise caracteriza, em essência, o que se denomina pensamento - ou planejamento – estratégico. Foi na segunda metade do século XX, no entanto, que a visão de cenários passou a adquirir uma tecnologia própria, através do tratamento probabilístico dos distintos cenários e do conseqüente tratamento estatístico dos cursos de ação a serem potencialmente seguidos.

A idéia central da visão de cenários é, após um detalhado estudo dos vários aspectos do problema de decisão que se pretende resolver, a construção

de diferentes contextos – os cenários – alternativos passíveis de materialização. Delinea-se, a seguir, diferentes cursos de ação – as estratégias – que podem ser seguidos para cada um desses cenários. Haverá, assim, cenários aparentemente mais prováveis e menos prováveis de se materializarem. Da mesma forma, deverá ser estruturado um possível interrelacionamento entre estratégias alternativas, de tal modo que, na medida em que a realidade for sendo desvendada, tanto os cenários elaborados previamente como as estratégias serão reavaliados.

Em qualquer problema de decisão, por outro lado, todo esforço possível deve ser empreendido no sentido de se chegar à uma ampla compreensão dos valores subjacentes aos objetivos do problema. Nesta medida, a análise de cenários pode ajudar substancialmente, uma vez que a elaboração de estratégias é, como se disse no parágrafo imediatamente acima, não apenas um exercício dinâmico, mas, também, uma oportunidade de simular-se a realidade, com isto estruturando melhor o problema de decisão. Isto é particularmente importante em áreas complexas como o lançamento de novo produto, em que se lida explicitamente com risco e incerteza, freqüentemente sob múltiplas dimensões tecnológicas, humanas, sociais, econômicas, jurídicas, políticas e institucionais.

Além da análise de cenários, entretanto, há outras técnicas – a teoria do drama, ou o teatro nas organizações, por exemplo, são duas delas - para a elicitação de valores e a decorrente formulação de problemas complexos de decisão. Todas visam, basicamente, uma simulação/vivência do processo de decisão, seguida da identificação dos valores e, finalmente, da criação e da seleção das opções passíveis de solucionar cada problema de decisão.

Entender a natureza de cada problema, sob os diversos ângulos, é, assim, elemento chave para uma boa solução do mesmo. É a visão multidimensional, sobre a qual versam as seções seguintes, que permitirá tal entendimento.

2. Análise Estratégica Multicritério para Lançamento de Novo Produto1

O projeto do lançamento de novo produto, seja um bem industrial ou um serviço, é geralmente objeto de sérios estudos de administração da produção, contemplando desde a fase inicial da geração e filtragem de idéias até a fase do projeto final. Um elemento de crucial importância em tal projeto, num sentido amplo, é a fase de análise comparativa das diferentes alternativas de projeto inicial [SALONER et al. (2001)]. Se, tradicionalmente, essa análise era essencialmente econômico-financeira, porque (i) os processos decisórios tornam-se cada vez mais complexos e (ii) a rapidez e objetividade na tomada de decisão é cada vez mais importante, devido à preocupação com a concorrência, com a conquista e manutenção do mercado, com a imagem da empresa e, sobretudo, com a satisfação de seus clientes, faz-se mistér a utilização de um conjunto de modelos e métodos da Pesquisa Operacional que trabalhe explicitamente com uma multiplicidade de critérios ou pontos de vista, bem como com as imprecisões

1 O estudo de caso aqui sintetizado tem como base a dissertação de mestrado de ROCHA (1996).

freqüentemente presentes na prática da tomada de decisões. Esse conjunto de modelos e métodos consiste precisamente no Apoio Multicritério à Decisão [SCHÄRLIG (1990)].

Este artigo apresenta a aplicação de dois dos principais métodos da escola francesa do Apoio Multicritério à Decisão [ROY & VANDERPOOTEN (1995)], os métodos ELECTRE III e ELECTRE IV, na priorização de diferentes estratégias para lançamento de um novo produto de empresa de comunicação postal no mercado. A aplicação aqui apresentada foi pioneira na utilização de métodos analíticos de apoio à tomada de decisão na empresa e seus resultados têm sido objeto de crescente interesse por parte de técnicos da referida empresa.

2.1. Definição do Problema

A empresa de comunicação postal em pauta, como uma prestadora de serviços interessada em conhecer o perfil de seus clientes, busca sempre responder às perguntas seguintes: (1) por que os consumidores demandam certos serviços? (2) como pensam e agem tais consumidores diante de opções de serviços disponíveis no mercado? (3) poder-se-ia satisfazê-los ainda mais? (4) como otimizar o banco de serviços da empresa, de modo a satisfazer os seus usuários e incrementar a receita da mesma? Responder a essas perguntas significa conhecer os anseios e necessidades dos clientes, passo primordial para que se possa buscar conquistá-los, sem o que qualquer gerenciamento da qualidade perde seu sentido prático e objetivo.

Assim, partindo-se do reconhecimento da importância dos anseios dos clientes, das necessidades do mercado e da imprescindibilidade de uma alta qualidade percebida dos serviços, analisou-se, para fins de tomada de decisão, um problema de alta relevância associado ao banco de serviços da empresa. Este problema constituiu-se no lançamento ou disponibilização de um novo serviço pela empresa. Porque diferentes pontos de vista necessitaram ser explicitamente considerados na análise do projeto inicial do serviço em consideração, a metodologia do estudo lançou mão de dois métodos bem estabelecidos do Apoio Multicritério à Decisão. Além, no entanto, do aspecto analítico-matemático subjacente à utilização desses dois métodos, o estudo considerou ainda que, como em qualquer outra organização produtiva, a cultura desta e de seus dirigentes sempre influencia a tomada de decisão [NUTT (1988)]; este foi um reconhecimento que pautou a análise aqui apresentada e que contribuiu decisivamente para a efetividade do estudo.

O problema analisado consistiu em posicionar-se o novo serviço de telemensagem da empresa comparativamente a outros serviços equivalentes da mesma, na presença de múltiplos critérios. Os serviços contra os quais comparou-se aquele novo serviço foram os seguintes:

- A1 = Telegrama Fonado,- A2 = Telexograma,- A3 = Telegrama Taxado no Balcão da Agência,- A4 = Fax Nacional.

Com isto, o novo serviço de telemensagem passou a ser designado por A5.

Os critérios empregados na análise, por sua vez, foram os seguintes:- C1 = Tarifa,- C2 = Coeficiente de Atendimento,- C3 = Tempo de Encaminhamento,- C4 = Índice de Qualidade,- C5 = Segurança.

Sendo assim, sob a ótica do Apoio Multicritério à Decisão, o problema consistiu em efetuar-

se, utilizando os métodos ELECTRE III e ELECTRE IV, duas classificações, após o que realizou-se uma análise comparativa para fins de apoio à tomada de decisão.

2.2. Metodologia Multicritério

Os métodos multicritério que utilizam o procedimento de agregação sem critério único de síntese caracterizam, em geral, o que se denomina Escola Francesa do Apoio Multicritério à Decisão [GOMES & MOREIRA (1998)]. Os principais desses métodos constituem a família dos métodos ELECTRE e têm, como mecanismo básico, comparações binárias entre alternativas, critério a critério. Desta forma, constrói-se uma matriz de concordância e, se for apropriado, uma outra matriz de discordância, cujos elementos são os índices obtidos considerando-se todos os pares de alternativas. Assim, os métodos ELECTRE se diferenciam entre si em função do tipo de problemática a que se propõem resolver, das informações intercritérios e intracritérios utilizadas, bem como pela quantidade de relações de superação que são construídas e investigadas [ROY & BOUYSSOU (1993)]. Na Tabela 1 apresenta-se os principais métodos do tipo ELECTRE e suas respectivas características.

Método Tipo de problemática Tipo de critério Pesos VetoELECTRE I seleção Verdadeiro sim sim

ELECTRE IS seleção Pseudo sim simELECTRE TRI classificação Pseudo sim simELECTRE II ordenação Verdadeiro sim sim

PROMÉTHÉE ordenação Pseudo sim nãoELECTRE III ordenação Pseudo sim simELECTRE IV ordenação Pseudo não sim

Tabela 1 - Características dos Principais Métodos do Tipo ELECTRE

Os métodos ELECTRE III e ELECTRE IV empregam a bem conhecida noção de superação (surclassement), cerne da escola francesa do Apoio Multicritério à Decisão, permitindo chegar-se às soluções de compromisso entre os distintos critérios intervenientes no problema. Enquanto o método ELECTRE III trabalha com relações de superação nebulosas ou difusas, o método ELECTRE IV dispensa o uso de pesos dos critérios. Esses dois métodos, por conseguinte, lançam mão de duas técnicas diferentes, daí ser oportuno, em um estudo de caso

concreto como o aqui descrito, efetuar-se uma análise comparativa entre seus resultados.

Como os demais métodos da Escola Francesa do Apoio Multicritério à Decisão, os métodos ELECTRE III e IV trabalham explicitamente com uma estrutura de modelagem de preferências, segundo a qual compara-se cada duas ações ou alternativas de modo a obter-se uma das seguintes situações:

- Preferência por uma das duas ações;- Indiferença entre as duas ações; e- Incomparabilidade entre as duas ações.

A definição da relação de superação, designada por aSb (a supera b) é a seguinte: aSb se existe uma preferência de a por b ou uma indiferença de a com relação a b.

O sistema de preferências subjacente aos métodos ELECTRE III e ELECTRE IV também lança mão do Índice de Discordância {D(a,b)}, Limite de Veto {V j[gj(a)]} e Índice de Credibilidade {σS(a,b)}.

Outras considerações sobre a filosofia dos métodos ELECTRE III e IV que se empregou neste estudo basearam-se em ROY (1985).

2.3 Resultados Obtidos

Os critérios usados no estudo, sobre os quais discorre-se brevemente a seguir, foram considerados os mais relevantes para a empresa.

O critério Tarifa dispensa comentários, na medida em a empresa persegue cada vez mais uma estratégia de auto-suficiência financeira. O critério Coeficiente de Atendimento representa o tempo gasto pelo cliente no guichê de uma agência ou no telefone, quando está solicitando o serviço. O Tempo de Encaminhamento é o tempo decorrido entre a solicitação do serviço e a recepção da mensagem ou do objeto pelo destinatário. O Índice de Qualidade é fixado pela empresa como padrão a ser atingido pelo Tempo de Encaminhamento. Todos esses critérios fazem parte da rotina da tomada de decisão na empresa, embora a tarifa seja, na verdade, fixada exogenamente, não cabendo à empresa um controle daquele valor. Os demais critérios, no entanto, são controlados pela empresa. O critério Segurança não está definido internamente, sendo de praxe que os objetos e/ou mensagens sob a responsabilidade da empresa devem chegar ao seu destino da mesma forma que foram enviados. Para a realização do estudo de caso aqui relatado em suas linhas gerais, no entanto, houve um rigor acima do normal na definição do critério Segurança (C5), tendo-se feito C5 = 0, se o objeto estava sujeito a alteração na embalagem ou na mensagem e C5= 1, em caso contrário.

A partir de entrevistas estruturadas com técnicos da empresa, os quais expressaram suas preferências baseando-se em seus conhecimentos do problema em apreço, atribuiu-se o seguinte conjunto de pesos necessários à aplicação do método ELECTRE III:

Designação Critério PesoC1 Tarifa 7C2 Coeficiente de Atendimento 7C3 Tempo para Entrega 9C4 Índice de Qualidade 9C5 Segurança 9

Tabela 2 – Pesos atribuídos aos critérios para aplicação do método ELECTRE III

Na Tabela 2, 7 = critério importante e 9 = critério muito importante.

Sempre comparando-se as demais alternativas com a telemensagem e considerados os 5 critérios selecionados, chegou-se à seguinte matriz de prioridades finais, através da qual verifica-se que as classificações finais obtidas pelos métodos ELECTRE III e ELECTRE IV foram essencialmente a mesma:

ELECTRE III ELECTRE IVA5 A5A2 A2

A1 e A4 A1 e A4A3 A3

Tabela 3 – Classificações finais obtidas

2.4. Comentários

O estudo realizado mostrou que, embora as técnicas de cálculo dos métodos ELECTRE III e ELECTRE IV sejam diferentes, o que é uma conseqüência de seus dois distintos princípios relações de superação nebulosa versus não utilização de pesos dos critérios, respectivamente os resultados dos 2 cálculos coincidiram, sendo ambos portanto favoráveis à inclusão do serviço de Telemensagem na carteira de serviços da empresa, visto que esse serviço foi o melhor classificado, isto é, considerado relativamente melhor, do que os demais, em presença da multiplicidade dos critérios.

A análise de robustez dos resultados obtidos indicou que, mesmo para valores de Tarifa superiores a R$ 4,00, ainda verificou-se indícios favoráveis à disponibilização do serviço de Telemensagem pela empresa.

O serviço de Telexograma, classificado em posição inferior ao serviço de Telemensagem, foi o segundo serviço da área telemática, em termos da receita auferida pela diretoria regional da empresa. Quanto à freqüência de utilização, o serviço de Telexograma também ocupou uma posição de destaque.

Restou saber se, com a inclusão do serviço de Telemensagem, haverá um acréscimo em freqüência e receita significativo para a empresa, ou se ocorrerá somente uma migração de outros serviços para o serviço de Telemensagem. De qualquer forma, tais acréscimos de freqüência de uso e de receita, uma vez testados e confirmados através de um estudo piloto, demonstrarão que existe necessidade de uma reestruturação do banco de serviços da empresa; essa

conclusão só não ficará evidente se o serviço for criado e não for utilizado. O importante sempre será a manutenção do cliente no ambiente da empresa e um atendimento às suas necessidades. Se o cliente de hoje necessitar de serviços mais rápidos e disponíveis a qualquer hora ou em qualquer lugar, a empresa precisa estar apta a detectar isto de modo a tentar atendê-lo cada vez melhor. A manutenção e a satisfação do cliente podem não estar sendo observadas mas, se perdem-se clientes, isto é geralmente bem visível.

O estudo aqui apresentado foi considerado efetivo no sentido de que agregou informação importante ao processo decisório da empresa, tendo indicado que esta deve seriamente considerar disponibilizar o serviço de Telemensagem para seus clientes, como resultado da análise do projeto inicial desse novo produto. O próximo passo a ser tomado pela empresa deveria ser elaborar e testar um protótipo o estudo piloto daquele serviço, de modo a obter-se uma análise mais apurada de seus possíveis impactos, o que poderá conduzir ao projeto final do mesmo. 3. Conclusões

Os problema de decisão encontrados na análise estratégica de alternativas são tipicamente problemas não-estruturados, abrangendo contextos decisionais em que nem os cenários e nem os critérios de decisão, alternativas ou agentes de decisão, são conhecidos a priori [TURBAN & ARONSON (1998)]. Mesmo em tal contexto os métodos do Apoio Multicritério à Decisão podem ser extremamente úteis, em termos de clarificação de vários aspectos do processo decisório.

Embora apenas dois dos métodos do Apoio Multicritério à Decisão tenham sido empregados no estudo de caso aqui relatado, existe, de um modo geral, uma ampla gama de métodos que sempre se pode tentar explorar em uma análise estratégica real. O Quadro 1 apresenta, em termos esquemáticos, os principais agrupamentos desses métodos. Nesse Quadro, os métodos ELECTRE III e IV enquadram-se na categoria de métodos discretos que lançam mão do conceito de superação, fazendo uma agregação sem um critério único de síntese e que, como já se disse, são métodos da escola francesa do Apoio Multicritério à Decisão.

Em síntese, justifica-se a utilização de métodos do Apoio Multicritério à Decisão na análise estratégica de alternativas pelos seguintes pontos essenciais:

1) Os métodos do Apoio Multicritério à Decisão permitem uma abordagem mais abrangente e realista dos problema complexos de decisão, notadamente os problemas não-estruturados, na medida em que tornam possível a modelagem de uma diversidade maior de fatores envolvidos no processo decisório. Para isto, tanto critérios quantitativos quanto qualitativos podem ser incluídos na análise.

2) A utilização da metodologia do Apoio Multicritério à Decisão na análise estratégica para lançamento de um novo produto tem como grande vantagem poder promover ou facilitar a comunicação e a integração entre as partes envolvidas nos processos decisórios.

3) O fato do enfoque do Apoio Multicritério à Decisão trabalhar com modelos onde as preferências dos vários agente de decisão (stakeholders) ficam claramente explicitadas permite uma maior organização e transparência do processo decisório, aumentando assim a sua credibilidade.

4) A metodologia de Apoio Multicritério à Decisão propicia uma maior compreensão, por parte dos atores envolvidos no processo decisório, das diversas dimensões do problema. Sendo assim, o modelo estabelecido inicialmente pode ser aprimorado com o decorrer do tempo, em função das discussões geradas durante a sua concepção e posterior utilização prática.

5) Finalmente, os métodos multicritério para apoio à tomada de decisão agregam um valor substancial à informação na medida em que não apenas permitem a abordagem de problemas considerados complexos e, por isto mesmo, não tratáveis pelos procedimentos intuitivo-empíricos usuais mas, também, auferem ao processo de tomada de decisão uma clareza e conseqüente transparência jamais disponível quando esses procedimentos – ou outros métodos de natureza monocritério – são empregados.

Agregação com critério único de síntese

Escola Americana

Análise Multiatributo de Decisões (métodos discretos)

Agregação sem critério único de síntese

Escola Francesa

AvaliaçãoMulticritério(priorização,seleção,classificação)

DescriçãoMulticritério

Métodos de superação

Otimização Multicritério(Programação Matemática Multiobjetiva)

OtimizaçãoVetorial

MétodosInterativos

Programação porMetas

Quadro 1 – Os grandes agrupamentos de métodos analíticos do Apoio Multicritério à Decisão

Sistemas de Apoio Multicritério à Decisão

Sistemas de Apoio Multicritério à Negociação

Projeto Multicritériode Sistemas

Referências

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